Módulo 02_2 – Gestión de

Compras e Inventario
Fuente: Libro de texto – Simchi Levy - Balou.
 2.1Administración de la Demanda

 Qué hacen los gerentes para planear la demanda y la oferta y por qué
planean?
 La planeación le permite al gerente ser proactivo y maximizar la utilidades.
 La mayoría de las decisiones de la cadena se basan en un estimado de la
demanda futura.
 Generalmente se utilizan diferentes metodologías para pronosticar la
demanda futura en base a la información histórica de la demanda.
 Una vez que se tiene un pronóstico, se procede a utilizarse para planear la
producción, distribución y asignación de recursos en el futuro cercano ( es
decir, un trimestre o un año).
 Permite entonces establecer un equilibrio entre capacidad de producción
en inventarios y pedidos aplazados (backlogs) a lo largo de la cadena.
Papel del pronóstico en una cadena
de suministro
 Son la base para toda la planeación de la cadena de suministros.
 ENFOQUE DE EMPUJE/TIRÓN DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE
SUMINISTRO
Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una
de dos categorías,
dependiendo del momento de su ejecución en relación con la demanda del
consumidor final.
Con los procesos de tirón, la ejecución se inicia en respuesta a un pedido del
cliente. Con los
procesos de empuje, la ejecución se inicia en anticipación a los pedidos de
los clientes.
 Papel del pronóstico en una cadena
de suministro
Proceso de Tirón --- el proceso inicia en respuesta al pedido del cliente.
Proceso de empuje -----la ejecución se inicia en anticipación a los pedidos.

Por tanto, en el momento de la ejecución de un proceso de tirón, se conoce con

certidumbre la demanda del cliente, mientras que en el momento de ejecución de un
proceso de empuje, la demanda no se conoce y se debe pronosticar.

Los proceso de Tirón son procesos reactivos. Los procesos de empuje les llaman
especulativos, ya que responden a una demanda especulada (o pronosticada).

Dell utiliza el pronostico de demanda futura para determinar la cantidad de componentes

que debe tener a mano (proceso de empuje) y para determinar la capacidad de sus
plantas (para una producción de tirón).
 Pronósticos, algunas dificultades

Cuando cada etapa de la cadena hace sus proyecciones por

separado, por lo regular son diferentes y el resultado es un desajuste
entre la oferta y la demanda.

Un pronóstico colaborativo entre todas las etapas, producirá un

número más preciso.

La precisión les permite a las cadenas una mayor capacidad de

respuesta y más eficiencia al atender sus clientes.
 Pronósticos
Colaborativos.
Por ejemplo, considere el valor del pronóstico
colaborativo para Coca-Cola y sus
embotelladores.
Coca-Cola decide el momento de lanzar varias
promociones con base en el pronóstico de la
demanda durante el siguiente trimestre.
Las decisiones relacionadas con la promoción
son entonces incorporadas dentro de un
pronóstico de la demanda actualizado, el cual es
esencial para que los embotelladores planeen sus
decisiones sobre la capacidad y la producción.
Es improbable que un embotellador que opera
sin un pronóstico actualizado con base en la
promoción tenga el suficiente suministro
disponible para Coca-Cola, lo que va en
detrimento de las utilidades de la cadena.
 Pronósticos estables?
Pronósticos difíciles?

Los productos maduros con demanda estable, como la leche o las toallas de papel, son fáciles
de pronosticar.

Tanto el pronóstico como las decisiones gerenciales que lo acompañan son

en extremo difíciles cuando es altamente impredecible la oferta de la materia prima (commodity)
o la demanda de los bienes terminados.

Los bienes de moda y muchos de los productos de alta tecnología son ejemplos de artículos que
son difíciles de pronosticar. Un buen pronóstico es muy importante en estos casos, ya que la
ventana de tiempo para las ventas es muy corta.

Si una compañía produce demasiado o muy poco, tiene escasas oportunidades para
recuperarse.
 Características de los pronósticos

1. Los pronósticos siempre están equivocados y, por tanto, deben incluir tanto el valor esperado
del pronóstico como una medida de error del mismo. Para entender la importancia de un
error de pronóstico, considere a dos distribuidores de autos. Uno espera que las ventas fluctúen
entre 100 y 1,900 unidades, mientras que el otro espera que sean entre 900 y 1,100 unidades.

2. Los pronósticos a largo plazo son menos precisos que los de corto plazo; ello se debe a que
los primeros tienen una desviación estándar mayor con relación a la media que los segundos.
Seven-Eleven Japón ha explotado esta propiedad fundamental para mejorar su desempeño. La
compañía ha instituido un proceso de reabastecimiento que le permite surtir un pedido en un
par de horas. Por ejemplo, si el gerente de la tienda coloca un pedido a las 10 A.M., éste es
entregado a las 7 P.M. del mismo día. Por tanto, el gerente sólo tiene que pronosticar lo que
venderá esa noche, menos de 12 horas antes de la venta real.
 Características de los pronósticos

3. Los pronósticos agregados en general son más precisos que los desagregados, ya que tienden
a tener una desviación estándar menor del error con relación a la media.

