La administración hospitalaria

La administración hospitalaria
Claudia Marcela Bermúdez Santamaría

A través de los años, las entidades calidad, definición de objetivos, políticas

hospitalarias han dejado de administrar y lineamientos institucionales que serán
sus centros médicos bajo el antiguo mo- de importancia para la organización.
delo administrativo de delegar la autori- La gestión que realizan los hospita-
dad de mando a la persona más longeva les de hoy en día ya es muy diferente a
de la organización ahora, la complejidad la concepción de los hospitales de años
y el tamaño de las organizaciones han atrás, estos ya se forjan de una manera
suscitado que se tenga una organización muy diferente. Hoy, estas instituciones
más estructurada en la que el CEO sea se conciben como empresas prestadoras
una persona que conozca todos los esce- de servicios de salud, en disposición per-
narios internos y externos del hospital. manente a atender a cabalidad las expec-
La labor del gerente es bastante comple- tativas y de mandas de un cliente, el pa-
ja, puesto que es su responsabilidad ser el ciente; así mismo, dispuestas a funcionar
encargado de velar por el buen funciona- en un mundo de competencia con base
miento del centro, no solo como una en- en la calidad (1)
tidad de servicios hospitalarios en donde
debe contar con un excelente equipo mé- Relación hospital – empresa
dico y científico, también con máquinas Según el artículo 25 del Código de
de calidad y toda una infraestructura clí- Comercio, en Colombia se define em-
nica para tal fin, sino con todos los facto- presa como toda actividad económica
res normales de cualquier organización, organizada para la producción, transfor-
como lo es la contratación de personal mación, circulación, administración o
calificado, definición de políticas de custodia de bienes o para la prestación

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de servicios. Dicha actividad se realizará de sus recursos produzcan el máximo

a través de uno o más establecimientos bienestar por unidad aplicada” (2).
de comercio. Los hospitales, además de cumplir
con las condiciones mínimas de cual-
Hospital quier empresa, están obligados también
El hospital es un conjunto de ele- a cumplir con una labor adicional: la
mentos humanos, materiales y tecnoló- generación, transferencia y divulgación
gicos organizados adecuadamente para de conocimiento, es decir, además de
proporcionar asistencia médica: pre- ser entidades que prestan un servicio
ventiva, curativa y rehabilitación, a una de salud, deben estar en la capacidad de
población definida, en las condiciones investigar y desarrollar técnicas que les
de máxima eficiencia y de óptima ren- permitan optimizar sus recursos acadé-
tabilidad económica. Como se mencionó micos, tecnológicos, y científicos. Los
anteriormente, los hospitales hoy en día hospitales de hoy en día requieren un
no están tan alejados de la concepción de amplio conjunto de factores para que
empresas; si bien el fin es la prestación sean reconocidos: estructura física mo-
de servicios procuran optimizar recursos derna, plantas de energía eléctrica y agua
para lograr la máxima rentabilidad, pero potable, equipos tecnológicos de última
sin descuidar el servicio prestado, tal tecnología, administración eficiente de
como lo menciona Restrepo: “Si el inte- personal administrativo, científico, mé-
rés no es producir dinero, sino bienestar, dico; es decir una organización estructu-
como es el caso de los hospitales, lo que ral básica:
busca la organización es que la aplicación

FÍSICO HUMANO ECONÓMICO

• Edificio • Adminidtrativo • Presupuesto
• Equipos técnico-científico • Médico • Gastos
• Materiales e insumos • Docente • Imprevistos

Figura 1. Factores que intervienen en el desarrollo del hospital de hoy.

Fuente: Tomado de Malagón-Londoño (1).

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En Colombia, la Ley 10 de 1990 re- por los departamentos, la Ley 10 favore-

organiza el sistema de salud, la cual bus- ce la integración funcional de servicios
ca descentralizar los niveles de atención de salud, en el cual se permite el uso au-
dejando para el primer nivel la compe- tónomo e independiente del capital hu-
tencia y responsabilidad del municipio, mano, el insumo tecnológico, financiero,
y los niveles dos y tres para administrar en las entidades públicas y privadas (3).

