BOLO Nº 3

ESCUELA CUANTITATIVA

1.- ESCUELA MATEMATICA

La Escuela Matemática, Cuántica o de Investigación de Operaciones, aparece en la misma época
que la cibernética y las escuelas de sistemas sociales. La administración bajo este enfoque, se da
través del manejo de variables cuantitativas y el uso de prototipos matemáticos para incrementar
la eficiencia organizacional.

La escuela cuantitativista se plantea como una forma de pensamiento administrativo que adopta
el modelo racional, como la estrategia principal para solucionar la problemática a la que se
enfrenta la organización. Esta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se
convierte en elemento fundamental para que la compañía logre sus objetivos. El gerente, es
considerado como un individuo cuya función básica es tomar decisiones correctamente, lo que
asegura el éxito de la organización.

Características del Enfoque:

 Hincapié en el método científico.

 Enfoque sistemático para la solución de problemas.
 Construcción de modelos matemáticos.
 Cuantificación y utilización de procedimientos matemáticos y estadísticos.
 Uso de las computadoras.
 Interés por los aspectos técnico-económicos más que por los psicosociales.

Para mejor comprensión de la escuela Matemática o cuantitativa; la dividiremos en dos partes:

Investigación de Operaciones, y Toma de decisiones.

2.- INVESTIGACION DE OPERACIONES

Es la aplicación de la lógica matemática y el método científico a la resolución de problemas
administrativos que pueden ser expresados mediante modelos matemáticos, a fin de solucionar a
través de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados.
Ackoff, Arnoff y Churchman; han definido a la investigación de operaciones como “una
aplicación del método científico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que
puede ser representado por medio de un modelo matemático y la solución de esos problemas
mediante la resolución de ecuaciones que representen al sistema.

Las principales funciones de la investigación de operaciones se pueden resumir en:

* Programación lineal
* Teoría de colas
* Teoría de probabilidades
* Econometría administrativa

* PROGRAMACION LINEAL
Incluye todas las técnicas de IO que permiten optimizar recursos en operaciones de opciones
múltiples. Así, por ejemplo, estas técnicas sirven para determinar la localización de una planta,
cuando existen diversas opciones como cercanía de materia prima, mercado, costo, calificación,
técnica de este y otras variables del terreno, como ambiente legal de una zona, etc. Otra
aplicación de la programación lineal es el método de camino crítico (MCC); esta técnica es de
mayor aplicación sobre todo en nuevos proyectos, porque permite encontrar el tiempo critico o
mínimo para realizarlo (ruta crítica).

En forma general consiste en lo siguiente:

a) Definir objetivo del camino crítico (¿qué objeto tiene o qué se busca?).
b) Inventario de recursos disponibles a utilizar.
c) Efectuar una relación de operaciones o actividades por realizarse.
d) Establecer la secuencia y dependencia de un evento con otro (por ejemplo, no se pueden
colocar ladrillos en una construcción, si la operación "compra" no se hizo antes).
e) Definir tiempos promedios probables de cada evento u operación conforme a fórmula.
f) Preparar una cédula con los datos de los apartados e, d y f.
g) Diseñar una red correlacionando los eventos con los tiempos, uniéndolos con flechas para
indicar su dependencia.
h) Localizar la ruta crítica en la red, el máximo tiempo en una de sus vías. Para encontrarla se
suman en cada vía los tiempos acumulados. La vía que acumule mayor tiempo es la ruta crítica.
Se le ha denominado así porque cada actividad que se encuentra en ella no podrá retrasarse y
cualquier demora altera el tiempo estimado. Esta ruta determina el tiempo mínimo posible en que
se puede realizar el proyecto.
i) Localización de holguras. Tiempo de demora que las operaciones que no se localizan en la ruta
crítica pueden insumir sin afecta, la terminación final, siempre y cuando no la excedan.
j) Establecer un sistema para el control, evaluación y seguimiento de la programación por el
MCC. Esta técnica sirve tanto para la programación como para el control administrativo. Sin
embargo, debe ser objeto de seguimiento para ir determinando, según la secuencia de eventos, si
no se produce alteración de los tiempos programados, tanto los que están en 1a zona crítica, que
no aceptan demora, como los eventos con holgura que pudieran retrasarse más de lo permitido en
la red. Si un evento con holgura se retrasa más de lo programado, puede alterar la ruta crítica.
Además, como todo acto administrativo, debe ser objeto de evaluación final con el fin de evitar la
repetición de errores cuando el proceso se repita y se aproveche la experiencia.