Por ejemplo, es fácil de pronosticar el Producto Interno Bruto (PIB) de Estados Unidos para un cierto
año con un error menor a 2%. Sin embargo, es mucho más difícil pronosticar el ingreso anual de una
compañía con ese error y aún más difícil pronosticar el ingreso de un producto dado con el mismo
grado de precisión. La diferencia clave entre los tres pronósticos es el grado de agregación. El
PIB es una agregación de muchas compañías y los ingresos de una compañía son agregaciones
de diversas líneas de productos. Mientras más grande sea la agregación, más preciso será el
pronóstico.
 Características de los pronósticos.

4. En general, mientras más arriba en la cadena esté una compañía (o más lejos del
consumidor), mayor será la distorsión de la información que recibe. Un ejemplo
clásico de esto es el efecto látigo), en el cual la variación del pedido se amplifica
conforme los pedidos se alejan del cliente final. Como resultado, mientras más arriba
en la cadena se encuentre
una compañía, más grande será el error de pronóstico. El pronóstico colaborativo
con base en las ventas al cliente ayuda a las compañías corriente arriba a reducir el
error de pronóstico.
 FACTORES RELACIONADOS AL
PRONÓSTICO.
La compañía debe tener conocimiento de numerosos factores que están relacionados con
el pronóstico de la demanda. Algunos de estos factores se enumeran a continuación.
• Demanda pasada
• Tiempo de entrega del producto
• Publicidad planeada o campañas de marketing
• Estado de la economía
• Descuentos de precio planeados
• Acciones que los competidores han tomado

La compañía debe entender tales factores para poder seleccionar una metodología de
pronóstico adecuada. Por ejemplo, históricamente la compañía ha experimentado
demanda baja de sopa de pollo con tallarines en el mes de julio y demanda alta en
diciembre y enero. Si la empresa decide bajar el precio del producto en julio, la situación
probablemente se modifique, y parte de la demanda futura pasará al mes de julio. La
compañía debe hacer su pronóstico tomando en consideración este factor.
MÉTODOS DE PRONÓSTICOS

1. CUALITATIVOS
2. SERIES DE TIEMPO
3. CAUSAL
4. SIMULACIÓN
 MÉTODOS DE PRONÓSTICOS

1. Cualitativos: Los métodos cualitativos son principalmente subjetivos y se apoyan en el juicio

humano. Son apropiados sobre todo cuando la información histórica no está disponible o existen
muy pocos datos; o bien, cuando los expertos cuentan con resultados de investigación del
mercado (market intelligence) que pueden afectar el pronóstico. Tales métodos pueden también
ser necesarios para pronosticar la demanda a varios años en el futuro de una nueva industria.

2. Series de tiempo: Los métodos de pronóstico de series de tiempo utilizan la demanda histórica
para hacer pronósticos. Se basan en la suposición de que la historia de la demanda pasada
es un buen indicador de la demanda futura. Estos métodos son más apropiados cuando el patrón
de la demanda básica no varía significativamente de un año al siguiente. Son los métodos
más simples de implementar y pueden servir como un buen punto de inicio para el pronóstico
de la demanda. Ejemplo: Promedio móvil, Suavización exponencial, etc.
 MÉTODOS DE PRONÓSTICOS
3. Causal: Los métodos de pronóstico causales suponen que el pronóstico de la
demanda está altamente correlacionado con ciertos factores en el ambiente (el estado
de la economía, las tasas de interés, etc.). Los métodos de pronóstico causales
encuentran esta correlación entre la demanda y los factores ambientales y recurren a
estimados de lo que serán los factores ambientales para pronosticar la demanda futura.
Por ejemplo, la fijación de precios de los productos está fuertemente relacionada con la
demanda. Las compañías emplean los métodos causales para determinar el impacto
de las promociones de precio en la demanda.

4. Simulación: Los métodos de pronóstico por simulación imitan las elecciones del cliente
que dan origen a la demanda para llegar a un pronóstico. Al emplear la simulación, la
compañía puede combinar los métodos de series de tiempo y causales para responder
muchas preguntas como: ¿cuál sería el impacto de una promoción en precio? ¿Cuál
sería el impacto de la apertura de una tienda competidora cercana? Las aerolíneas
simulan el comportamiento de compra del cliente para pronosticar la demanda de
asientos de tarifa alta, cuando no hay asientos disponibles de tarifa baja.
A la compañía le puede ser difícil decidir cuál método es el más apropiado para
pronosticar.
 Administración de la Demanda
Resumen
Equilibrar la demanda y lo suministrado en la cadena es un reto crítico.

