● Aprender los términos clave usados en la negociación.

● Entender el comportamiento estratégico en la negociación.

“Lo que sea que
● Identificar las etapas de una negociación.
suceda, nunca sucede ● Conocer el paso de preparación de una negociación.
por sí solo”.

192
 Proceso y preparación de la negociación 193

Existen ciertos términos que los negociadores usan comúnmente. Es

útil reconocerlos y entender sus significados comunes. Resulta útil
saber que el proceso de negociación evoluciona en fases o etapas.
Además, es necesario entender que la negociación es estratégica. En
este capítulo revisaremos los términos clave así como las etapas prin-
cipales del proceso de negociación. Hablaremos sobre el compor-
tamiento estratégico y dedicaremos una gran parte de la atención a
aprender la etapa de preparación de una negociación. Como se explica
aquí, hay pasos preparatorios importantes necesarios para la nego-
ciación efectiva además de los suplementarios, aquellos pasos ya men-
cionados concernientes al conocimiento y entendimiento de sí mismo
y otros.

En capítulos anteriores, introdujimos los términos enfoque y estilo. El

enfoque a la negociación y al conflicto de cada persona tiene que ver
con la visión o actitud hacia ellos. El enfoque puede ser positivo, neu-
tral o negativo. Como ya mencionamos, el estilo es el enfoque que cada
persona tiene hacia una interacción en particular. Veremos esos térmi-
nos brevemente en los siguientes párrafos, junto con los términos clave
restantes usados en la negociación: estrategia, contraparte, gambitos,
riesgos calculados y técnica.

ESTRATEGIA
Su estrategia es su plan general. Va más allá de si usted planea mane-
jar o resolver el conflicto, como se describió en otro capítulo. Es su plan
de cuándo, cómo y en qué orden se pueden utilizar determinadas téc-
nicas y tácticas. Su estrategia incluye el plan para dónde comenzar y
dónde terminar; y esta influida por el tipo específico de asunto o
transacción que ha de negociarse, así como por su actitud, estilo per-
sonal y temperamento; sus valores, creencias, intereses, objetivos y for-
talezas; así como del conocimiento que tenga del estilo, temperamento,
intereses, objetivos y fortalezas de su contraparte.
CONCEPTO CLAVE
Utilizaremos parte de la teoría del juego para entender la estrate- El comportamiento
gia de negociación. El comportamiento estratégico surge cuando dos estratégico busca
o más individuos interactúan y la decisión de cada uno se convierte en el mejor resultado
lo que ese individuo espera que el otro u otros hagan. Como es lógico, mutuo.
194 Capítulo 14

se espera la acción que logrará el mejor resultado mutuo. El centro de

este comportamiento es el interés personal.
Sin embargo, esto último no es sinónimo de competencia. Además,
lo que un observador puede percibir como un comportamiento obje-
tivo, racional o lógico puede no coincidir con la evaluación del actor de
la situación y las alternativas. Se debe tener cuidado al analizar el com-
portamiento en contexto y tener en cuenta las complejas y dinámicas
interrelaciones.
Una adaptación del dilema clásico de los prisioneros ilustra el com-
portamiento estratégico y la teoría del juego en una negociación. El
dilema de los prisioneros se ha usado por mucho tiempo como un ejer-
cicio para construir habilidades de negociación. Enseguida reconstrui-
mos parte de este dilema.1
Ejercicio 14.1
La policía aprehende a dos criminales. Ambos tienen dos asuntos que
enfrentar. Sin lugar a dudas, cada uno ha violado los términos de su
acuerdo de libertad condicional, motivo por el cual regresarán a la cár-
cel por dos años. Han sido acusados y arrestados por robo a casa
habitación. La policía no cuenta con un buen caso de robo; no tienen la
evidencia que se requiere para una condena. La policía, por supuesto,
no ha compartido esa información con los prisioneros, y los separa ase-
gurándose de que no haya comunicación alguna entre ellos. Le ofrece
a cada uno el mismo trato.
El trato consta de tres partes:
1. Si uno de ellos confiesa el robo y el otro no, el que confiese será
liberado.
2. Si sólo uno de ellos confiesa, la policía buscará una sentencia de
diez años de prisión para el que no confiese.
3. La policía pedirá una sentencia reducida, probablemente seis
años, si ambos prisioneros confiesan el robo.
Suponga que usted es uno de los prisioneros. ¿Qué hace? Se en-
cuentra ante el dilema de cooperar o competir. También tiene el dilema
de anticipar lo que su socio hará. Los resultados potenciales son los
siguientes:
● Si ambos se quedan callados, usted recibirá sólo dos años en
prisión por la violación a la libertad condicional.
● Si usted confiesa pero su socio se queda callado, usted saldrá libre.
Así, si piensa que su socio se quedará callado es mejor que usted
confiese. Pero, ¿qué sucede si él ha pensado las cosas de la misma
manera?

