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Trabajo Final

Análisis de Google LLC desde la Psicología Organizacional

Agudelo Cantero, Jennifer (2026952)

Cuellar Valencia, Valeria (2022225)

González Jimenez, María Camila (2022702)

Mutis González, Julián Andrés (2022903)

Sexto Semestre

Facultad de Psicología, Programa de Psicología

Universidad del Valle

Psicología Organizacional I

Psicól. Rentería, Erico y Galvez, Lady.

6 de febrero del 2023

Santiago de Cali, Valle del Cauca

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Tabla de Contenido

Primera parte: caracterización de la organización…………………………………..7

1. Situaciones de la organización……………………………………………...7
1.1. Historia de la organización……………………………………………………..7
1.2. Características del entorno geográfico ………………………………………...8
1.3. Características del entorno sociocultural……………………………………….9
1.4. Características del entorno económico………………………………………...11
1.5. Características del entorno institucional……………………………………….12
2. La organización formal……………………………………………………..12
2.1. Estatuto jurídico de la organización……………………………………………12
2.2. Objetivos de la organización……………………………………………………13
2.3. Tecnología dominante…………………………………………………………..13
2.4. Tamaño de la organización……………………………………………………..14
2.5. Naturaleza, implantación y disposición de los locales…………………………14
2.6. Definición de las funciones: producción, venta, personal, investigación,
asistencia, etc………………………………………………………………………..14
2.7. Definición de las atribuciones de los servicios, talleres, oficinas, etc………….16
2.8. Definición de los puestos y las cualificaciones…………………………………16
2.9. Definición de las responsabilidades jerárquicas y de las zonas de autoridad
(desde la dirección hasta la base de la pirámide) …………………………………...17
2.10. Organigrama…………………………………………………………………..17
2.11. Normas de trabajo, normas de producción y normas de rendimiento…………17
2.11.1 Normas de trabajo……………………………………………………………17
2.11.2 Normas de producción y de rendimiento…………………………………….18
2.12. Reglamento interior…………………………………………………………...18
2.13. Abanico de salarios y planes de carrera……………………………………….19
2.13.1 Abanico de salarios…………………………………………………………..19
2.13.2. Planes de carrera…………………………………………………………….21
2.14. Sistema de sanciones y promociones…………………………………………21
2.14.1 Sistema de sanciones………………………………………………………...21
2.14.2 Sistema de promociones…………………………………………………….22
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3. La organización real……………………………………………………23
3.1 Outputs………………………………………………………………………….23
3.1.1. Servicios prestados…………………………………………………………...23
3.1.2. Bienes producidos……………………………………………………………23
3.1.3. Salarios ganados. …………………………………………………………….27
3.1.4. Satisfacción o insatisfacción del personal, de los usuarios, clientes,
administrados, etc…………………………………………………………...28
3.2. Lista de las actividades destinadas al logro de los objetivos de la organización,
determinar principales etapas del proceso de elaboración de bienes y servicios, y
diferenciación de los departamentos, talleres, oficinas, unidades, etc………………28
3.2.1. Fijación de un objetivo………………………………………………..29
3.2.2. Creación de un baremo de notas……………………………………...29
3.2.3. Evaluación de los resultados claves…………………………………..29
3.2.4. Premiación de los empleados en base a sus logros…………………...29
3.3. Lista de las actividades orientadas hacia la adaptación al entorno: encuestas,
consultas de los usuarios, previsiones, etc. …………………………………………29
3.3.1 Turnover……………………………………………………………….29
3.4. La comunicación………………………………………………………………..31
3.4.1. Lateral o recíproca. Frecuencia según los sectores y niveles
jerárquicos. ………………………………………………………………31
3.4.2. Escrita u oral. Nótese frecuencia, longitud, autores y destinatarios….31
3.4.3. Si es oral………………………………………………………………32
3.4.5. ¿Contenidos centrados en las tareas? ¿O en las necesidades
psicológicas de los individuos y grupos? ¿Cuál es el lenguaje propio de la
organización? ……………………………………………………………….33
3.4.6. Los tipos de autoridad dominantes o valorizados. …………………...34
3.4.7. Los tipos de relación superior-subordinados: ¿centrados en la tarea o
centrados en los subordinados? ¿Qué proporción se da a cada una de dichas
dimensiones? ………………………………………………………………..34
3.5. La cultura de la organización ………………………………………………….35
3.5.1 Misión, visión, normas, valores, principios y mitos. …………………35
3.5.1.1 Misión y visión de Google. …………………………………………35
3.5.1.2 Normas de Google…………………………………………………..35
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3.5.1.3 Normas sociales observadas en el largometraje……………………..36

3.5.1.4 Valores de Google…………………………………………………...36
3.5.1.5 Principios de privacidad y seguridad………………………………..37
3.5.1.6 Mitos sobre Google………………………………………………….37
3.6. Clima social…………………………………………………………………….38
3.6.1. Indicadores: Número de días de huelga durante un periodo
determinado…………………………………………………………………38

Segunda parte: Análisis de situación grupal e identificación de la problemática a

intervenir…………………………………………………………………………… 41
1. Análisis de situación grupal…………………………………………………41
1.1. ¿Cómo la organización domina a los empleados?.............................................. 41
1.2. Tipo de autoridad……………………………………………………………… 42
1.3. La organización, las clases y el control………………………………………… 44
1.4. Alcoholismo y estrés laboral…………………………………………………….45
1.5. Las políticas organizacionales y las organizaciones radicales…………………..47
1.6. Las multinacionales como potencias mundiales………………………………...47
2. Identificación de la problemática a intervenir……………………………... 52
2.1 Análisis y diseño de cargos…………………………………………………….. 54
2.2 Requisición…………………………………………………………………….. 58
2.3. Reclutamiento…………………………………………………………………. 59
2.4. Selección de personal………………………………………………………….. 61
2.4.1. Fases del proceso de selección de personal…………………………. 62
2.4.1.1. El estudio de las hojas de vida……………………………………...62
2.4.1.2. Pruebas de perfil y/o psicotécnicas………………………………... 62
2.4.1.3. La entrevista y evaluación psicológica……………………………. 63
2.4.1.4. Elaboración del ranking…………………………………………… 63
2.4.2. Técnicas para el proceso de selección de personal………………….. 63
2.4.2.1. Análisis de antecedentes……………………………………………64
2.4.2.2. Entrevistas…………………………………………………………. 64
2.4.2.3. Pruebas de conocimiento………………………………………….. 64
2.4.2.4. Simulación del trabajo…………………………………………….. 65
2.4.2.5. Visita domiciliaria…………………………………………………. 65
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2.4.2.6. Estudio de seguridad o factibilidad de riesgo de seguridad……… ..66

2.4.2.7. Pruebas médicas…………………………………………………….66
3. Implicaciones de un mal proceso de selección de personal…………………66
3.1. Orientadas a las competencias………………………………………………….66
3.1.1. Individuos. ………………………………………………………….. 67
3.1.2. Grupos. ……………………………………………………………….68
3.1.3. Organización. ……………………………………………………….. 68
3.1.4. Entorno. ………………………………………………………………68
3.2. Orientadas a la calidad de vida laboral. ………………………………………. 69
3.2.1. Grupos e individuos. …………………………………………………70
3.2.2. Organización………………………………………………………….70
3.2.3. Entorno………………………………………………………………..71

Tercera parte: propuesta de intervención……………………………………………72

1. Análisis y diseño de cargos………………………………………………….72
1.1. Complementación del análisis del cargo con análisis basado en competencias. 72
1.2. Establecimiento del diseño/perfil del cargo…………………………………….73
1.3. Comunicación asertiva del análisis y diseño de cargo………………………….73
2. Requisición………………………………………………………………….73
2.1. Implementación de instrumentos de medición psicológica generales y
específicos…………………………………………………………………………...74
2.2. Implementación de pruebas de conocimientos técnicos y competencias……....74
3.Reclutamiento……………………………………………………………..74
3.1. Aspectos para considerar en la planeación del reclutamiento………………….74
3.1.1. Situación económica general del país. ……………………………….74
3.1.2. Ámbito de la selección. ………………………………………………75
3.1.3. Rango de edad, procedencia y experiencia de los candidatos
potenciales. ………………………………………………………………….75
3.1.4. Modalidad y momento de la convocatoria de candidatos…………….75
3.2. Información que se debe especificar en la oferta laboral……………………….76
3.2.1. Sector y tipo de actividad. ……………………………………………76
3.2.2. Prestigio de la organización ofertante. ……………………………….77
3.2.3. Condiciones de trabajo publicadas……………………………………77
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3.2.4. Método de selección. ………………………………………………...78

4. Selección de personal……………………………………………………………..78
4.1. Llevar a cabo un minucioso estudio de las hojas de vida…………………..78
4.2. Usar pruebas de perfil y/o psicotécnicas……………………………………79
4.3. Implementar entrevistas y evaluación psicológica…………………………79
4.3.1. Entrevista preliminar………………………………………………….79
4.3.2. Entrevista técnica. ……………………………………………………80
4.3.3. Entrevista en profundidad bipersonal. ……………………………….80
4.4. Elementos importantes para realizar una entrevista.…………………………....80
4.4.1. Preparación. ………………………………………………………….80
4.4.2. Elaboración de cuestionario. …………………………………………80
4.4.3. Programación de tiempo y espacio. ………………………………….81
4.4.4. Apertura. ……………………………………………………………..81
4.4.5. Discusión. ……………………………………………………………81
4.4.6. Cierre y conclusión. ………………………………………………….81
4.5. Elaboración del ranking………………………………………………………...81
4.6. Seguimiento de resultados………………………………………………….81
4.6.1 Análisis de antecedentes. ……………………………………………..82
4.6.2. Entrevistas. …………………………………………………………...82
4.6.2.1. Pruebas de conocimiento. ………………………………………….82
4.6.2.2. Simulación del trabajo. …………………………………………….83
4.6.3. Visita domiciliaria. …………………………………………………...83
4.6.3.1. Estudio de seguridad o factibilidad de riesgo de seguridad………...83
4.6.3.2. Pruebas médicas. …………………………………………………...83
Referencias…………………………………………………………………………..85
 7

Primera parte: caracterización de la organización

1. Situaciones de la organización

1.1. Historia de la organización

Google LLC es una organización subsidiaria de la empresa Alphabet, especializada en

todo lo relacionado con productos y servicios de internet, dispositivos electrónicos, y otras
tecnologías. Se caracteriza principalmente por su motor de búsqueda de contenido en internet
el cual recibe el mismo nombre; sin embargo, ofrece otros servicios como Google Drive,
Gmail, la nube, Google Maps, YouTube, entre otros (Rubal, 2019).
Teniendo en cuenta el relato periodístico publicado en el diario La Vanguardia
(2919), la historia de Google LLC se remonta al año 1995 cuando Larry Page y Sergey Brin
eran estudiantes de posgrado en ciencias de la computación en la Universidad de Standford.
Se dice que en el primer encuentro que tuvieron no coincidieron en muchos intereses, pero al
año siguiente formaron una asociación. Estos dos estudiantes comenzaron a trabajar desde su
dormitorio universitario, donde su primer producto se trató de un motor de búsqueda que
usaba vínculos para determinar la importancia de las páginas de la World Wide Web
(WWW), el cual recibió por nombre Backrub, poco tiempo después, en 1997, tomaron la
decisión de cambiarlo y es lo que hoy conocemos como Google, inspirados por el término
matemático “gúgol”.
Es así como Page y Brin el 4 de septiembre de 1998 fundan la compañía Google LLC,
el cual superó al motor de búsqueda de la época llamado AltaVista. En el año 2000 Google
presentó su sistema de publicidad en línea Adwords y la Barra Google. En marzo del año
2001, Eric Schmidt se convierte en presidente de la junta directiva y en julio del mismo año
Google lanza su servicio de búsqueda de imágenes, y a partir de este momento, es posible
notar el lanzamiento de nuevos servicios por parte de la organización, los cuales, a
continuación, serán brevemente descritos:
En febrero de 2002 se realiza el lanzamiento de Google Search Appliancem, en
septiembre lanza Google Noticias y en diciembre se conoce a Google Products (en un inicio
llamado Froogle). Un año después, en febrero de 2003, Google adquiere Blogger, el servicio
de creación de blogs; en abril del mismo año lanza Google Grants y en diciembre presenta
Google Print, que luego recibió el nombre de Google Libros. En enero de 2004 lanza Orkut,
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en marzo del mismo año lanza Google Local, el cual se integró con Google Maps; en abril
presentó el reconocido servicio de correo electrónico Gmail, en octubre lanza a Google
Desktop (descontinuado en el 2011) y posteriormente a Google Académico. En el año 2005
presentó a Google Maps y Google Earth, también compró a Android Inc. Vint Cert, en agosto
presenta a Google Talk; en octubre lanza el lector de feeds RSS Google Reader, en
noviembre presenta a Google Analytics y en diciembre a Google Transit.
En el año 2006, Google lanza Picasa, Google Docs., Google Finance, Google
Calendar y Google Apps y , en octubre del mismo año, a Google Sites. En el 2007 lanzó
Android como un sistema operativo abierto para móviles y, posteriormente en el mes de abril,
Google se convirtió en la marca más valiosa del mundo superando a demás empresas muy
reconocidas en el mercado como Microsoft, Gneral Electric y Coca-Cola. En febrero del
2008 lanza Google sites y en septiembre presenta a Google Chrome, su propio navegador
web. En diciembre lanza a Google Friend Connect, en febrero a Google Latitude y en marzo
a Google Voice.
En el mes de enero del año 2010 Google presenta el Nexus One, su primer teléfono
móvil, en marzo adquiere Picnik, en mayo lanza Google TV, en octubre establece su proyecto
de vehículos autónomos y en diciembre presenta su segundo teléfono, el Nexus S.
En enero del 2011, Larry Page es nombrado CEO, en mayo se lanzan los
Chromebooks, en junio se presenta a Google+, en agosto adquiere a Motorola Mobility y
presenta su tercer teléfono, el Galaxy Nexus. En 2012 presentó el Project Glass y lanzó su
primera tableta, la Nexus 7, fabricada por Asus. En mayo, Google invirtió $ 35 millones en
Mchinima, Inc, convirtiéndose en la primera vez en que la organización ha respaldado a una
empresa de contenido y adquirió una participación accionaria.
En junio de 2013 Google adquiere Waze, en febrero de 2014 compra SlickLogin y en
junio adquiere Skybox Imaging. El 10 de agosto de 2015 se convierte en la principal
organización subsidiaria de Alphabet Inc, la cual se dedica a mejorar la administración de
todos los productos y servicios de Google. En el 2019 Google obtuvo la autorización por
parte del Banco Central Irlandés para operar como entidad de pago vigente en Irlanda y el
resto de la Unión Europea.

1.2. Características del entorno geográfico

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Google LLC es una organización multinacional que cuenta con gran cantidad de
oficinas en América, Europa, Asia y África, donde en cada uno de estos continentes se ubican
diferentes oficinas en algunos países que los componen. Principalmente, para el desarrollo de
este aspecto del presente trabajo, se realizará un enfoque en la oficina principal de Google
LLC, ubicada en Mountain View, California, en Estados Unidos, la cual hace parte de las
grandes organizaciones que se alojan en el centro de Silicon Valley (Google, s.f). Mountain
View es una de las grandes ciudades del país, caracterizada por un clima cambiante según la
estación o época del año: el verano se caracteriza por ser bastante cálido y seco, mientras que
el invierno es suave y húmedo. La oficina de Google LLC ubicada en esta ciudad es la
principal (y también donde se desarrolla la trama de la película en cuestión) de la
organización, por lo que en ella se encuentran los esenciales ejes de comunicación entre los
diferentes trabajadores, como también los principales centros de decisión política, económica
y administrativa; un ejemplo de esto es que cada semana se realizan reuniones semanales con
Larry y Sergey, los fundadores de la organización, con diferentes propósitos como darle la
bienvenida los “nooglers”, quienes son los nuevos empleados que ingresan a la compañía
(Jaimovich, 2018).
Con respecto a la proximidad de materias primas y fuentes de energía, Google
presenta un sistema de abastecimiento poco común en comparación con empresas que
generan productos tangibles, pues Google es una compañía de software. Generalmente, el
sistema de abastecimiento es interno, por ende, cada uno de los cambios aplicados por el
software son realizados por el equipo interno de Google, compuesto principalmente por el
departamento de ingenieros, diseñadores y programadores; todo lo que Google necesita es su
sistema funcionando en la nube (Juarez, s.f).

1.3. Características del entorno sociocultural

En términos más específicos en cuanto a la organización Google, cabe destacar

principalmente que intenta brindar mucha estimulación intelectual a sus empleados, esto con
la intención de promover la creatividad en la innovación de nuevos productos y como
empresa, comprende que su factor más importante es el recurso humano, tiene la intención de
formar grupos heterogéneos, democráticos, sociables y preservar el aspecto lúdico. Por lo
tanto, es común que como valores de la empresa se encuentren: interactuar, socializar,
promover un equipo heterogéneo y creatividad (Jaimovich, 2018).
 10

De igual manera, es muy importante tener en cuenta los Lineamientos de la

Comunidad establecidos por parte de Google, los cuales ayudan a respaldar un debate sano y
a crear un entorno caracterizado por la unión en comunidad con la intención de alcanzar una
misión colectiva y brindar servicios a los usuarios. Los lineamientos que se encuentran a
continuación se aplican al momento de establecer comunicaciones en el lugar de trabajo
(Google, s.f):
A continuación, se incluyen algunos aspectos clave que debes tener en cuenta en tus
comunicaciones:
● Actúa con responsabilidad. Lo que dices y haces importa. Eres responsable de
tus palabras y acciones, y así se considerará.
● Proporciona ayuda. Tus comentarios son tu aporte; haz que sean productivos.
● Sé prudente. Es posible que se atribuyan a Google declaraciones que hagas,
independientemente de tu intención. Ten cuidado con lo que dices, ya que
otras personas podrían sacar conclusiones erróneas.
1. En tus comunicaciones, sigue los tres Valores de Google.
Respeta al usuario, respeta la oportunidad y promueve el respeto mutuo. Nuestros
Valores rigen la forma en que nos comportamos en el afán de cumplir nuestra misión.
Debemos aplicarlos al conducirnos tanto individual como colectivamente.
2. Colabora para que Google siga siendo un entorno inclusivo, seguro y productivo
para todo el mundo.
Mientras que compartir información o ideas con colegas ayuda a crear una
comunidad, no sucede lo mismo cuando se interrumpe la jornada laboral para discutir
acaloradamente sobre política o las últimas noticias. Nuestra principal responsabilidad
es llevar a cabo las tareas para las que nos contrataron y no usar el horario de trabajo
para debatir sobre temas que no están relacionados con cuestiones laborales.
Evita entablar conversaciones que puedan alterar el lugar de trabajo o que de alguna
manera infrinjan las políticas de Google correspondientes. Se espera que los gerentes
intervengan ante discusiones que no cumplan con esas reglas.
3. No toleramos discusiones que provocan que otros empleados de Google sientan que
no pertenecen a la empresa.
No maltrates, insultes ni trollees a nadie. Eso incluye realizar declaraciones que
ofendan o humillen (ya sea de forma individual o haciendo referencia a grupos) a
otros empleados, personal externo, socios comerciales,o cualquier otra persona
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(incluidas figuras públicas), o bien que infrinjan nuestros estándares de conducta o

políticas contra el acoso y el hostigamiento (bullying).
4. Eres responsable de las palabras que usas y del alcance que tienen tus acciones.
Lo que dices y haces realmente importa, y puede tener un impacto duradero. Sé
respetuoso con los comentarios que haces sobre (y con) tus colegas de Google.
Como empleado de Google, tus comentarios –dondequiera que los hagas– pueden
afectarte a ti, a tus colegas y a la empresa. Todos podemos tener inquietudes y hacer
preguntas respetuosas, así como debatir sobre las actividades de Google, ya que eso es
parte de nuestra cultura. Asegúrate de hablar con datos precisos. No supongas que
sabes todos los detalles de un tema, y evita hacer declaraciones falsas o engañosas
sobre los productos o las actividades comerciales de Google que podrían socavar la
confianza en nuestros productos y el trabajo que hacemos.
5. Cuida nuestros datos.
Ten en cuenta que las comunicaciones de la empresa pueden divulgarse de forma
rápida y masiva. No accedas a información confidencial o exclusiva, ni la divulgues o
difundas, si ello supone el incumplimiento de nuestra Política de Seguridad de Datos.
Es tu responsabilidad cumplir con estos lineamientos, con nuestro Código de
Conducta y con cualquier otra política que se aplique a tu lugar de trabajo. Si los
debates o el comportamiento de los empleados no satisfacen esta política, es esperable
que intervengan gerentes, moderadores o responsables de conversaciones. De ser
necesario, quitaremos determinados foros de discusión, revocaremos privilegios de
comentarios, vistas o publicación, o bien adoptaremos medidas disciplinarias.
Con sujeción a las leyes y políticas locales, los empleados de Google y nuestro
personal externo podrán emitir comunicaciones sobre salarios, horarios y otros
Términos y Condiciones laborales, así como sobre cualquier incumplimiento legal.
Sin embargo, no podrán divulgar públicamente información confidencial excepto del
modo en que lo estipule la ley.
Según la información anterior, se evidencia que para la empresa Google es
indispensable un ambiente laboral basado en el respeto y en la armonía, tanto en relaciones
interpersonales como intrapersonales.

