Universidad de Oriente

Núcleo de Anzoátegui
Vicerrectorado Académico
Coordinación de Postgrado
Maestría en Informática Gerencial
Asignatura: Gerencia Estratégica en Gestión de Proyectos en T. I.

Gestión de Proyectos (III)

Gestión de Riesgos y Gestión de RRHH

Facilitador: Participantes:
Dr.Andrés Martínez. Lcdo. Freiny Romero
Lcdo. Juan Pérez
Ing. Petra Gómez
Ing. Deysi González
Ing. Katiuska Liscano
Grupo nº 3.
Cohorte XX, Secc. nº 02

Barcelona, Julio de 2017.

Contenido

Introducción ................................................................................................... 3

1. ¿Qué es Riesgo? .......................................................................................... 5

2. Gestión de Riesgos en un Proyecto ............................................................... 7

2.1. Planificación de la Gestión de Riesgos en un Proyecto: ................................. 10

2.2. Identificar Riesgos .................................................................................... 12

2.3. Análisis de Riesgos ................................................................................... 16

2.4. Planificar la Respuesta a los Riesgos ........................................................... 18

2.5. Factores Críticos de Respuestas a los Riesgos .............................................. 20

2.5.1. Medidas Determinísticas de Respuestas a los Riesgos Total del Proyecto .... 22

2.5.2. Herramientas y Técnicas del Proceso Planificar Respuestas a los Riesgos .... 23

2.6. Beneficios de la Gestión de Riesgo ............................................................. 41

3. Gestión de Recursos Humanos ................................................................... 42

3.1. El Equipo de Trabajo................................................................................. 43

3.2. Perfiles de Equipo de Trabajo..................................................................... 44

4. Conflictos .................................................................................................. 47

4.1. Fuentes de los Conflictos ........................................................................... 48

4.2. Estrategias para el Manejo de Conflictos ..................................................... 49

4.3. Resolución de Conflictos ........................................................................... 50

Conclusiones ................................................................................................. 51

Bibliografía .................................................................................................. 53

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 Introducción

Con el nuevo milenio, a nivel mundial tras la tragedia de diferentes atentados terroristas los
habitantes de este planeta han redescubierto la realidad y peligrosidad de los riesgos que se
enfrentan en el devenir de las acciones de todos los días. Se puede valorar cuánto se ha modificado
el comportamiento social como consecuencia de esta toma de conciencia del riesgo en el
comportamiento de las organizaciones y de los individuos.

En este orden de ideas, dada la motivación a la Administración del Riesgo presentada, se

pretende ahora hacer un recorrido de las necesidades, causas y efectos de los riesgos que se
enfrentan en el desarrollo de proyectos, específicamente de índole informáticos, dado que es ya
usual, temido y hasta esperado, que los proyectos en esta área presenten un comportamiento
sumamente incierto, en el que son frecuentes los atrasos en el cumplimiento de metas en el tiempo,
los costos sobrepasados y la insatisfacción de los requerimientos que el proyecto debe obtener, o
hay carencias en la calidad y consistencia de los productos logrados. Estos elementos marcan con
frecuencia la realidad del desempeño de los proyectos.

Por consiguiente, la administración de proyectos en general y de proyectos informáticos en

particular, es un ejercicio complejo e incierto que exige una disciplina de atención a las áreas
señaladas en lineamientos orientados a mejorar las probabilidades de éxito de los proyectos, que
se define como la obtención de los resultados buscados en el tiempo planeado, con la calidad
esperada, al costo presupuestado y satisfaciendo cabalmente los requerimientos y expectativas de
todos los interesados directa o indirectamente en los resultados del proyecto.

Es necesario destacar que, el objetivo principal de la presente investigación es brindar un

panorama que responda a las siguientes preguntas, en el marco de los proyectos informáticos:

 ¿Cuál es la concepción básica de riesgo?

 ¿De qué trata la Administración del Riesgo?
 ¿Qué modelos de Administración de Riesgo son aplicables?

3
  ¿Qué actividades o procesos deben considerarse para una Administración efectiva
del Riesgo?
 ¿Cómo lo anterior puede contribuir a mejorar el desempeño de los proyectos
informáticos?

Los resultados de la investigación deberán servir como un instrumento de revaloración de

la necesidad de efectuar una Administración de Riesgo eficaz en los proyectos informáticos, tanto
por parte de los Gerentes de Proyecto como por su equipo de trabajo, dado que la administración
proactiva necesaria durante el desarrollo del proyecto requiere la constante atención, detección y
respuesta del equipo de trabajo sobre los factores de riesgo y conflictos que enfrenta el proyecto.

En este sentido, para la conformación del presente informe se consideran las fuentes
definidas en la sección de Referencias, que son mayormente obras de renombre orientadas a
explicar y habilitar el esfuerzo gerencial en la Administración de Proyectos Informáticos, dentro
de la cual la Administración de Riesgos es un elemento central.

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 1. ¿Qué es Riesgo?

Antes de considerar los enfoques recomendados para una administración de riesgo

efectiva, se hace necesario revisar los conceptos base del riesgo propiamente.

De acuerdo con el Project Management Institute [PMI 2004], riesgo es:

• “un evento o condición incierta que, si ocurre, tiene un efecto positivo o
negativo en al menos uno de los objetivos del proyecto, tales como tiempo, costo,
alcance o calidad”, y
• “La administración del riesgo del proyecto incluye los procesos relacionados
con llevar a cabo la planeación de la administración de riesgos, su identificación,
análisis, respuesta, monitoreo y control en un proyecto. La mayoría de estos procesos se
ejecutan durante el desarrollo del proyecto. Los objetivos de la administración de
riesgos son maximizar la probabilidad y consecuencias de eventos positivos, y
minimizar la probabilidad e impacto de eventos adversos al proyecto”.

Partiendo de los planteamientos anteriores, todo proyecto en su carácter de esfuerzo único

que enfrenta la organización, tiene elementos de incertidumbre que dan origen a los riesgos
particulares del proyecto. Se tienen riesgos conocidos que son aquellos que han sido
identificados y analizados, para los que se puede planificar una respuesta según los procesos de
la Administración del Riesgo descritos más adelante. Los riesgos desconocidos no se pueden
manejar en forma proactiva, por lo que su mitigación adecuada se limitará a una planeación
contingente, al igual que sucede con los riesgos conocidos cuya mitigación, por razones de costo
o efectividad, no es recomendable desarrollar un plan de respuesta.

En este sentido, las organizaciones generalmente perciben el riesgo como una amenaza
al éxito del proyecto, pero la incertidumbre puede estar asociada a una oportunidad que aumente
las probabilidades de éxito. Estas oportunidades al identificarse, deben asimismo ser atendidas
generando un plan de respuesta para aprovecharlas si se presentan. Tanto las organizaciones
como los individuos tienen distintas actitudes ante el riesgo. Al iniciarse un proyecto, deben
revisarse estas actitudes, de manera que se defina un ambiente de identificación y valoración del

5
riesgo consistente con los objetivos de la organización ante el proyecto por desarrollar. El
entusiasmo y la percepción de logro o éxito anticipado que se puede tener al inicio de un proyecto
puede llevar a los involucrados a fallar en la identificación y valoración de los riesgos que
enfrentarán, lo que aumenta la amenaza de aquellos riesgos que son menospreciados o ignorados.

Ahora bien, la actitud general ante el riesgo debe ser explícita y comunicada en forma
abierta y honesta, estableciendo el balance deseado entre aceptación de riesgos y los niveles de
inaceptabilidad que determinan qué riesgos no se deben enfrentar, o no se está dispuesto a
hacerlo. A partir de esta actitud, la administración del riesgo será asumida con compromiso,
proactividad y consistencia durante el desarrollo del proyecto.

Es de notar que, un riesgo es cualquier acontecimiento futuro que pueda afectar de forma
negativa o positiva a un proyecto. No todos los riesgos tienen la misma probabilidad de ocurrir,
ni el mismo impacto, por lo que a la hora de tratarlos se debe preocupar de solucionar primero
los más problemáticos. Los riesgos conllevan cambios, elecciones y dudas, ya que simplemente
son impredecibles.

Existen varios tipos de riesgos:

 Riesgos del proyecto.
 Riesgos técnicos.
 Riesgos del negocio.

Riesgos del proyecto: Ponen en peligro al plan. Si estos se cumplen, el proyecto requerirá
mayor esfuerzo y dinero. Estos están relacionados con:
 Presupuesto: se necesita una mayor inversión.
 Planificación: se necesita más tiempo.
 Personal: se necesitan más o mejores cualificados.
 Recursos: se necesitan más o mejores instrumentos.
 Requisitos: se necesitan más condiciones.
Riesgos técnicos: Ponen en peligro la calidad resultante. Si estos se cumplen, el proyecto
es más complejo de lo estimado. Estos están relacionados con:

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  Requisitos: se necesitan más condiciones.
 Diseño: se necesita una mejor arquitectura.
 Implementación: se necesita más tiempo o personal para finalizarse.
 Interfaz: se necesita un mejor estudio de usabilidad e interacción.
 Verificación: se necesita realizar más pruebas.
 Mantenimiento: se necesita más dedicación después de la entrega final.
 Incertidumbre técnica: se necesita mayor conocimiento sobre el área.
 Tecnologías desconocidas: se necesita mayor conocimiento sobre cómo realizar
el proyecto de forma óptima.

Riesgos del negocio: Ponen en peligro la realización del proyecto. Si estos se cumplen,
el proyecto se cancelará. Estos están relacionados con:
 Utilidad: no se necesita este servicio.
 Estrategia: no es compatible con la estrategia de la compañía.
 Dificultad de venta: no se consigue vender con mucha facilidad.
 Apoyo: no se mantiene el apoyo de los gestores superiores.
 Presupuesto: no se mantienen los recursos asignados.

2. Gestión de Riesgos en un Proyecto

La gestión de los riesgos, es una parte integral de la dirección del proyecto, siendo un
elemento clave en el proceso de toma de decisiones. Cualquier empresa que vaya a comenzar un
nuevo proyecto se enfrenta al reto de invertir dinero en personal, equipamiento e instalaciones,
formación, suministros y gastos financieros. Es por ello, que el mejor modo de evitar el fracaso
del proyecto, que en ocasiones puede llegar a originar la ruina de la organización, es la utilización
de ciertas herramientas que permiten gestionar los riesgos.

Como parte de la gestión del riesgo, es preciso definir una política de riesgos del proyecto
con objeto de mantener los riesgos inherentes dentro de límites definidos y aceptados. Esta
política debe estar de acuerdo con la política de riesgos de la organización, de manera que la

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identificación y el tratamiento de los riesgos sean consistentes y homogéneos en todos los
proyectos.

En este sentido, se hace necesario gestionar estos riesgos de manera que su efecto sobre
el proyecto sea nulo o mínimo. No obstante, existe una concepción de riesgo como oportunidad,
en cuyo caso se habla de riesgos positivos. En este caso lo que se pretende mediante la gestión
de riesgos es incidir sobre los factores que puedan provocar la aparición de estos riesgos.

