Rodríguez Vergara Jerry José PDF

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA
“PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS EN EL
ÁREA DE SNACK APLICANDO LEAN MANUFACTURING
EN UNA EMPRESA DE ALIMENTOS”
AUTOR
RODRÍGUEZ VERGARA JERRY JOSÉ
DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. IND. BANGUERA ARROYO LEONARDO ALVARO, DSC.
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2021

ii
ANEXO XI.- FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN

FACULTAD: INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL MODALIDAD SEMESTRAL
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN

“PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS EN EL
TÍTULO: ÁREA DE SNACK APLICANDO LEAN MANUFACTURING EN
UNA EMPRESA DE ALIMENTOS”
AUTOR: RODRÍGUEZ VERGARA JERRY JOSÉ

ING. IND. BANGUERA ARROYO LEONARDO ALVARO, DSC. /
TUTOR/REVISOR:
ING. IND. SOTO CHAVEZ LUIS ENRIQUE, MSc.
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
UNIDAD/FACULTAD: FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD:
GRADO OBTENIDO: INGENIERÍA INDUSTRIAL
FECHA DE PUBLICACIÓN: OCTUBRE 2021 No. DE PÁGINAS: 126
ÁREAS TEMÁTICAS: SISTEMAS PRODUCTIVOS
PALABRAS CLAVES/ Manufactura esbelta, mapeo de flujo de valor, desperdicio, industria
KEYWORDS: alimentaria, bocadillo. / Lean Manufacturing, Value Stream
Mapping, waste, food industry, snack.
RESUMEN/ABSTRACT: El objetivo del trabajo de titulación es elaborar una propuesta de reducción de
desperdicios en el proceso de producción de chifle patacón aplicando Lean Manufacturing en una empresa de
alimentos, mediante la herramienta Value Stream Mapping. El VSM ayudó a identificar la situación actual del
proceso productivo y a detectar el desperdicio de espera y de producto defectuoso vinculados al proceso para
finalmente elegir las técnicas de la manufactura esbelta para reducir o eliminar los desperdicios mencionados.
El mapeo de flujo de valor termina con la propuesta del dibujo del Value Stream Mapping de la situación futura
en donde se ve la cadena de valor con la implementación de las mejoras planteadas. Se propuso la compra de
una maquinaria pataconera industrial y capacitación al personal, el costo de inversión total es de $38,120.50.
Se calculó la TIR cuya tasa es de 70,78%, debido a que esta tasa es mayor que la tasa de interés bancario
11,08%, se determinó que el actual proyecto es viable y también se calculó el VAN con resultado de $77,448.49
siendo mayor a cero con el criterio de que el valor actualizado de los cobros y pagos futuros de la inversión, a
la tasa de descuento escogida generará beneficios. Para el desarrollo de la herramienta se hizo un estudio de
tiempos en el flujo de valor. En conclusión, con dichas propuestas se elimina y se reduce los desperdicios de
producto defectuoso y por tiempo de espera a causa de la presencia de averías.
ADJUNTO PDF: SI (✓) NO
CONTACTO CON AUTOR: Teléfono: 0985451743 E-mail: [email protected]

Nombre: ING. IND. MAQUILÓN NICOLA RAMÓN, MG.
CONTACTO CON LA
Teléfono: 042-658128
INSTITUCIÓN:
E-mail: [email protected]
iii
ANEXO XII.- DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y DE AUTORIZACIÓN DE

LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO
NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS

LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES

NO ACADÉMICOS
Yo, RODRÍGUEZ VERGARA JERRY JOSÉ, con C.I. No. 0951207398, certifico que
los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es “PROPUESTA DE
REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS EN EL ÁREA DE SNACK APLICANDO LEAN
MANUFACTURING EN UNA EMPRESA DE ALIMENTOS” son de mi absoluta
propiedad y responsabilidad, en conformidad al Artículo 114 del CÓDIGO ORGÁNICO
DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E
INNOVACIÓN*, autorizo la utilización de una licencia gratuita intransferible, para el uso
no comercial de la presente obra a favor de la Universidad de Guayaquil.
__________________________________
RODRÍGUEZ VERGARA JERRY JOSÉ
C.I. No. 0951207398
iv
ANEXO VII.- CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado ING. IND. BANGUERA ARROYO LEONARDO ALVARO, DSC.,
tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por
RODRÍGUEZ VERGARA JERRY JOSÉ, con mi respectiva supervisión como requerimiento
parcial para la obtención del título de INGENIERO INDUSTRIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: “PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS
EN EL ÁREA DE SNACK APLICANDO LEAN MANUFACTURING EN UNA EMPRESA
DE ALIMENTOS”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa
antiplagio (URKUND) quedando el 6% de coincidencia.
https://secure.urkund.com/old/view/107262528-512542-
757568#DcI7DsJADEXRvUx9hfzmZztbQRQoAjQFaVIi9g5H51PeZ9muhv6FKmqoI0eBkko16q
SJ5rSg0zuDiRM3yrlex3qu/X7sj7LZxUazOXykR0Yq9f0B
_______________________________________________________
C.I. No. 0802362822
FECHA: 15/9/2021
v
ANEXO VI. - CERTIFICADO DEL DOCENTE-TUTOR DEL TRABAJO DE

TITULACIÓN
Guayaquil, 13 de septiembre de 2021
Sr.
Ing. Ind. Marcos Santos Méndez, Mg.
DIRECTOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Ciudad. - Guayaquil
De mis consideraciones:
Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación

“PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS EN EL ÁREA DE SNACK
APLICANDO LEAN MANUFACTURING EN UNA EMPRESA DE ALIMENTOS” del
estudiante RODRÍGUEZ VERGARA JERRY JOSÉ, indicando que ha cumplido con todos los
parámetros establecidos en la normativa vigente:
• El trabajo es el resultado de una investigación.

• El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.
• El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
• El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del trabajo de

titulación con la respectiva calificación.
Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines pertinentes,
que el estudiante está apto para continuar con el proceso de revisión final.
Atentamente,
_______________________________________________________
C.I. No. 0802362822
FECHA: 12/9/2021
vi
ANEXO VIII.- INFORME DEL DOCENTE REVISOR

Guayaquil, 12 de septiembre de 2021
Sr.
Ing. Ind. Marcos Santos Méndez, Mg.
DIRECTOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Ciudad. – Guayaquil
De mis consideraciones:
Envío a Ud. El informe correspondiente a la REVISIÓN FINAL del Trabajo de Titulación “PROPUESTA
DE REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS EN EL ÁREA DE SNACK APLICANDO LEAN
MANUFACTURING EN UNA EMPRESA DE ALIMENTOS” del estudiante RODRÍGUEZ VERGARA
JERRY JOSÉ. Las gestiones realizadas me permiten indicar que el trabajo fue revisado considerando todos
los parámetros establecidos en las normativas vigentes, en el cumplimento de los siguientes aspectos:
Cumplimiento de requisitos de forma:
El título tiene un máximo de 18 palabras.

