ELEMENTOS ESCENCIALES DE LA ÉTICA.

GLOSARIO
ELEMENTOSDE PREGUNTAS
ESENCIALESDE
SELECCIÓN
DE LA ÉTICADEPROFESIONAL
PERSONAL
GLOSARIO DE PREGUNTAS DE SELECCIÓN
DE PERSONAL
Documento elaborado por:
Octavio Salazar Arellano, Socioteck Consultores.
Tecnológico de Monterrey-2006

¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

Es una característica subyacente de un individuo, causalmente relacionada con un
estándar de efectividad y/o desempeño superior en un trabajo o situación determinada.

De esta manera podemos concluir lo siguiente:

»» Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de
ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces
para una situación determinada.
»» Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en
situaciones de evaluación. Las personas aplican integralmente sus aptitudes,
habilidades y conocimientos adquiridos.

Cada empresa deberá realizar un análisis cuidadoso de cuáles son las competencias
requeridas en la misma, tomando en cuenta las características propias de cada uno
de los puestos de trabajo que la conforman. De esta manera, no existe un catalogo
universal de competencias, ya que como decíamos anteriormente cada empresa
deberá determinar cuáles son las que le aplican
a cada uno de sus respectivos puestos. Sin
embargo, se presenta a continuación un lis-
tado de algunas posibles competencias.
NIVELES EJECUTIVOS

Desarrollo de colaboradores Iniciativa

Liderazgo Manejo del conflicto

Liderazgo para el cambio Comunicación afectiva

Pensamiento estratégico Planeación

Empowerment Organización

Dinamismo – energía Capacidad de análisis y síntesis

Relaciones públicas Energía y perseverancia

Orientación al cliente Visión estratégica

Trabajo en equipo Negociación

Orientación a resultados Tolerancia a la presión

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NIVELES INTERMEDIOS

Liderazgo Organización

Empowerment Control

Iniciativa Dirección de personas

Flexibilidad Optimización y calidad

Desarrollo de colaboradores Energía y perseverancia

Trabajo en equipo Solución de problemas

Comunicación efectiva Flexibilidad y aprendizaje

Orientación al cliente Toma de decisiones

Orientación a resultados Orientación al logro

Planeación Tolerancia a la presión

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 NIVELES INICIALES

Dinamismo – energía Capacidad de análisis y síntesis

Orientación al cliente Comunicación afectiva

Trabajo en equipo Negociación

Orientación a resultados Orientación a resultados

Iniciativa

De esta manera, el objetivo de la entrevista de selección de personal basada en com-

petencias consiste en encontrar evidencia de que el candidato cuenta con las compe-
tencias requeridas en el puesto.

Como hemos visto a lo largo del taller, la técnica de entrevista basada en competencias
consiste en hacer preguntas situacionales que nos permitan encontrar las evidencias
mencionadas anteriormente. Para esto, la técnica de las preguntas deberá partir del
siguiente esquema:

REGLA DE ORO

Cuando se evalúan competencias no se deben utilizar preguntas hipotéticas. Recuerde

que: Identificar conductas pasadas, ayuda a predecir conductas futuras.

¿Dígame de una situación donde usted…?

Deme un ejemplo... ¿Cuándo fue eso?
¿Porqué…?
¿Quién más intervino...?

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GUÍA PARA ENTREVISTA BASADA EN
COMPETENCIAS
Niveles Ejecutivos – Competencias requeridas en el puesto
»» Preguntas

DESARROLLO DE COLABORADORES

1. Por favor relate una situación en la que sus colaboradores le hayan propuesto algu-
na nueva idea y dígame, ¿cómo lo manejó?, ¿qué fue lo que usted hizo?
2. Dígame si ha tenido que entrenar a un colaborador para ocupar un puesto de más
responsabilidad ¿qué fue lo que usted hizo?, ¿cómo lo entrenó?, ¿cuáles fueron los
resultados?
3. Deme un ejemplo específico de cómo usted entrena a sus colaboradores liderazgo
¿Alguna vez le toco supervisar a una persona difícil de manejar?, ¿cómo lo manejó?,
¿qué resultados obtuvo?
4. Deme un ejemplo concreto de algún logro obtenido de su gestión como líder de su
grupo?, ¿qué hizo usted para lograrlo?
5. Deme un ejemplo especifico de cómo hace usted para motivar a su equipo de trabajo.

