UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA PRIVADA DE SANTA CRUZ

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

DIRECCION ESTRATEGICA II
PROYECTO FINAL
Implementación del Cuadro de Mando Integral en la
empresa IMBA S.A.

Estudiantes
 Mena Carrion Evelin
 Arancibia Gutierrez Christian
Docente
 Lic. Lia Cristina
 Santa Cruz - Bolivia, marzo del 2023
ÍNDICE
Objetivo Trabajo final

ü Implementar algunos aspectos de un Cuadro De Mando Integral en el proceso

de la Planeación Estratégica de una empresa.

Capítulo 1 Introducción:

1. Antecedentes: breve descripción de la empresa en estudio. Tipo de empresa.

Razón Social: Industria Molinera de Balanceados y Alimentos IMBA S.A.
Dirección: Km. 4.5 Camino Antiguo a Quillacollo
Ciudad Principal: Cochabamba
La industria molinera de alimentos balanceados, IMBA S.A. fue fundada el 29 de junio
de 1967 en la ciudad de Cochabamba por el sr. Hernán Fiorilo Rivera, que con su
visión pionera y emprendedora asume el reto de ingresar al mercado de alimentos
como una empresa unipersonal donde la actividad principal se constituía en la
producción de alimentos para aves; con el transcurso de los años, amparados en las
ideas visionarias del fundador, las mejoras en el proceso productivo y la avanzada
tecnología empleada, expande sus actividades hasta constituirse en la primera
industria avícola para satisfacer al consumo masivo de la población boliviana. Los años
80 y 90 se caracterizaron por un intenso crecimiento para aumentar la producción
propia, por esto, se ve la necesidad de instalar la planta incubadora en “Cotoca” en la
ciudad de Santa Cruz y así poder auto abastecerse.
En 1992 se instala el moderno matadero Frigorífico en la ciudad de Cochabamba con
una capacidad de 3000 pollos hora del que se obtiene un producto óptimo para la
apertura de exportación iniciando la misma a la República del Perú en forma
permanente A partir del año 2001, se incursiona con la venta de productos en la ciudad
de Santa Cruz, inaugurando en el año 2004 el matadero en esta misma ciudad. En el
año 2004 IMBA S.A. se hace merecedora de la certificación ISO9001:2000 a través de
la TÜV Rheiland S.A. de Alemania para sus unidades de planta de saneamiento, planta
de balanceados, laboratorio de control de calidad, granjas avícolas; todas en la ciudad
de Cochabamba, convirtiéndose de esta manera en la primera avícola del país que
demuestra a través de su SGC que cumple con requisitos internacionales e implementa
permanentemente mejoras en sus procesos.
IMBA S.a. ofrece productos de calidad a base de carne de pollo, cuenta con una
capacidad máxima de producción de 12.775.000 pollos, ya que cuenta con una planta
de alimentos instalada con la mejor tecnología, granjas organizadas y adecuadas para
la explotación avícola y una planta de faene amiento moderno. La concentración de
maíz de alta calidad - proveniente de Santa Cruz, en el alimento balanceado elaborado
por IMBA.
La Unidad Avícola de IMBA S.A. en la actualidad cuenta con 24 granjas destinadas a la
cría del pollo ubicadas en el departamento de santa cruz, de las cuales 15 trabajan en
el sistema de integración en el manejo de su producción. El objetivo final de dichas
granjas es la producción de pollo vivo el mismo que es destinado a la Unidad de Faena
miento y Procesamiento, donde se obtiene la carne y sus derivados. IMBA S.A. cuenta
con ocho sucursales, los pollos llegan faenados de las granjas del departamento de
Santa Cruz en camiones, los cuales son distribuidos en los friales, no cuenta con
ningún distribuidor, la entrega del producto es directa al consumidor.

Tipo de empresa
IMBA SA es una compañía industrial y comercial.

2. Misión y Visión, valores.

Misión
Contribuir a satisfacer las necesidades alimenticias de la población nacional con
productos de calidad a precios accesibles, basados en nuestras ventajas competitivas y
nuestra filosofía de satisfacer al consumidor; enfocando nuestras operaciones en una
cultura organizacional integrada por tecnología avanzada, mejora de productividad
mediante un sistema de calidad, altos valores éticos y el compromiso de los recursos
humanos, proveedores y distribuidores, con nuestras metas de calidad.