Departamentos
Hospitales regionales
universitarios y especializados
ATENCIÓN
DE TERCER NIVEL
III Departamentos
Hospitales regionales
Municipios universitarios y
Hospitales locales, ATENCIÓN DE SEGUNDO NIVEL
especializados
los centros y puestos II
de salud

ATENCIÓN DE PRIMER NIVEL

I

Figura 2. Clasificación del Sistema de Salud Colombiano.

Fuente: elaboración propia.

La atención de primer nivel debe grupo se incluye la atención del siguien-

garantizar la atención integral médica, te equipo asistencial:
odontológica y de enfermería en los
diferentes eventos de salud que requie- • Profesionales médicos
ran atención inmediata y que se puedan • Técnicos y auxiliares
atender con tecnología de baja comple- • Suministro de medicamentos
jidad, sin embargo, en este nivel puede • Material médico quirúrgico
existir la atención hospitalaria de menor • Exámenes de laboratorio
complejidad el cual consiste en la inter- • Imágenes diagnósticas
nación en el centro hospitalario, en este • Derechos de hospitalización

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• Cirugía y sala de partos (atención de de medicamentos, material médico

parto de bajo riesgo vaginal o cesárea) quirúrgico y de osteosíntesis, vendas
• Planificación familiar (incluye la li- de yeso, y la realización de los pro-
gadura de trompas de Falopio). cedimientos e intervenciones diag-
nósticos y terapéuticos necesarios de
La atención ambulatoria en el se- cualquier complejidad
gundo y tercer nivel debe garantizar • Atención en Fisiatría y terapia físi-
adicional a los servicios anteriormente ca para los casos de Traumatología
mencionados: y Ortopedia que lo requieran como
parte de su atención integral, inclu-
• Atención integral en Ginecobstetricia yendo consulta, procedimientos y
y Pediatría, que debe incluir la en- suministro de medicamentos y mate-
trega de medicamentos y exámenes rial médico quirúrgico. (Acuerdo al
diagnósticos a las gestantes de alto numeral 1 del artículo 172 de la ley
riesgo y a los menores de un año. 100 de 1993, 1997).
• Consulta de oftalmología y optome-
tría para los grupos de menores de 20 Para lograr la prestación de alguno
años y mayores de 60, grupos para de los servicios de salud anteriormente
los cuales se incluye el suministro de descritos y según se estipula en la Re-
monturas hasta por un valor equiva- solución 1043 del 3 de abril de 2006, es
lente al 10 % de un salario mínimo importante que se cumplan los siguien-
legal mensual vigente, y suministro tes requisitos:
gratuito de lentes cada vez que, por
razones médicas, sea necesario su 1. Capacidad tecnológica y científica:
cambio. hace mención a los estándares mí-
• También cubre la atención ambula- nimos de estructura y de procesos
toria para los casos de estrabismo en que se deben cumplir para garantizar
menores de cinco (5) años y los ca- el derecho a la vida y a la salud de
sos con diagnóstico de cataratas en los usuarios. Estos estándares ha-
cualquier edad. cen mención al capital humano, la
• Atención integral en Traumatología infraestructura, las instalaciones fí-
y Ortopedia para todos los grupos sicas, mantenimiento, dotación, me-
de edad, que incluye el suministro dicamentos, dispositivos médicos y

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la estandarización de procesos prio- y representación legal, el cumpli-