La memoria escrita se ajusta a la estructura establecida.
El documento se ajusta a las normas de escritura científica seleccionadas por la Facultad.
La investigación es pertinente con la línea y sublíneas de investigación de la carrera.
Los soportes teóricos son de máximo 5 años.
La propuesta presentada es pertinente.
Cumplimiento con el Reglamento de Régimen Académico:
El trabajo es el resultado de una investigación.

El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.
El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se indica que fue revisado, el certificado de porcentaje de similitud, la valoración del tutor,
así como de las páginas preliminares solicitadas, lo cual indica que el trabajo de investigación cumple con los
requisitos exigidos.
Una vez concluida esta revisión, considero que el estudiante está apto para continuar el proceso de titulación.
Particular que comunicamos a usted para los fines pertinentes.
Atentamente,
_________________________________________
ING. IND. SOTO CHAVEZ LUIS ENRIQUE, MSc.
C.I. No. 0921971727
FECHA: 12/9/2021
vii
Dedicatoria
El presente trabajo de titulación lo dedico primeramente a Dios, por darme sabiduría, por
ser el inspirador y darme fuerza para seguir en este proceso de conseguir uno de mis anhelos
más deseados.
A mis padres, Ofelia Vergara y José Rodríguez, por su amor, paciencia y apoyo
incondicional en todos estos años, gracias a ellos he conseguido llegar hasta aquí y
convertirme en Ingeniero Industrial. Ha sido el privilegio y el orgullo de ser su hijo, son los
mejores padres del mundo.
A mis hermanas, Ariana, María Fernanda y Tania, y a mi hermano Robert, por estar
siempre presentes, acompañándome y por el apoyo emocional, que me proporcionaron
durante esta fase de mi vida.
viii
Agradecimiento
Agradezco a Dios, por permitirme llegar a esta etapa profesional, por su misericordia, por
cuidarme, guiarme y bendecir mi vida.
Gracias a mi mamá Ofelia Vergara y a mi papá José Rodríguez, por los consejos, valores,
educación y principios que me inculcaron.
A la Universidad de Guayaquil, por ser mi alma máter, por haberme permitido ser parte
de la universidad más grandes del país, y a la Facultad de Ingeniería Industrial, por darme
los conocimientos de la ingeniería industrial.
A mi tutor el Ing. Leonardo Banguera y revisor el Ing. Luis Soto y al Ing. Francisco
Riccio por el conocimiento dado en las tutorías grupales, y a todas las personas que me han
apoyado y han hecho que el trabajo de titulación se ejecute con éxito en particular a aquellos
que me abrieron la puerta y compartieron sus conocimientos adquiridos.
ix
Índice general
N.º Descripción Pág.
Introducción 1
Capítulo I
Generalidades
1.1. Antecedentes de la empresa 3
1.1.1. Datos generales de la empresa. 4
1.1.2. Localización. 5
1.2. Identificación según Código Internacional Industrial Uniforme 5
1.3. Productos 6
1.4. Filosofía Estratégica 10
1.4.1. Misión. 10
1.4.2. Visión. 11
1.5. Descripción general del problema 11
1.5.1. Problema de investigación. 11
1.5.1.1. Planteamiento del problema. 11
1.5.1.2. Formulación del problema de investigación. 12
1.5.1.3. Sistematización del problema de investigación. 13
1.6. Objetivos 13
1.6.1. Objetivo general. 13
1.6.2. Objetivos específicos. 13
1.7. Justificativos 14
1.8. Marco teórico 15
1.8.1. Filosofía Lean. 15
1.8.1.1. Cinco principios Lean. 15
1.8.1.1.1. Especificar el valor. 15
1.8.1.1.2. Identificar el flujo de valor. 15
1.8.1.1.3. Flujo. 16
1.8.1.1.4. Pull (Jalar). 16
1.8.1.1.5. Perfección. 16
1.8.2. Cultura Lean. 16
1.8.2.1. Comparación de la cultura tradicional y Lean. 17
x

1.8.3. Herramientas Lean. 17
1.8.3.1. El diagrama causa-efecto. 18
1.8.3.2. El diagrama de Pareto. 19
1.8.3.3. Value Stream Mapping. 20
1.8.3.1.1. Símbolos de Value Stream Mapping. 21
1.8.3.1.2. Procedimiento para realizar un Value Stream Mapping. 22
1.8.3.1.3. Implantar familias de productos. 22
1.8.3.1.4. Crear el Value Stream Mapping de la situación actual. 23
1.8.3.1.5. Crear el Value Stream Mapping de la situación futura. 24
1.8.3.1.6. Hacer mejoras a través de la aplicación de eventos kaizen. 24
1.8.4. Los eventos kaizen para emplear las mejoras al proceso. 24
1.8.4.1. La utilidad de los eventos kaizen. 24
1.8.5. Eliminación del desperdicio. 25
1.8.6. La importancia de estudios de tiempos. 26
1.8.7. El análisis FODA. 26
1.9. Marco conceptual 27
1.9.1. Definición de Lean. 27
1.9.2. Lean Manufacturing. 27
1.9.3. Value Stream Mapping. 28
1.9.4. Flujo de valor. 28
1.9.5. Takt time. 28
1.9.6. Tiempo de ciclo. 28
1.9.7. Valor agregado. 28
1.9.8. Desperdicio. 28
1.9.9. Familia de productos. 29
1.10. Marco referencial 29
1.11. Metodología del trabajo 30
Capítulo II
Situación actual, análisis y diagnóstico de problemas
2.1. Distribución de planta 33
2.2. Recursos productivos 34
2.2.1. Máquina precocinadora. 35
xi

