ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Y EMPRESA UNIPERSONAL
Aldo Schlemenson1

CAPITULO 2: DIMENSIONES RELEVANTES PARA EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

De las descripciones y consideraciones realizadas en el capitulo anterior respecto del

fenómeno organizacional, extraigo a manera de síntesis una definición que entrega diversas
perspectivas ofrecidas por los autores que se han ocupado del tema. De ella deduciré seis
dimensiones relevantes para el análisis de una organización determinada.

LA DEFINICIÓN

La organización constituye un sistema socio – técnico integrado, deliberadamente constituido

para la realización de un proyecto concreto, tendiente a la satisfacción de necesidades de sus
miembros y de una población o audiencia externa, que le otorga sentido. Está inserta en un
contexto socio – económico y político con el cual guarda relaciones de intercambio y de mutua
determinación2.

Las seis dimensiones relevantes que se pueden extraer de esta definición son:

1. El proyecto en el que se sustenta la organización.

2. La estructura organizativa.
3. La integración psicosocial.
4. Las condiciones de trabajo.
5. El sistema político.
6. El contexto.

El proyecto en el que se sustenta la organización

Desde el punto de vista lógico, en el proceso de constitución de una organización, el proyecto
está primero.

Toda institución encierra una idea que está referida a algo que puede ser creado para
satisfacer necesidades de una audiencia externa y de esta manera también satisfacer
necesidades de los miembros de la organización. Aquello que necesita se creado puede ser un
objeto o servicio.

1
Editorial PAIDOS, Buenos Aires, 1998.
2
Para otras definiciones de organización véanse:
Etzioni, A.: Organizaciones modernas, México, UTEHA, 1965, cap. I.
Schein, E.H.: Psicología de la organización, Prentice Hall International, 1972, Cap. II, pag. 19.

1
 La idea constituye el aspecto más general y abstracto que justifica la existencia de una
organización. Nace de la cristalización de intuiciones que se van transformando
progresivamente a través de distinta etapas, primero en un proyecto y luego en un plan de
acción. Una vez definido este último estamos frente a la etapa de la realización de la idea en el
mundo externo, que representa el testeo de realidad de esa idea imaginada.

La realización implica riesgos y éstos a su vez provocan la emergencia de ansiedad, puesto

que siempre en la concreción de ideas y proyectos está implícito el riesgo de fracaso.

De manera que una organización no sólo necesita contar con un buen proyecto, sino que éste
para ser transformado en plan de acción requiere de su operacionalización en objetivos, metas y
programas. También se puede hablar de estrategias, tácticas y técnicas.

El proyecto y el plan demandan la formulación de políticas. Estas últimas constituyen

definiciones abstractas de conductas organizacionales requeridas que señalan un canal, una
dirección en el trayecto del cumplimiento de la meta.

Además de responder a necesidades genuinas, tanto de la audiencia externa como de los

miembros de la organización, de ser coherente, de resistir el testeo de la realidad, el proyecto
necesita ser suficientemente explícito y compartido por todos aquellos que están involucrados
en su realización. La participación de los miembros de la organización en la discusión del
proyecto y en la elaboración de las políticas constituye una modalidad que permite reducir la
alineación promoviendo bienestar, identificación y compromiso3.

La estructura organizativa

La segunda dimensión que en un encadenamiento lógico corresponde tener en cuenta luego de

la definición del proyecto, es la referida al análisis de la “estructura organizativa”.

Entiendo por estructura al sistema interrelacionado de roles oficialmente sancionados que

forman parte del organigrama, y de la definición de funciones y responsabilidades. Cuando el
proyecto organizacional está suficientemente clarificado corresponde que éste sea asignado a
través de la definición de responsabilidades diferenciales a los distintos roles que componen la
organización. Elliott Jaques asigna a la clarificación de responsabilidades y definición precisa, sin
ambigüedades, de relaciones de autoridad, de dependencia, etc., una importancia fundamental.
Señala la coexistencia de cuatro tipos distintos de estructuras organizativas en una situación
determinada: a) la estructura formal u oficial. b) la estructura presunta, que es la que los
miembros perciben como real. C) la existente, que es la que efectivamente opera y puede ser
inferida a través del análisis sistemático y d) la requerida, que es la que todos los componentes
de la situación necesitan.

La divergencia o contradicción entre estos cuatro distintos tipos de organización crea

desajustes que favorecen la ineficiencia, la aparición de tensiones y conflictos entre los
miembros4.

3
Para un tratamiento más detallado de este punto véase Ackoff, R.L.: Planificación de la empresa del futuro,
México, Limusa
4
Jaques, E.: A general thecry of bureaucracy, Londres, Heinemann, 1976, cap.II.
2
 Al hablar de estructuras y de roles institucionales me refiero a un aspecto de las
organizaciones “artificiales”* consistente en la existencia en ellas de definiciones abstractas que
marcan un comportamiento esperado, es decir que establecen conductas prescriptas: éstas
forman parte del organigrama y del manual de funciones. Los roles y la estructura,
independientes de las personas, establecen conceptualmente una separación entra persona y rol.
Esta separación hace que en las organizaciones el rol sea relativamente fijo y permanente
mientras que las personas roten, lo cual obedece a una necesidad de supervivencia y de fijeza de
las organizaciones en el tiempo.

