GESTION DE LA

INTEGRACION DEL PROYECTO

 Gestión de la Integración del Proyecto

¿Qué es la gestión de la integración de proyectos?

La gestión de la integración de proyectos es la coordinación de todos los elementos de un proyecto. Esto

engloba actividades como la coordinación de tareas, recursos, partes interesadas y cualquier otro elemento
del proyecto, además de gestionar los conflictos entre los diferentes aspectos de un proyecto, hacer
concesiones entre solicitudes en competencia y evaluar los recursos. Por ejemplo, si un proyecto no va por
buen camino, es posible que se tenga que decidir entre exceder el presupuesto o terminar el proyecto tarde
para poder completarlo.

Evaluar la situación y decidir al respecto es una parte fundamental de la gestión de la integración de

proyectos. La gestión de proyectos integrada ayuda a garantizar que los proyectos no se gestionen de
forma aislada. No solo tiene en cuenta cómo se relacionan entre sí las distintas facetas del proyecto, sino
también cómo se relacionan otras partes de la empresa con el proyecto.
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección
del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos como por ejemplo

• Analizar y comprende el alcance. Esto abarca los requisitos del proyecto y del producto, criterios,
supuestos, restricciones y otras influencias relativas a un proyecto y el modo en que ellas se
gestionarán o abordarán dentro del proyecto.

• Entender de qué manera utilizar la información identificada y transformarla luego en un plan para la
dirección del proyecto con un enfoque estructurado, como se describe en la Guía del PMBOK®.

• Realizar actividades para producir los entregables del proyecto.

• Medir y monitorear todos los aspectos del avance del proyecto y realizar las acciones apropiadas
para cumplir con los objetivos del mismo.

La gestión de la integración de proyectos es una de las áreas clave de conocimiento del PMBOK
(cuerpo de conocimiento de la gestión de proyectos). También está considerada como un factor
de éxito fundamental para los gestores de proyectos y sus proyectos en sí mismos.
 ¿Qué es la guía del PMBOK?

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyecto (Guía del PMBOK) es una
norma norteamericana muy reconocida en el campo de la gestión de proyectos al punto
que es adoptada en muchos países.

La Guía del PMBOK contiene el cuerpo de conocimiento aplicable para desarrollar

profesionalmente la gerencia de proyectos o project management. Ese cuerpo de
conocimientos incluye conocimiento probado y prácticas aplicadas ampliamente por
profesionales dedicados a esta actividad, además de las innovaciones de prácticas
avanzadas con un uso más limitado.

Igualmente, cabe indicar que cuando se señala que las propuestas de la Guía del PMBOK
son generalmente reconocidos por la comunidad de profesionales esto significa que los
conocimientos y las prácticas descritos en ella son aplicables a la mayoría de los
proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su valor y
utilidad.

La Guía del PMBOK es importante porque provee un marco de referencia formal para
desarrollar proyectos; porque permite guiar y orientar a quienes tienen a su cargo
proyectos acerca de la forma de avanzar en los mismos y los pasos que deben seguir
necesarios para alcanzar los resultados y objetivos propuestos.
¿Cuáles es la importancia de la Gestión de la Integración del proyecto?

Los proyectos son complejos y constan de muchas partes diferentes que deben gestionarse es por
ello que se deben supervisar todos estos aspectos:

 Programa
 Coste
 Alcance
 Calidad
 Recursos
 Riesgos
 Cambios
 Partes interesadas
Hacer un seguimiento de todo ello y saber cómo cualquiera de estos aspectos puede influir en los demás es un
gran desafío. Sin embargo, si no se actúa correctamente, el proyecto puede fracasar.
Por ejemplo, si no se comprende cómo afectará un cambio de alcance al cronograma, los costes y los requisitos
de recursos, ¿cómo se va gestionar un cambio? Probablemente aumentarían las posibilidades de no contar con
las personas que necesitas, superar el presupuesto, entregar el proyecto tarde; o todo ello al mismo tiempo.
Para hacer las cosas aún más complejas, las decisiones sobre un proyecto pueden afectar a otros proyectos y
otras áreas de la empresa.