2.2.2. Mesa de pelado. 35
2.2.3. Máquina picadora. 36
2.2.4. Máquina freidora 1. 36
2.2.5. Máquina prensadora. 37
2.2.6. Máquina freidora 2. 37
2.2.7. Máquina saborizante. 38
2.2.8. Máquina enfriadora. 38
2.2.9. Mesa de empaque. 39
2.2.10. Máquina envasadora. 39
2.2.11. Equipos periféricos 40
2.2.11.1. Multicabezal. 40
2.2.11.2. Alimentador vibratorio. 40
2.2.11.3. Elevador Z. 41
2.2.11.4. Cinta de salida. 41
2.2.11.5. Máquina selladora de fundas plásticas. 42
2.2.11.6. Mesa rotativa. 42
2.2.11.7. Máquina selladora de cajas. 43
2.3. Capacidad instalada de producción 43
2.4. Descripción del proceso 44
2.5. Recursos Humanos en el proceso productivo 49
2.5.1. Diagrama de proceso de operación. 49
2.5.2. Diagrama de flujo del proceso. 51
2.5.3. Diagrama de recorrido. 51
2.6. Análisis FODA de la empresa 52
2.6.1. Matriz FODA. 54
2.7. Descripción específica del problema 54
2.7.1. Problema de desperdicio de espera en la operación de pre fritura. 55
2.7.2. Problema de desperdicio de espera en la operación de prensado. 56
2.7.3. Problema de desperdicio de producto defectuoso en las operaciones. 57
2.8. Análisis de datos del problema 60
2.8.1. Implantar familias de productos. 60
2.8.2. Crear el Value Stream Mapping de la situación actual. 61
2.8.3. Definir las necesidades del cliente. 64
2.8.3.1. Cálculo de la demanda mensual. 64
xii

2.8.3.2. Cálculo de la demanda diaria. 64
2.8.3.3. Cálculo del tiempo disponible. 65
2.8.3.4. Cálculo del Takt time. 65
2.8.4. Cálculo de la disponibilidad. 67
2.8.5. Símbolo de tabla de datos. 69
2.8.6. Cálculo del tiempo de permanencia. 70
2.8.7. Cálculo del lead time. 71
2.8.8. Value Stream Mapping de la situación actual. 71
2.8.8.1. Análisis de balance actual. 73
2.9. Diagrama causa–efecto de los desperdicios en el proceso productivo 74
2.10. Diagrama de Pareto 77
2.10.1. Técnica de los 5 porqués. 79
2.10.2. Impacto económico del problema 81
2.10.2.1. Pérdida económica por desperdicio de espera. 83
2.10.2.2. Pérdida económica por desperdicio de producto defectuoso. 83
2.10.3. Diagnóstico. 85
Capítulo III
Propuesta, evaluación económica y análisis financiero, presentación de resultados.
Conclusiones y recomendaciones
3.1. Planteamiento de solución al problema 87
3.1.1. Planteamiento de solución en prensado. 87
3.1.1.1. Máquina pataconera industrial PA1K. 87
3.1.2. Capacitaciones. 88
3.2. Costos de implementar la solución 89
3.2.1. Costo de compra de máquina pataconera industrial PA1K. 89
3.2.2. Costo de las capacitaciones. 89
3.2.3. Costo total de la propuesta. 89
3.3. Análisis y beneficios de la propuesta de solución 90
3.4. Implementación de propuesta de solución 90
3.4.1. Implementación de máquina pataconera industrial PA1K. 90
3.4.1.1. Cronograma de implementación de máquina pataconera industrial PA1K. 91
3.4.2. Crear el Value Stream Mapping de la situación futura. 92
xiii

3.4.2.1. Value Stream Mapping de la situación futura. 92
3.4.2.2. Análisis de balance futuro. 93
3.4.2.3. Número de trabajadores necesarios. 94
3.4.2.4. Logros conseguidos hasta el momento. 96
3.5. Factibilidad de propuesta de solución 96
3.6. TIR 97
3.7. Tiempo de recuperación de inversión 98
3.8. VAN 99
3.9. Conclusiones 100
3.10. Recomendaciones 100
ANEXOS 102
Bibliografía 106
xiv
Índice de tablas
1. CIIU 4.0. 5
2. Lista de productos de chifle patacón. 10
3. Datos para la formulación del problema de investigación. 12
4. Especificaciones de capacidad. 43
5. Recursos humanos en el proceso productivo. 49
6. Tiempos perdidos en la operación de pre fritura. 55
7. Tiempos perdidos en la operación de prensado. 56
8. Desperdicio de producto defectuoso en el proceso de chifle patacón. 58
9. Familias de productos del área de snack. 60
10. Familia de chifle patacón. 61
11. Hoja de medición de tiempos. 62
12. Análisis de balance actual. 73
13. Causas que ocasionan el desperdicio de producto defectuoso. 77
14. Causas que ocasionan el desperdicio de espera en la operación de prensado. 78
15. Técnica de los cinco porqués del desperdicio de espera en freído 1. 80
16. Técnica de los cinco porqués del desperdicio de producto defectuoso. 80
17. Técnica de los cinco porqués del desperdicio de espera en prensado. 81
18. Generación de desperdicio de producto defectuoso en el año 2020. 82
19. Datos necesarios para el cálculo del impacto económico del problema. 82
20. Pérdida económica del desperdicio por tiempo de espera. 83
21. Pérdida económica por desperdicio de producto defectuoso. 84
22. Cálculo del impacto económico. 84
23. Planteamiento de solución en la operación prensado. 87
24. Duración de capacitaciones. 88
25. Costo de las capacitaciones. 89
26. Costo total de la propuesta de solución. 89
27. Ficha técnica de la máquina pataconera multifuncional industrial PA1K. 90
28. Cronograma de implementación de máquina pataconera industrial PA1K. 91
29. Análisis de balance futuro. 93
30. Número de trabajadores necesarios. 94
31. Resultados. 96
32. Periodo de recuperación de inversión. 98
xv
Índice de figuras
1. Localización de la empresa de alimentos. 5
2. Tajadas de plátano maduro. 6
3. Maduro entero. 6
4. Patacones de plátano verde. 7
5. Patacones de plátano hawaiano. 7
6. Palitos de yuca. 7
7. Trozos de yuca. 8
8. Tiras de plátano verde. 8
9. Chifle de yuca. 8
10. Chifle patacón Cebolla. 9
11. Chifle patacón Ají dulce. 9
12. Ejemplo de diagrama causa-efecto de las quejas de los empleados. 19
13. Manera básica del diagrama de Pareto. 20
14. Ejemplos de símbolos VSM. 22
15. Ejemplo de familias de productos. 22
16. Ejemplo de la familia de tableros electrónicos. 23
17. Diagrama de distribución en planta. 33
18. Máquina precocinadora. 35
19. Mesa de pelado. 35
20. Máquina picadora. 36
21. Máquina freidora 1. 36
22. Máquina prensadora. 37
23. Máquina freidora 2. 37
24. Máquina saborizante. 38
25. Máquina enfriadora. 38
26. Mesa de empaque. 39
27. Máquina envasadora. 39
28. Multicabezal. 40
29. Alimentador vibratorio. 40
30. Elevador Z. 41
31. Cinta de salida. 41
32. Máquina selladora de fundas plásticas. 42
xvi
33. Mesa rotativa. 42

