Tesis Albán Pozo

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL
PROPUESTA DE UN MODELO ORGANIZACIONAL PARA

EMPRESAS CONSTRUCTORAS DESDE UNA
PERSPECTIVA SOSTENIBLE BASADA EN EL MODELO
DE ECONOMÍA CIRCULAR.
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO
CIVIL MENCIÓN ESTRUCTURAS
HENDRY ESTEVAN POZO RIVERA

[email protected]
RICHARD STEEVE ALBÁN MEDINA

[email protected]
DIRECTOR: PhD. Carlos Fabián Ávila Vega

[email protected]
Quito, marzo 2022

II
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Richard Steeve Albán Medina y Hendry
Estevan Pozo Rivera, bajo mi supervisión.
DIRECTOR: PhD. Carlos Fabián Ávila

DIRECTOR DE PROYECTO
III
DECLARACIÓN
Nostros, Richard Albán y Hendry Pozo, declaramos bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de nuestra autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o
calificación profesional; y, que hemos consultado las referencias bibliográficas que se
incluyen en este documento.
A través de la presente declaración cedemos nuestros derechos de propiedad intelectual

correspondientes a este trabajo, a la Escuela Politécnica Nacional, según lo establecido por
la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional
vigente.
Richard Steeve Albán Medina Hendry Estevan Pozo Rivera

IV
DEDICATORIA
V
DEDICATORIA
VI
AGRADECIMIENTO
VII
AGRADECIMIENTO
VIII
CONTENIDO
CERTIFICACIÓN.................................................................................................................II
DECLARACIÓN.................................................................................................................III
DEDICATORIA..................................................................................................................IV
AGRADECIMIENTO...........................................................................................................V
CONTENIDO......................................................................................................................VI
ÍNDICE DE TABLAS..........................................................................................................X
ÍNDICE DE FIGURAS........................................................................................................XI
ÍNDICE DE ANEXOS......................................................................................................XIII
SIMBOLOGÍA Y SIGLAS...............................................................................................XIV
RESUMEN.........................................................................................................................XV
ABSTRACT......................................................................................................................XVI
PRESENTACIÓN...........................................................................................................XVII
CAPITULO 1.........................................................................................................................1
1 INTRODUCCIÓN.........................................................................................................1
JUSTIFICACIÓN..................................................................................................1
OBJETIVOS..........................................................................................................8
1.2.1 OBJETIVO GENERAL...................................................................................8
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...........................................................................8
ALCANCE.............................................................................................................8
METODOLOGÍA..................................................................................................8
IX
1.4.1 ETAPA 1: VERIFICACIÓN DE LA CARACTERIZACIÓN DE

LA PEQUEÑA Y MICROEMPRESA CONSTRUCTORA
ECUATORIANA...........................................................................................................8
1.4.2 ETAPA 2: ADAPTACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN

CONSTRUCTION ACORDE A LA CARACTERIZACIÓN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL DE LA
PEQUEÑA Y MICROEMPRESA CONSTRUCTORA ECUATORIANA
9
CAPÍTULO 2.......................................................................................................................11
2 MARCO TEÓRICO....................................................................................................11
LEAN PRODUCTION COMO FILOSOFÍA GENERAL DE PRODUCCIÓN

.........................................................................................................................................11
DESCRIPCIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION.....................11
2.2.1 CONCEPTO Y CARACTERIZACIÓN DE LAS PÉRDIDAS

EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN.................................................................12
HERRAMIENTAS DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION................13
2.3.1 JUST IN TIME (JIT) O JUSTO A TIEMPO................................................13
2.3.2 GEMBA KAIZEN O MEJORA CONTINUA..............................................15
2.3.3 TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) O GESTIÓN DE

LA CALIDAD TOTAL...............................................................................................17
2.3.4 LAST PLANNER O SISTEMA ÚLTIMO PLANIFICADOR.....................20
CULTURA ORGANIZACIONAL......................................................................27
2.4.1 VARIABLES DE CULTURA ORGANIZACIONAL..................................28
ORGANIZACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN..................................................30
CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS POR SU TAMAÑO DE ACUERDO

A SUS PERSONAS OCUPADAS Y VOLUMEN DE
VENTAS..........................................................................................................................32
X
CAPÍTULO 3.......................................................................................................................33
3 VERIFICACIÓN DE LA CARACTERIZACIÓN DE LA PEQUEÑA Y

MICROEMPRESA CONSTRUCTORA ECUATORIANA...............................................33
RESULTADOS DE VERIFICACIÓN................................................................34
3.1.1 GESTIÓN ORGANIZACIONAL.................................................................34
3.1.2 SISTEMAS DE INFORMACIÓN................................................................41
DISCUSIÓN DE VERIFICACIÓN....................................................................41
TIEMPO DE DURACIÓN EN PROYECTOS DE MICRO Y PEQUEÑA

EMPRESA.......................................................................................................................43
CAPÍTULO 4.......................................................................................................................46
4 ADAPTACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION ACORDE

A LA REALIDAD DE LA MICROEMPRESA Y PEQUEÑA EMPRESA
ECUATORIANA................................................................................................................46
PERSONAL TÉCNICO ACORDE AL VOLUMEN DE VENTAS

POR PROYECTO............................................................................................................48
4.1.1 ORGANIZACIÓN EN PROYECTOS MENORES A

$100,000.00..................................................................................................48
4.1.2 ORGANIGRAMA PARA PROYECTOS MAYORES A

$100,000.00 Y MENORES A $1’000,000.00.............................................................49
LAST PLANNER ADAPTADA.........................................................................52
4.2.1 PULL SESSION O PLAN MAESTRO ADAPTADA..................................52
4.2.2 SIX WEEK LOOK AHEAD O PLANIFICACIÓN

INTERMEDIA ADAPTADA.....................................................................................59
4.2.3 WEEKLY WORK PLAN O PLANIFICACIÓN SEMANAL

ADAPTADA...............................................................................................................65
XI
4.2.4 DAILY MEETINGS O PLANIFICACIÓN DIARIA

ADAPTADA 70
SUGERENCIA DE APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN

CONSTRUCTION PARA MODIFICAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.....................................................................................................73
CAPÍTULO 5.......................................................................................................................80
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..........................................................80
CONCLUSIONES...............................................................................................80
RECOMENDACIONES......................................................................................82
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................84
ANEXOS.............................................................................................................................88
XII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 3.1 Aspectos de la organización jerárquica...............................................................41
Tabla 3.2 Diagnóstico de planificación y control de proyectos...........................................42
Tabla 3.3 Ejemplo de Utilidad Mensual en Proyectos Menores a

$100,000.00 en el SERCOP.................................................................................................44
Tabla 4.1 Combinación de factor económico y tiempo en los proyectos

de construcción de pequeñas y microempresas...................................................................46
Tabla 4.2 Ventajas y desventajas de la organización funcional..........................................51
Tabla 4.3 Adaptación de la Pull........................................¡Error! Marcador no definido.
Tabla 4.4 Adaptación de Six Week Look Ahead o Planificación intermedia.....60
Tabla 4.5 Adaptación de Weekly Work Plan o planificación semanal...............................66
Tabla 4.6 Adaptación de Daily Meetings o reuniones de pie..............................................71
Tabla 4.7 Sugerencia de aplicación JIT............................¡Error! Marcador no definido.
Tabla 4.8 Sugerencia de aplicación de GEMBA KAIZEN¡Error! Marcador no

definido.
Tabla 4.9 Sugerencia de aplicación de TQM....................¡Error! Marcador no definido.

XIII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Herramientas de la filosofía Lean Construction asociadas a

variables de caracterización de Cultura Organizacional........................................................7
Figura 2.1 Esquema del proceso de producción..................................................................12
Figura 2.2 Pérdidas comunes en la construcción.................................................................13
Figura 2.3 Formato de Aplicación JUST IN TIME (JIT)....................................................14
Figura 2.4 Pasos a seguir del 5'S.........................................................................................16
Figura 2.5 Desperdicios en la construcción.........................................................................17
Figura 2.6 Trilogía de la calidad..........................................................................................18
Figura 2.7 Fases de la planificación de proyectos...............................................................21
Figura 2.8 Esquema de pensamiento Last Planner..............................................................22
Figura 2.9 Restricciones más comunes en el sector de la construcción..............................24
Figura 2.10 Variables de Cultura Organizacional...............................................................29
Figura 3.1 Clasificación por preferencia de construcción de las empresas.........................35
Figura 3.2 Clasificación por tamaño de las empresas constructoras...................................35
Figura 3.3 Personal en planta en las empresas....................................................................36
Figura 3.4 Frecuencia de empresas que realizan consultoría y construcción.........37
Figura 3.5 Profesionales en los equipos de planificación....................................................38
Figura 3.6 Profesionales en los equipos de control.............................................................38
Figura 3.7 Rangos de tiempo de duración de proyectos del SERCOP

menores a $100,000.00 entre enero-agosto 2018................................................................44
XIV
Figura 4.1 Organigrama de proyectos menores a $100,000.00...........................................49
Figura 4.2 Organigrama de organización funcional para proyectos

mayores a $100,000.00 y menores a $ 1’000.000.00...........................................................51
Figura 4.3 Manual general del Plan Maestro.......................................................................54
Figura 4.4 Manual General de la Planificación Intermedia.................................................60

XV
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Tabla de restricciones de la Planificación Intermedia..........................................89
Anexo 2 Entrevista de caracterización de micro y pequeñas empresas constructoras

ecuatorianas.........................................................................................................................91
Anexo 3 Proyectos del SERCOP menores a $100,000.00...................................................97
Anexo 4 Tabla de restricciones de la Planificación Intermedia modificada.....................108

XVI
SIMBOLOGÍA Y SIGLAS
EPP: Equipo de Protección Personal
INEC: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
ISO: International Organization for Standarization
ITE: Inventario de Trabajos Ejecutables
IVA: Impuesto al Valor Agregado
JIT: Just In Time
LC: Lean Construction PIB:
Producto Interno Bruto
PYMES: Microempresas
PMI: Project Management Institute
PPC: Porcentaje de Promesas Cumplidas SERCOP:
Servicio de Contratación Pública TQM: Total Quality
Management
XVII
RESUMEN
El presente proyecto de titulación es una propuesta de modelo organizacional que puede

aplicarse a empresas constructoras que realicen proyectos, enfocados a una perspectiva
sostenible, con diseños y criterios direccionados a la reflexión sobre el impacto ambiental
que genera la construcción y a su vez apoyándose en los principios de la Economía
Circular aplicados en un contexto en el que la ingeniería civil y sus procesos de
planificación y control de obras sean estudiados desde un punto de vista innovador y a su
vez impulsando el desarrollo sostenible.
La metodología de este proyecto de titulación, se basó en: la validación de la investigación

realizada en la Universidad Andina Simón Bolívar, “La Influencia del Liderazgo en el
Clima Organizacional, Análisis de la PYME Ecuatoriana”, la ratificación de información
del plazo de entrega de los proyectos de construcción provenientes del Servicio Nacional
de Contratación Pública (SERCOP), y la comprobación de la categorización de empresas
realizada por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC). Se corroboró mediante
una encuesta realizada a
20 pequeñas y microempresas constructoras ecuatorianas y se estudiaron las variables de
desarrollo de las pequeñas y microempresas.
Como resultados de la validación de información, se generaron organigramas acordes a la

gestión organizacional de la pequeña y microempresa ecuatoriana, así como la elaboración
de un manual de adaptación de la filosofía LC en matrices donde se identifica la
comparación de la filosofía LC original y la filosofía LC modificada. Además, se estudió la
incidencia de variables de cultura organizacional en la herramienta Last Planner de la
filosofía LC, mediante inferencias lógicas, que es el proceso de obtención de una
proposición mediante proposiciones previas.
La investigación realizada revalidó que el gerente general de las pequeñas y microempresas

tiene una importante incidencia en la gestión y clima organizacional.
XVII
I
ABSTRACT
This project is a study of the incidence of organizational culture variables in the Lean
Construction (LC) philosophy applied to small and micro-Ecuadorian construction
companies. Because it is necessary that civil engineering and its processes of planning and
control of works be studied from the point of view of the social sciences, in this case the
organizational psychology. So that small and micro- Ecuadorian construction companies
have a tool adapted to their resources to reduce construction losses.
The methodology of this project was based on: the validation of the research carried out at
the Andina Simón Bolívar University, "The Influence of Leadership in the Organizational
Climate, Analysis of the Ecuadorian SME". The ratification of information on the delivery
period of the construction projects coming from the National Service of Public Contracting
(SERCOP), and the verification of the categorization of companies carried out by the
National Institute of Statistics and Censuses (INEC). The validation was carried out by 20
small and micro Ecuadorian construction companies.
As a result of the validation of information, organizational charts were generated according

to the organizational management of the small and micro-Ecuadorian companies, as well
as the preparation of a manual for adapting the LC philosophy in matrices where the
comparison of the original LC philosophy and the LC philosophy modified. In addition,
the incidence of organizational culture variables was studied in the Last Planner tool of the
LC philosophy, by means of logical inferences, which is the process of obtaining a
proposition through previous propositions.
The research carried out confirmed that the general manager of small and micro enterprises
has an important impact on the management and organizational climate.
XIX
PRESENTACIÓN
El Capítulo 1 corresponde a la introducción, en donde se justifica este trabajo, los objetivos

que motivaron a realizarlo y el alcance del mismo.
En el Capítulo 2 referente al Marco Teórico, se establecen las herramientas de la filosofía

Lean Construction desarrolladas por diferentes autores en Latinoamérica en años
anteriores. Asimismo, se escudriñan las variables de cultura organizacional que serán
manejadas en posteriores capítulos.
El Capítulo 3 corresponde a la validación de la caracterización de pequeñas y

microempresas constructoras ecuatorianas, en base a investigaciones realizadas en el país,
para revalidar su información y responder a las variables de gestión organizacional y
sistemas de información que tienen un importante impacto en el desarrollo de las empresas.
El Capítulo 4 concierne a la propuesta de organigramas acorde a los recursos de las

pequeñas y microempresas constructoras ecuatorianas, así como la adaptación de la
filosofía LC de acuerdo a los recursos reflejados en los organigramas. Además, el estudio
de la incidencia de variables de cultura organizacional en la herramienta de LC, Last
Planner.
El Capítulo 5 contiene conclusiones obtenidas a partir del desarrollo del trabajo, así como
recomendaciones de posteriores investigaciones.
1
CAPITULO 1
1 INTRODUCCIÓN
JUSTIFICACIÓN
Este trabajo de titulación propone establecer relaciones entre las variables de

caracterización de cultura organizacional y la filosofía Lean Construction (LC), para
adaptar sus procesos de optimización de uso de recursos en la planificación de pequeñas
empresas y microempresas de construcción ecuatorianas.
El sector de la construcción es uno de los más importantes en la economía nacional, ya que

durante los últimos 10 años ha representado alrededor del 10% del PIB y el quinto de
mayor participación en el empleo nacional (7.1%) (INEC, 2015).
En algunas industrias se han aplicado procesos innovadores en la gestión de la producción,

mientras que en la construcción estos cambios han sido de menor impacto (Correa, 2014).
En el caso específico del Ecuador los constructores no han manifestado un interés
sistemático por introducir nuevas tecnologías en los procesos constructivos, lo cual los ha
condenado a continuar bajo esquemas tradicionales al momento de ejecutar sus obras. La
cultura de todos los actores de la industria de la construcción se encuentra estandarizada
sobre la base de los sistemas antiguos poco eficientes, afectando directamente a la
productividad y rentabilidad de los procesoes constructivos (adaptado de Crespo, 2015).
Se puede decir que en general, esta problemática se visibiliza en todos los sectores de la
industria de la construcción tanto a nivel nacional como internacional. A pesar que la
construcción es de gran importancia en el desarrollo de los países, no ha podido adoptar ni
generar innovaciones que otras industrias han producido y han aplicado (Aguirre y
Mayorga, 2016), en lo referente a sus procesos de planificación con miras a optimizar sus
procesos de producción. Una de las razones, quizá puede esconderse en el hecho de que
cada proyecto de construcción es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para
crear productos únicos (Lledó y Rivarola, 2007). Esta característica muy particular de
los productos de la
2
construcción marca un entorno de planificación y ejecución diferente a los que se ejecutan

en otras industrias (Howell, 1999).
A pesar de esta variabilidad, es de mucha importancia buscar mecanismos de optimización

que permitan dar solución a problemas de desarrollo y optimización de los procesos
propios de la industria de la construcción. En este contexto es necesario discutir la filosofía
Lean Construction traducida al español como “Construcción sin Pérdidas” (Buleje, 2013).
LC tiene su origen en Japón, después de la Segunda Guerra Mundial cuando la industria
Ford, creadora de las cadenas de producción moderna, empezó a perder mercado porque su
filosofía de producción inflexible, tanto en el funcionamiento de la maquinaria como la
mentalidad de sus trabajadores, dejó de entender las necesidades de sus clientes. En los
años 50, Taiichi Ohno, el ingeniero que coordinaba la planta de producción de Toyota,
optó por la estrategia de reducir o eliminar stock con el objetivo de no sufragar con costes
que identificó como innecesarios. Es conocido como el movimiento Just In Time (JIT) o
Justo a Tiempo, por tal razón se considera al JIT como el inicio de la nueva filosofía de
producción Lean Production, pero cuyos beneficios e ideales se los continúa aplicando
hasta el momento (Puipgelat, 2012); (Shenoy, 2018).
Mientras Ohno desarrollaba la filosofía Lean Production en Toyota, Juran, Feigenbaum y