Es notable que, la Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados
con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de
respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Por consiguiente, los
objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto
de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el
proyecto.

Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de conocimiento.
Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas, dependiendo de las necesidades
del proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más
fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases. Aunque los procesos se
presentan como elementos diferenciados con interfaces bien definidas, en la práctica se
superponen e interactúan de formas que no se detallan.

El evento de riesgo es que la agencia que otorga el permiso puede tardar más de lo
previsto en emitir el permiso o, en el caso de una oportunidad, que la cantidad limitada de
personal disponible asignado al proyecto pueda terminar el trabajo a tiempo y, por consiguiente,
realizar el trabajo con una menor utilización de recursos. Si alguno de estos eventos inciertos se
produce, puede haber un impacto en el costo, el cronograma o el desempeño del proyecto. Las
condiciones de riesgo podrían incluir aspectos del entorno del proyecto o de la organización que
pueden contribuir a poner en riesgo el proyecto, tales como prácticas deficientes de dirección de
proyectos, la falta de sistemas de gestión integrados, la concurrencia de varios proyectos o la
dependencia de participantes externos que no pueden ser controlados.

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 Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente en todos
los proyectos. Los riesgos conocidos son aquéllos que han sido identificados y analizados, lo
que hace posible planificar respuestas para tales riesgos.

Para tener éxito, la organización debe comprometerse a tratar la gestión de riesgos de

una manera proactiva y consistente a lo largo del proyecto. Debe hacerse una elección consciente
a todos los niveles de la organización para identificar activamente y perseguir una gestión eficaz
durante la vida del proyecto. Los riesgos existen desde el momento en que se concibe un
proyecto. Avanzar en un proyecto sin adoptar un enfoque proactivo en materia de gestión de
riesgos aumenta el impacto que puede tener la materialización de un riesgo sobre el proyecto y
que, potencialmente, podría conducirlo al fracaso.

Partiendo de los planteamientos anteriores, la gestión del riesgo de un proyecto debe

llevarse a cabo en función de cinco momento cruciales:
 Identificación de riesgos: en la fase de iniciación del proyecto se requiere detectar
los posibles riesgos que pueden afectar a su ejecución. Existen distintas técnicas que
se pueden emplear para llevar a cabo esta tarea, como brainstormings o reuniones
de equipo, aunque lo más importante es que la identificación de riesgos no sea una
cuestión que sólo concierna al Director de Proyecto. Es necesario que representantes
de los distintos grupos de interés participen aportando su perspectiva y
enriqueciendo las conclusiones que se extraigan con su experiencia profesional en
otros proyectos. La identificación de riesgos ha de contemplar todos los tipos de
riesgo que pueden afectar a la programación, ya se trate de riesgos laborales,
financieros, relacionados con los recursos o sus habilidades o con efectos sobre la
calidad de los entregables.
 Creación del registro de riesgos: una vez identificados, la gestión de riesgos
multiplica su eficacia si se cuenta con un documento que permita realizar consultas
y contemplar su evolución, se trata del registro de riesgos. Esta herramienta se utiliza
para controlar y realizar un seguimiento de los riesgos, permitiendo compartir su
contenido con las partes interesadas. El documento habrá de estar en continua

9
 actualización, debiendo completarse cada vez que se detecte un nuevo riesgo que no
había sido identificado. El registro de riesgos debe evolucionar con el tiempo,
haciendo desaparecer unos cuando se logren erradicar y añadiendo otros, cuando se
perciban a medida que el proyecto avanza.
 Evaluación de riesgos: ya completado el registro de riesgos, es necesario proceder
a su evaluación. Una de las maneras más efectivas es asignando a cada riesgo una
puntuación a dos niveles distintos, probabilidad, índice de posibilidad de que ocurra
el riesgo, y severidad, gravedad de sus consecuencias. Al asignar un valor a cada
una de estas variables se obtendrá, de su combinación, una puntuación alta, media o
baja. A la vista de los resultados el establecimiento de prioridades y la gestión del
riesgo se simplifican, debiendo concentrar los esfuerzos, principalmente en los
riesgos de alta/alta y alta/media probabilidad- severidad.
 Medidas correctoras y plan de contingencias: siempre es mejor reaccionar a
tiempo y, para ello, hace falta tener preparada una respuesta. Una vez identificados
y evaluados los riesgos, cuando se tiene una buena comprensión sobre sus causas de
aparición y la severidad de sus consecuencias, se está en disposición de diseñar las
acciones correctivas a aplicar. Para que la gestión del riesgo sea efectiva a este
respecto, conviene contemplar distintas respuestas ante cada situación, ya que así se
consigue reducir al mínimo el impacto de cada riesgo.
 Seguimiento y control de riesgos: por último, se deben supervisar y controlar los
riesgos. El control del riesgo consiste en mantener actualizado el plan de gestión del
riesgo. Para ello hay que partir del registro de riesgos y completarlo con una
descripción de las acciones correctoras propuestas, los costes que implican y el plan
de contingencias que se aplicará cuando se produzcan problemas. El seguimiento
maximiza su eficacia si en los informes de estado de proyecto se incluye información
sobre los riesgos, ya que de esta manera se mantienen visibles y se pueden prevenir
sorpresas desagradables durante la fase de ejecución.

2.1. Planificación de la Gestión de Riesgos en un Proyecto:

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 El proceso de administración del riesgo se basa en la definición formal y anticipada al
inicio del proyecto de cuáles son los enfoques, estrategias, responsabilidades y actividades que
formalmente se llevarán a cabo durante el desarrollo del proyecto para minimizar el impacto de
los riesgos identificados.

Qué elementos se deben analizar, con qué frecuencia se valorará su evolución, cómo y
dónde se decide la aplicación de las medidas definidas en el plan de respuesta de cada riesgo
identificado, así como qué indicadores se considerarán en el monitoreo de riesgos, los criterios
para determinar si un riesgo ha sido superado (cuando la situación, acción o evento posible deja
de ser un riesgo para el proyecto), y los mecanismos de constante vigilancia para detección de
riesgos emergentes.

Esta definición estructural para llevar a cabo una administración de riesgo efectiva
conlleva definir claramente, según la situación y envergadura del proyecto en cuestión, quién
será el responsable de ejecutar esta administración y cuáles serán sus pautas de acción. Según
las características del proyecto y el nivel de experiencia del equipo de trabajo en el desarrollo de
proyectos similares, esta responsabilidad puede requerir la designación de un miembro del
equipo con un nivel de dedicación significativo a este monitoreo, o puede ser asumida por el
líder del proyecto, quien debe establecer claramente en qué momento “se pone el sombrero” de
administrador de riesgos para verificar la situación general en este tema.

En este sentido, Vargas, C. (2007) indica que el proceso de planeación de la gestión del
riesgo consiste en la definición de responsabilidades, pautas de monitoreo y control, y
procedimientos de acción ante la variación en las situaciones de riesgo identificadas, además de
la definición de los mecanismos de comunicación de la evolución de los riesgos considerados.
P.11

Ahora bien, la planificación de gestión de riesgos también es importante para

proporcionar los recursos y el tiempo suficientes para las actividades de gestión de riesgos y para
establecer una base acordada para evaluar los riesgos. El proceso Planificar la Gestión de Riesgos

11
debe iniciarse tan pronto como se concibe el proyecto y debe completarse en las fases tempranas
de planificación del mismo, comprende las siguientes etapas:

Entradas:
 Enunciado del Alcance del Proyecto.
 Plan de Gestión de Costos.
 Plan de Gestión del Cronograma.
 Plan de Gestión de las Comunicaciones.
 Factores Ambientales de la Empresa.
 Activos de los Procesos de la Organización

Herramientas y Técnicas:
 Reuniones de Planificación y Análisis.

Salidas:
 Plan de Gestión de Riesgos.

2.2. Identificar Riesgos

La identificación de los riesgos contempla un conjunto de factores que permitirán

reconocerlos, medirlos y poder lograr representarlos con técnicas apropiadas para tal fin, para
que de esa manera, proporcionar a la sociedad y desde luego a los ejecutores de decisiones, de
herramientas que permitan diagnosticare identificar los elementos que se les presentan,
analizarlos y desde luego decidir las medidas pertinentes, priorizando el orden de las mismas y
lograr tomar las acciones de cualquier índole, político, social, económico y ambiental, que les
permita neutralizar o disminuir los efectos que de una u otra manera generan.

En otras palabras, esta identificación debe permitir reconocer a la amenaza, dimensionarla

y representarla mediante modelos, cuadros, mapas, gráficos, etc., cualquier herramienta que
permita valorar a la misma, reconocer como afecta al universo en estudio o al afectado,

12
describiendo las consecuencias que influyen en él y decidir las medidas necesarias tanto para
corregir tal fenómeno, como también determinar la metodología necesaria que permitirá eliminar
o disminuir la posibilidad de riesgos futuros. Es de resaltar que un riesgo es una situación
conocida que puede ocurrir en un momento dado, y su identificación es gran importancia, ya que
la acción sobre ello permitirá disminuir su frecuencia.

Es por ello que es determinante que en el proceso de identificación de riesgos se

involucren todas las personas que puedan caracterizar los mismos, de tal manera que en esta
actividad debe estar involucrado el director del proyecto, los miembros del equipo, los
beneficiarios, expertos externos en la materia y todo individuo que interactuar con el proyecto,
quedando claro desde luego que por ser un proceso interactivo donde se pueden descubrir
nuevos riesgos o evolucionar los existentes, la interacción de muchos de los involucrados varia,
en tal sentido se debe tomar las medidas en lo que respecta a la intervención y aprovechar al
máximo e impulsar el sentido de pertenencia y responsabilidad de cada individuo ya que es
determinante para la identificación de los riesgos en el transcurso de la ejecución de los
proyectos.

Maiga Gustavo y López Emmanuel sugieren una estructura de clasificación de riesgos

para así favorecer la sistematización de la identificación de los mismos, por lo cual se ejemplifica
a continuación:

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 Figura 1. Clasificacion de Riesgos Maiga Gustavo y Lopez Enmanuel. Pág 160

Como se mencionó anteriormente, en la identificación de los riesgos se contemplan

aspectos que son fundamentales para tal proceso, y para esto enunciaremos tres técnicas exitosas
que permitirán el Análisis de los Riesgos, de para tal tarea las cuales se enuncian en gran medida
en la siguiente dirección:

http://www.recursosenprojectmanagement.com/identificacion-de-riesgos/

I. Revisión de documentación existente

Aquí tendríamos los documentos del propio proyecto, documentos internos de la

empresa, o documentos externos. De estos podríamos destacar:

 Los planes del proyecto: el grado de detalle y consistencia de estos planes pueden ser
factores de riesgo. También el hecho de estar usando planes basados en experiencia
anterior, o planes totalmente nuevos, puede variar el riesgo del proyecto.

 Project charter o contrato: la primera definición del alcance se hace en el Project charter,
o en el contrato en el caso de proyectos para terceros. Por tanto, una definición pobre del

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 alcance en estos documentos significará un riesgo de no cumplir con las expectativas de
los stakeholders.