34. Máquina selladora de cajas. 43
35. Recepción de materia prima. 45
36. Plátano verde precocinado. 45
37. Pelado de plátano verde. 46
38. Diagrama de proceso operativo de la fabricación de chifle patacón. 50
39. Diagrama de flujo del proceso de la producción de chifle patacón. 51
40. Diagrama de recorrido de la fabricación de chifle patacón. 52
41. Análisis FODA de la empresa de alimentos. 53
42. Tablero de control de la máquina freidora 1 con baja temperatura del aceite. 55
43. Ajuste en tablero de control de máquina freidora 1. 56
44. Ajuste de calibración en máquina prensadora. 59
45. Partición de cilindro neumático de máquina prensadora artesanal. 59
46. Acumulación de fundas con producto defectuoso aguado, pegado y cisco. 60
47. Cálculo del Takt time en Excel. 67
48. Value Stream Mapping de la situación actual. 73
49. Análisis de balance actual. 74
50. Diagrama causa-efecto de los desperdicios en la producción de chifle patacón. 76
51. Diagrama de Pareto del desperdicio de producto defectuoso. 78
52. Diagrama de Pareto del desperdicio de espera en la operación de prensado. 79
53. Máquina pataconera industrial PA1K. 88
54. Value Stream Mapping de la situación futura. 93
55. Número de trabajadores necesarios. 95
56. Cálculo de la tasa interna de retorno (TIR). 98
xvii
Índice de anexos
1. Organigrama de la empresa de alimentos. 103
2. Cotización de máquina pataconera industrial PA1K. 104
3. Horas muertas en la producción de chifle patacón de enero de 2021. 105
xviii
ANEXO XIII.- RESUMEN DEL TRABAJO DE TITULACIÓN (ESPAÑOL)

“PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS EN EL ÁREA DE SNACK

APLICANDO LEAN MANUFACTURING EN UNA EMPRESA DE ALIMENTOS”
Autor: Rodríguez Vergara Jerry José

Tutor: Ing. Ind. Banguera Arroyo Leonardo Alvaro, DSc.
Resumen
El objetivo del trabajo de titulación es elaborar una propuesta de reducción de desperdicios
en el proceso de producción de chifle patacón aplicando Lean Manufacturing en una
empresa de alimentos, mediante la herramienta Value Stream Mapping. El VSM ayudó a
identificar la situación actual del proceso productivo y a detectar el desperdicio de espera y
de producto defectuoso vinculados al proceso para finalmente elegir las técnicas de la
manufactura esbelta para reducir o eliminar los desperdicios mencionados. El mapeo de flujo
de valor termina con la propuesta del dibujo del Value Stream Mapping de la situación futura
en donde se ve la cadena de valor con la implementación de las mejoras planteadas. Se
propuso la compra de una maquinaria pataconera industrial y capacitación al personal, el
costo de inversión total es de $38,120.50. Se calculó la TIR cuya tasa es de 70,78%, debido
a que esta tasa es mayor que la tasa de interés bancario 11,08%, se determinó que el actual
proyecto es viable y también se calculó el VAN con resultado de $77,448.49 siendo mayor
a cero con el criterio de que el valor actualizado de los cobros y pagos futuros de la inversión,
a la tasa de descuento escogida generará beneficios. Para el desarrollo de la herramienta se
hizo un estudio de tiempos en el flujo de valor. En conclusión, con dichas propuestas se
elimina y se reduce los desperdicios de producto defectuoso y por tiempo de espera a causa
de la presencia de averías.
Palabras Clave: Manufactura esbelta, mapeo de flujo de valor, desperdicio, industria alimentaria,
bocadillo.
xix
ANEXO XIV.- RESUMEN DEL TRABAJO DE TITULACIÓN (INGLÉS)

“WASTE REDUCTION PROPOSAL IN THE SNACK AREA BY APPLYING

LEAN MANUFACTURING IN A FOOD COMPANY”
Author: Rodríguez Vergara Jerry José

Advisor: Ing. Ind. Banguera Arroyo Leonardo Alvaro, DSc.
Abstract
The objective of the degree work is to develop a proposal to reduce waste in the production
process of chifle patacón by applying Lean Manufacturing in a food company, using the
Value Stream Mapping tool. The VSM helped to identify the current situation of the
production process and to detect the waste of waiting and defective product linked to the
process to finally choose the techniques of the lean manufacturing to reduce or eliminate the
mentioned waste. The value stream mapping ends with the proposal of the Value Stream
Mapping drawing of the future situation where the value chain is seen with the
implementation of the proposed improvements. The purchase of an industrial pataconera
machinery and training of personnel was proposed, the total investment cost is $ 38,120.50.
The IRR was calculated whose rate is 70.78%, due to this rate is higher than the bank interest
rate 11.08%, it was determined that the current project is viable and the NPV was also
calculated with a result of $ 77,448.49 being greater than zero with the criterion that the
updated value of the future receipts and payments of the investment, at the chosen discount
rate, will generate benefits. For the development of the tool, a time study was made in the
value stream. In conclusion, with these proposals the waste of defective product and waiting
time due to the presence of breakdowns is eliminated and reduced.
Keywords: Lean Manufacturing, Value Stream Mapping, waste, food industry, snack.
Introducción
Actualmente las empresas industriales se enfrentan al desafío de buscar y establecer

nuevas técnicas organizativas y de producción que les permitan competir en un mercado
mundial. El Lean Manufacturing integra una alternativa consolidada y su aplicación y
potencial deben ser tomados en consideración por toda empresa que quiera ser competitiva.
El Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de producción de las industrias

japonesas de automóviles. Impulsado por la competencia existente entre Japón y Estados
Unidos en la fabricación de automóviles, la industria de los japoneses superó a la americana
en los años 70. Y eso llevó a realizar investigaciones que permitieron por último contar esta
historia en el libro que se llama La máquina que cambió el mundo. Que es el resultado de
un estudio de varios años del Massachusetts Institute of Technology en que describen las
características de la producción Lean. Cuando los estadounidenses se dieron cuenta que la
manufactura japonesa lo estaba sobrepasando, la primera aclaración que buscaron fue en la
automatización y robotización de las industrias. Sin embargo, acabada la investigación de
MIT, se dieron cuenta de que esto no era lo que estaba haciendo la diferencia. La diferencia
de automatización y robotización o tecnología de información entre las industrias japonesas
y americanas era mínima. Lo que sí había hecho la diferencia eran las prácticas de gestión,
las ideas, los nuevos conceptos, en lo que se nombra hoy en día, el Toyota Lean
Management. Eso ha sido reconocido actualmente, y gran parte de las fábricas en el mundo
están trabajando en ese camino (Arrollo & Alarcón, 2016).
El Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, centrada en las personas, que