Deming instauraron la gran explosión de la calidad en Japón a partir de 1955. La llamaron
el control de la calidad total o Total Quality Management (TQM) (Cubillos y Rozo, 2009).
Lean Production al ser una filosofía general de producción adoptó normas de conducta
japonesas. Gemba Kaizen es un término japonés que significa “mejora continua en el lugar
de trabajo”. En el año 1986 Masaaki Imai, en su libro “Kaizen, la clave del éxito
competitivo de Japón” realiza una recopilación y adaptación al campo de la gestión
operativa. Posteriormente, algunos autores identificaron la relación directa entre los
propósitos de Kaizen y Lean Production, es decir la reducción de mudas y desperdicios
(Suárez y Ramis, 2010).
3
Glen Ballard en 1992 en su tesis doctoral desarrolló el tema “The Last Planner System of
Production Control” basado en principios Lean Production, cuyo objetivo principal es dejar
de gerenciar recursos y empezar a gerenciar un grupo de personas con distintas habilidades
y conocimientos que permiten planificar y controlar con la mayor cantidad de variables
contempladas (Sanchis. 2013).
En el año de 1993 gracias al impulso de Last Planner System, es adaptada la filosofía

general de producción sin pérdidas a la construcción por parte de Lauri Koskela, debido a
que se realizaron estudios en los que las pérdidas económicas en los proyectos de
construcción se encontraban entre el 10% y el 20% de los costos totales de un proyecto, y
se tomó la decisión de mejorar la gestión en imperfecciones del diseño, ineficiencias de la
fase constructiva y la mala calidad de materiales suministrados. En el mundo Lean
Production sigue mejorando día a día, al contrario de la filosofía Lean Construction que a
lo largo de los años ha mantenido sus principios rectores utilizando las herramientas del
Lean Production, como: Last Planner System, JIT, TQM y Gemba Kaizen (Puipgelat,
2012); (Shenoy, 2018).
Las investigaciones internacionales acerca de las herramientas Lean Construction se han

basado en estudios particulares de caso, implantando la filosofía LC en empresas privadas
y sector público, así por ejemplo: Tortosa, Álvarez y Pellín (2015), Vanegas (2013),
Saavedra (2018), Abarca (2018), Valenzuela (2018), Karpowicz (2018), Emuze, Monyane
y Awuze (2017), etc. Además, las publicaciones emitidas en artículos científicos (Cano,
Delgado, Botero y Rubiano, 2015), brindan una guía de que es lo que falta por hacer en la
filosofía Lean Construction en el cotexto latinoamericano y mundial.
Cano et al. (2015) afirmaron que existen situaciones que se oponen a una adecuada
implementación de la filosofía. El grupo de especialistas concluyó que la resistencia al
cambio, los problemas culturales, y la falta de entendimiento de la filosofía LC, son
factores contrarios al éxito de la utilización de la filosofía sin pérdidas. El grupo de
especialistas sugirió que se sigan realizando estudios que aporten a identificar aspectos
estructurales para evualuar la madurez de la aplicación de la filosofía, para contribuir al
fomento de LC como filosofía y como estrategia competitiva de la construcción.
4
En el Ecuador se han realizado dos proyectos de titulación de pregrado y dos de postgrado

utilizando la filosofía LC.
 En el año 2012, Bodero y Cabrera elaboraron un “Diseño de un Sistema de Control

de Gestión aplicando Reingeniería de Procesos y LC al área de Proyectos en una
empresa que se dedica a la Construcción de Obras Civiles”. En el estudio se incluye
una propuesta de implementación del Sistema Último Planificador o Last Planner
System a una obra piloto. Los resultados de la inmersión de la herramienta LC a la
institución refleja que tiene buenos efectos monetarios porque el transporte tiene
mejor logística, se redujeron las esperas, los reprocesos disminuyeron debido a que,
al contar con todos los requerimientos para su trabajo, los subcontratistas pueden
ejecutar sus tareas. Pero estos beneficios no se hubiesen logrado si la empresa
piloto no instauraba un marco institucional de procesos y mecanismos de medición.
 En el año 2013 y 2015 se realizaron estudio de pérdidas en la construcción y
mediante la filosofía Lean Construction, proveer consejos que permitan mejorar la
utilidad de los proyectos.
 En el año 2014, Correa Ordóñez realizó el “Análisis y Aplicación del Sistema Lean
Construction en la Construcción de Viviendas en el Ecuador”. El caso de estudio se
centró en construir dos viviendas con las mismas características, la una fue
elaborada con el proceso de planificación y control tradicional, mientras que la otra
se utilizaron conceptos LC, como el muestreo de trabajo, cálculo de indicadores,
toma de decisiones y aplicación del Sistema Último Planificador o Last Planner
System. Los resultados demostraron que aplicando las herramientas LC se obtiene
un ahorro del 15% en la construcción. Este estudio provee un importante manual de
uso de la filosofía Lean Construction, pero solo aplicado a viviendas, mas no una
propuesta genérica de implementación de la filosofía LC.
A nivel nacional se realizó una investigación sobre “La Influencia del Liderazgo en el
Clima Organizacional, Análisis de la PYME Ecuatoriana”, en la que Mildred Chávez
(2013) estableció las variables que influyen en el desarrollo de las PYME,
5
como es su gestión organizacional e identificar el Perfil del Empresario PYME. Al final se

realizaron proposiciones acerca del estilo de dirección de liderazgo y su influencia en el
clima organizacional, así como los métodos de caracterización del clima organizacional
que más se acerca a medir la realidad del clima de las PYME ecuatorianas.
Es todo lo que se pudo recopilar en cuanto a investigaciones acerca de la filosofía LC

estudiadas en el Ecuador y cultura organizacional de micro y pequeñas empresas. Los
proyectos de titulación realizados acerca de LC en el pasado, se centraron en el muestreo
de desperdicios en ciertos proyectos de construcción, mas no un aporte de sugerencia de
uso de la filosofía LC para cierto tipo de empresas.
Conceptualmente la aplicación de LC es sencilla, los pasos a seguir para la implementación

se reúnen en: (Koskela, 1992); (Correa, 2014).
 Realizar la medición indirecta de productividad

 Tabular las mediciones
 Identificar el tiempo dedicado a lo que no agrega valor
 Analizar la información y propuestas
 Aplicar soluciones
Estos pasos que definen el marco conceptual de trabajo de LC son llevados a la práctica
con las herramientas de planificación que se listan a continuación: (1) Just In Time, (2)
Gemba Kaizen, (3) Total Quality Management y (4) Last Planner (García, 2012). Last
planner o último planificador es la herramienta principal y además en la que se apoyan las
demás, que cuenta con sub-herramientas para ejecutar la planificación continua en todas
las etapas del proyecto de construcción (Think, 2017).
Por otro lado, se argumenta que la estructura organizacional dentro de la industria de la

construcción está integrada jerárquicamente desde gerente o administrador de la obra hasta
el operario que realiza las tareas más simples, con diferentes responsabilidades dentro del
proceso constructivo.
6
El desempeño de la estructura organizacional jerárquica, propia de la industria de la

construcción, depende en gran medida de dos variables: (1) La manera como se establecen
los procesos de planificación (e.g. LC) para cumplir de manera eficiente y eficaz el
proceso de producción (Correa, 2014), y (2) variables culturales internas y externas a la
organización que determinan el accionar de cada uno de los actores del proceso (Gibson,
Donnelly, Ivancevich y Konopaske, 2006).
En este contexto, la pregunta que surge intuitivamente y que guía a este proyecto de
titulación hace referencia a la manera ¿cómo el comportamiento organizacional de las
pequeñas y microempresas constructoras ecuatorianas inciden en los principios y
estrategias de planificación establecidas en LC? La pregunta adquiere mayor sentido si se
trata, como se ha dicho en párrafos anteriores, de establecer un esquema de introducción
y/o adaptación de los principios de LC que nacieron en el entorno de la industria
automotriz de Japón, a un entorno y cultura laboral aparentemente opuesta.
Esta incidencia necesita un estudio en las pequemas y microempresas constructoras, de su

cultura organizacional, que es el estudio sobre como los individuos y grupos actúan en las
organizaciones, y que aporta un conjunto útil de herramientas para comprenderlo y
analizarlo (Gibson et al., 2006). El primer nivel corresponde a: observar la conducta, y
entender la complejidad de las relaciones interpersonales. El siguiente nivel, es valioso
para la eficiencia de las empresas porque examina las dinámicas de las relaciones dentro de
pequeños grupos. Por último, las organizaciones también se administran como sistemas
integrales con relaciones interorganizacionales (Newstrom y Guzmán, 2011). Se
corroborrará la información de tendencia sugerida por Mildred Chávez y el grupo Great
Place to Work a partir de una entrevista personal con un grupo de empresas. A partir de los
resultados se podrá inferir y discutir como las empresas trabajan en la elaboración de sus
proyectos y proveer una herramienta llamada LC adaptada a la cultura organizacional
ecuatoriana.
Del análisis preliminar realizado y de la revisión bibliográfica existente, la Figura 1.1, es

el resultado de las variables de caracterización de cultura organizacional
7
vinculadas a las herramientas LC y que representan la incidencia de cada variable en las

herramientas del Last Planner.
Figura 1.1 Herramientas de la filosofía Lean Construction asociadas a

variables de caracterización de Cultura Organizacional
Realizado por: Álvaro Tipán J.
La propuesta de este proyecto de titulación es adaptar la filosofía LC al contexto

sociocultural ecuatoriano. El trabajo se enfocará en verificar la caracterización de la
pequeña y microempresa de construcción de investigaciones previas realizadas en el país,
con el objetivo principal de contribuir en el entendimiento de la incidencia del conjunto de
variables que definen cultura-organizacional en la implementación de la filosofía LC en el
Ecuador, y como resultado, obtener una adaptación de las herramientas LC acorde a los
recursos de la pequeña y microempresa constructora ecuatoriana.
8
OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Estudiar las relaciones existentes entre las variables de caracterización de cultura

organizacional y la filosofía LC.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Entender la filosofía Lean Construction y su aplicación en el Ecuador.

 Entender las variables de caracterización de cultura organizacional en empresas
pequeñas y microempresas dedicadas a la construcción.
 Incorporar variables de caracterización de cultura organizacional en la filosofía
Lean Construction.
ALCANCE
Este proyecto de titulación se limita a realizar un estudio de empresas cuyo volumen ventas anuales
son menores a $1’000.000,00 en el Ecuador.
METODOLOGÍA
1.4.1 ETAPA 1: VERIFICACIÓN DE LA CARACTERIZACIÓN DE LA
PEQUEÑA Y MICROEMPRESA CONSTRUCTORA ECUATORIANA
Se verificó la información de la investigación realizada por Mildred Chávez (2013) y su

estudio de la influencia del liderazgo en el clima organizacional de las PYMES. También
se comprobó la información otorgada por el INEC con respecto a la categorización de
empresas por su tamaño. Además, la información obtenida del SERCOP de los plazos de
entrega de proyectos de construcción menores a
$100.000,00 sirvió para verificar los tiempos de ejecución de proyectos que de acuerdo a la
clasificación del INEC son los de mayor frecuencia en estos tamaños de empresas.
Mediante una entrevista personal al gerente general de 20 pequeñas y microempresas
constructoras se identificaron las variables que inciden en el desarrollo de toda empresa,
como fueron: la gestión organizacional y los sistemas de información.
Paso 1: Diseño del instrumento.

9
Actividad 1.1: Revisión de literatura relacionada con caracterización de

empresas constructoras en países latinoamericanos.
Actividad 1.2: Diseño del instrumento o encuesta a partir del documento “Diagnóstico
sobre la Planeación y Control de Proyectos en las PYMES de Construcción” (González,
Solís y Alcudia, 2010).
Paso 2: Prueba piloto de la encuesta.
Actividad 2.1: Identificación de errores.
Actividad 2.2: Adición o sustracción de preguntas adaptadas a los objetivos del

proyecto técnico.
Paso 3: Aplicación del instrumento y recolección de datos.
Actividad 3.1: Entrevista personal al gerente general, de cada una de las 20 empresas
seleccionadas.
Actividad 3.2: Recopilación de respuestas en el software utilizado (Excel).
Actividad 3.3: Procesamiento de la información.
Paso 4: Análisis de verificación de caracterización y discusión de resultados.
Actividad 4.1: Discusión del procesamiento de datos e interpretación de resultados.
1.4.2 ETAPA 2: ADAPTACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION

ACORDE A LA CARACTERIZACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
DE LA PEQUEÑA Y MICROEMPRESA CONSTRUCTORA ECUATORIANA
Paso 1: Propuesta de organización de recurso humano en proyectos de construcción de

pequeñas y microempresas.
Actividad 1.1: Se generaron organigramas de acuerdo a los datos obtenidos de la

caracterización de la gestión organizacional, para proyectos menores y mayores a
$100.000,00
Paso 2: Adaptación y sugerencia de aplicación de las herramientas de la filosofía Lean

Construction
10
Actividad 2.1: Se adaptó la herramienta Last Planner de acuerdo a los organigramas

propuestos.
Actividad 2.2: Se utilizaron inferencias lógicas para justificar la incidencia de

variables de cultura organizacional en la modificación de la filosofía Lean Construction.
Actividad 2.3: Se elaboró un manual de sugerencia de aplicación de las herramientas:

JIT, Gemba Kaizen y TQM.
11
CAPÍTULO 2
2 MARCO TEÓRICO
ESTADO DEL ARTE
Lean es un término en inglés que su acepción para nuestros fines se define como “sin
pérdidas” o magra (Puigpelat, 2012). Desarrollada por el ingeniero Taiichi Ohno en Toyota
en su línea de producción. De ahí el nombre de Lean Production (Womack, Jones y Roos,
1990).
Para explicar el porqué Lean Production es una filosofía general de producción, mas no tan
solo un método de producción, se recurre a la Real Academia Española, para encontrar sus
acepciones: (RAE, 2018)
1.1.1.1 Método es un procedimiento que se usa en las ciencias para hallar la verdad y
enseñarla.
1.1.1.2 Filosofía es un conjunto de saberes que busca establecer, de manera racional, los
principios más generales que organizan y orientan el conocimiento de la realidad, así
como el sentido del obrar humano.
Por lo tanto, Lean Production no es un conjunto de herramientas ni un procedimiento para

conseguir un producto terminado, sino una forma de pensar.
Lean Production es una filosofía de producción cuyas verdades, reglas, normativas o

doctrinas fundamentales son las que se pueden basar los principios operativos de la
organización (Heim y Comptom, 1992).
DESCRIPCIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION
En el año de 1992, Lauri Koskela aplica la filosofía Lean Production a la construcción en

su estudio “Application of the New Production”, en el que analiza la implicación de los
nuevos enfoques de producción en la industria de la construcción. Comparte fundamentos
como: (Botero y Álvarez, 2004)
1.1.1.3 Idealizar a la producción y sus operaciones como procesos.

12
1.1.1.4 Existe un flujo de materiales o información desde la materia prima hasta el bien
elaborado.
1.1.1.5 En este flujo el material es procesado, inspeccionado, se encuentra estacionado o
es transportado.
1.1.1.6 Los procesos son las conversiones de la producción, a su vez que los
transportes, esperas e inspecciones son los flujos de la producción.
Figura
 2.1 Esquema del proceso de producción.
Ingresan los
Ingresa el resultado de la primera
materiales
transformación
Transporte Espera PROCESO Espera PROCESO B Inspección
Inspección Transporte
A
Ingresan los Resultado de laResultado de la segunda

materiales primera transformacióntransformación

Fuente: Botero y Álvarez, 2004.
En la Figura 2.1 los cuadros sombreados representan las actividades de flujos, que no
agregan valor, en contraste con las conversiones.
El objetivo de la propuesta de producción de Lauri Koskela, es hacer más eficientes las

actividades de transformación que agregan valor, reduciendo o eliminando las pérdidas,
logrando mayor productividad en la construcción (Botero y Álvarez, 2004).
2.2.1 CONCEPTO Y CARACTERIZACIÓN DE LAS PÉRDIDAS EN

PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
La filosofía LC busca solucionar problemas que se producen en la obra, calculando el

desempeño de los proyectos, mediante: la medición de pérdidas, tiempo de ciclo y
variabilidad del proyecto (Correa, 2014).
Pérdida es toda aquella actividad que tiene un costo pero que no le agrega valor al producto
final (Galarza, 2011). Los principales motivos de pérdidas en la productividad están
clasificados en siete categorías graficadas en la Figura 2.2.
13
Figura 2.2 Pérdidas comunes en la construcción

Fuente: Serpell, 2002.
HERRAMIENTAS DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION
La filosofía LC cuenta con cuatro herramientas que permiten comprenderla y aplicarla en

una organización. Estas son: 1) Just In Time, (2) Gemba Kaizen, (3) Total Quality
Management y (4) Last Planner (García, 2012). Last planner o último planificador es la
herramienta principal y además en la que se apoyan las demás, que cuenta con sub-
herramientas para ejecutar la planificación continua en todas las etapas del proyecto de
construcción (Think, 2017).
2.3.1 JUST IN TIME (JIT) O JUSTO A TIEMPO
El movimiento JIT fue la herramienta que marcó el inicio de la filosofía Lean Production
en las fábricas de producción de Toyota en Japón (Puigpelat, 2012). Esta filosofía tiene
como objetivo reducir todo lo que sea desperdicio en las
14
actividades de: compras, elaboración, distribución y apoyo a la fabricación (Correa, 2014).
Para poder aplicar el JIT, la empresa requiere realizar un cambio de mentalidad en el que
cuente con la disciplina necesaria, para lograr una cultura organizacional basada en la
calidad, mejora continua y elasticidad al cambio, que involucra a todos los actores de la
manufactura (Correa, 2014).
2.3.1.1 OBJETIVOS DEL JUST IN TIME (JIT)
 Atacar los problemas fundamentales

 Eliminar despilfarros
 Buscar la simplicidad
 Establecer sistemas para identificar problemas (Correa, 2014).
2.3.1.2 APLICACIÓN DEL JUST IN TIME (JIT)
No existe un solo método de aplicación de la herramienta JIT, porque su naturaleza es que

siga evolucionando acorde a las necesidades e ingenio de la empresa. Pero, mientras se
cumplan los objetivos del Just In Time, las operaciones serán correctas. La Figura 2.3
establece un ejemplo de aplicación.
Figura 2.3 Formato de Aplicación JUST IN TIME (JIT)
Objetivo Planificación Acción
Reducir el transporte de Se planifican los recursos cada Se evitará contratar un

material y eliminar inventarios seis semanas en la planificación bodeguero técnico,
de recursos intermedia. porque los recursos ya no
Un empleado se encargará de estarán apilados
registrar la entrada y salida de eternamente. Sino
materiales. controlados cada seis
semanas.

15
El segundo objetivo del JIT establece eliminar despilfarros, que quiere decir eliminar
actividades que no generan utilidad (Figura 2.1). Acortando el tiempo de transformación
de materia prima, mejorando costos y complaciendo la satisfacción del cliente.
2.3.1.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL JUST IN TIME (JIT)

2.3.1.3.1 VENTAJAS
 La ventaja principal por lo que se debe utilizar el JIT es que permite reducir
desperdicios de materiales permitiéndole a la empresa tener menores perdidas
económicas y ser amigables con el medio ambiente.
 El producir lo estrictamente necesario, permite que los procesos sean ordenados
(Correa, 2014).
2.3.1.3.2 DESVENTAJAS
 En caso de gran demanda, al evitar inventarios, podrían faltar materiales y no se

cumplirían tiempos establecidos.
 Dependencia con el proveedor de suministro de materiales (Correa, 2014).
2.3.2 GEMBA KAIZEN O MEJORA CONTINUA
El Kaizen es una filosofía japonesa que puede ser entendida como una serie de principios
que permiten mejorar en el trabajo, vida social o vida de familia. Gemba a su vez significa
lugar de trabajo. Es decir que el Gemba Kaizen es el conjunto de principios que permiten
mejorar el desempeño laboral (Suárez y Dávila, 2011).
2.3.2.1 PRINCIPIOS RECTORES DEL GEMBA KAIZEN
El Gemba Kaizen contiene una serie de principios rectores que son establecidos para
conducir un cambio en la organización: (Suárez y Dávila, 2011)
 Kaizen empresarial, que permitirá cumplir con la estrategia organizacional

(políticas y objetivos), abarcando a todos los miembros de la empresa (directivos y
empleados).
 Kaizen grupal, orientado a los equipos de corrección que buscan la solución a los
problemas que ocurren a diario.
16
 Kaizen individual, donde las propuestas de mejora para la solución de

problemas surgen de los empleados que laboran en esa área de trabajo
2.3.2.2 TÉCNICAS DEL GEMBA KAIZEN

2.3.2.2.1 LAS 5’S
Las 5’S son cinco palabras en japonés que representan el camino para llegar a formar una
plataforma de calidad en la empresa, cuyas limitantes de implementación son los factores
culturales del entorno laboral (Suárez y Dávila, 2011). La técnica 5’S además de
administrar las herramientas, materiales y maquinarias, modifica la estructura
organizacional de la empresa para la toma de decisiones en cuanto a personal
administrativo y operativo. Es decir, permite administrar los recursos de la empresa.
La Figura 2.4 describe el esquema mental a seguir en el Gemba Kaizen, para conseguir la
mejora cotinua autodisciplinada.
Figura 2.4 Pasos a seguir del 5'S
GEMBA
KAIZEN
SHITSUKE:
Auto disciplina.
SEIKETSÚ: Todos iguales siempre.
Todos deben vestir el EPP.
SEISO: Limpieza del espacio físico, herramientas y

maquinaria
SEITO: Ordenar los recursos necesarios
SEIRI: Separar lo necesario de lo innecesario.