A continuación se presenta un ejemplo: Ejemplo de cálculo del camino critico

Objetivo: Apertura de una tienda de autoservicio. Inventario de recursos: Suficientes para una
tienda tipo.
*Tiempos estimados:
to = tiempo optimista, o sea, el mejor tiempo en que se espera concluir la actividad
tm = tiempo medio en que se puede concluir la actividad.
tp == tiempo pesimista o el que mas puede consumir la actividad

**Tiempo esperado: es el tiempo promedio ponderado, que se usa para elaborar la red y se
calcula mediante la siguiente formula:

Una vez hecha la cédula, se procede a elaborar la red para determinar el camino crítico
(enseguida se presenta la red que se obtiene con los datos de la cédula del ejemplo).
 * TEORÍA DE COLAS
La teoría de colas es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance
óptimo entre el costo del servicio y el costo por pérdidas de espera, porque, al analizar “las colas”
de espera, se pueden detectar costos muy grandes debido a deserciones, entre otras cosas. Sirven
también para analizar cuellos de botella en la producción, e inclusive para programar el
mantenimiento en una planta. Ejemplo: Las “unicolas” de los bancos, los parques de diversiones,
la sala de espera del Doctor, etc., son aplicaciones de esta teoría.

* TEORÍA DE PROBABILIDADES
Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la
probabilidad de éxito. Esto no es fácil debido a que el administrador o matemático no cuenta con
toda la información del medio ambiente para ponderarlos por lo que muchas decisiones se toman
con un alto grado de riesgo, aun contando con herramientas matemáticas.

Sin embargo, podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar, sino de la
buena y oportuna información y del conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cuando
asumir un riesgo. Cuando una organización cuenta con buenas memorias de información y
conoce los grados de riesgo, su posibilidad de equivocación es menor. Son muchas las
aplicaciones de la teoría de la probabilidad en los seguros, fianzas, controles de calidad,
otorgamiento de crédito, auditoria administrativa, etc.
 * ECONOMETRÍA ADMINISTRATIVA
La mercadotecnia o investigación de mercados es una parte de lo que se puede llamar
econometría, disciplina que se encarga de medir la economía o el estado de un macrosistema. Los
administradores han recurrido a las matemáticas para estudiar el comportamiento de un mercado,
en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribución adecuados. Todo
ello ha significado un gran mercado de trabajo para el administrador durante la década de 1960 y
principios de la de 1970, cuanto esta área alcanzo gran importancia; es decir, la mercadotecnia o
investigación de mercados es una parte de lo que conocemos como econometría.

3.- TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es la función básica de todo administrador, esta función se complica a
medida que subimos en el nivel jerárquico.

Kepner y Tregoe han llamado a la toma de decisiones “enfoque sistemático”. Ambos escribieron
un libro que alcanzo fama en los medios administrativos, el directivo racional. Un enfoque
sistemático a al resolución de problemas y a la toma de decisiones.

La toma de decisiones no es una escuela, y sería un error considerarla como tal, porque sólo es
una función importantísima del administrador. Lo que sí resulta interesante es revisar la
metodológica y sistemáticamente tal como proponen los estudiosos de esta corriente.
Se dice que existe un problema administrativo cuando en una organización un plan sale de los
límites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situación, este planeamiento
puede ser, pues la primera etapa en el proceso de toma de decisiones; a continuación se analizan
cada una de sus etapas:

1. Diagnóstico del problema: el primer paso en la toma de decisiones es el diagnostico del

problema o determinación del área problema. ; es decir, detectar la desviación entre lo que se
había planeado y lo realizado; es el punto de partida y de él dependen los pasos siguientes; si nos
equivocamos al diagnosticar, todos los demás pasos se darán en falso.
Es común que en la etapa de diagnostico se confundan síntomas con causas, el síntoma es lo que
se ve, aparece o manifiesta y no es necesariamente la causa.
2. Investigación u obtención de información: un paso importante en la toma de decisiones es
la investigación para obtener la información que requiere el caso, esta ha de localizarse en las
memorias del sistema. Los subordinados pueden considerarse como memorias, porque ellos si
son afectados por la decisión la tienen, la participación del subordinado no solamente aumenta la
información, sino que lo motiva para la información. En este punto del proceso podemos saber si
un superior es autocrático, democrático, si esta en un punto intermedio o se acerca a lo que ahora
se considera el mejor modelo de dirección: el situacional.
Es la recopilación de toda la información necesaria para la adecuada toma de decisión; sin dicha
información, el área de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mayor debido
al desconocimiento de los elementos esenciales.