determina la manera de mejora y optimización de un sistema de producción centrándose en
identificar y eliminar todo tipo de desperdicios, determinados éstos como aquellos procesos
o actividades que utilizan más recursos de los simplemente requeridos. Identifica diversos
tipos de desperdicios que se observan en la producción: desperdicio de sobreproducción, de
sobreinventario, de productos defectuosos, de transporte de materiales y herramientas, de
procesos innecesarios, de espera y de movimientos innecesarios del trabajador. Lean observa
lo que no deberíamos estar realizando porque no añade valor al cliente y propende a
eliminarlo.
El estudio se realiza en una empresa de alimentos que cuenta con un área de snack de
plátano donde se han identificado desperdicios en el proceso producción de chifle patacón
que generan un incremento en el costo de producción y desperdicio de materia prima. Por
Generalidades 2
esta razón, es de vital importancia hacer una acción de mejora en el proceso para garantizar
un mejor desarrollo, aprovechando los recursos productivos y disminuyendo los costos de
operación. El trabajo de titulación tiene como objetivo principal elaborar una propuesta de
reducción de desperdicios en el proceso de producción anteriormente mencionado aplicando
Lean Manufacturing.
Para la resolución de los problemas de los desperdicios se ha hecho uso elemental de la

herramienta Value Stream Mapping (VSM) o mapeo de flujo de valor, para representar
gráficamente los elementos de producción e información, permitiendo entender y
documentar la situación actual y futura del proceso, siendo fundamental para el análisis del
valor que se proporciona al producto, el cual da origen al conocimiento de las limitaciones
verdaderas de la empresa, ya que permite visualizar en dónde se localiza el valor y en dónde
el desperdicio. En el mapeo de flujo de valor se podrá observar y entender el flujo de la
información y el flujo de los materiales, ya que la empresa de alimentos no solo produce
bienes, sino que además produce información.
Para realizar el estudio, el trabajo se ha organizado en tres capítulos. En el capítulo I

“Generalidades” se presentan los antecedentes de la empresa, se visualiza la información de
los datos generales de la empresa, se muestra su localización, actividad económica, los
productos, la misión y visión, la descripción general del problema, los objetivos,
justificativos, el marco teórico, conceptual y referencial, y se indica la metodología del
trabajo. En el capítulo II “Situación actual, análisis y diagnóstico de problemas” se expone
la ordenación física de los elementos que integra la empresa a través de la distribución en
planta, se muestran los recursos productivos, la capacidad instalada de producción, la
descripción del proceso de producción de chifle patacón, los diagramas de proceso de
operación, de flujo del proceso, de recorrido, causa-efecto y de Pareto, el análisis FODA de
la empresa, la descripción específica y análisis de datos del problema, la técnica de los cinco
porqués, el impacto económico del problema y el diagnóstico. Finalmente, en el capítulo III
“Propuesta, evaluación económica y análisis financiero, presentación de resultados.
conclusiones y recomendaciones” se indica el planteamiento de solución al problema y el
costo de implementarla, se presenta el análisis, beneficios, implementación y factibilidad de
la propuesta de solución, los cálculos de la tasa interna de retorno, del tiempo de
recuperación de la inversión y del valor actual neto. Por último, se mostrarán las
conclusiones del trabajo y se presentarán las recomendaciones para la mejora del proceso.
Capítulo I
Generalidades
1.1. Antecedentes de la empresa
Es una mediana empresa de acuerdo con el reglamento interno de higiene y seguridad en

el trabajo de la empresa, de origen ecuatoriano, que pertenece a la industria alimentaria,
dedicada a la producción de snacks procesados a base de plátano verde y yuca.
La organización empezó el 19 de julio de 2005 con una producción de tajadas de maduro

y patacones, que se realizaban en una planta de producción, después se produjo palitos de
yuca, empanadas y pan de yuca. Luego, se produjo maduro entero y se dejó de producir
empanadas y pan de yuca. En el año 2017 su motivación fue generar para los clientes un
producto ideal, nutritivo y nuevo con exquisitos sabores naturales, ya que por lo general los
productos saludables tienen un sabor agradable al gusto, donde finalmente se produjo el
chifle patacón. En el año 2018 empleó a 216 personas. En sus últimos aspectos financieros
relevantes, la empresa de alimentos reportó un aumento en sus ingresos netos de 15,29% en
2019, su activo total registró un crecimiento negativo de 3,9% y el margen neto aumentó a
0,18%. En el año 2020 se comenzó a producir y exportar un nuevo producto, las rodajas de
maduro. Actualmente tiene una planta, con alrededor de 10 máquinas que le permiten
producir snacks de plátano verde y yuca, 6 máquinas para la producción de tajadas de
maduro y patacones y 7 máquinas para el empaque de producto congelado.
Sus procesos están basados bajo las direcciones de certificaciones como: Kosher
(Productos certificados por la Unión Ortodoxa), Non-GMO Project, Gluten Free (Productos
libres de gluten), Vegan (Productos libres de ingredientes animales).
Su producción es semiautomática, debido a que la mayoría de los procesos, necesitan a

los operadores y ayudantes haciendo actividades junto con las máquinas.
El estudio se realiza en una empresa de alimentos, en el área de snack, en el proceso de

producción de chifle patacón, donde se han identificado desperdicios como el desperdicio
de espera y el desperdicio de producto defectuoso, los cuales no agregan valor al producto.
El primer desperdicio se origina por las frecuentes averías y ajustes en algunas máquinas del
proceso, causando problemas de baja temperatura de aceite, mala calibración, daño en
máquina, producto acumulado y suciedad en máquina, el tiempo perdido es de 10, 20, 30,
45 minutos, o incluso sobrepasarse más de 1 hora en los ajustes de las máquinas.
Generalidades 4
El segundo desperdicio se inicia cuando se empezó a producir chifle patacón en la

empresa de alimentos, por la inspección de la calidad en el producto, mala capacitación de
operadores y la falta de control de producción en el proceso, el desperdicio total que se
produce en el proceso productivo en un turno es de aproximadamente 105,3 kg de producto.
1.1.1. Datos generales de la empresa.
La empresa de alimentos, se dedica a producir y comercializar alimentos derivados

principalmente del plátano y yuca a nivel nacional e internacional, como el chifle patacón y
tiras de plátano, de diversas presentaciones y sabores.
La empresa de alimentos está compuesta de una estructura vertical desde el cultivo de la

materia prima hasta la venta del producto terminado, con calidad firme en todo el proceso
de producción. Tiene una hacienda de más de 530 hectáreas, que provee la materia prima:
el plátano. Tiene una planta de proceso con tecnología de punta con precisos controles de
seguridad, calidad e higiene. Tiene un equipo de trabajo competente y comprometido con la
organización, la calidad del producto y el servicio al cliente.
Tiene como actividad económica, la venta al por mayor del plátano y banano, se considera
una empresa de tamaño mediana y cuenta con un centro de trabajo.
Los valores de la empresa de alimentos son:
▪ Excelencia
▪ Honestidad
▪ Integridad
▪ Responsabilidad
▪ Trabajo en equipo
▪ Respeto
▪ Confianza
Generalidades 5
1.1.2. Localización.
La empresa se encuentra localizada en Guayaquil-Ecuador, misma que está en el Km 15