La fijeza de los roles es lo que permite que se pueda describir cómo funciona la organización
desde el punto de vista formal. Cuanto más grande es una organización, mayor es su grado de
formalización y de definición explicita de roles. Se trata de posiciones oficialmente sancionadas y
aceptadas como legítimas por todos los miembros que forman parte de la organización y que por
ello las acatan. Como lo destaca Weber, las formas de legitimación y los motivos en que se
sustenta la aceptación varían en los distintos tipos de organizaciones5.

Ante la falta de clarificación de la estructura organizativa existente el analista

organizacional puede tender a interpretar una situación anárquica en la que se presentan
numerosos roces y conflictos entre personas como un problema de actitudes.

Si no se tiene en cuenta el sustrato estructural que justifica la emergencia de este tipo de

conflictos, se estará interpretando en el vacío. De esta manera el análisis organizacional no será
guiado acertadamente. El análisis de roles, funciones, responsabilidades y líneas de dependencia,
permite fijar un aspecto fundamental del encuadre de las conductas individuales.

En relación con la estructura, el tamaño de las unidades operativas es una cuestión

significativa. La variable tamaño es fundamental porque afecta la integración del grupo humano.
E. Jaques vincula el tamaño con lo que denomina el “factor de mutuo reconocimiento” 6. Para
mantener organizaciones eficientes que aseguren el grado de interacción necesario para la
integración evitando la alineación, es necesario mantener unidades operativas en las cuales el
factor de mutuo reconocimiento pueda darse. Esto no quiere decir pequeños grupos, dado que el
factor de mutuo conocimiento puede darse como he dicho en organizaciones de hasta
trescientas personas7

La integración psicosocial

Esta dimensión del análisis tiene que ver con el plano de las relaciones interpersonales.
Abarca un eje vertical: las relaciones con la autoridad, y uno horizontal: las relaciones entre
pares.

*Utilizo el término organizaciones artificiales en contraposición al concepto de masas o “grupos naturales”,

descripto por S. Freud en Psicología de las masas y análisis del yo.
5
Weber, M.: Economía y Sociedad, México, Fondo de Cultura Económica, 1972.
6
Jaques, E.: A general theory of burcaucracy, op. cit.
7
La importancia estratégica del factor tamaño para la determinación del nivel de análisis fue señalada ya por K.
Lewin en el cap. VII: “Problemas de investigación en psicología social”, del libro: La teoría del campo en la
ciencia social, Bs. As. Paidos, 1978.
3
 Aun estando suficientemente claros el proyecto y la estructura, pueden subsistir problemas
provenientes de conflictos interpersonales. Estos pueden incidir en el grado de cohesión,
integración, espíritu de cuerpo y en última instancia, en el rendimiento. Conflictos, fantasías
inconscientes, ansiedades y defensas suelen desplegarse en el seno de la organización,
favoreciendo en una confusión entre mundo externo y mundo interno que obstaculiza el
desarrollo y la posibilidad de concretar cambios.

Cuando una problemática de esta naturaleza se instala en los grupos de trabajo se requiere
un proceso de elaboración que compromete un período de tiempo relativamente prolongado,
para su consideración minuciosa. De esta forma, las actitudes inicialmente autísticas, secretas o
latentes, cuya consideración franca generalmente se omite, pueden progresivamente
desplegarse y cotejarse con la realidad de la opinión y la conducta de los otros. La elaboración de
los conflictos latentes permite su superación, promoviendo etapas progresivas de integración y
cohesión8.

Pero, de nada vale el trabajo sobre la dimensión psico – social cuando el proyecto o la
estructura no están claros, porque tanto uno como el otro son continentes de las relaciones
interpersonales y pueden incidir notablemente en la integración psicosocial.

Suele observarse con mucha frecuencia la remisión espontánea de conflictos interpersonales

a partir de la clarificación de objetivos y de la estructura. Esto es así – reitero – porque el
proyecto, las políticas, la estructura, constituyen el marco continente de la conducta individual y
grupal.

La emergencia de conflictos interpersonales debe tomarse en cuenta como dato de algo que
anda mal en el seno de la organización. Al hacerlo hay que tener particular cautela de no realizar
una traspolación de niveles de análisis (del individual al social) ni de ámbitos (del clínico al
laboral).

En los procesos de cambio organizacional podemos observar que no siempre las

modificaciones de la conducta pasan por el insight de los conflictos inconscientes, que por otra
parte son universales. En muchas oportunidades las modificaciones de la conducta se producen
cuando el marco que las canaliza y orienta se hace más adecuado, en el sentido de estar
configurado teniendo en cuenta precisamente las motivaciones universales de la conducta
humana.