Para reducir costos y poder brindar un nivel de servicio requerido, es importante tomar en
cuenta llevar inventarios, su costo, la variabilidad de los tiempos de anticipo (lead time) y
los pronósticos.

Partiendo del hecho de que los pronósticos siempre estarán equivocados, entonces, un solo
número de pronósticos no será suficiente para tener una política de inventarios efectiva.

Para esto se calcula un error de pronóstico.

Para entender la importancia de un error de pronóstico, considere a dos distribuidores de

autos. Uno espera que las ventas fluctúen entre 100 y 1,900 unidades, mientras que el otro
espera que sean entre 900 y 1,100 unidades.

Aun cuando ambos distribuidores prevén un promedio de ventas de 1,000, las políticas de
adquisición de cada uno deben ser muy diferentes, dada la diferencia en la precisión del
pronóstico.
De hecho, las estrategias de administración de inventarios, deben tomar en cuenta la
variabilidad en la demanda.
 Error de pronóstico
Mean Absolute Percentage Error - MAPE

A = Actual, F= Forecast (pronóstico), N= Número de observaciones.

El error medio absoluto porcentual (MAPE, por sus siglas en inglés) es el error
absoluto promedio, expresado como porcentaje de la demanda y está dado por

σ 𝐴−𝐹
𝑀𝐴𝑃𝐸 = 𝐴 ∗ 100
𝑁
Siempre da un número positivo

https://ibf.org/knowledge/glossary/mape-mean-absolute-percentage-error-174
 MPE = MEAN PERCENT ERROR, mide el Bias o
sesgo. Puede ser positivo o negativo.
σ𝐴 − 𝐹
𝑀𝑃𝐸 = 𝐴 ∗ 100
𝑁

WAPE = WEIGHTED ABSOLUTE PERCENT

ERROR,

σ 𝐴−𝐹
𝑊𝐴𝑃𝐸 =
σ𝐴
MSE = Mean Square Error.
Error cuadrático medio.
2
෌ 𝐴 − 𝐹𝐶𝑆𝑡
𝑀𝑆𝐸 =
𝑁

RMSE = ROOT MEAN SQUARE ERROR.

RMSE = Desviación estándar, clásicamente usada en estadística.

𝑅𝑀𝑆𝐸 = 𝑀𝑆𝐸
 Qué valor de MAPE es bueno?

Establecer metas como MAPE < 10% is Excelente, MAPE < 20% es Bueno

La empresa determina los niveles que considera Buenos y metas para mejorar.

Exactitud del Forecast del 80%, MAPE 20%.

** Establecer la meta particular de la empresa. Comparar con empresas similares o

tipos de productos similares.
Depende de que tan forcasteable es tu producto y la calidad de los datos o cantidad
de datos históricos.

https://www.gestiondeoperaciones.net/proyeccion-de-demanda/error-porcentual-
absoluto-medio-mape-en-un-pronostico-de-demanda/
2.2 Administración de inventario

Se administra el inventario para hacer frente a la variabilidad de la

demanda.

Las compañías utilizan una combinación de los siguientes métodos.

• Emplear componentes comunes en múltiples productos.

• Acumulación de inventario de productos con demanda alta o

predecible.
 2.2 Administración del Inventario

2. 2. 1 Fundamento del Inventario en la empresa.

Inventario es el almacenamiento de bienes y productos.

En manufactura los artículos sujetos a inventariarse se les conoce como “SKU”,

Stock keeping units.

Se tienen SKU’s de ( o inventario de ):

• Materia Prima
• Productos en Proceso
• Productos terminados
• Suministros.

Control y Administración de inventarios es la técnica que permite mantener las

existencias de los productos a niveles deseados.

Para empresas de servicios, los inventarios no juegan un papel tan importante.

 2.2 Administración del inventario
2. 2. 1 Fundamento del Inventario en la empresa.

 ¿Por qué se deben tener inventarios?

 Porque permite afrontar la incertidumbre de fluctuaciones en la demanda.
 Herramienta para satisfacer el cliente, teniendo en el sitio que se necesita
y cuándo se necesita el producto.
 Se aprovecha la economía de escalas de producción reduciendo los
costos. O descuentos por mayoreo.

Se dice que el coste por unidad producida será menor cuanto más
produzcamos.
 2.2 Administración del Inventario
2. 2. 1 Fundamento del Inventario en la empresa.

Economía de escalas.

Costo de producción = Costo de máquina _

Cantidad de Unidades producidas
 2.2 Administración de inventarios
2. 2. 1 Fundamento del Inventario en la empresa.