Visión
Ser una corporación líder nacional en el rubro de alimentos con participación en el
mercado internacional, para satisfacer los requerimientos de nuestros consumidores
mediante la oferta accesible de un producto diferenciado, nutritivo y de alta calidad.

Objetivos:
Alcanzar metas de productividad y calidad de la organización, con la participación de
recursos, tanto humanos como materiales, que utilicen tecnología avanzada e
investigación constante, que permitan conocer y satisfacer los cambios en las
preferencias de los consumidores.

Valores
Imba tiene tres valores fundamentales que los aplica en su día a día, estos son:

· Respeto
· Confianza
· Solidaridad

1.3 Análisis del sector donde actúa la empresa: Comercial, Producción, Servicio.
IMBA es la única industria avícola del país que controla toda la cadena productiva:
reproducción, incubación, crianza, engorde, faenado, control de calidad y
comercialización.
¿Qué hace?
IMBA S.A., es una empresa boliviana del sector industrial que en los últimos años ha
ganado reconocimiento en el mercado avícola, en el que su principal producto es el
pollo y los derivados del mismo. Está presente desde hace 50 años en el mercado
boliviano, en los departamentos de Cochabamba y Santa Cruz de la Sierra.

Cartera de Productos
a) Pollo fresco & Congelado
ü Pollo entero
ü Pollo brasa
ü Pollo blanco
ü Pechuga de pollo
ü Filete de pecho
ü Pierna Muslo
ü Pierna
ü Muslo
ü Alas
ü Corazón
ü Molleja
ü Hígado
ü Carne Molida
 ü Brochetas de corazón
ü Alitas Picantes

b) Cerdo congelado
ü Matambre de cerdo
ü Costilla de cerdo
ü Chuleta de lomo de cerdo
ü Chuleta de bondiola de cerdo

c) Pre elaborado
ü Pollo deshuesado relleno sabor ahumado
ü Pollo deshuesado Relleno tipo navideño
ü Pierna rellena
ü Enrollado de pollo
ü Chicharrón de Pollo
ü Silpancho de Pollo
ü Milanesa Tradicional de Pollo
ü Milanesa napolitana
ü Milanesa Criolla
ü Milanesa tipo Argentina
ü Nuggets
ü Croquetas de Pollo
Oficinas

Santa Cruz:
Parque Industrial Manzana 17 (P.I. MZ 17)
Telf.: (591) 33464683

Cochabamba:
Av. Segunda entre C. Alexander Fleming y
A. Arquímedes s/n Zona Villa Busch.
Telf.: (591) 4 4434500

SUCURSALES

La Paz:
Calle Puente Villa esq. Ocobaya Nº 1487, zona Villa Fátima. Telf.: (591) 2 2210913

El Alto:
Av. Franco Valle Nº60, zona 12 de Octubre (Ceja). Telf.: (591) 2 2829411

Oruro:
Av. 6 de Agosto Nº935 entre Herrera y Montesinos. Telf.: (591) 5 5283712

Sucre:
Av. Los Andes esq. Cusco, zona Alto San Pedro. Telf.: (591) 6 6468178

Potosí:
Av. Italia s/n media cuadra antes del Hospital Bracamontes. Telf.: (591) 6 6245649
1.4 Estructura organización (Organigrama)

Número de trabajadores
La empresa cuenta con oficinas principales en Cochabamba, Santa Cruz, La Paz, El
Alto, Oruro, Sucre, Potosí, Cobija y sucursales en el resto del país con más de 5.000
trabajadores directos e indirectos.
Capítulo 2 Planeación estratégica

2.1 Análisis breve y general del macroentorno: PESTAL

Factor Político
Al ser una empresa privada, depende de las políticas de precios del estado, en cuanto
a productos de consumo y de canasta familiar.
El sector de la carne del pollo se encuentra subvencionado por el estado, además que
IMBA no cuenta con el apoyo del estado para la reactivar sus exportaciones.