La importancia de esta área queda de manifiesto al

ser la única que se involucra con los 5 Grupos de
Procesos de la Direccion de Proyectos
Algo normal, para un área que, entre muchas cosas
más, busca unificar los procesos y actividades con
el fin de que el proyecto se complete con el éxito
esperado.
Debido a que la gestión de la integración requiere la capacidad de evaluar los recursos, hacer concesiones
y abordar actividades en competencia, los gestores de proyectos deben tener una combinación de
habilidades sociales y habilidades técnicas, entre ellas:

 Planificación
 Organización
 Comunicación
 Liderazgo
 Gestión de relaciones
 Capacidad de pensamiento crítico
 Análisis de datos
 Evaluaciones del impacto
 Programación
 Elaboración de presupuestos
 Gestión del cambio
 Gestión de riesgos

Es importante crear canales de comunicación abiertos con el equipo del proyecto y las partes interesadas
para garantizar que se comparta la información, y que se realicen evaluaciones de impacto adecuadas
para identificar puntos de integración o dependencias. La capacidad de utilizar software o herramientas de
gestión de la integración también puede aumentar las posibilidades de éxito del proyecto, ya que estos
sistemas contribuyen a identificar puntos de integración y conflictos.
¿Cuales son los procesos en la gestión de la integración de proyectos?
Para que una gestión de la integración de proyectos funcione, se deben seguir los siguientes siete
procesos:

1. Desarrollar el Acta de Constitución de Proyecto

2. Desarrollar el Plan de Dirección de Proyecto
3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
4. Gestionar el conocimiento del Proyecto
5. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
6. Realizar el Control Integrado de Cambios
7. Cerrar el Proyecto o Fase.
Estos procesos de Gestión de la Integración tienen lugar a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto. Esto significa que al menos uno de estos siete procesos se clasifica dentro de cada una de
las cinco fases estándar de un proyecto. Esto se debe a que gestionar la integración de proyectos es
una tarea que debe realizarse de manera continua a lo largo de un proyecto.

Areas de
Procesos de la Gerencia de Proyectos
Conocimientos
Seguimiento y
Iniciacion Planificacion Ejecucion Cierre
control
Desarrollar el Acta Desarrollar el Plan
Dirigir y Gestionar el
de Constitución de de Dirección de
Trabajo del Proyecto
Proyecto Proyecto
Gestion de
Integracion Gestionar el Monitorear y
del conocimiento del Controlar el Trabajo
Proyecto del Proyecto
proyecto
Realizar el Control
Cerrar el Proyecto o
Integrado de
Fase.
Cambios

El paso «gestionar el conocimiento del proyecto» es una novedad de la sexta edición del PMBOK,
publicada en septiembre de 2017. Se añadió para subrayar la importancia de utilizar la información y
el conocimiento a la hora de tomar decisiones bien informadas. Hacer un análisis exhaustivo para
comprender los efectos de las decisiones en todo el proyecto es un paso clave para el éxito del
proyecto. Cómo tener éxito en la gestión de la integración de proyectos
1. Desarrollar el Acta de Constitución de Proyecto

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que consiste en

desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y
documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas
de los interesados. Establece una relación de cooperación entre la organización
ejecutante y la organización solicitante (o cliente, en el caso de proyectos
externos). El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de constitución
del proyecto aprobada. Se selecciona y asigna un director del proyecto tan pronto
como sea posible, de preferencia durante la elaboración del acta de constitución
del proyecto, pero siempre antes de comenzar la planificación. Se recomienda
que el director del proyecto participe en la elaboración del acta de constitución del
proyecto, ya que ésta le otorga la autoridad para asignar los recursos a las
actividades del proyecto.
La oficina de dirección de proyectos (PMO), se encarga de autorizar de autorizar el proyecto debido a que funge
como patrocinador. Si no es así existe un comité ejecutivo de portafolio. Este mismo debe contar con el nivel
apropiado para financiar el proyecto. Cualquiera de ellos elaborara el acta de constitución del proyecto, este mismo
queda autorizado con la firma del iniciador en el acta. Y son autorizados en función de las necesidades internas de
la empresa o de influencias externas.