Una de las tareas más importantes y difíciles de la gerencia de Compras

en la Administración de los inventarios, es poder definir los niveles
máximos y mínimos óptimos que garanticen un abastecimiento
continuo e ininterrumpido de productos requeridos por la organización.

En la administración y
control del inventario
se toman decisiones
básicas sobre
cuándo reordenar,
qué cantidad
ordenar.
 2.2 Administración de inventarios
2. 2. 1 Fundamento del Inventario en la empresa.

REACCIÓN A LOS CAMBIOS EN LA DEMANDA.

Se ha demostrado que un incremento en la demanda puede ser atendido con un

incremento menor en los inventarios.

Muchas empresas han tomado conciencia de esto en la práctica. Otros han

perdido ventas al reducir drásticamente los inventarios producto de su reacción a
una recesión.

Ya que los costos de producción se han incrementado.

En algunos casos hay empresas que se ven forzadas a tener bajos inventarios por
la vida del producto.
 2.2 Administración de Inventarios
2.2.2 Costos de Inventario

Las decisiones de reordenar y la cantidad de pedido son decisiones

económicas.

Al implantar un sistema de Inventarios, los gerentes deben considerar los

costos que se ven afectados y que varían dependiendo de cuándo y cuánto
reordenar.

• Costo del producto

• Costos de adquisición (costo de colocar la compra)
• Costos de manejo de inventarios
• Costos por faltante de existencias.
 2.2 Administración de Inventarios

Costo del producto: Lo que paga el comprador al proveedor por el producto

recibido, o los costos directos de manufactura si éste se produce.

El comprador puede incrementar el tamaño del lote si esta acción resulta en una
reducción en el precio pagado por unidad comprada. Descuento por cantidad,
o economía de escala si el bien se manufactura.
Si no se recibe un descuento o reducción entonces este costo es irrelevante en
las decisiones de inventario.
 2.2 Administración de Inventarios

Costos de adquisición:
Incluye todos los costos administrativos en que se incurren cada vez que se coloca un
pedido, costos de llamadas a proveedores, mano de obra en las compras y
contabilidad, costos de recepción del pedido, entre otros.
Se puede expresar en $ por lote o $ por unidad.

Por ejemplo, Jeans – Mart y Cía., incurre en un costo de 400 dólares por el camión, sin
importar el número de pares de pantalones vaqueros enviados.
Si el camión puede transportar hasta 2,000 pares de pantalones vaqueros, el tamaño de
lote de 100 pares resulta en un costo de transporte de 4 dólares/par, mientras que un
tamaño de lote de 1,000 pares tiene un costo de transporte de 0.40 dólares/par.
Dado el costo fijo de transporte por lote, el gerente puede reducir el costo de transporte
por unidad incrementando el tamaño del lote.
 2.2 Administración de Inventarios

Costos de manejo de inventarios:

Es el costo de tener una unidad de inventario durante un periodo específico, en general,
un año.

Es una combinación del costo del capital, el costo de almacenar físicamente el inventario
y el que es resultado de que el producto se vuelva obsoleto.

Incluye, seguros, renta de bodega, energía, impuestos, pérdidas por robo, obsolescencia
o por daños del producto en bodega. Se puede expresar en Dólares por unidad por año.
$/ unidad / año.
 2.2 Administración de Inventarios

Costos por falta de existencias:

Son los ocasionados por cambios en la demanda, cuando se agotan las existencias es
decir, los costos de ventas perdidas o de pedidos no surtidos. La empresa pierde el
margen de utilidad de las ventas no realizadas y la confianza del cliente.

Cuando los clientes aceptan regresar una vez que los inventarios han sido resurtidos, los
pedidos generan pendientes. Estos costos de pedidos pendientes incluyen la perdida de
la confianza del cliente, del dinero para la reorden y la notificación a los clientes de la
llegada de los productos.
 2.2 Administración de Inventarios

Disyuntiva de los costos:

El objetivo del control y

administración de
inventarios es encontrar
un equilibrio entre los
costos de manejo y los
costos de adquisición.
 2.2 Administración de Inventarios

RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN EN INVENTARIOS.

Las empresas les interesa recuperar la inversión que han hecho en activos de inventario. Es
decir vendiendo los activos que hemos guardado en inventario. Se desea vender en un
tiempo razonable.

El KPI que mide que tan buenos somos haciendo esto se llama rotación.

Rotación o índice de Rotación = Ventas ( al precio de costo) en un período de tiempo

inventario (valor del inventario promedio en el período)

Rotación = N veces en que se ha rotado el inventario.