Condiciones de trabajo

Las condiciones de trabajo están directamente referidas a la satisfacción y realización de los

miembros, siendo éstos particularmente proclives a la consideración de lo que se les da. El
tratamiento que sienten que reciben condiciona su vínculo con la organización y resulta
determinante de su identificación y compromiso con la tarea.

En las organizaciones laborales la gente pasa las 2/3 partes de su vida y a medida que la
industrialización progresa un mayor porcentaje de personas forma parte de una organización
laboral. Por lo tanto, el tema de cómo es tratada la gente en las organizaciones constituye un
asunto de interés social primario.

8
Jaques, E. y Menzies, I.: Los sistemas sociales como defensa contra la ansiedad, Bs. As. Hormé, 1980
4
 El tratamiento justo y equitativo referido a las condiciones de trabajo involucra una serie de
aspectos: a) el salario, b) la tarea y la posibilidad de realización personal que ésta brinda, c) las
alternativas de desarrollo y carrera que se ofrecen, d) las oportunidades de participar, e) el
confort y la salubridad de los lugares de trabajo, etc.

Cada uno de estos temas son susceptibles de un análisis profundo. Definiendo con mayor
precisión cada uno de estos aspectos así como las condiciones que en virtud de ellos se
requieren, podemos llegar a realizar una evaluación de las organizaciones existentes en
términos de su adecuación al grupo humano que las conforma.

La corriente actual en Psicología Organizacional americana y japonesa, basándose en la

pirámide de las necesidades descripta por Maslow, tiende a prestar especial importancia a las
necesidades del yo y de realización personal, considerando que las necesidades fisiológicas y de
seguridad en una sociedad altamente desarrollada se encuentran ya satisfechas. De acuerdo con
este enfoque, distintos autores se han ocupado de desarrollar estrategias tendientes a ofrecer a
los empleados la posibilidad de participar voluntariamente en grupos para la invención de
soluciones a problemas organizativos vinculados con la tarea. Tal experiencia se propone
desarrollar la utilización del potencial creativo de los empleados. Sin desconocer la originalidad
e interés de la propuesta, considero que la problemática de la seguridad en el empleo continúa
siendo crucial. Las condiciones de trabajo apuntan a la contención de las ansiedades vinculadas
con la satisfacción laboral, la inseguridad y las expectativas de trato equitativo, que tienen los
miembros de una organización determinada.

En esta línea de trabajo E. Jaques ha desarrollado un método que permite determinar una
estructura salarial justa y acorde con un sistema de responsabilidades diferenciales. La
existencia de un tratamiento equitativo en el empleo constituye un factor de tranquilidad
individual y de paz social. Lo contrario produce la emergencia de ansiedad paranoides
determinantes de tensiones sociales altamente alienantes.9

El Sistema Político

Toda organización posee un sistema de autoridad que se ocupa de la conducción, distribución y

coordinación de las tareas. En forma paralela a este sistema – como ya lo he señalado – opera un
sistema al que he denominado representativo que se organiza espontáneamente a través de la
conformación de grupos significativos de poder. Estos grupos, que poseen intereses que les son
propios, están correlacionados con los niveles ejecutivo – jerárquicos de la estructura. Forman lo
que Mendel llama las clases institucionales y Dahrendorf “grupos de interés”.1011 121314

Configuran una dimensión organizacional digna de ser estudiada en si misma. Como resultante
de la interacción entre el sistema político y la estructura sancionada de cargos, se produce una
variedad de efectos que inciden en el rumbo de la organización. Esta dinámica se pone en

9
Jaques, E.: Trabajo, incentivos y retribución, Bs. As. Paidos, 1973.
10
Mendel, G. : Sociopsicoanálisis, Bs. As., Amorrortu, 1972.
11
Dahrendorf, R.: Class and conflict in industrial society, Londres, Routledge and Kegan Paul, 1959.
12
Dahrendorf, R.: Class and conflict in industrial society, Londres
13
Routledge and Kegan Paul, 1959.
14
Jaques, E.: A general theory of bureaucracy, op. cit., caps. XII y XIII.
5
especial de manifiesto ante situaciones de cambio, en las que se reactiva la consideración de los
intereses sectoriales potencialmente afectados por tales cambios.

En el enfoque tradicional no existe un lugar para la consideración del fenómeno de los grupos
significativos de poder. El hecho de incluir esta dimensión responde a consideraciones éticas y
también otras de tipo prácticos.

Allí donde se conforme una organización, surgirá rápidamente un sistema político, que
operará en forma paralela. Si la organización es restrictiva y no permite la expresión del
fenómeno, éste no se expresara en forma abierta, pero ejercerá su influencia a través de
movimientos de fuerza o presiones latente y encubiertas.