3. Desarrollo de alternativas: La solución de problemas puede lograrse por varios caminos; o

alternativas de solución, muchas decisiones solo se toman entre dos alternativas, “si” o “no”;
“hacer” o “no hacer”, pero hay puntos medios que pueden ser inclusive la mejor solución, entre el
blanco y el negro hay muchos tonos de gris; algunos autores consideran que este paso del proceso
es la etapa de formulación de hipótesis; porque una alternativa de solución no es científica si se
basa en la incertidumbre. Sin embargo, cuando se toman las decisiones cotidianas no hay
posibilidad de experimentación, lo cual implica riesgos, por lo que es necesario seguir en forma
sistemática los pasos de la toma de decisión.

4. Experimentación: es poco común que en las organizaciones se investiguen los problemas

con el rigor que señala el método científico. Sin embargo el administrador deberá acercarse al
ideal científico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando éstas
involucran un cambio profundo en la operación. En muchos casos se presenta la posibilidad de
aislar secciones del sistema o grupos de control para observar sin comprometer a la totalidad.

5. Análisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quienes
tienen que tomar las decisiones, se conoce, se ve, se oye y sin embargo no es fácil actuar
acertadamente, el administrador necesita pues una mente despierta y creativa; siempre tendrá que
esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad, sin convertirse en un servil
burócrata, frustrado y sin espíritu de lucha. Sin adecuadas bases teóricas, el administrador puede
creer en ese estado: de ahí la importancia de una formación profunda y heurística para resolver
problemas que aparecen como insolubles.
6. Evaluación de alternativas: Consiste en evaluar y ver cual de las alternativas es la mejor;
consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar las ventajas
y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos
necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco específico de la organización.
Los arboles de dicision pueden ser una herramienta útil para esta tarea. En el cuadro se muestra
un ejemplo:

Una vez que se han evaluado las alternativas, el administrador se encuentra en el punto en que se
puede decidir.

7. Toma de decisiones: el punto crucial de la solución de problemas radica en tomar la decisión

oportuna, un ejecutivo que no toma decisiones por miedo, por indecisión o por otro motivo, esta
destinado al fracaso, porque mientras piensa que es mejor no decir, olvida que no hacer nada es
haber ya tomado una decisión: la peor. Una vez que se han evaluado las alternativas el
administrador se encuentra en el punto en que puede decidir.

8. Formulación del plan: hemos dicho que la planeación es una definición de la acción, por lo
tanto, según el problema que se presente, se debe elaborar el plan correspondiente. Puede ser una
simple orden, una política, un procedimiento o un programa complejo, incluso una estrategia
global.

9. Ejecución y Control: Este paso es el de la acción, en donde es necesario garantizar que el

plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro
de los límites deseados. En ciertos casos, es necesario reiniciar el ciclo.

4.- OTRAS ESCUELAS: A. MASLOW, C. ARGYRIS, D. Mc GREGOR, S. SAYLES, R.

LIKERT.

- ABRAHAM MASLOW (1908 – 1970)

EN 1943 Maslow publicó su teoría sobre la motivación humana, en la cual sostiene que las
necesidades son el motor del hombre. Con base en su teoría, jerarquizo dichas necesidades en
este orden de importancia:

1.- La primera causa o motivo por la que un hombre actúa son las exigencias psicológicas que
responden a las que llamo necesidades básicas, es decir relacionadas con la conservación de la
vida, como comer, dormir, sexo, etc.

2.- Afirma que una vez que el hombre que ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de
seguridad para cubrir contingencias futuras de los que depende de el.

3.- En tercer lugar el hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demás). Aquí
coloca a las necesidades sociales o de estima.

4.- En cuarto lugar el ser humano requiere de amor propio, tener una buena imagen de si, es decir
aceptarse a si mismo. A esta la denomino necesidad de auto estima.