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO

1. ¿Alguna vez ha tenido que dirigir un cambio importante en alguno de sus trabajos?,
¿qué hizo usted para lograr dicho cambio?, ¿cómo lo manejo?, ¿cuáles fueron los
resultados?
2. ¿Deme un ejemplo de qué hizo usted para lograr algún cambio importante en los
sistemas y procedimientos de trabajo?
3. ¿Qué cambios ha propuesto o implementado usted en sus trabajos anteriores?, ¿qué
hizo usted?, ¿cómo lo realizó?, ¿cuáles fueron los resultados?

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 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

1. ¿Cuáles son las áreas más estratégicas de su organización que usted controla ac-
tualmente?
2. ¿Cuáles son las oportunidades y/o amenazas que usted ha identificado para su em-
presa en los próximos años? ¿cómo llegó a esa conclusión?
3. ¿Alguna vez ha participado usted en algún proyecto estratégico para su organiza-
ción?, ¿cuál fue su papel especifico?, ¿qué hizo usted?

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

1. ¿Qué procedimientos o sistemas se han implementado durante su gestión para eva-

luar la satisfacción de sus clientes?
2. ¿Bajo su administración se han implementado mejoras en cuanto al servicio a sus
clientes?, ¿cuáles han sido estas?, ¿cómo se implementaron?, ¿cuál fue su papel?
3. ¿Qué ha hecho usted cuando ha recibido alguna reclamación de algún cliente insa-
tisfecho?, ¿cómo la manejó?

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GUÍA PARA ENTREVISTA BASADA EN
COMPETENCIAS
Niveles Intermedios - Competencias requeridas en el puesto

LIDERAZGO

1. ¿Cómo motiva usted a sus colaboradores, tanto directos como indirectos?, ¿qué
método utiliza?. Deme un ejemplo específico de ello.
2. ¿Cómo comunica usted los objetivos de su compañía y/o departamento a sus cola-
boradores? Trate de ser lo más especifico posible.
3. ¿Cuándo usted ha tenido que llamarle la atención a algún empleado por algo, cómo
lo manejo?, ¿qué hizo usted?, ¿qué resultados obtuvo de ello?

INICIATIVA

1. Cuénteme de alguna ocasión en que usted propuso algún nuevo sistema de trabajo,
¿cómo lo hizo?, ¿porqué lo propuso?, ¿qué resultados obtuvo?
2. Dígame de alguna ocasión en que usted tuvo que tomar alguna decisión importante
sin contar con políticas o procedimientos de apoyo para ello, ¿cómo lo hizo?
3. Deme un ejemplo de una ocasión en que usted hizo algo adelantándose a las nece-
sidades de su jefe o de sus clientes, ¿qué fue lo que hizo?, ¿cómo lo manejo?

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 ORIENTACIÓN AL CLIENTE

1. ¿Cómo identifica usted las necesidades de sus clientes (internos y/o externos)?,.
Deme un ejemplo específico de ello, ¿cómo lo hizo?
2. Describa alguna mejora que haya tenido que implementar para la satisfacción de sus
clientes, ¿qué implicó esta mejora?, ¿cuál fue su papel en ello?
3. Cuénteme de algún trabajo en el que el equipo a su cargo haya superado las ex-
pectativas de sus clientes, ¿qué hizo usted?, ¿cuál fue su responsabilidad particular?

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

1. ¿Cómo determina usted los resultados o metas a alcanzar en su unidad de trabajo?,

¿qué criterios utiliza para ello?, ¿cómo lo comunica a sus colaboradores?
2. ¿Cuál fue el resultado en su última evaluación del desempeño?, ¿porqué considera
usted que alcanzó ( o no) los objetivos propuestos?
3. Si su jefe o gerente establece nuevas metas que usted
no comparte, ¿usted cómo reacciona?. Bríndeme un
ejemplo de esta situación, ¿qué hizo usted?, ¿cómo lo
solucionó?