El reconocimiento de los factores en juego implica la introducción de modelos de

participación y modalidades de conducción para los cuales las organizaciones y quienes las
conducen suelen estar escasamente preparados. Lo que se requiere sin embargo en cualquier
situación de cambio que potencialmente afecta los intereses de los grupos significativos de
poder, es crear ámbitos públicos en los cuales aquellos puedan ser discutidos y las resoluciones
adquirir el carácter de políticas.

En organizaciones pequeñas de hasta 70 u 80 personas, los intercambios y negociaciones

entre el sistema de autoridad y el sistema político puede realizarse dentro del ámbito de un
grupo amplio, pero cuando el número de personas es superior o cuando además de presentar
propuestas lo que se necesita es elaborar políticas mas minuciosas, se justifica la creación de un
sistema de representantes que permita tratar las propuestas más detenidamente.

En este aspecto de la problemática referida a sistemas y modelos de participación democrática

estamos aún en los comienzos. Personalmente, pienso que toda organización que tiene a su
cargo la realización de un proyecto y que reúne una cantidad significativa de personas para la
realización de ese proyecto, debe contar con sistema representativo formado por miembros
elegidos democráticamente con el suficiente poder para discutir políticas con las autoridades
formales tendiendo a la negociación de acuerdos. Entiendo que si esto se da, el desarrollo de
dicha organización es más firme y adquiere un carácter más participativo.

Esto supone un posición, que cosiste en aceptar el conflicto de poder como un hecho
insoslayable; siendo que la confrontación de intereses y de forma de ver las cosas entre
entidades sociales o grupos que difieren en sus enfoques, constituye un motor riquísimo para el
cambio. Por supuesto que hay grados y niveles en que el conflicto deja de ser constructivo para
ser desintegrados o desgastante; pero esto ocurre frecuentemente cuando se lo trata de negar,
suprimir, desconocer, reprimir o bloquear, no cuando se permite el despliegue abierto de
interese en juego. Para que esto último sea posible se necesitan crear canales institucionales, de
modo que el conflicto pueda manejarse dentro de cánones previamente convenidos con la
participación de todos.

El contexto

Los últimos desarrollos en teoría de la organización coinciden en señalar la importante

incidencia del contexto en la dinámica interna. Por ser un ente semiautónomo, la organización
depende funcionalmente de él. La relación de intercambio dinámico que se da entre contexto y

6
organización permite discriminar distintos aspectos del contexto que afectan el desarrollo. En la
última parte de este trabajo me extenderé sobre el tema.

Como señalo más adelante, los últimos diez o quince años de la vida argentina contribuyeron a
advertir los efectos del contexto económico – político. Los fenómenos de crisis que suelen darse
en las organizaciones están relacionados con la influencia de un contexto turbulento
amenazante. Las organizaciones debieron transformarse o modificarse para evitar el riesgo de
desaparición.

Los cambios abruptos ejercen en un primer momento un impacto desorganizador severo,

desorientan, aportan sensación de catástrofe. Los miembros reaccionan de esta forma frente a la
ruptura de la continuidad y frente a la imposibilidad de prever el futuro. Cuando como resultado
de una intervención organizacional se le ofrece a un grupo la posibilidad de reflexionar sobre el
impacto de los cambios, puede comenzar a recuperarse la continencia perdida.

El hecho implica el reconocimiento de la nueva realidad, la revisión de esquemas previos y,

como lo veremos más adelante, un duelo por lo que cambio y ya no existe. Suele ser
recomendable en dichas oportunidades el desarrollo de una actividad diagnóstica referida a las
fortalezas y debilidades de la organización frente al contexto. Esto reclama por otra parte un
análisis prospectivo tendiente a la recomposición de los límites de la organización.15

15
Pfeffer, J. y Slancik, G. R.: The external control of organizations, Nueva York y Londres, Harper and Row,
1978.

7
Este sistema conforma una gramatica simb6lica, un lenguaje que
tam bien expresa el significado de las relaciones. Cualquier desafio
a estos complej os sistemas adquiridos, provoca perturbaciones
profundas. De esta manera, la tendencia conservadora a la pre-
servaci6n de estos sistemas de significados constituye una condi-
ci6n para la supervivencia. Sin este impulso profundamente esta-
blecido para defender la validez de 10 aprendido, el ser humano
estarfa en una situaci6n de indefensi6n.
Marris cita a Piaget para consolidar su postura, senalando que
el desarrollo intelectual constituye un caso especial de adaptaci6n
bio16gica que evoluciona por el interjuego entre asimilaci6n y
acomodaci6n. La asimilaci6n depende de la preexistencia de una
estructura organizada suficientemente desarrollada, como para
incorporar la experiencia. El proceso de asimilaci6n puede
conducir a modificaciones de la estructura que representa acomo-
daci6n, pero s6lo dentro de los Hmites de la continuidad.
En los adultos maduros la crisis representa aquellas experiencias
que no pueden ser rapidamente asirniladas alas estructuras de
interpretacion que han sido desarrolladas por ellos.