5.- Por último, el hombre requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de
autorrelación.
 PIRAMIDE DE MASLOW.

Análisis Crítico De Maslow:

Se han tomado en cuenta solo las generalidades, haciendo a un lado las excepciones, la
satisfacción de estas necesidades no se distinguen fácilmente, sino que se mezclan, se confunden
en complejas formas de satisfacción moldeadas en gran parte por la sociedad.

Las necesidades secundarias se manifiestan en grados diferentes:

a) Según el tipo de individuo.

b) Según la edad que se tenga.

No siempre las necesidades operan a nivel consciente, sino que en ocasiones funcionan a nivel
inconsciente (en psicología patológica se da importancia mayor cuanto mayor sea el desajuste
entre en individuo y su medio). Un concepto básico para Maslow es el de "preponderancia" en el
que establece jerarquía de modo que las necesidades superiores no motivan sino hasta que las
anteriores han sido satisfechas lo cual no ha sido comprobado científico. No presenta definiciones
operacionales de necesidades (manipulaciones para obtener necesidades).
 -CHRIS ARGYRIS

Se dedicó este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la organización; concluyendo que
el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en la organización, por lo que
al ingresar en ella, existe un desajuste en el comportamiento; demuestra la incongruencia o falta
de relación entre lo que se aprende y lo que se ejecuta. Se educa a la gente para que dirija y
cuando ingresa a la organización se le pide que se subordine a las reglas. Se le educa para que sea
una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le exige que sea pasiva o que su actividad
esté dentro de ciertos límites.

 Su obra "Personalidad y Organización" analiza el desajuste entre la educación recibida y la

actividad empresarial. Sostiene que el hombre ha sido educado en occidente con criterios
distintos de los que las organizaciones le exigen. Hay, por lo tanto un desajuste en el
comportamiento humano.
Se ilustra esta teoría en el siguiente cuadro:

INCONGRUENCIA BASICA ENTRE:

*Requerimientos “saludables” de la persona (como individuo)
1. estados de pasividad Estados de actividad creciente
2. estado de dependencia Estados de relativa independencia
3. compromiso limitado Formas diferentes de conducta
4. atención errática y causal Tener profundos intereses
5. percibe solo el presente Considerar mayor perspectiva de tiempo
6. posición de subordinación Ocupar posiciones semejantes o superiores a
otros
7. poca conciencia y auto control Desarrollar conciencia y autocontrol

*Las organizaciones exigen a las personas

1) Tener mínimo control sobre su trabajo y medio
2) Ser pasivas, dependientes y subordinadas
3) Tener corta perspectiva de tiempo
4) Apreciar y perfeccionar el empleo de habilidades superficiales
5) Producir en situaciones de desajustes psicológicos
 -DOUGLAS McGregor (1906 – 1964)

Douglas McGregor es sin duda otro de los grandes pilares de la teoría moderna de la
administración, por sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano de
las organizaciones. De origen estadounidense y con formación profesional como psicólogo
industrial, se desarrollo profesionalmente en la docencia y la investigación. Realizó sus estudios
en Harvard, donde más tarde fue profesor de Psicología y Administración Industrial. También
enseño en el Instituto Tecnológico de Massachussetts.

Publicaciones

Douglas McGregor escribió diversas obras entre la que se destacan: el aspecto humano de la
empresa, el administrador profesional y mando y motivación. Una buena parte de su pensamiento
y su obra es fundamento de muchas técnicas actuales de dirección.

Aportaciones a la Administración

La más importante contribución de McGregor al pensamiento administrativo son las "Filosofías

de Dirección" que confirman las tesis de que algunas de las variables más importantes para lograr
resultados en la dirección de las organizaciones son "los valores culturales" de los que ejercen el
mando, y la supervisión o la dirección de los subordinados. Es necesario revisar esas filosofías y
analizarlas a la luz de los resultados lógicos que se pueden esperar de cada posición.

I. Fundamentos de su teoría

La teoría de McGregor está basada en dos concepciones:

*Primera.- En la teoría de Max Weber de los valores y acciones, afirmando que los valores
culturales de los supervisores con respecto a la naturaleza del comportamiento humano,
determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.

*Segunda.- En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarquía de las motivaciones.