½ Vía a la Costa, entrando por la Lubricadora Gualme.
En la Figura 1 se muestra la localización de la empresa de alimentos.
Figura 1. Localización de la empresa de alimentos. Información adaptada de Google Maps. Elaborado por
el autor.
1.2. Identificación según Código Internacional Industrial Uniforme
La abreviatura CIIU, significa: Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) o,

en inglés, International Standard Industrial Classification (ISIC) es la clasificación
internacional de referencia de actividades productivas. Su objetivo primordial es facilitar un
conjunto de categorías de actividades que se pueden utilizar para la recopilación y exhibición
de informes de estadísticas acorde con dichas actividades. En Ecuador, el Instituto Nacional
de Estadísticas y Censos (INEC) apropio el CIIU en la Clasificación Nacional de
Actividades Económicas. Los establecimientos del sector industrial y productivo han
formado su administración desde esta clasificación nacional.
En la Tabla 1 se muestra la actividad económica de la empresa de alimentos.

Tabla 1. CIIU 4.0.
Siglas Código Clasificador Descripción

CIIU 4.0 G4630.11 Venta al por mayor de banano y plátano.
Información adaptada de CIIU 4.0. Elaborado por el autor.
Generalidades 6
1.3. Productos
La empresa de alimentos cuenta con diferentes áreas de producción como son el área
principal, área de valor agregado, área de empaque de congelado y el área de snack. En el
área principal se producen las tajadas de maduro, maduro entero, patacones de plátano verde
y patacones de plátano hawaiano, los mismos que son precocinados y congelados, listos para
freír o hornear. En el área de valor agregado se producen palitos de yuca, que son pre fritos
y congelados. En el área de empaque de congelado se empacan trozos de yuca que son
congelados en cámara de congelación y también se empacan todos los productos congelados
del área principal. Y en el área de snack se producen tiras de plátano verde, tiras de plátano
pintón, chifle de yuca y chifle patacón.
A continuación, se muestra en las figuras 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 y 11 los distintos

productos que se producen en la empresa de alimentos:
▪ Tajadas de plátano maduro
Figura 2. Tajadas de plátano maduro. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el
autor.
▪ Maduro entero
Figura 3. Maduro entero. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
Generalidades 7
▪ Patacones de plátano verde
Figura 4. Patacones de plátano verde. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el
autor.
▪ Patacones de plátano hawaiano
Figura 5. Patacones de plátano hawaiano. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por
el autor.
▪ Palitos de yuca
Figura 6. Palitos de yuca. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
Generalidades 8
▪ Trozos de yuca
Figura 7. Trozos de yuca. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
▪ Tiras de plátano verde
Figura 8. Tiras de plátano verde. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
▪ Chifle de yuca
Figura 9. Chifle de yuca. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
Generalidades 9
▪ Chifle patacón Cebolla
Figura 10. Chifle patacón Cebolla. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
▪ Chifle patacón Ají dulce
Figura 11. Chifle patacón Ají dulce. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el
autor.
El estudio de reducción de desperdicios se realiza en el área de snack, en la producción

de chifle patacón, donde se quiere tener una producción sin pérdidas de este producto final.
Hay varias actividades que agregan valor, otras actividades que contribuyen pero que no
agregan valor, y otras actividades que definitivamente no agregan valor alguno. Una
actividad que le agrega valor es, por ejemplo, poner el saborizante al chifle patacón. Otra
actividad que contribuye para que el chifle patacón pueda ser producido, pero que no
necesariamente agrega valor, es lavar los cuchillos antes de usarlos. Y, por último, hay
actividades que definitivamente no agregan valor al producto y son una perdida, por
ejemplo, esperar que se ajuste una máquina.
Generalidades 10
▪ Chifle patacón.
El chifle patacón es un snack hecho de plátano verde que cuenta con sabores sal, ají dulce,
limón, cebolla, chile & limón y pintón, todas excelente para distintas oportunidades de
consumo. Cuenta con dos presentaciones la de 100 g y 200g, ideal para cualquier reunión
con bastantes amigos.
En la tabla 2 se muestra la lista de productos de chifle patacón con sus respectivos sabores
que produce la empresa de alimentos en el área de snack.
Tabla 2. Lista de productos de chifle patacón.
N. o Descripción Presentación
1 Chifle patacón sal 12 x 100 g
2 Chifle patacón sal 12 x 200 g
3 Chifle patacón ají dulce 12 x 100 g
4 Chifle patacón ají dulce 12 x 200 g
5 Chifle patacón limón 12 x 100 g
6 Chifle patacón limón 12 x 200 g
7 Chifle patacón cebolla 12 x 100 g
8 Chifle patacón cebolla 12 x 200 g
9 Chifle patacón chile & limón 12 x 100 g
10 Chifle patacón chile & limón 12 x 200 g
11 Chifle patacón pintón 12 x 100 g
12 Chifle patacón pintón 12 x 200 g
Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
Los beneficios del chifle patacón son: no tiene gluten, cero grasas trans, tiene potasio,
no tiene azúcar, está libre de sabores y colores artificiales, no modificado genéticamente.
1.4. Filosofía Estratégica
La filosofía estratégica de la empresa de alimentos está conformada por dos elementos,

la misión y la visión, que permiten la identificación de la empresa con lo que es y lo que
quiere alcanzar que, a su vez, permite desarrollar un núcleo de trabajo organizacional que
reconoce a todas las partes integrantes de la organización.
1.4.1. Misión.
Procesar y comercializar alimentos procedentes primeramente del plátano y yuca.

Impulsando la mejora continua en cada fase del proceso, buscando la excelencia en la
calidad y seguridad alimentaria del producto, sobrepasando las expectativas de los clientes,
creando fuentes de trabajo con responsabilidad social y ambiental.
Generalidades 11
1.4.2. Visión.
Ser distinguidos como la primera y mejor opción de calidad, servicio y competitividad

en alimentos por nuestros socios comerciales, colaboradores, abastecedores y fuerza de
trabajo.
1.5. Descripción general del problema
1.5.1. Problema de investigación.