Como un aspecto muy importante del proceso de aprendizaje

social que se pone de relieve en situaciones de crisis y cambio,
Marris destaca el papel que juega el apego emocional en la conso-
lidacion de las estructuras de significado y en el desarrollo paralelo
de relaciones y estructuras sociales que los protegen.
Para un adulto maduro es muy dificil y doloroso reconstruir
dr<:lsticamente una forma de ver la vida. Se aferra a sus esquemas
en virtud del apego afectivo que los liga a ellos.
Las relaciones interpersonales, los vinculos interhumanos cons-
tituyen principios de regularidad en los cuales descansa tam bien
la capacidad predictiva. Esto ocurre por cuanto los prop6sitos e
intenciones de la conducta individual y social siempre estan liga-
dos a relaciones particulares. Con el crecirniento, los marcos de
referencia, las estructuras de significado se van complejizando y
ampliando. Las nuevas experiencias y relaciones se integran en
estructuras cada vez mas comprensivas que modifican los marcos
 de referencia, las necesidades, intenciones y propositos. Estos
modifican a su vez la relevancia de la experiencia. La revisi6n de
estos marcos de referencia complejos es emocionalmente disrup-
tiva.
El contexto intencional de significados. -estructurados a
partir de propositos, necesidades y motivaciones profundas-
parece menos abierto a la revision que otros aspectos de la expe-
riencia vincuIada con la percepci6n de la regularidad de los
eventos. Mucho menos 10 es eI apego emocional a vinculos inter-
personales a traves de 105 cuales se han ido incorporando las
necesidades y propositos. El apego emocional no solo esta refe-
rido a relaciones interpersonales especfficas sino tambien a rela-
ciones sociaIes, objetos, roles, situaciones, posiciones, con los
cuales se han,( establecido relaciones profundas y significativas. La
perdida de u'n serquerido, la erradicaci6n de la vivienda, el desa-
rraigo promovido por la, emigracion, la eventualidad de la perdida
de la fuente de trabajo, el capital propio 0 el status, constituyen
todas situaciones altamente perturbadoras, pues representan cam-
bios drasticos ligados a lazos afectivos y relaciones que involucran
la ruptura de un contexto de significados. En esta medida com pro-
meten modificaciones profundas que no pueden ser asimiladas
velozmente.
El impuIso conservador cuya manifestacion mas clara se apre-
cia en el fenomeno de la resistencia al cambio, constituye una
forma de control de un evento de esa naturaleza que pretende
desviar la conducta de su orientacion habitual. Dicha reacci6n
tiende asi a aislar la innovacion que implica un cuestionamiento
de 10 ya estabIecido.
Los argumentos teoricos del autor que estoy considerando se
pueden sintetizar en Ias siguientes proposiciones:
1) La posibilidad de la supervivencia se basa en la capacidad
de predecir Ios eventos externos en forma confiable.
2) Las predicciones vinculadas alas consecuencias probables
de los eventos externos, solo pueden ser realizadas a partir de
relacionar dichos eventos con un contexto de significados que las
interprete.
3) El contexto de significados esta integrado por: motivacio-
nes, necesidades, intenciones y propositos que involucran relacio-
nes interpersonales y se gestan a partir de vinculos profundos que
revisten un alto valor emocional. Estos vinculos y relaciones
forman parte de la identidad del sujeto.
4) El contex to de significados evoluciona a partir de la nifiez,
posee un alto grado "de estructuraci6n y esta fuertemente integrado
a la personalidad, de manera que no puede ser modificado radi-
calmente sin que esto constituya una amenaza de desintegraci6n
psico16gica. El cambio abrupto representa una amenaza a la iden-
tidad del suj eto.
5) La habilidad para manejarse en un medio ambiente cam-
biante, descansa luego en la posibilidad de conservaci6n de las
estructuras de significado con las cuales cad a individuo crece y se
desarrolla.
6) La continua viabilidad de esta estructura de significados,
en el enfrentamiento de nuevos tip os de experiencia, depende de
que se puedan formular sus principios en terminos suficientemen-
te abstractos como para aplicarlos a cualquier evento.