Factor Económico
 Bolivia es un país con desarrollo microeconómico, por lo que se beneficia con
las ventas de pequeñas tiendas.
 El nivel general de precios que regula el estado afecta de manera inmediata a
los productos de IMBA y del sector.
 La tasa de desempleo es del 4,2%
 La inflación por el momento se mantiene entre el 3,57% anual, por lo que es un
parámetro razonable para las empresas.
Factor Sociocultural
 Se estima que el país ronda los 12 millones de habitantes, un crecimiento de la
población del 4,86% por lo que es favorable para la industria avícola, dado que
la carne de pollo es un producto básico de la canasta familiar.
 Los aspectos éticos de la sociedad afectan a las empresas avícolas, por lo que
tenemos que ser estrictos en la alimentación de los pollos, el faeneo y la
conservación de la carne de pollo.
 En el aspecto psicosocial, debido a la tendencia estética de la sociedad, ha con
llevado unos importantes cambios en los hábitos alimenticios en la gente.
Factor Tecnológico
 El equipamiento del faeneo de pollos es moderno y la más avanzada del país,
que le permite obtener el máximo rendimiento.
 La tecnología con la que cuentan aprovecha el tiempo, para poder cumplir con
las demandas del mercado interno, además de diversificar los productos y así
crear nuevos mercados.
Factor Ambiental
 La industria del faeno cuenta con todos los requisitos y permisos legales para no
afectar el medio ambiente.
  Los productores avícolas de las aves no afectan en ninguna medida al medio
ambiente.
 Los dos mencionados con anterioridad, son realizados por que se cuenta con
certificación ISO 14001.
Factor Legal
 Se cuenta con Certificación ISO 14001, que es un Sistema de Gestión
Ambiental, a su vez es compatible con el Sistema de Calidad ISO 9001 y de
OHSAS 18001, con lo que se consigue una optimización de todo el proceso del
producto.
 La empresa además cuenta con la certificación de SENASAG, para mantener la
situación sanitaria de las plagas y enfermedades, así mejorar la situación del
sector en el país.
 Cuenta con la certificación HACCP, el cual es un sistema eficaz y eficiente,
diseñado a nivel internacional para garantizar la inocuidad en las operaciones de
elaboración y preparación de los alimentos, para no afectar la salud de los
consumidores.

2.2. Análisis breve y general del microentorno: 5 fuerzas de Porter

Poder de negoción de los clientes
El cliente tiene un alto poder de negociación debido a que existen gran cantidad de
empresas en este rubro, tomando en cuentas las marcas posicionadas fuertemente en
el mercado por su calidad, higiene e inocuidad, prestigio.
Existe bastante competencia en el mercado, por lo tanto, si los compradores no están
conformes con el producto, no se los trata adecuadamente o no le gusta algún aspecto
referente a la empresa, fácilmente estos recurrirán a la competencia que le ofrece los
mismos productos o similares, también tiene la opción de recurrir a productos
sustitutos.

Poder de negociación de los proveedores

Existe alto poder de negociación de proveedores en cuanto a materia prima para la
alimentación de los pollos las más destacas son: sargo, maíz, soya, debido a los
estándares de calidad y nivel proteínico que presentan. Los cuales se considera
mayormente los agricultores medianos y grandes, apartando cosechas de las materias
primas antes de que estas estén producidas. Los proveedores establecen el precio de
acuerdo si la materia prima es de primera, segunda o tercera calidad.
Amenaza de productos sustitutos
En este sector IMBA la empresa tiene grandes amenazas por productos sustitutos.
Porque tiene en su catálogo de producto, un gran número de productos de marca
propia. Entre ellos están: la carne de res, de cerdo, pescado y el huevo, alimentos
saludables, atún enlatado, carne de soya, carne de pato, etc.

Amenaza de nuevos competidores

No requiere de un fuerte capital, lo cual tiene bajas barreras de entrada, se realiza la
compra de granjas en áreas rural (propia), la crianza de pollos y control continuo de su
crecimiento, faenado manual, refrigerado y venta de los mismos. Claramente
cumpliendo normas de sanidad e higiene.
Las barreras políticas que dificultan una penetración en este rubro son bajas ya que
solo se necesitan licencias básicas para el funcionamiento de la misma. Y regulación
de precios impuestos por el Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural
administración.