1
Esta historia fue contada por primera vez por el economista A. W. Tucker en 1950, y ahora
se cree que es conocimiento general del dominio público.
 Proceso y preparación de la negociación 195

● Si usted no habla y su socio confiesa, usted deberá permanecer en

prisión durante diez años.
● Si ambos confiesan, estarán en prisión aproximadamente seis años.
Intente determinar la solución cooperativa óptima que mejor satis-
faga las necesidades o deseo de ambas partes. Si ambas partes guardan
silencio, entonces se ahorrarán el peor daño. Cada uno obtiene la se-
gunda mejor solución individual y la mejor solución mutua posible. Si
alguno de ellos escogiera la mejor posibilidad individual, se arries-
garía a perderlo todo. Ninguno de los prisioneros puede liberarse de
su socio. Ellos, al igual que en el caso de las contrapartes en una ne-
gociación, tienen un problema mutuo. Como explicaremos en otra sec-
ción, si no tienen mutualidad, ¡es probable que no deban estar
negociando!

ESTILO
De nuevo su estilo es su enfoque de la interacción. Los estilos negocia-
dores incluyen la evasión, el contencioso o discutidor/competitivo,
el comprometido y el cooperativo/colaborativo, como se explicó en el
capítulo 4. Si los prisioneros del ejercicio 14.1 toman un enfoque com-
petitivo, cada uno perderá su mejor oportunidad. Si, por otra parte,
cada prisionero utiliza un estilo colaborativo, obtendrán la mejor solu-
ción mutua posible, dadas las circunstancias.

CONTRAPARTES
Es común que las personas utilicen el término oponente cuando hablan
de una negociación. Sin embargo, en concordancia con el concepto de
mutualidad y la teoría del juego, es útil pensar en términos de contra-
partes o facciones en vez de oponentes. En este libro a menudo uti-
lizaremos el término contraparte o facciones.

TÁCTICAS
Las tácticas son maniobras, las acciones que usted toma y los
movimientos que hace. Algunos nombres usados comúnmente para
describir las tácticas en una negociación son preguntas, tolerancia,
aplazamiento, sorpresa, retiro, amenazas, ira, revocación, exclusión o
acotar, acobardamiento, engaño, distracción, renuencia, regateo, ulti-
196 Capítulo 14

matos, asociación, igualación, ruego, acoso, risa, extrapolación, exage-

ración, posturas extremas, paciencia, bloqueo, atractividad emocional,
contraofertas, concesiones, restricción, y silencio. En el capítulo 15
hablaremos específicamente de cada una de estas tácticas.

GAMBITOS
El término gambito proviene del juego de ajedrez y se usa común-
mente en el lenguaje de la negociación. Algunas veces se usa este tér-
mino para referirse a cualquier maniobra diseñada para obtener
ventaja. En este libro, el término se usará para referirse al movimiento
o táctica de apertura en cada una de las fases importantes del proceso
de negociación.