II. Recabar información de terceras personas

Estas son diferentes técnicas consistentes en recabar información a partir de un

grupo de personas, las cuales se asumen con un cierto grado de conocimiento o
experiencia relacionada con el proyecto que estamos analizando, aunque no trabajen en
él.

 Brainstorming: consiste en dejar que miembros del equipo de proyectos o expertos

externos al proyecto generen una lista de posibles riesgos bajo la supervisión del moderador
de la reunión.

 Método Delphi: es un método para conseguir el consenso de diferentes expertos en lo

referente a los riesgos. Para ello el moderador recoge la información de los diferentes
expertos (con una plantilla o cuestionario), y después de ordenarla la distribuye de forma
anónima a todo el grupo. Este proceso se repite hasta generar un consenso entre los
diferentes expertos.

 DAFO: este método consiste en identificar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas, y

Oportunidades existentes en nuestro proyecto, y en la organización que lo desarrolla. A
partir de ellas será posible identificar los riesgos, y oportunidades potenciales que pueden
afectar a nuestro proyecto.

 Entrevistas: el director del proyecto se reúne los stakeholders, usuarios, o con diferentes
personas con experiencia y conocimientos relevantes para el proyecto en cuestión, para
recabar información sobre los riesgos potenciales que prevén para el proyecto.

 Juicio de expertos: lo más normal es que en nuestra organización (o fuera) existan

directores de proyectos con más experiencia que nosotros, o que previamente hayan
dirigido proyectos similares al nuestro. En este caso, hablar con ellos, y aprovechar su
experiencia, puede ser de gran ayuda para hacer la identificación de riesgos.

III. Métodos de gestión de calidad

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 Son técnicas importadas de la gestión de la calidad, pero que aplicadas a un
proyecto permiten hacer la identificación de riesgos a través de los fallos y sus causas,
los cuales son riesgos a considerar en el proyecto.

 Análisis de la causa de fallo (Root cause analysis): con esta técnica es posible identificar
las causas de los potenciales problemas que pueden ocurrir, y consecuentemente definir
acciones preventivas.

 AMFE: en proyectos relacionados con el desarrollo de un nuevo producto, una parte de

los riesgos puede venir de las características del propio producto, y su capacidad para
cumplir con los objetivos, normativa, etc. Esta técnica nos permite identificar estos
potenciales riesgos, y definir acciones correctivas para evitar que estos afecten al
entregable final.

 Gráfico de Ishikawa: también se conoce con el nombre de espina de pez, ya que a partir
de un modo de fallo va buscando sus causas. Estas causas pueden ser riesgos para el
proyecto, ya que de ocurrir provocarían el fallo.

2.3. Análisis de Riesgos

El análisis en sí, consiste en una tarea que contempla acciones que permiten evaluar
situaciones que están ocurriendo tomando en cuenta cuales fueron las causas que la originaron,
y las consecuencias que generaron estas entre otros detalles relevantes, que podrán permitir
tomar medidas necesarias para apoyar o corregir las consecuencias de su génesis. En el caso de
los riesgos, el análisis tiene un papel fundamental ya que consiste en priorizar los riesgos que
permitirán realizar otros análisis, evaluando como factor relevante la ocurrencia de los mismos
y desde luego el impacto que generan estos, donde siempre debe ser de tipo cualitativo y si es
necesario como en muchos casos cuantitativo también.

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 En este sentido, el análisis cualitativo se orienta a la pronta visualización de riesgos, sus
causas, efectos o consecuencias en los objetivos de los proyectos, como por ejemplo el tiempo
de ejecución entre otros, aunque ay que estar atentos ya que estos análisis pueden estar cargados
de parcialidades que pueden desorientar el objetivo del análisis, por ello es necesario mantener
un cuidado orientado a esas parcialidades, para poder identificar elementos que estén cargados
de una evaluación posiblemente errónea, esto se podría corregir con la participación de otros
individuos que proporcionen criterios basados en sus perspectivas, adicionalmente, el uso de las
herramientas cuantitativas permiten influenciar con sus niveles de probabilidades un criterio u
otro, buscando desde luego el camino más idóneo a la evaluación de la información que permita
clarificar la importancia del o los riesgos del proyecto y además poder clasificarlos.

Es decir, es muy probable el uso de ambos tipos de análisis, ya que esto permite un
complemento a el estudio de posibilidades de acción, por consiguiente, un estudio de impacto o
de frecuencia de riesgo, podría arrojar cuales riesgos tienen menor o mayor impacto en los
objetivos del proyecto, por lo tanto el uso del análisis cualitativo en combinación con el
cuantitativo permitirá dar como resultado las acciones que atacaran al fenómeno especifico
según el resultado de esto, es decir, el de mayor, mediano o menor riesgo, es decir, el que el
investigador considere de mayor provecho para el proyecto.

En tal sentido podemos clasificar los métodos de análisis anteriormente descritos de la

siguiente manera:

Cuantitativos:
 Brainstorming
 Cuestionario y entrevistas estructuradas
 Evaluación para grupos multidisciplinarios
 Juicio de especialistas y expertos (Técnica Delphi)
Cualitativos:
 Análisis de probabilidad
 Análisis de consecuencias
 Simulación computacional

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 2.4. Planificar la Respuesta a los Riesgos

La Planificación de la Respuesta a los Riesgos es un proceso donde se deben desarrollar

opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas de los
objetivos planteados en el proyecto.

Una vez que los riesgos se hayan identificado, analizado y priorizado, se deben
desarrollar los planes para abordar cualquier riesgo que el equipo de proyecto considere lo
suficientemente importante, sea debido a las amenazas que impone a los objetivos del proyecto
o a las oportunidades que ofrece. El planeamiento implica acuerdo sobre las acciones a tomar y
sobre los potenciales cambios que estas acciones puedan causar al presupuesto, cronograma,
recursos y alcance. Las acciones contingentes de respuesta a riesgos también necesitan ejecutarse
en el momento oportuno. Por tal razón, la especificación de la respuesta para cada riesgo debe
incluir una descripción de cualquier condición correspondiente a los disparadores.

Figura 2. Planificación de Respuesta de Riesgo en etapas del proyecto

Las respuestas se deben caracterizar por ser:

• Apropiadas: Ser congruentes con la importancia del riesgo. Tener un coste efectivo en
relación al desafío. (ni +, ni -).
• Ejecutables: Ser realistas dentro del contexto del proyecto. Factibles técnica y legalmente.
• Financiadas: Cada respuesta debe tener un presupuesto acordado. La cantidad de tiempo,
esfuerzo y dinero que se dedique al riesgo no debe exceder su presupuesto disponible.

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 • A tiempo: Algunos riesgos requieren acción inmediata, mientras que otros pueden quedar
para más tarde.
• Acordadas: Estar acordadas por todas las partes implicadas y estar a cargo de una persona
(“dueño”) que acepta su responsabilidad respecto a la implementación.
• Evaluables: Poder analizar la efectividad posterior a su implementación, durante el
seguimiento a los riesgos.

Riesgos – Causas:
Los riesgos deben ser identificados basados en un objetivo. Y no pueden ser
restricciones, ya que es algo existente y se debe hacer un plan de contingencia para
contrarrestarlo.

Al momento de identificar el riesgo el actor debe preguntarse: ¿Que

no quiero que pase, que pueda impactar el objetivo del proyecto?
La causa del riesgo debe ser la restricción, supuesto, requerimiento o
condición que origine ese evento indeseado u oportunidad. Cualquier respuesta a un riesgo
puede crear otros problemas en un efecto dominó.

Acción de mitigación
Esta acción debe ser verificable y medible, ejemplo: una acción podría ser un acta de
reunión, un mail, un documento, etc. Enfocada bajo las interrogantes: Que, como, para que y
cuando. La acción siempre debe estar enfocada a la causa del riesgo.

Responsable
A cada riesgo se le debe asignar un Propietario del riesgo el cual tendrá bajo su
responsabilidad, asegurar que la respuesta al riesgo sea efectiva y eficaz; así como, también la
planeación de respuestas adicionales como parte del proceso de Identificación de Riesgos. Otro
actor que también tiene la facultad, compromiso y deber de velar que las respuestas acordadas
se lleven a cabo cómo se planearon y de una manera oportuna es el Propietario de acción de
riesgo. Ambos roles pueden ser asignados a una misma persona.

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 Consecuencia
Las respuestas, cuando son implantadas, pueden tener efectos potenciales en los objetivos
del proyecto y, como tales, pueden generar riesgos adicionales. Estos son conocidos como
riesgos secundarios y tienen que ser analizados y planificados en la misma manera que aquellos
que fueron identificados inicialmente. No es factible o incluso deseable eliminar todos los
riesgos de un proyecto. Similarmente, existe un límite hasta el cual las oportunidades se pueden
manejar proactivamente. Podría haber riesgos residuales que permanecerán después que las
respuestas hayan sido implantadas. Estos se deben identificar, analizar, documentar, y
comunicar claramente a todos los interesados relevantes.

2.5. Factores Críticos de Respuestas a los Riesgos

1. Comunicar de una manera abierta y apropiada: La comunicación con los diversos

interesados se debe mantener constante y efectiva y de esta manera obtener la aprobación
para asegurar la aceptación de todos los interesados. Además, si están presentes causas
organizacionales de riesgos tales como la cultura, actitudes, o desacuerdos concernientes a
los objetivos, estas deben ser abordadas abiertamente. Esto puede requerir el involucrar a
alta gerencia de la organización y otros interesados.

2. Definir Claramente los Roles y Responsabilidades Relacionadas con Riesgos El éxito de

las respuestas a riesgos dependerá del apoyo e involucramiento del equipo de proyecto y
otros interesados. Los roles clave para la Gestión de Riesgos del Proyecto son el propietario
del riesgo y el propietario de acción de riesgo. Estos actores deben entender y aceptar las
necesidades del proyecto.

3. Especificar el Momento tiempo de las Respuestas a los Riesgos. Las respuestas acordadas
se deben integrar en el Plan de riesgo para la Dirección de Proyectos y por tanto deben ser
programadas y asignadas para ejecución. Las respuestas que dependan de condiciones
inciertas también deben ser monitoreadas de manera que sean ejecutadas cuando las
condiciones lo ameriten.

20
4. Proporcionar Recursos, Presupuesto, y Cronograma para cada respuesta. Se debe
planificar la metodología del proyecto la cual debe ser integrada en el Plan para la
Dirección del Proyecto. Esto implica estimar los recursos, costos, y duración; actualizar el
presupuesto y el cronograma; obtener aprobación de la gerencia; y obtener compromiso de
los propietarios de riesgos y los propietarios de acción de riesgo. El rol de la gerencia es
vital en esta etapa, para apoyar al gestor de proyecto en el desarrollo de respuestas a riesgos
y la autorización de los recursos correspondientes.