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GUÍA PARA ENTREVISTA BASADA EN
COMPETENCIAS
Niveles Iniciales
Competencias requeridas en el puesto
Preguntas

DINAMISMO – ENERGÍA

1. Deme un ejemplo de una tarea especial, en algún trabajo o en la universidad, que le

haya demandado un esfuerzo importante durante un largo período de tiempo, ¿cómo
lo manejo?, ¿cuál fue el resultado?
2. Hábleme de alguna ocasión, en su trabajo o en sus estudios, en que ciertos hechos
imprevistos lo hayan obligado a redistribuir su tiempo, ¿qué elementos tomó en
cuenta para organizarse?, ¿cómo lo hizo?
3. ¿En qué situaciones ha tenido que dejar una tarea sin resolver?, cuénteme sobre ello.

TOLERANCIA A LA PRESIÓN

1. Describa la situación laboral o académica más tensa que haya tenido que resolver.
¿Qué hizo usted?, ¿cómo lo manejo exactamente?
2. Cuando tiene presiones en su trabajo o estudios y lo problemas se amontonan, ¿qué
ha hecho para resolverlos?, ¿cómo lo ha manejado?
3. Si le asignan una tarea abrumadora, con límite de tiempo determinado, ¿cómo elabo-
ra su estrategia para cumplir con el plazo?, ¿cómo lo ha hecho?

TRABAJO EN EQUIPO

1. Cuénteme de alguna tarea que haya tenido que realizar en equipo, ¿cuál era el re-
sultado esperado?, ¿cuál fue su responsabilidad en el equipo?, ¿en qué contribuyo
exactamente al logro del resultado?
2. Dígame qué ha hecho usted para motivar a sus compañeros de equipo a lograr los
resultados esperados, ¿qué ha hecho usted?, ¿cómo lo manejo?
3. Deme un ejemplo especifico de una tarea que tuvo que realizar en equipo, ¿Cuál fue
su aportación al equipo?

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 FLEXIBILIDAD

1. Alguna vez tuvo que hacerse cargo de alguna tarea nueva o diferente a lo acostum-
brado, ¿qué fue lo que hizo usted?, ¿cómo lo manejo?
2. Cuénteme de alguna vez que tuvo que cambiar de escuela, trabajo o lugar de resi-
dencia, ¿qué hizo usted para adaptarse a su nuevo entorno?, ¿cómo lo manejo?
3. ¿Cómo reacciona cuando usted tiene algo planeado y por alguna circunstancia tiene
que cambiarlo todo?

La DNC (Detección de Necesidades de Capacitación o el Diagnóstico de Necesidades

de Capacitación), corresponde a las actitudes en los participantes de una organización,
con la finalidad de contribuir en el logro de los objetivos corporativos y personales. Las
siglas en inglés son TNA (Training Needs Assessment).

Las necesidades de capacitación existen cuando se genera una brecha entre los reque-
rimientos de una persona para desarrollar las tareas y labores competentemente, las
actuales y futuras. La DNC es el mé-
todo para determinar si se requiere
una capacitación o entrenamiento
ELOTORGAR AL COLABORADOR LOS CONO- para llenar esa brecha.
CIMIENTOS, HERRAMIENTAS NECESARIAS E
IMPULSAR LAS ACTITUDES PARA REALIZAR La determinación de necesidades
de capacitación es indispensable
ADECUADAMENTE SU TRABAJO, GENERARÁ para el mejoramiento de cada or-
MOTIVACIÓN AL ELEVAR LAS COMPETENCIAS ganización. Esta permitirá detectar
PARA TRABAJAR EFICIENTEMENTE. las áreas de oportunidad y trabajar
en estas, permitiendo que el capi-
tal humano de la organización se
convierta en el gestor de ventajas
competitivas. La capacitación del talento humano permitirá a todo colaborador lograr
los objetivos individuales y los del puesto. El otorgar al colaborador los conocimientos,
herramientas necesarias e impulsar las actitudes para realizar adecuadamente su tra-
bajo, generará motivación al elevar las competencias para trabajar eficientemente.

Un reporte de DNC debe responder en qué, a quiénes, cuánto y cuándo capacitar. La ca-
pacitación debe ser periódica y permanente, y debe procurar ser proactiva evitando la
reactividad.

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La capacitación reactiva se da cuando se genera la brecha entre las competencias
reales y necesarias, cuya implementación permite resolver problemas actuales y dis-
funciones evidentes.

La proactividad en la capacitación supone la anticipación de futuro relacionado con el

análisis estratégico. La proactividad permite la previsión de las disfunciones que surgen
y afecta los resultados en las acciones estratégicas globales.