TÉCNICA
El término técnica se refiere sólo a la manera en la que utiliza tácticas
y gambitos alternativos y/o múltiples. Hablaremos de la técnica con
más detalle en otro capítulo.

Resulta útil examinar el proceso de negociación en cinco fases o etapas.

Éstas son la etapa de preparación, introductoria, de iniciación, de in-
tensificación y de cierre. Como veremos en capítulos posteriores y en
los problemas de práctica, la interacción oscilará entre las etapas tres,
cuatro y cinco durante las negociaciones reales, ya que se habla de mu-
chos asuntos. Lo que resta de este capítulo estará dedicado a la etapa
de preparación.

“Lo que necesito es En capítulos anteriores, mencionamos los intereses y los objetivos así
una lista de
como del poder y el efecto de la presión de tiempo. Lo que aprendió en
problemas
desconocidos
esos capítulos le ayudará en las fases de preparación y ejecución. No
específicos con los obstante, la preparación es quizás la parte más difícil del proceso de ne-
que nos gociación. Después de diagnosticar y analizar la naturaleza del con-
enfrentaremos”. flicto o desafío, como se explicó en el capítulo 3, es necesario comenzar
con los preparativos específicos hacia la ejecución de su estrategia ge-
neral. La preparación requiere investigación, consideración, análisis
 Proceso y preparación de la negociación 197

cuidadosos y creatividad. Ocurre antes del inicio de la reunión de ne-

gociación designada de las partes. Es posible identificar las listas de
verificación de los pasos a seguir durante la etapa de preparación. Este
capítulo le proporciona esta lista.
Es normal sentir que la otra parte tiene más información acerca de
usted que la que usted tiene sobre la otra parte. También es natural sen-
tir que la otra parte tiene más poder y menos presión de tiempo. Estos
sentimientos naturales de ineptitud subrayan la importancia de la
preparación. Las tareas de ésta se exponen en veinte pasos:

1. Reúna tantos detalles como le sea posible acerca de la transacción,

los componentes y los asuntos relacionados que han de negociarse.
Este paso incluye una lluvia de ideas para identificar los compo-
nentes de la transacción. Por ejemplo, además de la cantidad de
dinero, los componentes de la transacción pueden incluir los tér-
minos de pago, el tiempo, los cargos por entrega o transportación,
los cargos por servicios, el servicio y las garantías. Habrá más asun-
tos o componentes de la mayoría de las cosas que negocie. Evite
tener una visión de túnel. Recuerde el enfoque holístico de la teoría
sistémica, explicada en otra parte del libro.
2. Determine lo que desea y necesita. Tal vez suene sencillo, pero debe
distinguir entre las necesidades emocionales y tangibles. Debe tam-
bién decidir cómo controlará sus emociones. En un capítulo ante-
rior se proporcionaron los lineamientos para este paso.
3. Clasifique sus deseos y necesidades por orden de importancia e
identifique cuáles asuntos son intercambiables y/o relacionados.
4. Evalúe la manera en la que su contraparte percibe sus deseos y
necesidades.
5. Trate de determinar lo que su contraparte desea y necesita. En este
paso debe considerar la manera en la que ella puede obtener satis-
facción. Intente identificar las alternativas de la otra parte ante un
acuerdo negociado con usted. Su análisis debe incluir las necesi-
dades tangibles y las emocionales, como la necesidad de la otra
parte de sentirse en control o potenciar su ego personal, es decir,
sus necesidades de dignidad.
6. Determine lo que usted tiene que su contraparte pueda no querer,
necesitar o aceptar; así como lo que quizá la otra parte no quiera
que haga. Este paso sirve para expandir el negocio, como describi-
mos en un capítulo anterior, haciendo que la integración y la co-
laboración sean más sencillas. También puede revelar el poder que
usted posee, y que aumentará su confianza, en particular en caso
de que su contraparte se vuelva competitiva. No obstante, recuerde
el principio diplomático de contener el poder.
198 Capítulo 14