1.4. Características del entorno económico

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Teniendo en cuenta la productividad de Google y conociendo que es una empresa que

crea y brinda servicios a la comunidad, entre otras cosas; dicha organización es catalogada
como parte del sector terciario de la economía que opera principalmente en las TIC’S. El
sector terciario es también conocido como “sector de servicios” debido a que no implica la
producción de bienes materiales (Pérez & Merino, 2014).
Por otro lado, socialmente se ha llegado a plantear la pregunta ¿es realmente Google
un monopolio? La cual ha generado un debate en torno a que algunas personas consideran
que sí en cuanto a la práctica y no tanto por impedir que otros operadores actúen en el
mercado, sino porque es mayormente preferido por parte de los consumidores. Sin embargo,
otras personas consideran que no porque ser monopolio implica que se trate de una sola
empresa en el sector y que sea la única en ofrecer los servicios, lo que no sucede con Google
(Quora, 2020).

1.5. Características del entorno institucional

El entorno institucional de Google es el de Tecnologías de la Información y las

Comunicaciones (TIC), definidas como el conjunto de recursos, equipos, herramientas,
programas informáticos, redes, medios y aplicaciones que facilitan el almacenamiento,
procesamiento y transmisión de información (Ministerio de tecnologías de la información y
las comunicaciones, 2009).

2. La organización formal

2.1. Estatuto jurídico de la organización

Google es una organización que se rige por las leyes del estado de Delaware, en
Estados Unidos y opera en cada una de sus actividades bajo la legislación estadounidense
(Google, s.f).
Como empresa perteneciente a las TIC´S está comprometida con el cumplimiento de
la legislación de protección de datos del usuario. También, periódicamente realizan una
auditoría externa a sus programas y sistemas, renovando las certificaciones. Google ofrece
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protección a partir de acuerdos estándares del sector, así como herramientas que ayudan a
cumplir con las leyes correspondientes.
Google proporciona transparencia sobre cómo se utilizan los datos en sus productos
de seguridad y piden permiso a los usuarios de poder usar sus datos; mediante la Política de
Privacidad, la cual está disponible en internet y al acceso de todo aquel que desea utilizar
Google, explican de manera clara cómo los utilizan. Los controles de seguridad de los
productos de Google se auditan regularmente según normas internacionales, tales como las
normas ISO y SSAE18/ISAE 3402. Por ejemplo, la gestión de la seguridad de la información
está regulada por la ISO 27001, la seguridad en la nube por la ISO 27017 y la privacidad en
esta misma, por la ISO 27018 (Google, s.f).

2.2. Objetivos de la organización

Con respecto a los objetivos de la compañía Google y sus bienes o servicios

producidos, se encuentran:

● Aplicaciones y sitios web, como el buscado y Maps

● Plataformas, como Google Shopping
● Servicios integrados, como Maps insertado en aplicaciones o sitios de otras empresas
● Dispositivos, como Google Nest

Sus servicios están diseñados para que funcionen en conjunto con el objetivo de que
el usuario pueda pasar de una tarea a otra fácilmente. Por ejemplo, en caso de que tengas un
evento programado en Google Calendar y este incluye una dirección, es posible que Google
Maps te indique cómo llegar al lugar solo dando clic sobre el link de dicha dirección (Google,
s.f).

2.3. Tecnología dominante

Como se ha mencionado anteriormente, la compañía Google en sí misma hace parte

del sector de las TIC’S, por lo tanto, produce tecnología como tal y esta a su vez es la esencia
y principal característica de la organización. Google se caracteriza por estar en constante
búsqueda de ideas y productos que vayan más allá de los límites de la tecnología existente
(Google, s.f) , teniendo en cuenta, también, que internet está en un crecimiento y avance
continuo. Se trata de una tecnología dominante basada en plataformas, códigos y algoritmos.
 14

Por ejemplo, en el caso del funcionamiento de su motor de búsqueda, se conoce que parte del
rastreo de la web con bots y estos rastreadores siguen enlaces de página a página para
encontrar nuevos contenidos que añadir al índice de búsqueda; al utilizar el buscador, los
resultados más relevantes se extraen del índice y se ordenan para presentarse ante el usuario.
La tecnología de la organización se ha ido actualizando a través de los años, pues
como se ha mencionado con anterioridad, Google busca superar los límites de la tecnología
que existe y que corresponde a su debida época, con la intención de estar siempre a la
vanguardia. (Arteaga, 2019). Cabe destacar que cada uno de sus diferentes servicios y
productos cuentan con características de tecnología que difieren en nombres y
funcionamiento; sin embargo, continúa estando como una organización principal y
completamente profesional en el manejo de este aspecto.

2.4. Tamaño de la organización

Actualmente Google LLC cuenta con más de 80 mil empleados en más de 50 países
alrededor del mundo. Dispone de más de 150 oficinas distribuidas en 160 ciudades.

2.5. Naturaleza, implantación y disposición de los locales

La compañía es muy reconocida por el estilo y decoración de las distintas oficinas

alrededor del mundo y de la imágen que quieren transmitir. El mensaje que intentan
compartir es el de una empresa flexible, fresca y juvenil que se preocupa por el bienestar y la
seguridad de sus trabajadores implementando espacios de recreación u ocio (como las salas
de descanso) así como de servicios (como las diversas cafeterías que ofrecen comida gratis).
Acorde al país donde se sitúe la sede, de esa manera adaptan los elementos que se
seleccionan para la decoración y espacios de esparcimiento, en el cual conservan esa
flexibilidad y comodidad característica de ellos y le añaden elementos propios de la cultura
donde se encuentran.
Por otro lado, la mayoría de las oficinas alrededor del mundo se encargan de las
principales funciones que ofrece Google adaptándose a las políticas y demandas del país
donde se encuentre la instalación. Sin embargo estas oficinas deben rendir cuentas a la sede
principal que es el “Googleplex”, ubicada en Mountain View, California, Estados Unidos,
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precisamente en Silicon Valley. Además, cuenta con plantas donde se encuentran sus bases
de datos distribuidas principalmente en Estados Unidos.

2.6. Definición de las funciones: producción, venta, personal, investigación, asistencia, etc.

Por debajo del CEO se encuentran:

● Gerencias Divisionales de Google Cloud, YouTube, Negocios y operaciones de
Europa, Oriente medio y Africa (Europe, Middle East and Africa Business and
Operations Division).
● Desarrollo y Acciones (Corporate Development and Global Partnerships Division).
● Inteligencia Artificial (Artificial Intelligence Division).
● Anuncios y Comercio (Ads and Commerce Division).
● Dispositivos y Servicios (Devices and Services Division).
● Geo y Maps (Geo and Maps Division).
● Américas (Americas Division).
● Plataformas y Ecosistemas (Platforms and Ecosystems Division).
● Búsqueda y Asistente (Search and Assistant Division).
● Stadia Games & Entertainment.

A parte también se encuentran como órganos de línea distintos a las divisiones los
directores de:
● Marketing (Chief Marketing Officer).
● Privacidad (Chief Privacy Officer).
Como órganos de apoyo se tiene al:
● Vicepresidente de Operaciones de Recursos Rumanos (Vice President People
Operations).
● Director de Negocios (Chief Business Officer).
Google cuenta con unos grupos funcionales principales, los cuales son:
● Área de Ingeniería: Este se subdivide en el Área de Desarrollo de Aplicaciones, el
Área de Soporte y el Área de Investigación. De cada área se desprenden comités
relacionadas a cada área.
● Área de Productos: Los cuales se encuentran:
- Productos de Google: Android, Chrome, Youtube y Google Play.
- Productos de Calico: Investigación para aumentar la esperanza de vida.
 16

- Productos Google Fiber: Infraestructuras.

- Productos Google Nest: Electrodomésticos y gadgets.
- Productos Google X: Experimentos a largo plazo.
- Productos Google Capital y Venture: Inversiones en compañías en etapas
iniciales y avanzadas.
● Área Legal.
● Área de Marketing.
● Área de Finanzas.
● Área de Ventas.

2.7. Definición de las atribuciones de los servicios, talleres, oficinas, etc

A nivel de la infraestructura, Google se divide en dos espacios:

● Las oficinas distribuidas a nivel mundial, las cuales cuentan con todas las áreas
anteriormente mencionadas que administran y trabajan con la información pertinente
de cada país donde se encuentra construida la sede. Estas oficinas deben de rendirle
cuentas a la oficina principal de Google llamada “Googleplex”, todas deben regirse a
lo que establece esta sede.
● Los Centros de Bases de Datos que se encuentran 6 en Estados Unidos, 2 en Chile, 3
en Europa y 3 en Asia. Ahí se almacena toda la información en la nube de Google.

2.8. Definición de los puestos y las cualificaciones

Google trabaja por medio de Groupware, es decir una red informática que permite
coordinar a los trabajadores y ajustar su comportamiento a las expectativas de la empresa.
Dicho en otras palabras, se organizan de acuerdo a el Modelo Mintzberg el cual cuenta con
un área con una línea de mando hasta llegar al núcleo de operaciones, otra basada en la
tecnoestructura y otra encargada del staff del proceso.
Google propone la división de las labores de la organización en unidades
especializadas, cada una al mando de un jefe independiente que coordina su equipo de trabajo
y permite la comunicación con los demás departamentos.
 17

Modelo Mintzberg

2.9. Definición de las responsabilidades jerárquicas y de las zonas de autoridad (desde la

dirección hasta la base de la pirámide)

1. CEO
2. Vicepresidente de Operaciones de Recursos Rumanos (Vice President People
Operations)
3. Se tienen gerencias divisionales de Google Cloud, YouTube, etc.
● Como órganos de apoyo Director de Negocios (Chief Business Officer).
● Como órganos de línea distintos a las divisiones los directores de Marketing
(Chief Marketing Officer) y Privacidad (Chief Privacy Officer).
4. Gerencias especializadas como el Laboratorio de Creatividad, Marketing Publicitario,
Google Nest, etc.

2.10. Organigrama
 18

2.11. Normas de trabajo, normas de producción y normas de rendimiento

2.11.1 Normas de trabajo.

Google cuenta con tres valores principales que sus trabajadores deben de seguir a
cabalidad para fomentar un ambiente sano y abierto de trabajo, los cuales son: ser
responsable, ser constructivo y ser prudente. De ahí se desprenden las siguientes normas:
● Cuando te comuniques con otras personas, sigue los tres valores de Google.
● Contribuye a que Google siga siendo un entorno seguro, productivo e
inclusivo para todos.
● Las conversaciones que hagan sentirse excluidos a otros Googlers no tienen
cabida aquí.
● Eres responsable de tus palabras y del alcance de tus acciones.
● Usa nuestros datos con precaución. (Google).

2.11.2 Normas de producción y de rendimiento.

 19

Para sus trabajadores, Google implementa el sistema de organización OKR

(Objectives and Key Results) el cual consiste en medir de manera cuantitativa y cualitativa el
progreso de un equipo para alcanzar unos objetivos previamente establecidos. Para esto se
definen unos grupos de trabajo donde el líder está pendiente de los avances de cada uno de
los trabajadores. Estos objetivos se planean con tareas diarias y de acuerdo del avance que se
tenga de esa manera se planea el día siguiente.
De esta manera, Google establece las tareas y los alcances de cada empleado acorde
cómo se van desempeñando en las labores que se les estipulan a nivel grupal e individual.

2.12. Reglamento interior

El Código de Conducta de Google es un extenso documento que describe a cabalidad

sus políticas a las que se deben acoger todas y cada una de las personas que trabajen en dicha
organización. Este documento abarca los principios éticos que se deben manejar en el
servicio a los usuarios como integridad, utilidad, privacidad, seguridad y libertad de
expresión, capacidad de respuesta y toma de medidas. Así mismo, Google establece ciertos
principios que deben obligatoriamente cumplirse entre los trabajadores como compromiso,
atención, transparencia, equidad, consistencia, y responsabilidad. De igual manera, Google
promueve políticas de control sobre el empleo de igualdad de oportunidades, acoso,
discriminación, drogas, alcohol, lugar de trabajo seguro y saludable, mascotas, conflictos de
intereses, inversiones personales, empleo externo, roles de asesoramiento, comienzo de un
propio negocio, oportunidades comerciales encontradas a través del trabajo, invenciones,
amigos y parientes; relaciones de compañeros de trabajo, aceptar regalos, entretenimiento y
otras cortesías comerciales, uso de productos y servicios de Google, preservación de la
confidencialidad, protección de los activos de Google, garantización de la integridad y
responsabilidad financiera y obedecimiento de la ley.

2.13. Abanico de salarios y planes de carrera

2.13.1 Abanico de salarios.

Para tener una idea aproximada sobre los sueldos que Google otorga a sus empleados,
se ha extraído esta información sobre algunos puestos de trabajo de esta organización gracias
 20

a que todas las empresas de Estados Unidos deben dejar claro el valor del salario que piensan
pagarle a los trabajadores extranjeros cuando soliciten sus visados. Un medio digital
estadounidense dedicado a compartir noticias financieras y empresariales llamado Business
Insider ha analizado más de 6,000 solicitudes de visado para identificar cuánto es el salario
que Google pagará a sus empleados que trabajen en las sedes de EE.UU. Cabe aclarar que
esta lista no cubre todos los puestos de trabajo de dicha empresa, sólo las vacantes para las
que se ha solicitado un visado. De igual manera, estos datos son exclusivamente sobre la
compensación de la base, por lo que no incluyen las subvenciones. Así mismo, es importante
destacar que Google tiene los mejores salarios en el sector de empresas tecnológicas en
comparación con organizaciones como Apple, Amazon y Facebook, además gracias a la
pandemia, hubo un aumento en el abanico de salarios para los perfiles tecnológicos en
comparación con años anteriores al 2020. Alphabet (matriz de Google) hizo que el empleado
promedio de esta empresa pasara de ganar unos US$296,000 en el 2021, un 14% más que en
el 2019; y 8% con respecto al 2020. La siguiente lista contiene los rangos de salario anuales
en dólares estadounidenses por algunos de los departamentos de Google:

Ingeniería y datos

● Vicepresidente de ingeniería: 475,000 dólares

● Ingeniero de software: de 100,000 a 353,000 dólares
● Director de ingeniería de fiabilidad de software y sitios: 389,000 dólares
● Gerente de ingeniería: de 182,000 a 260,000 dólares
● Ingeniero de privacidad: de 120,000 a 184,000 dólares
● Ingeniero de aplicaciones: de 105,000 a 189,000
● Científico investigador: de 132,000 a 268,000 dólares
● Científico de datos: de 105,000 a 200,000 dólares
● Ingeniero de diseño de productos: de 93,000 a 153,000 dólares
● Analista de datos: de 84,000 a 162,000 dólares

Hardware, redes, fabricación

● Ingeniero de Silicio: de 124,000 a 187,000 dólares

● Ingeniero de hardware (en la sede): de 110,000 a 243,000 dólares
● Hardware: de 93,000 a 149,000 dólares
● Fiabilidad de hardware: de 109,000 a 126,000
 21

● Redes: de 81,500 a 187,000 dólares

● Redes ópticas: 116,000 dólares
● Ingeniero de fabricación: de 112,000 a 195,000 dólares
● Ingeniero mecánico: de 106,000 a 124,940 dólares

Producto y proyecto

● Gerente de Producto: de 114,650 a 217,416 dólares

● Jefe internacional de Producto: de 124,000 a 200,000 dólares
● Gerente de productos de grupo: 250,000 dólares
● Director de Marketing de Productos: de 118,000 a 234,000
● Director del proyecto: de 153,000 a 204,000 dólares
● Analista de productos: de 85,571 a 163,000 dólares

Experiencia de usuario y diseño

● Investigador de UX: de 102,000 a 206,000 dólares

● Ingeniero UX: de 116,000 a 206,000 dólares
● Diseñador de UX: de 120,000 a 250,000 dólares
● Escritor de UX: 125,000 dólares
● Diseñador de interacción: de 104,000 a 233,700 dólares
● Diseñador visual: de 123.000 a 196,000 dólares

Departamento legal, negocios y otros

● Abogado principal: 303,000 dólares

● Abogado corporativo: de 265,000 a 290,000 dólares
● Especialista en políticas: de 149,000 a 165,000 dólares
● Analista de negocios: de 93,000 a 169,000 dólares
● Operaciones comerciales: 135,000 dólares
● Analista de operaciones: de 114,000 a 137,000 dólares
● Analista financiero: de 100,000 a 175,000 dólares
● Gerente de finanzas: de 184,350 a 187,000 dólares
● Contable: de 106,000 a 146,000 dólares
 22

2.13.2. Planes de carrera.

En cuanto a los planes de carrera, no hay mucha información que detalle sobre el
proceso que un empleado debe recorrer para realizar movimientos horizontales o verticales
dentro de la organización, sin embargo, lo que sí se encontró es que los controles para realizar
estos movimientos son mucho más rigurosos en comparación con otras empresas del sector
tecnológico; esto se evidencia en que para poder ascender a un puesto de mayor nivel se
necesita, sobre todo, de muchos años de experiencia dentro de la organización. Por ejemplo,
un ingeniero de software promedio que ingresa debe permanecer al menos 22 años trabajando
en Google para alcanzar el cargo más alto en este departamento.

2.14. Sistema de sanciones y promociones

2.14.1 Sistema de sanciones.

En lo que respecta al sistema de sanciones de la empresa, no hay información que

explicite cuáles serían las sanciones aplicadas para cada caso, sólo menciona que habrían
sanciones y multas de tipo penales y civiles. Sin embargo, Google sí expresa de forma clara
en qué ocasiones sería necesario aplicar este sistema, alguna de esas situaciones dentro de la
organización se resumen en cualquier tipo de violación a:
● La propiedad intelectual de Google
● La política de Competencia Global de Google
● Los controles comerciales de las leyes de competencia de EE.UU y Google
● La preservación de la confidencialidad de la información de la organización.
● Los activos de Google
● La integridad y responsabilidad financiera de Google
● La igualdad de oportunidades
● La política contra la discriminación, el acoso y las represalias
● La política sobre el consumo de drogas y alcohol
● Situaciones de conflictos de intereses

2.14.2 Sistema de promociones.

 23

En la vida real, frente al sistema de promociones de la organización se puede decir

que desde el proceso de selección se busca que los candidatos tengan competencias de
extensión para que puedan ser promovidos internamente, debido a que deben llevar a cabo de
forma excelente muchas funciones y roles diversos. Por lo que en este caso, la promoción de
los trabajadores se da en función de los años de experiencia que lleve dentro de la
organización, la capacidad de tener competencias de extensión y su desempeño en el sistema
GRAD. El sistema GRAD (Google Reviews and Development) es la nueva estrategia que
comenzó a regir desde mayo de 2022, con el fin de fomentar el desarrollo, aprendizaje y
progresión de los empleados durante todo el año. Este sistema consta de un proceso de
gestión y promoción del desempeño de los trabajadores, el cual se compone de tres factores
determinantes a la hora de que un empleado realice movimientos dentro de la empresa:
● Evaluaciones de desempeño: la evaluación de los trabajadores se lleva a cabo una
vez al año. Sin embargo, durante todo el año se siguen realizando retroalimentaciones,
comentarios y registros centrados en el aprendizaje y el desarrollo profesional.
● Promociones dirigidas por la gerencia: Las personas pertenecientes a la gerencia de
la organización son los únicos actores que pueden otorgar las promociones y lo
deciden según un consenso entre ellos.
● Nuevo sistema de calificaciones: los nuevos niveles de calificación para los
empleados son de acuerdo a los impactos que tengan en la organización, por ejemplo:
Impacto transformador, Impacto sobresaliente, Impacto significativo, Impacto
moderado, Impacto insuficiente.