Fuente: Correa, 2014.
17
2.3.2.2.2 ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS
La Figura 2.5 representa siete tipos de desperdicios identificados por el Gemba Kaizen, los
mismos que deben ser reconocidos para poder ser eliminados.
Figura 2.5 Desperdicios en la construcción

Fuente: Suárez y Dávila, 2011.
2.3.3 TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) O GESTIÓN DE LA CALIDAD

TOTAL
La satisfacción del cliente, se la logra mediante un producto con buena calidad. La gestión
de la calidad total se la logra con políticas internas de la empresa o con políticas externas
manejadas por entidades de control mediante la aplicación de la norma ISO-9001.
18
La calidad es el valor intangible de los productos y se obtiene al cumplir con los

requerimientos o al satisfacer las exigencias del consumidor. La gestión de la calidad total
significa que esta no sucederá al azar, sino que debe ser planificada.
2.3.3.1 TÉCNICAS DEL TQM
Las tres aristas de la calidad son (Figura 2.6): (Correa, 2014)
 Planificar la calidad es identificar a quien va dirigido el producto, sus necesidades,

crear y elaborar el producto con procesos adecuados que cumplan requerimientos y
que no generen exagerados desperdicios.
 Controlar la calidad es tomar datos de la satisfacción que generó el producto y
optimizar procesos.
 Mejorar la calidad es corregir deficiencias.
Figura 2.6 Trilogía de la calidad
Planificar
Controlar la calidad
la calidad
Mejorar
la calidad
Satisfacción del cliente

El denominador común que tienen las tres herramientas de Lean Construction

descritas en anteriores subcapítulos (JIT, Gemba Kaizen y TQM) es la recolección
19
de datos, análisis y toma de decisiones. Se presenta a continuación un modelo de muestreo

de trabajo.
2.3.3.2 MUESTREO DE TRABAJO
Consiste en numerosas observaciones a las cuadrillas de trabajo mientras realizan una

determinada labor en su sito de trabajo. El muestro de trabajo es una medición indirecta de
la productividad a través de la diferenciación de la utilización de los distintos tiempos:
(Crespo, 2015)
 Tiempo cronológico, es la duración de una actividad desde su inicio hasta su

consumación. En este tipo de tiempo se calculan los días sin distinguir cuánto de
ese período es destinado exclusivamente al trabajo. Por ejemplo, se considera una
semana tiene siete días, cuando en realidad no se trabajan los siete.
 Tiempo productivo (TP), es el tiempo empleado en las actividades que agregan
valor.
 Tiempo contributivo (TC), tiempo destinado a las actividades de apoyo para
ejecutar los trabajos que agregan valor.
 Tiempo no contributivo (TNC), tiempo dirigio en cualquier actividad que no
agregue valor al producto, es decir tiempo de ocio en el trabajo.
El muestreo de trabajo debe realizarse bajo los siguientes parámetros: (Crespo, 2015)
 Las mediciones deben realizarse de forma aleatoria.

 Registrar anotaciones cualitativas de factores subjetivos que se evidenciaron en
cada medición: clima, fecha y hora de medición.
 Realizar el análisis estadístico correspondiente a los tiempos productivos,
contributivos y no contributivos cuyos promedios y desviaciones estándar
determinen el nivel de productividad de cada una de las tareas de construcción.
 Trabajar para disminuir los tiempos contributivos y eliminar los no contributivos.
20
2.3.4 LAST PLANNER O SISTEMA ÚLTIMO PLANIFICADOR
Según la American Management Association, la planificación consiste en “determinar lo

que se debe hacer, cómo se debe hacer, qué acción debe tomarse, quién es el responsable
de ella y por qué”. Acorde a esta definición se observa que la planificación consta de tres
fases: planeamiento, programación y control.
 El planeamiento busca determinar el alcance del proyecto conociendo las

condiciones generales en las que se va a desarrollar la construcción. Luego se
trazan los hitos para poder establecer un plan de trabajo. Como tercer paso se debe
determinar las relaciones existentes entre las actividades para poder relacionarlas
entre si.
 La programación evalúa los planes de trabajo escogidos, calculando el tiempo total,
costo y recursos que serán necesarios para cumplir con las metas del proyecto.
 El control da una vigilancia a la ejecución del proyecto con el fin de obtener
información sobre lo que realmente está pasando en el proyecto (Díaz, 2007).
La Figura 2.7 presenta las fases de planificación del proyecto.
“Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema

tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana” (Baca, 2001, p. 2).
La planificación tradicional utilizada se basa en el concepto de transformación, de materia

prima a productos elaborados. Los recursos se asignan a las actividades programadas, pero
no se reflexiona que hay actividades que no podrán ser realizadas, aunque estén
programadas porque no se toman en cuenta en ese esquema mental, las incertidumbres del
proceso de transformación.
21
Figura 2.7 Fases de la planificación de proyectos
Programación:
-Recursos
-Estimación
tiempo-costo
Control:
-Programas e
Planeación: informes -Sistema de
-Alcance control
-Análisis de la
-Análisis
gestión
-Ordenamiento
-Informe de
resultados
Planificación
de proyectos

Fuente: Díaz, 2007.
De esta manera la planificación de la construcción cuenta con varios obstáculos, como

son: (Díaz, 2007)
 La planificación se ampara en la experiencia de solamente un profesional.

 La gestión descuida el largo plazo y solamente se enfoca en el corto plazo.
 No se mide el desempeño obtenido.
 No se analizan los errores en la planificación, ni el origen de su ocurrencia.
El Last Planner o Sistema Último Planificador divide en tres subconjuntos lo planificado

en el proyecto: lo que se debería hacer, lo que se puede hacer y lo que en realidad se hará
(Figura 2.8). La diferencia del tamaño de cada conjunto se debe a la cantidad de
actividades planificadas, versus las que pueden ser realizadas y contra las actividades que
en realidad se ejecutarán. Los subconjuntos de dirección de proyectos cuentan con cuatro
técnicas para planificar y controlar las construcciones, llamadas: pull session, six week
look ahead, weekly work plan y daily meetings.
22
Figura 2.8 Esquema de pensamiento Last Planner
Debería Debería:
¿Qué se debería hacer para cumplir con las metas
estipuladas en la fase de planificación?
Puede
Puede:
¿Qué actividades son posibles de realizar la siguiente
semana?
Hará:
Hará El último planificador asgna responsables y establece
tiempos.

Fuente: Díaz, 2007.
2.3.4.1 PULL SESSION O PLAN MAESTRO
Pull Session consiste en generar un proceso de planifación en sentido contrario al

convencional. Es decir, se planifica de fin a inicio del proyecto. En este nivel se genera una
estructura de ejecución de lo que se “debe hacer” en el proyecto de acuerdo a la Figura 2.8.
El esquema de ejecución de la herramienta es:
 Prerequisito: El equipo de planificación debe llevar realizada la planificación y

determinado el presupuesto del proyecto.
 Se convoca a la reunión a: gerente general, planificador, último planificador,
subcontratistas, residente de obra, diseñadores y facilitador de la reunión.
 En papelógrafos pegados en una pared y con la ayuda de "posts" se inicia la
planificación desde la última actividad a ejecutarse. Se intentará que cada
subcontratista tenga un color distinto de post como resultado de esta actividad se
consigue el denominado Plan Maestro.
 El proceso continúa para dar una respuesta (¿Qué actividades deben ejecutarse
previamente?) a los requerimientos de ejecución de cada
23
actividad, siendo lo más importante la identificación de las actividades que deben

ejecutarse con antelación a la que está siendo tratada.
 Como resultado del paso anterior se debe escribir en el post: (1) nombre de la
actividad, (2) actividad o actividades que la preceden y (3) el responsable de
ejecutarla.
 La planificación continúa bajo esta metodología hasta alcanzar la primera actividad
del diagrama de red.
 Finalmente se debe compilar todos los comentarios de los participantes en una
reunión posterior de negociación en la que se conseguirá como resultado el
concenso en cuanto a los responsables y secuencia de ejecución de actividades.
Es decir, la Pull Session tiene como detalle innovador que se deja de administrar
actividades, y se empieza a administrar un grupo de personas, estableciendo un
compromiso en el talento humano, al ser quiene ejecutan las actividades.
2.3.4.2 SIX WEEK LOOK AHEAD O PLANIFICACIÓN INTERMEDIA
La planificación intermedia brinda más detalles al Plan Maestro especificado en la

herramienta anterior. En este nivel se planifica las actividades que “se pueden” hacer en el
proyecto (Figura 2.8). Como su traducción lo indica la planificación intermedia tiene el
objetivo de estructurar un plan de acción para las siguientes seis semanas del proyecto,
aunque en la práctica el tiempo contemplado es de cuatro a seis semanas de acuerdo a las
características del proyecto. El esquema de ejecución de planificación intermedia es:
 Prerequisito: Contar con el plan maestro de la Pull Session

contratistas, residente de obra.
 Se analizan las actividades a ser realizadas dentro de las cuatro a seis semanas
contadas desde el inicio del proyecto.
 Se determinan prerequisitos, recursos y se establecen restricciones (Figura 2.9), de
existirlas, de cada actividad.
24
 Se establece el contratista responsable de liberar la restricción, junto a su correo

electrónico, fecha que se compromete a liberarla. Información registrada en una
tabla (Anexo 1).
 Además, se completa la información del Plan Maestro en el papelógrafo de la
anterior herramienta.
Figura 2.9 Restricciones más comunes en el sector de la construcción
Diseño: problema para obtener los planos, información

incompleta.
Materiales y equipos: anomalía relacionada con la

comunicación con el proveedor.
Mano de obra: restricción relacionada con la cantidad de

recurso humano.
Prerequisitos: relacionadas con la dependencia de actividades

que aún no terminan su ejecución.

Mediante el uso de esta herramienta se consigue tener menos errores en la planificación y

logística de materiales, mano de obra y maquinarias, teniendo en cuenta que algunos
recursos tienen largos períodos de espera para el abastecimiento.
Una vez liberadas las restricciones de la actividad concerniente, pasa de las actividades que
se deben liberar, a una lista de actividades que se pueden ejecutar o hacer. Llamada
inventario de trabajos ejecutables (ITE). Esto con el fin de no tener recursos ociosos ya sea
por la culminación prematura o tardía de una actividad que era prerrequisito de otras (Díaz,
2007).
25
2.3.4.3 WEEKLY WORK PLAN O PLANIFICACIÓN SEMANAL
El objetivo de este nivel de planificación es controlar las actividades que “se hicieron” en
la última semana de ejecución del proyecto (Figura 2.8).
El esquema de ejecución de la planificación semanal es:
 Prerequisito: Contar con el plan maestro modificado en las planificaciones

intermedias.
contratistas, residente de obra.
 Se analizan las actividades que debían ser ejecutadas y que fueron culminadas en la
semana.
 Se calcula el Porcentaje de Promesas Cumplidas (PPC) en una relación entre las
actividades que se planificaron para la semana y las que se realizaron.
 Se estudian las actividades que no fueron ejecutadas y se establecen: (1)
responsable(s) de la actividad, (2) se define la causa de su incumplimiento,
(3) se toman decisiones para establecer correcciones administrativas.
 Se actualiza el plan maestro de acuerdo a las actividades incumplidas, de ser el
caso.
 Se publica en la página web el avance del proyecto como mecanismo de publicidad
y de contacto instantáneo con el cliente.
El PPC es una retroalimentación de la habilidad que tiene el planificador para predecir el

futuro, porque mide las actividades que fueron planificadas versus las actividades que
fueron ejecutadas. Para que el PPC aumente en la ejecución del proyecto, el último
planificador deberá tener en cuentas las siguientes recomendaciones de comunicación:
 Actividades claras, bien definidas en sus especificaciones y resultados.

 Actividades asignadas en secuencia lógica, acorde a su orden de prioridad y
ejecución.
 La cantidad de trabajo asignada debe ser acorde a la capacidad de las cuadrillas.
26
 Que el prerrequisito de la actividad asignada, se encuetre ejecutado (Díaz, 2007).
2.3.4.4 DAILY MEETINGS O REUNIONES DE PIE
Las reuniones de pie son conversaciones informales que mantienen el residente de obra y
colaborador(es) del proyecto. En esta herramienta analizan las actividades que deben ser
ejecutadas en la jornada y se toman desiciones acorde a algún problema de última hora que
exista en la construcción. En consecuencia, genera un clima organizacional de cooperación,
porque el equipo de trabajo se reunirá para resolver problemas de acuerdo a su ingenio o
experiencia.
27
CULTURA ORGANIZACIONAL
Las organizaciones son sistemas complejos que intentan combinar a la humanidad con la
tecnología. Así como cuando una edificación presenta problemas en elementos
estructurales, se llama a un ingeniero civil para su evaluación y solución, los empleados de
una empresa requieren ser comprendidos y estudiados desde el punto de vista de un
administrador organizacional para llegar a establecer sus motivaciones (logro, poder y
afiliación). La necesidad de comprender estas motivaciones, demanda del estudio del
comportamiento organizacional (Newstrom y Guzmán, 2011). El comportamiento
organizacional son las acciones de los trabajadores en su lugar de trabajo, que al repertirlos
una vez y otra vez cada día se transformaron en hábitos laborales, y estos hábitos al ser
ejecutados día tras día, semana tras semana, en la convivencia laboral, se transforman en
patrones de comportamiento de la organización, que dan lugar a una cultura de trabajo de
la institución.
La cultura de la organización es el conjunto de valores, creencias, supuestos, percepciones,

normas y patrones de comportamiento compartidos por los miembros de una organización
(Estrada, Pupo, Rodríguez y Cañedo, 2009). La cultura organizacional se desenvuelve en
función de los siguientes objetivos: (Newstrom y Guzmán, 2011)
 Describir la forma que la gente se comporta en diferentes circunstancias.

 Entender la razón del comportamiento de las personas.
 Predecir la conducta de los trabajadores.
 Controlar y desarrollar alguna actividad humana en el lugar de trabajo.
La cultura organizacional de una empresa tiene una significativa influencia del clima
organizacional en la empresa (Estrada et al., 2009). Según estudios realizados por diversas
instituciones educativas y coorporativas el liderazgo es la variable que incide en un 70% en
el clima organizacional (Chávez, 2013). Se engendran dos variables que caracterizan la
cultura organizacional de un entorno laboral, que serán estudiadas a continuación.
28
2.4.1 VARIABLES DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Mildred Chávez (2013) recomienda que, en las pequeñas y microempresas ecuatorianas,

debido a su pequeño número de empleados es fundamental en la cultura y gestión de la
empresa, el gerente general y su estilo de dirección de liderazgo. Así como su influencia
sobre el clima de la organización.
En la Figura 2.10 se describen las variables de cultura organizacional: liderazgo y clima

organizacional con las que se trabajaron en el proyecto de titulación.
29
Figura 2.10 Variables de Cultura Organizacional
VARIABLES DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Liderazgo
Clima Organizacional
DEFINICIÓN:
Resultado de la interacción de las “Es la capacidad de un individuo de
DEFINICIÓN:
características personales y la influir en un grupo para el logro de una

organización.1 visión o conjunto de metas”.3
Sin liderazgo una organización sería un

conjunto de gente confusa y máquinas, sin
El clima influye en el comportamiento de una persona que influya, apoye para que
sus empleados, motivación, actitud y trabajen con frenesí en el logro de objetivos.
sobretodo rendimiento. 2 Es el ente transversal que ayuda a una persona
o grupo a clarificar sus metas, y luego los
4
Factores que construyen el motiva e instruye para alcanzarlas.
clima organizacional: 1
Comportamientos de los líderes
 Ambiente físico, corresponde a la zona de
empresariales bajo el modelo
trabajo, la temperatura, el nivel de ruta-meta:2
contaminación, entre otros.
 Características estructurales, el tamaño de
organización, el tipo de organización, etc.
 Directivo, el líder es claro en lo que espera de
 Ambiente social, incluye aspectos como el sus empleados y se los hace saber mediante un
compañerismo, conflictos personales, programa de trabajo y sus estándares.
comunicación y demás.
 Apoyador, el líder es amistoso y demestra
 Características personales, como es la preocupación por el bienestar y
capacidad intelectual, emocional, física necesidades de los empleados.
que tiene cada individuo, así como sus
 Orientado al logro, el líder espera grandes
motivaciones y expectativas.
resultados de sus empleados, expresa
 Comportamiento organizacional, que abarca seguridad en su capacidad de alcanza metas
aspectos como la productividad, rotación, dificultuosas y moldea la conducta deseada.
ausentismo, satisfacción laboral,  Participativo, el líder invita a sus
nivel de tensión, etc. empleados a plantear opiniones y
sugerencias sobre la toma de decisiones.
Nota: El clima organizacional, no es lo

que proyecta la empresa, sino lo que Nota: El liderazgo debe ser
percibe el empleado. combinado con sólida administración,
de lo contrario es perjudicial la
carencia de alguno de los dos.

Fuente: (1) Estrada et al., 2009; (2) Chávez, 2013; (3) Robbins y Judge, 2009; (4)
Newstrom y Guzmán, 2011.
30
ORGANIZACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Antes de verificar la caracterización de la pequeña y microempresa constructora es

necesario contar con una definición genérica de los cargos comunes que están involucrados
en un proyecto de construcción:
Gerente General: Encargado de administrar el proyecto, desde su planificación, ejecución,

control y cierre. Normalmente es el dueño de la empresa.
Planificador: Profesional con conocimientos en administración de la construcción,

encargado de que el flujo del proyecto funcione correctamente (Aguirre y Mayorga, 2016).
Ingeniero en oficina: Profesional encargado del cálculo, diseño y modelado de obras

civiles.
Residente: Profesional que permanece en la obra, sus responsabilidades son: cumplimiento

de especificaciones en los planos, mantener una comunicación permanente con la oficina y
encargado de llenar el libro diario (Aguirre y Mayorga, 2016).
Encargado de compras: Persona encargada del contacto, adquisición y transferencia del

suministro de materiales y alquiler o compra de maquinaria.
Bodeguero técnico: Persona que permanece en la bodega del proyecto, encargado de

registrar la entrada y salida de suministros, así como el orden y control dentro del espacio.
Tiene conocimientos de ofimática para el registro en kárdex electrónico y mantiene
comunicación con el encargado de compras y residente (Aguirre y Mayorga, 2016).
Bodeguero: Persona que tiene las mismas responsabilidades del bodeguero técnico, pero
sin conocimientos de ofimática por lo tanto no llena el kárdex electrónico.
Pasante: Estudiante de ingeniería civil o arquitectura contratado para la cooperación en

responsabilidades como: cálculo, diseño, modelado y residencia de la obra.
31
Jefe del personal operativo: líder de los obreros en el proyecto, con conocimientos para leer e
interpretar planos. Incluído en las cuadrillas de obreros.
Subcontratista: persona o empresa contratada por una empresa para realizar determinado
trabajo.
Contratista: persona o entidad que negocia el intercambio de bienes y servicios.
Personal flotante: trabajador o grupo de trabajadores contratados de manera temporal para

una o más actividades dentro de un proyecto. Su contrato culmina con la finalización de las
mismas.
En el proyecto de titulación se utilizaron con frecuencia los siguientes términos:
Empresa: “Agente económico (persona natural o sociedad) con autonomía,

responsabilidad, que puede realizar actividades productivas” (INEC, 2014, p. 7).
Proyecto: “Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un

problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana” (Baca, 2001, p. 2)
Costo: “Es una inversión económica de productos o servicios para lograr un

producto terminado” (Aguirre y Mayorga, 2016, p. 10).
Gasto: “Conjunto de erogaciones destinadas a otras actividades diferentes a la elaboración

del producto final, como por ejemplo la distribución o venta del producto” (Aguirre y
Mayorga, 2016, p. 10).
Costode producción: Es la suma de costo directo más costo indirecto que intervienen en el
proceso de obtención del producto final (Aguirre y Mayorga, 2016).
Costo directo: Resulta de la suma de recursos necesarios para la elaboración de un

proyecto (Aguirre y Mayorga, 2016).
Costo indirecto: Suma de los costos técnicos y administrativos que son necesarios para la
ejecución de un proyecto (Aguirre y Mayorga, 2016).
Utilidad: Es la ganancia resultado del esfuerzo e inversión del capital inicial (Aguirre y
Mayorga, 2016).
32
Presupuesto: Valor de una obra desglosada por rubros, determinado en base al diseño y
especificaciones (Aguirre y Mayorga, 2016).
Volumen de ventas: “Es el ingreso proveniente de las transacciones comerciales de bienes

o servicios” (INEC, 2014, p.8).
CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS POR SU TAMAÑO DE