7. Decida los asuntos sobre los cuales podría haber o puede ya haber
un acuerdo. Determine el grado de desacuerdo en cada asunto o
componente.
8. Evalúe todos los tipos de poder con los que cuenta. Decida cuándo
y cómo planea utilizar sus poderes.
9. Evalúe qué poder piensa que su contraparte tiene sobre usted, así
como el que que su contraparte cree que tiene sobre usted. Deter-
mine si cada uno es real o sólo percibido.
10. Designe un valor a todos los componentes del asunto o asuntos que
han de negociarse, y evalúe si hay potencial para encontrar puntos
en común sobre los cuales se pueda estructurar una negociación.
11. Determine sus opciones para un acuerdo negociado. Este paso es suma-
PUNTO CLAVE mente importante por varias razones: determinará si existe o no
El acrónimo una mutualidad adecuada para negociar; le dará el poder de no
OPAN (opciones
aceptar un resultado perjudicial en el proceso de negociación; y
para un acuerdo
negociado) debe probablemente también revelará cualquier otra alternativa no re-
recordarle que “¡a conocida antes.
veces no debe 12. Determine las soluciones negociadas alternativas que serían acep-
negociar!” tables para usted.
13. Reevalúe todas sus posturas identificadas en los pasos 2 al 12, y de-
cida si negociar o no.
14. Prepare razones que pueda comunicar a su contraparte y que
respalden todas sus posturas que sigan los principios de los que he-
mos hablado en otros capítulos de este libro. Debe encontrar las ra-
zones para que su contraparte concuerde con usted.
15. Determine los parámetros generales, tres posturas clave sobre cada
asunto y componente. Una será la mejor propuesta, en la que
pueda ofrecer un respaldo razonable. Es probable que ésta sea tam-
bién su postura de apertura. La segunda es la que representa mejor
lo que usted pueda explicar de manera razonable. Ésta es su meta
realista. La tercera es la peor que podría aceptar: se aleja de su posi-
ción. Esta tercera es la que usted determinaría como lo peor en una
o más alternativas no negociadas.
16. Anticipe los argumentos que su contraparte le dará a todas sus
propuestas. Intente anticipar cuáles serán sus parámetros proba-
bles. Trate de determinar las opciones que tendrá su contraparte
para un acuerdo negociado.
17. Prepare enfoques alternativos dirigidos al estilo potencial que será
usado por su contraparte y que observen los principios discutidos
en otras partes de este libro.
18. Prepare una agenda y agendas alternativas. Éstas serán sus guías
para plantear la interacción.
 Proceso y preparación de la negociación 199

19. Determine su estrategia, incluyendo las cantidades y el tiempo de

sus posturas negociadoras.
20. Prepárese para ser flexible. Esto incluye estar preparado para no
seguir su agenda. Esto incluye estar preparado para nueva infor-
mación. ¡Espere lo inesperado!
También considere que habrá de tener cuidado de no volverse muy
rígido en su pensamiento a la hora de seguir los pasos trazados. Este
consejo es especialmente relevante para los individuos que poseen la
preferencia racional en la tipología de Jung.
Sin importar qué tan bien preparado esté, habrá información
adicional que pueda recabar una vez empezadas las reuniones en per-
sona. Debe permanecer abierto a nueva información e ideas de resolu-
ción. Debe conocer su objetivo general lo suficientemente bien como
para ser flexible en cuanto a la manera de llegar a él. Si sigue su plan
aun cuando exista información reciente y circunstancias variantes, su
contraparte se beneficiará de su visión de túnel, o las negociaciones se
romperán sin un acuerdo.
Dónde y cuándo reúna información variará dependiendo de la na-
turaleza de la transacción así como de las partes involucradas. Tendrá
que adaptarse a las circunstancias particulares. Aquí se presentan al-
gunas fuentes potenciales. Al momento de recabar información, acuda
a todos: secretarias, asistentes y cualquiera que haya negociado con
esa persona en el pasado. Escuche. Las terceras partes, como los
proveedores, competidores y clientes, pueden ser fuentes de informa-
ción. Los datos financieros disponibles públicamente son una magní-
fica fuente de información.
En ciertas situaciones, también deberá decidir si debe negociar solo
o tener a una o más personas que hagan equipo con usted. Hablaremos
sobre la negociación en equipo en otro capítulo. Los equipos pueden
significar beneficios y perjuicios. Los miembros débiles de un equipo
le harán vulnerable a la habilidad de la otra parte de crear conflicto u
obtener información. Un miembro efectivo de un equipo puede ser una
gran fuente de alternativas creativas y ayuda en la comunicación.