Dentro de este sistema, cada trabajador deberá completar una autoevaluación cada
seis meses, la cual se basa en valores compartidos, ejecución, liderazgo intelectual y
habilidades de resolución de problemas. Por otro lado, se implementa también un sistema de
calificación interno llamado OKR, o por sus siglas en español ORC (Objetivos y Resultados
Clave), cuya función es ayudar a monitorear el progreso y logros de cada empleado. Es con
base al sistema anterior que los trabajadores pueden alcanzar las promociones; es pertinente
mencionar que sólo pueden ser solicitadas máximo dos veces al año.

3. La organización real

3.1 Outputs
 24

3.1.1. Servicios prestados.

Los servicios ofrecidos por Google comprenden una amplia gama que se pueden
sintetizar en 4 grandes bloques:
● Aplicaciones y sitios web
● Plataformas
● Servicios integrados en aplicaciones o sitios de otras empresas.
● Dispositivos

Muchos de estos servicios incluyen contenido en el que se puede ver en streaming o

con el que se puede interactuar. Para mejorar constantemente sus servicios, Google utiliza
herramientas tecnológicas como la inteligencia artificial y el aprendizaje automático.

3.1.2. Bienes producidos.

● Académico: búsqueda de literatura académica.

● Alertas de Google: sistema de monitoreo de contenido que es de interés para
los usuarios.
● Android: sistema operativo de Google.
● Android Auto: sistema de conexión de los teléfonos Android a la pantalla de
los automóviles.
● Android TV: sistema de conexión entre dispositivos Android y los televisores.
● Asistente de Google: tecnología de comprensión del lenguaje natural para
ayudar a los usuarios a encontrar respuestas y a hacer determinadas
actividades.
● Búsqueda: sistema de búsqueda de todo tipo de información.
● Calendario: sistema de programación de calendarios.
● Chrome: navegador de internet de Google,
● Chrome Enterprise: navegador de Google para empresas.
● Chromebook: computadora diseñada por Google la cual maneja los mejores
elementos de esta empresa.
 25

● Chromecast: dispositivo fabricado por Google, y con el que puedes enviar

contenido desde tu móvil, tu tableta o tu PC al televisor en el que esté
conectado.
● Contactos de Google: servicio de gestión de contactos desarrollado por
Google.
● Dibujos: software de creación de diagramas.
● Documentos: procesador de texto en línea que te permite crear documentos y
darles formato, además de trabajar con otras personas.
● Drive: servicio de alojamiento y sincronización de archivos.
● Earth: sistema de información geográfica que muestra un globo. terráqueo
virtual que permite visualizar múltiple cartografía, basado en imágenes
satelitales y además permite la creación de entidades de puntos líneas y
polígonos, contando también con la posibilidad de crear mapas.
● Exposure Notifications: entorno de trabajo y una especificación de protocolo
desarrollado por Apple Inc. y Google para facilitar el rastreo digital de
contactos durante la pandemia de COVID-19.
● Finance: es un servicio que facilita la búsqueda de empresas, la comparación
de rendimientos, la búsqueda de noticias relevantes y la visualización de datos
financieros recientes.
● Formularios: software de administración de encuestas.
● Gboard: aplicación de teclado virtual.
● Gmail: servicio de correo electrónico que se almacena de forma segura en la
nube.
● Google Arts & Culture: sitio web del Instituto Cultural de Google que
presenta una recopilación de imágenes en alta resolución de obras de arte
expuestas en varios museos del mundo, así como un recorrido virtual por las
galerías en las que se encuentran.
● Google Cast: protocolo patentado para reproducir contenido de audio/video
transmitido por Internet en un dispositivo de consumo compatible.
● Google Chat: software de comunicación creado para equipos que proporciona
mensajes directos y salas de chat de equipo, junto con una función de
mensajería grupal.
● Google Classroom: servicio web educativo.
 26

● Google Cloud Print: app oficial de Android para imprimir en Google Cloud
Print desde tus dispositivos Android.
● Google Expeditions: plataforma de realidad virtual desarrollada por Google y
diseñada para instituciones educativas.
● Google Express: servicio de entrega potenciado por Google en el que puedes
comprar en tiendas.
● Google Fi: servicio de telecomunicaciones OMV de Google que proporciona
llamadas telefónicas, SMS y banda ancha móvil mediante redes celulares y
Wi-Fi.
● Google Fit: plataforma de seguimiento de la salud.
● Google Fonts: directorio interactivo de uso libre bajo la aplicación que
programa interfaces para fuentes de la web.
● Google Fotos: aplicación informática de intercambio de fotografía y de vídeo
y servicio de almacenamiento.
● Google Maps: servidor de aplicaciones de mapas en la web.
● Google Meet: servicio de videotelefonía.
● Google One: servicio de suscripción que ofrece almacenamiento en la nube
ampliado y está destinado al mercado de consumo.
● Google Pay: plataforma para su uso en sistemas de pago desde dispositivos
móviles Android.
● Google Play: plataforma de distribución digital de aplicaciones móviles para
los dispositivos con sistema operativo Android.
● Google Play Books: aplicación que permite leer libros electrónicos o los
también llamados "ebooks".
● Google Play Juegos: servicio de juegos en línea.
● Google Play Películas: servicio de vídeo bajo demanda.
● Google Shopping: sitio web que integra un motor de comparación de precios.
● Google Store: tienda oficial de Google para dispositivos y accesorios
diseñados por Google.
● Google Street View: presentación de Google Maps y de Google Earth que
proporciona panorámicas a nivel de la calle, permitiendo a los usuarios ver
partes de las ciudades seleccionadas y sus áreas metropolitanas circundantes.
● Google TV: sistema operativo para televisores inteligentes.
 27

● Google Voice: servicio de telecomunicaciones.

● Google Vuelos: servicio de búsqueda de reservas de vuelos en línea que
facilita la compra de boletos de avión a través de proveedores externos.
● Google Wallet: servicio de pagos entre iguales que permite a las personas
enviar y recibir dinero desde un dispositivo móvil o computadora de escritorio
sin costo para el remitente o el destinatario.
● Google Wifi: sistema de Wi-Fi en malla para el hogar que sustituye al router
tradicional y ofrece una cobertura Wi-Fi fluida y fiable en toda la casa.
● Grupos de Google: servicio que proporciona grupos de discusión para
personas que comparten intereses comunes.
● Herramientas de introducción de texto de Google: servicio que permite
escribir en un determinado idioma mediante las herramientas de introducción
de texto que se conocen.
● Hojas de cálculo: app de hojas de cálculo en línea que permite crear hojas de
cálculo, aplicarles formato y trabajar con otras personas.
● Keep: aplicación que permite organizar la información personal a través del
archivo de notas.
● Lens: aplicación móvil de reconocimiento de imagen.
● Mensajes: aplicación de mensajería instantánea, SMS y RCS para el sistema
operativo móvil Android.
● Nest: es un servicio de altavoz, y por tanto reproducir música está entre sus
principales funciones básicas.
● Noticias: servicio agregador de noticias.
● Pixel: línea de dispositivos electrónicos de consumo de Google que funcionan
con el sistema operativo Chrome o Android.
● Play Protect: servicio que comprueba si hay comportamientos dañinos en las
aplicaciones y dispositivos.
● Podcasts: permite el descubrimiento y la reproducción de podcasts en muchos
servicios de Google.
● Presentaciones: aplicación de Google Drive con la cual se puede crear, editar
o publicar presentaciones en línea.
● Sitios web: wiki estructurada y una herramienta de creación de páginas web.
● Tilt Brush: aplicación de realidad virtual para pintar en 3D de Google.
 28

● Traductor: sistema multilingüe de traducción automática.

● Travel: servicio de planificación de viajes.
● Waze: aplicación social de tránsito automotor en tiempo real y navegación
asistida por GPS.
● Wear OS by Google: versión del sistema operativo Android de Google
diseñada para smartwatches y otros wearables.
● Youtube: sitio web de origen estadounidense dedicado a compartir videos.
● Youtube Kids: red social dirigida a compartir vídeos desarrollada por
YouTube.
● Youtube Music: servicio de retransmisión de música desarrollado por
YouTube.

3.1.3. Salarios ganados.

De acuerdo con Business Insider y los documentos presentados ante la Comisión de

Valores y Bolsa de Estados Unidos, la remuneración media de los trabajadores en Google es
de aproximadamente 295.000 dólares anuales. Así mismo, el cargo más demandado en
Google es el de ingeniero de software, el cual se divide en básico, intermedio y avanzado,
siendo sus salarios de aproximadamente 188.000 US, 265.000 a 458.000 US y 1.750.000 US
respectivamente.

3.1.4. Satisfacción o insatisfacción del personal, de los usuarios, clientes,

administrados, etc.

De acuerdo con el portal estadounidense de empleo llamado Glassdoor, la gran

mayoría de empleados califican a Google como una de las mejores empresas para trabajar,
gracias a los beneficios a los que tienen acceso com por ejemplo: la comida gourmet
interminable y gratuita, sensación de que están viviendo en el futuro al poder usar de
primeros todos los productos tecnológicos de la organización, transporte gratis de la sede de
trabaja a la casa, permisión de mascotas en el trabajo, tarjetas intercambiables por masajes,
días de permiso y pago por maternidad, la familia de los empleados reciben dinero por su
defunción, gimnasio gratis, flexibilidad en los horarios de trabajo, recompensas a los
 29

trabajadores que se involucren en proyectos de alto riesgo, posibilidad de ampliar el tiempo

de vacaciones, entre otros.
Por otro lado, existe una cantidad considerable de empleados que expresan su
descontento y desacuerdo con determinados procedimientos de esta organización. Tales son
los casos de trabajadores que se sienten sobrecalificados pues exponen que Google contrata
los mejores profesionales para tareas demasiado triviales. Además, comentan que algunos de
sus compañeros pertenecientes al área de ingeniería son bastante arrogantes, la organización
en sí misma es tan grande que es imposible crear un impacto ahí dentro, el espacio de trabajo
de cada empleado es considerablemente reducido, se puede ver hasta 4 trabajadores en un
mismo cubículo, hay un trato hostil y petulante hacia los practicantes y es prácticamente
imposible trabajar a distancia. De igual manera, los mandos intermedios son mediocres en
términos de que no quieren hacer cosas nuevas, no quieren inspirar a sus grupos de trabajo y
le dejan toda la responsabilidad de su trabajo al nombre de la marca y a su reputación. Así
mismo, los empleados se muestran insatisfechos con las promesas que les hace la compañía
pues sienten que se “quedan en el aire”, por lo que recurren obligatoriamente a tener que
dejar por escrito todo lo que les prometen.

3.2. Lista de las actividades destinadas al logro de los objetivos de la organización,

determinar principales etapas del proceso de elaboración de bienes y servicios, y
diferenciación de los departamentos, talleres, oficinas, unidades, etc.

Google emplea una estrategia de actividades destinadas al logro de los objetivos que se aplica
a todos los departamentos de la organización: el método OKR (Objectives and Key Results) o
en español ORC (Objetivos y Resultados Claves).
Este método se compone de 4 pasos:

3.2.1. Fijación de un objetivo.

Este objetivo está relacionado con un conjunto de resultados claves, los cuales deberán ser
entre 4 o 6 porque si establece una mayor cantidad de objetivos, para los empleados será muy
difícil de lograrlos.

3.2.2. Creación de un baremo de notas.

Para poder evaluar la cobertura de los resultados de cada objetivo se debe crear un baremo de
notas. En Google, dicho baremo se sitúa entre las cifras 0 y 1.
 30

3.2.3. Evaluación de los resultados claves.

Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos los baremos deben dar una nota
ideal, la cual se sitúa entre 0,6 y 0,7 por resultado. Un “1” significa que los objetivos
establecidos son demasiados sencillos de lograr. Un resultado por debajo del 0,5 indica que
los objetivos son poco realistas o que el empleado debe mejorar la rentabilidad.

3.2.4. Premiación de los empleados en base a sus logros.

Se premia a los trabajadores en función del porcentaje de realización de los ORC.

El método OKR permite que se establezca a cada empleado unos objetivos precisos y
específicos. Los OKR se definen en el marco de un común acuerdo entre los empleados y sus
superiores jerárquicos en los distintos niveles y departamentos. La medición de los OKR
pueden ser trimestrales o anuales. Es importante destacar que todos los empleados tienen
acceso a sus OKR y al del resto de los trabajadores de Google, por lo que gracias al libre
acceso a la información, todos los empleados pueden seguir sus progresos, así como el de sus
compañeros y el de sus superiores.

3.3. Lista de las actividades orientadas hacia la adaptación al entorno: encuestas,

consultas de los usuarios, previsiones, etc.

3.3.1 Turnover.

Un ex trabajador anónimo de Google respondió en un foro a la pregunta de por qué la

rotación de empleados es tán alta en dicha organización. Su argumento está basado tanto en
su experiencia personal en la compañía, como en los resultados de las encuestas que Google
aplica a su trabajadores y que publica internamente, por ende cualquier “Googler” tiene
acceso a ellos. Este ex empleado manifiesta que hay una gran cantidad considerable de
personas que se van de la empresa cuando llevan entre 2 y 3 años trabajando ahí. Esta medida
disminuye progresivamente a medida que el tiempo de empleo alcanza los 4 y 5 años. Por
último, hay un grupo menor de personas que se quedan de 5 a 8 años, esto podría ser porque
se sienten cómodos donde están. Sin embargo, es posible observar que el tiempo de estadía
promedio es corto, pues es de 2 a 3 años en la organización.
 31

Es difícil estimar las razones que expliquen lo anterior, esto debido a que ni siquiera
el departamento de recursos humanos en Google tiene datos confiables porque la gran
mayoría de los ex trabajadores no se atreven a decirle a este departamento la verdad en las
entrevistas de salida. No obstante, el ex empleado comenta que si se hace un análisis de los
problemas dentro de la compañía que son bien conocidos, es menos complejo identificar por
qué el turnover en Google tiende a ser elevado.
Aquellas razones consisten en que otras empresas del sector tecnológico como
Facebook y Apple han estado cazando Googlers atrayéndolos con beneficios irresistibles.
Además, los salarios en Google han estado deprimidos durante mucho tiempo, sólo después
de que la organización se dio cuenta de que otras compañías estaban cazando a sus
empleados fue que decidió aumentar los sueldos. En esta misma línea, la edad promedio de
los trabajadores en Google es de 37 años, esto se explica por el hecho de que, si bien el
equipo directivo está conformado por personas mucho mayores, también hay un grupo de
personas más jóvenes entre los 25 y 30 años y he aquí el problema. Estos empleados jóvenes
son individuos muy inteligentes, que han tenido una formación y un proceso de aprendizaje
en conocimientos técnicos de una de las empresas del sector tecnológico más prestigiosa del
mundo, por lo que ellos tienden mayoritariamente a iniciar sus propias empresas puesto que
es más satisfactorio ir a una “Startup” que lidiar con grandes políticas corporativas y
rendimientos que consumen mucho tiempo. Por último, los trabajadores de Google siempre
están recibiendo un interminable número de llamadas de empresas reclutadoras de altos
perfiles. Tal como lo expresa el ex empleado anónimo: “Literalmente recibía varias llamadas
cada semana. Supongo que tener Google en mi currículum y perfil de LinkedIn es como tener
un título de una escuela de tecnología de primer nivel. Dejé Google por todas las razones
anteriores.”

3.4. La comunicación

3.4.1. Lateral o recíproca. Frecuencia según los sectores y niveles jerárquicos.

Al observar la película, es posible identificar que la comunicación es recíproca en

términos de los niveles jerárquicos puesto que los practicantes se comunican frecuentemente
con sus directivos. Si bien, aunque el señor Chetty es un poco estricto y hostil, sí se comunica
con los practicantes cuando es necesario. Sid, que también hace parte de los googlers que ya
 32

llevan tiempo en la empresa, igualmente está atento a lo que los participantes necesitan,
realiza preguntas y habla con ellos. Por otra parte, Danna, ejecutiva de Google desde hace
años, también interactúa y habla más que todo con Nick, ellos tienen charlas largas en los
espacios que destina la organización para descansar. Por último, el directivo de mayor nivel
del área de Google Search a quien apodan “Cascos”, se comunica, habla e interactúa con los
practicantes, específicamente con Billy, como si fuera alguien muy cercano a él, tanto así que
le ayuda a prepararse para las actividades y le dice que su forma de interactuar con las
personas es especial.

3.4.2. Escrita u oral. Nótese frecuencia, longitud, autores y destinatarios.

Debido a que la organización analizada en la película es una multinacional líder en el

sector tecnológico, la comunicación de forma escrita en medios físicos como el papel, no se
evidenció. Todo lo observado en el largometraje en términos de comunicación fue de forma
digital y oral. Por ejemplo, para dejar registros de ciertas tareas, se debía oprimir botones
cuya función era dejar el reporte de la actividad digitalmente de forma que se pudiera enviar
automáticamente a los directivos para que estos se encargaran de revisar el proceso
desarrollado por los practicantes.
Por lo que no se evidenciaron comunicaciones por medios de notas de servicios,
circulares, cartas personalizadas o por cuaderno de consignas, sino que todo se manejaba por
medio de la virtualidad.

3.4.3. Si es oral.

Al observar el largometraje, es posible identificar que en la organización se presentan

diferentes modos de comunicarse mediados por la tecnología como, por ejemplo, emplear el
correo electrónico y proporcionar instrucciones mediante videos en tabletas. Además, es
recurrente la comunicación oral en los momentos en los que se dirigen a los practicantes, a
los cuales se les contactó a través de entrevistas virtuales. De igual manera, se les socializó el
programa de practicantes, las normas y las actividades en reuniones llevadas a cabo en una
sala dentro de las instalaciones; por lo cual, se emplearon micrófonos, pantallas y equipos de
sonido con el objetivo de que todos los presentes pudieran obtener información de manera
comprensible.
 33

Sumado a esto, para seleccionar a las personas que serían parte del programa, el
comité encargado se reunió para tomar las decisiones. Así mismo, en el reto de la atención al
cliente, los practicantes debían comunicarse con usuarios mediante llamadas telefónicas. Sin
embargo, no toda la información se transmite de forma oral, ya que también emplean Google
Calendar para compartir los horarios, y correos electrónicos a través de Gmail para
comunicar aspectos importantes, como las descripciones de los seminarios a los que debían
asistir los practicantes, con el objetivo de familiarizarse con el campus y la cultura de la
organización.

3.4.5. ¿Contenidos centrados en las tareas? ¿O en las necesidades psicológicas de

los individuos y grupos? ¿Cuál es el lenguaje propio de la organización?

En la película, se identifica que la comunicación se centra en proporcionar

instrucciones para que los trabajadores desempeñen las tareas de la mejor forma posible y
obtengan resultados óptimos, que serán determinantes para seleccionar a los practicantes a los
que se les ofrecerá empleo. De este modo, Roger Chetty, el director del programa menciona
que “Aquí hacen lo que se hace aquí y nosotros vamos a saber qué tan bien lo hacen. Ustedes
representan las mejores escuelas, su inteligencia; sus logros están reconocidos, pero la
excelencia en la práctica requiere mucho más que sólo poder mental. Lo que van a necesitar
es googleza” (Levy, 2013). De esta forma, se les ejerce presión a través de lo que se les
expresa y las diferentes actividades competitivas que proponen, pues así buscan reconocer a
los grupos que se desempeñan de la mejor manera en las tareas. Por lo tanto, se les comunica
que le asignarán un puntaje a cada grupo según su desempeño y al finalizar los retos, elegirán
al grupo que cuente con más puntos. Este tipo de método va acompañado por un nivel de
rigurosidad, que, pese a que el director observó que Billy realizó la actividad sobre la
atención al cliente, no le asignó ningún punto al grupo porque este no grabó la llamada,
ocasionando que Billy se sintiera culpable y se retirara del programa de forma momentánea.
El hecho de que la comunicación se centre en la tarea y no en las necesidades
psicológicas, afecta a trabajadores como en el caso de Dana, quien minimiza su vida,
sentimientos y necesidades personales por mantener un buen desempeño. Lo anterior, se
ejemplifica en dos momentos: el primero, cuando ella menciona que “Paso la mayoría del
tiempo en el campus” (Levy, 2013) y el segundo, cuando Nick le expresa que "Sándwich que
vas a devorar para volver rápido a trabajar. Es impresionante trabajar hasta las 12 de la
 34

noche" (Levy, 2013). De igual forma, durante los retos, se identifican más casos cuando Billy
se muestra estresado por desempeñarse de forma óptima en la atención al cliente, y cuando
uno de los practicantes, Yo-Yo Santos, empieza retirarse los vellos de una ceja, debido a la
presión.
Respecto al lenguaje propio de la organización, en el desarrollo de la película se
mencionan los siguientes términos:

● Googleza: “Ese algo intangible que convirtió un buscador en un motor de cambio”

(Levy, 2013). Es decir, hace referencia al espíritu de la empresa que se caracteriza por
capacidades como la superación, resolución de problemas, imaginación, pensamiento
estratégico y cooperación.
● Googlear: Buscar información en Internet mediante el motor de búsqueda de Google.
● Googleros: Empleados experimentados y permanentes en Google.
● Nooglero: Practicantes o empleados nuevos de Google.