Tabla de Entradas – Herramientas y Salidas

DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO

Entradas Herramientas Salidas

1. Documentos de negocio 1. Juicio de expertos 1. Acta de constitucion del Proyecto
* Caso de Negocio 2. Recopilacion de datos 2. Registro de Supuestos
* Plan de gestion de beneficios * Tormentas de ideas
2. Acuerdos * Grupos focales
3. Factores ambientales de la empresa * Entrevistas
4. Activos de los procesos de la 3. Habilidades interpersonales y de
organización equipo
* Gestion de conflictos
* Facilitacion
* Gestion de reuniones
4. Reuniones
2. Desarrollar el Plan de Dirección de Proyecto

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el

proceso que consiste en documentar las acciones necesarias
para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios. El plan para la dirección del proyecto define la
manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se
controla y se cierra. El contenido del plan para la dirección del
proyecto variará en función del área de aplicación y de la
complejidad del proyecto. El plan para la dirección del
proyecto se desarrolla a través de una serie de procesos
integrados hasta llegar al cierre del proyecto.
 Tabla de Entradas – Herramientas y Salidas

DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO

Entradas Herramientas Salidas

1. Acta de constitución del Proyecto 1. Juicio de expertos 1. Plan para la dirección del proyecto
2. Salidas de otros procesos 2. Recopilación de datos
3. Factores ambientales de la empresa * Tormentas de ideas
4. Activos de los procesos de la
* Grupos focales
organización
* Entrevistas
3. Habilidades interpersonales y de
equipo
* Gestión de conflictos
* Facilitación
* Gestión de reuniones
4. Reuniones
3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan
para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo. Estas actividades abarcan, entre otras:

• Realizar las actividades necesarias para cumplir con los requisitos del proyecto.
• Crear los entregables del proyecto.
• Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignado al proyecto.
• Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales, herramientas, equipos e instalaciones.
• Implementar los métodos y normas planificados.
• Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos como internos al equipo del
proyecto.
• Generar los datos del proyecto, tales como costo, cronograma, avance técnico y de calidad y el estado, a fin de
facilitar las proyecciones.
• Emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance, a los planes y al entorno del
proyecto.
• Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos.
• Gestionar a los vendedores y proveedores.
• Recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar las actividades aprobadas de
mejora del proceso.

El proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto se ve directamente afectado por el área de
aplicación del mismo. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto también requiere la
implementación de los cambios aprobados, que abarcan:

• Acción correctiva. Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese
modo, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del
proyecto.

• Acción preventiva. Una directiva documentada para realizar una actividad que puede reducir la
probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto.

• Reparación de defectos. La identificación formalmente documentada de un defecto en un

componente de un proyecto, con una recomendación de reparar dicho defecto o reemplazar
completamente el componente.
 Tabla de Entradas – Herramientas y Salidas

DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Entradas Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Entregables
2. Sistemas de informacion para la
2. Documentos del proyecto 2. Datos de desempeño del trabajo
direccion de proyectos
* Registro de cambios 3. Reuniones 3. Registro de incidentes
* Registro de lecciones aprendidas 4. Solicitudes de cambio
5. Actualizaciones al plan para la
* Lista de Hitos
Direccion del proyecto
* Comunicaciones del proyecto * Cualquier componente
6.Actualizaciones a los documentos del
* Cronograma del proyecto
proyecto
* Matriz de trazabilidad de requisitos * Lista de actividades
* Registro de riesgos * Registro de supuestos
* Informe de riesgos * Registro de lecciones aprendidas
3. Solicitudes de cambio aprobadas * Documentacion de requisitos
4. Factores ambientales de la empresa * Registro de riesgos
5. Activos en los procesos de la
* Registro de interesados
organización
7. Actualizaciones a los activos de los
procesos de la organización
4. Gestionar el conocimiento del proyecto

En este proceso se busca utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para alcanzar
los objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional.

El conocimiento organizacional previo se aprovecha para producir o mejorar los resultados del
proyecto.

El conocimiento creado por el proyecto está disponible para apoyar las operaciones de la organización
y los futuros proyectos o fases.