La crisis del caso al que he estado haciendo referencia invo-

lucra cambios profundos de la naturaleza de los descriptos en el
apartado an terior. Por 10 a brupto de dichos earn bios, la empresa
no se encuentra preparada para una reestructuraci6n dnlstica como
la que demandan las circunstancias. La expectativa de estabilidad
y continuidad es intensamente cuestionada desde el contexto. La
incertidumbre que genera una situaci6n de este tipo, sumada a la
que representa el comienzo de la hiperinflaci6n con recesi6n,
incrementan la sensaci6n de riesgo y la amenaza de perdida.
Viendose cuestionda la continuidad de la experiencia empre-
saria se produce una crisis en las relaciones entre los grupos repre-
sentativos de poder, que a su vez modifica aspectos relevantes de
la actividad que los individuos realizan, los proyectos, las concep-
ciones vigentes, la credibilidad, la confianza.
Un cambio abrupto en el contexto de la naturaleza del
descripto implica siempre la perdida de un marco de rererencia
conocido, que deriva indefectiblemente en un proceso de duelo,
por ser esta situaci6n asimilable a la perturbaci6n radical que se
produce frente a la perdida de un ser querido 0 frente a cualquier
Análisis Organizacional y Empresa Unipersonal
Aldo Schlemenson

Capitulo 12
Etapas en el desarrollo de la crisis (resumen)

Entendemos que el duelo, provoca una serie de ansiedades y conflictos que se desencadenan en crisis. Al principio el duelo no es tomado como una
perdida, sino como una amenaza que ejerce un efecto altamente desestructurante.
Decimos que crisis supone la ruptura de una regularidad, que impide prever anticipadamente los eventos futuros, cosa que es crucial para la
supervivencia.
Se podrían tomar dos elementos para la descripción de las etapas: a) las ansiedades predominantes b) la forma de expresión de los conflictos básicos.
Las crisis organizaciones, generalmente se presentan por un evento repentino que puede ser interno o externo al sistema. La extensión o la intensidad de
la crisis estará relacionada con el grado de cambio que se necesite para la adaptación.
Las faces que plantea el sistema son las siguientes: a) Periodo inicial de shock b) Periodo de retraimiento defensivo c) Periodo de reconocimiento d)
Periodo de adaptación y cambio.

a) Periodo inicial de shock: El sistema organizacional total o una parte del mismo se ven amenazados, toman conciencia de la amenaza. Esto provoca
una fragmentación en el plano de las relaciones interpersonales. Se producen desconexiones y falta de energía dedicada a las relaciones grupales. La
estructura de la organización se hace caótica.
b) Periodo de retraimiento defensivo: La organización se moviliza para imponer un sistema de control destinado a reducir la amenaza. Los propósitos
a largo plazo son dejados de lado. Las relaciones interpersonales tienden a agruparse en protectoras y leales contra el afuera problemático. El
liderazgo y la toma de decisiones se hacen muy centralizados, se tienden a generar sistemas formales, los flujos de comunicación.
c) Periodo de reconocimiento: Durante esta fase, los integrantes se ven comprometidos en un proceso de examen y confrontación interpersonal. El
contenido de las relaciones interpersonales deja de estar enfocado en las fallas del pasado, para enfatizar cuestiones del presente. Los grupos no se
perciben entre sí como amenazantes sino como un recurso esencial para enfrentar en la crisis responsabilidades conjuntas. Se comparte información.
Pueden llegar a surgir nuevos lideres. Se impone una creciente certeza de que es imposible volver a las viejas formas de operación.
d) Proceso de adaptación y cambio: Representa una recuperacion del crecimiento. Se asumen responsabilidades conjuntas y se afianza como valor la
búsqueda de un esfuerzo colaborativo. La comunicación se hace mas autentica, reflejando lo que realmente sucede. El liderazgo se hace estable y de
largo plazo. La toma de decisiones es cambiante

OTRAS 4 ETAPAS

Preparado por: R. Añon Vazquez / C. Azzolini

M. Salas / R. Brancieri / H. Siri 1
1- Confusión desestructurante
Los limites de la organización son protectores de un mundo externo indiferenciado, proveen identidad al sistema y sentimiento de pertenencia a los
individuos que forman parte de él. Los limites están formados por metas, normas y una estructura de apoyo. Se puede entender así el profundo impacto
que se produce cuando los limites son vulnerados o cuando sucesos externos amenazan la continuidad y la estabilidad de los mismos.
Predomina en esta etapa una ansiedad confusional, es decir un fenómeno que afecta las diversas formas que se relacionan los individuos, los grupos y la
organización como un todo con otras organizaciones y con el contexto. Esto trae aparejado el abandono del planeamiento, la imposibilidad de
clarificación de metas. Los roles pierden sus contornos y su claridad. Las cuestiones de interés se hacen confusas. La indiscriminacion se expresa en la
dificultad para establecer el origen causal del problema. No existe una conciencia clara de los principales determinantes de la situación, ni el grado de
responsabilidad interna o externa en la determinación y manejo de las crisis. El impacto ejercido por los cambios externos tiene un efecto desorganizante
que favorece un proceso regresivo. La sensación catastrófica se incrementa ante la intensidad, masividad y violencia de los cambios externos. Esta
situación pone en crisis, vínculos interpersonales e intergrupales, sobre todo con el dueño-empresario. La relación con la autoridad comienza a generar
problemas.
En esta etapa suele utilizarse la expresión de “empresa”, para referirse al dueño o empresario o usar sus nombres propios para referirse a la empresa. Se
confunden los propósitos de la organización por los deseos de su dueño, asumiendo a estos últimos un carácter concreto.
Quebrados los limites por fuerzas de los hechos externos y por la crudeza de la realidad, ser produce una irrupción masiva de ansiedad catastrófica,
desilusión, desengaño y desesperanza.