3.4.6. Los tipos de autoridad dominantes o valorizados.

Morgan (1998) afirma que en la dominación racional el poder se legitima mediante
las leyes, reglamentaciones y procedimientos, y la autoridad formal se concentra en la
cúspide de la organización jerárquica. En este sentido, tales características se infieren en el
largometraje, puesto que son las funciones y alcances que se formalizan en un contrato según
el cargo, las que le confieren la autoridad, al director del programa para delimitar y conducir
la manera en la cual se realizan los retos para seleccionar el grupo que será empleado. A
través de este cargo, el cual no fue heredado como en la autoridad tradicional, el director
puede ejercer poder sobre el director de equipo y los practicantes, quienes en la jerarquía se
encuentran en una posición inferior a él.
Por lo anterior, no solo les expresa lo qué tienen que hacer, sino que también los
desmerita sin ningún tipo de consecuencia con frases, como "Él que decidió todo creyó que
eran una promesa, ahora está claro que se equivocó” (Levy, 2013). Además, la aceptación de
la autoridad se identifica tanto en las acciones, como en lo que expresan, pues el director de
equipo afirmó que "Oye, ellos ordenan y yo obedezco, ¿qué quieres?” (Levy,2013).

3.4.7. Los tipos de relación superior-subordinados: ¿centrados en la tarea o

centrados en los subordinados? ¿Qué proporción se da a cada una de dichas
dimensiones?
 35

En el desarrollo del filme, la relación entre superior y subordinados se centra en la

ejecución de tareas de una forma competente y orientada por los requisitos expuestos por el
director. Se debe resaltar que este ejerce presión sobre los subordinados, a través del tiempo y
el sistema de puntajes, pues de este modo le es posible identificar qué grupo sería el más
apto, con base en el desempeño de las tareas. En consecuencia, la relación no se enfocaba en
el bienestar mental de los practicantes, quienes considerablemente se debían esforzarse por
obtener los resultados más altos, ya que de estos dependía que fueran reconocidos y
obtuvieran un puesto de trabajo.
Así mismo, en ocasiones, el director trataba de una forma carente de respeto a ciertos
miembros de la organización que no hacen parte de sus superiores, como por ejemplo a Lyle,
al expresarle que “Hazlo, desperdicia nuestro tiempo, por favor, que eso no te lo impida”
(Levy, 2013) y también en los momentos en los que le retiraba el micrófono a Sid, cuando les
socializaba las indicaciones a los practicantes, para así ser él quien las proporcionara.
Además, la relación con determinados practicantes, a los cuales en un principio no
consideraba como eficientes, consistía en desmeritarlos mediante frases como: “Obvias y
descaradas limitaciones” y “Se trataba de arrojar bolas y perdieron” (Levy, 2013). Sin
embargo, al finalizar el director reconoció brevemente sus logros.

3.5. La cultura de la organización

3.5.1 Misión, visión, normas, valores, principios y mitos.

3.5.1.1 Misión y visión de Google.

De acuerdo con Google (s.f.) su misión y visión son las siguientes:

● Misión: Nuestra misión es organizar la información del mundo para que todos puedan
acceder a ella y usarla.
● Visión: Ser el más prestigioso motor de búsqueda y el más importante del mundo,
además de ser un servicio gratuito fácil de utilizar que presente resultados relevantes
en una fracción de segundo.

3.5.1.2 Normas de Google.

 36

Respecto a las normas, Google (s.f.) ha establecido las siguientes:

● Sé responsable. Todo lo que dices y haces es importante. Eres responsable de tus

palabras y acciones.
● Sé constructivo. Tu voz es tu contribución; haz que sea productiva.
● Sé prudente. Tus comentarios se pueden atribuir a Google independientemente de cuál
sea tu intención, por lo que deberías procurar no hacer comentarios que puedan
inducir a alguien a hacer suposiciones incorrectas.
1. Cuando te comuniques con otras personas, sigue los tres valores de Google (Respeta
al usuario, respeta la oportunidad y respeta a los demás).
2. Contribuye a que Google siga siendo un entorno seguro, productivo e inclusivo para
todos.
3. Las conversaciones que hagan sentirse excluidos a otros Googlers no tienen cabida
aquí.
4. Eres responsable de tus palabras y del alcance de tus acciones.
5. Usa nuestros datos con precaución.

3.5.1.3 Normas sociales observadas en el largometraje.

● No se deben consumir bebidas alcohólicas con el jefe.

● No se deben establecer relaciones sexoafectivas con otros miembros de la
organización.
● Los alimentos proporcionados en la organización no deben ser trasladados hacia las
viviendas de los trabajadores.

3.5.1.4 Valores de Google.

Google (s.f.) ha determinado estos valores para su organización:

● Rapidez.
● Precisión.
● Atención al Cliente.
● Innovación.
 37

● Facilidad de uso.

3.5.1.5 Principios de privacidad y seguridad.

Google (s.f.) ha afirmado que estos son los principios por los cuales se rigen:

1. Respetamos a nuestros usuarios. Respetamos su privacidad.

2. Explicar claramente los datos que recopilamos y por qué.
3. No venderle la información personal de nuestros usuarios a nadie.
4. Brindar métodos para que las personas controlen fácilmente su privacidad.
5. Brindar las herramientas para revisar, transferir o borrar datos.
6. Incorporar a nuestros productos las tecnologías de seguridad más sólidas.
7. Dar el ejemplo a fin de mejorar la seguridad en línea para todos.

3.5.1.6 Mitos sobre Google.

Cobry (2019) ha recopilado los siguientes mitos sobre Google:

● Google venderá mi información / realidad: en Google Workspace, sus datos
siempre le pertenecen. Así mismo, Google no vende la información, sino que
la recolecta para ofrecer una experiencia personalizada a los usuarios.
● Google es solo una empresa de búsqueda/ realidad: Google tiene una amplia
gama de productos que abarcan todo el sector de la tecnología.
● Google no tiene experiencia con empresas/ realidad: Google ha liderado el
camino en soluciones empresariales en la nube con Workspace.
Cabe aclarar que, para confirmar los contraargumentos de tales mitos, específicamente el que
refiere a la información, es necesario recopilar más pruebas y testimonios.
 38

3.6. Clima social

3.6.1. Indicadores: Número de días de huelga durante un periodo determinado; -

tasa de sindicación con distribución de adheridos por sindicatos y por
cualificación.

Respecto a las huelgas promovidas por trabajadores de Google, se pueden destacar

dos en específico, que buscaban oponerse a la impunidad de los casos de acoso sexual en la
organización y a la licencia administrativa que les asignaron a dos empleados de Google.
De acuerdo con la periodista de Los Angeles Times, Bhuiyan (2019), “El 1º de
noviembre de 2018, unos 20.000 empleados de Google hicieron un alto en sus tareas en
protesta por el manejo de las acusaciones de acoso sexual por parte de la compañía”. Protesta
que fue suscitada por la publicación de The New York Time, en la que se afirmaba que
Google había protegido a tres altos ejecutivos de las denuncias de acoso sexual, ofreciéndoles
a dos de ellos pagos multimillonarios para que renunciaran en silencio, y al tercero le
permitieron continuar en la compañía (Russia Today [RT], 2018). Además, el arbitraje
forzado impuesto en la organización conllevaba a que las acusaciones se resolvieran a través
de un árbitro privado y no en los tribunales (EL CEO, 2019). Frente a esto, Bhuiyan (2019)
recopiló algunas de las peticiones realizadas por los trabajadores y las respuestas brindadas
por la organización, a menos de una semana de iniciadas las protestas:

● Petición: El fin del arbitraje forzado para todos, incluidos los trabajadores temporales
y los contratistas, y el derecho de llevar a un compañero de trabajo a cada reunión de
recursos humanos.
● Respuesta de Google: Hacer que el arbitraje sea opcional para casos individuales de
acoso sexual y agresión sexual. En febrero pasado se convirtió en opcional para todos
los empleados a tiempo completo. Google acordó permitir la presencia de compañeros
en las juntas con recursos humanos, pero cada empleado puede servir como
acompañante sólo dos veces al año.
● Petición: Un compromiso para terminar con la desigualdad salarial y de
oportunidades, proporcionar datos sobre brechas de compensación por raza, género y
etnia, y hacer que dicha información sea accesible para todos los empleados y
contratistas de Google y Alphabet.
 39

● Respuesta de Google: Reiteración del compromiso con los objetivos de diversidad del
pasado, incluida la promesa de considerar una lista diversa de candidatos para roles a
nivel de director o superior (con algunas excepciones). No hay respuesta a la demanda
de transparencia de los datos de pago.
● Petición: Un informe de transparencia de acoso sexual, que sea dado a conocer
públicamente e incluya: el número de reclamos de acoso en Google a lo largo del
tiempo y por área comercial; los tipos de reclamos presentados; cuántas víctimas y
acusados han abandonado Google; detalles de cualquier paquete de beneficios de
salida otorgado a ejecutivos acusados de acoso.
● Respuesta de Google: Un acuerdo para publicar un informe privado de acoso sexual
interno, con el número de reclamos fundados o parcialmente fundamentados, un
desglose de tendencias y medidas disciplinarias tomadas. Además, una promesa de
publicar un informe anual que detalle, en conjunto, por qué causas los empleados son
y no son despedidos.

En cuanto la huelga sobre los dos empleados a los que Google les asignó licencias
administrativas, Ghaffary (2019) expone que en San Francisco, aproximadamente 200
empleados de Google protestaron frente a sus oficinas con el objetivo de que la organización
integrara a 2 trabajadores que consideraban que sancionaron de forma injusta. Los
trabajadores en cuestión eran Rivers, quien ayudó a formular una petición contra el trabajo de
Google para la Patrulla Fronteriza y Aduana, y Berland, quien participó en la protesta de los
empleados sobre las políticas de incitación al odio en YouTube (Ghaffary, 2019). Así mismo,
se menciona que los trabajadores han reportado una represión percibida por parte de la
gerencia, y que la compañía ha estado en conversaciones con una firma consultora conocida
por destruir sindicatos (Ghaffary, 2019). Por lo tanto, tal huelga es un medio a través del cual
los trabajadores buscan reivindicar sus derechos a expresarse y no ser silenciados por la
organización, frente a temas que los afectan. Además en este contexto, reivindicarse es
importante respecto a nuevas limitaciones impuestas por la compañía, como nuevas reglas
que buscan evitar el debate político dentro de las instalaciones (DPL News, 2019).
Entre otros conflictos que se han presentado, Redacción Tecnósfera (2019) menciona
que en Londres Inglaterra, un grupo de empleados de servicios generales y aseo que trabajan
para Google expresaron que podrían realizar una huelga, debido a las malas condiciones de
trabajo; por lo cual, le exigían mejorar las condiciones laborales para prestadores de
 40

servicios, como reducir las brechas salariales entre empleados directos y tercerizados. Sin
embargo, un portavoz de la compañía afirmó que “Dado que los trabajadores son empleados
de otra empresa, depende del contratista determinar su compensación y beneficios"
(Redacción Tecnósfera, 2019). De este modo, Google busca mantenerse al margen de tales
condiciones, pese a que los trabajadores les ofrecen un servicio y han reportado que su
empleador (Principle) les retiene pagos de bonificaciones e incapacidades médicas.
Las problemáticas mencionadas previamente han conllevado a que se planteé la
propuesta de formar sindicatos. De manera que, “Algunos de los trabajadores contratados de
Google, como empleados técnicos en Pittsburgh y guardias de seguridad en California, se han
sindicalizado” (Ghaffary, 2019). De igual modo, los empleados de Google en Zúrich
abordaron el tema sobre la sindicalización, a pesar de los intentos de la gerencia por cancelar
la reunión. Así mismo, Coulter y Langley (2022) afirman que 800 empleados de Google
formaron un sindicato denominado El Sindicato de Trabajadores de Alphabet, que busca
generar cambios respecto a la brecha salarial, el acoso sexual y cuestiones éticas. No
obstante, la compañía no ha reconocido oficialmente el sindicato.
 41

Segunda parte: Análisis de situación grupal e identificación de la problemática a

intervenir

1. Análisis de situación grupal

Teniendo en cuenta cada aspecto de la caracterización anterior de Google como

organización, se procede a desarrollar una lectura de esta organización a la luz de los
planteamientos establecidos por Gareth Morgan, un teórico organizacional
británico/canadiense en su obra “Imágenes de la Organización”, donde relaciona
características de ciertos fenómenos frente a las dinámicas organizacionales, esto lo plasma
en un conjunto de 8 metáforas que abarcan analogías de la organización como máquina,
organismos, cerebros, culturas, sistemas políticos, cárceles psíquicas, cambio y
transformación e instrumentos de dominación, siendo ésta última en la que se basará la
lectura y análisis sobre Google LLC. A continuación se abordarán seis aspectos de dicha
empresa que se identificaron y relacionaron con los postulados teóricos de Morgan.

1.1. ¿Cómo la organización domina a los empleados?

A lo largo de la historia las organizaciones han estado asociadas con la dominación

social, pues los individuos o grupos de individuos han encontrado la manera de imponer su
voluntad a los demás, lo que se puede evidenciar de diferentes maneras (Morgan, 1998). Por
otro lado, Max Weber, un reconocido teórico de la organización debido a sus estudios sobre
la naturaleza de la burocracia, tenía la convicción de que las diferentes maneras de
dominación estaban acompañadas por un tipo de legitimidad y un modo administrativo
específico (Morgan, 1998).
Morgan (1998) menciona que algunos teóricos de la organización encuentran como
algo característico de esta, una combinación de logros y explotación, lo cual se puede
evidenciar a lo largo de la historia; desde la construcción de pirámides hasta las grandes
multinacionales. En medio de la dinámica principal de la organización se encuentran
relaciones de poder asimétricas, donde trabaja la mayoría únicamente para los intereses de
algunos cuantos.
 42

Con respecto a la compañía real Google, se han conocido casos o testimonios de

empleados que expresan cierto tipo de dominación por parte de la compañía, como es el caso
de Vlad Patryshev, un ingeniero de software de la empresa. El trabajador confesó que:
“Es muy duro discutir cualquier asunto a no ser que estés hablando con un
amigo... los debates objetivos son muy raros, porque todo el mundo es muy
territorial y no están interesados en las opiniones de otras personas, a no ser
que se trate de los verdaderamente importantes, los dioses de Google"
(Iriberri, 2016).
Lo anterior permite evidenciar que Google, como empresa multinacional, ejerce
dominación sobre sus empleados. En este caso, se podría establecer que la dominación
impacta sobre todo en los intereses y conocimientos de los trabajadores, al punto de
convertirse en el único tema de conversación importante que estos “deben” tener, lo que en
realidad, solo interesa a unos cuantos. Dicha territorialidad hacia la organización es una clara
muestra del nivel de dominancia que se genera en dicho lugar, lo que en numerosas ocasiones
puede llegar a producir malestar psicológico en el sujeto como trabajador.
Para el año 2018, aproximadamente 200 trabajadores crearon el primer sindicato de
Alpabeth (matriz de Google) debido al incumplimiento a la parte ética que la empresa dice
tener, lo que se refleja en la presentación de recurrentes casos reportados de acoso sexual
desde años anteriores y en las condiciones de los empleados subcontratados. Chewy Saw, el
vicepresidente del comité organizador asegura: “Alpabeth sigue sancionando a quienes se
atreven a levantar la voz e impide que los trabajadores se expresen sobre asuntos delicados y
de importancia pública” (Ginés, 2021).
Según lo anterior, y teniendo muy presente lo expresado por Saw, es posible
comprender que Google ha llegado a violentar, de cierta manera, a trabajadores que se
expresan ante situaciones delicadas de acoso y demandan respeto y gestión en la situación, lo
que, según, caracteriza a Google como empresa. Este caso permite identificar la dominancia
que ejerce la multinacional, donde no interesa mucho lo que los empleados piensen sobre las
diferentes situaciones que se presentan en la organización, especialmente en aquellas donde
se demanda justicia. Lo anterior se evidencia, especialmente, cuando las personas
involucradas ocupan altos e importantes cargos dentro de la empresa.

1.2. Tipo de autoridad

 43

A partir de sus estudios históricos, Max Weber clasificó tres tipos de dominación
social que contribuyen a legitimar formas de autoridad o poder, las cuales son: dominancia
carismática, dominancia tradicional y dominancia racional-legal (Morgan, 1998). Teniendo
en cuenta la lectura de las características de cada uno de los tipos de dominación, se
considera que Google, como organización, ejerce el tipo de dominación racional-legal.
La dominancia racional-legal consiste en un poder legítimo y limitado por medio del
planteamiento de leyes, procesos y reglamentaciones. Morgan (1998) explica que, “El aparato
administrativo típico es la burocracia, un marco racional-legal en el cual la autoridad legal se
concentra en la cúspide de la organización jerárquica” (p. 265). Es así como se considera a
Google como una organización con dominancia racional-legal, teniendo en cuenta el caso de
la película en cuestión, donde Roger Chetty y demás gerentes y directores de los diferentes
departamentos, poseen un cargo y un poder que está autorizado y legitimado a partir de
reglamentaciones y acuerdos establecidos por la misma compañía.
Tal como lo establece el diario ABC Economía, hace algunos años se conocieron casos
de acoso sexual por parte de directivos a demás empleados dentro de la empresa real Google.
Se conoció especialmente el caso de Andy Rubin, el “padre” del sistema operativo Android;
esto hizo que el hombre abandonara la compañía junto con una gran indemnización de 90
millones de dólares. Lo anterior permite comprender que, si bien Google como organización
tomó la decisión de sacar al hombre de la compañía, no llevó a cabo ningún proceso judicial
que permitiera hacer un poco más de justicia a las víctimas de Rubin, por lo contrario, él pudo
abandonar fácilmente su cargo acompañado de una gran cantidad de dinero. Sin embargo,
otros medios expresan que Rubin habría sido quien abandona la compañía por decisión propia,
debido a que él se encargaba de la nueva división robótica de Google y las ambiciones de esta
compañía en este aspecto requería de años para conseguirlas, lo que llevó a Rubin a renunciar
(Ramírez, 2022).
Es aquí donde se plantea la reflexión de los dos casos y se establece que cualquiera de
los dos escenarios posibles son completamente desagradables, pues de igual manera, los casos
de acoso sí fueron reportados a la compañía y Rubin, al fin y al cabo, no tuvo mayor
consecuencia alguna que el despedirse de un cargo (fácilmente se unió después a otra
compañía) o, en el peor de los casos, no lo afectó en nada y decidió abandonar la compañía
Google por razones personales. Se comprende, entonces, que este tipo de dominación
racional-legal se ejerce totalmente dentro de Google y que el estatus, además del poder
 44

legitimado por sus propios reglamentos, es muy relevante; pues está claro que los importantes
directivos no terminan afectados en gran medida sin importar sus acciones.

