[equozi0Yy UgIdeUIpIO0S RB] op ouasiq UOLOBINJONAIS A 9 oN PePpruy) seidoo oz SBTYNOIOVZINYONO S3NOIONNSHENRY MINTZBERG LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES & le Ariel Economia9 Diseno de vinculos laterales: Sistemas de planificacién y control Duestos ¥ construldo le superestructura. Huba ut tempo en gue Ia te: ‘atara s2bre‘el tema no te aventuraba mas lejos pero.tas Is invesige: isn contempordaea ha resultado cvidente la necetidad de dar volumen Slcoqueteto de la superestructura con vincules latrales en ver de ex: frictamente verticales. Los dos grupos principales de enlaces de este tpo hhan recibido un tratamiento extenro eh ta iteratura contemporsnea £0 De el ised arganisativo. Son lot slatemas de planifeacion y control formallzan fos outputs, 7 los dspositives de enlace que feciltan 1s fspeacion mutsa, Comentamos en #1 prevents eapisio el primera’ ce -Ehableto del plan consists en especificar un ousput_desead (un nivel ce enigencis) en algun momento fuera, el 9b1et9 del control aces jt ema epi. op lcci yt Pe nab cota tna slniteaion ava. or niagetoirden Se Entucncissioun conte! de au eumplimicate, niaa feraan Tos output ‘latasc ‘Tos pause nuten sspecificar (cormaliza) i cantidag, i calidad, coste ye calcnaero de outputr eof come fag Caacterstces CONES Seas olor 7 tamate, por elemple) Los présupuestos son planes que ‘Specitean los Zoses gata plazoe Seerainndes a DOE porto planes temparales etable ‘Sempe-para los aut {os opjeioor ion plane que. dealin las canter de output Dats Dis os pandutereos o€ piseso ws operacionss spiablecea uns cotrSipendientes a la cnoidal y SVeonc ae ot tps or hemp, wan de operaciones para cera lon de preparacin de nformes que devel (eno Planificadores, snelisias “de. presupuestos, controladores, anelistas” del SID, programadores de produccion y analstas de conte de calidad. ‘Bodlemos distinguir dos slstemas de planificacion y conteal indamen talents aislatos: uno se ocupa de Ia regulacion del sendiqiento gene Fly al otra intenta regular seviones deverminatia, Dada quel primero ‘Techn principalmente un contsol a posterior de los resultados, lo de ‘nominaremos contol del rendimjentg. bn o1res palabras tal como indica In'igura Si, i organiaacion puede regular aus oucauts de doe mados dis aL cont einen Daca medic In asics bios (clos Beneficos deban aurmcatar del Tal 10 Me, 0 selas EETRUCTURACION 08 LAS ORCARIZACIONES {aladrado de agujeras debe aumentar de cincuenta a sesenta diaries), 0 bien utilzando. fa ae de ante: “ins Tee Ses qu seCdh Heceserias (iss uni Gades arutes deben veaderse a Tos chcntes X,Y y Zo, 0 vel agujero debe ener L102 centimeteos de didmetron). Como tendremes acasion de ver, se determinan pare la uolded, 7 su rendimiento se made mas adelante th funtion de diehasexigenciaa,ascendlendo a continuscién por ia rcs is jerurguica la informacion al respecto mediante el SID." Ello spurte 139s echo portant. em prime? og fa alah dont fendimento estan relacionados con Ina bests de agrupecicn en le args higacibn (sl sistema de planifcsion extablece xigencias de Supt paca “aii inided y a asters 1e tontrol determina sae Ran complido) en sonktol del rendimignia prestaseacian a. jos resulta obte de deceminades glad emg deciles 0 scclanes catérsias fectundas en mamentor detezminidos Por cjempo, St plan de rendimienta puede etgir un progucion Ge 70000 uniaades fn limes de junio, ala educcién de costes en un 1 en el mea de julio, pero no ecg sl cambio de unigades arules unidates verdes ni la re ftuceiga de los costes adquiriendo una maquina mas sficaz Asi pues, el, contol del rendimienco le ifuye ingirestamente ep lay delsione? ‘Sexionsy esableclondo tnetay geuerles au deben ier Te Borel edponsabie delay deciniones cuando hace fren {binde se uiiiza el control del rendimiento dentro de ta organiza ‘ion? En tiene grado, en todas partey Al see siempre imprescindlole dl ontrol da costes) facies de medic los mismos, al menos los de cardcter sconémico, casi cada unidad de la orgenizacén reclbe un presupuesto, SS deci un plan de rendimiento pace sormaalizar sus gastos. Y cuando es {eit medir Ia producetin dela unidad el plan de rendimicnto susie tam. ‘Siem srpecifearia En tal mes; in #¥brica Goberd producir 40.000 unite Sexy el departarcnto de marketing tended que vender 575000 elisa ‘Peso ts sates de contrl de rendlnlenta seul reds cuando tas interdependency en on princhplientesaiconsunadas, coneretamente coando las invader ston AT jeLimereado. Torque mis interesa es que [a unidad rinda como er debido, que haga ius en cusmie os minioernos oe oes8io 1 una sporti "auecvada a fe organizacion central sn dezrochar fs re {rope dela misma, En otras polabras, al eis une eseasa nterdepen “neta entce unidades, Ia cootdinecion precisa una regulacion del ren imino, y 00 de les acciones, cual ceaularmis Ciel nune esc lure formada a base del mercado por el hecho Ge que.cada aaidad Lene oulputs precios y diferenciados.-Ax\ puss, c| comportemiento general ‘qutda regulado por controle del rendimienio: de no set as, se le-ceje Sfectuar solo su propia planifeacion de accion. “De hecho, estos cantrles del readimientoaueloa ser de envcial impor: tela para las unidades tcgaday a pose del mercado. Al ser autoconte rides, Suelen tener bastante libertad de accion -maceen de ‘tufodbinla, Tal comé se indcé en el capitulo 6 suelo darse el caso de Que SraTHUIMETD de estas unidades estdn belo el mando de un Unico direct ‘fo. e no disponer de un sistema de contol del rendimiento,dieho in ‘duo puede ser iscapar de solucionar problemas graves {los que Tequie ren st cambia de un sicectivo de uniaad se mercado. por ejemplo) hasta {que ya es demasiado tarde. Un voluntariono centro de Sears, o una agen Sia det Bank of Amerie, podria tenes pérdidas durente fos alos, pe Sando inadvertido por formar una parte demasiado insignifcante de rganizeciin, desde el punto de vista dela misma unidad de mercado, elsistema de contrl del endimiento seve para imposibiiter Ia super Sion diceceay otorgar Ia libertad neceseria para deverminar sus peoples acciones y decitiones. Cade disectivo de la jerarquia organization puede sionar corto plazo su departamento on bavante libertad de acign En relacion sor los diretivos de nivel syperior. La direcelon que a eer en estos os de naturaiezasgeogads y no dctalladay (Emery, 1569, 29). ‘st pues, in corporacion congiomerada establece cada una de sus Uni: des Ge mereado (508 wdivsioness) como centro de beoaficos ode Inve. Sdn, hatiendola responsable de su propio fendimiento eeaemico! Tino de tos ievestgndores que han tearinado el uso de Tow sistemas de planieaciony control en el conteto dela estcuctare organtzaiva es Khandwata (1974), quien se asepura de puntuslsar que, por sencos aque perezcan, estos sistemas son compleoe y en muchos casos costaros, Precsendo snotables habidades de procesaniento de (a laformacion pot parte de lor diectivos que los utlzan~ (p68). Khandwale alld una eer relacion entre fa astonomia concedida al dtectvo descendiende por la escalaJerarguica y el uso de mcve de cris sistemas, la mayoria Ee control del rendimiento.contcal estadistico de calidad de las opera. flopes, cleulo de coset anliis de as vertacones en los Iismos, con. tral de igventario y programacion de In produccion mediante Técnicas Ae investigacion de operaciones, cdlculo de costes margiales,presupuee {tcign Renbie 9 de seuvidades, suditortainteraa, el uso dela (asa Inter. re de rentablided (TIR) 0 de fos valores sctonles netor (VAN) ela16 esrRUETURAEION DE LAS OREANTEACIONES evaluaciéa de inversions Ia evalusclén sistemétics del personal de alta slslemas_de control det rendimiento pueden fener doa funsiones:. smedir'y qollvar, Por una parte, fe pueden utigar pars incicar cuindo Soha deteriorads et rendimento Ses jaws pueda ines _tenit la diveccion superior para corvegir Ia situscioa, Por otra se pueden sae para sbtener un rendimiente mejor Las exgenclas de'comporta: ‘lento son la zanahoria que se le coloca delante at areetivo de la Un. dag, motivéndolo para que obtenga mejores resultados. Cada vee que ‘consigue dacle un mordiseo, e Ta colocan un poco mas lejos para que co Fra mus de prisa Las sistemas camo la direccon por objeuves (DPO) * han ‘sido desarvollades pera que los directivos de unidad tengan vor y Voto en el establecimiento de dichas exigencias & Rn de que ae compro. ‘metan cumplirlas y-ven words, cher asi mae por dar a tala No ostante. este sapecto de ia matjvacion introduce uns série de prox blemas. Por una patie, al fener derecho participar en el extpiceimien: fe rendimmient of dicctive du umidadepe- in fuedie 3 un nivel Io Guicientemente bajo. como para estar ee isn le convene distorsonar Ix (nformmac ia de feedback envie = del SID hacia el spice de ip iorara Datu dar a entender gue 90 uoidad Bs cumpligg-con ts requisites cunt Sorta realidad no fo ha-consegulda.