UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CHIHUAHUA

PROCESOS INDUSTRIALES EN MANUFACTURA

ANALISIS DE CASO (A)

DE
EMPRESA APTAR CALI

PRESENTA:

COTA CHÁVEZ DANIEL AARON

CRUZ LEDEZMA JESSICA LIZBETH
GARCÍA RAMÍREZ ANDREA AMADAI
EFREN PRADO HERNANDEZ
RIVERA FRIAS YESLY LILIANA
RUIZ MOLINA LESLIE ALEXA
VÁZQUEZ DE LA TORRE ABEL JAKE

Chihuahua, Chih., 12 de abril de 2021

1
Índice
Introducción ................................................................................................................ 4

1. Marco teórico .......................................................................................................... 4

1.2. SCAMPER ....................................................................................................... 4

1.2. SMED Lean Manufacturing ............................................................................ 5

1.3. Evento KAIZEN™ .......................................................................................... 5

1.4. Metodología 5S ................................................................................................ 6

1.5. DMAIC ............................................................................................................ 7

2. Contexto General .................................................................................................... 7

3. Justificación ............................................................................................................ 8

4. Definición del problema ......................................................................................... 8

5. Metodología que se siguió ...................................................................................... 8

5.1 Fases de la metodología DMAIC ..................................................................... 8

5.2. SCAMPER y eventos kaizen ......................................................................... 12

6. Duración de la aplicación ..................................................................................... 15

7. Método de trabajo mejorado ................................................................................. 15

7.1. SMED ............................................................................................................ 15

8. Resultados de SMED ............................................................................................ 17

9. Oportunidades de mejora ...................................................................................... 19

10. Comentarios importantes .................................................................................... 19

Conclusión ................................................................................................................ 20

Referencias ............................................................................................................... 21

2
Índice de ilustraciones
Ilustración 1 Disponibilidad por máquina .................................................................. 9
Ilustración 2 Convenciones causas de paradas no programadas............................... 10
Ilustración 3 Diagrama de Pareto causas de paradas no programadas ..................... 10
Ilustración 4 Acciones correctivas resultantes del evento Kaizen ............................ 12
Ilustración 5 Matriz esfuerzo - beneficio de acciones correctivas ............................ 13
Ilustración 6 Resultados después de verificar la implementación ............................ 13
Ilustración 7 Verificación del desempeño del SMED .............................................. 14
Ilustración 8 Cursograma resumen primera planilla de trabajo SMED .................... 16
Ilustración 9 Cuadro resumen segunda planilla de trabajo SMED ........................... 17
Ilustración 10 Comparativo de tiempo de actividades internas en video inicial vs video
final ....................................................................................................................................... 18
Ilustración 11 Gráfico sugerido para el seguimiento del indicador "tiempo de setup
GS" ....................................................................................................................................... 18

3
Introducción
El contenido de este artículo muestra la aplicación a la línea GS, la metodología SMED en
combinación a herramientas como SCAMPER y eventos Kaizen, herramientas que fueron
necesarias para solucionar el problema de incremento de las paradas no programadas,
mediante la conversión de actividades internas en externas, la eliminación de operaciones
innecesarias o la mejora de estas mismas, con el objetivo fundamental de brindar a la empresa
Aptar Cali, una mejora sustancial en su proceso productivo. La implementación de esta
metodología trae como resultados el incremento de disponibilidad de la maquina al disminuir
el tiempo de SETUP, disminuyendo costos, también fomenta el sentido de pertenencia del
operario con el proceso, se socializa el método de ejecutar el proceso, flexibilizar el proceso
productivo y utilizar mejor los recursos, entre otras.

1. Marco teórico
1.2. SCAMPER
SCAMPER es una técnica de lluvia de ideas en equipo que se utiliza para desarrollar o
mejorar productos o servicios. SCAMPER es un acrónimo de Sustituir, Combinar, Adaptar,
Modificar, Propósito, Elimina y Reorganizar/Revertir.
 Sustituir: ¿Qué se puede reemplazar? (por ejemplo, componentes, materiales,
personas)
 Combinar: ¿Qué se puede combinar? (por ejemplo, otras características, dispositivos)
 Adaptar: ¿Qué se puede añadir? (como nuevos elementos o funciones)
 Modificar: ¿Qué se puede modificar? (por ejemplo, cambiar el tamaño, la forma, el
color u otro atributo)
 Propósito: ¿Podría dar un uso diferente al producto, o utilizarlo en otra industria?
 Eliminar o minimizar: ¿Qué se puede eliminar o simplificar?
 Reinvertir: ¿Qué pasaría si se invirtiera el proceso de producción del producto? ¿Qué
se puede cambiar o darle la vuelta?