ACUERDO A SUS PERSONAS OCUPADAS Y VOLUMEN DE
VENTAS
El INEC (2014) en el documento “Directorio de Empresas y Establecimientos” divide a las

organizaciones por sectores productivos: agricultura, minas y canteras, manufacturas,
suministros de energía, distribución de agua, construcción, comercio, transporte,
alojamiento, información. Además establece los distintos tamaños de empresa por volumen
de ventas y el número de personas ocupadas:
 Grande: ventas mayores a $5’000.001 y más 200 personas ocupadas.
 Mediana “B”: ventas entre $2’000.001 a $5’000.000 y de 100 a 199

personas ocupadas.
 Mediana “A”: ventas entre $1’000.001 a $2’000.000 y de 50 a 99 personas

ocupadas.
 Pequeña: ventas entre $100.001 a $1’000.000 y de 10 a 49 personas

ocupadas.
 Microempresa: ventas menores a $100.000 en adelante y una a nueve

personas ocupadas.
Este estudio utiliza esta clasificación y se centra en las empresas del sector productivo de
la construcción que se ubican en el rango de pequeña y microempresa de acuerdo al INEC.
33
CAPÍTULO 3
3 VERIFICACIÓN DE LA CARACTERIZACIÓN DE
LA PEQUEÑA Y MICROEMPRESA
CONSTRUCTORA
ECUATORIANA
Mildred Chávez (2013) en su investigación de las PYME ecuatorianas ratifica lo expuesto
por el grupo Great Place to Work. Este estudio presenta resultados que afirman que el
estilo de dirección y liderazgo del empresario PYME tiene el 70% de influencia en el clima
y desarrollo organizacional. Es importante señalar que el estudio realizado por Chávez
incluye empresas del tipo micro y pequeñas de acuerdo a la clasificación del INEC. Por
último, la recomendación de Chávez (2013) al concluir su estudio es:
“Se hace evidente la falta de investigación en el tema y se genera la necesidad para la

creación de un proyecto de investigación que tenga como misión el desarrollo integral de
las PYME en el país considerando al liderazgo como factor estratégico en el logro de los
objetivos y metas de esta tipología de empresas” (p. 89).
En consecuencia, la verificación de caracterización de constructoras ecuatorianas se centró

en la comprobación de la incidencia del liderazgo en el clima organizacional de la empresa
y en evidenciar variables que inciden en el desarrollo empresarial tales como: (1) gestión
organizacional y (2) sistemas de información de acuerdo a la siguiente descripccion:
(Chávez, 2013)
 Gestion organizacional, son los procesos (planeación, organización, dirección,

control, logística) que permiten gestionar los recursos humanos, económicos,
materiales y físicos de las empresas.
 Sistemas de información, son un conjunto de tecnología y sistemas que permiten la
recopilación administración, control y registro de datos e información necesaria
para mejorar la satisfacción del cliente y una comunicación fluida al interior y
exterior.
34
Por otro lado, el INEC (2014) en el documento “Directorio de Empresas y

Establecimientos” agrupa a las empresas de acuerdo a su actividad económica y las
clasifica de acuerdo a su tamaño (sección 2.6).
Este proyecto de titulación presenta un proceso de verificación de esta caracterización de

empresas constructoras ecuatorianas. La herramienta utilizada para recopilación de datos
fue la entrevista personal a través de una encuesta que permitió identificar como las micro
y pequeñas empresas afrontan las variables que influyen en el desarrollo empresarial.
Además, las encuestas permitieron ratificar los criterios expuestos por Chavez con respecto
a liderazgo y su influencia en el desarrollo empresarial y muestra una tendencia clara hacia
lo expuesto en la clasificación INEC con respecto a volumen de ventas de proyectos y una
predisposición del análisis de proyectos del SERCOP en plazos de entrega de proyectos.
La encuesta (Anexo 2) cuenta con tres secciones: información general, conocimiento de

cultura organizacional, gestión organización y sistemas de información.
RESULTADOS DE VERIFICACIÓN
3.1.1 GESTIÓN ORGANIZACIONAL
El 60% de las empresas estudiadas declaró que se dedica en forma preferente a proyectos
de edificación, el 35% a inmobiliario, el 5% a construcciones industriales (Figura 3.1). Por
lo tanto, son empresas que se dedican preferentemente a construcción, respaldando la
división por sectores productivos del INEC.
35
Figura 3.1 Clasificación por preferencia de construcción de las empresas.
El promedio de edad de las empresas fue de 17 años de vigencia teniendo un rango de

permanencia en el mercado de dos a 52 años. Por lo tanto, estos resultados respaldan la
investigación de Chávez (2013) quien propone que las PYME ecuatorianas son empresas
maduras que tienen 20 años en promedio en el mercado.
El 50% clasificaron a sus empresas como micro y el otro 50% como pequeñas (Figura 3.2).
Por lo tanto, se encuentran dentro de la clasificación por tamaño de empresas del INEC,
propuestos en la metodología de verificación.
Figura 3.2 Clasificación por tamaño de las empresas constructoras
50% Microempresas:
50%
Pequeñas:
El promedio de empleados en planta, incluido el gerente general o dueño fue de 6 personas

en un rango de una a 15 personas. Por lo tanto, se encuentran en el rango de personas
ocupadas para micro y pequeñas empresas definidas por el INEC.
36
El 70% de las empresas cuenta solo con personal técnico de planta, es decir, ingenieros
civiles, arquitectos, contadores, ingenieros financieros, ingenieros mecánicos, ingenieros
eléctricos, entre otros. El 20% de las empresas cuenta solo con personal operativa de
planta, funciones como: maestro mayor, albañil, pintor, soldador, segundero, entre otros. El
10% de las empresas cuenta con personal técnico y operativo en planta (Figura 3.3).
En los proyectos de construcción es común la contratación de personal operativo flotante o

temporal, el número promedio contratado por las empresas fue de 67, en un rango de 12 a
200 empleados. Por lo tanto, de acuerdo a los datos obtenidos, en cuanto a personal
flotante las empresas constructoras varían su tamaño acorde a la clasificación del INEC,
dependiendo del proyecto.
Figura 3.3 Personal en planta en las empresas.
10%
20%
Personal Técnico
70%
Personal Operativo
Personal técnico y
operativo
El 100% de las empresas encuestadas declara que no tienen una organización por
departamentos, porque organizan a su personal de planta por proyectos, mas no por
funciones. Por lo tanto, no tienen una estructura rígida, sino una que se adapta a las
necesidades que tenga la empresa.
En cuanto a la consultoría y construcción de proyectos, el 20% respondió que muchas

veces realizan los dos procesos, así como 35% algunas veces, 35% pocas veces y el 10%
respondió que nunca realizan los procesos de consultoría y construcción de un mismo
proyecto (Figura 3.4).
37
Figura 3.4 Frecuencia de empresas que realizan consultoría y construcción
10% 20% Muchas veces

Algunas veces
35% Pocas veces
35%
Nunca
El 60% de los gerentes de las empresas conoce acerca de cultura organizacional, el 40% no
tiene una definición clara. El 80% de los gerentes no conoce acerca de la filosofía LC, el
20% la conoce. Por lo tanto, esta investigación permite clarificar incertidumbres de cultura
organización y de la filosofía LC para que los gerentes las puedan impulsar en sus
empresas.
El 100% de las empresas manifestó que realizan planificación. De igual manera el 100%
expresaron que realizan el control de sus proyectos. Por lo tanto, una herramienta que
permita a sus procesos de planificación y control sean más eficientes, resultaría
beneficiosa.
El 15% de las empresas consultadas declaró que cuenta con un personal que se dedica
exclusivamente a planificación de proyectos y sus labores no van más allá de las oficinas.
Estos equipos de planificación se componen de arquitectos (33.3%), ingenieros civiles
(33.3%) y el restante por personal instruido en otras ingenierías como: eléctrico, mecánico
y tecnólogos (Figura 3.5).
38
Figura 3.5 Profesionales en los equipos de planificación.
33.3% 33.3% Ingeniero Civil

Arquitecto
Técnicos u otros
33.3%
Del 85% que respondió que no cuenta con un equipo exclusivo de planificación, el 82%
manifestó que es realizada por el gerente general y el 18% por el personal que se encarga
de la ejecución del proyecto. Por lo tanto, es un indicador de la dependencia de la
organización con el gerente general en el manejo del recurso tiempo, tal como lo afirma
Chávez.
El 10% de las empresas consultadas declaró que cuenta con un personal que se dedica
exclusivamente a control de proyectos y sus labores no van más allá del campo. Estos
equipos de control se componen de arquitectos (25%), ingenieros civiles (50%) y el
restante por personal instruido en otras ingenierías como: eléctrico, mecánico y tecnólogos
(Figura 3.6).
Figura 3.6 Profesionales en los equipos de control.
25%
Ingeniero Civil
50%
Arquitecto
25% Técnicos u otros

39
Del 90% que respondió que no tiene un equipo exclusivo de control, el 22% manifestó que
es realizada por el gerente general y el 78% por el personal que se encarga de la ejecución
del proyecto. En consecuencia, existe un personal contratado que normalmente se dedica
exclusivamente a hacer residencia de proyectos.
3.1.1.1 PLANEACIÓN Y CONTROL DEL RECURSO “TIEMPO”
En relación a la programación de tiempos y elaboración de programas de ejecución de

proyectos la responsabilidad es el 100% del gerente general. El control del tiempo en la
ejecución del proyecto es 75% responsabilidad del personal que dirige la ejecución y el
25% del gerente general. Por lo tanto, existe un segundo indicador de dependencia de la
empresa con el gerente general en la planificación, y se evidencia la contratación del
Residente que controla la construcción del proyecto.
El 85% manifestó que utilizan el diagrama de Gantt para la planificación de proyectos,

mientras que el 15% utiliza el PMI y una programación informal escritas las actividades en
una lista y conforme vayan siendo ejecutadas acompañarlas con un visto. La lista es
realizada basada en la experiencia.
El principal aspecto que las empresas consideran para realizar o no la planificación de un

proyecto es el costo económico, teniendo cada gerente general su propia percepción de
cuando planificar o no. Esto evidencia la necesidad de producir una herramienta simple de
acceso inmediato al gerente, que le permita generar planificación al gerente general
independientemente del costo del proyecto.
3.1.1.2 PLANEACIÓN Y CONTROL DE “RECURSOS HUMANOS”
En relación a la administración de los recursos humanos, las empresas manifestaron que la

responsabilidad de la contratación de mano de obra corresponde en un 90% al gerente
general, y el 10% al personal que dirige la ejecución del proyecto. Además, el control del
personal obrero corresponde 85% al personal que dirige la ejecución del proyecto y el 15%
al gerente general. Por lo tanto, quien escoge el personal flotante o de planta que será
contratado es normalmente el gerente general, nuevamente se evidencia que la descripción
de procesos de organización dada por Chávez (2013) es correcta.
40
El principal aspecto que las empresas manifestaron considerar para planear la utilización
de la mano de obra es la confianza y credibilidad de haberlos utilizado en varios proyectos
anteriores en los que los trabajadores se hayan desempeñado satisfactoriamente.
3.1.1.3 PLANEACIÓN Y CONTROL DEL RECURSO “MATERIALES”
En relación a la planificación de los materiales de construcción, las empresas manifestaron

que la responsabilidad de la gestión y elaboración de los programas de suministros
corresponde el 80% al gerente general y el 20% al personal que dirige la ejecución del
proyecto. Asimismo, el control del suministro de materiales se da en un 55% por el
personal que dirige la ejecución del proyecto y el restante 45% por el gerente general. Por
tercera vez se evidencia que la descripción de procesos de organización dada por Chávez
(2013) es correcta.
3.1.1.4 PLANEACIÓN Y CONTROL DEL RECURSO “MAQUINARIA”
En relación a la administración de maquinaria, las empresas manifestaron que la gestión y

elaboración de los programas de utilización es responsabilidad 65% del gerente general y
35% del personal que dirige la ejecución del proyecto. Por lo tanto, es un recurso que tiene
incidencia en su mayoría el gerente general.
Por otro lado, el control de la maquinaria es responsabilidad el 90% del personal que
dirige la ejecución del proyecto. Por lo tanto, es otra labor que realiza el personal que hace
residencia de obra.
3.1.1.5 PLANEACIÓN Y CONTROL DE RECURSOS FINANCIEROS
La determinación del flujo de efectivo es, principalmente responsabilidad del gerente

general en un 95% de las ocasiones, y el 5% un equipo especializado en planificación
determina el flujo efecto del proyecto.
, el control del flujo efectivo es responsabilidad del gerente general en el 90% de los
proyectos, el 5% del personal que dirige la ejecución de proyecto y el 5% de un equipo
especializado en planificación. Por lo tanto, la responsabilidad de la planificación y control
del flujo efectivo es del gerente general tal como concluye Chávez (2013).
41
3.1.2 SISTEMAS DE INFORMACIÓN
El 85% de las empresas manifestó que utiliza algún software para realizar la planificación
de los proyectos e igual porcentaje para realizar el control, puesto que utilizan el mismo
software para las dos fases del proyecto. Del total de empresas que utilizan un software el
76% utiliza el Microsoft Project, el 18% la hoja de cálculo Excel y el 6% el Project
Management. El 88% de los que utilizan un software se encuentran satisfechos con el uso
del mismo.
Del grupo de empresas que no utiliza algún software para la planificación (15%), el 67% lo
considera innecesario y el 33% considera que no cuenta con el recurso humano capacitado.
DISCUSIÓN DE VERIFICACIÓN
La sección 3.1.1 indica que la pequeña y microempresa constructora tiene una estructura
jerárquica cuyas ventajas y desventajas para el desarrollo de la empresa, se encuentran
señaladas en la Tabla 3.1.
Tabla 3.1 Aspectos de la organización jerárquica.
VENTAJAS DEVENTAJAS
Clara definición de la autoridad y El gerente general tiene la responsabilidad

responsabilidad. Por lo tanto, las sobre materias que no domina
decisiones de la empresa vienen del (contabilidad, tributación), lo que
gerente general hacia los demás disminuye su tiempo de planificar. Por lo
subordinados. tanto, el gerente general necesita una
herramienta sintetizada que le permita
administrar su empresa sin perder de vista
los proyectos de la
constructora.
Estabilidad de cargos y atribuciones. Por Poca elasticidad del gerente general al

lo tanto, cada uno de los receptar opiniones, por lo tanto, sus
empleados sabe claramente sus
42
ocupaciones y expectativas de su decisiones son arbitrarias y

trabajo dictatoriales.
En consecuencia, la estructura jerárquica es dependiente del criterio, experiencia y conocimiento

del gerente general. La estructura jerárquica es la que se impone en los organigramas de la pequeña
y microempresa, con los cuales se adaptó la filosofía Lean Construction original a la pequeña
y microempresa constructora ecuatoriana en la Sección 4.1.
Al agrupar los datos estudiados en la gestión organizacional (Sección 3.1.1), en los

procesos de planificación y control de proyecto en la Tabla 3.3, se refleja la dependencia
de las pequeñas y microempresas con el gerente general. La tabla muestra que el gerente
general absorbe un 100% de las responsabilidades en la planificación, y el 40% en el
control de recursos del proyecto, por lo tanto, el gerente general se encuentra en siete de 10
procesos de planificación y control de recursos.
Tabla 3.2 Diagnóstico de planificación y control de proyectos.
Empresas
Recurso a que planean Principal Principal
antes de responsable de responsable
planificar iniciar la la planificaicón del control
construcción
Gerente
Tiempo 100% Residente
General
Recurso Gerente
95% Residente
Humano General
Gerente
Gerente
Materiales 95% general y
General
Residente
Gerente
Maquinaria 55% Residente
General
Recurso Gerente Gerente
Financiero 100% General general
Por lo tanto, la Tabla 3.2 es un resumen de la validación de la incidencia del gerente

general y su estilo de dirección y liderazgo en el desarrollo empresarial y las variables
gestión organizacional y sistemas de información, en el 70% de los
43
factores que permiten gestionar el desarrollo integral en la optimización de los recursos

humanos, económicos, materiles y físicos de las empresas.
TIEMPO DE DURACIÓN EN PROYECTOS DE MICRO Y

PEQUEÑA EMPRESA
Tomando como recomendación la división que sugiere el INEC para diferenciar entre
pequeña y microempresa, surge la necesidad de establecer qué tiempo de duración tienen
los proyectos para que representen una utilidad económica importante para el desarrollo o
vigencia empresarial.
Se accedió a la base de datos pública del Sistema Oficial de Contratación Pública

(SERCOP) y se recogieron los proyectos de construcción con un Presupuesto Total
Referencial sin IVA menor a $100.000,00 de la población del último año. El tamaño de la
muestra fue obtenido con la ecuación 1, y ajustado con la ecuación 2 (Cocharn, 1986).
𝑛0 = (𝑡2𝑃𝑄)/𝑑2 (1)
𝑛
𝑛 = 1+(0𝑛0 ) (2)
𝑁
En donde: 𝑛0 es el tamaño de la muestra (24.20); t es la abscisa de la curva normal

tipificada para el error aceptable (1.64); P es el porcentaje de la población que inicialmente
se supone que tiene el atributo a explorar (10%); Q corresponde a: 100-P; d es el error
aceptable (10%); n es el tamaño ajustado de la muestra (8 meses) y N el tamaño de la
población (12 meses).
A continuación, se recogieron datos de los proyectos propuestos a concurso por parte del
SERCOP para realizar un análisis del tiempo promedio de entrega asociado al promedio
del presupuesto referencial total sin Impuesto al Valor Agregado (IVA) de los proyectos,
de los últimos. Se despreciaron los proyectos que correspondían a adquisición de
suministro de materiales, consultoría de proyectos de construcción y fiscalización.
44
Figura 3.7 Rangos de tiempo de duración de proyectos del SERCOP menores

a $100,000.00 entre enero-agosto 2018
5%
40%
1-49 días
55% 50-99 días
100-150 días

Fuente: SERCOP, 2018.
Los proyectos con un presupuesto referencial sin IVA menor a $100,000.00 tienen un
presupuesto promedio de $37,493.05 en un rango de $4,960.00 a $93,604.71 con una
duración promedio de 61 días en un rango de 4 a 150 días. Es decir, los proyectos con un
valor menor a $100,000.00 no tienen una duración mayor a tres meses en su mayoría
(Figura 3.11). Información completa y detallada en Anexo 3.
Así como la duración de tres meses para proyectos menores a $100,000.00 es comúnmente
utilizada como parámetro dentro del medio ecuatoriano. El cálculo de costos indirectos
alrededor del 20% y una utilidad cercana al 10% incluido en el porcentaje de indirectos.
Estos porcentajes son los normalmente utilizados para planificar las ganacias que generen
los proyectos de construcción.
Tabla 3.3 Ejemplo de Utilidad Mensual en Proyectos Menores a $100,000.00

en el SERCOP
Ejemplo:
Presupuesto referencial
$ 37,493.05
promedio
Costos Indirectos (20%) $ 7,498.61
Utilidad (10%) $ 3,749.30
Utilidad mensual $ 1,249.77
45
La duración trimestral es la que permite que los proyectos tengan una utilidad que permita
mantener ejerciendo su labor a los empresarios. El monto de $1.249,77 es comparable con
el sueldo mensual de un peón ($542,32) y un albañil ($548,96) juntos (Contraloría General
del Estado, 2018). En consecuencia, no resulta rentable contratar profesionales a cargo del
proyecto.
Por lo tanto, la división de proyectos en el rango de $1 a $100,000.00 y de

$100,000.00 a $1’000,000.00, rangos propuestos por el INEC para micro y pequeñas
empresas, generó dos organigramas basados en el volumen de ventas por proyecto, que
fueron caracterizados en la sección 4.1 y que guarden relación a la gestión organizacional
de recursos resumida en la Tabla 3.3.
Las cifras de la Tabla 3.2, en cierta manera, evidencian que por razones de carácter
económico la microempresa constructora ecuatoriana, no tiene las condiciones necesarias
como para establecer un personal de tiempo completo que cumpla las funciones de
planificación de proyectos. Esta situación se verá reflejada en la estructuración del
organigrama para proyectos menores a $100,000.00 que se discutirá en la Sección 4.1.1.
46
CAPÍTULO 4
4 ADAPTACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN

CONSTRUCTION ACORDE A LA REALIDAD DE
LA
MICROEMPRESA Y PEQUEÑA EMPRESA
ECUATORIANA
De acuerdo a lo estudiado en la Sección 3.3, “Tiempo de duración de los proyectos de
micro y pequeña empresa” los proyectos menores a $100,000.00 tienen una duración
menor a tres meses. Pero existen más posibilidades de combinación de volumen de venta y
plazo de entrega de proyectos, por lo que la Tabla 4.1 es una herramienta de explicación
que permitió dilucidar la relación existente entre volumen de venta propuesto por el INEC
(2014) que categoriza los tamaños de empresas, y los plazos de entrega de proyectos
propuestos por el SERCOP (2018).
Tabla 4.1 Combinación de factor económico y tiempo en los proyectos de

construcción de pequeñas y microempresas
N° Categorización Plazo de Explicación

de Pequeñas1 y Entrega de
Microempresas2 Proyectos,
de Acuerdo a Caracterizado
su Volumen de por el SERCOP
Ventas (Sección (Sección 3.3)
2.6)
1 Entre $1 y Plazo de El plazo de entrega y volumen de