- age ut tegundo problema con Ta eleccign del plaza de planiSeacion. ‘Tal come ya vimes, no existe una relacion directa atte las cxigenciss die venaimiento Ise decisiones concretas que se toman, simplemente se fspera que directv tenga eo cuenta dichas eigeneias sta hors de fomar decistones. Lor plavos de planinescion larges afojan el vincwo. cuanto més lejor queds el Juicio final dele decision, mnencs sacle penser Sl icectiv ea las exigencias, Ademas, de qué sirve recompensat 0 pe hallzar al dicective por una decision que tomd tiempo rss? Los plazos Se planifcacion breves, aun consigulendo que el diectvo teng siempre fe Cuenta fas exigencias de readimiento, triciowsn una de los principa fc ebjetios el Sistema, proporcionar libertad de accion, Los sinformes Tipidoss del dia dier de cada mes utiizador por algunas corporaciones iagran que el cirectivo fuche siempre por obtener resultados a corte pla 420. Pero acaso le dejan pensar n mate ce tn mee vista? Gn tercer probleme da in motivacion surge con las exigencies que no “pyle cumple por matios auc se le esconan al dcctin. Gud debe car vuando tn cambio. de relcve ca el entorne, como pueda ser it gushra de un cente ingorset, mponbite compliant de ler Seigencies de rendimientor cDeberla le organizacisn soguir a reglamen: {orn pie de a let y penelitar al ditectivo o rechesar el sistema decom. ‘ol det rendimieato para determinar recompenses, en euya caso el sis sma perderla gran parte de su impulso motivador? os raesuernos a6 n5830 wa PLANIFICACION DE ACCIONES ‘Tul come hemos observado, el control del rendimiento consttuye un pardmetro de disco central en las estructuras formades a base del mer Eade. Peto qué sucede en Ios estructures funeionales? El trabelo Tot ona aye secuencial 0 reciprocamente a raves de elas, lo que sigaiice Sue no pueden identifcarse Faelimente con mioguna unided determinada fos abjetivos ‘orgenizativos aiferenciadon” de modo que, aparte de los presupuestos y demas cecursos para conteolar los gastos, tos sistemas de ontrel det renaimiento no pueden cenlmente octparse de Iss interde pendenciae de las unieades funcionales, Tal como sefalé: Worthy: ead atta ners ea orprinlin se compan, ‘Endiqenta y fa sireceon re ve obliptdn a recurrr a bastante Ingenio ava swentad controler que pucden tars con fact aarministestivos Bisitgrunadamente, or controle: srfciies de arte tipo, ue tan poco focltan la slaboracion antce distintst aeccione, (uno de sus Principles objeton), se conieren, a cendo, rq una feante Ge conc fe (eltado on Chapple y Sayer, 8) pp. 7070) En otras palabras, hay que encontrar algo més que un sistema. de control del rendimiento pach coordinar sl trabajo en'la estructura fon: ‘tonal, Tal como vimos ene capitulo 7. la supervision dicecta realzada raves den uparesructra ia rocmaloacin unten dt todas lay interdependenciay 9 1a 4 recurrira os sisemas de plonificacin y rmalizac los outputs, uillaando.concrsvamenteIa plan. ‘sxcdn-dl sions Sinan (98H proporiona un ejemplo extrema de 1 {gue puede suceder cuando Ia planiicacion de acciones no ogra coordina Ea la primera parte de campate de Waterloo, a elérclto de Napolesn ‘edivdid on doe puter £1 aa dececha, bajo el mando del propia cmpe. ‘dor se entteatd a’ Blucher ea Lgny. a equeede,bajo.al marteal ‘eyiaens conten Wallington en Guat: Bras “Tanto: Ney coma eam Detidor Se peepararon para el stague habiendo, confeccionads ambos ‘Excelenter planes para fut respectvas operaciones, Derafortunadsmen {clor dos" contavan con que 21 cuerpo Ge Eon efecusra of ltrs Slaque en'el fanco-enemiga, Comoro se babian comunicada ices Dlste, yal ser confuaas ine Srdenes on cl campo de batalla el cuerpo ft le acct’ de conga. Otte tacias menos brlantes pero faefor ‘SSordinadss habrian teniso mds éxito (p. 13)CCabe hacer dos punculizaciones respecte a la planificacion de aecio acs-Bn primes toga, 7a alread contal gale ent pl cidn_formulan.decisanes au feat ‘como is somercinlizacion de nuevor productos, construccion de nuevas ioricas, a visita 2 istintor clientes o la venta de maguinaria antigua, accones propuesias pueden desempeharse dentro de ung ro olres atraviesan las Lropteray enter aistntas agus. ‘lones. En segunda lugn, debigo 8 su imporicion de deesiones consrel ie en_une forma sige impute (3) por ade mss provides, queda = medio camino Bn Ta. de lof procetod de teabale Ello puads plteayee iedlante un colina de Geulanon cade vee eaitnc, alent endimiento impone exigencias generale: ‘hn plaso.deTerminads de tiempa sig cabana ms etermioadas decison ya ios eter eng ene Leia tate ie decampekarse (ae decisionee y acclones ‘Se Cuat han De modo que, diferencia del control del rendimiento, aue decia: eax. iss vented en I modo que sea) ‘Gigide detloney dicet“shano inurocuciendg onidades azaleas Tenens ue cansliuye le espaciteacion SSeTos medion Ea cities lostancin, a olasiienrion Se acciones sm sam Sferi-an'ls Tocmalleaclon-del comportamient; co jeja pauta ee ae capiee aa secraceae aspeeeeet Rane cane Sacer et aeeke Sal'buque: La taren det equipo de constraceion est minucigsamente e= pecifieada ea ou die race, ps [Bn de que el cambio ze praduzea del modo deseado, LA JERARQUIA DE LOS SISTEWAS DE PLANIFICACION not. Como # relacionan estos dos sistemas de planificacién y control en tte‘ y con ia superertructars? Se ha wer extensamente aceres de Te ‘naturales jerdrquica de cada une de ellos y un poco sobre sus interrela ‘hones, pero ee cecaso lo gue se base en resultades emptices sobre como funcionen en telided. Intenteros aqul, pues situacnos a partie lat teratura conceptual iis gues 92 mucstra el control del ren fp planifcacion de la action como dos sistemas jerarguicos velo que se pro. {luton determinadon serucese, El control del rendimlento.se_ presents ‘Sins ur sistema tne coal Ios objetvos generales el spice an lugar = fon here, rece ene nivel terior dela estructura en forma de pls 1 Th =" A HN VIV AMINE WHY il Ms0 ESTRUCTURA OF as oncatactones ses de operaciones, I resultado final son, natursimente,sciones ora ‘avon aro In tae ene lov planes 7 tas acines aparece como foe serie de liness de puntos para indicar que solo es indirect: tos ines de ersuiones nb ince ia gue fos ewaltedor generar Qe TsSopetan Ge toch fav acttones de un'igo determinaco (por etal ‘esl de 7000 tnidadce en on afo's parr de rode lan soles LEVER, Bo tpujres peatcados tn une semana spate de todos tos Steere de untoferas de tesndor, Ta como vines anerormene {do este sistema de “control del, rendfeienta.(objetivos, presupues wyatt sala speesacere : ' iis techay del diagrams apusiana ambos exemos, ndlcando que sisténn de contol de rendinanto no pavde Set univamnte descenne (Gitborindow lo cbjtion del dpce ented Se ‘Shlimicnto cada vermis detalladts 8 media que ajan de nel Je Taegu sng tambignascendents, exabietend ua” propia ex Sus‘de rsadlinidnte las nidecer Inferiorer ysareguedas © cotta Bact seco acendene por unde ut geal tle et tegen forina do sigelag compuesas- que ex TonaRY © ‘Stieunet pas oa Sigamascon’ No oostene en ln Peteocn qual isr rndimienie Sate funcionar mediante ane combina. ‘aide th fujes astlente y-descanlene: yo clues e8 oh ‘Grn, Algunes exigecis fncimiento sé laboren melds cue et SUS SEP crafgelas mentee gor ourte se agregta's medida gue bce Tae: be tad une Se dhs niveles ox reso tenia te Foner exgencles entre sur emplondon, quienes proponen tres menor Fersse afaiate tats eopeie de nootiscion marge are seie expe ENEGE raatnnce todo tow lvls. compunstes y etaiaaas ‘lsisismn de ylenifescion de ecoteserceenclalmenta descendent En.testia comienta con la plane sa mediate Ta @u8 Ia ganizaci es ‘asrzas y debidaden observar: nganizacion valore sisteméticamente sus (uerzas tas tendenc ‘oatinuacion un conan {bet lino le Inredecion de una. nueva. nes, de productos la constrse Cidade una Tuva Yabitee'o We recrganisscion de la estctura. Eat [rogeamas son a 24 vez claboradcs de nuevo, determindadose cuands van Tiofecutarse quick mediante un sistema de vie erica (PERT o CPM), pare surgi Goalie eu elas expeeicacio. Bt de operaciones —vistar a u erter hormigon. impriie un Srganigrama’ que cvocen scelones Cones iat el omen hemos coment oh do ltamas de panificaién cgntrol come indepanients al uno ael otra. En un concept ZSUU"Seupandose ua de los resulesdos generale y el ota. de lar ses es concreins Paro is Wiersiazs augiere imbien clarto numero Se vnc “fio chases etre amhaz Tat come nates ia Agurk BEA ta parce paver lines a) hay un crace entre los objetves de rendlimiento los Blanes estrategicos” Syn le iteratura conceptual, todo el proceso de pat Flneacion de actiones lene que iociase con la eapeciReasion de ts 9b roducienaose gal el cruce-desse le planife