4
1.2. SMED Lean Manufacturing
Flexibilidad SMED Lean Manufacturing (Tiempo de cambio en menos de 10 minutos) es
una herramienta encaminada a la mejora de los cambios de referencia para ganar en
flexibilidad para adecuarse a la demanda del cliente sin necesidad de generar stocks.

Herramienta cuyo objetivo es la reducción al máximo de los tiempos de cambio en las

maquinas, optimizando el tiempo de preparación de máquinas y de materiales. Con ello se
consigue una mayor flexibilidad en los cambios de referencia para adecuarse a la demanda
del cliente y así reducir el nivel de lotes y stocks al minino posible.

1.3. Evento KAIZEN™

Un evento KAIZEN™ está diseñado para permitir la resolución de problemas dentro de una
organización; involucrando a los empleados en todos los niveles de la organización.

Estos eventos están orientados a la mejora continua a través de la eliminación de actividades

redundantes o innecesarias durante todo el ciclo de vida del proyecto. Los eventos
KAIZEN™ se centran en áreas de trabajo específicas con objetivos y resultados específicos
en mente. La naturaleza breve del evento ofrece a los empleados la motivación para encontrar
formas innovadoras de mejorar los métodos y procesos.

1. Identifique las metas para el evento KAIZEN™ y prepare una lista de áreas de trabajo para
enfocarlas durante el evento.

2. Identifique a los empleados en cualquier nivel de la organización relacionada con las áreas
de trabajo que se van a tratar para decidir quién participará en el evento.

3. Organizar una reunión previa al evento con todos los participantes; explica el concepto de
KAIZEN™ a los participantes y cómo usar el proceso KAIZEN™ durante el evento.

4. Revisa el proceso KAIZEN™ en el día del evento. Crea un mapa del estado actual que
presente la información y los flujos de materiales a través de todos los procesos que se

5
realicen en áreas de trabajo específicas. Incluye datos como el tiempo y los recursos
adoptados para el material y el flujo de información en cada paso.

5. Identifique dónde hay redundancias y residuos en cada paso del proceso, decida cómo
pueden ser eliminados. Crea un mapa de estado futuro que describe los objetivos específicos
para cada etapa del flujo de trabajo; puede incluir una representación visual de cómo se
encuentra la información final y el flujo de material.

6. Decida de qué manera se implementarán las metas para el mapa del estado futuro y si se
han cumplido todos los objetivos del evento; identifica los elementos que hay que resolver o
abordar en el futuro.

1.4. Metodología 5S
La metodología de las 5S se desarrolla con el objetivo de crear condiciones de trabajo que
permitan la ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia. Se reforzar los
buenos hábitos de comportamiento e interacción social, creando un entorno de trabajo
eficiente y productivo.
Fases del método de las 5s:
Clasificación (Seiri)
Objetivo de eliminar del espacio en el que se desempeña el trabajo todo aquello que no sea
útil. Eliminar todo lo innecesario liberará espacio y ahorrará tiempo de producción
Orden (Seiton)
Una vez eliminados los elementos u objetos que no son obligatorios para desempeñar
correctamente el trabajo, deben ordenarse.
Limpieza (Seiso)
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares de trabajo y alrededores reducirá, entre otras
cosas, los accidentes de trabajo.
Estandarización (Seiketsu)
La estandarización gira en torno a la necesidad de señalizar anomalías.
Disciplina (Shitsuke)
La técnica de la disciplina se centra en el hecho de seguir mejorando.

6
1.5. DMAIC
El DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) es la metodología de mejora de
procesos usado por Seis Sigma, y es un método iterativo que sigue un formato estructurado
y disciplinado basado en el planteamiento de una hipótesis, la realización de experimentos y
su subsecuente evaluación para confirmar o rechazar la hipótesis previamente planteada
(McCarty et al., 2004). Por su parte, la simulación de eventos discretos es una herramienta
valiosa para la mejora del desempeño de sistemas ya que los modelos usados se caracterizan
por tomar en consideración no solo las interacciones que las diferentes entidades presentan
entre sí, sino también la variabilidad e incertidumbre de los procesos. Esto se logra al
incorporar al análisis aspectos lógicos, matemáticos y estructurales de los sistemas o procesos
siendo simulados, lo que significa que en lugar de tener que realizar experimentos en el
sistema real, estos pueden hacerse en un modelo simulado. Por lo tanto, las deficiencias que
pueden encontrarse en la metodología Seis Sigma pueden ser contestadas a través de la
simulación.