Rivalidad entre competidores

En este sector IMBA está posicionado en un buen lugar en el mercado, sin embargo,
hay una rivalidad con la empresa SOFIA que es muy reconocida en el mercado, y
pollos mairaneños, ALG S.A. IMBA no se queda atrás ya que tiene un buen
posicionamiento por el consumidor como uno de los más garantizados para el consumo
familiar.
 2.3 Explicación de como realizan el Sistema de Control de Gestión en varias
áreas o aspectos.
El control se aplica a las 6 areas de la empresa y a cada una de sus subfunciones.

SISTEMAS DE CONTROL POR AREAS FUNCIONALES

AREA
AREA AREA ADM. Y AREA DE AREA DE AREA PRODUCCION DE
COMERCIAL FINANCIERO CALIDAD PRODUCCION ENCARGADA ALIMENTOS
DEL AVICOLA BALANCEADOS

Control de Control de Control en los Control de Control del Controlan la

ventas. presupuesto procesos y inventarios criadero de elaboración
operaciones pollos de los
Control de Control Control de alimentos
publicidad en contable tiempos de Controlar la
Control en la para los
redes sociales producción temperatura,
Control de mejora animales.
lipieza,
Control de capacitacion continua
alimentación, Y Control de
descuento
Control de desinfección de materia prima
Control de
operaciones los pollos
calidad
productivas Controlar las
Control de cargas y
mantenimient Control de descargas
oy tiempo de
conservación producción
2.4 Análisis interno de las áreas en general, como está funcionando la empresa:
cadena de valor de Michael E. Porter
Examina en profundidad las actividades de la compañía para entender sus costes,
fuentes actuales y ventaja competitiva respecto a la competencia. Es una herramienta
para optimizar los procesos de manera eficiente, incrementar la producción y fidelizar a
los clientes.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: cuenta con un territorio amplio con proyecciones a un

crecimiento continuo. Actualmente cuenta con una planta de producción, dependencia de
administración, almacenes, taller de mantenimiento.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS: Esta comprendida por la capacitación y la diversidad en la

fuerza laboral. La empresa está comprometida con la creación de un lugar de trabajo libre de
fatiga y discriminación

DESARROLLO DE TECNOLOGIA: automatización de procesos con tecnología de punta e

investigación en el área avícola.

COMPRAS: se está negociando inversiones en la implementación de granjas de incubación,

MARGEN
engorde y potenciación tecnológico en los mataderos

LOGISTICA DE LOGISTICA DE MARKETING

ENTRADA: la SALIDA: la Y VENTAS: SERVICIO
OPERACIONES:
empresa se empresa se POST-
La empresa se dedica a la publicidad VENTA:
dedica a la
dedica al comercialización en redes control de
reproducción,
faenado, en los puntos de sociales, satisfacción,
incubación,
embolsado, y venta promociones reclamos,
crianza, control de la (supermercados, , política de quejas.
engorde calidad mercados etc.) precios

Funciones Técnicas: La empresa IMBA S.A. tiene una alta rotación de sus productos lo cual garantiza
que siempre son frescos y tengan mejor calidad, con condiciones adecuadas de higiene industrial.

La entrega del producto se lo hace en los friales, donde el cliente tiene que acudir a recoger su pedido.
En cuanto a la calidad de informaciones sobre gestión se tiene capacidad de respuesta y se tiene los
recursos financieros adecuados.

Funciones Del Personal: El horario de trabajo de la empresa es de lunes a viernes de 08:00am a

12:00pm y de 14:00pm a 18pm. Los días sábados de 8am a 12pm.
Función Administrativa Financiera: Cuenta con suficiente capacidad financiera y el administrador
general realiza el análisis financiero frecuentemente cada mes con los jefes de los puntos de venta y así
el administrador general es quien se encarga de dar informes al directorio.

Función Suministros: Las compras se realizan de forma planificada y en gran cantidad, es decir compran
un mayor cantidad en cuanto a alimentos de pollo, maquinaria de incubadoras, maquinaria de faeno y
refrigeración, para evitar cualquier imprevisto, ya que existe un control muy detallado y planificado
para poder abastecerse con anticipación.