Se puede dividir en:

Explícito que es aquel conocimiento que puede codificarse fácilmente mediante palabras, imágenes y
números.

Tácito el cual es el conocimiento que es personal y difícil de expresar como creencias, percepciones,
experiencia y el “saber hacer”.
Desde la perspectiva de la organización, la gestión del conocimiento se ocupa de garantizar que las habilidades,
experiencia y pericia del equipo de proyecto y otros interesados se utilicen antes, durante y después del proyecto.

El proceso de conversión del conocimiento contempla cuatro escenarios de conversión: Socialización,

Exteriorización, Combinación e Interiorización.

1. SOCIALIZACIÓN (TÁCITO A TÁCITO)

La socialización considera que la clave para obtener el conocimiento tácito es la experiencia. La simple
transferencia de información no resultará eficaz si es abstraída de las emociones asociadas y de los contextos
específicos que dieron lugar a las experiencias compartidas.
La solicialización requiere de la creación de un campo de interacción que permita que los miembros de un equipo
compartan experiencias y modelos mentales. El conocimiento se adquiere mediante la observación, la imitación y la
práctica.
La principal ventaja de la socialización es que el conocimiento permanece tácito puesto que queda en la mente de
los participantes en el campo de interacción.

2. EXTERIORIZACIÓN (TÁCITO A EXPLÍCITO)

Proceso a través del cual se enuncia el conocimiento tácito en forma de conceptos explícitos por medio de
metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. La exteriorización es generada por el diálogo y la reflexión
colectiva, que ayuda a los miembros a enunciar el conocimiento tácito oculto, que de otra manera resultaría difícil de
comunicar. Se trata de convertir en tangible el conocimiento tácito. Una vez exteriorizado, este conocimiento puede
ser compartido fácilmente y almacenado en la organización.
3. COMBINACIÓN (EXPLÍCITO A EXPLÍCITO)
Proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. El conocimiento
explícito se sintetiza y formaliza de manera que cualquier miembro de la empresa pueda acceder a él. Para que
esta etapa se complete es preciso capturar e integrar nuevo conocimiento explícito, difundir el conocimiento
explícito con presentaciones, conferencias, etc., y procesarlo para hacerlo más accesible.
Consiste en combinar distintas fuentes de conocimiento explícito para generar nuevo conocimiento explícito.

4. INTERIORIZACIÓN (EXPLÍCITO A TÁCITO)

Es el proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito a través del aprendizaje práctico
o “aprender haciendo«. La interiorización convierte o integra experiencias individuales o compartidas en modelos
mentales individuales, por lo que ese conocimiento, pasa a integrar el conocimiento tácito del individuo.
Las herramientas y técnicas que pueden ayudar a la gestión del conocimiento incluyen:

• La creación de relaciones de trabajo.

• Las comunidades de práctica y grupos de interés especial.
• Reuniones.
• Aprendizaje por observación (work shadowing) y observacion invertida (reverse shadowing).
• Foros de discusión.
• Eventos de intercambio de conocimiento (seminarios y conferencias).
• Talleres de resolución de problemas.
• Técnicas de gestión de la creativdiad.
• Formación.
 Tabla de Entradas – Herramientas y Salidas

GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO

Entradas Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Registro de lecciones aprendidas
2. Actualizaciones al plan para la
* Cualquier componente 2. Gestion del conocimiento
Direccion del proyecto
2. Documentos del proyecto 3. Gestion de la informacion * Cualquier componente
3. Actualizaciones a los activos de los
* Registro de lecciones aprendidas 4. Habilidades interpersonales y de equipo
procesos de la organización
* Asignaciones del equipo del proyecto * Escuchar de forma activa
* Estructura de desglose de recursos * Facilitacion
* Criterios de selección de proveedores * Liderazgo
* Registro de interesados * Creacion de relaciones de trabajo
3. Entregables * Conciencia politica
4.Factores ambientales de la empresa
5. Activos en los procesos de la
organización
5. Monitorear y Controlar el trabajo del proyecto