5. Abordar la Interacción de los Riesgos y las Respuestas. Las respuestas se pueden

desarrollar para abordar riesgos relacionados por causa y efecto o por causas raíces
comunes. La categorización de riesgos, por ejemplo usando herramientas tales como la
Estructura de Descomposición del Trabajo, Diagramas de Afinidad, u otras herramientas
de categorización, puede ayudar a identificar y manejar estas situaciones. Durante el
proceso Planificar Respuestas a Riesgos también existe la necesidad de considerar los
riesgos agrupados durante el proceso Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos (por
ejemplo, diez pequeños riesgos relacionados y combinados pueden implicar un gran riesgo
para el proyecto), y por lo tanto se podrían generar respuestas genéricas cuando sea posible.
Otro efecto de interacción que podría ocurrir es cuando un riesgo, si sucede, puede afectar
la probabilidad o impacto de otros riesgos.

6. Determinar las estrategias de respuesta. Un factor que requiere compromiso, debido a que
algunas respuestas propuestas podrían ser mutuamente excluyentes o contraproducentes.
Por ejemplo mitigar un riesgo del tiempo podría costar dinero, y por tanto incrementar la
presión en el presupuesto. El planeamiento de respuestas a riesgos también necesita tomar
una vista holística de todas las respuestas propuestas y asegurarse que sean coherentes. El
reto al planificar las respuestas al riesgo es la necesidad de controlar los efectos potenciales
de la estrategia desarrollada para tratar el riesgo original. Si esto se pierde de vista, el nivel
total de riesgo en un proyecto podría realmente incrementarse, o el potencial de
aprovechamiento de las oportunidades se puede ver comprometido.

21
 7. Asegurar Consensuadas Respuestas Apropiadas, Oportunas, Efectivas y en general. Estas
deben ser apropiadas, oportunas, costo efectivas, factibles, logrables, consensuadas,
asignadas, y aceptadas. Cualquier plan que se proponga debe ser evaluado con los
siguientes criterios: Consistencia con los valores organizacionales, objetivos del proyecto,
y expectativas de los interesados.

8. Abordar tanto Riesgos como Oportunidades. Se debe combinar respuestas que aborden
las amenazas así como aquellas que aprovechen las oportunidades, dentro un solo plan
integrado. Si tanto las amenazas como las oportunidades no son abordadas plenamente, el
conjunto combinado de estrategias de respuesta será incompleto e incluso podría ser
inválido.

9. Desarrollar Estrategias antes que Respuestas Tácticas. Debe llevarse a cabo con un punto
de vista amplio antes que adoptar la primera respuesta que parezca factible. Las respuestas
se deben planificar a un nivel estratégico general y debe ser validada y consensuada, antes
de desarrollar el enfoque táctico detallado. Una vez que las respuestas han sido planificadas
a un nivel estratégico, deben ser expandidas en acciones a un nivel táctico e integradas en
el plan de gestión de proyecto por ej., cronograma, presupuesto, y asignación de recursos.

2.5.1. Medidas Determinísticas de Respuestas a los Riesgos

Total del Proyecto

 Cancelar el proyecto, como último recurso, si el nivel total de riesgo permanece

inaceptable.
 Fijar una estructura de negocio en la cual el cliente y el proveedor compartan el riesgo.
 Re-planificar el proyecto o cambiar el alcance y límites del proyecto, por ejemplo,
modificando la prioridad del proyecto, la asignación de recursos, el calendario de
entregas, etc.
 Proseguir con el proyecto a pesar que la exposición al riesgo excede el nivel deseado.

22
 2.5.2. Herramientas y Técnicas del Proceso Planificar
Respuestas a los Riesgos

 Herramientas de creatividad para identificar respuestas potenciales.

 Herramientas de soporte a decisiones para determinar la respuesta potencial óptima.
 Técnicas de implantación de estrategias diseñadas para poner en acción una estrategia.
 Herramientas para transferir el control al proceso Monitorear y Controlar Riesgos

Documentando los resultados del proceso planificar las respuestas a los riesgos
El planeamiento se basa en la información colocada en el registro de riesgos durante la
ejecución de los procesos Identificar Riesgos y Realizar Análisis. La información
correspondiente a las respuestas de riesgos se conoce usualmente como el plan de respuestas a
riesgos, aunque de hecho podría ser parte integral del registro de riesgos.

Adicionar las Respuestas a los Riesgos al Plan de Gestión del Proyecto Mientras se
desarrolla el conjunto detallado de respuestas a riesgos, las implicaciones relacionadas al
proyecto se evalúan para inclusión en un plan modificado de gestión de proyectos. Esto incluye
costos, asignación de recursos, detalles de programación, y cambios a la documentación del
proyecto. Hasta que estos cambios no sean formalmente aprobados junto con los riesgos
adicionales que puedan acarrear, la planificación de respuesta a riesgos no puede ser considerada
como culminada.

Técnicas e instrumentos utilizados

Plan de contingencia: Asegura que las acciones sean disponibles para direccionar
eventos significativos. Requiere un Cronograma del Proyecto con todos los recursos. Fechas
indicativas de inicio y fin.

Este plan sirve integrar riesgos específicos, (normalmente de alto impacto), el

propietario del riesgo puede escoger reunir un equipo para desarrollar una respuesta, como si

23
realmente hubiera ocurrido el riesgo. El plan correspondiente, con la información de apoyo, debe
ser luego documentado y aprobado a nivel del Patrocinador o el Director del Proyecto.

Lluvias de ideas: Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de

nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.

Técnicas de Selección Multi-criterio: Se trata de una adaptación del proceso Realizar

el Análisis Cualitativo de Riesgos basado en criterios de selección.

Lista de control: Una de las técnicas más utilizada para la evaluación de los medios
audiovisuales y de enseñanza son los cuestionarios y escalas de respuesta, denominado también
por algunos autores como listas de control.

Cadena critica de gestión de proyecto: es un método de gestión de proyectos que se

basa en el análisis aplicado a la etapa de planificación.

Análisis mediante arboles: es una forma gráfica y analítica de representar todos los
eventos (sucesos) que pueden surgir a partir de una decisión asumida en cierto momento.

Técnica Delphi: es una técnica de comunicación estructurada, desarrollada como un

método de predicción sistemático interactivo, que se basa en un panel de expertos.

Valor monetario esperado: técnica de análisis que hace el cálculo para determinar el
promedio de todos los resultados posibles cuando el futuro exige una serie de situaciones
particulares que pueden o no en última instancia suceder. Es determinado de la multiplicación
de los resultados esperados por sus probabilidades respectivas.

Análisis de escenario. Implica definir varios posibles escenarios alternativos. Los

diferentes escenarios pueden requerir respuestas diferentes de riesgo que pueden ser descritas y
evaluadas por su costo y efectividad. Si la organización puede elegir entre escenarios, pueden
comparar las respuestas alternativas.

24
Pasos Involucrados en el Planeamiento de Respuestas a Riesgos
Identificación de Respuestas. El planeamiento de respuestas a riesgos construye sobre
la información disponible acerca de los riesgos potenciales y apunta a determinar el conjunto
óptimo de respuestas. Por esta razón, debe involucrar expertos en la materia y emplear técnicas
de creatividad para explorar todas las opciones. Luego se requieren técnicas de planificación y
ejecución de proyectos para evaluar los efectos potenciales de las diversas opciones en los
objetivos del proyecto.

Selección de Respuestas. Una vez que se ha establecido el conjunto de respuestas

potenciales para los riesgos abordados, se necesita aplicar técnicas de soporte a las decisiones
para seleccionar el mejor subconjunto de estas respuestas. El proceso de selección debe tomar
en cuenta el costo de las respuestas, el impacto en los objetivos del proyecto, la incertidumbre
de los resultados, y los posibles riesgos secundarios y residuales. Podría ser necesario aplicar los
procesos de Identificación de Riesgos, Análisis de Riesgos Cuantitativos, y Planificación de
Respuestas a Riesgos al plan de gestión de proyectos resultante y los riesgos residuales y
secundarios que implica. Este enfoque iterativo continúa hasta que todos los riesgos individuales
son considerados aceptables y el riesgo total está dentro del umbral predefinido.

Planificación de Acciones. Las herramientas de planificación de proyectos se usan para

convertir estas estrategias escogidas en acciones concretas e integrarlas dentro de los planes
existentes. Las acciones correspondientes pueden ser incondicionales (por ejm., integradas
dentro del plan de gestión del proyecto) o contingentes dependientes de una condición gatillo y
predefinidas como una estrategia de respuesta contingente.

Asignación de Propiedad y Responsabilidad. El gestor de proyecto necesita usar los

procesos de asignación de recursos para asegurar la disponibilidad de un propietario para cada
riesgo y para cada acción de respuesta. De manera que cada riesgo asociado sea gestionado y
cada respuesta correspondiente sea llevada a cabo de una manera oportuna y efectiva. Para
permitir que el monitoreo de riesgos identifique la inminencia o real ocurrencia del evento
correspondiente, cada estrategia de respuesta contingente debe incluir un conjunto de

25
condiciones gatillo. La responsabilidad de monitorear estas condiciones se debe asignar
claramente en el proceso Planificar Respuestas a Riesgos y gestionar en el proceso Monitorear
y Controlar Riesgos. La definición estratégica de las respuestas a riesgos debe incluir criterios
mensurables del éxito de la respuesta. Los propietarios de acción de riesgos deben monitorear
sus riesgos asignados, tomar las acciones consensuadas a medida que se requieran, y
proporcionar a los propietarios de riesgos la información relevante del estado o los cambios a las
características del riesgo. Los propietarios del riesgo deben evaluar la efectividad de cada acción,
decidir si se requieren acciones adicionales, y mantener al gestor de proyecto informado de la
situación.

La planificación de dar respuesta a los riesgos está orientada bajo un enfoque que abarca
entradas, técnicas y salida
Entrada. Plan de Gestión de Riesgo y Registro de riesgo.
Herramientas y Técnicas. Estrategias para riesgos negativos o amenazas, Estrategias para
riesgos positivos u oportunidades, Estrategia Común ante Amenazas y Oportunidades.
Salidas. Registro de Riesgos (Actualizaciones) Plan de Gestión del Proyecto
(Actualizaciones)

Entradas

Plan de Gestión de Riesgos: Entre los componentes importantes del plan de gestión de
riesgos se incluyen los roles y responsabilidades, las definiciones del análisis de riesgos, los
umbrales de riesgo para los riesgos bajo, moderado y alto, y el tiempo y el presupuesto necesarios
para la Gestión de los Riesgos del Proyecto.

Registro de Riesgos: El registro de riesgos se desarrolla por primera vez en el proceso

Identificación de Riesgos, y se actualiza durante los procesos Análisis Cualitativo de Riesgos y
Análisis Cuantitativo de Riesgos. Es posible que el proceso Planificación de la Respuesta a los
Riesgos tenga que remitirse a los riesgos identificados, las causas de los riesgos, las listas de
posibles respuestas, los propietarios de los riesgos, los síntomas y las señales de advertencia para
desarrollar las respuestas a los riesgos.

26
Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
Existen estrategias que normalmente se ocupan de las amenazas o los riesgos que pueden
tener impactos negativos sobre los objetivos del proyecto en caso de ocurrir. Estas estrategias son
evitar, transferir o mitigar, aceptar.