2- Etapa paranoigenica de enfrentamiento polemogeno

Se genera un conflicto de oposición. La ansiedad que predomina y alimenta el conflicto es de tipo persecutoria, se trata de un estado de miedo irracional
de ser dañados o atacado por fuerzas externas al “si-mismo”. Las amenazas, las sospechas, la desconfianza mutua entre personas, forman parte de
fantasías permanentes. Existe un mecanismo de disociación en donde los individuos tienden a separar lo bueno de lo malo de sus relaciones sociales. Se
considera que lo bueno lo constituye el propio grupo, lo malo es percibido en el enemigo. Lo bueno es exaltado, idealizado, sobreevaluado, lo malo es
rechazado, atacado. Existe la tendencia a una division interna entre dos sectores. Para cada uno el otro representa lo hostil, lo peligroso y amenazaste
frente a lo cual hay que agudizar las defensas y los recursos de lucha. Luego del desconcierto de la etapa anterior, la identificacion de un enemigo aparece
como una liberación, puesto que la lucha que hay que emprender, adquiere desde ese momento un sentido concreto. Se encuentran, así dos características
centrales: la biplarizacion y la precipitación de la hostilidad.
La bipolarizacion representada por los diferentes intereses de cada grupo, se hacen cada vez más irreconciliables e incompatibles. Estas formas de
expresión del conflicto se ven acompañadas de fantasías que representan supuesto que cada grupo elabora acerca del otro y que alimentan
enfrentamientos entablados.

Preparado por: R. Añon Vazquez / C. Azzolini

M. Salas / R. Brancieri / H. Siri 2
En la cúspide de la organización se apela a mecanismos de control rígidos y centralizados para evitar la disgregación, pero estos solo logran aportar un
tono persecutorio mayor resultando poco eficaces para los fines propuestos. Un aspecto significativo de esta etapa radica en la fuerza del mecanismo de la
negación de la realidad externa. A falta de tal aceptación los grupos se vuelcan hacia adentro, dan la espalda al contexto. Esta lucha interna representa una
fuga regresiva de una realidad difícil de tolerar. La negación mencionada se expresa en una dificultad para hacerse cargo de la gravedad real de las
circunstancias que se enfrentan, lo cual se traduce en una actitud poco realista y flexible para la negociación y dialogo.

3- Perdida y Duelo
Repentinamente, se produce una reestructuración brusca de las fuerzas del campo que determina un giro de la situación. Se genera un cambio. En esta
etapa los miembros toman conciencia de las efectivizacion de las medidas, y van haciéndose cargo del riesgo de perdida. Este cambio se ve favorecido
por dos posibles eventos: 1) El dueño realiza una reunión de “mando ampliado” en la planta. Representa un nuevo recurso de conducción, a través de los
cuales promueve la constitución de un solo frente ante la crisis. 2) Aparece en el primer plano del conflicto un grupo de jefes intermedios, que ejercen una
presión tendiente a movilizar el conflicto y sacarlo del enfrentamiento. Estos asumen la condición de un rol neutral. En la situación creada el grupo
representa una tercera fuerza que incide en el desarrollo de los acontecimientos a través de una política de conciliación de intereses y búsqueda de
soluciones. Logran cambiar la orientación de lo negativo a lo positivo. Con el nuevo rumbo de los acontecimientos comienza una etapa de
reconstrucción, que parte también de la aceptación del conflicto como un hecho inevitable en la vida de las organizaciones. Para que esta nueva etapa
pudiera darse debieron operarse cambios profundos en las personas y en los grupos. Se impone el temor a la perdida y comienzan a prevalecer los fuertes
lazos efectivos en la organización. Ahora la amenaza no esta referida a los grupos internos sino que es visualizada como un problema del contexto
externo. Continúan los sentimientos generalizados de inestabilidad y riesgo, pero al mismo tiempo se recuperan los deseos de preservación de la fuente de
trabajo. La lucha por sobrevivir invita a aunar esfuerzos para la búsqueda de soluciones consensuales a través de mecanismos participativos. Podemos
decir que lo anterior involucra un proceso de duelo y que las cosas ya no están dadas en términos de blanco o negro, que ahora aparecen los grises, lo cual
involucra la aceptación de que puedan darse distintos matices y aspectos dentro de la misma realidad. La nueva realidad no permite que se piense que el
dueño puede sacar por si solo a la empresa de la situación en que se encuentra. Este cambio interno que se perfila esta apoyado a su vez por
modificaciones de identidad de las figuras de autoridad, que tienen que resignar el supuesto de poseer el poder y el control total de la situación. Viejas
concepciones de conducción, imágenes del propio grupo y de las otras idealizaciones deberán ser abandonadas, lo cual remite a un proceso de duelo que
se desencadena a raíz de las perdidas involucradas. El clima de violencia disminuye sensiblemente, a la vez que se afianza una mayor tolerancia par con
las diferencias. Las comunicaciones se hacen mas francas, fluidas, libres de rumores y malos entendidos. Aun cuando los cambios son para un mayor
bienestar y resultan positivos, los distintos sectores temen perder en la nueva situación su verdadera identidad y con ella la capacidad o fortaleza para
defender sus intereses genuinos. El apego a los sistemas preexistentes determinan un rechazo por lo desconocido. Para que se vayan afianzando la
tendencia a los cambios deberá producirse un fortalecimiento de la identidad de las partes, las cuales deben tener plena confianza en que ninguna solución
significara la supresión del derecho a preservar su identidad.