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso que consiste en monitorear,

analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en
el plan para la dirección del proyecto. El seguimiento es un aspecto de la dirección del
proyecto que se realiza a lo largo del proyecto. Consiste en recopilar, medir y distribuir la
información relativa al desempeño, y en evaluar las mediciones y las tendencias que van
a permitir efectuar mejoras al proceso.
El seguimiento continuo proporciona al equipo de dirección del proyecto conocimientos
sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas susceptibles de requerir una
atención especial. El control consiste en determinar acciones preventivas o correctivas, o
en modificar los planes de acción y hacer un seguimiento de los mismos a fin de
determinar si las acciones emprendidas, permitieron resolver el problema de desempeño.
El proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto consiste en:
• Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección del proyecto.

• Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o correctiva y para
recomendar aquéllas que se consideran pertinentes.

• Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del proyecto, para
asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se implementen los planes
apropiados de respuesta a los riesgos.

• Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y oportuna relativa al
producto o a los productos del proyecto y su documentación relacionada.

• Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la medición del avance y
las proyecciones.

• Proporcionar proyecciones que permitan actualizar la información relativa al costo y al cronograma

actual.

• Monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se produzcan.

 Tabla de Entradas – Herramientas y Salidas

MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Entradas Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Informes de desempeño del trabajo
* Cualquier componente 2. Analisis de datos 2 Solicitudes de cambio
3. Actualizaciones a los activos de los
2. Documentos del proyecto * Analisis de las alternativas
procesos de la organización
* Registro de supuestos * Analisis de costo beneficio * Cualquier componente
4. Actualizaciones a los documentos del
* Base de estimaciones * Analisis del valor ganado
proyecto
* Pronosticos de costos * Analisis de causa raiz * Pronosticos de costos
* Registro de incidentes * Analisis de tendencias * Registro de incidentes
* Registro de lecciones aprendidas * Analisis de variacion * Registro de lecciones aprendidas
* Lista de hitos 3. Toma de decisiones * Registro de riesgos
* Informes de calidad 4. Reuniones * Pronosticos del cronograma
* Registro de riesgos
* Informe de riesgos
* Pronosticos del cronograma
3. Informacion de desempeño del trabajo
4 Acuerdos
4. Factores ambientales de la empresa
5. Activos de los procesos de la
organización
 6. Realizar el control integrado de cambios
Realizar el Control Integrado de cambios es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de
cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la
organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto. El proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios interviene desde el inicio del proyecto hasta su terminación.

El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios comprende las siguientes actividades de gestión de
cambios, cuyo nivel de detalle difiere en función del estado de avance del proyecto:

• Influir en los factores que eluden el control integrado de cambios, de modo que únicamente se
implementen cambios aprobados.

• Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida, lo cual es esencial, ya que una
decisión tardía puede influia negativamente en el tiempo, el costo o la viabilidad de un cambio.

• Gestionar los cambios aprobados.

• Mantener la integridad de las líneas base, incorporando al plan para la dirección del proyecto y a los
documentos del proyecto únicamente los cambios aprobados.

• Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas recomendadas.

• Coordinar los cambios a través de todo el proyecto (por ejemplo, un cambio propuesto en el
cronograma a menudo influirá en el costo, el riesgo, la calidad y los recursos humanos), y documentar
el impacto total de las solicitudes de cambio.

Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna autoridad
perteneciente al equipo de dirección del proyecto o a una organización externa. Las solicitudes de
cambio aprobadas pueden requerir la revisión o reelaboración de estimados de costos, secuencias de
actividades, fechas programadas, necesidades de recursos y análisis de alternativas de respuesta a
los riesgos. Siempre que se requiera, el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluirá un
comité de control de cambios (CCB) que será responsable de aprobar o rechazar las solicitudes de
cambio. La aplicación del sistema de gestión de la configuración a todo el proyecto, incluyendo los
procesos de control de cambios, logra tres objetivos principales:

1. Establecer un método progresivo para identificar sistemáticamente y solicitar cambios a las líneas
base establecidas, y para determinar el valor y la eficacia de esos cambios,

2. Proporcionar oportunidades de validar y mejorar el proyecto de manera continua, tomando en

cuenta el impacto de cada cambio.