1.3. La organización, las clases y el control

Es posible evidenciar que en la película Aprendices fuera de línea (2013) se

identifican aspectos relacionados con los dos tipos de mercado laboral mencionados por
Morgan (1998):
“El mercado laboral "primario" es el de las tareas especialmente cruciales que
necesitan un alto grado de especialización y de conocimiento y a menudo específicas de un
sector” (p.273). En este sentido, diferentes personajes de la película hacen parte de este tipo
de mercado, como en el caso de Dana, una ejecutiva de la organización encargada de labores
relacionados con programación de códigos y algoritmos, como también de capacitaciones
sobre el manejo de estos diferentes programas. Así mismo, Sid es experto en lenguajes de
programación específicos como HTML, por lo tanto, su principal función era realizar
actividades relacionadas con esto, como por ejemplo, dictar conferencias sobre este campo.
Por otro lado, también se encuentra Robert Chetty, el director de programa de practicantes,
por lo cual tenía una de las funciones más importantes y respetadas de la empresa, pues debía
seleccionar el grupo más capacitado y cualificado que iba ingresar a laborar en la
organización. Además de las funciones previamente mencionadas, tales trabajadores debían
seleccionar a los candidatos que serían parte de los grupos de practicantes.
El mercado laboral primario se caracteriza porque sus miembros se encuentran
interesados en trabajar por recompensas como la satisfacción en el trabajo y la seguridad del
empleo, no únicamente por el dinero (Morgan, 1998). Lo anterior se identifica cuando Dana
se sobreexige en las tareas no solamente por el salario que recibe, sino también porque cree
que su trabajo beneficia a los demás, lo que la impulsa a tratar de ser la mejor en su trabajo y
permanecer gran parte del tiempo en este.
En cuanto al mercado de trabajo “secundario”, Morgan (1998) lo define como:

Es el formado por trabajadores en tareas "menos expertas" y "más generalizadas" y

además generalmente "menor pagados" en oficinas, fábricas y trabajos al aire libre.
Necesitan poca inversión de capital en formación y los trabajadores pueden admitirse
y despedirse según las variaciones del ciclo del negocio. (p. 273)
 45

Aquí se puede establecer una relación con las labores que realizan los practicantes
durante el proceso de selección en la película, ya que la empresa no les exige amplias
cualificaciones o una especialidad en cada área donde los evalúan Además, respecto a las
labores que realizan a lo largo de las distintas pruebas, se puede decir que ninguno es
indispensable para asumir el cargo, debido a que variaba mucho el éxito en las pruebas de un
grupo a otro. Claro está que admiten a los más aptos y a los que mayor se adaptaron a las
problemáticas que se les presentaba, sin embargo, fácilmente se puede realizar el mismo
proceso para buscar un reemplazo de ese cargo.
Por otro lado, se asemeja mucho a los trabajos “secundarios” porque en la película la
cantidad de aspirantes es mayor al porcentaje de contratación, el cual es del 5%. Existe una
gran demanda en el cargo y una amplia variedad de practicantes de la cual se puede
beneficiar la empresa. Lo anterior mencionado por Morgan (1998): “proporciona una gran
"oferta" de trabajadores que le permite a la organización expandirse en los momentos buenos
y contraerse en los malos” contribuyendo a la adaptabilidad de la organización.
Respecto a las consecuencias de tales tipos de mercado, se puede afirmar que estas
categorías permiten ejercer control sobre la organización, puesto que los trabajadores
primarios garantizan el éxito de las actividades, mientras que la gran oferta de trabajadores en
el mercado secundario, le permitiría a la organización adaptarse a las circunstancias, ya que
podrían recortar o contratar este tipo de personal, pues su funciones son más reemplazables,
que las del mercado primario.

1.4. Alcoholismo y estrés laboral

Morgan (1998) afirma que en la organización, los niveles de estrés que afectan el
bienestar físico y mental pueden ser producto de condiciones como la responsabilidad del
puesto, las aspiraciones profesionales y las especiales relaciones laborales con otras
personalidades. Lo cual, se puede identificar en el largometraje, debido a la presión ejercida
por parte del director del programa de practicantes, quien les exige a los candidatos realizar
tareas de la forma más eficiente posible y en un tiempo limitado, conllevando a que equipos
como el de Billy se vean sometidos a tal grado de estrés, que deciden consumir bebidas
alcohólicas. De igual forma, uno de los integrantes del equipo, Yo-Yo Santos, empezó a
 46

retirarse con la mano los vellos de la ceja derecha, dado que presentaba altos niveles de estrés
debido a las actividades solicitadas.
Así mismo, Morgan (1998) expone que en las organizaciones se presenta un tipo de
personalidad denominada del "tipo A" que, actuando según el incorregible control de su
trabajo, son ambiciosos, calculadores, competitivos, perfeccionistas e impacientes, y afectan
a las personas que trabajan con ellos. En este sentido, dicho tipo de personalidad se puede
identificar en el caso de Chetty, quien además de sobreexigirles a los practicantes en
actividades competitivas, también es perfeccionista e impaciente con ellos a la hora de
evaluarlos. Así, desmerita y realiza críticas cuando cometen un error, a pesar de que el
desempeño fue similar a lo solicitado. Por otra parte, Dana suele sobreexigirse y realizar con
la mayor precisión sus tareas, dejando de lado en la medida de lo posible su vida personal,
puesto que sus aspiraciones, cargo y funciones consumen gran parte de su día a día. Esto
responde al tipo de trabajador a los que aspiran diferentes organizaciones, ya que como
expresa Morgan (1998):

Muchas organizaciones necesitan y requieren que sus ejecutivos sean "hombres-

organización" y "mujeres-organización" que vivan y sueñen con la vida
organizacional. Deben cumplir con sus exigencias, lo que lleva a abandonar el buen
ritmo de las comidas y a trabajar muchas horas seis o siete días a la semana. (p. 284)

Con base en lo previamente descrito, también es posible reconocer que ciertas

organizaciones al buscar que los trabajadores cumplan todas sus exigencias, optan por
generar estrategias y métodos que los conlleven a identificarse con la organización, pues así
pueden proporcionarles mayor tiempo y dedicación a sus tareas, ya que las consideran como
logros importantes en su vida personal. Además, al sentirse profundamente arraigado a la
organización, buscan desempeñarse de la mejor forma posible, aunque descuiden otros
aspectos de su vida, pues consideran a la organización como parte de sí mismos. Tales
aspectos relacionados con la identificación se observan en lo expuesto por un ex trabajador de
Google:

Te dan todo lo que podrías querer nunca, pero te cuestan las cosas que realmente
importan (…) básicamente, acabas gastando la mayoría de tu vida comiendo comida
Google, con compañeros de Google, vistiendo ropa de Google, hablando con
 47

acrónimos de Google, mandando emails de Google en teléfonos de Google y al final

empiezas a olvidarte de lo que significa ser independiente de la gran G y cada esquina
de tu vida te sirve para reforzar la idea de que sería una absoluta locura querer estar en
cualquier otro sitio. (Iriberri, 2016)

1.5. Las políticas organizacionales y las organizaciones radicales

Según Morgan (1998, p. 286- 287), los mercados laborales han creado un ambiente
competitivo radical en los trabajadores (entre “primarios” y “secundarios” e incluso entre los
mismos “secundarios”), en el cual existe una constante pelea entre los distintos empleados
para conservar sus puestos de trabajo posicionándolos en una constante oposición entre ellos,
queriendo demostrar quién es más apto para desempeñarse en las distintas tareas pasando por
encima de los propios compañeros, en ocasiones perjudicando a los demás. También se ve
reflejado en los trabajadores “primarios” al querer demostrar su posición de poder generando
controversia y opresión en los “secundarios” y así resaltar su puesto de superioridad dentro de
la organización.
A partir de esto, se puede establecer una relación con el personaje de la película,
Graham, el joven practicante que desempeñaba el rol del líder del grupo que era la
competencia directa del equipo donde se encontraban los protagonistas. A pesar de que es
claro que la finalidad de todas las actividades que llevaron a cabo los practicantes es que
estaban compitiendo por un puesto dentro de Google, se pudo evidenciar que este personaje
pasaba por encima de las demás personas y se aprovechaba de sus propios compañeros de
equipo para lograr seguir avanzando en las distintas tareas. Además de sacar ventaja, también
hizo trampa en el juego basado en “Harry Potter” para que todo resultara a su favor. Se puede
ver claramente en esta situación de que de parte de Graham no existe una competencia limpia
y considera que pasar por encima de los demás ayudará en su proceso para ingresar a la
empresa, situación que se presenta comúnmente en muchas organizaciones en la actualidad.

1.6. Las multinacionales como potencias mundiales

En cuanto a las multinacionales, Morgan (1998) plantea que son corporaciones

enormes cuyas actividades determinan las operaciones de la esfera económica a nivel
mundial; tal es el caso de la organización escogida en este trabajo, Google LLC. Por lo que es
 48

pertinente analizar en dicha compañía los siguientes aspectos mencionados por este autor que
atañen a este tipo de organizaciones.
En un primer lugar, el autor plantea que los resultados de las investigaciones que se
han estado desarrollando últimamente sugieren que las actividades de las multinacionales,
sobre todo las que operan desde los Estados Unidos, son totalmente centralizadas y sus demás
sedes extranjeras están regidas por controles, reglas y regulaciones que son determinadas por
la sede principal en EE.UU. Así, estas sedes extranjeras deben enviar reportes semanalmente
y los encargados de administrarlas tienen muy poco peso en términos de voz y voto en
decisiones claves (Morgan, 1998, p. 291). Lo anterior es una cuestión que se puede ver
reflejada si se analiza los tipos de departamentalización y el grado de importancia que se le da
desde la junta directiva a cada uno en el organigrama de Google.

Es importante aclarar que el tipo de departamentalización de esta organización se

compone de una estructura híbrida, puesto que combina cuatro tipos: funcional, geográfica,
divisional y por productos.
En una primera instancia está la departamentalización funcional, cuya jerarquía parte
de la alta gerencia siendo el CEO de Google LLC el mismo que el de la matriz de esta
 49

empresa, es decir, Alphabet Inc. Lo anterior se compone de distintas áreas funcionales de la

empresa como Marketing, Business, Legal, Finanzas,Ventas e Ingeniería.
En segunda instancia, la departamentalización se da por productos debido a que
Google cuenta con un área por cada producto. Por ejemplo, Youtube, Google Maps, Google
Nest y todo el amplio repertorio mencionado anteriormente en la caracterización de la
organización.
En tercera instancia y en la que se quiere hacer énfasis pues se relaciona con lo
planteado por Morgan (1998), es la departamentalización geográfica, esto gracias a que se
creó toda una división por extensas regiones geográficas donde Google tiene su cobertura de
servicios. Estas áreas se llaman Europe, Middle East, Americas Division and Africa Business
and Operations Division al igual que otra llamada. Por ello, se evidencia que es apenas en el
tercer nivel de jerarquización de forma descendente que se mencionan las divisiones que se
tiene que acoger a lo estipulado por las departamentalizaciones mencionadas anteriormente y
que, por ende, se encargan sólo de recibir y ejecutar las órdenes y demandas de estos mayores
niveles jerárquicos en las determinadas áreas geográficas.
Finalmente, en el último nivel jerárquico está la departamentalización divisional, la
cual está presente en todas las UEN de la empresa que también están bajo la dirección y
autoridad de línea del CEO. Por ejemplo, Platforms & Ecosystems Division, Stadia games &
Entertainment Division.
En esta misma línea, Morgan (1998) expone que uno de los intereses más marcados
de las multinacionales es poder tener el mayor control posible. Una de las formas de llegar a
este objetivo es por medio de las estrategias de integración vertical para poder favorecer la
competitividad de los productos y servicios, así como también adquirir propiedad y control de
las materias primas. Igualmente, el autor enfatiza en que las multinacionales invierten lo que
sea necesario en exhaustivos análisis e investigaciones de mercados con el fin de conocer
cuáles son las preferencias de sus consumidores, o en este caso de sus usuarios para poder
ajustar sus estrategias de forma personalizada con el fin de que consuman mucho más.
Es bien sabido que Google tiene uno de los algoritmos más especializados en rastrear
la información de cada persona que tiene una cuenta asociada a sus productos y utiliza sus
servicios. De acuerdo con Laura Klusaité, una creadora de contenido dedicada a ahondar en
temas como la privacidad online, Google puede saber todo sobre sus usuarios acerca de:
 50

● ¿Quiénes son?: cuando una persona crea un usuario vinculado a una cuenta de Google
debe proporcionar datos sobre su nombre completo, edad, sexo y número de teléfono
● Preferencias: se registran los lugares favoritos gracias a Google Maps y Waze, los
libros que se han leído debido a Google Books, los hábitos de compra gracias a lo que
el usuario ha comprado o buscado por medio de Google Chrome y otras plataformas
de compra desarrolladas por esta organización y, nivel de actividad y deportes
favoritos debido a Google Fit y búsqueda de Google.
● Aspecto físico: al subir fotos a Google Fotos, Google recurre a su algoritmo de
reconocimiento facial mediante el cual puede saber con precisión el aspecto físico de
una persona.
● Sonido de la voz: al usar el asistente de Google, éste identifica y registra el sonido de
la voz, así como las conversaciones del usuario.
● Historial de ubicaciones: Google puede identificar los lugares diarios, mensuales y
anuales donde una persona ha estado como por ejemplo las direcciones de la casa y el
trabajo y demás lugares que frecuente, así como los destinos de vacaciones gracias a
Google Maps, Waze, confirmaciones de vuelos por Gmail, medición del tiempo que
se pasa en cada lugar e incluso el sólo acceso a la cuenta de Google ya es suficiente
para que el algoritmo de esta compañía detecte esta información.

Teniendo en cuenta lo anterior, es posible afirmar que esta organización está

constantemente analizando el mercado y sus consumidores gracias a que tiene todo un
algoritmo diseñado para conocer detalladamente una amplia gama de datos sobre cada
persona que acceda a sus servicios, por lo que tiene un gran poder de conocimiento y, por
ende, de control sobre sus usuarios y las actividades que éstos realizan.
De igual manera, Morgan (1998) plantea que el fuerte interés de las multinacionales
por el poder y el control autoritario de todo lo que está a su alrededor se extrapola también al
ámbito político y paradójicamente en los estados democráticos, tanto así que incluso llegan a
ser la mayor fuerza política en la economía a nivel mundial y a impedir que los gobiernos
puedan cumplirle al pueblo con lo que promueven, como por ejemplo la libertad de expresión
que tanto dice promover y fomentar el gobierno de EE.UU. Este aspecto se pudo identificar
en Google gracias a un caso que sucedió para mitad de año del 2019 en el que esta
organización realizó un ajuste a su Código de Conducta, en el cual prohibía que sus
empleados hablaran y discutieran sobre temas políticos de cualquier índole dentro de la
 51

empresa, pero menos podían hablar de aquellas situaciones que eran percibidas como
injusticias, problemas y errores que la organización estaba teniendo. Los directivos de Google
expresaron que se había tomado la decisión de implementar esta nueva medida debido a que
se busca que cuando los trabajadores estén en las instalaciones corporativas se dediquen
exclusivamente a terminar las tareas que les fueron asignadas y no se “distraigan” hablando
con sus compañeros de temas que no son relevantes para el cumplimiento de los objetivos de
la organización.
La mayoría de empleados, pero más aún aquellos que son activistas mostraron
inmediatamente su descontento y comentaron que les preocupa esta nueva prohibición porque
hay varios temas que son problemáticas dentro de la empresa y de los cuales ahora, gracias a
esta política, no pueden cuestionar, como por ejemplo casos de discriminación racial y de
género, un contrato con el pentágono para el uso de inteligencia artificial en colaboraciones
de defensa y la generación de un buscador de Google que acate la censura en China llamada
proyecto Dragon Fly. Esto también se evidencia en la creación del primer sindicato de
Alphabet Inc (matriz de Google) anunciado por más de 200 trabajadores de la compañía,
quienes después de reunirse durante un año a escondidas por temor a las represalias,
justificaron que el propósito del sindicato no era buscar mejores salarios para los empleados,
sino que hacían un fuerte énfasis en su interés por que se cumplieran los aspectos éticos que
la organización dice tener, puesto que se han reportado un sin número de casos de acoso
sexual, al igual que las paupérrimas condiciones de empleados subcontratados. Un ejemplo
de estos casos de acoso sexual por parte de directivos hacia los demás empleados es el de
Andy Rubin, el “padre” del sistema operativo Android, quien fue acusado hace un tiempo por
acoso sexual hacia sus empleadas, lo cual provocó que él abandonara la compañía, con una
indemnización de 90 millones de dólares; escándalo tuvo consecuencias considerables a largo
plazo para la compañía. Por tales razones es que cobra tanto sentido e importancia la creación
del sindicato, así como lo asegura el vicepresidente del comité organizador, Chewy Shaw:
“Alphabet sigue sancionando a quienes se atreven a levantar la voz e impide que los
trabajadores se expresen sobre asuntos delicados y de importancia pública”.
Según manifestó un ex googler al portal The Verge, que después de llevar años
incorporado a grupos temáticos de discusiones dentro de Google, pudo llegar a la conclusión
de que: “las directivas están tratando de evitar que los trabajadores discutan los problemas del
lugar de trabajo”. En esta misma línea, un antiguo ingeniero de software llamado Vlad
 52

Patryshev, se expresó acerca de estas limitaciones tratadas anteriormente y sus implicaciones

sobre la falta de compañerismo de la organización:
"Es muy duro discutir cualquier asunto a no ser que estés hablando con un amigo...
Los debates objetivos son muy raros, porque todo el mundo es muy territorial y no
están interesados en las opiniones de otras personas, a no ser que se trate de los
verdaderamente importantes, los dioses de Google".
Así mismo, la googler Kate Levinson, al igual que Vlad, manifiesta quejas sobre la
presión social que existe alrededor de que tiene ser perfecto trabajar en Google, lo que tiene
implicaciones como que ella sienta que es un “pecado” quejarse de esta organización, afirma
que:
"La gente se siente justificada para preguntarte por qué te has ido o si sigues ahí, e
insisten en que todo debe de ser perfecto en Google. No quiere oír otra cosa que no
sea entusiasmo por la suerte de haber entrado en la empresa y lo mucho que quieres
estar ahí".

Tal como se expuso anteriormente, los empleados activos y los ex empleados,

comentan que esta estrategia de restringir los debates sobre los problemas de dicha
organización lo que busca realmente es que no se cuestionen aquellas acciones injustas por
parte de los altos mandos y que, así, se siga manteniendo el estatus y la imagen que Google
quiere vender en la sociedad como lo expresa uno de sus lemas más conocidos: “The Best
Place to Work”.

2. Identificación de la problemática a intervenir

Después de realizar una lectura y análisis de Google como organización, se

encontraron diversas problemáticas existentes tanto en la vida real como en el caso de la
película Aprendices fuera de línea (2013), por lo que se decidió basarse en esta última para
identificar la problemática asociada al proceso de incorporación de personas a la
organización, lo cual se analizará a partir de los postulados de Alvaro de Ansorena en su obra
15 pasos para la selección de personal con éxito (1996) y el libro de Mónica García, Karem
Sanchéz y Alvaro Zapata titulado Perspectivas teóricas para el estudio de la gestión humana
(2017).
 53

Para comenzar con la descripción de la problemática es necesario preguntarse de qué

se trata el proceso de seleccionar personal. Para ello, se tomará como referencia la definición
de Ansorena (1996):

"Selección profesional" es, pues, una tarea que puede ser descrita de forma sencilla y
directa como aquella actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar
e identificar, con carácter predictivo, las características personales de un conjunto de
sujetos -a los que denominamos "candidatos"- que les diferencian de otros y les
hacen más idóneos, más aptos o más cercanos a un conjunto de características y
capacidades determinadas de antemano como requerimientos críticos para el
desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional. (p.19)

En esta misma línea, es pertinente mencionar cuál es la importancia del proceso de

selección en las necesidades imperantes de las organizaciones por identificar a aquellos
individuos que sean idóneos y aptos para cumplir a cabalidad con los desempeños, tareas,
funciones, objetivos y requerimientos de las empresas. Esta es una tarea que actualmente
implica un conjunto enorme de factores que la complejizan y que por ende, le demandan una
responsabilidad grande al departamento de recursos humanos encargados de esta función, así
como lo afirma Ansorena (1996):

La especialización progresiva de las profesiones técnicas, el alto grado de

introducción tecnológica y la sofisticación de los métodos y herramientas
profesionales cada vez de mayor penetración en la vida cotidiana, incluso de las
tareas más elementales; la velocidad y complejidad del cambio en cuantos escenarios
y entornos podamos imaginar con sus correspondientes implicaciones para el trabajo
de gestión; la diversificación de las empresas y sus fines, introduciendo en la
competitividad habitual del tejido económico niveles cada vez más altos de matices
sutiles y de complejidad conceptual para sus responsables, comerciales y
productores ... hacen que la búsqueda de perfiles más y más específicos y concretos,
para afrontar retos y tareas más y más específicas y concretas en cuanto a sus
requerimientos, sea un elemento diferenciador de la mayor importancia estratégica
para la mayoría de las organizaciones modernas. (p.19).
 54

Con respecto a la problemática como tal, teniendo en cuenta la trama de la película y

los postulados teóricos del libro de Mónica García, Karem Sanchéz y Alvaro Zapata titulado
“Perspectivas teóricas para el estudio de la gestión humana”, se analizó que los aspectos a
mejorar se encuentran en el análisis y diseño de cargos, último componente del primer
macroproceso de gestión humana llamado “Organización y planificación del área de Gestión
Humana”, así como también en los dos primeros componentes (requisición-reclutamiento y
selección de personal) del segundo macroproceso denominado “Incorporación y adaptación
de las personas a la organización” (García, 2017).