$ 100,000.002 entrega menor a venta del proyecto permite una
tres meses importante utilidad en los proyectos.
Por lo tanto, ofertar en proyectos de
tales condiciones económicas y de
tiempo es
rentable para la empresa. Se
47
propuso un modelo organizacional

acorde a esta combinación de factor
ecónomico y tiempo.
2 Entre $1 y Plazo de Este tipo de proyectos no son

$ 100,000.002 entrega mayor a rentables por la extensa duración del
tres meses proyecto para la reducida utilidad
dividida por mes. Por lo tanto, no se
trabajó con esa combinación de
factor económico
y tiempo.
3 Entre $ 100,000.00 y Plazo de Este tipo de proyectos presenta una

$ 1’000,000.001 entrega menor a excelente combinación de factor
tres meses económico y tiempo para obtener una
alta rentabilidad para
el desarrollo empresarial.
4 Entre $ 100,000.00 y Plazo de Este tipo de proyectos presenta una

$ 1’000,000.001 entrega mayor a rentabilidad menor que el anterior
tres meses (3), pero es una muy buena
combinación de factor económico y
tiempo para generar ganancia. Por lo
tanto, el personal técnico acorde a
este monto de ventas de proyecto
fue
caracterizado.
Por lo tanto, las combinaciones (1), (3) y (4) de la Tabla 4.1 identificaron dos rangos de
volumen de ventas por proyectos a ser considerados para la propuesta de un organigrama
que recoja las características de la pequeña y microempresa ecuatoriana, y adaptar la
herramienta Last Planner a su recurso humano y generar una propuesta de aplicación de las
herramientas: JIT, Gemba Kaizen y TQM.
48
PERSONAL TÉCNICO ACORDE AL VOLUMEN DE VENTAS

POR PROYECTO
4.1.1 ORGANIZACIÓN EN PROYECTOS MENORES A $100,000.00
De acuerdo a la Sección 3.2 en proyectos menores a $100,000.00 normalmente el gerente

general toma decisiones como:
 La planificación y control de obra se basa en la experiencia adquirida por la

organización.
 Contratar profesionales temporales que elaboren el diseño y cálculo de una rama
del proyecto: arquitectónica, estructural, eléctrica, hidrosanitaria, etc, excepto la/s
rama/s que el gerente general tenga conocimiento. Pero estos profesionales no se
encuentran en la ejecución del proyecto.
 Por rentabilidad del proyecto cumplir funciones del Residente de la construcción en
ejecución.
 Ser el Encargado de Compras al ser el único en la empresa capaz de gestionar la
planificación y control del proyecto.
 Contratar un pasante que permanezca en obra cuando el gerente general por labores
administrativas no se encuentre.
La Figura 4.1 es una propuesta de organigrama para proyectos menores a

$100.000,00. Esta propuesta tiene su base en el trabajo de Mildred Chávez (2013), en la
que menciona que las PYMES tienen una estructura organizacional jerárquica, lo cual y
con el único objetivo de validar esta información fue corroborado en base a una muestra
referencial mínima en este proyecto de titulación en la Sección 3.2.
En la Figura 4.1 se muestra el vínculo entre dos conjuntos abiertos al intercambio de

conocimiento (Diseñadores, calculistas y Empresa). El conjunto “Empresa” presenta
integrantes con funciones y responsabilidades claras y definidas, conocida como
organización jerárquica por proyectos (Ander y Aguilar, 1997).
49
Figura 4.1 Organigrama de proyectos menores a $100,000.00
En consecuencia, la estructura organizacional jerárquica para proyectos menores a $

100.000,00 demuestra que el gerente general, es el encargado de planificación, logística,
ventas, contabilidad, administración y control de recursos del proyecto, por lo que es
necesario brindar una herramienta de planificación y control de fácil acceso, de fácil
operación, con una curva de aprendizaje mínima y que reduzca significativamente los
tiempos dedicados a planificación de proyecto. Con esto el gerente general podrá obtener
una mayor utilidad de proyectos que la identificada en la Sección 3.3.
4.1.2 ORGANIGRAMA PARA PROYECTOS MAYORES A $100,000.00 Y

MENORES A $1’000,000.00
En proyectos mayores a $100,000.00 y menores a $1’000.000,00 normalmente existe una

organización funcional establecida mas no organizada por proyecto. Este tipo de
organización identifica funciones claras y determinadas para los empleados de la empresa.
50
En la Figura 4.2 existe un conjunto llamado Empresa, este elemento es abierto puesto que
debe comparar su desempeño y productividad de acuerdo a la empresa líder mundial en el
área particular, con el objetivo de identificar las “mejores prácticas” que se encuentren
utilizadas por otras empresas de construcción para implantarlas en la organización.
La Tabla 3.2 de resumen de gestión organizacional indicó que el 30% de procesos que no
tramita el Gerente general, los realiza el Residente, específicamente en el control de
recursos: tiempo, mano de obra, materiales y maquinaria. Por lo tanto, en una estructura
funcional el Residente tiene actividades claras y específicas que son el control de varios
recursos en la construcción, quien además será útil en la adaptación de herramientas
propuestas por Last Planner, tales como: Six Week Look Ahead, Weekly Work Plan y
Daily Meetings.
La Figura 4.2 incluye, al personal dedicado a la planificación, diseño y cálculo de obras.

Porque al ser organizaciones con proyectos de un importante volumen de ventas necesita
personal calificado, con experiencia y habilidades adquiridas en la organización para la
eficiente planificación de proyectos, cuyo criterio y conocimiento será necesario para el
uso de la herramienta Pull Session.
Además, en la Figura 4.2 se propuso el uso de un Pasante, como un elemento de apoyo a

los demás miembros administrativos de la organización. Quien efectuará labores de
muestreo de trabajo en las herramientas JIT y TQM.
En la Figura 4.2 se identifica al Bodeguero Técnico, quien es un elemento de apoyo en la

herramienta JIT.
51
Figura 4.2 Organigrama de organización funcional para proyectos mayores a

$100,000.00 y menores a $ 1’000.000.00
La organización funcional desde el punto de vista de la cultura organizacional

presenta ventajas y desventajas:
Tabla 4.2 Ventajas y desventajas de la organización funcional
VENTAJAS DESVENTAJAS
Integra al personal de la empresa a sus La gerencia debe ser la encargada de la

objetivos funcionales y permite un gestión de objetivos, pero en esta
aprovechamiento de los recursos humanos. estructura se traslada esta responsabilidad
Por lo tanto, la Teoría Ruta- Meta (Figura a los trabajadores. Por lo tanto, la
2.10) y la capacidad del líder para ocupar sugerencia de aplicación de Herramientas
el estilo de dirección LC, que permiten
cambiar la Cultura Organizacional de la
52
pertinente, será clave en la empresa será necesaria, porque la

organización. responsabilidad de la consecución de
metas es trasladada a la disciplina y
gestión de los trabajadores.

Fuente: (Ander y Aguilar, 1997).
LAST PLANNER ADAPTADA
Una vez conocidas las características organizacionales de la pequeña y micro empresa

constructora, su método de toma de decisiones, cultura interna, administración de recursos
y organización por proyectos. Se propone una modificación de las herramientas Last
Planner acorde a su realidad, para su implementación en la empresa que permita reducir los
desperdicios en la construcción (Figura 2.5) para mejorar la utilidad del proyecto y generar
un menor impacto ambiental en el entorno.
4.2.1 PULL SESSION O PLAN MAESTRO ADAPTADA
Cuando se habla de cultura organizacional al interior de la pequeña y microempresa es

imprescindible hablar sobre la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la
empresa. El estilo de liderazgo que maneje el gerente general tendrá un 70% de influencia
aproximadamente sobre el ambiente de trabajo (Chávez, 2013).
En la herramienta Pull Session o Plan Maestro es requisito que exista un facilitador de la

reunión, pero la filosofía Last Planner en su génesis no recomienda quien lo sea. El gerente
general es la persona que está al tanto de la realidad de la organización, sus virtudes y
defectos, quien además por lo reflejado en la caracterización de la pequeña y
microempresa, es el encargado de la contratación de maquinaria, materiales, mano de obra,
programación de tiempos y el manejo económico de la organización. Es decir, es el ente de
donde vienen y a donde van las decisiones de la empresa. Es quien podrá llevar una
reunión efectiva entre los invitados a la reunión logrando la interacción y compromiso de
las personas hacia un objetivo determinado.
53
Es evidente que no todas las personas nacen con la habilidad del liderazgo, pero a pesar de
varios haber nacido con ese don tienen mucho que aprender de otros gerentes y también
mucho que enseñar, porque no existe y no debe existir tan solo un estilo único de dirección
(Figura 2.10), el gerente deberá comportarse acorde al estilo de dirección que amerite la
ocasión y creer en la mejora continua de su administración y liderazgo en la empresa
(Chávez, 2013). Razones por las cuales existe una correlación entre la herramienta Pull
Session y Liderazgo acorde a la Figura 1.1.
La Figura 4.3 es una recomendación y compendio de buenas prácticas para que sea
correctamente utilizada la Tabla 4.3 de adaptación de la filosofía LC.
Las siguientes matrices de modificación (Tabla 4.3, Tabla 4.4, Tabla 4.5, Tabla 4.6)
cuentan con cuatro líneas que responden a las preguntas, qué se va a modificar, por qué, y
para qué acorde a los proyectos:
 Menores a $100.000,00
 Mayores a $100.000,00 y menores a $1’000.000,00 pero menores a tres meses de
duración.
 Mayores a $100.000,00 y menores a $1’000.000,00 pero mayores a tres meses de
duración.
A continuación, se recomienda leer las matrices de modificación de izquierda a derecha,

siempre comparando con la primera columna, a la izquierda, en la que se resumió la
filosofía Lean Construction original. Cuando encuentre el comentario “Igual al Lean
Construction original”, quiere decir igual a lo especificado en la primera columna. Cuando
encuentre el comentario “No se ejecutará”, significa que las condiciones del proyecto no
admiten la aplicación de la herramienta.
54
Figura 4.3 Manual general del Plan Maestro
PULL TIPO DE REUNIÓN: PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN.

SESSION OBJETIVOS DE LA REUNIÓN:
MODIFICADO Genera planes estratégicos, compromisos de desempeño. Requiere
tiempo para: reflexionar, analizar información y discutir ideas.
PREPARACIÓN DE LA REUNIÓN:
- Enlistar participantes, seguido de su actividad, para no olvidar a ninguno.
- Preparar tabla de reunión. Incluir: hora inicial y final, responsable por rubro.
- Considerar tiempo para generar ideas, debatir, tomar decisiones o lograr
consensos.
- Indicar lugar, fecha, hora de inicio y fin a los asistentes a la reunión. Solicitar que traigan
su propia agenda y lápiz.
- Coordinar el espacio físico que cuente con el espacio para la mesa en media luna y la
pared larga a ser utrliizada.
- No olvidar los post con distintos colores acorde a los rubros dell proyecto.
DURANTE LA REUNIÓN:
- Agradecer la puntualidad de los asistentes
- Conversar informalmente con los participantes acerca de temas banales evitando la
religión y política.
- Utilizar un lenguaje acorde a los invitados a la reunión evitando las muletillas y palabras
poco usuales. Recordar que una función del lenguaje es comunicar mas no confundir.
- Revisar las normas de la reunión: silenciar los celulares, dar y pedir la palabra,
solicitar que los comentarios sean acerca de las ideas y no las personas.
DESPUÉS DE LA REUNIÓN:
- Enviar fotografías del Plan maestro a los asistentes.
- Evaluar la reunión para mejorar en un posterior proyecto.
BENEFICIOS DE LA REUNIÓN:
- Para la organización, contribuye a alcanzar los objetivos de la empresa.
- Para los grupos de trabajo, es una oportunidad para aprender a trabajar en equipo.
- Para los individuos, contribuye a que se compromentan con los resultados.

Fuente: Servicio de Impuestos Internos de Chile, 2011.
55
Tabla 4.3 Adaptación de la Pull Session
ADAPTACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION ACORDE A LOS RESULTADOS DE LA VERIFICACIÓN DE

CARACTERIZACIÓN DE LA MICROEMPRESA Y PEQUEÑA EMPRESA ECUATORIANA
Aplicado a proyectos Aplicado a proyectos
mayores a mayores a
Aplicado a proyectos
Lean Construction original $100,000.00 y $100,000.00 y
menores de
menores a menores a
$100,000.00
$1'000,000.00. $1'000,000.00.
Mayores a tres meses Menores a tres meses
1 PULL SESSION o Plan Maestro

Se modifican los Se modifican los Se modifican los
¿Qué se modifica?
invitados a la reunión. invitados a la reunión. invitados a la reunión.
Se modifica el Se modifica el Se modifica el
facilitador. facilitador. facilitador.
Porque el responsable de Porque el responsable de Porque el responsable de
la adquisición de la adquisición de la adquisición de
suministro de materiales suministro de materiales suministro de materiales
¿Por qué se modifica y contrato de maquinaria y contrato de maquinaria y contrato de maquinaria
es el gerente. No hace es el gerente. No hace es el gerente. No hace
uso de subcontratistas. uso de subcontratistas. uso de subcontratistas.
Porque es el Porque es el Porque es el

responsable de responsable de responsable de
planificar los recursos planificar los recursos planificar los recursos
en la empresa. en la empresa. en la empresa.
56
Para establecer roles y Para establecer roles y

Para establecer roles y
responsabilidades acorde responsabilidades acorde
responsabilidades acorde
al organigrama, puesto al organigrama, puesto
al organigrama, puesto
que el gerente general es que el gerente general es
¿Para qué se modifica? que no existe equipo de
quien planifica para quien planifica para
planificación del
mantener su poder y mantener su poder y
proyecto (Figura 4.1).
control dentro de la control dentro de la
empresa (Figura 4.2). empresa (Figura 4.2).
¿Qué es?
Reunión inicial con duración de dos a cuatro horas Igual al Lean Igual al Lean Igual al Lean
Construction original. Construction original. Construction original.
¿Por qué se lo aplica?
Porque es necesario contar con la experiencia y

criterio de los profesionales encargados de cada una Igual al Lean Igual al Lean Igual al Lean
de las actividades que serán ejecutadas en el proyecto. Construction original. Construction original. Construction original.
¿Para qué se lo aplica?
Para eliminar o reducir la variabilidad en un

proyecto al interpretar con mejor criterio los Igual al Lean Igual al Lean Igual al Lean
supuestos. Construction original. Construction original. Construction original.
57
Para que los responsables sean quienes Igual al Lean Igual al Lean Igual al Lean
planifiquen lo que ellos van a ejecutar. Construction original. Construction original.. Construction original.
¿Cómo se aplica?
Prerequisito: El gerente Prerequisito: El gerente Prerequisito: El gerente

general debe llevar general debe llevar general debe llevar
Prerequisito: El equipo de planificación debe llevar realizada la planificación realizada la planificación realizada la planificación
A realizada la planificación y determinado el y determinación de y determinación de y determinación de
presupuesto del proyecto. presupuesto del proyecto. presupuesto del proyecto. presupuesto del proyecto.
Igual al Lean Igual al Lean Igual al Lean

B Se convoca a la reunión.
En papelógrafos En papelógrafos
En papelógrafos pegados
pegados en una pared y pegados en una pared y
en una pared y con la
con la ayuda de "posts" con la ayuda de "posts"
ayuda de "posts" se
En papelógrafos pegados en una pared y con la se inicia la planificación se inicia la planificación
inicia la planificación
ayuda de "posts" se inicia la planificación con la con la última actividad a con la última actividad a
con la última actividad a
última actividad a ejecutarse. Se intentará que cada ejecutarse. Se intentará ejecutarse. Se intentará
C ejecutarse. Se intentará
subcontratista tenga un color distinto de post. Es el que cada profesional que cada profesional
que cada encargado del
denominado Plan maestro. encargado de una parte encargado de una parte
proyecto, tenga un color
del proyecto, tenga un del proyecto, tenga un
distinto de post. color distinto de post. color distinto de post.
Se realiza la pregunta a cada actividad: ¿Qué Igual al Lean Igual al Lean Igual al Lean
D necesita para ser ejecutada? Construction original. Construction original. Construction original.
58
Se escribe en el post de que actividad se trata, que Igual al Lean Igual al Lean Igual al Lean
E actividad la precede y el responsable. Construction original. Construction original. Construction original.
Se termina en la primera actividad del Igual al Lean Igual al Lean Igual al Lean
F proyecto. Construction original. Construction original. Construction original.
Siguiente paso: reunión de negociación, donde se Igual al Lean Igual al Lean Igual al Lean
G consolidan los comentarios de los invitados. Construction original. Construction original. Construction original.
¿Quiénes lo aplican?
Invitados a la reunión. Invitados a la reunión.

Invitados: gerente general, planificador, último Invitados: Gerente Gerente general, Gerente general,
planificador, subcontratistas, residente de obra, general, diseñadores, diseñadores, residente, diseñadores, residente,
diseñadores y facilitador de la reunión. pasante y jefe de bodeguero técnico, bodeguero técnico,
personal operativo. pasante y jefe de personal pasante y jefe de personal
operativo. operativo.
El facilitador será del equipo de planificación de El facilitador será el El facilitador será el El facilitador será el
proyectos. gerente general. gerente general. gerente general.
¿Cuándo se aplica?
Igual al Lean Igual al Lean Igual al Lean

Antes de ejecutar el proyecto.
59
4.2.2 SIX WEEK LOOK AHEAD O PLANIFICACIÓN INTERMEDIA

ADAPTADA
La planificación intermedia necesita de un clima organizacional de confianza en la que el

gerente general deberá aplicar el estilo directivo (Figura 2.10), el líder es claro en lo que
espera de sus empleados y se los hace saber mediante un programa de trabajo y sus
estándares, de tal manera que el gerente general posteriormente podrá aplicar un estilo
orientado al logro, permitiendo que cada una de sus disposiciones sean en camino a
obtener las metas de la organización, es decir culminar el trabajo satisfactoriamente.
Chávez (2013) sugiere que en las microempresas el estilo de dirección y liderazgo
normalmente es imitativo, es decir que de la forma que se comporte el gerente general lo
hará el resto de la organización. Ejemplo, si el líder es demasiado permisivo en las fallas
que se presenten en el proyecto, los empleados tomarán la gestión de calidad con ligereza.
Además, si el líder es autoritario y dictatorial en la planificación intermedia no debe
esperar una participación constante de los empleados para la ayuda de toma de decisiones.
Al otorgar un responsable a cada restricción (Figura 2.9) se establece un compromiso del

profesional con la organización. El compromiso que él asume cuando afima que es capaz
de realizar una actividad, no es con el fin de reprocharlo en caso que no cumpla la
actividad al final del plazo, si no que es con el objetivo de generar un mayor compromiso
grupal, ya que el trabajador sabrá que sus acciones no solo lo afectan, sino a toda la línea
de trabajo que viene posterior a él.
En la sección Tiempo de duración en proyectos de pequeña y microempresa del capítulo 3,

se estudió que en el sector público los proyectos menores a $100,000.00 no tienen una
duración mayor a los tres meses. Por consecuencia, los proyectos que tengan una duración
menor a dicho período no es necesario el uso de la herramienta “Planificación intermedia”
puesto que se la realiza cada cuatro u ocho semanas y sus objetivos serían ya abarcados en
la reunión inicial y en la planificación semanal.
60
En la Figura 4.4 se recomienda una serie de parámetros a ser revisados por el gerente
general y residente para llevar a cabo la Six Week Look Ahead.
Figura 4.4 Manual General de la Planificación Intermedia
SIX WEEK TIPO DE REUNIÓN: PARTICIPACIÓN O NEGOCIACIÓN

LOOK AHEAD OBJETIVOS DE LA REUNIÓN:
MODIFICADO - Analizar el estado del proyecto.
- Recordar una o más responsabilidades.
- Fijar, modificar o negociar plazos de entrega de actividades.
- Socializar las metas y filosofía de la empresa para llevar a cabo los
proyectos (JIT; Gemba Kaizen, TQM)
PREPARACIÓN DE LA REUNIÓN:
- Enlistar participantes, seguido de sus rubros a cargo, para no olvidar a ninguno.
- Preparar el plan maestro y ubicarlo en su pared correspondiente.
- Considerar tiempo para generar ideas, debatir, tomar decisiones o lograr
consensos.
- Indicar lugar, fecha, hora de inicio y fin a los asistentes a la reunión. Solicitar que traigan
su propia agenda y lápiz.
- Coordinar el espacio físico que cuente con el espacio para la mesa en media luna y la
pared larga a ser utrliizada.
- No olvidar el formulario (Anexo X) para anotar los responsables por actividad.
DURANTE LA REUNIÓN:
- Agradecer la puntualidad de los asistentes
- Conversar informalmente con los participantes acerca de temas banales evitando la
religión y política.
- Utilizar un lenguaje acorde a los invitados a la reunión evitando las muletillas y palabras
poco usuales. Recordar que una función del lenguaje es comunicar mas no confundir.
- Revisar las normas de la reunión: silenciar los celulares, dar y pedir la palabra, solicitar
que los comentarios sean acerca de las ideas y no las personas.
DESPUÉS DE LA REUNIÓN:
- Enviar fotografías del Plan maestro modificado a los asistentes, con los
responsables de cada una de las actividades.
- Evaluar la reunión para mejorar en un posterior proyecto.
- El residente subir el informe digital a una plataforma en línea para conocimiento del
gerente general y su propio dominio para uso en obra.
BENEFICIOS DE LA REUNIÓN:
- Para la organización, es una oportunidad para poner en práctica la filosofía de gestión
participativa.
- Para los grupos de trabajo, permite a sus integrantes valorar distintos puntos de vista.
- Para los individuos, permite que aprendan de los demás y aprender de otros procesos
de tarea.