A partir de estas bases, hizo su clasificación de dos tipos de supervisiones: el pesimista o
tradicional o tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que le coloca en la denominada
teoría “X”

El otro supervisor es optimista, confía en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se
autorrealiza en el desempeño de sus tareas. Este tipo de supervisor constituye la teoría “Y”

II. Teoría "X":

Es el denominado pesimista tradicional o Tayloriano, con poca confianza en el trabajador.

McGregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o postulados básicos
para someter al hombre a la organización y controlar su conducta, los cuales mencionamos a
continuación:

Supuestos:
1. La gerencia en la responsable de la organización de los elementos de una empresa
productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus fines económicos.

2. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso de encaminar sus esfuerzos,

motivándolas, controlando sus acciones y también modificando su conducta para ajustarla a
las necesidades de la organización.

3. Sin esta intervención de la gerencia, las personas serían pasivas, incluso renuentes, respecto a
las necesidades organizacionales. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas,
controlarlas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas.

Valores del Supervisor la Teoria "X" sostiene que:

1. el hombre medio es indolente por naturaleza.

2. Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad, prefiere que le dirijan.
3. Es intrincicamente egocéntrico, indiferente a las necesidades organizativas.
4. Por naturaleza, es reacio al cambio
5. Es crédulo, no muy vivo, presa fácil del charlatán y del demagogo.
Actitudes Derivadas
McGregor sostiene que si los supervisores piensan así, es lógico que su comportamiento con los
dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos a través de:

1. Organizar las tareas con tareas simples y con tiempos y movimientos (filosofía de Taylor)
2. Controlar mucho el subordinado, par que cumplan los estándares y metas.
3. Reglas solidas de disciplina.

Resultados Esperados
No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades aplicando la
teoría “X”. así los dueños de muchas empresas se han enriquecido. Sin embrago, se ha limitado
su crecimiento y la solución se sus problemas al no considerar todas las experiencias, inteligencia
y motivación de su personal. De acuerdo con las actividades de la teoría “X” se obtendrá como
máximo la producción planeada por el supervisor, siempre y cuando el subordinado cumpla con
su tarea perfectamente y siempre que todo puede ser previsto y ejecutado.

III. Teoría "Y":

Es el optimista con confianza en los buenos deseos y amor al trabajo del ser humano, el que
piensa que sé auto realiza en el desempeño de sus tareas. McGregor sostiene que los
descubrimientos teóricos modernos sobre la motivación explica las inexactitudes la teoría “X” y
aquello que esta tiene de valido. Además estas teorías dan base para nuevos modelos y patrones
que en el futuro podrán generar “Estilos de Mando” bajo valores más congruentes con el
comportamiento real del hombre, lo que genera un trabajo altamente productivo. A continuación
mencionaremos los supuestos que rigen la conducta del hombre "Y":

Supuestos:
1. En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores en la cobertura de
sus necesidades primarias o básicas, las fisiológicas y de seguridad cuando mucho.

2. Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el trabajo

organizacional, por que de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser
motivador de la conducta.
3. El hombre cuya necesidad se frustra está enfermo como quien tiene raquitismo y su
enfermedad tendrá consecuencias en su conducta. Nos equivocamos si atribuimos su
pasividad resultante, su rechazo y aceptar responsabilidad, a su “naturaleza humana”
intrinsica. Estas formas de conducta son síntomas de enfermedad de privación de sus
necesidades sociales egoístas y de autorrealización.

Serán, pues, pocos los autorrealizados en los países desarrollados; un poco más las que han
cubierto sus necesidades de amor propio; un poco más los que han cubierto sus necesidades
sociales de amor a otros; y aún más los que han satisfecho sus necesidades de seguridad y
fisiológicas.

Las pirámides normal e invertida de la figura nos ilustran sobre esta realidad:

En la pirámide de la izquierda se puede apreciar la extensión que tiene cada necesidad cubierta.
Una gran cantidad de población satisface las fisiológicas. Conforme se estrecha la pirámide,
menos personas satisfacen esas necesidades. Muy pocas cubren las de autorrealización.