2.1 Análisis y diseño de cargos

Para empezar a analizar la problemática correspondiente a la selección de personal en

el macroproceso de incorporación y adaptación de personas a la organización, es necesario
comprender que a éste le antecede el último componente del anterior macroproceso
denominado, el cual se denomina “Análisis y diseño de cargos”. Dicho componente es clave
porque si esto está mal, de ahí en adelante el resto de macroprocesos presentarán serias
dificultades, por lo que, ¿en qué radica el análisis y diseño de cargos y qué es lo que lo hace
tan importante en la selección de personal? Es importante mencionar que este componente es
fundamental ya que gracias a él es posible obtener la información que se requiere para que un
futuro trabajador sepa qué espera de él la organización y las diversas formas en las que puede
potenciar sus capacidades y que esto lo lleve a mejorar su desempeño, logrando así aportar a
la mejoría de la productividad de la empresa.
Es importante comprender que el análisis de cargos es aquella descripción detallada y
explícita de un determinado puesto de trabajo en el que se debe especificar qué es lo que el
trabajador debe hacer, es decir sus tareas, actividades y funciones, además de cómo debe
hacerlo (métodos y estrategias basados en los conocimientos que debe tener la persona que
quiera ocupar la vacante) y con qué fin debe hacerlo (metas encaminadas a cumplir los
objetivos de la organización) (García, 2017). De igual manera, también es importante
entender el papel del diseño de cargos, el cual radica en la descripción detallada y explícita
acerca del perfil necesario que debe tener un trabajador para cumplir a cabalidad con lo
descrito anteriormente en el análisis de cargos.
Antes de nombrar las situaciones que se consideraron como problemáticas, es preciso
contextualizar que en la película Aprendices fuera de línea (2013) la prueba para entrar a
 55

trabajar a Google consta de que los practicantes, quienes son los mejores estudiantes de las
mejores universidades de EE.UU y están reunidos en grupos de aproximadamente seis
personas, logren aprobar y obtener el mayor puntaje de un conjunto de cinco actividades
consistentes en las funciones y tareas básicas, las cuales están relacionadas con lo qué se debe
hacer en los departamentos de Ingeniería, Ventas, Soporte técnico y Atención al cliente.
Al comenzar cada una de las actividades, el señor Chetty, quien es el director del
programa de becarios, les explica a los practicantes las instrucciones de lo qué deben hacer
para poder obtener el mayor puntaje en la tarea y así lograr posicionarse en los primeros
puestos de la tabla que registra el proceso de todos los grupos de aprendices. Lo anterior se
evidencia en cada una de las cinco actividades:

● Actividad 1: Depuración del código de una aplicación que presenta un bug en el

audio:
El señor Chetty se presentó de forma virtual por medio de un video que fue emitido
en computadores para todos los grupos de practicantes. Sus instrucciones tal cual
fueron: “Al estar probando un nuevo producto, varios googleros reportaron un error
que deshabilitó su audio. Dos millones de líneas de código están en los archivos
fuente. Su trabajo es encontrar el error.” (Levy, 2013)
● Actividad 2: Partido de Quidditch muggle entre equipos de practicantes:
Si bien, esta actividad no tiene nada que ver con las funciones y tareas de algún
cargo, se realizó con el fin de examinar cómo eran las dinámicas grupales de cada
equipo de practicantes. Aquí, las instrucciones fueron dadas por dos personas: 1. Sid,
un ayudante para la coordinación del programa de becarios y 2. Lyle, un googlero
del departamento de administración quien fue asignado para ser el líder del grupo de
practicantes protagonistas de la película. Por un lado las instrucciones de Sid fueron:
“Hola equipos, bienvenidos al juego de Quidditch. ¡Que sea un partido limpio
noogleros!”. Por otro lado, las instrucciones de Lyle a su equipo fueron: “Reglas:
Los golpeadores lanzan las blodgers y pasan las quaffles por los aros. No tirar de las
escobas, no embestir, no dañar las quaffles. Nada de maldiciones Imperius ni
hechizos Confundus. Si hay un ataque de dementores, usen un encantamiento
Patronus. Yo recomiendo un ciervo pero es una decisión personal.”. Aquí, una
miembro del equipo interrumpió a Lyle para decirle que Billy y Nick (los miembros
que son señores adultos y que son los infiltrados que quedaron desempleados) no
 56

entienden nada de lo que él está hablando debido a que no conocen el juego,

entonces le pide que por favor hable en idioma “muggle” (así se les llama a las
personas que nunca han jugado este juego y son nuevas). De hecho, uno de ellos,
Nick, le dice a Lyle: “Hey, me haces sentir como en clase de matemáticas. Tienes a
un par de idiotas sabios con coordinación mano-ojo. Di comenzamos y déjanos
jugar”. A lo que Lyle responde: “Versión 2.0: Golpeenlos con pelotas antes de que
pasen el balón por el aro”. (Levy, 2013)
● Actividad 3: Desarrollo de una aplicación novedosa:
En esta actividad, los equipos tenían que idear una nueva aplicación que no existiera
antes para poder desarrollarla, el equipo ganador sería aquel que su aplicación
alcanzara el mayor número de descargas. Para este reto ni siquiera hubo una escena
donde algún superior explicitara lo que se esperaba de los aprendices en esta tarea.
Las instrucciones se infieren a partir de lo que dialoga el equipo protagonista en las
escenas en las que discuten sobre qué aplicación crear.
● Actividad 4: Asistencia técnica telefónica:
Para este reto, los practicantes debían responder llamadas telefónicas de los usuarios
que se comunicaban con soporte técnico de Google con el fin de resolver problemas
que se prestaron al utilizar alguno de sus servicios. Las instrucciones del señor
Chetty al respecto fueron: “Bienvenidos al Centro de Asistencia de Google. Tomarán
las llamadas durante una hora. Antes de comenzar, deberán ingresar a su cuenta para
que revisemos su trabajo posteriormente. El Centro de Asistencia está abierto.”
(Levy, 2013)
● Actividad 5: Venta de un producto de Google:
En este punto, cada equipo debía venderle a una empresa algún producto de Google,
para lo cual las instrucciones del señor Chetty fueron las siguientes: “El último reto
es de ventas. Más de un millón de compañías se anuncian en Google, busquen una
que no y convenzanlos. Mientras más grande sea la venta, mayor oportunidad
tendrán de ganar la competencia.” (Levy, 2013)

Teniendo en cuenta las cinco actividades mencionadas anteriormente, es posible

analizar en cada una de ellas que a grandes rasgos los directivos de Google se limitan a
comunicarle a los practicantes las instrucciones de forma breve y concisa sobre qué es lo que
deben hacer. Incluso, sucede que dan instrucciones sin considerar primero las condiciones,
 57

necesidades, habilidades reales de cada individuo como en el caso de la actividad 2 en la que

algunos participantes quedaron fuera de contexto sobre cómo debían realizar sus funciones;
lo cual puede reflejar que estas actividades no fueron planeadas de acuerdo con un análisis de
competencias pues no se consideraron aspectos individuales como los mencionados
anteriormente. Además en este punto no está muy claro cómo el juego de Quidditch se
relaciona con el análisis y perfil del cargo, se infiere que quizás esta actividad se diseñó con
el propósito de examinar cómo funcionaban las dinámicas de grupo entre los practicantes y
las maneras en las que esto se podría vincular para predecir las habilidades sociales
involucradas en el trabajo en equipo, factores que son muy importantes dentro de Google. No
obstante, esto es sólo una inferencia, debido a que en la película en ningún momento se
especifica a los practicantes las razones o los objetivos por los cuales deben jugar Quidditch.
En esta misma línea, se identificó que en la actividad 3, ningún directivo se pronunció
al respecto de qué era lo que se esperaba de los practicantes, es decir, no hubo instrucciones
específicas. Por lo anterior, se puede concluir que, en lo que respecta al análisis y diseño de
cargos, hay cuatro aspectos que se podrían mejorar. El análisis de cargos está definido, pues
los directivos sí tienen claro cuáles son tanto las funciones de cada puesto (vendedor,
atención al cliente, etc y más siendo estos cargos tan básicos en Google LLC), sin embargo,
fallan a la hora de comunicar esto a los candidatos, dificultando su desempeño en las diversas
pruebas de acceso, además de que ellos no pueden tener una idea clara de qué es exactamente
lo que ellos entrarían a hacer si los contratan; por lo que, se podría mejorar la comunicación
de tal manera que sea explícita, clara y adecuada para los contextos y condiciones de los
practicantes.
De igual manera, se considera que no se tiene muy claro cuál es el perfil del puesto
pues en ningún momento los directivos de Google mencionan para cada vacante factores
como: quién realizará las funciones, dónde se llevarán a cabo, significado que tiene el puesto,
nivel de importancia de la persona dentro de la organización, nivel de autonomía
proporcionado por el cargo, requerimientos físicos y los elementos cognitivos acordes con la
comunicación, la toma de decisiones y el análisis de información; de forma que esto se podría
mejorar si se establece y se comunica a los practicantes.
Igualmente, en la actividad 5 de venta de un producto de Google a una empresa, los
integrantes del equipo protagonista, excepto Billy y Nick, no tenían conocimientos,
habilidades ni experiencia en ventas, ellos sabían de ingeniería, programación, asistencia
telefónica, pero no de ventas. Por lo cual, no sería adecuado que se excluyeran a estos
 58

candidatos que son potenciales para otros cargos sólo porque no tienen habilidades en un
departamento específico de Google. Esto se produce gracias a que en la película no se
establece a qué cargo específico están aplicando los practicantes, por lo que no se está
teniendo en cuenta las competencias individuales.
Gracias a lo anterior, se considera que los directivos de Google están realizando un
análisis sólo basado en el cargo, lo cual se podría complementar con un análisis que tenga en
cuenta las competencias, el cual pueda ir más allá de sólo informar un par de instrucciones,
sino que vea a los individuos de forma integral con todo el repertorio de habilidades,
capacidades y conocimientos y que a su vez, termine promoviendo unas adecuadas dinámicas
grupales y no solamente centrada en la competición. Tal como lo establece García (2017):

Sin embargo, no podemos dejar de mencionar que hoy en día se ha venido

imponiendo un modelo complementario al análisis de cargo, como es el análisis de
competencias; éste está más centrado en las condiciones reales del ser humano, sus
necesidades y la forma como se comporta o como esperamos se comporte o se
reflejen sus habilidades en su actuar dentro de la organización. Adicionalmente, se
procura hoy desarrollar descripciones de puesto más generales que permiten
traslapamiento de funciones y responsabilidades que generan y promueven
dinámicas grupales de desempeño. (p. 29)

Ahora, con respecto al primer componente del segundo macroproceso, se entrará a

examinar cómo se lleva a cabo la requisición y el reclutamiento en Google LLC en el
contexto de la película Aprendices fuera de línea. De forma general, García (2017) describe
estos componentes como “La requisición y el reclutamiento consisten en definir o establecer
adecuadamente los perfiles necesarios y de ahí descubrir o identificar a los candidatos
potenciales para ocupar esa vacante dentro de una organización” (p. 30).

2.2 Requisición

En una primera instancia, es preciso comprender que la requisición es el paso que

antecede al reclutamiento y determina si éste será efectivo. Su importancia radica en que
permite establecer aquellos requisitos indispensables del perfil que debe tener una persona en
función de ocupar un puesto de trabajo. Estos requisitos son planteados por García (2017)
 59

como “criterios psicológicos, psicosociales, técnicos, de competencias, habilidades, entre

otros" (p.30). Con respecto al caso de la película, se considera que los directivos de Google
han establecido criterios como las habilidades para las diversas funciones de cada puesto de
trabajo. No obstante, dejan de lado criterios que también son muy importantes como los
psicológicos, psicosociales, técnicos y de competencias; esto se refleja en que en ningún
momento se muestra que se les haya aplicado algún instrumento psicotécnico a los
practicantes, ni tampoco pruebas de conocimientos técnicos ni de competencias, es tan así
que Billy y Nick logran entrar aún cuando han mentido sobre su formación académica y las
personas de Google encargadas de realizar la entrevista no indagan por medio de exámenes a
ver si esto es cierto. Esto es una problemática a considerar debido a que, si dichos criterios se
tienen en cuenta, será posible entonces poder diseñar pruebas e instrumentos psicológicos y
técnicos que permitan dar cuenta de los recursos que dispone cada practicante y así poder
encontrar al mejor de ellos para ser contratado.

2.3. Reclutamiento

Respecto al reclutamiento es posible identificar deficiencias, ya que carece de un

aspecto importante, al ser llevado a cabo. “Tanto el proceso de reclutamiento interno como
externo requiere de técnicas que nos permitan comunicar de manera efectiva la solicitud del
cargo y el perfil requerido para el mismo” (García, 2017, p. 32). En relación con lo anterior,
la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo, pero no específica en su oferta el
cargo solicitado, ni tampoco los criterios establecidos para el perfil que buscan, pese a que
estos ya han sido determinados en procesos previos. De igual forma, no se mencionan
aspectos como los requerimientos objetivos, las expectativas de formación, ni los posibles
salarios si obtienen el empleo. Por lo cual, las personas que aspiran a dicha oferta, no cuentan
con la oportunidad para establecer de forma previa si encajarían o no con el perfil solicitado,
conllevando a que personas con competencias distintas a las necesarias para la organización,
se postulen y puedan obtener un empleo, en el que su desempeño puede ser insatisfactorio, ya
que desde el inicio no se les comunican los criterios necesarios. Además, interfiere con el
objetivo de atraer a los mejores candidatos, pues la falta de rigurosidad e información en la
vacante posibilita que personas que no se ajustan al cargo formen parte del proceso.
Debido a lo previamente descrito, se presentan candidatos que guiados por el
prestigio, desconocen si más allá del nombre de la organización, realmente se sienten
 60

interesados por las exigencias y funciones que podrían desempeñar, pues con antelación no se
las comunican. Así, se encuentran participantes compitiendo por un empleo, cuyos
requerimientos desconocen totalmente; lo cual puede generar consecuencias en el
compromiso de las personas que sean incorporadas, después de un proceso de reclutamiento
con falencias, en donde se presentan candidatos que pueden no estar interesados en las
actividades de la organización; por lo tanto, una solución consistiría en la siguiente estrategia:

Una manera de aumentar la eficacia del reclutamiento es proporcionar a los

aspirantes potenciales información honesta de los aspectos negativos y positivos del
puesto y de la organización que permita que lleguen a la selección los que
verdaderamente estén interesados en el puesto. (Gómez-Mejía y Balkin, 2003, como
se citó en García, 2017)

No obstante, pese a que se identifican falencias en el proceso de reclutamiento, es

relevante mencionar que Google intenta buscar a los mejores candidatos, ya que los
practicantes son aceptados, a partir de los promedios más altos en las universidades de
Estados Unidos, ajustándose así al siguiente tipo de reclutamiento: el reclutamiento externo
tiene diferentes fuentes de donde atraer a los candidatos que se encuentran en el mercado
laboral, entre ellas las universidades e institutos técnicos de donde se incluyen los egresados
y estudiantes de últimos semestres (Rodríguez, 2002, como se citó en García, 2017). Sin
embargo, a pesar de que buscan a los mejores candidatos, esto no significa que los
estudiantes se vayan a sentir motivados por las funciones a desempeñar, únicamente por
haber obtenido un promedio sobresaliente. Así mismo, al no revisar los antecedentes de los
candidatos, fue posible que Nick y Billy formarán parte del programa de practicantes y
obtuvieran un empleo, aunque mintieron al expresar que eran egresados de carreras que no
cursaron. Por lo cual, se reitera la importancia de comunicar el tipo de perfil buscado, el
cargo y de igual forma, ser más riguroso con la información proporcionada por los
candidatos.
Respecto a las ventajas que supone este tipo de reclutamiento, Dessler (1991),
Chiavenato (2002) y Rodríguez (2002) mencionan que permite introducir nuevas ideas,
talentos y habilidades que aumentan el capital intelectual y renueva tanto la cultura, como el
clima organizacional (como se citó en García, 2017). En este sentido, se observa cómo el
grupo en el que se encontraba Billy presentó una idea innovadora para crear una aplicación,
 61

la cual fue la más descargada en la competencia y además, las habilidades de este para las
ventas contribuyó a que el equipo obtuviera un empleo. Sumado a esto, tanto Billy como
Nick intentaron construir un ambiente más ameno no solo con los integrantes de su grupo,
sino también con empleados como Dana, conllevando a que se cuestionaran su forma tan
estricta de realizar las actividades.
En cuanto a las desventajas, Dessler (1991), Chiavenato (2002) y Rodríguez (2002)
plantean que “es un proceso más largo, costoso e inseguro ya que representa traer personas
externas que deben tener un buen proceso de socialización e inducción que permitan una
mejor adaptabilidad a la organización” (como se citó en García, 2017). En este punto, se
puede enfatizar en el proceso que supone haber reclutado y posteriormente, contratado a Nick
y a Billy, que al ser personas externas a la organización y carecer de ciertas competencias
necesarias en esta, implicaría un proceso más extenso para que desarrollen tales
competencias, y se adapten a Google tanto en las tareas, como en las normas. Además, recibir
diversas capacitaciones no garantiza en sí que ellos se vayan a desempeñar de una forma
óptima en las actividades.

2.4. Selección de personal

La selección de personal refiere al proceso cuyo objetivo es escoger entre los

candidatos reclutados a aquellos que mejor se adecúen a los cargos existentes en la empresa,
debido a la intencionalidad de continuar con la efectividad y desempeño de la organización
(García, 2017). Así mismo, Sánchez (como se citó en García, 2017) establece que la
selección de personal se utiliza para identificar cuáles de los candidatos que aplican al cargo,
son los que más posibilidad tienen de adaptarse a las descripciones y especificaciones de este
mismo.
Con respecto al objetivo del proceso de selección de personal, De Juan (como se citó
en García, 2017) plantea que se trata de la predicción del comportamiento, desempeño y
rendimiento del candidato dentro de la organización. Es así como es posible comprender que
la selección de personal debe tener como prioridad el cumplimiento efectivo de los objetivos
de la empresa y para esto se deben escoger a las personas que se necesitan para cumplir con
lo anterior. Se comprende, entonces, que la selección de personal requiere del conocimiento
sobre la organización o empresa y sobre el contexto social al que esta pertenece (García,
2017).
 62

Las diferentes áreas de la organización, como la de gestión humana, realizan un

diagnóstico y pronóstico de los posibles candidatos actuales y potenciales. Entre ellas se
retroalimentan de manera continua con la intención de llevar a cabo sinergia durante el
proceso, pues todo lo establecido en la requisición debe estar en sintonía con un adecuado
proceso de reclutamiento y selección de personal (García, 2017).

2.4.1. Fases del proceso de selección de personal.

Según García (2017) el proceso de selección se compone de numerosos pasos o fases,

dentro de los cuales los más comunes son:

2.4.1.1. El estudio de las hojas de vida.

Se fundamenta en el perfil requerido a partir de conocimientos, experiencias y

debilidades. En la película se evidencia que no se realiza un adecuado estudio de la hoja de
vida al momento de seleccionar los candidatos que aplicaron al concurso para trabajar en
Google, pues de manera muy breve, recibieron los documentos y rápidamente prosiguieron a
realizar las entrevistas. Billy McMahon y Nick Campbell, los protagonistas de la historia,
enviaron una hoja de vida con información falsa, aspecto del cual los entrevistadores de la
organización pasaron por alto debido a falta de investigación y una revisión minuciosa del
documento.