Fuente: Servicio de Impuestos Internos de Chile, 2011
61
Tabla 4.4 Adaptación de Six Week Look Ahead o Planificación intermedia


Aplicado a proyectos mayores a $100,000.00 y mayores a $100,000.00 y
Lean Construction original
menores de $100,000.00 menores a $1'000,000.00. menores a $1'000,000.00.
2 SIX WEEK LOOK AHEAD o Planificación intermedia
Se modifica las vías de

comunicación con los
¿Qué se modifica? NO SE EJECUTARÁ responsables de las NO SE EJECUTARÁ
2.1 restricciones. Se cambia de
correo electrónico a número
telefónico.
Se modifican los invitados.
Porque la duración de los Quizá el maestro mayor no Porque la duración de los

2.2 ¿Por qué se modifica proyectos no justifica el uso utiliza correo electrónico pero proyectos no justifica el uso
de la herramienta. es muy probable que tenga un de la herramienta.
celular.
Porque los pequeños proyectos

evitan trabajar con contratistas.
62
Para que sea eficiente el tiempo Para llevar una Para que sea eficiente el
2.3 ¿Para qué se modifica? dedicado por el Gerente comunicación efectiva. tiempo dedicado por la
general al proyecto. empresa al proyecto.
Para establecer cuadrillas

responsables de las
actividades, mas no
subcontratistas.
2.4 ¿Qué es?
Reunión que se realiza cada Igual al Lean Construction

cuatro o seis semanas una vez NO SE EJECUTARÁ original. NO SE EJECUTARÁ
iniciado el proyecto
2.5 ¿Por qué se lo aplica?
Porque permite determinar las

subtareas, prerrequisitos o
recursos necesarios o NO SE EJECUTARÁ Igual al Lean Construction NO SE EJECUTARÁ
conocidas como restricciones. original.
Porque se establecen los

Igual al Lean Construction
responsables de las
original.
restricciones.
2.6 ¿Para qué se lo aplica?

63
Para revisar lo que se debe Igual al Lean Construction

hacer y definir lo que en NO SE EJECUTARÁ original. NO SE EJECUTARÁ
realidad se hará.
Para reducir o eliminar los

imprevistos de último
original.
momento.
2.7 ¿Cómo se aplica?
Prerequisito: Contar con el Igual al Lean Construction

A plan maestro de la Pull NO SE EJECUTARÁ original. NO SE EJECUTARÁ
Session

B Se convoca a la reunión.
original.
Se analiza el período de
C actividades a ser realizadas Igual al Lean Construction
entre 4 a 6 semanas. original.
Se determinan prerequisitos,
recursos de las actividades y se Igual al Lean Construction
D
establecen restricciones, de original.
existirlas (Figura 2.9).
64
Se establece el contratista Se establece la cuadrilla

responsable de liberarla, junto a responsable de liberarla, junto
su correo electrónico, fecha que al número telefónico de líder de
E se compromete a liberarla. cuadrilla, fecha que se
Datos llenados en una tabla. compromete a liberarla.
Datos llenados en una tabla.
Anexo 4.
Además, se completa la Igual al Lean Construction

F información del plan maestro original.
en el mismo papelógrafo.
2.8 ¿Quiénes lo aplican?
Invitados: gerente general, Invitados: gerente general,

planificador, último NO SE EJECUTARÁ residente, jefe(s) del personal NO SE EJECUTARÁ
planificador, contratistas, operativo.
residente de obra
No se establece quien será el El secretario será el

secretario de la reunión. residente.
2.9 ¿Cuándo se aplica?

En ejecución del proyecto. NO SE EJECUTARÁ NO SE EJECUTARÁ
original.

65
4.2.3 WEEKLY WORK PLAN O PLANIFICACIÓN SEMANAL ADAPTADA
En la cultura organizacional genérica se recomienda que se eviten reuniones los viernes

en la tarde porque los empleados no se encuentran con todos sus sentidos y capacidades
en el trabajo, sino pensando en actividades recreativas que desempeñarán el fin de
semana. Sin embargo, en el contexto de la construcción ecuatoriana, realizar una
reunión el día viernes en la tarde, correspondiente al cumplimiento de actividades
programadas, es una excelente estrategia, puesto que el viernes normalmente es día de
pago en la construcción.
En la reunión se debe calcular el PPC (Porcentaje de Promesas Cumplidas), que permite

medir la productivdad de las cuadrillas, y en base a este indicador otorgar incentivos
económicos acorde al desempeño y por consecuencia motivar a los trabajadores a
mejorar sus procesos de producción. Newstrom (2011) afirma que el ser humano trabaja
debido a su necesidad de logro, poder y afiliación. El director de la reunión deberá
manejar un estilo de dirección apoyador (Sección 2.4.1), para conocer que necesidad de
motivación es pertinente en cada empleado.
Mediante el incentivo económico la empresa acerca al trabajador a sus objetivos

personales o logros. Para fomentar el poder como factor motivacional, el gerente
general deser intuitivo para conocer si trabajador se siente a gusto siendo empleado o
cuando toma el mando de una cuadrilla. Además, para fortalecer la afiliación como
mecanismo de motivación se debe trabajar en actividades recreacionales grupales dentro
del tiempo de trabajo.
Hay que tomar en cuenta que la motivación generada por parte del gerente general es lo
que creará un compromiso real por parte del equipo, puesto que no tiene sentido
implementar esta herramienta en un equipo que no tenga dicha habilidad porque no
existirá mejora en su rendimiento.
66
Tabla 4.5 Adaptación de Weekly Work Plan o planificación semanal


Aplicado a proyectos mayores a $100,000.00 y mayores a $100,000.00 y
Lean Construction original menores de $100,000.00 menores a $1'000,000.00. menores a $1'000,000.00.
3 WEEKLY WORK PLAN, planificación semanal.
3.1 ¿Qué se modifica? Se modifican los asistentes a la Se modifican los asistentes a la Se modifican los asistentes a la
reunión. reunión. reunión.
Porque el residente está

Porque el gerente general es el: enterado de la planificación Porque el residente es el
3.2 ¿Por qué se modifica planificador, último intermedia al haber sido responsable técnico en la
planificador y residente. secretario de la planificación obra.
intermedia.
Para ajustarse al Para aligerar las Para aligerar las

3.3 ¿Para qué se modifica? organigrama de responsabilidades del responsabilidades del
microproyectos gerente general. gerente general.
67
3.4 ¿Qué es?
Reunión que se realiza cada Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
semana. original. original. original.
Porque mide que tan efectivos Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
somos para predecir el futuro original. original. original.
en la obra.
Para determinar el Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
Porcentaje de Promesas original. original. original.
Cumplidas (PPC)
Para evaluar qué es lo que se Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
hizo en comparación a lo que original. original. original.
se planificó.
Prerequisito: Contar con el

A plan maestro modificado en Prerequisito: Contar con el Igual al Lean Construction Prerequisito: Contar con el
las planificaciones plan maestro. original. plan maestro.
intermedias.
68
Se convoca a la reunión. Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
B original. original. original.
Se analizan las actividades que

C debían ser ejecutadas en la Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
Se analizan las actividades

D que fueron ejecutadas en la Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction

E Se calcula el PPC. original. original. original.
Se establecen responsables, se
Se establecen responsables, se estudia contratar o despedir Igual al Lean Construction
F estudian medidas y se toman personal para terminar a tiempo original. No se ejecutará
decisiones. el proyecto.
Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction

G Se actualiza al plan maestro. No se ejecutará
original. original.
69
Se establecen responsables, se
Se publica en la página web el El gerente general informa El residente presenta el estudia contratar o despedir
H avance del proyecto. del avance del proyecto al informe de PPC al gerente personal para terminar a tiempo
cliente. general el proyecto.
El gerente general informa El gerente general informa

I No se ejecutará No se ejecutará del avance del proyecto al del avance del proyecto al
cliente. cliente.
Invitados: gerente general,

planificador, último Invitados: gerente general y Invitados: residente y jefe del Invitados: residente y jefe del
planificador, contratistas, jefe del personal operativo. personal operativo. personal operativo.
residente de obra.

Viernes en la tarde.
original. original. original.

70
4.2.4 DAILY MEETINGS O PLANIFICACIÓN DIARIA ADAPTADA
La planificación diaria resuelve los problemas de última hora en la construcción, en el

que se pone en práctica el clima de cooperación de los empleados con un estilo de
dirección orientado al logro (Sección 2.4.1). Al reunirlos al pie de la obra, para
solucionar juntos el problema de turno. Siendo una fortaleza de la organización, la
diversidad de criterios y experiencia en trabajos pasados de los integrantes del equipo.
Se debe lograr que en la empresa exista un flujo libre de ideas con un estilo
participativo de dirección, en el que el empleado no sienta egoísmo al aportar con una
solución para resolver la dificultad de otro miembro del equipo.
71
Tabla 4.6 Adaptación de Daily Meetings o reuniones de pie


Lean Construction original Aplicado a proyectos mayores a $100,000.00 y mayores a $100,000.00 y
menores de $100,000.00 menores a $1'000,000.00. menores a $1'000,000.00.
4 DAILY MEETINGS O REUNIONES DE PIE
4.1 ¿Qué se modifica? Hora de la reunión. Hora de la reunión. Hora de la reunión.

Porque se tendrá más tiempo de Porque se tendrá más tiempo de Porque se tendrá más tiempo de
4.2 ¿Por qué se modifica acción ante las emergencias. acción ante las emergencias. acción ante las emergencias.
Para planificar la siguiente Para planificar la siguiente Para planificar la siguiente

4.3 ¿Para qué se modifica? jornada y no la jornada jornada y no la jornada jornada y no la jornada
inmediata. inmediata. inmediata.
4.4 ¿Qué es?
Reunión de pie diaria. Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
Porque genera un clima

organizacional de
cooperación.
72
Para eliminar las

restricciones de último
momento.
Se analizan las actividades que Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
A deben ser ejecutadas en la original. original. original.
jornada.
Se toman decisiones y se
realizan contacto con los
B original. original. original.
responsables o
colaboradores.
Residente de obra y jefes de Gerente general y jefes de Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
personal operativo. personal operativo. original. original.
Al iniciar la jornada. Al finalizar la jornada Al finalizar la jornada Al finalizar la jornada

73
SUGERENCIA DE APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN

CONSTRUCTION PARA MODIFICAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Las herramientas JIT, Gemba Kaizen y TQM expuestas en el capítulo 2, tienen un

amplio uso e interpretación. Acorde a la realidad de la pequeña y microempresa
ecuatoriana han sido modificadas y reducidas para la aplicación a la par de las
herramientas Last Planner y expuestas.
Mientras que Last Planner o último planificador utiliza las variables de cultura
organizacional, liderazgo empresarial y clima organizacional, para su efectiva
aplicación, JIT, Gemba Kaizen y TQM son herramientas que permiten modificar la
cultura organizacional de la empresa, a través de la mejora continua en los procesos, la
disciplina diaria de los empleados, el orden de los materiales, maquinaria y
herramientas, así como la permanente búsqueda de la calidad para satisfacer las
expectativas de la calidad.
Tales herramientas originalmente abarcan un amplio campo de acción de la industria y

caen en subjetividades y generalizaciones, por lo que se vio pertinente reducirlas y
modificarlas acorde a la realidad de la pequeña y microempresa constructora
ecuatoriana.
El gerente general debido a sus múltiples ocupaciones en la empresa necesita de

herramientas reducidas, pero igual de efectivas para llegar a transmitir en sus
trabajadores la misión y valores de la organización desde el primer día que los
trabajadores ingresen a la empresa.
74
Tabla 4.7 Sugerencia de aplicación JIT

SUGERENCIA DE APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION ACORDE A LOS RESULTADOS DE VERIFICACIÓN
DE CARACTERIZACIÓN DE LA MICROEMPRESA Y PEQUEÑA EMPRESA ECUATORIANA
Lean Construction original Aplicado a proyectos Aplicado a proyectos Aplicado a proyectos
menores de $100,000.00 mayores a $100,000.00 y mayores a $100,000.00 y
menores a $1'000,000.00. menores a $1'000,000.00.
5 JUST IN TIME (JIT) o Justo a tiempo

5.1 ¿Qué es?
Herramienta del lean Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
construction original. original. original.
Reduce el transporte de material original. original. original.
y elimina inventarios de
recursos

Para evitar la contratación de un Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
bodeguero técnico. original. original. original.

a Se planifican los recursos Se planifican los recursos en la Igual al Lean Construction Se planifican los recursos en la
cada seis semanas en la planificación inicial. original. planificación inicial.
planificación intermedia.
75
b Un empleado se encargará de Gerente general se Se contratará un pasante que se Residente de obra se

registrar la entrada y salida de encargará de registrar la encargará de registrar la entrada encargará de registrar la
materiales. entrada y salida de y salida de materiales. entrada y salida de
materiales. materiales.

Residente de obra y jefes de Gerente general y jefe de Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
personal operativo. personal operativo. original. original.

En la ejecución del proyecto. En la ejecución del proyecto Igual al Lean Construction En la ejecución del proyecto
Se la controla en la original.
planificación intermedia.

76
Tabla 4.8 Sugerencia de aplicación de GEMBA KAIZEN

6 GEMBA KAIZEN o Mejora Continua

6.1 ¿Qué es?
Reduce el transporte de material original. original. original.
y elimina inventarios de
recursos
Para mejorar el comportamiento Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
organizacional de la empresa original. original. original.

a Se genera un orden en los Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
recursos. Separar lo necesario original. original. original.
de lo innecesario.
77
b Se ordenan los recursos Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
necesarios original. original. original.
c Permanente limpieza del Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
espacio de trabajo y de las original. original. original.
herramientas y maquinarias.
d Todos deben llevar su equipo de Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
protección personal y procurar original. original. original.
que los demás lo hagan.
e Llegar al hábito que nadie Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
controle llevar el epp, original. original. original.
mantener las zonas limpias.

Todos los miembros de la Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
empresa. original. original. original.
En la vigencia de la empresa. Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction

78
Tabla 4.9 Sugerencia de aplicación de TQM

7 TOTAL QUALITY MANAGEMENT o planificación de la calidad.

7.1 ¿Qué es?
Porque modifica la Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
mentalidad de obtener original. original. original.
cuantía económica por
satisfacer al cliente con el
producto acorde a sus
necesidades.
Para mejorar el producto del Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
proyecto. original. original. original.
79

a Se controla y mide la Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction Igual al Lean Construction
eficiencia de los obreros. original. original. original.
b Mediante la tabulación de datos Mediante un video de 5 Mediante un video de 5 Mediante un video de 5

de tiempos productivo, minutos el pasante tomará minutos el pasante tomará minutos el pasante tomará
contributivo y no contributivo. datos de tiempos de las datos de tiempos de las datos de tiempos de las
cuadrillas. cuadrillas. cuadrillas.
c Se toman decisiones en la El gerente general tomará El residente de obra tomará El residente de obra tomará
planificación semanal. decisiones a partir de los decisiones a partir de los datos decisiones a partir de los datos
datos tomados. tomados. tomados.

Gerente general, planificador, Gerente general y pasante. Gerente general, residente y Gerente general, residente y
último planificador, contratistas, pasante pasante
residente de obra.

No especifica. En la planificación semanal. En la planificación semanal. En la planificación semanal.

80
CAPÍTULO 5
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
 La filosofía LC tuvo su génesis en la industria automotriz en la línea de

producción de Toyota. Luego fue adaptada a la construcción como una solución
a la reducción de pérdidas para aumentar la utilidad de los proyectos, mejorar la
calidad de los productos y reducir o eliminar el impacto ambiental. La filosofía
LC fue creada para ser aplicada en un medio que busque las soluciones citadas y
que la empresa que lo haga esté dispuesta a pérdidas en un corto plazo, al ser un
proceso lento, pero con buenos augurios a mediano plazo. Dentro del sector de
la construcción del Ecuador la filosofía LC puede ser entendida como una ruta
para llevar a los trabajadores a la autodisciplina para reducir accidentes
laborales, reducir pérdidas de materiales y tiempos en la construcción por lo
tanto incrementar la rentabilidad de los proyectos.
 Las variables de cultura organizacional estudiadas en pequeñas y microempresas
fueron el liderazgo y el clima organizacional. Tal como se demuestra en la Tabla
3.2, el liderazgo tiene una fuerte incidencia en el clima de la organización en la
empresa constructora ecuatoriana, porque el gerente general es el encargado del
70% de procesos de planificación y control en los proyectos de construcción, es
decir la gestión organizacional, lo que genera una dependencia de la empresa
hacia una sola persona, el dueño. La principal ventaja es la comunicación fluida
y directa entre gerente general y trabajadores, y la principal desventaja es la
toma de decisiones unilaterales que no permite enriquecer criterios para que la
empresa tenga un desarrollo adecuado. El gerente general deberá tener la
habilidad para aplicar el estilo de dirección pertinente para la ocasión: directivo,
apoyador, orientador al logro y participativo.
 El estudio de la cultura organizacional tiene como objetivo, entender el
comportamiento del individuo y su interaccion con los demás miembros de la
organización. Mientras que la filosofía LC, cuenta con las
81
herramientas (Just In Time, Gemba Kaizen y TQM), para modificar la cultura

organizacional de la construcción hacia una empresa disciplinada, con control
estadístico de operaciones, una guía estructurada para la toma de decisiones que
permitan alcanzar logros en la empresa y la satisfacción del cliente. En el caso
específico de este proyecto de titulación en las Tablas 4.7, 4.8 y 4.9 fueron una
sugerencia de aplicación de las herramientas LC para pequeñas y
microempresas. De tal manera que el manejo de variables de cultura
organizacional permitirá comprender el comportamiento laboral, mientras que la
filosofía Lean Construction, dará las herramientas para modificarlo a
conveniencia de las metas de la empresa.
 La incidencia de la variable de cultura organizacional llamada liderazgo
empresarial es fundamental en la herramienta Last Planner, para que el gerente
general sea persuasivo al aplicar el estilo de dirección pertinente para la reunión
de turno (planificación inicial, intermedia, semanal y reuniones diarias).
 La cultura organizacional es la herramienta que le permitirá al Gerente General
comprender el comportamiento laboral de los trabajadores, mientras que la
filosofía LC le dará las herramientas para modificar su gestión organizacional y
disciplina laboral para que la empresa logre cumplir sus metas. De tal manera
que ciertas variables de caracterización de cultura organizacional inciden en la
aplicación de las herramientas de la filosofía Lean Construction en las pequeñas
y microempresas constructoras ecuatorianas.
 La adaptación de la filosofía Lean Construction en el medio ecuatoriano para el
tamaño de empresas especificadas se basó en la caracterización de pequeñas y
microempresas constructoras propuestas por las investigaciones del grupo Great
Place to Work y Mildred Chávez (2013) y una investigación exploratoria con
una muestra mínima que permitió ratificar como tendencia la propuesta realizada
por Chávez y Great Place to Work.
82
 La verificación de la caracterización del medio ecuatoriano de la construcción

en pequeñas y microempresas, permitió conocer su gestión organizacional y
desarrollo de la información.
 El resultado de este proyecto de titulación fue una herramienta sintetizada de la
adaptación de la herramienta Last Planner y sugerencia de aplicación de demás
herramientas LC, que serán de fácil acceso y operación a las pequeñas y
microempresas constructoras ecuatorianas, porque fueron adaptadas a sus
recursos, necesidades e impedimentos de desarrollo empresarial.
 Se desarrollaron matrices de adaptación de la herramienta Last Planner, como un
material didáctico de fácil entendimiento porque en su formato se identifica la
justificación para utilizar la herramienta, e instruye al Gerente General como y
quienes interviernen en su aplicación.
 Lo que se pretende con este estudio es que, pese a que la industria de la
construcción ecuatoriana en pequeñas y microempresas maneje diferentes
recursos al LC original expuesto en bibliografía, obtengan los mismos resultados
en cuanto a la reducción de pérdidas, disminución o eliminación de desperdicios,
así como la reducción del impacto ambiental de los proyectos de construcción.
RECOMENDACIONES
 Es importante tener en cuenta que las adaptaciones para la filosofía Lean