sass eT SAS Se Jetivos globsles de Ia organisacidn: se auele creer que s6la pueden gene- arse planes estvatégicos basados en un conacimiento de los deseos de la organtzacion, operscionalizados en terminos. cusntitativas Elcrce ere os subobjevoso cesupaston ys pares, esete cos (lines) se parece el que acabamos de comealae Cuanag éxste una Sutonomia de unidades, como sucede a las estructafas Tormadas ¢ base el mercado, el Spice esteatégieo derarrolla a menudo objetivos glo- Regoclando luego los subsbjetivas los presupuestos con cada tna de Ins unidades. Ector se convierien en los objeuves que inicaa el pro. ‘2hso de planifeacion de scciones en cada unidad, Por ejemplo, In Sta ‘ireceion le comuniea la division de quitemieves que espera un aumen: fo del 10 9 en las ventas este afl, y que se dispone de § 300,000 para Inversién, Dicha division, por su parte, desarrlla un plan estratégico que Fequlere la introducclén de un nuevo marco de slurmiaio en sus modelos, la compra de maquinaria nueva. para nu produccion. etcetera, ‘Se produce también otro eruce derde los pubstos directamente a los programas: tal coma i on SFobserva a menudo en las estructuras fusionales, donde al presipuesto ‘niregado wun depettadieio. ince: deterniuades Bi ‘trategine globoles Ast pues, cuandd se le intorma al dep fivesuigntigh que du presupuesto aumenuaré en 3900000 el ano sigulen: ter inieia planes de eonstruccion del nuevo laboratario que necesita ‘Siano el Separtamento de fabricecisn racibe noticias de que es le radu: ira et peesupuesto.en un 3%, inicia on programa ce reaccion de El limo cruce (linea 6) va desde tos programas a los presupuestos »y. Raslmente-& Tor planet de operacTones: Plo rleja e beso Ge Que ia Unidad tene gue valorar el impacto detodas las scclones propuestas {los Beoductos por comercalzar, las maquinas por adguiri, ete)-en 30 fulo. ES tondos {es decir sus presupuestos), os subobjetivos que puede slean cl personal que debe contreta, etc. En otras palabras, iene aUe eet de las scciones conerelas en los Fesultados globales. mn de pccignies-al-conszol (Gimmie its elms importante, aunque no lo mostremos debi do sure dentro dgieme™ a adil aa ag Sta da rendiniens sls loibescgn ax Stace: pt wane natin ‘niente Te orgs relia alla a rion at vr aparenende PeENoa result ms Toe eoten ent desert Sgatoe spmiplar Concrete e158 SEETSUL tendimient de panicacion ce accones Us igure 93 must crrieceegpiosdatnas Ef prmetecorrespomticnce a hgura 93 Saito rma de glenfcactin protection prempucstnisa iSrpsy2 te asst ion cbjtvon lobes de tendmemto Condon {Seinrelo Se plone eaecepcasslbels: que Se converte row92 arRHCTURAGION OE LIS oREANEZACIONES mas concretos que continuan ajando y.generande especificaciones de Speraciones, srutdndore también y acumulandose ea fortna de presuputs ton, que conducen a su vet's plants de operaciones £ite es el sistema de Planificacion y conteal desacrollado ea mayor profendidad. El segundo Sistema bride, mostrado an la Sgura 9.300), describe a planiieciin fn ta estructura formada a base del mercado, En este, el spice estat fico desarrolla objetvos a partie de Tot cuales negoria subobjetvos Presupucstor con ceca una de las unidades de mereado, ias cuales, por EX'partesinisian el proceso completa de planifiacion de acciones en cada ting de las unidades de mercado, que genera planes estrategicos labore. doe en forma de programas que producen las especificaciones de ope faciones 7, normalmente, tambizn los presupuestos de unidades.y Tos planes de operaciones, aunque astos no apareacan en [a Agure 9(0). Ente ejemplo concreto lusts elaramente fe necesidad de cruces debido un Cambio en lay bases de agrupacicn,siendo fo mas adecuado el cor. <=t £71 toe a > = Figen nesses bert pane dane decnot trol del cendimiento pars Ia coordinacién de las unidades formadas 9 bate del mercado, y. por el contrario, ajurtandose mejor la ploaifeacion Ge aceiones lee necesidades de Ins uniSades fencronates, La fgura 93(c) describe Ia presupuestacion de capital, un sistema parecido, excepto que el cruce se produce en e) nivel del programa y no Sel pion estrategica. El Spice estrategica cetablece objetion y los com ‘Terte an un presupuesta de capital (ana sxposicion de Tos fondo: disp nibles para nes de inversion) Entretanto, las unidades le propanen pro. bramar concrete sl dpice esratepico, que valors cada uno de llor segUn {epermite st presupuctta de capital, transmitiendo a continuacid Ios Programas aprabador alas unidader pars su puesta on proctica La pre Espuestacién slo supone en realidad fa ineerdependencin mancomurda centre Ios programas, que utlzen los mistnos fondos pero produccn be inefios independienies- Las exieches interdependencias entre programas necesican un sistema de planificacign eotrategica en vee de un sistema de Pr“ tes pce istacnas te comentan extesamente en ta Uteratura ‘temas de planifcarisn y control, aungue el probleme de dicha Ieratura sea su naturaleza conceptual carente de base empirica, empe fiada en escribir sistemas sumamente ordenador y regulator, tal fomo Guisieran verlag funclonar los tesricos. Pero al lector no tiene forma de Shber st la realidad coincide de hecho coo dichas teoras, silos planes 7 gAceto le, pres: pusstaclan de capital y el SPFP funclonan realmente tal como se des Exibe en la literatura? De hecho, incluso en las organizaciones que elec fan una extense planifeacion vale le pena preguntarse cugnto de elle ‘otresponde simplemente a um funcionamienta per pura formula y can: fo\re conviecte feslmente tn acclones concretas, Loe observadores del ‘mundo de Ia gestion se encuentren a menudo con ejemplos de sistemas {Se planifeacion que se llevan = cabo casi como un ritual sin relaeion con ft funcionamiento cotidiano de la organizcién. El primer is del ano (.eyando sea) se determinan dsbidamente los subobjetivor UUnidades, que luego se archivan en eajones para dejar que los directivos Se pongan manos sla obra con le gestion practica de sus unidades! seis ‘meres mis tarde octpan el mismo lugar los planes estratégicos. siendo [entice su sino. Por supuesto que Bay rs eaue sak, san una_extense planifcncian y ses toman en sero, y otras que no. Lo ‘ue tenemos que sveriguar ef duleivhace qud; cuando, como. por que4 ESTRUCTURACIGN OE LAS oRGARIEACIONES SISTEWAS DE PLANIFICACION ¥ CONTROL EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACION Ys hemos wnt en el presente capitulo ejemplos tonto de pani cacin de netone come det conta del natant ea todo Io ses Jtrdrquicon Emel primer cas, cmos i paridencidnestagin ye Presepuctecn de capil east apie esracegcey en tos nivel supe Fores de a nea sven Ins tamies de progimmcion 9 de PERT/CEN los nivel adios ya progamacion tporal I produscion et Et aivel eet nucto de dperaconsr Ent caso del tonal fe rendmicn {2.stmos que los cbjcivn on presupustesy le bias de capes pueden Rese pore conquer und poneon deb erat, aeide at {pice estareges nase et miciea de opercconts Avie baler Ine ‘Erounacion Ge onjetwos gobs te Ts agcritactn, sn in pee supe tor de it lines men soltmos encontrar fon stay de iforinacon fnancira qe utzen a as pincipacssnignder de meceado ome cat. tron de bestow 0d imecign or acts puntos dete ines media te tina low tema de cilaios ie Zonta nevmatees paconeole ot Tendimenceagregad yt sister de DFO pers motors los ects ‘einen; i pare interior encontraron ios planes de operaciones Jos sistemas de control de calidad. a ee No obsante, suerte comentario dej6 también clare que existen im portantesfercnics en fas tats pte dea organaion Por em Plo sungus el cents det vendinients pasde wees para lo poesia naira come’ Sede 2 te dns bts Ob ena ss vendedores> ‘Brnat de Conto\ ae alsa io operas do To mequinarasauneal- ‘hemes alch més nn snidedey Gy entrants, os dreceen te perveanh- Noa ft t-te Je glntncalin te actongs Sos st tan aplce's lor sejter edtiotes come Cuan Se le dan’ 81 operarg deny maquina eapecineaciones respecta sl pro Tule que a Patrica 1 Mets leratsuics sueciones ty suactn susie sera iver a. Chants ale states Sine Sesponaeignde. de ua ntaed ase ‘Sitenae's conta eautniente pb ante ae-aaaecne one se Byre is unas locmadas 2 ace dal i = EBDaiho cies paca cl consol ne sieade ine ens des sence Dado qu, tal coma se vio on th eapitslo 7 la agrupscién 2-baie Gal meraas ste proguccse mason lor ivels Supeaunes de eve (Ge fale o6 ouse port Gual we proker ur const ee tee Sirceg © Ws Siuubeseie Ge sclsiey Sr Oo tui nay calor a {f lnen nea At pues ton center Be Beneios 7-4 utero BPO, AEsAEmtemi Gc‘Siletcon comportss y demas & wutan macho eh ts als superior dea Jeers” ay ‘puchg-gu i seas Se aIReSiEs ae aeclonts testa bese see eee “16, toque tat aprons ss Oe a Pa ‘Set eescgee, deta 5 mutced 2 CONTA ees eo ae un propietario claramente defiido, por ejemplo), sds. verse tambien Soligado a reseSionar ance wn aatemo. de contrat del renairaento. 