Las DNC permiten:

»» Corregir problemas en la organización.
»» Reencaminar desviaciones en la productividad.
»» Impactos actuales o previsión de futuros por cambios culturales, en políticas,
métodos o técnicas ante la reducción o incremento del personal.
»» Hacer frente a cambios de funciones o de puestos en situaciones emergentes,
o como parte de un Plan de carrera.

Las Necesidades de Capacitación pueden separarse en:

»» Necesidades por discrepancia entre lo que se debe hacer y se hace.
»» Necesidades por cambio puede ser de objetivos, tecnológico, etc.
»» Necesidades por incorporación de personas nuevas a la empresa.
 POR DISCREPANCIA

Cuando una tarea o función se desarrolla de manera insatisfactoria. Es decir los resul-
tados de las gestiones discrepan de aquellos esperados.

POR CAMBIO

Cuando una tarea o función ha sufrido modificación en la forma de su ejecución, y los

conocimientos, habilidades y destrezas actuales no permiten la adecuada ejecución
presente y futura.

POR INCORPORACIÓN

Cuando nuevas tareas o funciones han sido incorporadas o deben ser incorporadas y
las personas que deben realizarlas, desconocen como ejecutarlas e implementarlas.

Los objetivos a cubrir con la capacitación para permitir mayores niveles de competen-
cia son:

COGNITIVOS

Proveer conocimientos, términos, fechas, hechos y tendencias.

PROCEDIMENTALES

Instruir sobre procedimientos, protocolos, procesos, trucos, atajos y aspectos relacio-

nados con el Know-How de la función o negocio.

ACTITUDINALES

Brindar orientación o cambios de comportamientos y actitudes. Estos suelen tomar

más tiempo dentro de procesos de cambio.

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MÉTODOS PARA OBTENCIÓN DE LA
INFORMACIÓN
Podemos identificar 4 métodos, que son:

LAS ENTREVISTAS

Método que se implementa mediante entrevistas a los colaboradores en toda la orga-

nización, con la finalidad de identificar sentimientos y situaciones en sus áreas para
posteriormente determinar cómo pueden ser solucionados a través de capacitación.

LA OBSERVACIÓN IN SITU (EN EL LUGAR)

Este método consiste en la observación de los colaboradores mientras realizan sus

labores, con el objeto de encontrar situaciones que reflejen una necesidad de capaci-
tación.

LAS SESIONES DE GRUPO

Las sesiones de grupo se conducen para determinar, mediante el consenso, los están-
dares correctos o los objetivos que deben tener los procesos de capacitación.

CUESTIONARIOS

El método de cuestionarios es una herramienta útil para refinar el conocimiento sobre

necesidades, que ya se encuentran identificadas, complementando la información ob-
tenida previamente.

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 Habilidades Comportamientos
Conocimientos
y destrezas y actitudes

Entender Usar Sentir

Definir Reparar Motivarse

Nombrar - Integrarse

Identificar Hacer Confiar

Memorizar - Interesarse

Sintetizar Controlar Relacionarse

Retener - Intercambiar

Precisar Diseñar Adaptarse

Saber - Escucharse

Comprender Planificar Cambiar

Analizar - Comprometerse

Interpretar Proyectar Sensibilizarse

SABER
SABER SER
HACER

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BIBLIOGRAFÍA
OBLIGATORIA

Chiavenato. I. (2011). Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw-Hill ISBN

978-607-15-0560-6

BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA

Chiavenato. I. (2010). Gestión del Talento Humano. El nuevo papel de los recursos
humanos en las organizaciones. Bogotá, Editorial McGraw-Hill, Inc. ISBN 970-
10-7340-7

Dessler. G. (2009). Administración de Recursos Humanos. 11ª Edición. Editorial Pearson

Educación. México. ISBN 6074422850

G. Bohlander & ttS.Snell. (2008). Administración de Recursos Humanos. 14ª. ed. Editorial
Thomson. ISBN: 9706867120

Rodríguez, J. (2007). Administración moderna de personal. 7ª ed. Editorial ThomsonISBN

9706864768 ·

Wayne (2010) Administración de Recursos Humanos. Editorial Pearson Educación.

México.ISBN: 978-607-32-0203-9

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