2. Contexto General
APTAR de Cali dedicada a la fabricación de soluciones de dispensado (bombas de extracción
de envase), que mediante el análisis de los datos recolectados, se identificó como la línea más
crítica en comparación con las otras, debido a que su índice de disponibilidad está por debajo
de la meta establecida por la empresa, índice que debe estar rondando entre el 70% y cuyo
promedio en los últimos 3 meses no supera el 53%. en el artículo se detallan los pasos de
cómo se logró aplicar esta técnica a la línea gs, también cómo afecta de manera positiva los
índices globales de productividad, eliminando, convirtiendo y mejorando si es posible las
actividades que componen el proceso productivo de la línea gs, aplicando el método
SCAMPER a cada una de ellas, disminuyendo recorridos, digitalizando formatos, mejorando
condiciones de trabajo, modificando el orden de cómo se ejecutan las actividades, entre otras,
logrando una reducción significativa del tiempo de SETUP en un 52%, aumentando de forma
directa la disponibilidad de la máquina y reduciendo los costos de producción.

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3. Justificación
Se enfocó en el área de producción con el objetivo de aumentar la disponibilidad de sus
equipos productivos, la empresa proporciona el dato de este indicador en cada una de sus
máquinas dando como resultado que la maquina con menor disponibilidad es la GS,
definiéndola como el objeto de estudio para el desarrollo del presente proyecto, también se
define la metodología SMED a utilizar para solucionar este problema con ayuda de la
herramienta SCAMPER, ambas, pertenecientes al lean manufacturing.

4. Definición del problema

Se realizó un diagrama de Pareto con el cual se identifica que el 32% de las causas son de
tipo operativo, tales como, limpieza de máquina, arranque de turno, cambios de rollo, registro
de formatos, validación de setup por calidad, cierres devoluciones e impresiones de etiquetas.
Estas operaciones tienen algo en común y es que corresponden al proceso de setup, es decir,
las tareas que se realizan desde la última pieza buena de la orden anterior hasta la primera
pieza buena de la orden siguiente, por esta razón, se define aplicar la metodología SMED
para el aumento de la disponibilidad en la máquina GS.

5. Metodología que se siguió

5.1 Fases de la metodología DMAIC
Fase Definir: en esta fase es donde se identifica el proyecto a desarrollar y los beneficios
que traerá consigo, con el fin de establecer objetivos y enfocar adecuadamente el proyecto y
según las necesidades que surjan y buscar oportunidades de mejora.
En el presente artículo se enfoca en el área de producción con el objetivo de aumentar la
disponibilidad de sus equipos productivos, la empresa proporciona el dato de este indicador
en cada una de sus máquinas dando como resultado que la maquina con menor disponibilidad
es la GS, definiéndola como el objeto de estudio para el desarrollo del presente proyecto,
también se define la metodología SMED a utilizar para solucionar este problema con ayuda
de la herramienta SCAMPER, ambas, pertenecientes al lean manufacturing.

8
 Ilustración 1 Disponibilidad por máquina

El cálculo de este indicador se determina a través de un reporte diario de producción que es

diligenciado por el técnico de operación. En este reporte se manifiestan un total de 41 tipos
de paradas entre programadas y no programadas.
Con los datos recopilados durante el 3Q de 2018 para la línea GS, se realiza un diagrama de
Pareto con el cual se identifica que el 32% de las causas son de tipo operativo, tales como,
limpieza de máquina, arranque de turno, cambios de rollo, registro de formatos, validación
de setup por calidad, cierres devoluciones e impresiones de etiquetas. Estas operaciones
tienen algo en común y es que corresponden al proceso de setup, es decir, las tareas que se
realizan desde la última pieza buena de la orden anterior hasta la primera pieza buena de la
orden siguiente, por esta razón, se define aplicar la metodología SMED para el aumento de
la disponibilidad en la máquina GS.

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 Ilustración 3 Diagrama de Pareto causas de paradas no
programadas

Ilustración 2 Convenciones causas de paradas no programadas

Fase Medir: El principal objetivo de esta fase es conocer el estado actual del proceso, es
decir conocer cada una de sus operaciones, como funciona, sus respectivos tiempos de
operación, quienes intervienen en él y definir sus entradas y salidas. Esto se realiza mediante
varias técnicas de recopilación de datos como lo son la observación, históricos de datos,
análisis documental, toma de tiempos, entre otros. Esta fase se apoya en un registro fílmico
del proceso y a través de él se inicia la documentación de la planilla de trabajo SMED, en
esta se describen detalladamente cada una de las actividades con cada uno de sus tiempos, al
finalizar este documento se conoce el tiempo total que actualmente transcurre desde la última
pieza buena de la orden anterior hasta la siguiente pieza buena de la orden siguiente.