31 in thus de agrupocton de is unidsdet Ge les mveles tuperorey fan Clonal planiacion Ge aéclones poste eniperse tne mismo Spice Sctragies tal como ya vimos en algunos de for ejemplos descritar en Si prestnte capieua Fi como telamas antecormente, ls teonaesruetura es responsabl en gran parte del dace de todos estar alstemas de plonifeacian ¥ eon {rob pero ello no significa que datos regulen-el trabajo de Ta mma (de FEAETECido vias cincultades que presenta ls normalizacton. de fos eps et tabajo anal, gran pete del cual Se cesar oR @ inedlants proyecte, cabe aupencr que apenas ze zen los controls Eo endimonte sels tecooestructata)_ Ew cuanto a la planifeacion de Stciones, tambiée Ia uitan mucha las Unidades feenoeratess, pero slo Berccen quedar afecadse elle tismas por Sicha pimiReacisa ae Un sy sipotes que el uso de los sistemas de planificacién y contrat varia considerablemente on cl stff de apave, puesto que séla las une Usuaaue netan comp endgades guienoat y Cayos outpsts pueden me: ‘icusebe iachtdad. como a cantina Ge tm fabriezo 1a ibreris dela une SUEGEa Peden ‘concrolarsepeincipalmence, mediante exigencias de endimiendoAlguras undue Get sta t {Stlepundencian con otvas partes de con areazaci “hento de investigacin, por sjemple, pueden prestacze e una planitca. ‘lan de acclones, al menos on le medida en gue los. dapartamenios de lined C165 que dieven Sean suscepubles 85 la’ miems! Tas demas, come Sister ar thems guise stecits par singin stoma ep10 Disefio de vinculos laterales: Dispositivos de enlace ‘A.mgnudo son Insuficientes 1a supervisién directa y fos tres tipos de nor ‘mallzacion para conseguir la coordinacidn que neceilta una organization {En otras palabras, quedan importantes interdependencias despues de ha: bberse disehado todes los purstos individuales, de baberse construico ls superestructura y colocado en su lugar los sistemas de planificacion J ontrol, La orgaizacién sue que sezuri entonces« la sdaptacion mn Wa. la queja recibida Ge un tliente respecto a un servicio inadecuado ptede, por clemplo, ser motive de que se reunen fos dlrectivas de ventas 1 de fabeicacién para desarrollar una distribucién mejor Hana hace goco, I adapracion mutua de este pose dela en gran ‘za en el mejor de los casos, se praducla de modo iafortmal, fone deren eatruciurn formel de la organisacios. Pot eh 105 Ultimos as organlzaclones han desarislleda Coda-nna_ serie de. dlspositr “ou bat esimulor lo contac de ence entre inva, sposiivos Py Se bncotporadon Ue extractors formal” Ee TaNGe enor Epbitivar de entove-Tepresentan aC SESIaNCO Comtemporaneo mas ap Sifeavo en al campo dil dlgebo orgenaativ, an dole ef tnco sere Gesde ef entablecimiemo de fon sates de plaifeacin y Soatol una dos decades mks tr ‘parts elo aos sevens Ia teratara mds concida sobre teora de ta ogiclasida a proctaunds cada susvo dapoalive de cnlsce como st f= tratre de-um inportnsisimo. detcubrimento. Fruuero feron fot “tquipos de tabajow,Iuego ln sesructare matiile y's sdslante ise sipegradorete, pero eect se quedaba con la dada deat te tee ba de distintos nombres para un mismo fendmeno © si cada uno de ellos constituia de hecho una nueva aportacion, 7 de ser dste el 250, si Eada uno estaba relacionado con lor demds, Loz recientes escritos de lay Galbraith han logrado disipar de modo satisisciorio las incertidambres es 1, eplcsadonos eh on-conlini fle a es sponte 9, cbm0, algunos. ensiones de Of im-de Galbraith, que consta de siete puntos, va, desde al. dis- tivo thas sencilo hasta el mas complejo: antacto directa tte ctivos, roles de enlace, grupos de trabajo,” equipos, roles i “roles de interconexion directa y arganiaaéion matricial. En nuestro Therhos reducido la game de Galbraith a cuatro tipos funda. de dispasitivos de enlace’ puestos de enlace, grupos de trabale esd itegradores y estructura matricial! PUESTOS DE ENLACE ee Fes eee afer ertpran rptgrer Son ee cree fap See gi cone tee = ee rey aioe ae aaa tis egw raat fee wets por care ages seme eS meter cn ao de ei Ie nea aia ur eS wet ce SSeS or98 ESTRUCTURACION 96, LAS ORCANTRACIONES Alqunos departamentas de compras snviaa lo. que de hecho son emba adores a etros departamentos. A menudo designan a ingenieros de Zompras con una preparacion en el campo de la Ingenieria, (pertene lentes tal vez al grupo de Ingenieria de la misma emprese) que infor fan adiministrativamente al departamento de compres, pero gue pasen [mayor parte de su tempo en el departemento de ingenlerla, El tr bajo consitce en estar inmediatamente disponible para proporcions© in- fermacion a los ingenleros cuando necesitan ayuda para clegir compo- heftes. Colaboran en la cedaccién de las especifiaciones,(nariendolas {sf mas realists y lepibles) y ayudan tambien a sgiiear (a entrees de ‘imalsteos y maieriales el laboratori pata loy prototipos. Postendose tla dlsposicisn de los ingenteros, estos indviduos adguleten clert tn ‘iuencia, pudlendo legar a Intreducir el punto de vista de compres an. tes de que lo eieulte sia barrera de ia Fealtactone (pp. W081). Hay otcspueroe de enlace que vnculan a grpos de ines y de sa -raamapion (eT pb propersons cero inter Ge Sjonplad de eto: Eine pucdanseélweapectbcas de personl ys sonable que sso fan's foc departamonte dence sages que tigen espontid ane fos angen taonoctece: Dalton (990) desciee tn cogable de te indo At uc Unt Rase que, nun pertensceode a na fiorics deoor thda Vio, concebigCranbnta nu papel como responnte de rantener Un onalpetsopuestene de cas 4s sede cone ee smpene ya ‘sisal dfciog cou ata J Conferian wn poder informal cosdectle rms ig son mayo ets ep hain pe che seer rare arr he aes Be cee rahe Po limes a eers Srveere Oaehy fea at cs pa io ee ose sy aan ee Soe ee eerie ise eh re eA org Scoot or Sere Haya Seatac de San tra eae por oe tpn cme ve a oe pace kis Seater ay iecams gence SES oe Se eee mee Sue Berio Wiser er yanmaneea PEASE Maen Spo8 hatter pda ef Gade teas Lees Lae eee ie erica ia i ies Saat rhe cter as dence eye israel emi cecetiae erect as Ee ie Ried Sige atts ay sepa dene So Sea Sees See Se ranma diame pate ce Nee ae See ais ye ube seen cas rr seeds dls eur‘ sae poet oe 2S 05 ARAGMETROS OF OISESO GRUPOS DE TRABAIO Y COMITES PERMANENTES Lx reunin consituye ot principal vhiclowbliado en i organizcion para faclitar la adaptacioa mistua. Algungs reuniones son improvisadast Ia gente se encuentra por el pusilla} dace sone sion ot se conciertan ad hoc, cuando surge la necesidad, Cuando ta organizacion Tega at punto de institucionalizar la reunion, nombrando formalmente 4 sis participantes y concertandola tal ver con regularidad, puede armor fe que se ha integrado a Ta estructura formal, lo cua) sucede evando se Fequiere un contacto extenso y bastante regular (al menos durante cieito tiempo) entéelos miembros de distintas unidadés pars comentar los prox Dlemas comuines: Se utlizan dos alsposttvas de enlace prim ratales para dicha insticucionalizacion: “uno ex el grupo de trabajo, una especie Ze, ‘equipo formal, y et tts ef el com permanente, "Et pups dé (eabsjo ea un comite-convocado para cumple una tares diererminada y desagruparse tras su cumplimlent®, sun patchwork” poo. ‘Vistonat en fa-estructure Turional, utizado para cfectuar un cortocie Cuite de Ios vies de comunicacion en tiempos de gran incertidumbres (Galbraith, 1973, p. 51). Sigue dicho autor -Estor grupor pueden surgi formal o informalmente, En una empresa, cuando surge Un problema en ia seccion de mantaje, ot enca?gade pie Se'llamar si ingenlero de procesoe, 8 un miembro del iaborsiorio Ge I empresa, al control 4e calidad yal departamento de compres sentra en Juego alguna pista det proveedor. El grape soluciona conjuatamente Et probleme y, cuando se legs a una solucion aceptobe, es¢a Tistbro fegresa a sus obligaciones neostumorads ‘Ouran veces al establecimiento del gro es mis formal. Una empre sa eerospacial convocaba revisiones semanales de eiseRo, y cuando sur {fa ua problema significative, se nombreba a un grupo, 3 le daba ana Feena de entrera yun limite de iberid de accion, v se le pedia Que Solucionara el problema (p31. _ EL comité permanente es una sgrspaclin més estable entre dls ints departamenton,convacdndoss Son repularidad pars coment te tag de interds” Eisen numerosor comnités permancntes sn Tos sivles tedioe de In organzacon. Lawrence y Larzch (1967, p. 51) seSalan ie uvtncia de conites entre ditintas encioues an la empresas Ge Fe ies, constitidonsepin fs lines de procuctos. mieneras que Galbraith Gani, p 33), por su parte ita el cao de la Boting Company, on Com tue de pianiicnesn de pesdaccisn correspondiente fay dstinas parte {si avin, eonststdos por miembror de tunclones de linea techocrh Sica El