Construction fueron realizadas en el contexto de proyectos especificados en las
matrices del capítulo 4. Si su empresa de construcción cuenta con diferentes
recursos a los caracterizados, deberá acoplar la matriz al personal que se maneje
en la empresa.
 Este proyecto de titulación explicó la importancia de la mejora continua en la
herramienta Gemba Kaizen, JIT y TQM. De tal manera que el gerente general
podrá aplicarla en su organización, pero tendrá el albedrío de mejorar o
modificar las matrices de adaptación de la filosofía LC acorde a la evolución de
su empresa.
83
 Se recomienda a los interesados en implantar la filosofía LC en sus empresas,

capacitarse periódicamente. La filosofía tiene como premisa la actualización y
mejora de sus prácticas y teorías.
 Se recomienda al encargado del muestreo de trabajo, tino y sutileza en la toma
de datos de rendimientos de los trabajadores, para que no se sientan perseguidos
y crear un clima organizacional tenso y desconfiado.
 En este proyecto de titulación se realizó una validación de la caracterización de
la pequeña y microempresa constructora ecuatoriana de Chávez (2013) y Great
Place to Work, en base a un grupo mínimo de empresas. Se recomienda
construir una estrategia interna que permita la evaluación de rendimientos sin
afectar el clima organizacional y/o el comportamiendo del trabajador.
84
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88
ANEXOS
89
Anexo 1 Tabla de restricciones de la Planificación Intermedia

90
Fecha donde
Fecha ¿De qué Fecha que se
Actividad en Identificación identificada restricción se Responsable la persona ¿Restricción
necesita se
riesgo de restricción de restricción de liberarla promete Liberada?
habla? libere E-mail
liberarla
Figura 2.9 SI/NO
91
Anexo 2 Entrevista de caracterización de micro y pequeñas empresas

constructoras ecuatorianas
Caracterización de la Pequeña y Micro-Empresa Ecuatoriana
Empresa:
Tamaño de empresa:
Dirección
Teléfono:
Correo:
Gestión Organizacional
1 ¿A qué se dedica la empresa en forma preferente?
a) Proyectos de edificación
b) Inmobiliario
c) Servicios Públicos
d) Vías terrestres
e) Construcciones industriales
f) Consultoría
g) Otros
2 Antigüedad de la empresa
Número de años
4 ¿La empresa planifica sus proyectos?
Si
No
5 ¿La empresa controla la ejecución de sus proyectos?
Si
No
92
4.1 ¿Con qué suple la planeación del proyecto?
Experiencia
Otro
¿En qué se basa para aceptar o proponer un contrato y ejecutar la

4.2 construcción?
Presupuesto
Otro
4.3 Considera que los conocimientros sobre planificación en la empresa son:
a) Muy bueno
b) Bueno
c) Regular
Regular
d) Malo
e) Muy malo
6 ¿Cuenta con personal que se dedica únicamente a planificación?
Si
No
En su equipo de planificación ¿Con cuáles y cuántos de los siguientes

6.1 profesionales cuenta?
a) Ingeniero Civil
b) Arquitecto
c) Ing. Civil o Arquitecto más maestría

Regular
d) Técnicos u otros
6.3 ¿Por quién es realizada la planificación de proyectos en la empresa?
a) Gerente General
93
b) Personal que dirige la ejecución del proyecto
7 ¿Cuenta con personal que se dedica únicamente a control de proyecto?
Si
No
En su equipo de control, ¿Con cuáles y cuántos de los siguientes profesionales

7.1 cuenta?
a) Ingeniero Civil
b) Arquitecto
c) Regular
d) Técnicos u otros
7.3 ¿Por quién es realizado el control de proyectos en la empresa?
a) Gerente General
b) Personal que dirige la ejecución del proyecto
¿Quién es el responsable de planificar los tiempos en ejecución del

8 proyecto?
Gerente General
Personal que dirige la ejecución del proyecto
Equipo especializado en planificación
¿Quién es el responsable de controlar los tiempos en ejecución del

9 proyecto?
Gerente General
Equipo especializado en control
10 ¿Qué herramienta utiliza para programar la ejecución de proyectos?
Diagrame de Gantt
94
BIM
Last Planner
Otro
11 ¿Quién es el responsable de la contratación de mano de obra?
Gerente General
¿Quién es el responsable de controlar la mano de obra con el proyecto en ejecución?

12
Gerente General
13 ¿Quién es el responsable de la gestión y elaboración de los programas de suministros de

materiales?
Gerente General
14
¿Quién es el responsable del control de suministro de material?
Gerente General

95
15 ¿Quién es el responsable de la gestión y elaboración de los programas de utilización de

maquinarias?
Gerente General
16 ¿Quién es el responsable del control de utilización de la maquinaria?
Gerente General
17 ¿De quién es responsabilidad la determinación del flujo efectivo?
Gerente General
18 ¿De quién es responsabilidad el control del flujo efectivo?
Gerente General
19 ¿Con cuántos empleados de planta incluido usted cuenta la empresa?
20 ¿Qué funciones tienen cada uno de sus empleados?
21 ¿Tiene una organización por departamentos?

96
Si
No
22 ¿Tiene conocimiento acerca de cultura organizacional?
Si
No
23 ¿Alguna vez ha escuchado de la filosofía Lean Constructrion?
Si
No
24 ¿Con qué frecuencia realiza la consultoría y construcción de un proyecto?
Muchas veces
Algunas veces
Pocas veces
Nunca
¿Cuál es el número más alto de empleados que ha contratado para un

25
proyecto?
Número de empleados
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
26 ¿Utiliza algún software para realizar la planificación de proyectos?
Si
No
¿Cuál?
27 ¿Utiliza algún software para realizar el control de proyectos?
Si
No
¿Cuál?

97
Anexo 3 Proyectos del SERCOP menores a $100,000.00
PROYECTOS DEL SISTEMA OFICIAL DE CONTRATACIÓN PÚBLICA

(SERCOP) DEL SEGUNDO TRIMESTRE DEL 2018 DESDE 01 DE ABRIL AL 30
DE JUNIO MENORES A $100,000.00
PLAZO DE PRESUPUESTO
PROVINCIA DESCRIPCIÓN ENTREGA REFERENCIAL
(DÍAS) TOTAL SIN IVA
Construccion de coliseo de la
CARCHI parroquia Garcia Moreno segunda 90 $ 72,581.42
etapa
Construccion de bordillos en la
CARCHI comunidad La Posta parroquia 30 $ 5,351.47
Garcia Moreno
Construccion de empedrado en la via a
CARCHI La Granja sector Cuesaca ciudad de 60 $ 22,319.34
Bolivar
CONSTRUCCION Y ADECUACION
DE OBRAS CIVILES EN VARIOS
90 $ 58,030.67
SECTORES DEL CANTON SIMON
GUAYAS
BOLIVAR, PROVINCIA DEL
GUAYAS.
CONTRUCCION DEL ESPACIO
CUBIERTO Y CANCHA DE USO
MORONA SANTIAGO MULTIPLE PARA LA 90 $ 71,705.92
COMUNIDAD VALLE EL
CASTILLO EN LA PARROQUIA
YUNGANZA
Construcción e implementación de
redes de bajo y medio voltaje de la
PICHINCHA Asociación de Ladrilleros Sur de 90 $ 50,767.76
Quito y Asociación para un futuro
mejor 9 de Diciembre
CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE
CAPTACIÓN, LÍNEA DE
IMPULSIÓN, TANQUE DE
RESERVA Y RED DE CONDUCCIÓN
DEL SISTEMA DE AGUA DE LA 60 $ 47,114.88
LOJA
COMUNIDAD DE CAÑAVERAL DE
LA PARROQUIA MANGAHURCO,
CANTÓN ZAPOTILLO, PROVINCIA
DE LOJA.
CONSTRUCCION DE UN PUENTE
VEHICULAR DE HORMIGON
ARMADO EN LA VIA DEL RECINTO
SANTO DOMINGO, RCTO. 60 $ 76,785.71
GUAYAS ESPERANZA PANAMERICANA
ESTERO EL ARENERO,
PERTENECIENTE AL CANTON
SIMON BOLIVAR, PROVINCIA DEL
GUAYAS
98
CONSTRUCCION DE CANCHA
USO MULTIPLE EN EL CAMPO
DEPORTIVO DE LA PARROQUIA
GUAYAS 30 $ 16,699.07
MARISCAL SUCRE DEL CANTON
MILAGRO PROVINCIA DEL
GUAYAS
CONSTRUCCIÓN DEL CENTRO
DE INTERPRETACIÓN LA BOCA
MANABI COMUNIDAD LAS GILCES DE LA 90 $ 46,155.07
PARROQUIA CRUCITA DEL
CANTÓN PORTOVIEJO.
CONSTRUCCION CASA ADULTO
CHIMBORAZO
MAYOR PARROQUIA LICAN 150 $ 36,983.22
CANTON RIOBAMBA PROVINCIA
DE CHIMBORAZO
CONSTRUCCION DE 07
VIVIENDAS NUEVAS EN TERRENO
PROPIO, 7 SANEAMIENTOS,
MANUELA ESPEJO RURAL 90 $ 53,040.00
CHIMBORAZO UBICADAS EN VARIAS
PARROQUIAS DE VARIOS
CANTONES PROVINCIA DE
CHIMBORAZO
Construcción de 1 Vivienda y 1 Pozo
PASTAZA Séptico del Programa Manuela Espejo 45 $ 7,470.00
Construcción del Escenario y

Mantenimiento de Instalaciones de la
CHIMBORAZO Cancha de Uso Múltiple de la 60 $ 31,401.06
Comunidad Llulluchi – Parroquia
Quimiag
CONSTRUCCIÓN DE 04
VIVIENDAS NUEVAS ?PROYECTO
NACIONAL DEL RIESGO PARA EL
HABITAT Y LA VIVIENDA?,
PERTENCIENTE AL CANTÓN 90 $ 24,000.00
CAÑAR
AZOGUES EN LAS PARROQUIAS
DE BAYAS, PINDILIG, GUAPAN Y
SAN MIGUEL, DE LA PROVINCIA
DE CAÑAR
CONSTRUCCIÓN DE 02
VIVIENDAS NUEVAS ?PROYECTO
NACIONAL DEL RIESGO PARA EL
HABITAT Y LA VIVIENDA?, 60 $ 12,000.00
CAÑAR PERTENCIENTE AL CANTÓN
BIBLIAN EN LAS PARROQUIAS DE
PIZHUMAZA, DE LA PROVINCIA
DE CAÑAR
CONSTRUCCIÓN DE 01 VIVIENDA
NUEVA ?PROYECTO NACIONAL
DEL RIESGO PARA EL HABITAT Y
CAÑAR LA VIVIENDA?, PERTENCIENTE AL 45 $ 6,000.00
CANTÓN CAÑAR EN LA
PARROQUIA DE DUCUR, DE LA
PROVINCIA DE CAÑAR
99
CONSTRUCCION DE
ALCANTARILLA EN LA PARTE
POSTERIOR DEL CANCHON DE
EL ORO OBRAS PUBLICAS, L= 20.50m, 30 $ 10,251.79
SECCION INTERNA 1.5mpor1.4m,
DEL CANTON PIÑAS DE LA
PROVINCIA DE EL ORO.
CONSTRUCCION DE 14
VIVIENDAS NUEVAS EN
TERRENO PROPIO RURALES
UBICADAS EN VARIAS 90 $ 93,719.00
CHIMBORAZO
CANTONES DE LA PROVINCIA DE
CHIMBORAZO
CONSTRUCCION DE 11
VIVIENDAS NUEVAS EN
TERRENO PROPIO RURALES
CHIMBORAZO
CHIMBORAZO
CONSTRUCCION DE 14 VIVIENDAS
NUEVAS EN TERRENO PROPIO
RURALES, UBICADAS EN VARIAS
CHIMBORAZO PARROQUIAS DE VARIOS 90 $ 93,719.00
CANTONES, DE LA PROVINCIA DE
CHIMBORAZO
CONSTRUCCION DE 11
VIVIENDAS NUEVAS EN
TERRENO PROPIO RURALES,
CHIMBORAZO
CHIMBORAZO
CONSTRUCCION DE 08
VIVIENDAS NUEVAS EN TERRNO
PROPIO URBANAS UBICADAS EN 90 $ 68,950.00
CHIMBORAZO VARIAS PARROQUIAS DE VARIOS
CHIMBORAZO
NUEVAS EN TERRENO PROPIO 7
SANEAMIENTOS MANUELA
CHIMBORAZO ESPEJO RURAL UBICADAS EN 90 $ 53,040.00
VARIAS PARROQUIAS VARIOS
CANTONES PROVINCIA DE
CHIMBORAZO
NUEVAS EN TERRNO PROPIO 4
SANEAMIENTOS Y 1
ACCESIBILIDAD MANUELA 90 $ 45,480.00
CHIMBORAZO ESPEJO RURAL UBICADAS EN
VARIAS PARROQUIAS DE VARIOS
CHIMBORAZO
CONSTRUCCION DE GRADERIOS
NAPO EN LA CANCHA CUBIERTA DE 75 $ 14,883.76
FLOR DEL BOSQUE
100
CONSTRUCCIÓN DE UNA CELDA

PARA DESECHOS
45 $ 11,863.11
HOSPITALARIOS EN EL RELLENO
PASTAZA
SANITARIO DE LA CIUDAD DE
PUYO
CONSTRUCCION DE 2
PARADEROS DE ESTRUCTURAS
METALICA EN LOS SECTORES
LOS RIOS MACUL Y LAS PAMPAS DE LA 30 $ 15,264.75
PARROQUIA ANTONIO
SOTOMAYOR, CANTON VINCES,
PROVINCIA DE LOS RIOS
Construcción del cerramiento y baterias

GALAPAGOS
sanitarias de la Escuela Caupolican 60 $ 62,238.23
Marin de la Parroquia de Bellavista
CONSTRUCCIÓN DE 01
MEJORAMIENTO DE VIVIENDA Y
01 SANEAMIENTO DENTRO DEL
PROYECTO DE VIVIENDA,
?PROYECTOS INTEGRALES DE 45 $ 3,470.00
CAÑAR VIVIENDA PIV CONDICIONES
HABITACIONALES PERSONAS
CON DISCAPACIDAD? EN EL
CANTÓN LA TRONCAL DE LA
PROVINCIA DE CAÑAR
CONTRATACIÓN DE LA SEGUNDA
AUDITORÍA AMBIENTAL DE
CUMPLIMIENTO AL PROYECTO
SANTO DOMINGO DE “CONSTRUCCION DEL SISTEMA 150 $ 27,500.00
LOS TSACHILAS DE ALCANTARILLADO
SANITARIO SECTOR “A” DE
SANTO DOMINGO, PROVINCIA DE
SANTO DOMINGO DE
LOSTSÁCHILAS
CONSTRUCCION DE PAVIMENTO
DE H.S., INSTALACION DE
ESTRUCTURA METALICA Y
ALUMBRADO PUBLICO JUNTO A
LA IGLESIA EN EL RECINTO 21 $ 22,546.56
GUAYAS
PUERTO REAL, PARROQUIA
LORENZO DE GARAICOA,
CANTON SIMON BOLIVAR,
PROVINCIA DEL GUAYAS
101
RECONSTRUCCIÓN DEL
CUCHARON FRONTAL DE
RETROEXCADORA JCB N 26 DE
PROPIEDAD DEL GADC-CALVAS
AÑO 2018,RECTIFICADA EN
TORNO DE CILINDROS Y
EMBOLOS DE LOS HIDRAULICOS
DE LA PARTE POSTERIOR DE LA
PLUMA DE RETROEXCAVADORA
10 $ 4,960.00
LOJA JCB N 26 DE PROPIEDAD DEL
GADC-CALVAS AÑO 2018,
ARREGLO DEL CARDAN,
RECONSTRUCCIÓN DE LAS
CRUCETAS Y ARMAR PARA EL
MANTENIMIENTOS DE LA
VOLQUETA HINO GH N 06 DE
PROPIEDAD DEL GADCC.
CONSTRUCCION DEL TERCER