Desperdicios existentes en las operaciones del proceso de producción de chifle patacón
en el área de snack de la empresa de alimentos.
1.5.1.1. Planteamiento del problema.
Para el presente estudio, se ha planteado la siguiente problemática:

En el proceso de producción de chifle patacón en el área de snack, existen desperdicios
que afectan negativamente la productividad, por lo que es importante conocerlos, detectarlos
y eliminarlos sistemáticamente, ya que diariamente reduce la capacidad de la empresa de
alimentos y representan un reto para los administradores, gerentes y trabajadores en general.
En la operación de picado se ha identificado el desperdicio de espera, ya que se pierde

aproximadamente 30 minutos cuando la máquina picadora se detiene en espera de que el
personal de mantenimiento haga el cambio de cuchillas, a causa de que las cuchillas de la
máquina de picar pierden filo, el cambio se realiza de 2 a 3 veces a la semana.
En la operación de pre fritura de verde en algunas ocasiones se pierde aproximadamente

de 12 a 30 minutos cuando la máquina freidora 1 se detiene en espera de que el operador o
el personal de mantenimiento haga la reparación en la caldera que se apaga, a causa de que
el aceite deja de recircular en la bomba, causando que se baje la temperatura del aceite hasta
aproximadamente 135,3°C, o incluso se pueda quemar el aceite. Una vez se realice el ajuste
en la caldera se espera a que la temperatura del aceite suba nuevamente a 150°C, para que
continúe la pre fritura.
En la operación de prensado de verde pre frito en ocasiones se pierde tiempo cuando la

máquina prensadora se detiene en espera de que el personal de mantenimiento haga la
calibración, se cambie algún cilindro por motivo de partición o los paradores1 hagan
limpieza de la banda cuando bota grasa.
paradores1: son los trabajadores que separan el verde pre frito acumulado en la banda de la máquina prensadora.
Generalidades 12
Además, se ha identificado el desperdicio de productos defectuosos, que en un turno

diariamente se desperdicia aproximadamente 21,75 kg de verde prensado, a causa de que el
producto sale grueso por la mala calibración. Y también se desperdicia aproximadamente
10,5 kg de verde pre frito en la selección del producto antes de ser prensado.
En la operación de saborización manual cuando se acumulan gavetas con producto, se

detienen las operaciones de pre fritura, prensado, freído, saborización de sal y enfriamiento,
es decir se paralizan las máquinas con sus operadores y ayudantes en espera de una
instrucción de que marchen nuevamente las operaciones paralizadas, donde se pierde
aproximadamente de 15 a 27 minutos.
En la operación de empacado, en la actividad de inspección se ha identificado el

desperdicio de producto defectuoso, en un turno diariamente se desperdicia
aproximadamente 110,8 kg de chifle patacón aguado y pegado, a causa de que el producto
no cumple con las especificaciones de calidad, y solo se selecciona el producto que si cumple
con las especificaciones de calidad. Se desperdicia aproximadamente 76,7 kg de migas.
1.5.1.2. Formulación del problema de investigación.
Entonces, cabe preguntarse:
¿Cómo la implementación de la metodología Lean Manufacturing reducirán los

desperdicios en la empresa de alimentos?
En la Tabla 3 se muestran las causas que originan el problema, así como su posible
solución.
Tabla 3. Datos para la formulación del problema de investigación.
Problema Causa que lo origina Posible solución

▪ Cambio de cuchillas de
Evaluar los desperdicios
Desperdicios presentes la máquina de picar.
existentes, de forma que esto
en las operaciones del ▪ Baja temperatura del
permita la aplicación de la
proceso de producción aceite de la freidora 1.
herramienta Value Stream
de chifle patacón en el ▪ Mala calibración de la
Mapping para incrementar
área de snack. máquina prensadora.
tiempo en agregar valor y reducir
▪ Partición de cilindro/s
o eliminar actividades que no
de máquina prensadora.
Generalidades 13
▪ Derrame de grasa al agregan valor, inventarios o

exterior de la banda esperas.
transportadora de la
máquina prensadora.
▪ Acumulación de
gavetas con producto en
saborización manual.
▪ Desperdicio de
producto defectuoso:
chifle patacón aguado y
pegado en empaque.
▪ Capacitación de los
ayudantes y operadores.
1.5.1.3. Sistematización del problema de investigación.
¿Las actividades que no añaden valor en el proceso de producción de chifle patacón

pueden ser reducidos o eliminados?
¿Se podrá elaborar una propuesta de mejoramiento para la reducción del desperdicio en
el proceso?
¿Tendrá efecto la propuesta de un plan de acción de mejora mediante la herramienta

Value Stream Mapping?
1.6. Objetivos
1.6.1. Objetivo general.
Elaborar una propuesta de reducción de desperdicios en el área de snack aplicando Lean

Manufacturing en una empresa de alimentos.
1.6.2. Objetivos específicos.
• Analizar la situación actual del proceso de producción de chifle patacón a través de

estudios de tiempos de referencia.
• Construir el Value Stream Mapping que permita la identificación de los desperdicios
del proceso.
Generalidades 14
• Priorizar los desperdicios encontrados en el proceso.

• Definir planes de acción de mejora para la reducción de desperdicios.
• Analizar los costos y beneficios de la propuesta de mejora realizada.
1.7. Justificativos
En el presente trabajo de titulación se estudia la aplicación de Lean Manufacturing en una

empresa de alimentos de manufactura integrada especialista en la producción de snacks y
alimentos congelados precocinados, hecho a base de plátano verde y yuca, con el propósito
de identificar las posibles causas del desperdicio en el proceso de producción de chifle
patacón en el área de snack y proponer soluciones para la reducción o eliminación de los
desperdicios.
El verdadero poder de Lean Manufacturing en la empresa de alimentos, para que esta sea
cada vez más efectiva, innovadora y eficiente, radicará en descubrir continuamente aquellas
oportunidades de mejora que están escondidas, pues siempre habrá desperdicios capaces de
ser eliminados.
Para que la empresa de alimentos pueda obtener el mejor beneficio dadas las condiciones
cambiantes de un mundo globalizado, debe ser capaz de acomodarse rápidamente a los
cambios. Para ello se recurrirá a una herramienta idónea de mejora, Value Stream Mapping
(VSM), que debe ser parte de toda caja de herramientas para lograr un desempeño
sobresaliente.
La herramienta Value Stream Mapping se utilizará para conocer a fondo el proceso de

producción de chifle patacón dentro de la planta, permitiendo entender completamente el
flujo y, principalmente, detectar las actividades que no agregan valor al proceso; además, es
uno de los pilares para implantar planes de mejora con un objetivo y un enfoque muy preciso.
Los beneficios que se obtienen en la utilización de la herramienta VSM son la mayor