Preparado por: R. Añon Vazquez / C. Azzolini

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4- Adaptación al cambio
Al cambio vivido en la etapa anterior, le sucede una respuesta innovadora tendiente a llenar un vacío y reconstruir la situación. Las nuevas resoluciones a
tomar comprenden una visión integradora de los conflictos disociativos dando lugar a nuevas formas organizativa, normas y pautas de funcionamiento.
Estos cambios presuponen haber dado vuelta la hoja, aceptar que la realidad es distinta y que los estilos anteriores ya no tienen vigencia. Se trata de un
cambio creativo que surge como corolario del proceso e implica una adaptación que transforma en un sentido de crecimiento y desarrollo las estructuras
internas de la organización, haciéndolas más permeables a la experiencia y proclive a la innovación. La colaboración emprendida permite encarar y
resolver algunos aspectos esenciales de la convivencia, necesarios para recomponer una estabilidad y una discrecionalidad amenazada. No es posible
encarar esta etapa constructiva si no se ha resuelto satisfactoriamente las etapas anteriores. Estos cambios se refieren a criterios de conducción, imagen de
autoridad, concepciones acerca del poder que representan un fortalecimiento de la identidad de cada una de las partes. La nueva institución participativa
cumple con dos finalidades propias de esta etapa: 1) prospectiva 2) adaptativa. Ambas tienen un doble propósito: 1) resolver constructivamente los
conflictos internos entre grupos significativos de poder 2) analizar las amenazas y oportunidades provenientes del contexto, para permitir la recuperación
de la contención organizacional.

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Análisis Organizacional y Empresa Unipersonal Capitulo 12
Aldo Schlemenson Etapas en el desarrollo de la crisis (resumen)

Periodo Inicial de Shock Se toma conciencia de la amenaza. Se fragmentan las relaciones interpersonales. Falta de energía. Estructura caótica

Periodo de Retraimiento Los propósitos a largo plazo son dejado de lado. Las relaciones interpersonales se agrupan en contra del contexto.
Defensivo Se tienden a generar sistemas de comunicación formales

Periodo de Reconocimiento Se aúnan los grupos, dejan de estar enfrentados. Se comparte información. Identificación de nuevos lideres.
Concepto de realidad

Proceso de Adaptacion y Se asumen responsabilidades conjuntas. La comunicación es mas

Cambio autentica. El liderazgo se hace mas estable. Se vuelve a los propósitos a largo plazo.

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Análisis Organizacional y Empresa Unipersonal Capitulo 12
Aldo Schlemenson Etapas en el desarrollo de la crisis (resumen)

Confusion desestructurante Los limites son vulnerados cuando se amenaza la continuidad de los mismos. Las cuestiones de intereses se
hacen confusas. Predomina una etapa de ansiedad confusional. No existe un clara visión de los problemas
desencadenantes. Se crea la rivalidad contra dueño-empresario. Persiste una sensación de desilusión,
desengaño y desesperanza

Etapa Paranoigenica de Se crea un estado de miedo irracional. Se trabaja en un ambiente de amenazas, inseguridad y sospecha. Se
Enfrentamiento polemogeno Se forman dos grupos (los buenos y los malos). Debido a la focalizacion, se identifica finalmente al enemigo
(bipolarizacion) contra el cual hay que luchar (precipitacion de la hostilidad). Negación a la realidad.
Imposible una negociación

Perdida y Duelo Se produce el cambio. Se crea una “tercer fuerza”, compuesta por los empleados, que cambian los
negativo a positivo. Etapa de reconstrucción. La lucha por sobrevivir invita a aunar esfuerzos. El clima de
violencia disminuye. Mejoran las comunicaciones

Adaptación al Cambio Se acepta la realidad. Se toma la adaptación como proceso de crecimiento. Fortalecimiento de la identidad de
cada una de las partes. Se tienen dos finalidades 1) Prospectiva 2) Adaptativa. Ambas con un doble propósito:
a) Resolver los conflictos internos entre grupos significativos de poder b) analizar las amenazas y
oportunidades provenientes del contexto, para la recuperación organizacional

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