equipo de als” por ejemplo, constaba ce representantes de oe Gcpactamenton de ingenera, diseho sndusceal,comol ee, Production, fabrcacion y control Ge edad. Se forman tarien comitéy permanenttes al Spice estratégico, Holden eta. (1968, pp. 104105) hallaron desde Uno hasta seis comites peemanentes de alte Rivel en practicamente cada Uns de las empresas estudiedas, siendo los mas frecuentes Tos comites lecutivos, wlleeaas en la mayacia de los casos para asesorar al director general eq as decisiones, Otror comites permanentes, det gpice estrate Zico servian mas bien para tranamitic informacién, denominandors. co. Iité administrative, cansejo de gestion, consejo elecutivo 0 comité de fevision de operaciones. Un director general describio del modo sigulen te las funciones de uno de ellos: Nuestco commit sdministratvo ae reine una vee al mes, cevisando tas etiones tomadas en it itima. teumism del Consejo de Adminstacion F prezentanda os vicepresidentes Ge cada grupo de 2tetf tus nko ines El somite en esencin un dspostivo Se Somunteacion, un meio bora tranemic'a te organiaacian informacion concerniente © nuesirs patties tp 13) DIRECTIVOS INTEGRADORES. ‘Gusnda 20 necesli. més coordinacin por adaptncion mutun de Ia que yusden proporcionar es-pucrios de enlace, lor qrupor de tabla 7135 oles permaneates, in rgaalsscioa puede sombear 9a dlsstivo fr ~Yepradar creando un-puesto de enact dstado ae sstoriand formal Un tnurvo indirduos auaitouhad® vec ae it Unidad. oF superpuesto 20. ret tntigua ssteactara de depertementos,siencole conevide cierto ice que estaba antes en manos Se los diatintos depectamenton, poder SEESSSAS pura sutepar hn scthidedes de tus soidader Sguetaives ‘covor maybres oojetitosy lites no suclen coined con Tot objetivo: Gel ssteme alobels (Sayles, 1976, p10) {tos irectivosintegradoree pueden ser: bien responsables de lineas de productos on empresas de productos de consumo, que eben super ‘Gade ie elaboraciany comettishaacion Ge dsterminadon_ productos © Uircttos Ge proyectos sm agentias aerorpacsie, rerponsabior Goan. tesracisn de datcrminadas setisdades fancionsiess © bien jefes du {ied cn ospitees, encargados de ntegrar as actividades Se rots, htecmerss staf} Ge npoyo en detrminadas tales) o tambien satin adores de tdburales poblicee, que scombinan los slementon dversos y “igpersos dende el porto de sis organisativo que Conway af sites {de Junicia criminal (no lo ow mamortrounaes, sno tambien In a ‘icin dots aya scusacton, In defen, la ibertad oneional, la 3 iSccton del jursdo, ae intitictones retormatorian ste) (Sayles, 1976, Pasine "El poder formal del directivo integrador slempre comprende slgunos spat de lop pencests da dediiOn gue corteapendes # aiatbe Gaps {ebssntos pero (por definleiGn) nuncs se extlenge a la autert@ad Toppa) “Sabie ap Saspal ae Seas deparnment Uo que e Conver en jete del tos pancwernos ob wieeso 1 departamento en ver de directivo Intagrador). Ast pues. para controlar su Comportumiento el directv integradar tene que utiizer su autorided de Gecision yo. que es mas importante todavi, sus poderes de persuasion ye negocinciin. Galbraith (1075) enumera tres etapas en ia extension lel poder de decision del sirectivo intogrador: en la primers, 2 fe pucie Condeder el poder neceserio para aprobar las decislones fomadas, revisan fo, por ejemplo, los presupusstos se los departamentos: en In segunda, puede participar en el proceso de decision antes de que concluye, como pueda ser si desarrolia‘un presupuesto que luego sometera a le aprobe. ign de lot eepartamentos: por ultimo, se le puede olorger un conteal del proceso de decision, como cuando determina el presupuest) ¥ p22 1 lor sistinios depertamentos para el uso de sus recursos. ensemor en cl responsable de una linea de productor en una empre ia de productos de consumo. Es una especie de minidinector genera, = ponsable det dxito ue unos productos determinacos, 2 quien se mide ta Fendimiento vegun los resultados-que obtenga en el mereado, Tiene que tender cémo funcionen las compras, Ia fabricacién, el embslaje, os Drectos, (a ditribucion, lat ventas la promocidn, Ia publicidad y 21 mar Keting, y poder desarrollar planes pera sus productos, confeccionando previsiones de ventas, presupuestos j calendarios de production. No obs. Ednve, carece de auloridad directa sobre los departamnentos comercial 7 {be produccion,vieadore obligado 9 negeciar con ambor departamentor, SI gual que fos demas resporsabies de lineas, para la prodvecion 9 imercalizacién de sus productos, En cambios control el presupwesto de los mismos, ydispone ve libertad de aceion para uillzerlo (conteatan dd su elaboraciga con alstintas fabricas, por ejemplo), pudiendo disponer fde un poder considerable, Se produce-aif una superposicion de un con Junto de directores de lineas de productos que compiten entre sl dentro de una estructura funcional tradicional, utilzando todos tanto su poder Coma sus teenicas de adaptacion routua (la persuasion, por ejemplo) para or tepetu a sus propios productos a traves del sistema, Sayles (1978) ‘users imiento de una neva erie de jabones Trabsiaba a través de varoe de Putamentos funcionale, incluigos el de invetgucion de-mereado, Etvorstorio de ivestgscion y derarolo, y'el de ventas, Tras disehar Se el nuevo product os de investigaclan de mercados selon Feallear tins ‘trie de pracbus sobce la teacign del consumidor, yen eee case lvete de dito depettamentor Rank Pelle guia vealier fps {Squno.Zilen Se opuse porque ilo splerara fa fecha de lanzamiento( IPE Statembre), fecha que ie Inererabe mantener poraue exaria 3 tiempo de captor at un impsrtante cliente que c habia prometi = de. pparamento fe testa unt cadena de teotay que utlearie ta prope omore para cl producto cure conteate prelo para este ipo de aon Stabe alpuato de rescindle, ‘or otra parte, ei deparvamenta de fabricacién se cerietis « compro.20 ‘esTRUCTURACLON DE LAS ORCANEZACIONES bor f departamento de ventss;porgue wis lanamienzs de, nuevos [ung con ioe dems proguctor que ya vemos fain. 1 abel Conn, cn nearer on fo department, de sqvestigeclon de mercada y de fabrieacion, valorando Ia importancla sus rtrios tacnices, dterminenda colle podian sec modinendes Sscbre todo, que era lo mejor para el lanzamiento el proassta. Sa taeea consisté tq sopeser as objeconesleltimas de fabricaion y vee fazsenienta del nuevo producto (pp. 1112). El director de producto se ocupa de un producto existente 0 cuya fabricacion continda, mientras que el de proyectos © progeamas se et carga de sacer a le lus una experieacia nueva 0 en embrién, Tal come Sentla Sayles cospecto'e tas innovaciones en la ceganizacin: os mayores obstéculos para la reaiaacién son el shock ¥ las anoma lig qb producen en Ios rutinas antenores para podee obtener una “teichcia ratonabie Cada departamenta atectado se encuentra cont ‘homerabies costes impreviston de adaptacion.Tiene que haber un ro ‘motor gue facie, estima peesions para gue ho se-cetenga tn ions: ‘acion porque 4 sigun aepartaments le resulta mie fae volver ub ‘tins Settrores, sods comodor y segures (p10) Sayles describe también al airectivo de proyectos como un sagente intermediarios " que resuelve las pavallaciones causadas por contctos saree departamentos. Holden et al (1968) spuntan s otro motive pars el Uso de cirectores de proyectos, en este cazo cuando las organtraciones Uenea que trabajar con el gobierno: diche Agura sreculta practicamente Impreseinaloie pars obtenee un contrate de cualquier magnitua notable Constituye al peincipal contacto con su equivalente de le agencia PubIE ‘ar (p38). Una vee Armada el contrato, cada parte designa 8 un difector 13 proyecto para que integre sus tespectivas sctvigades 9 mantenaa Un Sinculo con si otro durante et curso del proyecto” stats ra sueston ejemplos hn stead lastacin en gue Tos cectivor integracores. con una orlenlacion de meresdo, quedan Super: Pusstor a entructuras funcionaies para mejorar Is coordinacin del Majo fe trabajo. No obstante, aunque se den con menos frecuencle, exisien fasos en los que los directives integradores de orientaclon funcional que lian superpuestor en estructuras agrupadas = base del mercado, = Bn de fstimular is especiatzacion. Galbraith (0913, pp. 137-141) hace eeteren Elnaun deparcamento de procesamiento de datos organieado & base de Dproyesros tmercadon). Los proyectos se entregeban dentro del plato Je- Elda pero. presensaban problemas de calidad teenice? ademés, los dni fs eran eseasor y los cambior de puesto frecuentes entre programedo Fes, prestandase una atencign insufiente ® las habilidades especiales os panssternos 09 ot8690 0 das. (Se seian afectados.por los mismos problemas que sufrian los em fleados carteronates» dela ageacia Je publicidad comentads en el capt fulo 10, que