2.4.1.2. Pruebas de perfil y/o psicotécnicas.

Las cuales ayudan a identificar los candidatos que más se asimilan al perfil
psicotécnico establecido para el cargo a ocupar; teniendo en cuenta competencias y
personalidad. En la película, la aplicación de este tipo de pruebas no se realiza por parte de
los encargados de la selección de personal y, gracias a esto, se considera que problemas como
aceptar personas altamente competitivas -con el extremo de lastimar física y
psicológicamente a sus compañeros- como el caso del personaje Graham Hawtrey, tuvieran la
oportunidad de participar en el concurso de becarios y posiblemente, ser contratado
posteriormente. Además de esto, implica otro tipo de problemáticas, como el no conocer el
perfil de personalidad y psicológico de los candidatos, lo que asegura potencialmente un
 63

adecuado proceso y rendimiento en el concurso. Esto se identifica, por ejemplo, cuando Billy
abandona el grupo luego de que por su responsabilidad perdieran la oportunidad de ganar
puntos en la simulación de atención al cliente de la empresa; esto le generó un estado mayor
de malestar y desánimo a sus compañeros de equipo.

2.4.1.3. La entrevista y evaluación psicológica.

Es usual que se realice una entrevista preliminar para un intercambio de información

sobre el currículo, una entrevista técnica donde se examinan conocimientos, habilidades y
destrezas que se requieren para el cargo, y una entrevista en profundidad bipersonal, donde se
revisan aspectos más generales del candidato, como su historia, intereses, rasgos culturales,
valores, proyectos respecto al puesto, etc. Por otro lado, los instrumentos de diagnóstico
psicológico y psicométrico más utilizados son el 16PF, IPV, MMPI, Voca, Kuder, entre
otros; usualmente son acompañados de una prueba proyectiva. Esta tercera fase no se realiza
en el proceso de selección de los practicantes para el concurso de Google, lo que se rescata,
quizá, es que sí se evidencia una entrevista muy breve -la preliminar- donde por medio de
modalidad virtual los candidatos y entrevistadores hablan aspectos del currículo y se
establecen unas pocas preguntas; sin embargo, esto es realizado de una manera poco estricta
y detallada.

2.4.1.4. Elaboración del ranking.

Consiste en una ponderación comparativa entre los candidatos que permite

seleccionar a los más destacados y, posteriormente, el jefe de área selecciona al mejor y lo
escoge para que inicie el proceso de inducción. Esta última fase tampoco se evidencia en la
película, es decir, aparentemente no la tienen en cuenta para elegir a los mejores candidatos
que puedan participar en el concurso y, de esta manera, establecer cierto filtro que permita
una mayor garantía de escoger personas altamente capacitadas; lo que fácilmente puede
repercutir negativamente en el funcionamiento y efectividad de la organización.

2.4.2. Técnicas para el proceso de selección de personal.

 64

Con respecto al proceso de selección, se cuentan con técnicas adicionales a las

anteriormente explicadas que permiten llevar a cabo el proceso de manera más completa y
segura. Entre las técnicas más utilizadas se encuentran:

2.4.2.1. Análisis de antecedentes.

Se refiere a estudiar a profundidad la hoja de vida con la información suministrada

por el aspirante y, de esta manera, verificar las referencias, certificados laborales y
académicos, como también, información de la vida personal/familiar. Esta técnica
complementaria no fue aplicada en el contexto de la película, lo cual habría sido de mucha
ayuda y bastante relevante, puesto que Billy y Nick aplicaron al concurso a base de mentiras,
pues definitivamente no eran estudiantes de la Universidad de Phoenix y tampoco pertenecían
al programa de física ni ventas; sin embargo, sí tenían conocimiento empírico en esta última
área. Lo importante es destacar que Google, como organización, no realizó un análisis de
antecedentes, lo que puso en riesgo el ingreso de personas desconocedoras de la tecnología de
la época y de áreas fundamentales para la efectividad del desempeño en este tipo de
organizaciones como, por ejemplo, programación.

2.4.2.2. Entrevistas.

Consisten en la indagación, verificación y complementación de la información suministrada

en la hoja de vida. Permiten profundizar aspectos personales, familiares, académicos,
laborales, entre otros. Robbins (como se citó en García, 2017) plantea que permite un
contacto directo con el aspirante y esto contribuye a la oportunidad de retroalimentación y
evaluación de comportamientos y reacciones del candidato. En la película, como se mencionó
anteriormente, el aspecto de la entrevista fue débil y regular, se llevó a cabo en muy pocos
minutos, no hubo una evaluación rigurosa de la información, tampoco preguntas que
permitieran profundizar en los diferentes aspectos de los candidatos y, mucho menos, un
proceso de retroalimentación entre los entrevistadores y candidatos.

2.4.2.3. Pruebas de conocimiento.

 65

Para algunos empleos es necesario contar con un conocimiento especializado en el área para
que se lleve a cabo la labor de la mejor manera posible. Es por esto, que en algunas empresas
es necesario evaluar los saberes y habilidades de los postulantes para observar la manera en
que desarrollan las distintas tareas que lleva a cabo relacionadas al puesto al que aspiran
(García, 2017). De acuerdo con la película, es claro que las personas que se postularon para
ser practicantes no se les realizó ningún tipo de evaluación en la cual demostraran
conocimientos en matemáticas, programación, servicio al cliente o ventas, se basaron
únicamente en la hoja de vida. A pesar de que esto se evaluó más adelante en los retos que
tenían que superar siendo ya practicantes, es elemental que se realicen estas pruebas para
evitar fraudes y falsificación de documentos y el ingreso de personas poco cualificadas de las
labores del puesto de trabajo que estaban ofertando.

2.4.2.4. Simulación del trabajo.

Este punto es útil para reconocer en el aspirante la manera en que realiza una actividad propia
del puesto y cómo reaccionaría a procesos de estrés y análisis (García, 2017). Como en el
anterior punto, esta actividad en la película se realizó incluso después del momento donde se
estaban reclutando a los practicantes e incluso lo que tenían en cuenta no era el proceso sino
el resultado, además este resultado lo ven desde lo grupal y no se consideran las fortalezas de
cada persona del equipo. Es ideal que se evalúe este aspecto porque la manera en la que se
desempeña una persona durante una tarea puede afectar a los resultados obtenidos y a las
personas con las que se rodee para llevarlo a cabo.

2.4.2.5. Visita domiciliaria.

“Consiste en el estudio de las condiciones socio-económicas de vida y la manera de

relacionarse del aspirante en su entorno personal y familiar” (García, 2017, p. 49). El hecho
de realizar un acercamiento a la vida cotidiana del aspirante permite entender ciertos aspectos
de su vida y reconocer los niveles de vulnerabilidad con los que cuentan. Esto no se realizó
en ninguna parte del proceso de selección en la película. Pareciese que todo se encerrara
dentro del ambiente de Google y se dejara a un lado la vida de las personas por fuera de la
organización.
 66

2.4.2.6. Estudio de seguridad o factibilidad de riesgo de seguridad.

Realizar un estudio del riesgo social con el que cuenta un aspirante se considera muy
importante y más, si es para una empresa como Google, debido a que es un entorno donde se
comparte y se tiene la información personal de miles de personas e información privada que
puede resultar perjudicial que sea de dominio público (García, 2017). Este proceso no se hizo
en el reclutamiento de los practicantes en la película.

2.4.2.7. Pruebas médicas.

Conocer el estado de salud de las personas que aspiran a un cargo permite suponer la
disponibilidad y los alcances de la persona en un tiempo determinado, si esta requiere de
asistir constantemente al médico o si no puede realizar determinadas tareas por condiciones
de salud, entre otras situaciones (García, 2017). En los documentos que se solicitaron a los
postulantes de la película, no se nombró en ningún momento el estado de salud.

3. Implicaciones de un mal proceso de selección de personal

Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente, se identificaron las implicaciones que

puede tener un mal proceso de selección de personal en Google LLC, las cuales se dividieron
en dos grandes partes: 1. Implicaciones orientadas a las competencias y 2. Implicaciones
orientadas a la calidad de la vida laboral. Se abordan estas posibles consecuencias en cuatro
niveles:
● Individuos: entendiéndose como cada trabajador de Google.
● Grupos: entendiéndose como los grupos que se han construido dentro de Google,
por ejemplo cada departamento, o los pequeños grupos de trabajo para realizar cada
tarea o proceso.
● Organización: entendiéndose como Google en sí como empresa.
● Entorno: entendiéndose como la sociedad, las otras empresas y/o los usuarios de
Google.

3.1. Orientadas a las competencias

 67

Si bien, el macroproceso de incorporación y adaptación de las personas a una

organización no es para nada sencillo y más aun teniendo en cuenta que el candidato perfecto
no existe. No obstante, el área de recursos humanos debe procurar desarrollar una gestión
integral en este macroproceso de forma que logre encontrar un individuo que se adapte a las
necesidades de la organización. Tal como lo menciona Ansorena (1996), “Una persona sólo
es un buen candidato si se le coloca en una tarea profesional que satisfaga sus necesidades,
utilice sus capacidades y formación y le estimule a alcanzar un puesto acorde con su nivel
óptimo de capacidad” (p. 15).
Teniendo en cuenta lo anterior, en este punto se hace referencia a las implicaciones
que se derivan cuando se presenta un inadecuado proceso de incorporación de personas a una
empresa, lo cual comienza desde que se contratan a individuos que no son aptos para el
puesto, no están cualificados ni cuentan precisamente con las competencias, conocimientos y
habilidades necesarias para desarrollar con eficacia y eficiencia las funciones de cierto cargo
laboral. Por ende, lo que esto va a ocasionar es que dichos individuos no cumplan con su
trabajo como la organización espera, en términos de calidad del mismo. Por tal razón, en el
caso de la organización escogida, el departamento de recursos humanos llamado Google HR
(Google Human Resources) tiene una gran responsabilidad a la hora de seleccionar
adecuadamente quiénes serán sus futuros trabajadores, y si falla en esto, a continuación se
exponen las limitaciones en cuatro niveles que se suponen y consideran que se presentarían
posiblemente en caso de que Google no contrate a los candidatos con las competencias que se
necesitan:

3.1.1. Individuos.

La autoestima del individuo puede verse afectada con pensamientos como “no soy
apto para trabajar”, “ni volveré a aplicar a cargos laborales de ese tipo”, lo cual puede
conllevar a que incluso cese en su búsqueda de trabajo en la modalidad de empleo, aunque
esto depende de la autopercepción del trabajador y la manera en la que la organización le
comunica su falta de aptitud para el cargo. Además, puede llegar a sentir tal grado de
desmotivación, que decida no continuar formándose para desarrollar, adquirir y perfeccionar
más competencias, ya que está latente su percepción de sí mismo como alguien inútil y/o
insuficiente.
 68

3.1.2. Grupos.

Para la organización implica una problemática el hecho de que individuos no aptos

sean parte de un grupo en el que para cumplir con un objetivo se deba trabajar en canon, es
decir, de forma que se necesite que cada uno realice satisfactoriamente su tarea, pues los
miembros del grupo dependen unos de otros. De esta manera, si se presentan miembros que
no están cualificados para desarrollar con eficacia y eficiencia cierta tarea, van a generar
retrasos en el cumplimiento de las metas grupales y su posterior entrega, al coordinador o
jefe encargado de supervisar el proceso de dicho grupo.
Lo anterior también va a afectar el grado de calidad de los servicios y productos
ofrecidos por Google, puesto que no es conveniente encargarles el correcto y exitoso
desarrollo de estos a personas que no están cualificadas para realizar tales servicios y
productos, y en el caso de que presenten algún error o fallo, tampoco podrán solucionarlos
porque no saben cómo hacerlo.

3.1.3. Organización.

Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente en el nivel dos, dichas dinámicas de

grupos implican repercusiones a nivel de toda la organización como tal, puesto que si se
contratan los trabajadores adecuados, Google tendrá serios impedimentos para ofrecer
servicios y productos de alta calidad, lo que a su vez, desencadenará en una pérdida de
estatus y reputación que inevitablemente tendrá como consecuencia que caiga en una
desventaja considerable frente a las organizaciones que son su competencia en el mercado.
Por lo tanto, esto llevaría a que la organización pierda mucho dinero, porque, además de que
el proceso de incorporación y adaptación de las personas a la empresa cuesta una suma
grande, aún mayor sería la cantidad de la pérdida monetaria si no se escoge a los
trabajadores adecuados. Así mismo, esta pérdida se puede extender si Google decide invertir
en actividades de formación como capacitaciones y talleres orientados a mejorar las
competencias de dichos empleados que no son aptos.

3.1.4. Entorno.
 69

Por último, lo que se planteó en el nivel tres tiene efectos en el entorno en el que está
inmersa la organización. Por ejemplo, Google perdería todo el reconocimiento y la fama que
ha construido alrededor de que es el mejor servidor tanto así que es el que viene
predeterminado de fábrica en muchos dispositivos, además del mejor buscador de
información, en resumen, el mejor en cada uno de sus servicios, lo cual ya no sería más así
debido a las grandes fallas que habría en ellos. Por ende, gran parte de sus usuarios dejarían
de utilizar sus servicios y cancelarían sus suscripciones. Esto tendría una repercusión
bastante notable en la parte económica (recordemos que Google al ser una multinacional
juega un papel como potencia en el mercado y en la economía mundial). Lo anterior se
evidenciaría en que una pérdida de usuarios y de suscripciones es igual a una pérdida
bastante considerable de dinero, de las acciones de Alphabet principalmente, pues es la
matriz de Google. Esta pérdida de las acciones de Alphabet en la bolsa de valores,
implicaría que un aumento grande en las acciones de las otras organizaciones del sector
tecnológico que son la competencia de Google, como por ejemplo Tesla, Yahoo y
Microsoft, puesto que lo más probable es que los antiguos usuarios de Google se pasen a
usar los servicios y productos ofrecidos por estas empresas.
Al suceder lo anterior, paradójicamente se podría llegar a un punto en el que también
se afecten de forma negativa las acciones de estos competidores, debido a que si las
acciones de Google bajan en aproximadamente un 10%, esto provocaría que disminuya el
índice NASDAQ (National Association of Securities Dealers Automated Quotations), el
cual representa la segunda bolsa de valores más grande de EE.UU., así como también es el
mayor mercado electrónico del mundo. Aquí es importante mencionar que se evidencia que
claramente afectaría la economía de Estados Unidos, sobre todo, lo cual de ahí para allá
tiene repercusiones que se extienden a otras naciones y esferas políticas y sociales. La
función de este índice a grandes rasgos comprende de forma global el conjunto de las
acciones de las empresas del sector tecnológico de manera que este índice caería también, y
bastaría que descienda en un 2% para que arrastre con él las acciones de las demás
compañías de este sector.

3.2. Orientadas a la calidad de vida laboral

Para Pulido, Cuervo & Sanabria (2021), la calidad de vida laboral “abarca
experiencias individuales, como las percepciones, la motivación y el grado de satisfacción de
 70

los individuos en el medio ambiente laboral” (p. 217). Esto quiere decir que este indicador
analiza que tan a gusto se encuentra un individuo en relación con el mundo laboral y el cómo
este se perciba dentro de una empresa puede afectar de manera positiva o negativa en el
rendimiento de sus labores. Esto se puede ver reflejado en el desempeño y la motivación con
la que cuente para realizar las distintas tareas.
Ahora bien, esto no quiere decir que solo influya o se tome en cuenta lo individual, ya
que al existir un buen desempeño, satisfacción y confianza en los trabajadores, esto puede
fomentar a una mayor productividad en las actividades trayendo resultados positivos a la
organización, si se reconocen los logros puede generar seguridad en el empleado haciendo así
que contribuya a un espacio de integración y apoyo con los demás trabajadores y que de esta
manera se fortalezca el trabajo en equipo, y al momento de publicar los indicadores de
satisfacción y rendimiento de la compañía, se demuestre que cuentan con un buen ambiente
psicológico generando que se perciba por fuera una imagen positiva de la organización
(García, 2017). Es por esto que, es importante que Google en el momento de tratar con sus
empleados consideren el impacto negativo que se puede evidenciar en distintas áreas como lo
son:

3.2.1. Grupos e individuos.

Al disminuir el desempeño y rendimiento de las diferentes áreas y departamentos de

Google, probablemente el ambiente laboral en los grupos y departamentos de la
organización empezaría a caracterizarse por la hostilidad entre los diferentes empleados, no
habría una comunicación asertiva entre ellos y, mucho menos, seguridad psicológica, pues
la visión de trabajo en equipo y solidaridad entre los trabajadores empezaría a debilitarse.
De este modo, la percepción de los empleados cambiaría de manera negativa, lo que
generaría la disminución en la motivación y compromiso en la realización de las diversas
tareas y trabajos. Al no presentarse una buena comunicación entre los grupos, muy
probablemente repercuta en la apreciación que tienen los empleados hacia sí mismos y el rol
que desempeñan dentro de la organización, lo que generaría posibles malestares hacía sí
mismos, como la incertidumbre o desconfianza hacia su desempeño y aportes a la empresa.

3.2.2. Organización.
 71

La calidad de vida laboral de Google comenzaría a verse afectada por estas

consecuencias y de manera recíproca, empezaría a influenciar en el funcionamiento dentro
de la organización. Es altamente probable que si la calidad de vida laboral de la empresa
comienza a afectarse cada vez más, muchos de sus empleados decidan abandonar sus
labores dentro de la misma y elijan postularse a otras compañías que comience a tener gran
auge, lo que implica un aumento en la tasa de renuncia por parte de los trabajadores y, por la
disminución de estatus que tendría Google, quizá muy pocas personas quisieran entrar a
ocupar esas nuevas vacantes.

3.2.3. Entorno.

Las implicaciones dirigidas al entorno de la organización podrían reflejarse en la

reputación de Google como empresa reconocida y excelente para trabajar, dejaría de
etiquetarse y considerarse como “The best place to work”, lo que conlleva también, a una
mala fama que generaría consecuencias negativas a largo plazo en la compañía. Al hacerse
pública esta mala fama, posiblemente los usuarios de Google preferirían comenzar a
comprar y utilizar productos y servicios de otras compañías, como por ejemplo, Bing,
Microsoft, Amazon, Apple, entre otros. Incluso puede ocurrir que las personas que estén en
búsqueda de trabajo eviten enviar sus hojas de vida en Google debido a los comentarios
negativos del ambiente laboral eludiendo futuros malestares. Es así, como otras
organizaciones del mismo potencial de Google, como las anteriormente mencionadas,
cobrarían más reconocimiento, utilidad y confianza en los usuarios y sociedad en general.
 72

Tercera parte: propuesta de intervención

1. Análisis y diseño de cargos

Teniendo en cuenta que desde este componente es que se empiezan a presentar los
aspectos a mejorar, se partirá desde aquí para elaborar una guía de intervención destinada a
potenciar el proceso de incorporación de las personas a la organización. No obstante, se
consideró pertinente que no se podía abordar este segundo macroproceso sin examinar parte
del macroproceso que lo antecede, específicamente el último componente denominado
“Análisis y diseño de cargos”.
De acuerdo con las problemáticas planteadas en el anterior punto, se proponen tres
aspectos:

1.1. Complementación del análisis del cargo con análisis basado en las competencias

Es pertinente que Google complemente su análisis de los cargos vistos en la película

relacionados con los departamentos de Ingeniería, Ventas, Soporte técnico y Asistencia
telefónica, con un análisis de las competencias, de forma que se modifiquen las actividades
de prueba que simulan las funciones del puesto de trabajo si la persona queda contratada, se
ajusten de tal manera que sean basadas en “las condiciones reales del ser humano, sus
necesidades y la forma como se comporta o como esperamos se comporte o se reflejen sus
habilidades en su actuar dentro de la organización.” (García, 2017, p. 29). Por ejemplo, en el
caso de la actividad 2 del juego de Quidditch, se podría ajustar este reto de modo que esté
orientado a que participen aquellas personas que sepan cómo se debe jugar, puesto que no es
lo más apropiado someter a individuos como Billy y Nick, que por sus edades, contextos,
condiciones e historia de vida no tenían ni la menor idea cómo debían desempeñarse ni que se
esperaba de ellos en esta tarea. Para mejorar esta situación, se pudo haber explicado de
antemano las reglas del juego de forma serena y que el líder se asegurara que ellos
comprendieran, más no así a último minuto. La otra opción es que los directivos de Google
establezcan criterios de exclusión, de modo que sólo jueguen los candidatos que conozcan
anticipadamente las instrucciones del juego. Por lo expuesto anteriormente, es vital que se
realice esta complementación debido a que el análisis y el diseño de cargos debe promover el
alcance de los objetivos organizacionales, mientras que simultáneamente reconoce las
 73

capacidades y necesidades, de los seres humanos que han de desempeñarlos. (Sherman,

Bohlander y Snell, 1999, como se citó en García, 2017)

1.2. Establecimiento del diseño/perfil del cargo

Debido a que no es claro cómo debe ser el perfil del candidato ideal para cada
vacante, es necesario que la organización delimite claramente para cada una de ellas cuáles
son las habilidades, capacidades, conocimientos que debe tener el practicante que vaya a ser
contratado, significado del puesto y nivel de importancia que éste le confiere en la
organización, nivel de autonomía, libertad e independencia que tiene la persona para
programar el trabajo y las actividades que debe hacer para desempeñarlo, los requerimientos
físicos del puesto y, por último, los elementos cognitivos como la comunicación, la toma de
decisiones y el análisis de la información. Google puede lograr lo anterior si realiza una
recolección de información para estructurar el perfil de cada vacante por medio de
observación directa, entrevista directa, cuestionarios y métodos mixtos con personas expertas
en el puesto (García, 2017). Es importante que el proceso anterior se realice con la mayor
rigurosidad posible de forma que se obtengan datos de alta precisión tanto para el análisis
como para el diseño de cargos. Así como García (2017) enfatiza, “El análisis y diseño de
cargos responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de
éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador debe hacer y las aptitudes que requiere
para hacerlo bien” (p.27).