ritarios asistenciales, como historia miento de los requisitos adminis-
clínica y registros asistenciales. trativos y financieros que permitan
2. Suficiencia patrimonial y financiera: demostrar que la institución cuenta
hace relación a la estabilidad finan- con un sistema contable para generar
ciera que deben tener las institucio- estados financieros según las normas
nes, según la personería jurídica de contables vigentes, la demostración
la institución mínimo se debe esta- de la existencia y representación le-
blecer que el patrimonio debe ser gal de la institución prestadora de
superior al capital social en un cin- servicios de salud, se hará con el
cuenta por ciento (50 %). En caso certificado de existencia y represen-
de que se incumplan obligaciones fi- tación legal o acto administrativo
nancieras o laborales de más de 360 de creación de la entidad a la cual
días, dichas obligaciones no deben pertenece, expedido por la autoridad
superar el 50 % del pasivo y para lo- competente.
grar la inscripción en el registro de
prestadores de servicios de salud, se De la administración eficiente
tomarán como base los estados finan- del hospital
cieros de la vigencia fiscal del año
inmediatamente anterior al registro. Planeación estratégica
En todo caso, los estados financie- La planeación estratégica cumple
ros deberán estar dictaminados por uno de los pasos más importantes para el
el revisor fiscal de la institución o buen funcionamiento de las organizacio-
el contador según sea el caso de la nes, ya que apoya el diseño y la estruc-
entidad a la cual pertenezca turación de los objetivos, los recursos, y
3. Capacidad técnico-administrativa: la vida misma de las instituciones. Así
son condiciones de capacidad técni- mismo, facilita la toma de decisiones,
co-administrativa para una institu- puesto que desde este punto se analizan
ción. El cumplimiento de los requi- todos los factores internos y externos
sitos legales exigidos por las normas que permiten lograr la mayor eficiencia
vigentes con respecto a su existencia y eficacia de los servicios que se prestan.

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Conceptos de eficiencia y eficacia

Constituye la
Eficiencia Busca mayor productividad con los recursos relación entre los
disponibles (hacer las cosas bien) = Efectividad resultados (previstos
y no previstos) y los
Eficacia Busca hacer las cosas necesarias para
objetivos
obtener el mejor resultado posible

Figura 3. Conceptos de eficiencia, eficacia y efectividad.

Fuente: Mokate (4).

Lograr la efectividad es un proce- • Coordinar la toma de decisiones: allí

so complejo y requiere que el líder de el líder de la institución debe anali-
la organización cuente con un personal zar cada una de las posibilidades,
adecuado para lograr tal fin, ya que tener aplicarlas y hacer un proceso deta-
el apoyo de personas idóneas facilitan la llado de gestión del cambio.
toma de decisiones y permiten reducir La misión es la “formulación de un
los impactos negativos que estas puedan propósito duradero, es lo que distingue a
tener. Sin embargo, la planeación estra- una empresa de otras parecidas, una for-
tégica tiene diferentes fases para lograr mulación de misión identifica el alcance
una mayor efectividad. Se tratan de: de las operaciones de una empresa en los
• Diagnóstico: analizar el estado ac- aspectos del producto y del mercado”
tual en el que está la institución y (5). La misión debe identificar todos los
saber a dónde se quiere llegar. aspectos básicos de la institución (servi-
• Planteamiento: desarrollar diferentes cio – entorno – cliente interno).
opciones que le lleguen a tal fin. Adicionalmente, se debe analizar
• Contemplar cambios: detectar y quiénes son los clientes; cuáles son los
aceptar los diferentes escenarios que servicios ofrecidos, el mercado, la tec-
se puedan generar y estar dispuestos nología, desarrollo económico, valores,
a aceptarlos. principios filosóficos, fortalezas y venta-
• Análisis de factores: aquí se deben jas competitivas, y la calidad de la mis-
estudiar de manera detallada todos ma; se puede decir que la creación de una
los posibles factores que interfieren misión es de mucho análisis y de prestar
de manera interna y externa en la atención a todos los factores que intervie-
toma de decisiones. nen en el éxito y fracaso de la institución.

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Realizar este ejercicio es de bastan- amenazas), que permite hacer un diag-

te cuidado, como se mencionó anterior- nóstico de variables internas y externas
mente. Una herramienta que facilita este que contribuyen al desarrollo de los ob-
ejercicio es la matriz de análisis DOFA jetivos, metas y estrategias
(debilidades, oportunidades, fortalezas,

DEBILIDADES FORTALEZAS

1. Analisis interno

OPORTUNIDADES AMENAZAS 2. Analisis externo

Figura 4. Análisis DOFA.

Fuente: elaboración propia.