A la derecha se ilustra la insatisfacción que queda latente; gran parte de la población no satisface
las necesidades de autorrealización y una pequeña parte se siente insatisfecha en lo fisiológico.
En ambos casos la referencia es a los países industrializados.
Valores del Supervisor
Por las razones expuestas, sostiene McGregor que es indispensable que se busquen fundamentos
para que sostengan la ideología de los supervisores para que tengan actitudes congruentes con las
necesidades actuales y con la naturaleza humana. Estos fundamentos pueden resumirse como:

1. El ser humano tiene iniciativa y es responsable.

2. Desea cooperar y logar objetivos que considera valiosos.
3. Es capaz de auto controlarse y auto dirigirse.
4. Actualmente aprovecha una mínima parte de sus capacidades y esta limitado por los
sistemas vigentes.

Actitudes Derivadas
Obviamente, la nueva filosofía originara las siguientes actitudes de los supervisores:

1. Los supervisores crean ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con
todo su potencial a la organización.
2. Fomentaran la toma de decisiones de los subordinados.
3. Permitirán que sus colaboradores amplíen permanentemente su autodirección.

Resultados Esperados
Los supervisores cambian y los subordinados cumplen, es lógico esperar los siguientes
resultados:

1. La calidad de las decisiones y las actuaciones mejoraran por las aportaciones de los
subordinados.
2. Los subordinados ejercen sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que
consideren valiosos para la organización.
3. Su satisfacción se incrementa como resultado de su propia contribución.
Es decir, se produciría esta secuencia
Participación -> Mayor producción -> Satisfacción
Dificultades de implantación.

McGregor elaboró un modelo ideal de direcci6n que no es fácil de poner en práctica debido a la
mentalidad del supervisor y del trabajador. Ambos tienen patrones de conducta vigentes durante
muchas generaciones. Los trabajadores están acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los
controlen y a que les repriman la satisfacción de sus necesidades sociales, del ego y de
autorrealización. Después de generaciones sujetas a estas condiciones, no podemos esperar el
cambio de la noche a la mañana sino mediante pasos pequeños.

McGregor no presenta su tesis como una recta infalible que se deba aplicar mecánicamente.
Sostiene que la única vía para el cambio es la utilización de algunas prácticas administrativas que
permitan mayor participación del elemento humano en las organizaciones, como el caso de "la
administración por objetivos", de Peter Drucker, porque es un buen paso para poner en práctica,
aunque parcialmente, la nueva filosofía.

Análisis crítico del pensamiento de McGregor

Nuestra cultura ha generalizado valores negativos sobre la ética individual y el amor al trabajo. El
supervisor tradicional se ha nutrido de antiguas justificaciones culturales, considerando que para
el bien de la organización se debe centralizar el poder y la autoridad. Porque el trabajador es
"indolente y flojo por naturaleza".

Estas justificaciones obedecen a problemas culturales más que a fisiológicos, ya que la naturaleza
humana está orientada hacia el trabajo y al bien social. Lo que se requiere es un cambio de
mentalidad tanto del supervisor como del subordinado.

El supervisor debe confiar en su subordinado y aceptar que no todos los incumplimientos de

metas son generados por el inferior, pues él puede ser la causa de la baja productividad, por su
falta de capacidad administrativa.

Las ideas de Douglas McGregor no son una innovación filosófica. Reflejan una eterna discusión
entre los grandes pensadores de la humanidad, como dice Arias Galicia:
Desde la antigüedad el hombre ha inquirido sobre su propia naturaleza; se ha planteado los
problemas inherentes sobre su propio existir, el significado y el objetivo del mismo. Aunque ésta
es una veta riquísima de varias escuelas filosóficas, para este trabajo examinaremos sólo algunas
corrientes respecto a los supuestos sobre la naturaleza del hombre. Puede decirse que las
opiniones se han dividido en dos grandes sectores, uno que denominaremos "optimista", piensa
que el hombre es bueno, responsable y bondadoso por naturaleza; es decir, toma como punto de
partida rasgos considerados como cualidades en nuestra cultura. Cicerón pertenece a este sector,
así como John Locke, quien afirma que el estado natural en el que se encuentran todos los
hombres es el de "perfecta libertad para ordenar sus acciones"... sin pedir permiso o depender de
la voluntad de hombre alguno. La otra rama, que llamaremos "pesimista", proclama, por el
contrario, que el hombre es perezoso, irresponsable y malo por naturaleza... Maquiavelo, en El
Príncipe, afirma que "... el partido más seguro es ser temido, primero que amado..." y agrega:
"puede decirse, hablando generalmente, que los hombres son ingratos, volubles, disimulados; que
huyen de los peligros y son ansiosos de ganancias". Y Napoleón añade a la afirmación anterior:
"Querían engañar a los príncipes, los que decían que todos los hombres son buenos."