Evitar: Evitar el riesgo implica cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar la
amenaza que representa un riesgo adverso, aislar los objetivos del proyecto del impacto del riesgo
o relajar el objetivo que está en peligro, por ejemplo, ampliando el cronograma o reduciendo el
alcance. Algunos riesgos que surgen en las etapas tempranas del proyecto pueden ser evitados
aclarando los requisitos, obteniendo información, mejorando la comunicación o adquiriendo
experiencia.

Transferir: Transferir el riesgo requiere trasladar el impacto negativo de una amenaza,

junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero. Transferir el riesgo simplemente da a otra
parte la responsabilidad de su gestión; no lo elimina. Transferir la responsabilidad del riesgo es
más efectivo cuando se trata de exposición a riesgos financieros. Transferir el riesgo casi siempre
supone el pago de una prima de riesgo a la parte que toma el riesgo. Las herramientas de
transferencia pueden ser bastante diversas e incluyen, entre otras, el uso de seguros, garantías de
cumplimiento, cauciones, certificados de garantía, etc.

Mitigar: Mitigar el riesgo implica reducir la probabilidad y / o el impacto de un evento de

riesgo adverso a un umbral aceptable. Adoptar acciones tempranas para reducir la probabilidad de
la ocurrencia de un riesgo y / o su impacto sobre el proyecto a menudo es más efectivo que tratar
de reparar el daño después de que ha ocurrido el riesgo. Adoptar procesos menos complejos,
realizar más pruebas o seleccionar un proveedor más estable

Aceptar: Estrategia que implica que rara vez es posible eliminar todo el riesgo de un
proyecto. Indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan de gestión del
proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar ninguna otra estrategia de
respuesta adecuada. Puede ser adoptada tanto para las amenazas como para las oportunidades.

27
Esta estrategia puede ser pasiva o activa. La aceptación pasiva no requiere acción alguna,
dejando en manos del equipo del proyecto la gestión de las amenazas o las oportunidades a
medida que se producen. La estrategia de aceptación activa más común es establecer una reserva
para contingencias.

Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades

Se sugieren tres respuestas para tratar los riesgos que tienen posibles impactos positivos
sobre los objetivos del proyecto. Estas estrategias son explotar, compartir o mejorar.

Explotar: Se puede seleccionar esta estrategia para los riesgos con impactos positivos,
cuando la organización desea asegurarse que la oportunidad se haga realidad. Esta estrategia
busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo del lado positivo en particular haciendo
que la oportunidad definitivamente se concrete. Explotar las respuestas directamente incluye
asignar recursos más talentosos al proyecto para reducir el tiempo hasta la conclusión, o para
ofrecer una mejor calidad que la planificada originalmente.

Compartir: Compartir un riesgo positivo implica asignar la propiedad a un tercero que

está mejor capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto. Entre los
ejemplos de acciones para compartir se incluyen: formar asociaciones de riesgo conjunto,
equipos, empresas con finalidades especiales o uniones temporales de empresas, que se pueden
establecer con la finalidad expresa de gestionar oportunidades.

Mejorar: Esta estrategia modifica el tamaño de una oportunidad, aumentando la

probabilidad y / o los impactos positivos, e identificando y maximizando las fuerzas impulsoras
clave de estos riesgos de impacto positivo. Buscar facilitar o fortalecer la causa de la
oportunidad, y dirigirse de forma proactiva a las condiciones que la disparan y reforzarlas, puede
aumentar la probabilidad. También puede centrarse en las fuerzas impulsoras del impacto,
buscando aumentar la susceptibilidad del

Estrategia Común ante Amenazas y Oportunidades:

28
 Evitar una Amenaza o Explotar una Oportunidad: Esta estrategia involucra tomar las
acciones requeridas para abordar una amenaza o una oportunidad y asegurar que la amenaza no
podrá ocurrir o que no tendrá efecto en el proyecto, o que la oportunidad ocurrirá y el proyecto
será capaz de tomar ventaja de ella.

Transferir una Amenaza o Compartir una Oportunidad: Esta estrategia involucra la

transferencia a un tercero que está mejor posicionado para enfrentar una amenaza o aprovechar
una oportunidad particular.

Mitigar una Amenaza o Mejorar una Oportunidad Mitigar y Mejorar: Son las
estrategias de respuesta más ampliamente aplicadas. Aquí, el enfoque es identificar acciones que
disminuirán la probabilidad y/o el impacto de una amenaza, o incrementarán la probabilidad y/o
impacto de una oportunidad.

Aceptar una Amenaza o una Oportunidad: Esta estrategia se aplica cuando las otras
estrategias no se consideran aplicables o factibles. La aceptación implica no tomar acción a
menos que el riesgo realmente ocurra, en cuyo caso se pueden desarrollar por adelantado planes
de contingencia o de respaldo, a ser implantados si el riesgo se presenta.

Salidas
Registro de Riesgos (Actualizaciones): El registro de riesgos se desarrolla en la
Identificación de Riesgos, y se actualiza durante el Análisis Cualitativo de Riesgos y el Análisis
Cuantitativo de Riesgos. En el proceso Planificación de la Respuesta a los Riesgos, se eligen y
acuerdan las respuestas apropiadas, y se incluyen en el registro de riesgos. El registro de riesgos
debe ser escrito con un nivel de detalle que se corresponda con la clasificación de prioridades y
la respuesta planificada. A menudo, los riesgos altos y moderados se tratan en detalle. Los riesgos
juzgados como de baja prioridad se incluyen en una “lista de supervisión” para su seguimiento
periódico. En este punto, los componentes del registro de riesgos pueden incluir:

29
 Riesgos identificados, sus descripciones, las áreas del proyecto afectadas (por ejemplo,
un elemento de la EDT), sus causas (por ejemplo, un elemento de la RBS) y cómo pueden afectar
a los objetivos del proyecto.

Propietarios de los riesgos y sus responsabilidades asignadas

Salidas de los procesos Análisis Cualitativo de Riesgos y Análisis Cuantitativo de
Riesgos, incluidas las listas priorizadas de riesgos del proyecto y el análisis probabilístico del
proyecto.

Estrategias de respuesta acordadas:

 Acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta elegida.
 Síntomas y señales de advertencia de ocurrencia de riesgos.
 Presupuesto y actividades del cronograma necesarios para implementar las respuestas
elegidas.
 Reservas para contingencias de tiempo y coste diseñadas para contemplar las tolerancias
al riesgo de los interesados.
 Planes para contingencias y disparadores que provocan su ejecución.
 Planes de reserva para usarlos como reacción a un riesgo que ha ocurrido, y cuya
respuesta primaria demostró ser inadecuada.
 Riesgos residuales que se espera que queden después de haber implementado las
respuestas planificadas, así como aquellos que han sido deliberadamente aceptados.
 Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementación de una
respuesta a los riesgos.
 Reservas para contingencias que se calculan basándose en el análisis cuantitativo del
proyecto y los umbrales de riesgo de la organización.

Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)

El plan de gestión del proyecto se actualiza a medida que se añaden actividades de
respuesta después de la revisión y disposición a través del proceso Control Integrado de
Cambios. El control integrado de cambios se aplica en el proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución

30
del Proyecto para asegurarse de que las acciones acordadas se implementen y supervisen como
parte del proyecto.

Monitoreo y Control
Monitorear es un proceso donde se observa, se registra y se sistematiza la realización de
actividades y tareas del proyecto. Por otro lado el control hace referencia a la observación de los
productos, resultado, efectos e impactos para verificar el cumplimiento basado en el tiempo, la
calidad y presupuesto, con el fin de tomar decisiones encaminadas al cumplimiento de los objetivos
tanto sociales como económicos.

En este proceso se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos
identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la
efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto.

También permite comprobar la gestión del alcance, la gestión del tiempo y la gestión del
costo, o sea, que el alcance del proyecto se haya establecido correctamente, se examina la
programación del proyecto, se revisa la línea base y se controla que se hayan estimado los
recursos, en calidad, cantidad y oportunidad. Además surge como una acción de verificar que se
realicen adecuadamente los reportes previstos para el control del cumplimiento del proyecto, y
se valoren los resultados operativos que va teniendo el proyecto durante todo su desarrollo.

Es una necesidad de cada proyecto para lograr resultados exitosos. Debe hacerse de forma
regular y consistente, y debe monitorear la diferencia entre lo planificado y lo real. Es una
actividad que muestra cuándo y dónde existieron desviaciones al plan y pone en marcha las
acciones correctivas para que el proyecto retorne a su camino normal.

31
 Figura 3. Aplicación de monitoreo y control

Este proceso aplica técnicas, tales como el análisis de variación y de tendencias, que
requieren el uso de información del desempeño generada durante la ejecución del proyecto.

Su finalidad se basa en conocer la marcha, evaluar el nivel de cumplimiento y propiciar

la oportuna y suficientemente información que permita hacer correctivos en el proyecto.

Documentación
Como resultado del seguimiento y control de las actividades de un proyecto se realizarán
reportes en el mismo, donde quedará plasmada la situación del proyecto con el objetivo de que los
responsables puedan evaluar su desarrollo. Al elaborar, se deben tener en cuenta algunos aspectos
importantes:
 Definición del reporte: el autor del reporte precisa los datos y la manera de presentación de
los mismos. Se definen las conexiones a los diferentes orígenes de datos para obtener los
resultados que debe reflejar el reporte.
 Administración del reporte: puesto que en las organizaciones actuales existen varias
categorías de usuarios, como los gerentes, los usuarios de servicio al cliente, etc.; es
importante que se definan los usuarios del reporte, para ello es necesario publicar los
reportes.
 Entrega del reporte: normalmente en las organizaciones los reportes se entregan de manera
periódica. Para que los reportes lleguen a los usuarios requeridos se pueden aprovechar
varios servicios como el de mensajería.

32
Reporte de Estado
Se encarga de plasmar el estado actual de un proyecto. Su principal propósito es comunicar
al receptor si el proyecto se va desarrollando según lo planeado y por qué, o si no se va
desarrollando según lo planeado, también por qué. Este reporte no es producido para registrar qué
trabajo hizo o hará el equipo del proyecto, sino que su intención es describir los desvíos del plan
y cómo serán corregidos. En dicho informe deben constar, al menos, un resumen que describa si
el proyecto se está desarrollando según lo planeado, si está cumpliendo con las fechas estimadas
de los hitos y fechas de entrega de los entregables, si surgieron riesgos nuevos, o aumentó la
probabilidad o el impacto de riesgos conocidos. También debe tener una breve descripción de
aquellas partes del proyecto que no se desarrollan según lo planeado y qué se está haciendo para
corregir este problema, detallar los hitos principales alcanzados y por alcanzar en el corto plazo,
el porcentaje de avance en los entregables más importantes y el costo actual del proyecto.

Reporte Postmortem
Un Reporte Postmortem se realiza cuando concluye un proyecto o cuando el líder de un
proyecto culmina su labor en el mismo. Permite el mejoramiento continuo de un proyecto: un
nuevo proyecto tiene la posibilidad de mejorar aprendiendo de las experiencias anteriores.
Concede evaluar el producto producido, el esfuerzo empleado y el proceso que se siguió para
hacerlo.
Además facilita el conocimiento de los problemas y las causas acontecidas hasta el
momento y a partir de ahí puedes identificar las medidas de prevención.