 Inventarios – Clasificación de modelos.
Los dos tipos generales son:
Sistemas de Inventarios (Políticas de Manejo de Inventarios):

1. Sistema de inventario Q/R (revisión continua), Cantidad fija de

pedido/ cantidad económica de pedido / EOQ / Modelo Q:
La orden se coloca cuando se llega al nivel conocido como punto
de reorden.
2. Sistemas de inventario Periódico (revisión periódica)/ de
intervalo fijo de pedidos/ modelo P:
El nivel de inventario se revisa a intervalos periódicos, y se coloca
un pedido a intervalos regulares y con la cantidad adecuada.
 Inventarios – Clasificación de modelos.
Los dos tipos generales son:
1. Sistema de inventario Q/R (revisión continua), Cantidad fija
de pedido/ cantidad económica de pedido / EOQ /
Modelo Q:
La orden se coloca cuando se llega al nivel conocido como
punto de reorden.
Modelo impulsado por un evento.
2. Sistemas de inventario Periódico (revisión periódica)/ de
intervalo fijo de pedidos/ modelo P:
El nivel de inventario se revisa a intervalos periódicos, y se
coloca un pedido a intervalos regulares y con la cantidad
adecuada.
Modelo impulsado por el tiempo.
 Inventarios - Conceptos

Punto de reorden: Nivel predeterminado de inventario

que te indica que es tiempo para reordenar.

Cantidad por pedir: Es la cantidad específica a

reordenar en el punto de reorden.
 Modelamiento de Inventarios
Los modelos de inventario se pueden clasificar también como:

Deterministas:
Variables conocidas con certeza. (Lote económico o del tamaño del lote).
EOQ = Economic Order Quantity.
La demanda es constante. Y es conocida.

Estocásticos: Variables probabilísticas.

La demanda es variable y depende de una probabilidad
 Inventarios – Modelo Determinista –
EOQ clásico. Economic Order Qty.
Demanda anual (D) = ( “Q” cantidad ordenada en cada pedido ) * (núm. De órdenes )
año

Número de ordenes en el año = D / Q

Inventario promedio anual

Observe la figura: El inventario máximo es la cantidad Q

ordenada, y el inventario mínimo es 0.

Este modelo varía de máximo a mínimo y luego de nuevo

a máximo. Esto es lo que se conoce como un ciclo.

Inventario promedio/ciclo = (Q + 0)/2

= Q/ 2
Inventario promedio por año = Q/2
 Inventarios – Modelo Determinista –
EOQ clásico. Economic Order Qty.
Demanda anual (D) = ( “Q” cantidad ordenada en cada pedido ) * (núm. De órdenes )
año

Número de ordenes en el año = D / Q

Inventario promedio anual

Observe la figura: El inventario máximo es la cantidad Q

ordenada, y el inventario mínimo es 0.
Este modelo varía de máximo a mínimo y luego de nuevo
a máximo. Esto es lo que se conoce como un ciclo.

Inventario promedio/ciclo = (Q + 0)/2

= Q/ 2
Inventario promedio por año = Q/2
 Inventarios – Determinista - EOQ
Costo = Costo de x # de órdenes + Costo de x número promedio
Total preparación colocadas manejo de de unidades
de la orden por año una unidad manejadas

CT = S (D/Q) + IC (Q/2)

Cantidad óptima ordenada

Punto de Reorden R* = 0
2𝐷𝑆
Q* = Punto de reorden debe ser el mínimo
𝐼𝐶 posible = 0, para evitar exceso de
existencias.

I = Costo de manejo (almacenamiento) por unidad expresado en por ciento.

C = Costo el producto individual; el costo de adquisición del producto.
 Inventario
Ejemplo
Una parroquia ordena cirios periódicamente y la entrega es instantánea. La
demanda anual, calculada es de 180 velas y es constante. Los cirios cuesta 8
dólares/docena; el costo de colocación de la orden se calcula en 9 dólares, y el
costo de manejo anual se estima en 15% del costo del cirio. ¿Cuál es la cantidad
que el sacerdote debe ordenar, y cuándo debe hacerlo? Calcúlese la cantidad
correspondiente al lote económico.

2𝐷𝑆
Q* =
𝐼𝐶
 Inventario
Ejemplo
2 15 9
𝑄∗ =
0.15 8
D = 180 velas /año
C = $ 8.00 /docena
S = $9.00 por pedido
I = 15% del costo del cirio.

D = 180 velas / 12 = 15 docenas. = 225

2𝐷𝑆 Q * = 15 docenas
Q* =
𝐼𝐶
R* = 0
Ejemplo:

 Los artículos comprados a un proveedor cuestan $20 cada uno y el

pronóstico de la demanda para el año siguiente es de 1000 unidades. Si
cada vez que se coloca un pedido cuesta $5 y el costo de almacenaje es
de $4 por unidad al año:

 a) ¿Qué cantidades se deberían comprar por cada pedido?

 b) ¿Cuál es el costo total de los pedidos para un año?
 c) ¿Cuál es el costo total de almacenaje para un año?
Respuestas
 Inventarios con tiempo de espera en
los modelos deterministas
En el modelo determinista ( variables conocidas con certeza)cuando se conocen los
tiempos de espera con certeza.
El punto de reorden se calcula de la siguiente manera.