Como paso final y como guía general para prepararse para las nego-
ciaciones, responda las siguientes preguntas.
● ¿Me siento cómodo negociando en esta situación en particular?
● ¿Es posible que la negociación cubra mis necesidades?
● ¿Vale la pena la inversión de tiempo y energía por el beneficio po-
tencial que puedo obtener?
200 Capítulo 14

Si no puede responder “sí” a estas tres preguntas, quizás deba seguir

una alternativa para la negociación o ahondar en el análisis y la
preparación.

Lista de verificación
✓ Su estrategia de negociación es su plan general para cuándo, cómo
y en qué orden puede utilizar técnicas y tácticas particulares. Ésta
se ve influida por las características de su personalidad así como
por sus intereses, objetivos y poderes. También puede entenderse
en términos de la teoría del juego. Su estilo de negociación es su en-
foque a ella. El término contraparte es apropiado para referirse a la
otra parte involucrada en la negociación. Las tácticas son
movimientos específicos hechos durante la gestión. Gambito es
otro término usado para referirse a ciertas tácticas. La técnica es la
manera de usar algunas en particular.
✓ El comportamiento estratégico surge cuando dos o más individuos
interactúan en base a sus expectativas de lo que el otro hará. Como
es lógico, se esperan acciones que produzcan el mejor resultado
mutuo.
✓ La negociación evoluciona en fases: preparación, introducción, ini-
ciación, intensificación y cierre.
✓ La preparación puede lograrse en veinte pasos que cumplen con lo
siguiente: identificación de los asuntos, reunión de la información,
determinación de los objetivos, evaluación de los aspectos sociales
o interpersonales, identificación de las alternativas no negociadas,
establecimiento de parámetros en cada asunto, formulación de ar-
gumentos persuasivos, formulación de la estrategia diseñada para
una audiencia específica y flexibilidad. Si la preparación revela que
no es posible que la negociación dé un resultado mejor que una al-
ternativa no negociada o que usted no se sienta cómodo para
comenzar la negociación, entonces no está preparado para negociar.

Términos, frases y conceptos clave

Comportamiento estratégico
Contrapartes
Enfoque a la negociación
Estilo
Estrategia
Etapa de preparación
 Proceso y preparación de la negociación 201

Gambito
OPAN
Tácticas
Técnica

Preguntas de repaso
Califique los enunciados 1 al 5 como Verdadero (V) o Falso (F) y res-
ponda las preguntas 6 a la 10.
V F 1. Aplicar la teoría del juego para poder entender el compor-
tamiento de negociación es verla como un juego.
V F 2. El interés personal impulsa el comportamiento estratégico.
V F 3. El enfoque que uno tiene hacia la negociación puede ser visto
como un sinónimo de la propia visión o actitud.
V F 4. Nuestro estilo es el enfoque a una interacción de negociación
en particular.
V F 5. Existen cuatro estilos principales de negociación.
6. Explique por qué es necesario identificar y analizar los
intereses, los objetivos y el poder en la fase de preparación
de la negociación.
7. Considere y discuta por qué decidir lo que usted quiere
puede no ser tan sencillo como parece.
8. ¿Piensa que utilizar el término contraparte o facción en vez de
oponente facilita una negociación efectiva? Si es así, ¿cómo?
9. ¿Cuál paso considera es el más crítico en el proceso de
preparación?
10. ¿Por qué es necesario determinar tres puntos de postura en
cada asunto que ha de negociarse?