Así tenernos dos puntos de vista diametralmente opuestos con referencia a la naturaleza humana.
Tal vez ha imperado la opinión pesimista. La tradición cristiana percibe el trabajo como castigo
divino (“ganarás el pan con el sudor de tu frente”) y, por lo tanto, como algo desagradable. Como
ejemplo de la misma corriente puede citarse a El Príncipe, de Nicolás Maquiavelo, escrito hacia
1469. Este libro ha sido fuente de filosofía del mando durante muchas generaciones. Maquiavelo
participa en el debate sobre la naturaleza del hombre y se inclina por la teoría " X". He aquí un
breve párrafo:

Cuando se gobierna e una ciudad acostumbrada a gozar de su libertad debe acabarse con
la libertad antes de que ella acabe con el gobernante. Ostentará el recuerdo de sus antiguos
fueros y eso no se borra con el tiempo ni con recientes beneficios; sólo dividiendo y
dispersando e los habitantes se evitará que se reúnan contra el nuevo señor.

Tomemos otro ejemplo. Maurice Joly escribió en 1864 un excelente libro: Diálogos en el infierno
entre Montesquieu" y Maquiavelo. En boca de Nicolás Maquiavelo sintetizó las astucias,
artimañas y prejuicios de quienes ejercen la autoridad para sostenerse en el poder y lograr sus
metas. En las palabras de Montesquieu resumió la defensa de la causa de la democracia y la
libertad.

Es preciso decir, en este sentido, que McGregor radicalizó el uso de la autoridad "X" y "Y", sin
señalar puntos intermedios y dependientes de las situaciones. No siempre los superiores están en
las mismas circunstancias y no todos los subordinados son ni serán iguales. Por ello, es tan
ineficiente el optimista o el pesimista, si es la única posición. En una actitud realista el uso de la
autoridad depende más del caso concreto que de la naturaleza humana o la cultura; con sentido
común todo supervisor podría resolver los problemas, aunque la verdad es que no todos los
supervisores actuales tienen ese sentido común y caen en actitudes negativas al generalizar sus
posiciones, muchas veces porque no tienen formación técnico-cultural sobre la naturaleza de su
puesto y las vías que deben emplear para llegar a los objetivos.

Sin duda este campo se profesionaliza rápidamente y la sociedad demanda cada vez más del
licenciado en administración un conocimiento concreto y profundo del fenómeno.

-STRAUSS Y SAYLES

Strauss y Sayles desarrollaron una tesis intermedia una mezcla de las teorías “X” y “Y” que
denominaron “Z” basada en la escuela de las relaciones humanas. McMurray, refiriéndose a esta
teoría, la denomino “la utocracia benevolente”. Según Arias Galicia, los postulantes a esta teoría
“Z”, que sostienen que se debe:

1. Elogiar los trabajos correctamente realizados.

2. Mantener informados a los subordinados de los porqués de las órdenes.
3. Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes.
4. Establecer un espíritu de gran familia
5. vender ideas
6. Pagar buenos salarios y garantizar un nivel adecuado de vida.
7. centralizar las grandes decisiones
8. Mantener la alta dirección de las organizaciones en manos de grandes hombres o
personalidades.
 -RENSIS LIKERT

Psicólogo, investigador de la universidad de Michigan sobre el liderazgo organizacional, observo

los diferentes estilos de liderazgo y su productividad. Likert concluyo que los supervisores
orientados hacia un mayor interés por sus subordinados más que por la tarea, eran superiores en
productividad que los que anteponían el interés por la tarea, por lo cual sus subordinados
mostraban una moral más baja y menos satisfacción por su trabajo. Posteriormente, al continuar
con sus investigaciones, Likert se percato que ambas dimensiones, interés por los subordinados e
interés por la tarea, son independientes, no excluyentes, o sea uqe se puede tener una
clasificación baja o alta en una o en ambas simultáneamente, que en el mismo resultado
alcanzado por otros investigadores.