R* = Existencias + Demanda durante el

de seguridad tiempo de espera

= 0 + (Tiempo de espera=tL)* (Demanda

unidad de tiempo)

R*= tL dL
 Ejemplo
Una cadena de expendios de hamburguesas cuenta con una tienda local que
consume anualmente 730 cajas de vasos de seis onzas, de papel. Los costos del
pedido son de 15 dólares, y los de manejo de 30 por ciento de la inversión promedio
en inventarios; y una caja tiene un costo de 12 dólares. Se sabe con certeza que el
tiempo de espera en la entrega es de 5 días. Se desea establecer la doctrina de
operación óptima.

2 730 15
𝑄∗ =
0.30 12
2𝐷𝑆
Q* =
𝐼𝐶
= 77.99
Q * = 78
D = 730 Unidades/año
S = $ 15 R* = tL dL
I = 0.30
C = $12 caja = 5 dL
tL = 5 días = 5 * (730 unidades/365 días)
R* = 10 unidades
 Inventario
Política de Revisión Periódica del inventario. Situación de la vida
real. Se revisa a intervalos regules ( r )

Sistema de Inventario Estocástico (variables probabilísticas).

En este caso, la demanda. Período de revisión es largo,
mensual o semanal.
El costo de colocar una orden
En este sistema hablamos de un nivel de existencias base. puede ser ignorado, ya que la
revisión del inventario se hace
para colocar la orden.

El pedido llega después del

lead time (r + L) días.

Por una cantidad que te lleve

al nivel de existencias base. Y
que te proteja de quedar sin
inventario durante el tiempo
que demora en llegar.
Inventario Modelo Estocástico : Variables probabilísticas

INVENTARIO PERIÓDICO CON PRONÓSTICO

DE DEMANDA VARIABLE PROBABILÍSTICA.
La demanda probabilística
tiene una distribución
normal. Es decir que tiene
forma de campana y la
distribución de la demanda
es normal y se describe con
una media y su desviación
estándar.

Nivel de existencias base=

Demanda durante intervalo r+L días y el
r = período de revisión.
inventario de seguridad, que es la protección
L = tiempo de espera (lead time)
a la desviación de la demanda promedio
STD = Desviación estándar de la demanda diaria.
durante el período r+L.
AVG = Demanda diaria promedio.
Z = factor de seguridad, se obtiene de las tablas de
Demanda durante intervalo = AVG *( r+L)
distribución normal. Constante.
Safety stock = Z x STD x 𝒓 + 𝑳
 INVENTARIO PERIÓDICO CON PRONÓSTICO
DE DEMANDA VARIABLE PROBABILÍSTICA.

Inventario Promedio = r x AVG + z x STD x 𝑟+𝐿

2

En este sistema el costo de colocar un pedido es ignorado ya que se coloca una

orden cada vez que se hace una revisión de nivel del inventario.
Aquí se busca obtener el parámetro de Nivel de Existencias Base (Base Stock Level).
 INVENTARIO PERIÓDICO CON PRONÓSTICO
DE DEMANDA VARIABLE PROBABILÍSTICA.

(Inventory Position )
Posición del inventario =
Inventario actual + Cantidad
ordenada no recibida –
Backorders.

Cada vez que el inventario

se revisa, el distribuidor
deberá colocar una orden
Nivel de Existencias Base (Base Stock Level):
que lleve el inventario al
(r +L) x AVG + z X STD x 𝑟 + 𝐿 nivel de existencias base.
 Ejemplo:
Demanda promedio semanal= 44.58 unidades
Desviación estándar de la demanda semanal = 32.08
Z = 1.9 r = período de revisión.
Un distribuidor pone una orden de televisores cada L = tiempo de espera (lead time)
tres semanas. El “Lead Time” es de dos semanas, STD = Desviación estándar de la demanda
el nivel de existencias base debe cubrir un período diaria.
de 5 semanas. AVG = Demanda diaria promedio.
Calcule la demanda promedio durante el período Z = factor de seguridad, se obtiene de las
de 5 semanas. tablas de distribución normal. Constante.

Calcule el inventario de seguridad para un servicio

del 97%, Z = 1.9.

Calcule el nivel de existencias base.

Y el nivel de inventario promedio.

Diga cuantas semanas de inventario guarda.

 Respuestas

Demanda promedio durante el período de 5 semanas de espera: 222.9

unidades 223

Inventario de seguridad para un 97% de nivel de servicio= 139 unidades

El nivel de inventario debe ser 223+ 136 = 359 unidades .