Caso 14.1
Usted tiene un contrato anual con su empleador. Le han ofrecido una
renovación de su contrato, el cual comenzará dentro de tres meses; sin
embargo, por los términos de la oferta, debe aceptarlo dentro de los
siguientes diez días o será revocada. Está casi seguro de que éste será
su último año con este empleador ya que él está pasando por dificul-
tades financieras. Por otra parte, tiene un gran puesto potencial en es-
pera con otro empleador. Aun cuando el representante autorizado de
la organización le ha indicado que usted es el mejor candidato, no se
materializará una oferta formal en los siguientes treinta días.
202 Capítulo 14

Preguntas del caso

1. ¿Con qué opciones cuenta cada una de las partes?
2. ¿Cómo afectarán esas opciones la estrategia de negociación de cada
una de las partes?
3. Represente el papel de cada una al momento de evaluar el com-
portamiento o estrategia probables de la otra parte en la nego-
ciación.
 “Pensar bien es
sabio; planear bien
● Aprender cómo comenzar las negociaciones. es más sabio; hacer
● Aprender las tácticas específicas usadas a lo largo del proceso las cosas bien es lo
de negociación. más sabio de todo”.
● Reconocer los asuntos especiales en una negociación
representativa.
● Entender el impacto del engaño y la ética en una negociación.
203
204 Capítulo 15

Los principios psicológicos y sociológicos explicados en otros capí-

tulos deben ayudarle a comprender que en el curso de las negocia-
ciones se pueden desarrollar patrones identificables, es decir, acciones
y reacciones. Resulta útil revisar estos patrones en términos de alter-
nativas. El material de este capítulo debe ayudarle a entender el uso de
las diversas alternativas identificadas.
Las tácticas alternativas se agrupan aquí por la etapa del proceso
de negociación en la cual se usan con más frecuencia y se les denomina
con nombres usados comúnmente en el lenguaje de la negociación. Sin
embargo, no olvide que puede haber diversas cuestiones en las distin-
tas etapas durante el proceso. Además, algunos asuntos que se cree han
sido resueltos pueden volver a aparecer y requerir una segunda resolu-
ción que sea diferente. ¡No se acaba hasta que se acaba! No debe esperar
que las negociaciones procedan de una manera secuencial clara.
No hay reglas respecto de cuándo puede usarse cada táctica. Sién-
tase con la libertad de usarlas de forma que se adapten a su estilo y
sus estrategias. Hablaremos con más detalle sobre el uso personal de
las tácticas en otro capítulo. Debe ser evidente en este punto que algunas
tácticas son identificables con los estilos particulares de negociación y
los temperamentos detectados y descritos en capítulos anteriores.
Otras tácticas se pueden adaptar a estilos alternativos. Una vez enten-
didas las estrategias que aquí se explican debe desarrollar su técnica y
método personal. Al estudiar estas tácticas, trate de entender cuándo
puede estar reaccionando o respondiendo emocionalmente en vez de
responder a lo fundamental de la negociación.

Como se dijo en el capítulo anterior, es indispensable ver el proceso en

cinco etapas o fases: preparación, introducción, iniciación, intensifi-
cación y cierre. En el capítulo anterior ya hablamos de la fase de
preparación. En este capítulo mencionaremos las otras cuatro fases. Sin
embargo, no debe esperar que el proceso se dé en cinco etapas distin-
tas. Las etapas se traslapan. Cuanto más complejo sea el asunto de la
negociación, más lo será el proceso.