La aplicación del mismo describe todos los datos de un proyecto durante su desarrollo
especificados por área, o sea, todo lo referente a los objetivos, la calidad, el cronograma, la
gestión del proyecto, etc. De esta forma, se puede comparar lo planeado con lo real, mirar los
tiempos gastados en cada una de las fases indicando el porcentaje respecto al total, evaluar las
metas de lanzamiento y mirar si se cumplieron o no; así como las metas de cada uno de los roles
y si fueron cumplidas o no, describir todo el proceso de mejora, qué problemas hubo y qué
solución se le puedo dar. En un Reporte Postmortem deben quedar plasmados todos los detalles
de un proyecto desde su inicio hasta su culminación.

33
 Las tareas del control del riesgo son:
 Selección de estrategias alternativas.
 Implementar un plan de contingencia.
 Tomar medidas correctivas.
 Modificar el plan del proyecto

Mecanismos adoptados para el monitoreo de los riesgos del proyecto:

 Calendarizar las tareas de mitigación de riesgos.
 Programar reuniones cada 8 días con todo el equipo de trabajo
 Programar reuniones mensuales entre el Gerente del proyecto y Gerente de Corantioquia.

Grupo de procesos
Está compuesto por aquellos procesos de Dirección de Proyectos requeridos al gerente
del proyecto para realizar el seguimiento del proyecto, analizar y dirigir el progreso y controlar
el desempeño. El desarrollo del grupo permite también identificar áreas en las que el plan de
dirección del proyecto requiera cambios.

El proceso de monitorear y controlar el trabajo, es responsabilidad del Director de

Proyecto y de su Equipo. Monitorear y controlar el trabajo consiste en observar qué está
ocurriendo en el Proyecto. Así como en implementar las acciones correctivas necesarias con el
fin de cumplir con los objetivos del Proyecto.

Un continuo seguimiento, aporta al Equipo una visión sobre cómo se está desarrollando
el Proyecto. Lo que permite identificar aquellas partes del Proyecto que requieren una atención
especial.

Por otro lado, un control del trabajo continuo permite identificar acciones preventivas o
correctivas. Además de llevar a cabo un seguimiento de ellas, y así determinar si éstas
permitieron resolver el problema de desempeño.

34
 El proceso de Controlar el Trabajo del Proyecto consiste en:
 Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección del
proyecto
 Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o correctiva
y para recomendar aquéllas que se consideran oportunas.
 Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del
proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y
se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos.
 Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y oportuna
relativa al producto o a los productos del proyecto y su documentación relacionada.
 Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la medición del
avance y las proyecciones.
 Proporcionar proyecciones que permitan actualizar la información relativa al costo y a los
cronogramas actuales.
 Monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se produzcan

Realizar seguimiento a los riesgos identificados

Cuando se hace seguimiento a los riesgos se orienta a implementar los planes de
respuesta, a realizar acciones correctivas, a redefinir planes de respuesta, o incluso a modificar
los objetivos del proyecto. En el control de riesgos está implícito el tomar decisiones al respecto
de la gestión de los riesgos. Por ejemplo, si observamos que hay un retraso fuera de los límites
aceptables, durante el control debemos activar el plan de respuesta y las acciones correctivas.

En el momento de realizar seguimiento es necesario tener en cuenta (o ejecutar) las

siguientes acciones:

 Vigilar el comportamiento de los riesgos identificados.

 Chequear el estado de los riesgos presentes o residuales.
 Implementar los planes de respuesta a los riesgos.
 Evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.

35
Supervisar los riesgos residuales
Dentro de los tipos de riesgo se encuentra El riesgo residual que no es mas que aquél que
permanece después de que la dirección desarrolle sus respuestas a los riesgos. Este refleja el
riesgo remanente una vez se han implantado de manera eficaz las acciones planificadas por la
dirección para mitigar el riesgo inherente.

Por lo tanto la acción de supervisar pueden incluir las estrategias de diversificación

relativas a las concentraciones de clientes, productos u otras, las políticas y procedimientos que
establezcan límites, autorizaciones y otros protocolos, el personal de supervisión para revisar
medidas de rendimiento e implantar acciones al respecto o la automatización de criterios para
estandarizar y acelerar la toma de decisiones recurrentes y la aprobación de transacciones.
Además, pueden reducir la probabilidad de ocurrencia de un posible evento, su impacto o ambos
conceptos a la vez.

Identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuestas a los riesgos

El proceso de identificación nuevos riesgos consiste en determinar cuáles son los riesgos
que podrían afectar a los proyectos y en documentar sus características. Los roles que
normalmente están involucrados en este proceso son el jefe del proyecto, los miembros del
equipo del proyecto, el equipo de gestión de riesgos (si se asigna uno), expertos en la materia
ajenos al equipo del proyecto, clientes, usuarios finales, otros jefes de proyectos, interesados y
expertos en gestión de riesgos. Si bien estos miembros del personal son a menudo participantes
clave de la identificación de riesgos, se debería fomentar la identificación de riesgos por parte
de todo el personal del proyecto

Evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida

36
 Figura 4. Control de Riesgo del proyecto. Fuente Wikipedia

Controlar los Riesgos del Proyecto

Las respuestas a los riesgos planificadas que están incluidas en el Plan para la Dirección del
Proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto. No obstante, el trabajo del proyecto
debe ser supervisado continuamente para detectar riesgos nuevos o que cambien. El seguimiento
y control de riesgos es el proceso de identificar, analizar y planificar nuevos riesgos; realizar el
seguimiento de los riesgos identificados y los que se encuentran en la lista de supervisión. También
volver a analizar los riesgos existentes. Por otro lado, implica realizar el seguimiento de las
condiciones que disparan los planes para contingencias, y el seguimiento de los riesgos residuales.
Sin olvidar, revisar la ejecución de las respuestas a los riesgos mientras se evalúa su efectividad.
Este proceso, así como los demás procesos de Gestión de riesgos, es un proceso continuo que se
realiza durante la vida del Proyecto.

Durante el control de riesgos podemos tener que elegir estrategias alternativas. Ejecutar un
plan para contingencias o de reserva. Adoptar acciones correctivas y modificar el Plan para la
Dirección del Proyecto. El propietario de la respuesta a los riesgos debe informar periódicamente
al director del Proyecto acerca de la efectividad del plan. Así como de cualquier efecto no
anticipado y cualquier corrección sobre la marcha que sea necesaria. El proceso de seguimiento y
control de riesgos también incluye la actualización de los activos de los procesos de la

37
organización. Incluidas las bases de datos de las lecciones aprendidas del Proyecto y las plantillas
de gestión de riesgos para beneficio de Proyectos futuros.

Los informes de desempeño se emiten de manera periódica y su formato puede variar

desde un simple informe de estado hasta informes más elaborados. Un informe de estado simple
puede mostrar información sobre el desempeño, como el porcentaje completado o los
indicadores de estado para cada área (por ejemplo, el alcance, el cronograma, los costos y la
calidad).

Realizar el Control Integrado de Cambios

Realizar el Control Integrado de Cambios consiste en revisar todas las solicitudes de
cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables. Así como a los activos de
los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del
proyecto. Comprende las siguientes actividades de gestión de cambios:

 Influir en los factores que eluden el control de cambios, de forma que se implementen
únicamente cambios aprobados
 Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida
 Gestionar los cambios aprobados
 Mantener la integridad de las líneas base
 Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas recomendadas
 Coordinar los cambios a través de todo el proyecto
 Documentar el impacto total de las solicitudes de cambio

Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios. Aunque los

cambios pueden iniciarse verbalmente, siempre deben registrarse por escrito e ingresarse al sistema
de gestión de cambios y/o al sistema de gestión de la configuración.
Siempre que se requiera, el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluirá un comité
de control de cambios (CCB) que será responsable de aprobar o rechazar las solicitudes de cambio,
este comité puede estar compuesto por el Patrocinador, el Cliente y en algunos casos el DP. En

38
caso de que el proyecto se ejecute por medio de un contrato, algunos de los cambios propuestos
pueden requerir la aprobación del cliente, de acuerdo con el contrato.

Aunque los cambios son aprobados o rechazados por el comité de control de cambios, el
Director de Proyecto debe llevar a cabo algunas acciones durante este proceso:
 Informar a los interesados del impacto del cambio sobre el Proyecto
 Realizar una revisión de todas las recomendaciones de cambio y acciones correctivas y
preventivas
 Rechazar aquellas solicitudes de cambio que no estén alineadas con los objetivos del
Proyecto
 Validar la reparación de defectos
 Actualizar el Plan para la Dirección del Proyecto y las líneas de base

Figura 5. Pasos a seguir para hacer un cambio al proyecto. Fuente Wikipedia

Entradas
 Registro de Riesgo. El registro de riesgos tiene entradas clave que incluyen los riesgos
identificados y los propietarios de los riesgos. Así como las respuestas a los riesgos
acordadas, las acciones de implementación específicas, los síntomas y las señales de
advertencia. También los riesgos residuales y secundarios, lista de supervisión de riesgos
de baja prioridad. Y las reservas para contingencias de tiempo y coste.

39
  Plan para la Dirección del Proyecto. Este plan contiene el plan de gestión de riesgos, con
entradas clave para la gestión de los riesgos del Proyecto, que incluyen la asignación de
personas, incluidos los propietarios de los riesgos y otros recursos.
 Datos sobre el Desempeño del Trabajo
 Informes de Desempeño. Los informes de rendimiento proporcionan información sobre el
trabajo del Proyecto. Tal como un análisis que puede influir en los procesos de gestión de
riesgos.

Herramientas y Técnicas
 Reevaluación de Riesgos. Este proceso, a menudo requiere la identificación de nuevos
riesgos y la reevaluación de los riesgos ya identificados. Las reevaluaciones de los riesgos
del Proyecto deben ser programadas con regularidad. La gestión de los riesgos del Proyecto
debe ser un punto habitual del orden del día de las reuniones del equipo del Proyecto.
 Auditorías de Riesgos. Las auditorias de los riesgos examinan y documentan la efectividad
de las respuestas a los riesgos para tratar los riesgos identificados y sus causas, así como la
efectividad del proceso de gestión de riesgos.
 Medición del Desempeño Técnico. La medición del rendimiento técnico compara los
logros técnicos de la ejecución con el cronograma de logros técnicos establecido en el Plan
para la DP. El análisis de la desviación puede ayudar al éxito en lograr el alcance del
Proyecto.
 Análisis de Reserva. El análisis de reservas compara la cantidad de reservas para
contingencias que resta con la cantidad de riesgo residual a efectos de determinar si son
suficientes.
 Análisis de Variación y Tendencia. Usando datos de rendimiento debe ser revisadas las
tendencias de la ejecución del Proyecto. Para realizar el seguimiento del rendimiento
general del Proyecto puede usarse el análisis del valor ganado. Los resultados de estos
análisis pueden predecir la desviación respecto de la línea base del proyecto y proyectar
sus objetivos a su finalización. La desviación puede deberse a impactos de eventos de
riesgo.
 Reuniones. El control los riesgos debe ser uno de los puntos a incluir en el orden del día
de las reuniones periódicas. Dependiendo de los Riesgos que hayan sido identificados, su

40
 prioridad y dificultad de respuesta ese punto puede llevar mucho tiempo. Cuanto más se
practica la gestión de riesgos, más fácil resulta llevarla a cabo con exactitud.