Es decir que cuando el distribuidor pone un pedido cada tres semanas debe
subir el inventario a 359 sets de televisores.

Nivel de inventario promedio será de 203.17 unidades.

En promedio, el distribuidor mantiene en inventario 4.55=5 semanas, 203.17

unidades/44.58 unidades por semana.
 2.3 El valor de la información

El efecto látigo - Bullwhip effect

La variabilidad de la demanda que se origina de un agente a otro en la

cadena de suministro, aumenta o amplifica a medida que la señal se aleja del
punto de origen; estas distorsiones se denominan Efecto Látigo.

Factores que contribuyen al aumento en la variabilidad en la cadena de

suministros.

1. Pronóstico de la demanda: Como hemos viso, una de las políticas de

revisión de inventario es la Revisión Periódica. Esta se caracteriza por un
parámetro que es el nivel de existencias base. La bodega determina el
inventario objetivo, el nivel de existencias base y cada período se revisa la
posición del inventario y se ordena una cantidad necesaria para elevar el
inventario al nivel de existencias base.
 2.3 El valor de la información
El efecto látigo - Bullwhip effect

Factores que contribuyen al aumento en la variabilidad en la cadena

de suministros.

1. Pronóstico de la demanda…

El nivel de existencia base es típicamente establecido que sea igual al la

demanda promedio durante el tiempo de espera más un múltiplo de la
desviación estándar de la demanda durante el tiempo de espera.
Generalmente se utilizan técnicas de suavización de pronósticos para
estimar la demanda y su variabilidad, y estos entre más datos son utilizados
para estimar la media y la desviación estándar de la demanda, esta se
modifica constantemente, haciendo que el sistema cambie constantemente
el nivel base de inventario y el inventario de seguridad forzando a recalcular
la cantidad a ordenar.
 2.3 El valor de la información
El efecto látigo - Bullwhip effect

Factores que contribuyen al aumento en la variabilidad en la cadena

de suministros.

2. Lead Time (Tiempo de espera denotado por la letra L)

A mayor tiempo de espera, la variabilidad se amplifica. Esto se ve revisando
la fórmula de inventario de seguridad y de nivel de existencias base. Entre
más grande el tiempo de espera, un cambio pequeño en la demanda
promedio se amplifica. Haciendo más alto el inventario de seguridad y el
nivel de existencias base.

Inventario
promedio durante = demanda promedio * período + tiempo
el tiempo de espera de revisión de espera

AVG x ( r+L )
Inventario de seguridad (safety stock) = Z x STD x 𝑟 + 𝐿
 2.3 El valor de la información
El efecto látigo - Bullwhip effect

Factores que contribuyen al aumento en la variabilidad en la cadena

de suministros.

3. Pedido por lotes (Batch ordering)

Pedido por lote es utilizado en el

sistema (Q/R) revisión continua,
debido a que tienen altos costos fijos
de colocación de pedidos o para
tomar ventaja de descuentos en
transporte.

El uso de este sistema de pedidos implica grandes órdenes en un período,

seguido de muchos periodos sin pedidos. Esto causa distorsión en la
demanda.
 2.3 El valor de la información
El efecto látigo - Bullwhip effect
Factores que contribuyen al aumento en la variabilidad en la cadena
de suministros.

4. Fluctuación en Precios

Precios bajos, hacen que los clientes compren para guardar inventario y
aprovechar los descuentos. Esto se le conoce como “forward buying”.
Causando períodos de no compra.

Estas fluctuaciones distorsionan la demanda.

 2.3 El valor de la información
El efecto látigo - Bullwhip effect
Factores que contribuyen al aumento en la variabilidad en la cadena
de suministros.

5. Órdenes infladas
Los minoristas tienden a colocar órdenes infladas durante periodos de
escases, las cuales magnifican el efecto látigo.

Estas órdenes son colocadas cuando los minoristas sospechan que el artículo
se encontrará corto de suministro, y anticipan el recibo de la mercancía
aumentando el tamaño del pedido.
Cuando el periodo de escases pasa, las órdenes vuelven a su tamaño
normal.
Estas fluctuaciones causan todo tipo de distorsión y variaciones en las
estimaciones de la demanda.
 2.3 Valor de la información
Impacto de la información centralizada

Sugerencia para disminuir el efecto látigo es centralizar la información

de la demanda dentro de una cadena de suministros. Es decir, que
cada eslabón en la cadena cuente con la información completa de la
demanda actual del cliente final.

Esta información puede ser utilizada por cada etapa de la cadena

puede utilizar el valor actual de la demanda del cliente para calcular
la demanda promedio.
Esto no eliminará por completo el efecto látigo pero sí disminuirá
considerablemente la variabilidad de una etapa a la otra de la
cadena.

Inventario de seguridad:

Disminuye cuando te mueves a un sistema de información

descentralizado a uno centralizado.
 Métodos para reducir el efecto látigo.