adapts una astructurs de proyectos) estos eran, natucsh mente, los mismes problemas con los que se encuentra una estructura Funelonal, de modo que la solucign consitia simplemente en superponet dos directivos integradores funcionales (vintegradores de recursos:) Is estructura de proyectos ot degetmentositeradores s conviteran es ave. de ts a {= plcnnpaban ani os de combat holicnses, anion ct a lones consttulan decisiones coajuntas entre at lntegrador y el director ‘el proyecto. Dado qu tos intepradores se hablan slecelopad Por Su Septem nus ception, cans. ercan hfnpe El trabajo del dicectivo integrador diste de see fécl,slendo la print pel difculted la de Inuit en el compartamiento ae indiviguos sobre los Gur no ejerce una eutoriaad formal. El director de producto, por elem lo, debe convencer al departamento de fabricacidn para que dd prior! fad a'3u producto y estimular al Ge ventas pare que promueva su marca ‘mss que las otras. Galbraith resume lav medios Ge lox que sispone para Stcansar su objetivo (citado de 1813. pp. 9499). Primeco, vel ntegrador toa sen Is encrucijada_de varios fujos de informacioe Eleree una in Rcencia basada en el accesg a la invorqacione, Segunda, wel iotegradar Infunde cooRanzat: idoneamente, al tener una vision globel de ia organi asign, al no lnitacse a ior abjetivos de mirar mas estreches, 9 isp Jnlends de conocimientos, puede tnspirar confianee. Tercero, wel integra ‘dor gestions ta toms de decisioness’ sgestiona el proceso eas decisis: fies Eonjuntas 29 vex ce tomatlae st mismo.” seme que poder escuchar lina propueste en “Jerga de marketing” ¥ relacionaria con ta "Jerga de la Ingenieela” De este modo, logra une cooraineciéa sin eliminar las fe feficias —lenguajes, postuéss, ete — que estimulan un buen rendimiento alas areas supsditedsse, Eo la tore de decisiones, et integrador oa ‘Secamnacion formel del =poder del axperto, basedo en los conocteleatos Yen la informacion» Tene que vcomnpostarse de un modo que slimine Jos posibles abstseulos para compari la informacion y resolver Ios pro- biomes, Dichey individuos ton difcies de enconcrar, yCodavia no re han Sesarrallada técnices de preparscida para creerloss. No obstante, hah logrado aiscingurse detarminados rssgos de personalidad, particulermen: tevuna gran necesidad de afliacién y la capacidad de situarse entre gr por oputstos y abtener fa aceptacion de smios sin ser absorbigo por inoaos sernucTUnActOy oF Las oneANt7actonts ESTRUCTURAS MATRICIALES ‘otitns pets emma el potable Mee eee eee en tae LD Gg Fg Erne pre tame as inerdependenas os evmuernes ne oines 20s contiene Ia principales Interdependencias, y la otra de staf, dotads Snicamente de derecho para ssesorar y que Contiene Ins interdependen ‘ins restanter Por ejemplo, los investizadores ge mercado "los snaisias nancieror de stoff puesen aesorae alos istintos dicectoces de prose {o, ayudandoles a coordinar sus actividades de ua moda funcional. Por Sipuesta que la teccera forma aplice una de los dispositives de enlace Comentadas anteriormente: la organitaciin conserva de hecho la estruc {ura tradicional de autoridad, pero sobrepone una serie de roles de er lace, grupos de trabajo, comites permanentes 0 directivor integradores para ocuperse de lar interdependencias no resueltar El caso Sel grupo fe trabajo aparece en In figura 10-1 Pero cads una de estas Zolvciones ce inclina por una base de egrups ign, déndole priotigad sobre Ine oteas, y exieten ciertasacasiones en tas que la orgtnizacion necesita doe o incluso tres bases de agrupscton por tazones gualmente poderoras, Par ejemplo, una empresa internacio Fal no deseard qulss dat preferencia ni a une orientacion geografica nia Gina de producta dentco Je su estructura; el depertamenta, de process Iiento de datos 0 la agencla de publicidad no querrdelepir entce dar Iayor importsncia alos proyectos 9 fs expecializaciSn. Galbraith (1971) Gtu'el caso de una empette de alle tecnologie coyes productos tn 50° metidos a constantes cambios. Algunoy directives desesban que Int ei Sisiones de productor se hicieran cargo de lot complejos problemas de ln programacion temporal, el reemplazo y se ja gertion de los nuevos Dpraductos, pero habia otros que se aponian ello. El directivo de ing hieria opinaoa que reducts a inlueneia de su equipa precisamente cuan io tenia problemas de expirita de trabajo y de cambiog de puesto. La direceign'necesitaba tanto uns orientacion ce producto como tna mejara {de os druroos de Tos principales esprcialistas, ambos de) mismo nivel Jeedequico. En estos casos, las organizaciones sulen vecucrie al ultimo dispositive de enlaces Ta aztructura matric lar-una estructura matrilal, a orgenteacton_ no a, inoue TECH e Structure metrielal representa el esfuer Brotganizaulve por cubric todos los treatese (Sayles, 1976, p. 3). Paral ‘acti otmzacon etablece una etectura de auodnd dobley perfecto orden de In extmuctarn? Pero, tel com sefala Galbraith (1973), ‘Siena dobie autoridad no ee ninguns novedad: «Cai todos nos eriamot ‘enel sistema de doble sutoridad de ia familia fra matricial, por su parte. copjuntomente responsebles de las mistas decisones, wndose en com ip. ids). 9 en le estruc LoSSISL INH soaps ritucsyatgreeme comer + ane208 ESTRUCTURAGIEN OF LAS OREANZACLONES sseuencia obligados a ceconcilior entre si las difecencias.que van surgien- fo y creandlo un delieado ‘equiltrio de-pader. Volviendo sobre nuestro Glempio de le agencia de publicidad, si fos wspecialistas necesitan una Srientacign hacia lot proyectos, pera insistan en que deben evaluarlos tres de su misma especialidad, fa estructura matricial haria que la de: iid fuera tpmada eonjuntamente por los diectivos de proyectos y los funetonsles, Este equilibrio del poder formal es lo que distingue 8 la estructura rmatricial de lor demés Medios pars el tratamiento de las ntecdependen las restantes, incluidos otros aispositiver de enlace. Una cosa es que haya cuatro directores de producto, cada uno de los cuales tiene 3 sus Srdenes # un directivo Ge fabricacian, otra de marketing, otro de inge nieria y otro de personal, o tener cuatro directives integradores, cada tino de’ tor cuales intents coordinar el trabajo de cuatro irectivos fun lonales con auloridad de lines, o incluso combiear estos en grupos de frabajo basedos en el mercador es otra muy aistinta crear un eafreats: tmiento entre los directores de producto y lor funcionales, como en Is Fgura 1b{a), dosados-del mismo poder formal. 'No obstsnte, Sayles (1976) indice en su resumen de la estructura ma- Aticial que on muchas organizaciones contemporsness las otras aller {ives resimence rezultarian dematindo contures Simplemente son dematiadas las conexiones ¢ interdepecdassias ‘nue ejecutvos de lies y de staff, abarcande linens de contol com ‘icesion y colsboracion dlegonsles, lease puntos de demads ipos (istormiles), como pare ajustarie «la camede simplicided de ls fe ‘irguia tradicional, tanto es alea como plana ‘Behecho, muchas empresas se hacen tremenos los semantcos in teatando dicermie custes grupos Unportantes fon =de linens ¥ cosles sae suai op. 313) Sayles sigue proponiendo que ta estructura matricial ex aconsejable pace lay ofgentzscloney dispuestas « resolver tonMictor waediante lane: “Focractba forial eateé guns ep fer de recurer-s la sucorldad Tarmat, it poder Tormal de los superiores sobre ios subordl fobre el staff En realidad. parece ear insinvand que Sjemplo de la lama propuesto por Galbraith | puretag-organizacioney a0 Ear eafldad: Sayles cree que muchas organizaciones ya han adoptado alguna especie de estructura matricial, incluso cuando no te dan este fombre © Al examinar los goblernos y el sector privado de In actual ‘Sed, devcubrimos que la matrie puede estar convirendose en la forme ‘Se estructura dominante, un Rallazgo con profundas lmplleaciones para Is gestion modernas (p- 3). Sayles cles diverzos ejemplos para corraborar re teuria, ate el de un epartamento ecologistn de un gobierno estatat {gue recutris s esta esttucture, contrariamente alas Comisiones de Pesca 3'de Caza de Oregon, descrites anterlormente, ‘Pueden dlstingulrze dos tipos de estructurae matrllales: nerte, «2 gue las Interdependencias_permancsen més_o menos este ts nontuernos 06 ato w blag yen conseevenca, también fo hacen lasunidades y personas In ical ouch argh, oneht fein Uabadp dp peatssion, sn. la ue ins interdependent, las unldades Oe miereade y ls personas caus fiairas-stuseag Soy tepeuenea Sti ejinpl de eivGeiate maircal permanente ciado por Sayles st produce en'determinadar importantes cedenas de grander slmacetes Eomo a: € eaney CContienen ds conjuntos de directivas, dotedas ambos de un poder préc ficemente equivalence inceeses algo opuestor, que sienen gue epost fut aifvenslar. Lor drectvos de