10
Fase Analizar: Ya con la información recolectada en la anterior etapa, se procede a realizar
un análisis crítico a esta, se identifican todas las actividades del proceso, se determina cuales
pueden convertirse en externas, mejorarse o eliminarse.
Continuando con la documentación de la planilla SMED, donde se estudia el método de
realizar cada actividad y se realizan observaciones críticas, en cuyo caso aplique, para
mejorar el tiempo y el método e identificar cuales actividades que actualmente se están
ejecutando como internas, se pueden convertir en externas, es decir, desarrollarse mientras
la maquina se encuentra en operación y actividades que no agregan valor al proceso, se
puedan eliminar con el objetivo de minimizar el tiempo total de SETUP.

Se socializan estas observaciones y sugerencia a través de un evento Kaizen con todas las
personas que intervienen en la operación (técnicos de operación, técnicos de mantenimiento
y líder de producción) y en conjunto con ellos se aprueba o desaprueban los posibles cambios
a implementar y se recibe una retroalimentación con las observaciones que ellos también
tienen identificadas, planteando un listado de acciones correctivas estableciendo un
respónsale para su ejecución con un plazo no mayor a dos meses.

Fase Mejorar: El objetivo principal de esta etapa es la implementación de las mejoras o

planes de acción ya establecidos anteriormente, ejecutando las acciones potenciales, se
prioriza con base en la importancia de la mejora y se hace un alto para analizar cómo se está
llevando a cabo la ejecución de estas misma. Se crea un gráfico donde se muestra a relación
de esfuerzo-beneficio de cada una de las acciones a implementar.

Fase Controlar: Después de implementar la metodología y verificar que los objetivos

trazados sean los correctos, se procede a establecer los controles que sean necesarios para
poder mantener la ejecución del proceso bajo los nuevos lineamientos definidos, esto con el
fin de prevenir que se convierta en una mejora temporal, se procede a la documentación del
nuevo método del proceso y se realiza un plan de seguimiento para asegurar la ejecución del
proceso por un largo periodo de tiempo.

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5.2. SCAMPER y eventos kaizen
Después de realizar esta clasificación de las actividades, se aplica la técnica de mejoramiento
SCAMPER, resultado de este trabajo, se identifican 12 actividades que se podrían eliminar,
14 actividades que se podrían mejorar, 4 actividades que se podrían modificar, y 55
actividades que se podrían reordenar. Toda la información recolectada y el análisis realizado
al momento, se comparte con el equipo de producción de la compañía (operarios y líder de
producción) a través de la programación de un evento kaizen donde se debate la aprobación
de las actividades que se propusieron como externas, las actividades a eliminar, y buscar la
forma de mejorar las demás escuchando las ideas de todos los presentes en la reunión.
Por otra parte, para lograr reordenar las 55 actividades que pertenecen a los procesos de
limpieza y despeje, se debate en conjunto con el equipo, el orden ideal para ejecutar estas
operaciones. Como resultado de este evento kaizen, se plantearon un total de seis acciones
correctivas.

Ilustración 4 Acciones correctivas resultantes del evento Kaizen

A cada una de las acciones correctivas se le asigna un responsable y un periodo de ejecución

no mayor a dos meses. Se representa de forma gráfica la relación de esfuerzo y beneficio de

12
cada una de estas acciones, teniendo en cuenta que el factor indicador para el esfuerzo es el
costo, es decir, a mayor costo, mayor esfuerzo y el factor indicador para el beneficio es el
tiempo, es decir, a mayor impacto en reducción de tiempo, mayor beneficio de obtiene. Se
establece una puntuación de 1 a 9, siendo 1 muy bajo, 3 bajo, 6 medio y 9 alto.

Ilustración 5 Matriz esfuerzo - beneficio de acciones correctivas

Después de implementadas las acciones correctivas, con el objetivo de verificar el desempeño

del SMED, se realiza otro registro fílmico del proceso. El resultado de este fue positivo pues
se evidencio una reducción del 52% del tiempo, con un ahorro de 40 minutos (Ilustración 8).