Los Likert propusieron los siguientes factores para el estudio del ambiente en las organizaciones:

1. flujo de comunicación
2. practica de toma de decisiones
3. interés por las personas
4. influencia en el departamento
5. idoneidad tecnológica
6. motivación

Para medir el ambiente organizacional, que está determinado fundamentalmente, según Likert,
por el estilo de liderazgo, propus0 un modelo para estudiar la conducta del líder basado en lo que
denominó "sistemas de administración", que describen a los diferentes tipos de líder. El que
denominó sistema 1 corresponde al líder que dirige autoritariamente y busca explotar a los
subordinados. El superior que administra mediante el sistema 2 es también autoritario pero
paternalista al mismo tiempo; controla a sus subordinados en forma estricta y nunca les delega
autoridad. Sin embargo, les "da palmaditas en la espalda" y, aparentemente, "hace lo que es mejor
para ellos". Bajo el sistema de administración 3, el jefe sigue una conducta de tipo consultivo,
pide a sus subordinados que participen opinando sobre las decisiones, pero él se reserva el
derecho de tomar la decisión final. El jefe que sigue el estilo 4 usa un estilo democrático, da
algunas instrucciones a los subordinados, pero les permite participar plenamente y la decisión se
toma con base en el consenso o por mayoría.
La figura resume las características básicas de los cuatro sistemas de administración propuestos
por Likert.

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
DE LIKERT.

Según Hodgets, la utilización del modelo de Likert proporciona a la organización una base
adecuada para determinar el ambiente existente, el que debe prevalecer y los cambios que se
deben efectuar para lograr el perfil deseado.

Posteriormente Likert afinó su modelo conceptual y reconoció que existen diversas variables que
afectan la relación entre el liderazgo y el desempeño en las organizaciones complejas. Tales
variables son:

*Variables causales. Son las variables independientes de las que dependen. el desarrollo
de los hechos y los resultados obtenidos por la organización. Incluyen sólo aquellas variables
controlables por la administración, como pueden ser: estructura organizacional, políticas,
decisiones, estilos de liderazgo, habilidades y conductas.
 *Variables intervinientes. Reflejan el clima interno de la organización. Afectan las
relaciones interpersonales, la comunicación y la toma de decisiones. Entre las mas importantes
están: el desempeño, lealtades, actitudes, percepciones y motivaciones.

*Variables de resultados finales. Son los resultados que alcanza la organización por sus
actividades; son variables dependientes, tales como productividad, servicio, nivel de costo,
calidad y utilidades.

Según Likert, no hay una relación de dependencia directa (causa-efecto) entre una variable causal
y una variable de resultado final, sino que deben tomarse en cuenta las variables intervinientes.

Este autor es un exponente de la teoría del comportamiento que considera que cada empresa es
diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organización para poder determinar
después qué tipo de dirección debemos de utilizar.

Este autor aporta los cuatro sistemas de Administración, pero considera que antes de determinar
cuál debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay
dentro de las empresas y que nos determinan qué tipo de sistema debemos utilizar.

 Estas variables son:

1) El proceso decisorio.
2) La comunicación.
3) Las relaciones interpersonales.
4) Las recompensas y castigos.

Los cuatro sistemas de Administración son:

    1. Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrático y arbitrario. Su proceso

decisorio: la alta dirección toma todas las decisiones; la comunicación no existe en este sistema;
relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta dirección toma todas las decisiones;
sistemas de recompensas: no existe.
    2. Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio está en la alta
dirección, pero hay cierta delegación en cosas que no son importantes; la comunicación es
precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de
recompensas: se presta más atención a los castigos solamente.

    3. Sistema Consultivo: Se hace por medio de participación. Proceso decisorio: participativo,
se permite que la gente intervenga; la comunicación se da frecuentemente; las relaciones
interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan más recompensas que
castigos.

    4. Participativo: Es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad

hasta donde es posible; la comunicación se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones
interpersonales son constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de
recompensas: sólo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se
utilizan las recompensas, es más, este sistema se basa en ellas.

    Likert considera que para adoptar un modelo de dirección primero hay que evaluar en base a
los puntos anteriores y al tipo de organización de que se trate y en base a esto determinar qué
sistema debe adoptarse. También considera que en una misma organización pueden adoptarse
diferentes sistemas según el área funcional de que se trate.

     De todos los sistemas antes estudiados éste es uno de los más amplios y que todas las
organizaciones pueden identificarse.