Salidas
 Información sobre el Desempeño del Trabajo. La información de desempeño proporciona
un mecanismo para comunicar y apoyar la toma de decisiones del Proyecto.
 Solicitudes de Cambio. Para dar respuesta a los riesgos, a veces es necesario implementar
planes para contingencias y/o soluciones alternativas. Esto implica modificar el plan de
Gestión del Proyecto.

2.6. Beneficios de la Gestión de Riesgo

Los principales beneficios de la gestión de riesgo que más impactan en la gestión de

proyectos y por ende en la organización son:

 Mejora la habilidad de identificar riesgos: mejora la evaluación de las relaciones causa –

efecto entre los riesgos y sus desencadenantes, para permitir la identificación más
predictiva de amenazas y oportunidades.

 Mejora de la cultura del riesgo: mejora de la percepción individual y de grupo y el

comportamiento que determina cómo la organización identifica, entiende habla y actúa
sobre el riesgo.

 Mejora la integración de los riesgos y oportunidades con la estrategia: permite asegurar el

que la alta dirección considere los riesgos y oportunidades de la organización o del
proyecto en la evaluación de alternativas estratégicas.

 Se fortalece el vínculo entre el crecimiento, riesgo y retorno: permite asegurar que el costo
del control de riesgo es justificable y el retorno financiero de la toma de riesgo y
oportunidades es acorde y valioso.

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  Toma de decisiones: ayuda asegurar que las mejores decisiones se adopten cuando se
plantean opciones de tratamiento para la gestión de riesgo y oportunidades, mientras que
mejora la integración de las consideraciones sobre los riesgos y oportunidades en todas las
decisiones claves del proyecto o negocio.

 Reducción de sorpresas y pérdidas operativas: los costos y perdidas inesperados se

minimizan por la ejecución de un programa proactivo para identificar eventos potenciales
y el establecimiento de respuestas, lo que reduce las sorpresas y los efectos asociados.

 Costos y gastos reducidos: se minimizan las interrupciones del proyecto y la

implementación de medidas forzadas para asegurar la continuidad del proyecto.

 Mejora de la gestión del capital: la medición y asignación del capital financiero sobre una
base ajustada al riesgo es útil para proteger la liquidez y mejorar la rentabilidad del
proyecto.

 Mejora la gestión de oportunidades: mejora de forma proactiva la identificación y el

análisis de toda la gama de opciones estratégicas, baja la incidencia de tomar con prontitud
decisiones erróneas e incrementa la capacidad de aprovechar las oportunidades.

Aunado a los ítems antes mencionados es importante considerar que las ventajas de llevar
a cabo una adecuada gestión de los riesgos de un proyecto no se reducen a minimizar el
impacto de las amenazas o reducir sus efectos adversos, sino que también pasan por elevar los
niveles de motivación general en los equipos de trabajo, al no verse sometidos a presiones extra;
y lograr un mayor índice de satisfacción laboral, también en el Director de Proyecto, que reduce
sus niveles de estrés al experimentar una mejor sensación de control.

3. Gestión de Recursos Humanos

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 Sin duda alguna el talento humano es el principal recurso del que disponen las
organizaciones para mantener y mejorar su competitividad.

En este sentido, la gestión de recursos humanos es un elemento fundamental en el área de

la gestión de proyectos. La conformación del equipo de trabajo es primordial para que el proyecto
se pueda desarrollar bien. Dicha tarea consiste en la planificación organizacional, definir el tipo
de personal que se requiere, determinar la cantidad de miembros del equipo, adquisición de
personal, asignar los roles y responsabilidades de cada individuo dentro del proyecto, desarrollar
el equipo.

En este contexto cave resalta que “La gestión exitosa de proyectos, independientemente
de la estructura organizativa, es sólo tan buena como lo sean los individuos y líderes que
gestionen las funciones básicas” (Kerzner, 1998).

3.1. El Equipo de Trabajo

La constitución del equipo de trabajo es una actividad delicada, la cual debe ser ejecutada
cuidadosamente por el Director de Proyecto. Generalmente los equipos suelen ser
multidisciplinarios, integrados por personas provenientes de diversos departamentos o
especialidades. El equipo debe funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los
resultados esperados, además, los miembros de este deben estar comprometidos con el proyecto.

Existen diferentes maneras de asignar personas al equipo de trabajo:

 Asignación permanente: esto sucede cuando hay un grupo de personas con unos
conocimientos que les permiten realizar varios proyectos dentro del mismo tema.
Generalmente, esta situación tiene reflejo en la estructura organizativa de la compañía.
 Asignación temporal: son personas que se incorporan de la misma unidad organizativa
para la ejecución de ese proyecto, pero que al finalizar éste continúan a disposición del Jefe
de la Unidad (no necesariamente el Director del Proyecto).
 Reclutamiento de nuevas personas: esta situación se produce cuando el proyecto
requiere más mano de obra de la disponible, o con conocimientos no disponibles.

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  Transferencia de personas de otros departamentos: situación que se produce cuando
hay personas “disponibles” en otras unidades de la organización. Estas personas suelen ser
las que primero se le ofrecen al Director del Proyecto ante su petición de personal, pero
puede constituir una “trampa” al no ser las más adecuadas.

 Consultores: son siempre personas externas a la organización que poseen conocimientos

muy específicos de los que no se dispone internamente. En muchos casos, están ligados a
las tecnologías que se van a utilizar en el proyecto.
 Subcontratadas: corresponden a las personas que van a ejecutar una determinada
actividad que se subcontrata. No las elige el Director del Proyecto ya que pertenecen a la
empresa subcontratista.

Algunos aspectos interesantes a tomar en cuenta en la creación del equipo de trabajo son:
 Es necesario formar a los componentes del equipo de trabajo en las técnicas necesarias para
el proyecto. Así pues, es importante tener en cuenta que los conocimientos que posea un
equipo de trabajo deben renovarse continuamente, aunque no sea necesario aplicarlos
inmediatamente en el proyecto. Esta estrategia ayuda a cohesionar más al equipo dándoles
un marco temporal de trabajo conjunto más amplio.
 Dentro de un equipo humano se requiere una relación estable para la realización de las
tareas del proyecto.
 La organización interna de un equipo de trabajo depende fuertemente de dos factores: el
tamaño del equipo de trabajo y la duración del proyecto

3.2. Perfiles de Equipo de Trabajo

En toda organización e inclusive en el desarrollo de proyectos se hace necesaria la

cualificación de los miembros que formarán parte de un equipo de trabajo para el cumplimiento
de diversas tareas que llevarán a cabo, a objeto de lograr los objetivos planteados por la gerencia
(organización) o el cliente (proyecto).

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 Esta cualificación se le conoce como perfil. El perfil en la gerencia de proyectos se le
conoce como la caracterización de una serie de requerimientos que debe poseer una persona para
satisfacer ciertas necesidades vinculadas a actividades específicas. Esto último, se refiere a que
los perfiles no necesariamente deberán estar presentes en todos los proyectos planteados por la
organización, ni deberán estar todos presentes a la vez en la ejecución de todo el ciclo de vida
del proyecto para su culminación exitosa. En otras palabras, cada perfil deberá estar presente
toda vez que se requiera realizar las tareas programadas en el Plan de Acción o Cronograma de
Actividades del proyecto y obviamente siguiendo los pasos del ciclo de vida o metodología
seleccionada.

Por lo general, los aspectos que son considerados en la gerencia de proyecto como
requerimientos para la definición de perfiles son los siguientes:
 Conocimientos generales.
 Conocimientos técnicos especializados.
 Habilidades de comunicación.
 Actitudes en el trabajo.
 Relación con otros perfiles.
 Recursos materiales asociados al perfil.
 Características temporales.

Comúnmente, en la gerencia de proyectos se pueden encontrar los siguientes perfiles

típicos de un equipo de trabajo, considerando los aspectos antes mencionados:
 Director de Proyecto o Jefe de Proyecto: considerado la figura clave para llevar la
gestión del proyecto. Entre sus funciones está el establecimiento de las directrices que
deberán seguir los demás miembros del equipo de trabajo.
 Documentalistas: este perfil es también una pieza clave dentro del proyecto, ya que la
documentación en todos los proyectos de ingeniería es fundamental dentro del ciclo de
vida del proyecto y va desde el inicio del mismo. Aunque cada uno de los miembros debe
documentar según sus actividades a realizar. Es recomendable en todo proyecto la
existencia de un documentador principal que se encargue del almacenamiento,

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 administración, engranaje y síntesis de todos los documentos y formatos generaos por
cada miembro en un único documento final.
 Diseñadores: este perfil también posee vital importancia dentro del proyecto, ya que se
rige como un arquitecto o director técnico de los aspectos de ingeniería a aplicar durante
el proyecto. Tales como la especificación técnica de productos y/o procesos, empleo de
soluciones técnicas, entre otras.
 Analistas: este perfil se encarga de procesar y analizar todos los datos recopilados para
la elaboración del proyecto.
 Probadores: este perfil se encarga de realizar pruebas a los productos tipo prototipo o
módulos del proyecto que se van generando y poseen cierto grado de funcionalidad a fin
de detectar errores y hacer las correcciones oportunamente.
 Implementadores: este perfil se encarga de estudiar los todos los aspectos donde se
aplicará el proyecto una vez culminado. Estos aspectos van desde el áera donde se
instalaran el sistema a nivel de hardware y software, la instalación del mismo, la
aplicación de pruebas una vez instalado el sistema y siendo usado por los usuarios
directos a fin de establecer mejoras y correcciones en caso de fallas u errores.
 Vendedores: es el perfil encargado de promocionar el proyecto para su satisfactoria
aceptación.
 Psicólogos: algunas organizaciones le dan la importancia que merece este perfil dentro
del desarrollo de proyectos, ya que los psicólogos son necesarios tanto para lograr que
los miembros del equipo de trabajo mantenga un estado psico-emocional adecuado como
la participación y consideración de ideas de los psicólogos en el desarrollo del proyecto
a fin de que cause el impacto esperado en el cliente y la gerencia de la organización.
 Controladores de tiempos: actúan como moderadores del tiempo de duración de las
actividades, supervisando que las entregas sean a tiempo.
 Administrativos: es el perfil que lleva la gestión de los costos, compras, personal y otros
aspectos de índole administrativo. Algunas veces este perfil es sustituido por los
diseñadores.

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 4. Conflictos

El término conflicto de modo cotidiano tiende a causar alerta entre las personas y pudiese
entenderse que es preocupante en el desarrollo de proyectos, no obstante, los conflictos resultan
ser beneficiosos e inevitables para los proyectos.