Ilustración 6 Resultados después de verificar la

implementación

Según la tarifa del costo de hora-máquina suministrado por el departamento de finanzas de

la compañía, se calcula que los 55 minutos que la máquina no estuvo parada corresponde a
un ahorro de COP $ 362.782. La Compañía tiene establecido un tamaño mínimo de orden,
en sus siglas en inglés, MOQ de 48.000 unidades. Simulando que la máquina realice un
cambio por día, se estima un ahorro mensual de COP $9’069.550. Es preciso mencionar que
este dato es solo una simulación que está sujeta a la utilización real de la máquina.

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Con estos datos, también se puede evidenciar un aumento en las unidades que se fabrican en
un turno de 480 minutos donde se presente cambio de referencia. De los 480 minutos que se
tienen para trabajar en el turno, se le restan 60 minutos que corresponden a las paradas
programadas (Desayuno, Almuerzo, reunión) teniendo como resultado 420 minutos de
tiempo disponible, a este dato se le resta el tiempo de setup y obtenemos el tiempo operativo,
es decir, el tiempo que la máquina se encuentra produciendo unidades.
La máquina GS cuenta con una velocidad teórica de 110 piezas por minuto. Al comparar el
desempeño antes y después del SMED se evidencia un aumento de 6.050 unidades por turno
con cambio (Ilustración 6).

Ilustración 7 Verificación del desempeño del SMED

Es preciso tener en cuenta que el cálculo de disponibilidad que se muestra en la Tabla 5 no

tiene en cuenta otro tipo de paradas no programadas que se presentan durante el tiempo
operativo como lo son fallos mecánicos, material defectuoso, atorados en pista, entre otras.
La empresa nos suministra el dato real de la disponibilidad durante el 1Q de 2019 teniendo
en cuenta todas las paradas no programadas. En promedio fue de 58,23 % y lo comparamos
con los datos suministrados en la etapa definir que se desarrolló en el 3Q del 2018 (julio,
agosto, septiembre) periodo donde se inició el proyecto de mejora, en promedio fue de 52,6%
donde se evidencia un aumento del 5,57% en el indicador de disponibilidad para la línea GS.

Para finalizar, se realiza una gráfica con el tiempo de los resultados iniciales en comparación
a los resultados finales de cada uno de los procesos que están compuestos por actividades
internas. La suma de las actividades internas es la que determina el tiempo que transcurre

14
desde que se termina la última pieza buena de la orden anterior hasta que inicial la primera
pieza de la orden siguiente.

6. Duración de la aplicación
La aplicación del proyecto de mejora dio inicio en julio del 2018 y se obtuvo el primer dato
real en enero del 2019, por lo que da una duración de siete meses para la aplicación de las
metodologías.

7. Método de trabajo mejorado

7.1. SMED
Se realiza el primer registro fílmico del proceso con el objetivo de conocer su situación
actual, para ello, se cuenta con dos técnicos de producción y un técnico de calidad los cuales
tienen más de tres años de experiencia en la compañía. Se programa este registro en el turno
en que la máquina realice el cambio más largo, es decir, pasar de una referencia que no
comparta ningún componente en común con la orden siguiente. Al consignar la plantilla de
trabajo SMED se describen un total de 147 actividades y el tiempo de ejecución de cada uno.
Estas actividades se agrupan en diez procesos (despejar, pesar, verificar orden siguiente,
Cerrar orden en sistema SAP, devolver componentes sobrantes, imprimir etiquetas de orden
siguiente, limpiar, cargar componentes, registro de formatos, validación arranque de máquina
por calidad). Cada uno de estos procesos se encuentra conformado un número de actividades
las cuales se agrupan o clasifican para identificar el total de operaciones, inspecciones,
transportes y almacenamiento que se realiza en el proceso de SETUP.

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 Ilustración 8 Cursograma resumen primera planilla de trabajo SMED

Al continuar la planilla de trabajo SMED se identifican un total de 32 actividades que se

podrían realizar con la máquina encendida (actividades externas), estas actividades
corresponden al proceso de “despejar”, “verificar orden siguiente en sistema SAP” y validar
arranque de máquina por el técnico de calidad”. Las actividades del proceso de despeje que
se clasifican como externa corresponden principalmente a armar o desarmar cajas. Las
actividades del proceso de “verificar orden siguiente” que se clasificaron como externas son
aquellas actividades donde el técnico de operación consulta en el sistema SAP cada uno de
los componentes de la orden siguiente y la disponibilidad del inventario para producir,
también se verifica que la orden este libre para producir y que los componentes correspondan
al código del producto terminado.