3. Proporcionar el mecanismo que permita al equipo de dirección del proyecto comunicar a los
interesados, de manera sistemática, todos los cambios aprobados y rechazados.
A continuación, se mencionan algunas de las actividades de gestión de la configuración
que se incluyen dentro del proceso Control Integrado de
Cambios:

• Identificación de la configuración. La selección e identificación de un elemento de

configuración proporciona la base para la que se define y verifica la configuración del
producto, con la que se etiquetan los productos y documentos, se gestionan los cambios
y se mantiene la responsabilidad.

• Informe de estado de la configuración. La información se registra y se reporta con

respecto a cuándo deben proporcionarse datos pertinentes acerca de un elemento de
configuración. Esta información incluye un listado de la identificación de la configuración
aprobada, el estado de los cambios propuestos a la configuración y el estado de
implementación de los cambios aprobados.

• Verificación y auditoría de la configuración. La verificación y las auditorías de la

configuración aseguran que la composición de elementos de configuración de un
proyecto es correcta y que los cambios correspondientes se registran, se evalúan, se
aprueban, se revisan y se implementan correctamente. Esto asegura el cumplimiento de
los requisitos funcionales definidos en los documentos de configuración.
 Tabla de Entradas – Herramientas y Salidas

REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

Entradas Herramientas Salidas

1. Plan para la direccion del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Solicitudes de cambio aprobadas
2. Actualizaciones a los activos de los
* Plan de gestion de cambios 2. Herramientas de control de cambios
procesos de la organización
* Plan de gestion de la configuracion 3. Analisis de datos * Cualquier componente
3. Actualizaciones a los documentos del
* Linea base del alcance * Analisis de alternativas
proyecto
* Linea base del cronograma * Analisis de costo beneficio * Registro de cambios
* Linea base de costos 4. Toma de decisiones
2. Documentos del Proyecto * Votacion
* Base de estimaciones * Toma de desiciones autocratica
* Analisis de decisiones con multiples
* Matriz de trazabilidad de requisitos
criterios
* Informe de riesgos 5. Reuniones
3.Informacion del desempeño del trabajo
4.Solicitudes de cambio
5. Factores ambientales de la empresa
6. Activos de los procesos de la
organización
 7. Cerrar el proyecto o fase.
Cerrar Proyecto o Fase es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través
de todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el
proyecto o una fase del mismo. Al cierre del proyecto, el director del proyecto revisará toda la
información anterior procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que
todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos.
Puesto que el alcance del proyecto se mide con relación al plan para la dirección del
proyecto.

Esto incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o
fase, incluyendo metodologías paso a paso relativas a:

• Las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de terminación o salida
de la fase o del proyecto
• Las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados
del proyecto a la siguiente fase o a la producción y/u
operaciones
• Las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar el éxito o
fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto
para su uso futuro por parte de la organización
 Tabla de Entradas – Herramientas y Salidas
CERRAR EL PROYECTO O FASE

Entradas Herramientas Salidas

1. Actualizaciones a los documentos del
1. Acta de constitucion el proyecto 1. Juicio de expertos
proyecto
2. Plan para la direccion del proyecto 2. Analisis de datos * Registro de lecciones aprendidas
2. Transferencia del producto servicio o
* Todos los componentes * Analisis de documentos
resultado final
3. Documentos del proyecto * Analisis de regresion 3. Informe final
4. Actualizaciones de los activos de los
* Registro de supuestos * Analisis de tendencias
procesos de la organización
* Base de estimaciones * Analisis de variacion
* Registro de cambios 3. Reuniones
* Registro de incidentes
* Registro de lecciones aprendidas
* Lista de hitos
* Comunicaciones del proyecto
* Mediciones de control de calidad
* Informes de calidad
* Documentacion de requisitos
* Registro de riesgos
* Informe de riesgos
4. Entregables aceptados
5. Documentos del negocio
* Caso de negocio
* Plan de gestion de beneficio
6.Acuerdos
7. Documentos de las adquisiciones
8. Activos de los procesos de la
organización