Sistemar 20h lot ejecutivos eave! Set centvo comercial ode region, responsables Gel eclonamiento de Athos grandes maceneainuy variadoy que responden 4 lot gustos pet culate del contumidor de cad comutidad 9 region, Para obtener el tenero depeasen de lor director funcionles Squivalentes, directives decomp ae sivsion, deaicados « identiear,specitear ) compte las Srncipales categories de genera que olveccra entra” (muables eumdtzoy, © atlelos de moda para la mujer. por ejemplo) Los dos onjuntos de directives Ulenen fesponsabildaaes Ge rendinlento distin. sy etin af sand de distiats ness de autoridad, ven el mundo lela perspectivas ferences el primero desde un’ Cintra comersial Sprice det merceda global (15 Hallamos también estructutas matriciles en Ia administracion de ab dqunas ciudades en las que los depariamentos funclonales de parques. po eta, sanidad, ete, se coordinan con los administradores de determina: dos barrios, siendd ambac facclones conjuntamente responssbles de ase (furar ia calidad de lo servicios afrectdas 8 la poblaciga, ( ] itae esTRUeTURCION OF LAB oReaNIZACIONES Atgunas empress intecnacionales se han inclinado recientemente por tas eatructuras de este tipo enfrentango alos directivos de cert fons stogrshicas con los de lat lineas de productos imscracionales (Stoptord $ Weis, 172, pp. 691). A las Ordencs de smbos halariamos a un direc Tor regional de productos. quien a 3a vet tendria a su manda a los ieee {ives funclonales al coma indica a fgura 162. Dow Corning he dado todavia un paso ma so diector general (Goggin, 1978) lo describe abe. tmando que disponen de uns estrecture cates! tridimensional, ea Ta due rounen en cada nivel tow airectivos repionales, funcional ye Productos, En is Aguta 07 vemos dicta esthictars como ura: mate Erstes iridimension, (Este po de represemacion grace, la forma en {Que suelen representarse estas ettructaras. et, naturaimente el Owe Bor el coal se-denominan ematisess)« ‘guaetvarae en a gus 03-95 ue Ty cadena ae stone wed eon SU de ove sre de odo Que merasqorun recto est las Sedge Go aod lupetiords, sus proples suboraiqadea aslo le abe Fr rr a SE tsiructura matricial variable se lian para el trabajo de provee jena 19s ourpurr, Comme IRE rimpresas. ne in y los squipos de consuTto. estos easy, a organlacion fucions 2omo uk conjunio Bex de baopeg o ie eat ae baie ek cele Unlandes roa. tales formadas-a-babe del mercado) sivor embcas prasieneh a Jos {pactamentes funcionies, Senin ‘Thompson (HN), saa Organmaciones “Gietndas pare Watar Gress cas 9 especiales y sujetan © norenas de Taclonalzationsituan asus espeialistas on grupos homopéneoe (ancio- fetes) pac que fealcen “teabsjos cotiianos'. pero los despllegan te trapos de teabsjo pers lewar cabo las operaciones (p. 80. Un coat ido uvario de este po de estructura es ia National Reronauties and Space Administration (NASA); In igure 104 muestra una version simpli: Renda de nu Progroma de Satelite Meteorolsgicn, Unidades. de mercado) con UNA Al dicectivos de las unidades funcionales) &05% ‘jue tos diferencia de ls lideces de los grupos de trabajo y a2 los direc Ws hegatines que tes as Ste" anaelor Uipeseee Geenee Secanbrenontan # es estructa conales de Hines, mientrat” que aes matricial precisemente porque [os lidered dé Tos grupos ae trabe SESS MRS SU bs de oy cite ior [uneonnes-EoTaDeTeng ea “Remaite con ellos el poder es as raRLUETROS 9€ o1sKSO » =» co Somer Figure 102,, Lacscira maya eaimensionl de Dow Conia me Cain DIT or limo, cabe sfain que Ja etrstor inti press gern ispositivo sumamnenie efeciva para el desarrollo de nuevas sctiviader ra la coordinaclon de_complejes bterdspen lipiesain Sreatabidad, La-suptesion el pigsnia deta dade mando.ccea Feactones que cequisian habllidades imterperzonaiesallgmente desarro Apiary tat Conllerable tnleranra'Ge a snbigheds ata om), dinar cade choustancis 4 un ra Giscao matiicl mnstcecionalse un sistema contvarios(p. 105). 7 Kalan sree ee yrey-en sores: rcomenty ios cuatro pr sipales problemas aue_provos ep el confictor-el-aiseha ‘Scuauetura © interloriea los conilictos entre las necesidades de Ta orgaat-20 eSTRUCTURACION OF LAS OMEANLRACIONES aceie gens at ome rs oe i,t heat furnace avoeons cane turer gman oon paar ts one ieee ses ema err eae ee shes sciences at perenne SE a ers aca gue eee ae sm Here Onda RUE ae oP eee tee des», tas _esperanzas_vagas introducen la eambigiledad de roles y Tas eX esivas exigencias » las que 5 sometidg ef individvo (ante tada-de- cau nloaes ¥ discuslones) introducen le ssobrecarge de rales WEL texcer_praslema es. el manteniqients del delicado eauilibrio_de poder ide incliparse Ia balan Igeramente 5 afpw inrs con a coneignhte pardlde de lov bens dee etoctet poten sostane in equilbrin perce sin colborscon entre =“ ‘meric de a 851 tmadfens 8 prt de Debt ¥ SSS RRS Sa ae oe ig as aml aaa ee Brien eget a geege eaee Large eee irc se coer Uy CONTINUUM DE £05 DISPOSITIVOS DE EWLACE Lafigura 105 resume nuestro comentario de estas cuatro dispostives, de enlace (pusstos de enlace, grupos de trabajo y comités permanentss, Siceatvos itegradares, y estructura matical). De auevo. tomamos el ued puremente de meresao onal atro (de ‘rida de 8) 9 Is hecho, pode stuns on uno u atts eters cualquisr atra Base de agra Pecion). Ca primera y menor modifcacian, de embes estmcturas” pues ‘ostrada junto s cada extremo er la superposicion de un puesto de ef Ince, genedando una igers crtentacion de mercado on ja eoruchira fun" ‘onal asi como clerta orientacion funcional en Is eftructar Feduciendo ast ide lon witestivee de lies {eal come indie isa a Agua) ES jdicacion feaizads al Tuperponer wrupos de ‘ds pertmanentes en cualquiers 8 nao a, ato depo sder (Ba consgerse: Pars oy dent teeter ben ee Zidomconservan sa aucoridad tradicional de lines, incluida fa corres” mndiente sf personal. Por ultimo, a medio camino sabre las dos estruc: Eftee puras de ia Rgura 10, encoetfames Ia estveturs matricial, que "epredenta un equilforio de poder entre embas. a autaridad dable fee: DISPOSITIVOS DE. EN! be oIsENO 205 PARAMETROS En diversas ocastones hemos apuntado al tema de las relaciones enece los dispositves de enlace y las parimetros de dlseso ya comentados‘ f ge 10. Conn de digs desir aii Prestemos atencién'a dichas relaciones, observando primero la suféres: ‘ture 9 Reto sepuid lor puestos individuates Resulla sviente que for dispositivos de-enlace pueden utilzarse con cualquier Baer ont las limitectones. di Slemplos de fa Ileraturs suplere que estos dispositives quedan ments Go-superpuestos en las, agrupeciones funcionales para lnueauclr une Seigtictan de meres Ia unidad, como ya hemos visto, lor dicpo: sive SA Ta RaaptaerOn To {ua medionte la comupicacian informal, y. tal como se comeato en el capitals 8 dicha’comunieacion-neceat Sp pepe ae eats Saco eegeapeat tg Eo as stares eta ee er prot alent as eahin en Sat frungs: Parte de tos indicios ofrecidos al respecto pro Sinan de Middleton {ellado en Kast y Rosenzweig. 1970, p. 234), quicn SGescubsiS que la ntraducelon de una estructura dé proyectos en varias mpresas produjo un importante sumente en el numero de departamet: ton dieectores y tupecviaores de segunda linen. Supuestamente la mayor Comunicacion crenba in necesad de mas tmidacey eeduerdas y. por con Sigulence, de mis directvon: 81 hubiéramos de wiz sl Ambo’ ee eon ‘Gol en lager del tamed ce Unidad, Ins repercusiones de Tor aispont ‘or de enlace seven todavia més acusadas’ La incorporscién, de" sree thos integradores sumenta signifcativamente ta proparcion de directs “Vor en" relacign on los noditectivos, mientras que ef eambio a un _shieactits matricial repfesentea in ae : “Sienna dado que share muchos emplentos tene’-Wox jeez De modo {ue determinades alsposltvor de enlace, pacslcularment ‘"uatielal, dan lagar-a Una proiteescloa de directives en Ia organizacton ‘Si Volvienda sobre-€l diseho-de fos pusstos Individusles cabs Tuposer Sup seviandes Haye et al (197, “p. S68) descubrieron Que, cuanto mas programadas © fe organtaacion, mas excazas erag las founiones de depertementos, ma {yoreta ei grado de deseripeién Ge puestor en Is organieacion: Tas interac: ‘Zones globaler imprevistas, por su parte, eran menor frecuentes, expe isimente entre individuioe del mismo nivel Ge staruz en distintor deper famentos. En otras palabras, existe menos nefesidad de comunicacionpn mecantamas Nex bes que WHMULN ls, “Ise informaler Sin duds: [or dispositive de enlace mist GebEs (pues ‘Tos de enlace, grupos de trabajo y comités permanentes, hacia los ex teemos del continuo llustrado en la Aigure 103) se sobreponen 2. veces estructura: buroersticas para reduce clertos puntos de iaflest ero el uso de dispositivos mas fuerte, como los irectivos in fegradares 6 las estructuras matriclales, rastornan