Los factores internos pueden ser tan clima laboral, los sistemas de compen-
diversos y complejos según la estructura sación económica, la imagen corporativa
y el tamaño de la institución, por ello, e incluso la misma estructura organiza-
es importante detectar todo aquel factor, cional; la capacidad para competir en
sin importar si se consideran grandes o el mercado, entre los cuales se puede
pequeños. Algunas veces los líderes pue- incluir participaciones en el mercado,
den subestimar algunas situaciones, de valor diferenciador y la estructura de
modo que se deben detallar todos aque- personal para mitigar impacto; la capa-
llos factores que intervienen en el desa- cidad financiera, que incluye todos los
rrollo eficiente de las actividades. factores de los sistemas de finanzas y
El análisis interno se puede desagre- contables de la institución, sistemas de
gar en cinco macro procesos: la capacidad retorno de inversiones, capacidad de en-
gerencial, que incluye factores como el deudamiento y administración adecuada

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del presupuesto; la capacidad tecnológi- deben analizar con detalle por el gerente
ca, que incluye el análisis del acceso de o líder de la institución, ya que en algu-
tecnología moderna, costos de inversión, nas ocasiones se pueden obviar y esto
investigación y desarrollo para la crea- conlleva que la institución no se blinde
ción de nuevos insumos y, finalmente, la de manera adecuada.
capacidad del talento humano. Cuando se ha desarrollado una pla-
Sin el último macroproceso, sería neación estratégica ideal en la cual se
complejo realizar las cuatro anteriores, hayan analizado todos los factores inter-
ya que aquí se debe analizar la cualifica- nos y externos que pueden afectar a la
ción del talento humano, sin el cual sería institución, el siguiente. paso es definir
complejo realizar las cuatro anteriores el tipo de personal que se requiere para
ya que aquí se debe analizar la cualifi- lograr las metas trazadas; el personal
cación del personal técnico, académico, administrativo, médico, científico y téc-
médico, y administrativo, permanencia, nico debe ser altamente calificado. La
rotación y el análisis de los riesgos de selección de ese personal varía según
accidentalidad. Una vez se completan las necesidades de los servicios que se
los anteriores macroprocesos, se pueden vayan a ofrecer: no es lo mismo ser un
detectar aquellos puntos positivos o las hospital de primer nivel en el cual los
oportunidades de mejora para lograr la servicios a prestar son básicos, que un
competitividad (6). El análisis externo centro de alta complejidad en el que el
incluye todas las posibles variables del personal debe ser multidisciplinar. De
entorno que la institución no puede con- igual manera, es importante determinar
trolar pero que juegan un impacto fuerte el número de personas que se requieren
en el funcionamiento normal de la insti- para cada una de las actividades, que
tución, factores económicos, políticos, debe estar calculado en los indicadores
sociales, legales, demográficos, y factores de rendimiento fijados para cada una de
del mismo mercado. Dichos factores se las actividades (7).

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Referencias
1. Malagón-Londoño G. Administración Hos- 5. Guerrero V. La gerencia estratégica en la
pitalaria. Bogotá D.C.: Editorial médica Pana- formulación de la misión corporativa. CICAG.
mericana; 2008. 2000;29-52.
2. Restrepo J. Hospital y Empresa. Bogotá 6. Barquin CM. Dirección de hospitales: sis-
D.C.: Hospital Universitaria San Vicente de temas de atención médica. México D.F: Mc-
Paúl; 2003. Graw-Hill; 2002.
3. Galán R. Reorganización del Sistema Nacio- 7. Gómez H. Organización estructural y fun-
nal de Salud, una gran transformación Ley 10 cional. En G Malagón-Londoño, R Galán, G
de 1990. Revista Escuela de Administración de Pontón. Administración hospitalaria (pág. 88).
Negocios. 1990;13-18. Bogotá: Editorial Médica Panamericana; 2008.
4. Mokate K. Eficacia, eficiencia, equidad y
sostenibilidad: ¿Qué queremos decir? Méxi-
co D.F.: Banco Interamericano de Desarrollo
(BID); 2002.

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