Indicar y explicar objetivos y estratégicas que realiza la empresa.

Área Objetivos Estrategia por áreas
Financiera y  Maximizar las utilidades  Estrategia de
administrativ anuales crecimiento
a  Aumentar la cartera de clientes  Estrategia de
 Reducir el tiempo de retorno mantenimiento
 Optimizar el uso de los 
recursos

Producción  Aumentar la producción  Mantener la
mensual maquinaria en buen
 Desarrollar nuevos productos estado.
 Coordinar la mano de obra, la  Implementar
maquinaria y los equipos de la tecnologías
manera más eficaz y avanzadas.
económica.  Revisión de
 Garantizar la utilización procesos actuales
eficiente de las instalaciones de
producción.

Calidad  Mejorar la calidad de la  Enfoque de mejora

producción continua
 Obtener los estándares  Aplicación de
requeridos para los productos normas ISO 9000
terminados.

Comercial  Mejorar la participación de  Contenido de video
nuestra marca  Comercialización
 Dar a conocer la marca al online
público objetivo  Comercialización
 Incrementar la cuota de offline
mercado  Marketing
 Aumentar las ventas personalizado
 Desarrollo de nuevos mercados
Avícola  Mejorar el ambiente de los  Implementar nuevas
criaderos granjas
  Entregar las unidades  Revisión de
necesarias en el tiempo procesos
requerido
Balanceo de  Mejorar la maquinaria  Nuevas maquinarias
alimentos  Satisfacer la demanda de  Capacitación del
alimentos balanceados de personal
buena calidad
 Crear alternativas de consumo
de alimentos concentrados.
2.5 Indicar y explicar algunos indicadores que hacen al Cuadro de Mando
Integral:
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia
en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos
planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organización con la estrategia de la empresa.
Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la
implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.
El cuadro de mando ofrece información sobre la situación de la empresa y sus
objetivos, y se desarrolla teniendo en cuenta 4 perspectivas que están
interrelacionadas entre sí:
 Mapa estratégico – objeto

AUMENTO DEL
MARGEN DE
RENTABILIDAD

RENTABILIDAD
GENERAR
POR LINEA
AHORRO DE
FINANCIERA

PRODUCTIVA
COSTOS
 AUMENTAR EL
VOLUMEN DE
MERCADO

MEJORAR EL
MINIMIZAR EL NIVEL DE GARANTÍA
NIVEL DE
TIEMPO DE DEL PRODUCTO POR
ATENCIÓN
RESPUESTA LINEA DE PRODUCTO
CLIENTES

INTRODUCIR NUEVO
SISTEMA DE RECURSOS
TECNOLÓGICOS
PROCESOS INTERNOS

INNOVADORES
TIEMPO DE
RESPUESTA DE REUTILIZACIÓN O
MEJORA DE TIEMPO COMERCEALIZACIÓN
ENSAYO DE EN RESPUESTA DE
PRODUCTO DE LAS PLUMAS
COTIZACIÓN A LOS
CLIENTES
Y

AUMENTAR EL
AUMENTAR EL NIVEL GRADO DE DIFUNDIR EL MAPA RETENCIÓN DE
CRECIMIENTO

DE SATISFACCION DE PERSONAL
APRENDIZAJE

SATISFACCION DE ESTRATEGICO
LOS PROVEEDORES LOS EMPLEADOS CAPACITADO

Perspectiva financiera
A través de los indicadores financieros la empresa puede maximizar su valor y
crecimiento. Estos valores pueden medirse desde el cuadro de mando y ver si las
estrategias para conseguir mejorarlos están funcionando de forma adecuada.
Estrategias:
o Crecimiento
o Mantenimiento
 o Madurez