1.3. Comunicación asertiva del análisis y diseño de cargo

Es indispensable que después de planteados los puntos anteriores, se comuniquen de

forma asertiva a los becarios con el fin de que tengan claro qué se espera de ellos en términos
de qué deben hacer, cómo lo deben hacer y para qué lo deben hacer. Google podría mejorar
esto de modo que se tomen el tiempo necesario para explicarles serenamente a los
practicantes, promover un espacio de dudas e inquietudes, así como asegurarse de que todos
comprendieron bien las instrucciones en un lenguaje que sea común para el grupo en general.

2. Requisición
 74

En cuanto a los aspectos a mejorar en la requisición, se distinguen dos propuestas:

2.1. Implementación de instrumentos de medición psicológica generales y específicos

Es ideal que Google adopte la implementación de instrumentos que le permitan

conocer si los practicantes cumplen con los criterios psicológicos y psicosociales establecidos
en el diseño/perfil del cargo. Estos instrumentos pueden ir desde generales, los más usados y
comunes hasta instrumentos que permitan obtener medidas específicas sobre algún dominio
cognitivo necesario para ocupar el puesto de trabajo.

2.2. Implementación de pruebas de conocimientos técnicos y competencias.

De igual manera, es necesario que la organización también implemente pruebas en las

que logre medir cuál es el nivel de conocimiento técnico y cuáles son las competencias que
poseen los practicantes, y cómo esto se contrasta con lo que se espera del perfil ideal del
cargo. Se sugiere que estas pruebas se realicen también de forma individual para así lograr
obtener una medida más acertada y detallada de quién sabe y quién no, ya que, a veces, las
dinámicas de actividades grupales se prestan para que unos realicen todo el trabajo por otros.

4. Reclutamiento

Debido a que la organización omite información relevante en el proceso de

reclutamiento, como el cargo y el perfil solicitado, es importante que se consideren diferentes
variables, ya que la información proporcionada en la oferta laboral influye en el número y
calidad de los aspirantes. Por lo cual, tomando como referencia a Ansorena (1996) se propone
considerar la siguiente información, al planear y comunicar la oferta en el mercado laboral:

3.1. Aspectos para considerar en la planeación del reclutamiento

3.1.1. Situación económica general del país.

Ansorena (1996) afirma que “En situaciones de bonanza económica el número de

candidatos en los procesos de selección disminuye, mientras que aumenta significativamente
 75

en aquellos períodos en los que el mercado laboral es menos propicio” (p.24). En este
sentido, Google al ser una multinacional, debe considerar las condiciones económicas de los
países, ya que pueden afectar el número de personas que se presenten y, por tanto, el proceso
de selección. Así mismo, en condiciones menos propicias, el seleccionador debe informar las
posibles consecuencias cuando la situación cambie y, además, tener esto en cuenta cuando se
repitan procesos de selección para puestos similares en circunstancias distintas.

3.1.2. Ámbito de la selección.

Es relevante que Google considere que el tipo de cargo que se ofrece también influye
en el número de aspirantes que se presentan. De esta manera, podrán prever las dificultades
que suponen aquellos ámbitos de selección donde escasean más los profesionales. No
obstante, como menciona Ansorena (1996), “La condición de éxito más potente para salvar
este obstáculo concreto suele ser el tipo de organización que se ofrece, así como las
condiciones económicas y de promoción” (p.24).

3.1.3. Rango de edad, procedencia y experiencia de los candidatos

potenciales.

Es importante que Google identifique qué medios y canales de difusión son más
apropiados para la población a la que se dirige la oferta. Así, en el caso de intentar atraer
candidatos jóvenes con menor experiencia, pero con potencial de desarrollo profesional, se
debe considerar que el número de candidatos potenciales aumenta y es posible optar por
portales de empleo o bolsas de empleos de universidades. En contraste, si se requiere una
población muy especializada y con alta experiencia, el número de candidatos será más
reducido y por lo cual, se beneficiarían de otros medios de difusión. Por ejemplo, Ansorena
(1996) afirma que para puestos de nivel directivo estratégico, más especializados o
cualificados, se pueden realizar ofertas a través de bolsas de trabajo de asociaciones
profesionales, boletines internos de determinadas instituciones o por medio de la búsqueda
directa y la comunicación interpersonal entre profesionales del área.

3.1.4. Modalidad y momento de la convocatoria de candidatos.

 76

Es pertinente que la organización considere que el momento en el que se realiza la

oferta de trabajo influye en la calidad y número de candidatos; por lo cual, si Google está
interesado en los estudiantes con los mejores promedios, podrían sincronizar el proceso de
reclutamiento con los períodos académicos. En este sentido, Ansorena (1996) expresa que
para el caso de los universitarios recién titulados que las organizaciones tecnológicas buscan
atraer, las prestaciones de la oferta en los centros educativos no deben retrasarse demasiado.
De esta forma se plantea lo siguiente:

Aunque las titulaciones oficiales correspondientes no se consigan sino al final del mes
de mayo o en junio, por regla general, acudir a estos centros después de febrero o
marzo equivale, para el seleccionador, encontrarse con grupos de estudiantes que ya
han escuchado ofertas abundantes de otras organizaciones (Ansorena, 1996, p.25).

Así, aunque en Google se puedan presentar una cantidad considerable de estudiantes,

es relevante que se sincronicen con los periodos académicos, ya que de esta forma podrían
seleccionar a los más sobresalientes, antes de que sean contratados por otra organización.

3.2. Información que se debe especificar en la oferta laboral

3.2.1. Sector y tipo de actividad.

Se sugiere que en la oferta laboral Google especifique la modalidad de su actividad y

el tipo de sector al que pertenece, pues influye en la capacidad de atracción de candidatos
útiles, que realmente se sientan interesados en las actividades a realizar. Se debe aclarar que
las tendencias de preferencias están influidas por el contexto, momentos históricos, modas y
actitudes; por lo que en la actualidad Google cuenta con una alta capacidad de atracción,
siendo necesario que se centren en los más cualificados. Además, se debe considerar lo
expuesto por Ansorena (1996), “El seleccionador de éxito deberá prever la incidencia de este
tipo de variables al diseñar los sistemas de atracción y publicidad del puesto, destacando los
aspectos más atractivos de la actividad y el sector y neutralizando los que puedan resultar
menos positivos” (p.22). No obstante, es importante mantener la honestidad en la oferta,
aunque se presente el riesgo de perder candidatos cualificados, ya que podría ser
contraproducente para la organización y los trabajadores.
 77

3.2.2. Prestigio de la organización ofertante.

Otros factores que influyen en la capacidad de una organización para atraer

candidatos son su prestigio, nombre, estatus y valores que son conocidos por la sociedad o el
sector. De forma general, Google cuenta con un prestigio reconocido, sin embargo, debe
considerar ciertas precauciones: “El máximo cuidado del seleccionador será el de revelar, a
través de los medios más oportunos, los hechos y características objetivas más sobresalientes
de la organización ofertante, que puedan ser menos conocidos para los candidatos
potenciales” (Ansorena, 1996, p.23). Por lo anterior, es relevante que en las ofertas, Google
brinde información sobre el tipo de organización que los caracteriza y las posibilidades con
las que contarían los candidatos respecto a su trayectoria, posterior a la incorporación.

3.2.3. Condiciones de trabajo publicadas.

Se debe considerar que el tipo de información que se presenta influye en la cantidad

de personas que se sienten atraídas por la oferta, y que se autoperciben como adecuadas o no
para el perfil requerido. Por tanto, a parte de la información mencionada en los puntos
previos, se debe agregar en la medida de lo posible, la siguiente información de forma
concisa, honesta y breve, pero a su vez atractiva:

● El cargo.
● El salario.
● Los incentivos y beneficios.
● Las expectativas de desarrollo.
● Las oportunidades de formación posterior a la incorporación.
● Los requerimientos objetivos y del perfil.
● Entre otros aspectos que se consideren pertinentes.

En este sentido, se debe realizar una descripción lo más realista posible por los
siguiente motivos: el primero refiere a que con base a la información, las personas se pueden
excluir o incorporar al proceso con posibilidades reales de encaje en el puesto; y el segundo,
 78

para evitar expectativas incontroladas, insatisfacción organizacional y desmotivación crónica

(Ansorena, 1996).

3.2.4. Método de selección.

En este punto, se recomienda indicar el método que se va a utilizar en la selección y

en ocasiones, se pueden mencionar a grandes rasgos los pasos por los que el candidato va a
transitar; no obstante, se debe expresar la importancia de dichos pasos para la calidad del
proceso (Ansorena, 1996). Lo anterior, se debe a que la persona antes de presentarse, puede
considerar sí está o no dispuesta a aceptar tal proceso y sus requerimientos. De igual forma,
se debe ser cuidadoso en la manera en la que se lleven a cabo tales procesos de selección,
para así no comprometer la sensibilidad de los candidatos.

5. Selección de personal

A partir de lo planteado en el punto anterior, se establece una guía de cómo

implementar un adecuado proceso de selección de personal en una multinacional,
específicamente, en Google. La guía se establecerá teniendo en cuenta, principalmente, las
cuatro fases anteriormente explicadas, las pruebas adicionales de carácter complementario y,
claro está, la situación de la película “Aprendices fuera de línea”.

4.1. Llevar a cabo un minucioso estudio de las hojas de vida

Es ideal que la organización dedique un adecuado tiempo para inspeccionar

cuidadosamente la información suministrada en la hoja de vida; por lo tanto, se debe priorizar
siempre un proceso bien diseñado con la intención de evitar redundancias que no permitan
economizar en términos de tiempo de dedicación y en manejo de documentos (Ansorena,
1996). Es importante, también, consultar la información que se encuentra en la hoja de vida,
verificarla y comprobarla por medio de otras herramientas. Ansorena (1996) menciona que
“No siempre el currículum es una buena fuente de información, ni la única. Los informes
verbales, las referencias personales, los resultados históricos de los candidatos, etc., pueden
complementar las fuentes de información” (p.37).
 79

Con respecto a la película en cuestión, es muy probable que Billy y Nick no quedaran
si los encargados de realizar el proceso de selección de los becarios que se postularon al
programa hubieran realizado una revisión minuciosa de la información de la hoja de vida. Por
ejemplo, el haber llamado a las referencias personales que estos dos personajes colocaron en
su currículum, probablemente no hubiera permitido que ingresaran a la organización, pues se
habrían dado cuenta que en realidad no eran quienes decían ser o, en el peor de los casos, las
referencias personales habrían sido falsas.

4.2. Usar pruebas de perfil y/o psicotécnicas

Se debe establecer un compendio de pruebas de perfil y/o psicotécnicas para cada

determinado cargo, que evalúe competencias y rasgos de personalidad del candidato. Esta
herramienta aportará información adicional de cada sujeto y permitirá conocer características
de cada uno de ellos. Sin embargo, es importante que se reconozcan los límites de estas
herramientas, su uso y aplicación, por lo que principalmente será un psicólogo o psicóloga
quien se encargue de esta fase. Adicionalmente, estas pruebas se complementan con la
entrevista.

4.3. Implementar entrevistas y evaluación psicológica

No basta con realizar una entrevista que abarque varios aspectos en general, por lo
contrario, se deben implementar por lo menos tres entrevistas.

4.3.1. Entrevista preliminar.

Es el primer contacto real con los candidatos y el entrevistador se debe enfocar

principalmente en contrastar la información suministrada en la hoja de vida con la obtenida
por medio de la entrevista. Para esto, se contará con un formato específico con preguntas
clave a realizar en la entrevista, la cual se recomienda que sea de carácter estructurado.
Es importante identificar y eliminar los simuladores, que según Ansorena (1996)
consiste en “expresar habilidades que en realidad no se poseen; de responder por referencia a
lo esperado socialmente o a lo que el candidato cree (a veces muy equivocadamente) que el
seleccionador espera oír” (p. 29). Para lo anterior, el entrevistador debe procurar ser muy
 80

analítico y brindar tranquilidad, con el fin de que el candidato perciba un ambiente donde
pueda expresarse con naturalidad.

4.3.2. Entrevista técnica.

En el segundo encuentro, el entrevistador aplicará el formato de preguntas que está

dirigido a indagar sobre conocimientos, habilidades y destrezas del candidato y,
posteriormente, contrastar esta información con los conocimientos, habilidades y destrezas
que se requieren para el cargo. Esta entrevista está acompañada del uso de pruebas
psicotécnicas y evaluación psicológica (fase 2); la organización está en libertad de escoger y
aplicar los test que considere necesarios y pertinentes. Los objetivos de esta entrevista son:
evaluación de conocimientos, evaluación de habilidades, evaluación de aptitudes, evaluación
de elementos de personalidad y diagnóstico del potencial de desarrollo (Ansorena, 1996).

4.3.3. Entrevista en profundidad bipersonal.

En este tercer encuentro el entrevistador debe aplicar el formato para este tipo de
entrevista, la cual se recomienda de carácter semiestructurado debido a que se busca indagar
sobre aspectos más generales y personales de la vida del candidato: experiencias y
aprendizajes familiares, académicos y profesionales, creencias personales, actitudes,
expectativas profesionales, valores, entre otros (Ansorena, 1996).

4.4. Elementos importantes para realizar una entrevista

A partir de lo establecido por García (2017) se realiza un breve planteamiento de los

elementos a tener en cuenta al momento de realizar una entrevista:

4.4.1. Preparación.

Es el momento previo a la reunión con el candidato, se trata de establecer el perfil

requerido y objetivos de la vacante.

4.4.2. Elaboración de cuestionario.

 81

Se escribe el formato donde se encuentran las preguntas que se deben realizar en la

entrevista. Generalmente es de carácter estructurado o semiestructurado.

4.4.3. Programación de tiempo y espacio.

Se trata de establecer el lugar, hora, fecha y ambiente donde se realizará la entrevista.

4.4.4. Apertura.

Es la entrevista en sí misma. El entrevistador debe brindar confianza hacia el

candidato y procurar un ambiente tranquilo. Lo ideal es que le permita conocer al
entrevistado que tiene el derecho de realizar preguntas y conocer la organización.

4.4.5. Discusión.

El entrevistador debe asegurarse de haber cubierto todas las preguntas del formato y
verificar si con la información recolectada cumple el objetivo de la entrevista. Si no es así,
debe profundizar en los aspectos que considere necesarios.

4.4.6. Cierre y conclusión.

El entrevistador debe aclarar todas las dudas que presente el candidato e informarle el
paso a seguir dentro del proceso de selección.

4.5. Elaboración del ranking

Se prosigue a realizar la ponderación comparativa entre los candidatos que llegaron a

la etapa final, lo que permitirá una última evaluación. Posteriormente se selecciona al
candidato más destacado que se ajuste a los requerimientos del cargo a ocupar.

4.6. Seguimiento de resultados

 82

Es importante continuar con un proceso de seguimiento de los resultados obtenidos

por el nuevo candidato dentro de la organización. Esto ayudará a garantizar la satisfacción de
la elaboración de sus tareas (Ansorena, 1996), en este caso, en la elaboración de productos y
servicios de Google. Se recomienda revisar continuamente los comentarios y sugerencias de
los usuarios para garantizar también la satisfacción de estos mismos y lograr permanecer con
un alto estatus debido a la calidad de la empresa.
Con respecto a las pruebas complementarias, es importante que se tengan en cuenta:

4.6.1 Análisis de antecedentes.

Es importante verificar la información establecida en la hoja de vida del candidato por

medio de una búsqueda intensiva. Se debe indagar principalmente por antecedentes
familiares, judiciales, académicos y laborales. Para esto, es posible implementar llamadas,
búsquedas en bases de datos de universidades, empresas, directorios, entre otros.

4.6.2. Entrevistas.

Se recomienda que posterior a la búsqueda de información de los candidatos, se

realice por parte de los reclutadores una pre-entrevista para tener un acercamiento más
significativo de los aspirantes y generar primeras impresiones con respecto a la manera en
que se expresa, las percepciones que genera tanto por su aspecto como por la calidad de las
respuestas que brinde. Después de este paso, se seleccionarán las personas que los
entrevistadores consideren pueden seguir aspirando al cargo. A partir de ahí, se harán una
serie de entrevistas en las cuales se medirán varios aspectos de la persona y la manera en que
responda a ellos.
En un primer momento, se evaluarán los conocimientos de los participantes. La
siguiente entrevista consistiría en examinar el rendimiento de la persona en el puesto de
trabajo. Al finalizar, se observará la capacidad de adaptación del postulante en la cultura
organizacional de Google. Las primeras 3 entrevistas se detallarán a continuación.

4.6.2.1. Pruebas de conocimiento.

 83

Es necesario que se conozca el repertorio de conocimientos con el que cuenta el

postulante ya que de esa manera da razón de la aptitud con la que cuenta para llevar a cabo
las diferentes tareas que conlleva el cargo al cual se postula. En este sentido, para esta fase se
conocen los saberes básicos del aspirante de acuerdo al área a la que se postuló.

4.6.2.2. Simulación del trabajo.

Al situar al aspirante en una situación en la que tiene que simular las tareas propias
del puesto de trabajo, el reclutador podrá analizar la manera en que la persona responde a las
situaciones que se le pueden presentar en la realización del trabajo. Si este responde a
situaciones de estrés, la manera en la que lleva a cabo la resolución de problemas y de qué
forma ejecuta dicho plan.

4.6.3. Visita domiciliaria.

Se recomienda que se produzca un acercamiento por parte de los reclutadores a los

demás entornos de los postulantes para conocer un poco más sobre ellos y evitar riesgos o
dificultades. De esta manera, se puede dar a entender ciertas actitudes de la persona o a lo que
se puede llegar a enfrentar entre la vida cotidiana y la vida laboral.

4.6.3.1. Estudio de seguridad o factibilidad de riesgo de seguridad.

Como se decía anteriormente, es importante conocer el riesgo social que representa el

candidato ya que la empresa a la cual se postula tiene un alto nivel de vulnerabilidad
relacionado al tratamiento de datos e información de miles, incluso millones, de personas
alrededor del mundo. Además, en las diferentes oficinas de Google trabajan cientos de
empleados que pueden correr riesgo al permitir el ingreso de una persona que desestabilice
esa seguridad.

4.6.3.2. Pruebas médicas.

Esta sección, que a pesar que no tiene relación directa con demostrar las habilidades y
compromiso del aspirante con el puesto de trabajo y la compañía, si se considera es
 84

indispensable para conocer las condiciones médicas con las que cuente la persona. Si este
requiere de un tratamiento específico si se presentan diversas situaciones, en caso de que
solicite permiso para asistir a chequeos médicos y de esta manera justificar las faltas, entre
otros aspectos.
 85

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