en tal grado Ios pau: {5 tradicionales del comportamianto formalizaco, que Ta estructuracion Consguleate no puede concebirse coma burocratica “Los dapoaitivos de enlace rusten uuliarse cuando elu vee (1} de enpeclasacian horkzontal (2) complejo y (3) sumamente Inter: ependiente Si ot trabajo. no ertuviera eepecializaco en fa elimention horizontal ni fuera interdependiente, no sefia necesatia una estrechs Gsardinacién, por Io que ne se precisarlan dispositvos de enlace, sel ‘tabajo no fuera commslsjo, casi toda la coordingeion necerarin se obten: Grla mediente le supervision directa o le normalizcion de fos process de wabslo ode los ou/puts, El trabajo complejo puede, astucalmente tordiaarse normslizando les habilidades uiisecas para su realizacide, pero able mientras sean escasa Int interdependencies, puesto gue pesado Elero punto, al existie estas encre tress especializadas y complejas, re Sulla Lprescindile la adaptacion mutua para poder coordinerias” asi ‘pues, som estas las tareas quo requlecen dispositivos de enlace para su Soordincin luralmente las tareas complejes y expeciallzadas son las profesio. calee por le us deseubtienct una ethcon cue a pEOTSSOSTIEE TE ‘i frpeparaclény crusade dupoivbeue enlace YeNTOW ‘hos de for ejemplos presentedss en este capitulo proceden de organiza ‘lones dotadas de axpertos profesionales (agencias aerospacialesyIabo- fatorlos de investigecian, etc). Antey se sugirid que podian existe dos lipos de organlsactanes profesionales: uno en el que los. profeslonales funcionan oma incividuss independiente y otra en qua trabejan juntos, fn grupot. Vernos ahors que lov eisposiivos de enlace Son loz parte! {ros de eto centrale en arte segunda tipe de organisacion profesional. ‘En su sttudio, Lawrence y Larsch (1951) subrayen la relacisn eatre ls cexpecializacisn horizontal y el uro de disporitivos Ge enlace. Arman que unnto mas adiferenciadae esta ia organizacisn, mayor es el relieve alt Duldo a la sintegracione. Tal como vimor antes, dichor autores utlizan fl terming wdiferenciacions para describir el grado en que Ins unidedes ‘de une. organizacion evolucionan en funcion del tempo, de los objetivos Ye la orientacicn interpersonal, ast como en fuscia de [a formalize fda de sus estructuras, felejando todo ello ‘el grada de especallzacion hortzontel de su trabajo. Mientras que Lawrence y Lorsch orecen una tsplls defiiclon de la sntegracionss como sin calidad del estado de cols: Doracions (p. i) entre unldades que tienen que trabajar juntss, al ope Fctonalizar esta defsiclon atribuyen Una gran importancia al grado 2” (Que se ulilza lo que equ denomigamos fof sdispositivos de eniacem. Atl to eamkittrnos oe otse30 as pues, en su comparacion de tres empresas de alto rendimienco en tees Sectores distintes, Lawrence’ Larsen sefalan que la fabricante de ples tices, altamente diferenciads, uilaaba depertamentos de integractan for imal flo que nosotros deseribimos como directives inegradores). a1 como ‘uipos integradores permanentes (con una relacion de personal de Ice versus directivas\en general de un 22): [a empresa de productos slimentiias utlizabe pusstos de enlace, dispositivor menos. Gesoreolla og segin nuestro continuo de la. figura 103 (correspondientes 3. un 7 mientras que la empresa de embalajes, cslavamente poco dite fenclade, recurria principalmente ala supervisin directa Part fo Coot: Ginacién, no disponienda de personal de enlace En cuanto sla felacion entre ls disposiives de enlace y los sistemas 4 plaoifcstidn y éonurol, al mehoy erro grastacl-usarde-est03-dos tnlaces laterales suele ser mutuamente exclusiva. AL ser incape® 0& 20 tener intercependencist de tareat mediante cl digefo tanca de_pucsto: Inaivuales como de la supecestructura, la-ofuantaacion suele tecurtir bien a la normalzacion de los outputs, ben sl usa daJos dispositivos de [y'adaptacien mutua, Hagemos referencia, por ejemplo, ala descripelon de Spas (1994) sobre le organizaclon que uta una estructurs matric fey Ia gue la introduceian de multiples fuentes de sutoridad presuponis| {Que sno puede tomar sus decisiones un ordenador bien programacs ni Pequetios y txpertos grupos de planifcaeicns {p. 15): sus vobjetivor son SSivex inleipes y opuertos, y eambian continuamentes (po); Ia natu fede trabajo hace que sningin modelo oe (p15) sen capen de equilorar Ia gama de fuerzes que sr fen contrariamente, sla matri hace que la forma de decisiones se com Viera en un proceso constante de intercembio, no sélo entre el sisteme flobel y sus especiales componentes ¥ grupos de interés, sino ambien {Ene los especialistas de clches grupos Ge interés» (p. 17). Evidentemen faqlog sstemes de planlficaclon y contol no pueden prosperar eh une in de_este Upo, Partiularmente, 1s siteries de conteal-aet eg fnaeecblement-alendes gosto extales, Y aungue rasulte faci Sipunt plonineacion de scclones pare ef fe las Interdepen: Sencins de ls unidades, debe ser lo sufGisntemente geseral como. pact. permitic una considerable acomadacion mediante la sdaptacioa, mutua, ES'NASA recorria.a la planiBescion de acciones para determinar el ct lendarto general del proyecto Apalo, pero se neceslt tanta coordinacien y adaptacion adicionsl, que Ia agencia espacial se convirie, tea la reall Zncion de eieho proyecto, en el der del two de los Siponttivor de enlace,DISPOSITIVOS DE ENLAGE EN LAS DISTINTAS PARTES. DE LA ORGANIZACION Lon daposiues dy enlace parecen ser lor ms adecundos par ltr ‘Jo reallo sn los niveles raealoy dels estructura, en e frm marero de clrectvor de como de special ckgue'un comid perhanente at convanue una 2 por sri nee dlendos superintendence de la orca jefe de temas 9 al jefe 3c compres pe quo ngeteo seu asmbra para un posto des iter maslando anit am propo Se saff Gates i nwemigaeén 9a Scpertameato de markateg Se ines pusdecretce un grupo deseo ‘oimando tenon de nie radio de fos depactamenton de conta fu fabrication, genera compras pare ineigae tava def conipte ee nuove Squpen'¥ wosc iltarte nm atectors ti ESpetiiente ce vp permancntey cuando Tine nue wesar equ GER poder de dos Grecuven de ns teas poreneclontes» Goat serptciin dsm or regs genes, dada a naturales de teajo de tos dicetvos snetiok lente todo a hoe: pets igo Maint ae Strate Gin poner que el eonjunts de degonines Se enlace Sonate ol SE ere a sitet nce tiie Rrsaenor ear iSprearons on cua revi de ghar, gan raere de as eae orb ovo de grupos Ge ata y de tome parmanentee Fars ete one aha tes] ob aay bao pera, SSriplcj'y sumamente infeaepunnt, fame en sean pare oe I ‘Hpestructara Como en los Riveles supenores del iat] de apoyo, cabs EEponer que el conjun ae dipeaitar dceamee terre erfcial e iver de edo Lox grupos Se abajo yYeevrctura mae “Biron parrinasté adecindoe pee oe proyectos gor tater dea “Teste ert ecroeyitare or ean piOvar aeparGtnente a cer TE enprcarioler pusde remir nur epecales en groper houegt feos (nmi de conten, extacntcen, economist =) pero dexpogt. ISeem equipor de proyecon pare sear sun enasin”Tal como ober ‘eremos n't capes orgaiecines con musts grpor de fh “n'csmacko Someta Contes entdedes Se loca medi unlit nants fet Slapottwon de enlace, que i dein etre taffy tne legn prac: smentea desapareces covisiencove ia tres partes ttermedias ot Soa tase morte de eacones de aeaptaion muse, Fal cone eines ta captucsantedoren,¢Lttssjo dl nicl de queries ecrdin pictpuennteresants aetna Sa {Eis Soper crear ‘of tari ol que-fe eure coms tooo? Sone con - {eg-cuyas iveraependtacas los obllgan a Uabeiar en equip en cen: roa de ivestigeein © contpanlor cociatografcas creativas, por elem lo, fs adaptacion mutua cy ol mesanismo central de coocdigaviGn. set fo tos principales parametros de eset los grupos de trabajo 7 let.c> octane macsiate Taras ‘Se utlizan también en cierto grado los mecanismos de enlace en el pick cetrauenco. Como indicibemos aaterormente, son frequcctes Tos omits permanentes de altos directivos, wiandose tambien en cleras “easiones lor grupos de trabajo pera feunilos com digectvos de linea tmaais asi come personal del tat supetir, por otra parte, los puestos de enlace se deatinan'a veces a vineuar el Spice estrategico con otras partes de ln organiza, como sucede evands se nombre s un director djunta pars que montenga contacto con una subsidiaria recign adult a Fore emp ent els apsites de eae ons aa Supmviotes de ta organisacion queda sin dude. limitedo poe Ja_inisma Imarursiesr MUIGH'y 0 prograrmada del trabajo reslizado en tos mismos Treluso tos dlspositvos mas fecibes son demande estjucturadas, Lo> Altos aleectivés parecer gptar a meade por una llamada por tléfono ‘de natursleta informal 9 por una ceualda imprevista en ver de reeureir 51 grupo ae trabajo con mss miembros desiznados @ al eomilé pecmanen- te Sonvocado con regularidad (Mintabers, 197)