Perspectiva Clientes
En el cuadro de mando se recogen métricas que midan el grado de relación con los
clientes.
Estrategias:
o Liderazgo en Producto
o Intimidad con el Cliente
o Excelente Operativa.
Perspectiva Proceso Interno
Los procesos internos de la empresa le agregan valor a sus productos y servicios,
siendo, además, fundamentales para cualquier estrategia de reducción de costos.
Estrategias:
o Proceso de Innovación
o Proceso Operativo
o Servicio de Venta
o Responsabilidad Social.
Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo
Bajo esta perspectiva, el cuadro de mando debe aportar información sobre los
intangibles de la empresa.
o Gestión Estratégica
o Cultura y Clima para la Acción
o Tecnología y Sistema de Información
o Competencias y Conocimiento.
 3.1. Perspectiva Financiera
Perspectiva Fase Objetivo Indicadores Medición Semáforo
Aumento del margen Fuentes de (Utilidad bruta/ventas) *100,
  35%  
de rentabilidad ingresos (ventas) mayor o igual a 50%
Reducir periodo de Retorno de
Máximo 1 año y 6 meses 2    
retorno inversión
Rotación de C*P/CV (menor o igual a 6
Crecimiento Nuevos proveedores     4
proveedores meses)
Inv.Prom*365/Costo de ventas
(tiene que ser ≥5 meses para
Aumento de cartera Inventario de
generar más ingresos si es ≤4,5     5
de clientes existencia
meses esta perdiendo generar
ingreso)
Generar ahorro de Rentabilidad neta/activos (ROA
ROA   3  
costos >5)
Optimizar uso de Margen de U-V (si el beneficio es >20.000
  12.562  
Financiera recursos contribución es que se optimizó los recursos)
Mantenimient Mantenimiento o
Rentabilidad (Utilidad neta/ventas) *100 (RV
o aumento de     2
sobre ventas <1 está destruyendo valor)
beneficios
ventas al crédito (si mi es >12
Nuevas técnicas de Cartera de meses no tiene mucho
  8  
cobranza rotación circulante, si es ≤ 6 meses tiene
circulante)
rentabilidad por línea Rentabilidad (Utilidad neta/ventas*100) Si es
    20%
productiva sobre ventas ≥ 20% es rentable
Si es >25.000 pollos generan
Mercado de Inventario de
Madurez perdida por descomposición, si     20.000
reposición existencia
es ≤ 20.000 pollos se venden
rentabilidad de Rentabilidad %Utilidad neta/ventas al
  15%  
mercado "cliente" sobre ventas crédito*100) el RU >17%
3.2. Perspectiva Cliente
Perspectiv Estrategias Objetivo Indicadores Medición Semáforo
a
Reducir el porcentaje
La devolución debe
de devolución del (Devolución/Venta) *100     10%
ser <-20%
producto
Liderazgo
Reducir número de % decreciente de (Número de clientes/Cliente
de     19%
clientes perdidos clientes <30% total) *100
Producto
% creciente de la
Aumentar el volumen (Número de clientes/Cliente
cuota de mercado   16%  
de mercado total) *100
>17%
Encuesta al cliente para
Minimizar el tiempo de Respuesta <12 medir su satisfacción con su
    8
respuesta horas vendedor, para hacer
mejoras en atención al cliente
Intimidad Mejorar el nivel de ingreso totales de cliente-
Rentabilidad del
con el atención Gastos de producción/ 7%    
Clientes cliente >16%
Cliente personalizada número total de clientes*100
Generar una mayor
(Número de clientes
tasa de % lealtad del
repetidos/Clientes Totales)   13%  
recomendación por cliente >15%
*100
servicio
Nivel de garantía del % de reparaciones
(Número de
producto por línea de del producto 11%    
devoluciones/Inventario) *100
producto defectuoso <5%
A través de encuestas (Para
Excelencia Reducir los atrasos de Respuesta <24
ver el tiempo promedio de     15
Operativa entrega horas
espera)
% índice de (Número de clientes
Lealtad del cliente repetición de repetidos/Clientes Totales)     24%
compra >22% *100
 3.3. Perspectiva Proceso Interno