TUNGURAHUA PISO CASA PARROQUIAL SAN 90 $ 79,526.79
FERNANDO
CONSTRUCCIÓN DE LA
CUBIERTA DE LA CANCHA
DEPORTIVA DE LA COMUNIDAD 60 $ 55,569.69
LOJA DE SAUCE, PARROQUIA SAN
PABLO DE TENTA CANTÓN
SARAGURO,PROVINCIA DE LOJA
CONSTRUCCIÓN DE UNA
BATERÍA SANITARIA Y
CERRAMIENTO DE LA CANCHA
DEL BARRIO GUABULAG LA JOYA 90 $ 43,763.70
CHIMBORAZO
PERTENECIENTE A LA CABECERA
PARROQUIAL DE
QUIMIAG
TERMINACION DE LA
CONSTRUCCION DE LA
GALAPAGOS INFRAESTRUCTURA DE LA 45 $ 28,856.51
TRITURADORA MUNICIPAL EN LA
MINA DE GRANILLO ROJO
CONSTRUCCIÓN DE GRADERÍO
AZUAY
CANCHA DE USO MULTIPLE DE 30 $ 11,336.02
ZHIQUIR, DE LA PARROQUIA
LLACAO
CONSTRUCCION DE CASA
COMUNAL EN LA COMUNIDAD
SAN JACINTO Y ADOQUINADO 90 $ 58,889.83
CHIMBORAZO VEHICULAR EN EL CENTRO
PARROQUIAL DE CAÑI, CANTON
COLTA
CONSTRUCCIÓN DE UN SISTEMA
MANABI
DE RIEGO EN EL SECTOR LAS 75 $ 44,062.14
MARÍAS DEL SITIO
SEQUITACANTÓN JARAMIJÓ
CONSTRUCCION DE ESCENARIO
EL ORO
DE CANCHA MULTIPLE DEL SITIO 45 $ 23,909.25
DAMAS, PARROQUIA SARACAY,
CANTON PIÑAS
102
CONSTRUCCION DE OBRAS DE
DRENAJE, DE AGUA POTABLE,
ALCANTARILLADO, MUROS,
VEREDAS, BORDILLOS Y
TRABAJOS DE AFIRMADO EN LA 45 $ 78,856.88
AZUAY PARROQUIA SAYAUSÍ DEL
CANTON CUENCA, PROVINCIA
DEL AZUAY, ENMARCADO EN EL
PROYECTO MI CONTRIBUCION -
MI VIA
CONSTRUCCIÓN DE ACERAS
PICHINCHA
INCLUSIVAS EN LOS CENTROS 56 $ 51,776.60
URBANOS DE LAS PARROQUIAS
CUMBAYÁ Y TUMBACO
CONSTRUCCION DE DOS
CENTROS DE EDUCACIÓN Y
GESTIÓN AMBIENTAL EN LAS
PICHINCHA 70 $ 49,902.67
ADMINISTRACIONES ZONALES
DE CALDERON Y EUGENIO
ESPEJO
CONSTRUCCION DE ADOQUINADO
DE LA CALLE 12 DE FEBRERO Y
JUAN PABLO II Y MEJORAMIENTO
DE LAS CALLES TRANSVERSALES 45 $ 41,886.18
NAPO JESUS DEL GRAN PODER Y MASPA
DE LA PARROQUIA CUYUJA,
CANTON QUIJOS.
RECONSTRUCCION DEL
CONTRAPISO DE LA CANCHA
CUBIERTA EN LA ESCUELA DE
ORELLANA EDUCACION BASICA HADA 30 $ 29,227.69
LUCIA CORTEZ LOZADA,
CANTON FCO. DE ORELLANA-
PROVINCIA DE ORELLANA
CONSTRUCCIÓN E INSTALACIÓN
DE VALLAS PUBLICITARIAS DE
LOS ATRACTIVOS TURÍSTICOS, 45 $ 20,423.04
PASTAZA UBICADOS EN LOS CANTONES
MERA, SANTA CLARA, ARAJUNO
Y PASTAZA
CONSTRUCCIÓN DE LA RED DE
NAPO
AGUA POTABLE PARA CONSUMO 60 $ 35,164.56
HUMANO EN LA URBANIZACIÓN
MUNICIPAL VISTA HERMOSA
CONSTRUCCIÓN DE UNA
SUCUMBIOS
CANCHA DE USO MÚLTIPLE EN 90 $ 33,922.91
LA FORTUNA - SHUSHUFINDI -
PRECOOP. 26 DE JUNIO.
CONSTRUCCIÓN DE LA III ETAPA
DE LAS ACERAS DE LA
CAÑAR COMUNIDAD DE QUILLOPUNGO, 45 $ 12,288.91
PARROQUIA LUIS CORDERO,
CANTÓN AZOGUES
103
CONSTRUCCIÓN DE OBRAS DE
DRENAJES PARA EL CAMINO
MANABI VECINAL LOS ALGODONES EL 45 $ 33,112.08
CHIAL DE LA PARROQUIA 24 DE
MAYO CANTÓN 24 DE MAYO
CONSTRUCCION , PRUEBAS,
PUESTA A PUNTO DE REDES
AZUAY FTTH DE ETAPA EP EN EL 60 $ 40,028.74
SECTOR MUCHO LOTE CANTÓN
GUAYAQUIL
CONSTRUCCIÓN DE POZOS DE
AGUA CON TANQUE ELEVADO
PASTAZA PARA EL BATALLÓN DE SELVA N° 120 $ 80,357.14
49 “CAPITAN CHIRIBOGA“
MONTALVO
CONSTRUCCIÓN DEL CENTRO DE
CAÑAR DESARROLLO SOCIAL DE LOS 90 $ 40,035.40
BARRIOS DEL SUR
CONSTRUCCION DEL SISTEMAS
DE AGUAS LLUVIAS EN EL
RECINTO LA PLAYITA, 4 $ 15,387.34
GUAYAS PERTENECIENTE AL CANTON
SIMON BOLIVAR, PROVINCIA DEL
GUAYAS
CONSTRUCCION DE VARIAS
OBRAS CIVILES EN LA
CABECERA PARROQUIAL Y
GUAYAS RURAL DE LORENZO DE 28 $ 17,750.07
GARAICOA, PERTENECIENTE AL
CANTON SIMON BOLIVAR,
PROVINCIA DEL GUAYAS
CONSTRUCCIÓN DEL CENTRO DE

DESARROLLO COMUNITARIO
LOJA DEL BARRIO EL DURAZNO DE LA 60 $ 34,182.67
PARROQUIA MANÚ, CANTÓN
SARAGURO PROVINCIA DE LOJA
CONSTRUCCIÓN DE 1 POZO
PROFUNDO DE 8“ DE DIAMETRO,
REVESTIDO CON TUBERIA DE
PVC DE 1.25 MPA, PARA DOTAR 30 $ 33,075.74
MANABI DE AGUA PARA RIEGO A LA
COMUNIDAD DEL RECINTO
CERRO DE RIO GRANDE DEL
CANTÓN CHONE.
CONSTRUCCION DEL REDISEÑO

TUNGURAHUA DE LA INFRAESTRUCTURA “EL 45 $ 17,178.62
TRIUNFO II ETAPA“
CONSTRUCCION DE LA CASA DEL

ARBOL DENTRO DEL PARQUE
ETCNOCULTURAL EN LA
MORONA SANTIAGO PARROQUIA SANTA MARIANITA 60 $ 50,633.01
DE JESUS, CANTON SUCUA,
PROVINCIA DE MORONA
SANTIAGO
104
CONSTRUCCION DE DOS
TENDALES PARA LA ASOCIACION
SUCUMBIOS APROCASH, CANTON 30 $ 8,802.34
SHUSHUFINDI, PROVINCIA DE
SUCUMBIOS
CONSTRUCCION DE 40 CARPAS
SUCUMBIOS
DE LONA CON ESTRUCTURA 8 $ 48,074.11
METALICA 6X6 METROS CON EL
RESPECTIVO LOGO
CONSTRUCCION DE UNA
CISTERNA PARA
ALMACENAMIENTO DE AGUA EN
TUNGURAHUA LA PLANTA DE LAVADO DE 20 $ 13,392.86
TUBERCULOS EN LA PARROQUIA
DE RUMIPAMBA DEL CANTÓN
QUERO
CONSTRUCCIÓN DEL COLISEO DE

CHIMBORAZO
GALLOS DEL GAD MUNICIPAL DE 45 $ 30,276.94
CHUNCHI ,CANTON CHUNCHI ,
PROVINCIA DE CHIMBORAZO
CONSTRUCCION DE ACCESO AL
PREDIO DE LA ASOC. DE MUJERES
DE CUMBAYA POR LA CALLE
FCO. DE ORELLANA, BARRIO 42 $ 42,993.65
PICHINCHA CENTRO,PARROQUIA DE
CUMBAYA / REHABILITACION
AULA (ADULTO MAYOR), PARQUE
EL CAMPAMENTO, PARROQUIA
DE PUEMBO
CONSTRUCCIÓN DEL ESTADIO

LOJA CIUDAD DE QUILANGA 1ERA 30 $ 33,797.60
ETAPA
Construccion de Unidades Basicas
CARCHI Sanitarias en la comunidad El Aguacate 60 $ 13,723.43
parroquia Monte Olivo
CONSTRUCCION DEL CENTRO
COTOPAXI DE CAPACITACCION BARRIO 60 $ 29,464.27
CHITAN PARROQUIA ALAQUEZ
RECONSTRUCCION DEL SISTEMA
TUNGURAHUA DE AGUA POTABLE CASERIO SAN 90 $ 28,361.12
RAFAEL ALTO
CONSTRUCCION DE POZOS
PROFUNDOS Y REHABILITACION
DE POZOS: DESARROLLO, 60 $ 84,285.24
GUAYAS LIMPIEZA Y EVALUACION, EN LA
ZONA RURAL DEL CANTON
PEDRO CARBO
CONSTRUCCION DE TERRAPLEN Y
ESTABILIZACION DE TALUD EN
LA CANCHA DEL COLEGIO LCDO.
EL ORO FAUSTO MOLINA M. DE LA 30 $ 26,785.72
PARROQUIA TORATA, CANTON
SANTA ROSA, PROVINCIA DE EL
ORO
CONSTRUCCION DEL CENTRO
CHIMBORAZO
DE DESARROLLO CHALAGUAN 45 $ 13,388.31
105
Construccion de Unidades Basicas

CARCHI Sanitarias en la comunidad El Aguacate 60 $ 13,723.43
parroquia Monte Olivo
CONSTRUCCION DE PISOS DE H.A,
BATERIAS SANITARIAS Y
CUBIERTA METALICA JUNTO A LA
IGLESIA EN EL RECINTO HNOS. 45 $ 46,963.53
GUAYAS LARRETA, PARROQUIA LORENZO
DE GARAICO, CANTON SIMON
GUAYAS.
CONSTRUCCION DE PANTALLA
DE ESTRUCTURA METALICA
MALLA GALVANIZADA
INCLUIDO RELLENO EN LA 60 $ 91,125.72
GUAYAS RIVERA IZQUIERDA EN LA ZONA
URBANA DEL RCTO. SANTO
DOMINGO, CANTON SIMON
GUAYAS.
CONSTRUCCION DE UN MURO
DE GAVIONES EN LA AVENIDA
EL ORO KENNEDY PARROQUIA URBANA 45 $ 10,707.90
PIÑAS GRANDE DEL CANTON
PIÑAS, PROVINCIA DE EL ORO
CONSTRUCCION DE UNA
VIVIENDA TERRENO PROPIO
RURAL PARROQUIA LICAN DEL 45 $ 6,000.00
CHIMBORAZO CANTON RIOBAMBA PROVINCIA
CHIMBORAZO SRA MARIA
AURORA PAGUAY SATIAN
Construcción de 11 Vivienda
PASTAZA
Emergentes en el cantón Pastaza 90 $ 66,000.00
CONSTRUCCIÓN DE GRADERÍOS
Y MEJORAMIENTO DE LAS
INSTALACIONES DE LA CANCHA
NAPO CUBIERTA DE USO MÚLTIPLE DE 45 $ 26,498.70
LA COMUNIDAD
MANDUROYACU, PARROQUIA
ARCHIDONA, CANTÓN
ARCHIDONA
CONSTRUCCIÓN DE GRADERIOS,
ESCENARIO, CERRAMIENTO Y
MEJORAMIENTO DE CONTRAPISO
EN LA CANCHA CUBIERTA DE 90 $ 89,263.45
NAPO USO MÚLTIPLE DE LA
COMUNIDAD SAN VICENTE,
PARROQUIA ARCHIDONA,
CANTÓN ARCHIDONA
CONSTRUCCIÓN DEL CENTRO

INFANTIL DEL BUEN VIVIR EN
GUAYAS LA CABECERA CANTONAL DE 90 $ 93,604.71
PEDRO CARBO, SECTOR ESTE-
CIBV 77 NUEVA SEMILLA
ESTUDIOS DEFINITIVOS PARA LA

CONSTRUCCIÓN DE UN PASO
Guayas PEATONAL ELEVADO SOBRE LA 60 $ 55,782.59
AVENIDA DELTA- INGRESO A LA
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
106
Construcción del puente para instalar el

Pichincha
limpia rejas Compuerta 18 Sector 60 $ 31,218.52
Bocatoma de la Central Hidroeléctrica
Guangopolo
CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA

DE AGUAS SERVIDAS Y AGUAS
Pichincha LLUVIAS PARA LA 150 $ 46,845.73
CONSTRUCCIÓN DEL MERCADO
CENTRAL DE MACHACHI
CONSTRUCCIÓN DE CÁMARAS DE
HORMIGÓN ARMADO PARA LA
Santo Domingo de los COLOCACIÓN DE VÁLVULAS 45 $ 33,277.05
Tsáchilas REGULADORAS EN LAS REDES DE
AGUA POTABLE DE SANTO
DOMINGO
CONSTRUCCIÓN CASA COMUNAL

Chimborazo
DE SAN MIGUEL DE JIPANGOTO 60 $ 15,145.45
DEL CANTÓN PALLATANGA,
PROVINCIA DE CHIMBORAZO
CONSTRUCCIÓN DEL MURO
POSTERIOR EN EL PASEO DE LAS
30 $ 12,921.72
FLORES 1 CON LA FINALIDAD DE
Chimborazo
EVITAR EL DESLICE DE
TIERRA
CONSTRUCCIÓN DE
CIMENTACIÓN, ESTRUCTURA
CON PÓRTICOS DE TUBERÍA DE
Napo PETRÓLEO Y CUBIERTA PARA LA 90 $ 39,596.88
CANCHA DE USO MÚLTIPLE EN
LA COMUNIDAD DE UMBUNI DE
LA PARROQUIA PUERTO NAPO
CONSTRUCCIÓN DE
CERRAMIENTO PARA CANCHA 60 $ 10,039.80
DE USO MÚLTIPLE EN LA
Napo
CABECERA PARROQUIAL DE
PANO
CONSTRUCCIÓN DE GRADERÍOS,
REPARACIÓN, PINTURA DE
ESTRUCTURA DE CUBIERTA Y
MÓDULOS METÁLICOS MÓVILES 90 $ 26,741.72
Napo DE BASKET EN LA ESCUELA
EMILIO CECCO, PARROQUIA
MUYUNA CANTÓN TENA,
PROVINCIA DE NAPO
CONSTRUCCIÓN DE LA BODEGA Y
VARIOS TRABAJOS EN LA
COMPAÑÍA X-2 (27 DE OCTUBRE) 90 $ 59,597.57
Orellana DEL CUERPO DE BOMBEROS DEL
CANTÓN FRANCISCO DE
ORELLANA
REPARACIÓN Y
RECONSTRUCCIÓN DE LA
BATERÍA SANITARIA EN EL 30 $ 15,461.49
Napo BALNEARIO DE LA CABECERA
PARROQUIAL DE PUERTO
MISAHUALLI
107
CONSTRUCCIÓN DE GRADERIOS
Napo
EN LA CANCHA CUBIERTA DE LA 60 $ 15,442.28
COMUNIDAD DE CHICHICO RUMI
DE LA PARROQUIA MISAHUALLÍ
Construcción de la Gasolinera del
Pichincha GAD Provincial de Napo, segunda 60 $ 53,240.04
etapa
CONSTRUCCIÓN DE UN PARQUE
DE EJERCICIOS AL AIRE LIBRE EN
120 $ 68,984.50
LA CALLE SIN NOMBRE Y CALLE
Loja
LOJA EN EL BARRIO
CENTENARIO
CONSTRUCCIÓN DE ESCALINATA
Y ADOQUINADO EN LA CALLE
JUAN TAMAYO ENTRE LAS 120 $ 83,049.17
Loja CALLES JUAN LEON MERA Y
MAXIMILIANO VILLALTA,
BARRIO BELLO HORIZONTE,
CONSTRUCCIÓN DE CANCHA DE
USO MÚLTIPLE PRIMERA ETAPA,
Napo CONTRA PISO COLUMNETAS DE 60 $ 31,290.32
LA COMUNIDAD DE GUINEA
CHIMBANA PARROQUIA PANO.
CONSTRUCCIÓN DE GRADERIOS
Napo
EN LA CANCHA CUBIERTA DE LA 60 $ 15,442.28
COMUNIDAD DE CHICHICO RUMI
DE LA PARROQUIA MISAHUALLÍ
CONSTRUCCIÓN DE CUBIERTA
PARA LA CANCHA DE USO
Napo MÚLTIPLE EN LA COMUNIDAD 60 $ 32,308.11
EL PANTANAL DE LA
PARROQUIA PUERTO NAPO.
CONSTRUCCIÓN DE MIRADOR
TURISTICO UBICADO EN EL LADO
Guayas DERECHO DEL PUENTE 90 $ 79,016.24
GARAICOA, CANTON SIMON
BOLIVAR
CONSTRUCCIÓN DE LA RED DE
DISTRIBUCIÓN Y ACOMETIDAS
Loja DOMICILIARIAS DEL SISTEMA DE 90 $ 27,505.11
AGUA POTABLE DEL BARRIO
AHUACA SAN ANTONIO.
CONSTRUCCIÓN DE CUNETAS
Pichincha
PARA EL BARRIO UNACHI 90 $ 28,882.54
CONSTRUCCIÓN DE CUNETAS
Pichincha
PARA EL BARRIO LLULLUCHIS 90 $ 19,200.59
PROMEDIO 61 $ 37,493.05
MÁXIMO 150 $ 93,604.71
MÍNIMO 4 $ 4,960.00
108
Anexo 4 Tabla de restricciones de la Planificación Intermedia modificada
Fecha donde
Fecha ¿De qué Fecha que se
Actividad en Identificación identificada restricción se Responsable la persona ¿Restricción Número
necesita se
riesgo de restricción de restricción de liberarla promete Liberada? telefónico
habla? libere
liberarla
Figura 2.9 SI/NO

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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL

PROPUESTA DE UN MODELO ORGANIZACIONAL PARA

PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO

CIVIL MENCIÓN ESTRUCTURAS

HENDRY ESTEVAN POZO RIVERA

RICHARD STEEVE ALBÁN MEDINA

DIRECTOR: PhD. Carlos Fabián Ávila Vega

Quito, marzo 2022

DIRECTOR: PhD. Carlos Fabián Ávila

A través de la presente declaración cedemos nuestros derechos de propiedad intelectual

Richard Steeve Albán Medina Hendry Estevan Pozo Rivera

1.2.1 OBJETIVO GENERAL...................................................................................8

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...........................................................................8

1.4.1 ETAPA 1: VERIFICACIÓN DE LA CARACTERIZACIÓN DE

1.4.2 ETAPA 2: ADAPTACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN

LEAN PRODUCTION COMO FILOSOFÍA GENERAL DE PRODUCCIÓN

DESCRIPCIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION.....................11

2.2.1 CONCEPTO Y CARACTERIZACIÓN DE LAS PÉRDIDAS

HERRAMIENTAS DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION................13

2.3.1 JUST IN TIME (JIT) O JUSTO A TIEMPO................................................13

2.3.2 GEMBA KAIZEN O MEJORA CONTINUA..............................................15

2.3.3 TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) O GESTIÓN DE

2.3.4 LAST PLANNER O SISTEMA ÚLTIMO PLANIFICADOR.....................20

2.4.1 VARIABLES DE CULTURA ORGANIZACIONAL..................................28

CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS POR SU TAMAÑO DE ACUERDO

3 VERIFICACIÓN DE LA CARACTERIZACIÓN DE LA PEQUEÑA Y

3.1.1 GESTIÓN ORGANIZACIONAL.................................................................34

3.1.2 SISTEMAS DE INFORMACIÓN................................................................41

TIEMPO DE DURACIÓN EN PROYECTOS DE MICRO Y PEQUEÑA

4 ADAPTACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION ACORDE

PERSONAL TÉCNICO ACORDE AL VOLUMEN DE VENTAS

4.1.1 ORGANIZACIÓN EN PROYECTOS MENORES A

4.1.2 ORGANIGRAMA PARA PROYECTOS MAYORES A

LAST PLANNER ADAPTADA.........................................................................52

4.2.1 PULL SESSION O PLAN MAESTRO ADAPTADA..................................52

4.2.2 SIX WEEK LOOK AHEAD O PLANIFICACIÓN

4.2.3 WEEKLY WORK PLAN O PLANIFICACIÓN SEMANAL

4.2.4 DAILY MEETINGS O PLANIFICACIÓN DIARIA

SUGERENCIA DE APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN

Tabla 3.1 Aspectos de la organización jerárquica...............................................................41

Tabla 3.2 Diagnóstico de planificación y control de proyectos...........................................42

Tabla 3.3 Ejemplo de Utilidad Mensual en Proyectos Menores a

Tabla 4.1 Combinación de factor económico y tiempo en los proyectos

Tabla 4.2 Ventajas y desventajas de la organización funcional..........................................51

Tabla 4.3 Adaptación de la Pull........................................¡Error! Marcador no definido.

Tabla 4.4 Adaptación de Six Week Look Ahead o Planificación intermedia.....60

Tabla 4.5 Adaptación de Weekly Work Plan o planificación semanal...............................66

Tabla 4.6 Adaptación de Daily Meetings o reuniones de pie..............................................71

Tabla 4.7 Sugerencia de aplicación JIT............................¡Error! Marcador no definido.

Tabla 4.8 Sugerencia de aplicación de GEMBA KAIZEN¡Error! Marcador no

Tabla 4.9 Sugerencia de aplicación de TQM....................¡Error! Marcador no definido.

Figura 1.1 Herramientas de la filosofía Lean Construction asociadas a

Figura 2.1 Esquema del proceso de producción..................................................................12

Figura 2.2 Pérdidas comunes en la construcción.................................................................13

Figura 2.3 Formato de Aplicación JUST IN TIME (JIT)....................................................14

Figura 2.4 Pasos a seguir del 5'S.........................................................................................16

Figura 2.5 Desperdicios en la construcción.........................................................................17

Figura 2.6 Trilogía de la calidad..........................................................................................18