Por definición, un conflicto no es más que la(s) diferencia(s) de opinión(es) u

oposición(es) a una idea o a algo en particular. Según Lledó y Rivarola (2007) los conflictos se
producen entre los individuos “porque tienen personalidades o sistemas de valores diferentes, o
porque compiten por recursos escasos, entre muchas posibles causas”.

En la gestión de proyectos, este contraste de perspectivas genera oportunidades

aprovechables para el rompimiento de paradigmas, solución de problemas, adquisición de
nuevos conocimientos, entre otros siempre que desde un principio el equipo de trabajo
comprenda la posibilidad de que se presenten conflictos y cómo deberán manejarse a objeto de
dar cumplimiento de los objetivos del proyecto. Asimismo, Gido y Clements (1999) expresan
que los conflictos en los proyectos “proporcionan la oportunidad de obtener nueva información,
estudiar alternativas, desarrollar mejores soluciones a los problemas, mejorar la creación del
equipo y aprender”.

En este sentido, la intervención del jefe de proyectos en el manejo de conflictos es vital

para el buen desempeño de los miembros del equipo de trabajo y la finalización exitosa del
proyecto. Es importante resaltar que la no presencia de conflictos no garantiza la inexistencia de
problemas. De igual manera, lo aseveran Lledó y Rivarola (2007), quienes afirman que, “si no
hay conflicto es probable que también existan problemas pues la abundancia de conflictos es tan
perjudicial como la ausencia de ellos”.

47
 4.1. Fuentes de los conflictos
En el desarrollo de un proyecto, los conflictos pueden surgir de escenarios distintos,
involucrando a cualquier miembro del equipo de trabajo inclusive al cliente. De manera general,
se pueden clasificar las fuentes de conflictos, en dos clases que son las siguientes:
o Endógenas. Son aquellas que se producen desde el interior de un proyecto, producidos
posiblemente por problemas en su ejecución o por la disponibilidad de los recursos.
o Exógenas. Son aquellas que surgen en la organización completa, vista como sistema, y por
consiguiente afecta en la ejecución de sus proyectos.

Es importante destacar que, es deber del Jefe o Director de Proyecto solventar únicamente
los conflictos endógenos y apoyar en mayor o menor medida a contener los conflictos exógenos
de acuerdo a su responsabilidad dentro de la organización y lo especificado por la estructura
organizativa de la misma.

Para Lledó y Rivarola (2007), existen siete (07) fuentes de conflictos, que son:
1. Alcance del trabajo: en este sentido las diferencias en relación a cómo realizar el trabajo, cuánto
trabajo se debe hacer, inclusive el nivel de exigencia a cumplir y la calidad se debe aplicar en el
trabajo, pueden generar conflictos internos.
2. Asignaciones de recursos: los conflictos que pueden surgir en este aspecto se dan en relación a la
asignación de tareas y recursos para ejecutar dichas tareas por parte de cada una de las personas
que intervienen en el proyecto.
3. Programa: los conflictos que pueden generarse al momento de elaborar y presenta el programa
de actividades es en relación a la organización de las actividades a realizar y el tiempo de duración
de cada una de ellas.
4. Costo: aunque cueste creerlo, con uno de los conflictos más frecuentes son los costos que genera
el desarrollo de un proyecto. Ejemplo: el costo de trabajo de cada miembro del equipo.
5. Prioridades: esto tiene que ver con los conflictos que se producen cuando varios proyectos son
asignados a una o varias personas al mismo tiempo, o cuando existe un recurso limitado que es
necesario ser utilizado por varias personas a la vez.
6. Temas organizacionales: Existe una etapa dentro del desarrollo de proyectos denominada etapa
de tormentas, en la que una vez los miembros del equipo ya se encuentran trabajando en sus

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 asignaciones, unos más lentos que otros; comienzan a manifestarse generalmente, las emociones
producto del trabajo y las tensiones. Por ello, la incorporación de temas organizacionales cuando
se está en un altibajo emocional puede ocasionar conflictos.
7. Diferencias personales: los conflictos que acá se generan entre los miembros del equipo del
proyecto se debe a las diferencias de personalidades y su sistema de valores.

4.2. Estrategias para el manejo de conflictos

Como se mencionó antes, el conflicto no puede ser solventado sólo por el jefe de proyecto
sino también por los involucrados directamente en el conflicto en particular. Existen cinco
estrategias usadas por las personas para gestionar los conflictos, que son (ver Figura 1):

Figura 6. Estrategias para manejar los conflictos

Evadir: los conflictos se pueden evadir de dos maneras, una evitando a las personas o
evitando los problemas, a objeto de evitar desacuerdos. Por lo general este escape se da por la
creencia de que el obviar el conflicto resulta ser menos costoso que afrontarlo.

Acomodar: el amoldarse o negar al conflicto, le resta valor o importancia a las diferencias

existentes y a su vez ayuda a minimizarlo, con el propósito de no perturbar las relaciones entre
las personas. También busca el establecimiento de acuerdos en ciertos aspectos del conflicto. Es
recomendable tener cuidado al aplicar esta estrategia debido a que no siempre resulta
conveniente.

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 Competir: consiste en anteponer o imponer las ideas frente a la de los demás con la
finalidad de solucionar el conflicto. En esta estrategia se le da mayor valor al tema del conflicto
que a las relaciones interpersonales.

Acordar: consiste en establecer una concesión entre los miembros del equipo de trabajo
para dar solución al conflicto, aunque esa no sea la más adecuada, con la finalidad de que todos
queden en cierto grado conformes, dándole valor a las relaciones interpersonales de los
miembros del equipo.

Colaborar: es considerada la estrategia más democrática, ya que permite establecer el

gana-ganar entre los involucrados, pudiéndose escuchar todas las opiniones e ideas para llegar
en conjunto a la solución más adecuada y abierta, es decir a la solución óptima. Para esto debe
existir madurez, relaciones abiertas y mentalidad abierta al enfrentamiento del asunto sin
posiciones de resistencias. Se requiere tomar el tiempo que sea necesario para comprender las
posiciones de todos ante un conflicto.

También los investigadores Blake y Mouton y Kilmann y Thomas han identificado estas
estrategias como enfoques y los define de igual modo como: Evitarlo o retirarse, Adaptación o
Conciliación, Competir u obligar, Concesión y Colaboración, confrontación o solución de
problemas.

4.3. Resolución de Conflictos

En la resolución de conflictos existen dos aspectos fundamentales a considerar que son:
la planificación y la comunicación. Más que aspectos son pautas que deben estar presentes desde
el inicio del proyecto para reducir la mayor cantidad de posibles conflictos durante el desarrollo
del proyecto.

La planificación de las actividades con estimaciones de tiempo reales en la que el equipo

de trabajo este de acuerdo.
La comunicación fluida entre los miembros del equipo de proyecto debe ser establecida
en diversos mecanismos de comunicación.

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 Rosenau y Githens (1998), añade a las anteriores reglas una tercera que señala: el
“trabajar proactivamente en la reducción de conflictos y no actuar como si no existiesen.
Enfrentarse a ellos es la mejor manera de poder resolverlos”.

Conclusiones

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 Todo proyecto, en su carácter de esfuerzo único que enfrenta la organización, tiene
elementos de incertidumbre que dan origen a los riesgos particulares del proyecto. Se tienen
riesgos conocidos que son aquellos que han sido identificados y analizados, para los que se puede
planificar una respuesta según los procesos de la Administración del Riesgo. Los riesgos
desconocidos no se pueden manejar en forma proactiva, por lo que su mitigación adecuada se
limitará a una planeación contingente, al igual que sucede con los riesgos conocidos cuya
mitigación, por razones de costo o efectividad, no es recomendable desarrollar un plan de
respuesta.

En este sentido, tanto las organizaciones como los individuos tienen distintas actitudes
ante el riesgo. Al iniciarse un proyecto, deben revisarse estas actitudes, de manera que se defina
un ambiente de identificación y valoración del riesgo consistente con los objetivos de la
organización ante el proyecto por desarrollar. El entusiasmo y la percepción de logro o éxito
anticipado que se puede tener al inicio de un proyecto puede llevar a los involucrados a fallar en
la identificación y valoración de los riesgos que enfrentarán, lo que aumenta la amenaza de
aquellos riesgos que son menospreciados o ignorados.

La gestión de riesgos permite tratar eficazmente la incertidumbre, las amenazas y

oportunidades asociadas, mejorando la así la capacidad de crear valor. No se puede negar que el
mayor valor de un grupo son las ideas, talentos y habilidades de los profesionales que lo
conforman, y por lo tanto, la buena elección de los mismos, así como una correcta gestión en
pos de aunar un conjunto de esfuerzos y conseguir unas metas comunes claramente identificadas,
son la base del éxito en cualquier proyecto.

La identificación y análisis de riesgos es una de las etapas fundamentales de la

elaboración y ejecución de los proyectos, debido a que esto permite describir las diferentes
amenazas que pueden atacar a un proyecto y poder tomar las medidas pertinentes para disminuir
o eliminar dichas amenazas; todo director de proyecto debe tener identificado los elementos que
una u otra manera influye en su proyecto, es por ello que las técnicas utilizadas para tal fin deben
ser parte de la elaboración y ejecución del mismo para así garantizar que en la finalización de
este, los resultados obtenidos sean los esperados o estén lo más cerca posible de ello.

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 En cuanto al monitoreo y control se infiere en que es metódico y sistemático que aplica
técnicas de observación y supervisión a fin de verificar el recorrido y funcionabilidad de los
procesos desarrollado dentro del planteamiento, precisando la forma de detección y corrección
de posibles riesgo que pudieran perturbar el buen desempeño de las actividades o tareas pautada,
en el proyecto.

La planificación de respuesta a los riesgos surge como una necesidad obligatoria que
plantea soluciones permeables ante los riesgos latentes que pudieran afectar el alcance del
proyecto. Para que este proceso pueda tener éxito requiere principalmente de planes, métodos,
herramientas, actores, objetivos planteados. Aunque es cierto que el planificar las respuesta de
los riesgo implica una serie de parámetro significante, también es sabido que el monitoreo y
control requiere de inspección minuciosa sobre los riesgo a fin de controlar sus efectos.

Partiendo de los planteamientos anteriores, la Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye
los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el
análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un
proyecto. Conllevando como punto de partida, el proceso de planeación de la administración del
riesgo el cual consiste en la definición de responsabilidades, pautas de monitoreo y control, y
procedimientos de acción ante la variación en las situaciones de riesgo identificadas, además de
la definición de los mecanismos de comunicación de la evolución de los riesgos considerados.

Finalmente, se puede decir que todos los puntos tratados con antelación serán bien
ejecutados bajo la conformación de un equipo de trabajo donde sus perfiles previamente han sido
enteramente definidos y sus roles bien establecidos. El desarrollo y culminación exitosa de un
proyecto va a depender de dar a conocer todas las pautas desde el inicio y con ello se ayuda a
reducir y evitar cualquier conflicto.

Bibliografía

53
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https://books.google.co.ve/books?isbn=8416583552.

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controlar-los-riesgos.

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Vargas, C. (2007). Administración del Riesgo en Proyectos Informáticos. Club de

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54