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Las actividades del proceso “validar arranque de máquina por el personal de calidad”, en su
totalidad, se clasificaron como externas debido a que el técnico de operación, en su proceso
de “registro de formatos”, realiza las mismas mediciones que realiza el técnico de calidad y
tiene suficiente formación técnica para tomar la decisión de iniciar o no la producción
después de verificar los resultados de las pruebas realizadas a las muestras o primeras 30
piezas producidas. Por otra parte, se identificaron un total de 15 actividades que no estaban
agregando valor al proceso que en su mayoría correspondían a buscar herramientas de trabajo
en otras celdas de producción. Como actividades internas (se realizar con la máquina parada)
se identificaron un total de 100.

8. Resultados de SMED

Ilustración 9 Cuadro resumen segunda planilla de trabajo

SMED
Al revisar esta comparación se evidencia que la operación “realizar devoluciones” fue más
alta en el segundo video y esto se debió a un caso puntual en que la cantidad física a devolver
no correspondía a la cantidad en el sistema. Cuando ocurren este tipo de casos, que son
esporádicos, el técnico de operación debe enviar un correo electrónico al asistente de
producción donde informa la diferencia encontrada en detalle. Este resultado nos muestra
que la metodología SMED debe ser una filosofía que debe vivir en el equipo de manera
constante, reinventando la forma de ejecutar sus operaciones en beneficio de los resultados
del proceso.

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 Ilustración 10 Comparativo de tiempo de actividades
internas en video inicial vs video final

Dando seguimiento al nuevo estándar definido, se implementa un nuevo indicador para el

área de producción de la compañía el cual mide el tiempo de cambio estableciendo con una
meta de tiempo menor o igual a 110 minutos por cada setup realizado. Este indicador permite
al equipo controlar el nuevo estándar establecido y plantear acciones correctivas cuando se
evidencien datos fuera de la meta del indicador.

Ilustración 11 Gráfico sugerido para el seguimiento del

indicador "tiempo de setup GS"

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9. Oportunidades de mejora
Las aplicaciones de los conceptos lean manufacturing en las empresas han sido de gran ayuda
para la solución de problemas en cuanto a la satisfacción del cliente, de tal manera que se
pueda cumplir con sus necesidades de demanda, adaptándose con el tiempo a la producción
de lotes pequeños sin afectar los costos del producto, lo que asume el incremento de cambios
de referencia, convirtiendo así la ejecución de las paradas no programadas un factor crítico.
En este orden de ideas, la empresa APTAR Cali, que es una multinacional líder en la industria
de sistemas de dispensado, con presencia en al menos 18 países, tiene establecido un objetivo
del indicador de disponibilidad global del 70% en promedio por sus 5 equipos (VP4E
crinmping, VP4e Infila, 31MS infial, 31MS crimping y GS), de estas 5 máquinas productivas
la línea GS era la que presentaba baja eficiencia, menos del 70% ya establecido, debido a que
el tiempo operacional se está viendo afectado por las paradas no programas, es decir, el
tiempo el cual la máquina deja de operar debido a una causa no programada (falta de
material/correctivo/cambio de referencia/etc.).
Luego de aplicar el estudio, se puede volver a recalcular la eficiencia de las 5 máquinas para
detectar si la maquina menos efectiva a cambiado a otra línea, para realizar un nuevo análisis
con una mejora diferente, si la misma línea GS es aun la más baja en eficiencia se continuara
aplicando mejoras en las situaciones de riesgo siguientes a los ya mejoradas.

10. Comentarios importantes

La disminución de los tiempos de SETUP le permite a la compañía ofrecer a sus clientes la
producción de lotes más pequeños sin incrementar el costo del producto. A su vez, la
diversidad de productos en menor cantidad es una ventaja competitiva para la compañía, pues
el mercado cada día se torna más cambiante y exigente en cuanto a sus necesidades. En un
52% se redujo el tiempo de SETUP, que también asume un incremento en la capacidad de
respuesta del proceso y en las utilidades.

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Conclusión
SMED se puede aplicar en cualquier empresa de manufactura donde el fin común sea reducir
tiempos y evitar desperdicios. Cabe mencionar que se deben transformar los ajustes internos
a externos para evitar tiempos muertos y mayor producción, algunos objetivos del SMED es
reducir inventarios, el tipo de inventarios a los que se refiere SMED son a inventario en el
proceso, por el cambio de maquinaria que pudiera realizarse.

20
Referencias
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