Perspectiva Procesos Objetivo Indicadores Medición Semáforo

Introducir nuevo sistema de % De ahorro de tiempo (Tiempo de producción periodo
recursos tecnológicos de elaboración de actual/Tiempo de producción del   37%  
innovadores productos < 35% periodo anterior) *100
Desarrollar nuevos
(Cantidad de diseños
Proceso de productos. Implementar % Diseño de producto
ejecutados/Cantidad de diseños   80%  
Innovación nuevo producto "Comida >88% de factibilidad
preelaborados) *100
canina y felina"
Implementar tecnología de (Cantidad de vehículos con
% De vehículos con GPS
GPS y el estado del GPS/Cantidad total de vehículos)     100%
>80%
producto *100
Obtener los estándares de Nivel de calidad del
(Producto conforme/Producto
calidad requeridos para el producto terminado     90%
terminado) *100
producto terminado >80%
Proceso
Tiempo de respuesta de Ingreso de muestra ≤ 5 (Días al calendario/Personal
Operativo   8  
Proceso ensayo de producto días "equipo")
Interno Muestrear la materia prima Cantidad de muestras (Muestras ejecutadas/Muestras
    80%
que ingresa al proceso ejecutadas >70% propuestas) *100
Mejora de tiempo en (Cotizaciones
Tiempo de respuesta
respuesta de cotización a respondidas/Cotizaciones     15
<24 horas
los clientes recibidas)
Servicio de Venta
% De reparaciones (Productos Defectuosos/Total
Costo de las reparaciones     30%
<30% Producido) *100
Cumplimiento de garantías % De garantía <15% (Devoluciones/Ventas) *100   12%  
Implementar bolsas Cuidado de medio
(Bolsas*Compra) *100% 60%    
reciclables ambiente >85%
Aportación al medio Por cada 100.000 bs, se plantará
Responsabilidad Implementar árboles   18  
ambiente ≥ 20 arboles un árbol
Social
Reutilización o
% De reducción de
comercialización de las (Kg/Clientes) *100   15%  
residuos >22%
plumas
 3.4. Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje
Perspectiva Estrategia Objetivo Indicadores Medición Semáforo
(No. de proveedores
Aumentar el nivel de satisfacción % De proveedores conformes
satisfechos/No. de proveedores)     50%
de los proveedores >50%
*100
Gestión (No. de proveedores
Priorizar proveedores % De proveedores
Estratégica estratégicos/No. de proveedores)   60%  
estratégicos estratégicos > 70%
*100
% Calidad de suministros > (No. De devoluciones al
Mejorar la calidad de suministros   45%  
50% proveedor/Total de pedidos) *100
Establecer Plan de Motivación a No. Aportes Mejora Continua
Aportes Mejora Continua*Mes     8
la Mejora Continua por Mes <10
Clima y (No. De empleados
Aumentar el grado de % De satisfacción de
Cultura para la satisfechos/Total de empleados)   80%  
satisfacción de los empleados empleados >85%
acción *100
Aumentar los incentivos hacia los % Incentivos ≥ 60% del total (Importe de incentivos/No. De 40
   
empleados de empleados empleados) *100 %
Crecimiento Crear un sistema logístico: App, (Nivel de
y % De satisfacción del cliente
con información de todos los participación/Satisfacción     40%
Aprendizaje >30%
productos que ofrece usuarios del sistema) *100
Tecnología y
(No. De trabajadores que
Sistemas de % de conocimiento del mapa
Difundir el mapa estratégico conocen el mapa/Total   85%  
Información estratégico ≥ 90%
trabajadores) *100
Aumentar número de personal % De personal formado en (No. De personal formado/Total
    30%
con conocimiento de T.I. y S.I. T.I. y S.I. > 30% del personal) *100
Capacitar permanentemente y de
vanguardia en los temas que No. de horas de capacitación Hrs. Capacitación*Persona
    20
sean necesarios a todos los >12 hrs. capacitada
niveles de la organización
Competencias
y Retención de personal % de Personal capacitado (Personal capacitado/Inversión 55
   
Conocimiento capacitado >70% de capacitación) *100 %
(No. De trabajadores con
Elevar las competencias del
% de competencia >50% experiencias/Total de   48%  
capital humano
trabajadores) *100
Debajo del mapa estratégico realizar una descripción de la relación de objetivos
de cada perspectiva.

Conclusión
Explicación de todo lo analizado y sus inconvenientes o problemas de la
empresa.

Condiciones
El trabajo final debe de presentar para revisión
Todo trabajo final debe ser aprobado
Enviar a [email protected] antes de la fecha de defensa