1. Reducir la incertidumbre:

Compartiendo la información con cada eslabón de la cadena de

suministros con los datos completos de la demanda actual del
cliente. Cada eslabón utilizará distintas políticas de compra y
distintos métodos de pronósticos por lo cual seguirá existiendo el
efecto látigo. Pero en menor magnitud.

2. Reducir la variabilidad:
Aquella variabilidad del proceso de demanda del cliente. Es decir
tener por ejemplo una política de precios bajos siempre, podemos
garantizar una demanda más o menos constante de los productos.
Contrario a ofrecer un precio regular con ofertas periódicas.
 Métodos para reducir el efecto látigo.

3. Reducir el tiempo de espera:

Como vimos al analizar las fórmulas del cálculo de inventarios, un

tiempo más largo ( r + L) magnifica un cambio pequeño en la
demanda estimada.

Inventario
promedio durante = demanda * período + tiempo
el tiempo de espera promedio de revisión de espera
AVG x ( r+L )

4. Alianzas estratégicas:
Estrategias de cómo se maneja la información a través de la
cadena y sus miembros. Por ejemplo, VMI (Vendor Managed
Inventory): que tu suplidor maneje tu inventario y empuje las
órdenes de productos hacia tu tienda minorista. En vez de esperar
una orden del minorista.
 Pronósticos

Características:
1. Siempre estarán equivocados.
2. Mientras más largo el horizonte hacia el futuro que pronosticas, peor será el
pronóstico.
3. Pronósticos agregados son más precisos.

Categorías de pronósticos:

1. Métodos de Juicio: Recoger opinión de expertos.

2. Investigación de Mercados: Estudios cualitativos del comportamiento del
consumidor.
3. Métodos de Series de Tiempo: Métodos matemáticos donde el desempeño
pasado es extrapolado al futuro.
4. Métodos casuales: Métodos matemáticos en donde los pronósticos son
generados basados en sistemas de variables.
 Pronósticos
1. Métodos de Juicio:
Compuestos de Fuerza de Ventas: Vendedores que se reúnen periódica y
sistemáticamente. Generalmente vendedores que tengan un buen conocimiento y
entendimiento de las ventas esperadas debido a su cercanía al mercado.

Paneles de expertos, ya sea internos o externos, de una variedad de

departamentos funcionales de la compañía.

Método Delphi: Cada miembro del panel de expertos es encuestado para saber su
opinión, generalmente por escrito. Estas opiniones son compiladas y resumidas.
Cada individuo tendrá la oportunidad de cambiar su opinión una vez leído el
resumen. El proceso es repetido varias veces hasta llegar a un consenso.
 Pronósticos
Series de tiempo

Utilizan data pasada para estimar el futuro.

Vimos que las series de tiempo tienen un impacto en el efecto látigo.

Promedio móvil: Utilizas un promedio móvil de los últimos tres meses por
ejemplo. Hay que buscar minimizar el efecto látigo usando períodos más
largos.

Suavización exponencial: Similar al método anterior, pero se le asigna una

ponderación más alta a los valores o puntos de demanda más recientes.

Métodos de datos con tendencias (trends): Análisis de regresión y Método

Holt’s. Toman en cuenta la tendencia de los pronósticos.

Métodos para datos estacionales: Aquellos que toman en cuenta variación de

de la demanda debido a estaciones. Ejemplo: descomposición estacional y
Método Winter.
 Pronósticos
Selección del método apropiado:

Hacerse estas preguntas:

• Cuál es el propósito del pronóstico? Cómo va a ser usado?

• Si son pronósticos de ventas brutas o a nivel general, se puede usar un
método sencillo.
• Cuál es la dinámica del sistema para el cual el pronóstico será hecho?
• Es la demanda estacional? O Tiene tendencias hacia arriba o hacia abajo?
• Que tan importante es el pasado para pronosticar el futuro en ventas?
• Si es importante el pasado, las series de tiempo son aconsejables. Si no,
entonces usar sistemas de juicio.

• En qué etapa se encuentra el producto? Ciclo de vida.

• Se puede usar investigación de mercado, si está en la fase de desarrollo del
producto.
Finalmente es importante señalar que se pueden combinar
varios métodos.
Tipos de Demanda

 Existen dos tipos de demanda:

1. demanda independiente
2. y demanda dependiente.
 El primero se refiere a artículos que no dependen de la demanda de otro
artículo.
 Dependiente: demanda de llanta de auto depende de la demanda de
autos.
 Una lista de materiales enumera cada elemento para crear un producto
terminado. (BOM) Bill Of Materials
 Se puede crear plan de demanda a diferentes niveles.
Bill of Materials (BOM)
Gracias – Próxima clase –
Parcial 2 - Viernes