visualización del proceso, la vinculación del flujo de materiales e información en un mapa
mediante un único lenguaje, la obtención de un sistema estructurado para establecer mejoras
y la visión de cómo tendría que ser el sistema, permitiendo el aumento de la productividad,
de la flexibilidad y de la calidad, y la disminución de costos, de plazos de entrega y de tiempo
de trabajo.
Generalidades 15
Además, el estudio busca proporcionar información que será útil a todos los estudiantes
y profesionales de ingeniería industrial para mejorar el conocimiento sobre el alcance del
problema en una empresa de alimentos y las maneras de proponer soluciones.
1.8. Marco teórico
1.8.1. Filosofía Lean.
En este estudio se muestran tres conceptos primordiales, se muestra la filosofía, la cultura

y la herramienta, estos dos últimos conceptos se mostrarán en un punto posterior. Todo esto
está referenciado para la aplicación de Lean Manufacturing. A continuación, se muestran
los cinco principios en los cuales se basa la filosofía Lean.
1.8.1.1. Cinco principios Lean.
Los cinco principios que propusieron Womack y Jones en su libro Lean Thinking. Ellos
son investigadores del Instituto de Tecnología de Massachusetts MIT en el que estuvieron
investigando por cinco años cómo se comportaba la manufactura japonesa automotriz
comparada con la manufactura automotriz norteamericana. Y descubrieron muchas
diferencias, y de estas diferencias surgen estos principios fundamentales que tienen que ver
con cómo se ve el valor y cómo esto se transfiere para el cliente.
1.8.1.1.1. Especificar el valor.
El principio uno tiene que ver con especificar el valor. Esto quiere decir, satisfacer las
necesidades del cliente a un costo y a un tiempo específico. El valor es establecido por el
productor. Y también el valor debe ser redefinido mediante la cadena de suministro. Es decir,
se tiene que reconocer claramente qué procesos agregan valor y cuáles no (Daniel & James,
2003). Por ejemplo, se podría pensar en que un producto que cumple la misma función puede
tener diferente valor para el cliente. Por ejemplo, dos pulseras, una más artesanal y otra más
sofisticada. Sin embargo, el valor podría ser diferente para el cliente, inclusive la que es más
artesanal podría llegar a ser más valorada por una persona, por ejemplo, una madre que sabe
que la pulsera fue realizada por su hijo. De modo que, el valor depende del cliente y para
quién es y como lo va a utilizar.
1.8.1.1.2. Identificar el flujo de valor.
El principio dos se trata de identificar el flujo de valor. Para esto se tiene que identificar
claramente cuáles son los pasos implicados en el proceso. Se tiene que decidir qué etapas
Generalidades 16
considerar y verdaderamente comprender cuál es el flujo de valor, seguir el valor cómo se

produce por medio de los procesos.
1.8.1.1.3. Flujo.
Después está el principio tres, que se refiere a la producción, dejar que la producción y el
valor fluya. Esto quiere decir que fluya sin interrupciones, que cada etapa del proceso, debe
ser apta de tener la capacidad de cumplir su propio proceso, se tiene que tener los recursos
disponibles. Y también tiene que estar organizado en una manera adecuada para que sea
equilibrado con el resto del proceso. Esto quiere decir que se tiene que ver el proceso como
un río que fluye, por medio del valor que se le va a entregar al cliente (Daniel & James,
2003).
1.8.1.1.4. Pull (Jalar).
El principio cuatro influye en dejar que el cliente jale. Es decir, dejar que el cliente
consiga lo que desea, cuándo lo desea, cómo lo desea, y en la cantidad que desea. Esto quiere
decir que no se debe producir simplemente nada si es que el cliente no lo necesita, hay que
producirlo justamente en el momento en que lo necesita.
1.8.1.1.5. Perfección.
El principio cinco se relaciona con buscar la perfección, tener claro qué es la perfección.
Esto es algo que no puede ser alcanzado, pero es un ideal que se quiere tener y por lo tanto
se quiere implementar un proceso en el cual sea realizable mejorar continuamente. Para esto
se tiene que estar continuamente identificando dónde creamos más valor, y por otro lado
eliminando las perdidas, que son todas las actividades en las cuales no se produce valor.
Para esto se creó un ciclo denominado Planear, Hacer, Verificar y Actuar. En este ciclo se
quiere planificar el cambio que se va a realizar, después ejecutarlo, luego verificar si es que
se hizo de manera apropiada o no. Y por último actuar para tomar la decisión y ver si es que
se continúa implementando este cambio o no (Alberto & Alex, 2020).
1.8.2. Cultura Lean.
Existe, primeramente, una filosofía que inspira la implementación. Existen además

herramientas que habilitan para que se realice esa implementación. Pero es esencial contar
con una cultura que las apoye y que haga realidad esa filosofía y esa herramienta que nos
está sosteniendo. Por eso es tan importante hablar sobre la cultura. Y en ese sentido se refiere
a distintos aspectos de la cultura. Por ejemplo, una característica de la cultura Lean son los
Generalidades 17
trabajadores empoderados. Son personas que pueden tomar decisiones, que pueden
contribuir a cambiar cosas y, por lo tanto, tienen una capacidad de realizar la
implementación. Son personas competentes, capaces de hacer múltiples funciones y de
hacerlas bien. Tienen un amor y una motivación muy alta por la mejora continua, y eso hace
que sean personas que constantemente están buscando mejorar y compartir una visión de
largo plazo (Arrollo & Alarcón, 2016).
Pero además está el respeto por las personas, la manera de relacionarnos dentro de estas
organizaciones que son Lean, es diferente a la que se está acostumbrado y eso es algo que
hay que valorar.
1.8.2.1. Comparación de la cultura tradicional y Lean.
En una organización tradicional, cuando se finaliza el diseño del producto empieza el

diseño de su proceso de realización. Sin embargo, en una organización Lean, los productos
y procesos se diseñan juntos.
En una organización tradicional no se consideran todas las fases del ciclo de vida del
producto en el diseño. Sin embargo, en una organización Lean, se consideran todas las fases
porque se busca la incorporación. Se busca observar el mejoramiento del todo y no solo las
partes.
En una organización tradicional se piensa que lo mejor es hacer las actividades lo antes
posible. Sin embargo, en una organización Lean se realizan estas actividades, en lo que se
denomina el último momento responsable. Y eso suena contraintuitivo, pareciera no ser lo
mejor. En cambio, está comprobado que eso permite aumentar las posibilidades de mejorar
y mantenerlas abiertas hasta el último momento responsable. Esto es lo que está detrás de
esto, ser capaces de mejorar y optimizar cada vez más, sin disminuir esa posibilidad antes
de tiempo.
1.8.3. Herramientas Lean.
En este punto se ve el rol de ciertas herramientas, como se mencionó anteriormente la

filosofía y la cultura, ahora se estudia las herramientas con la cuales se aplica la filosofía y
la cultura. En estas herramientas se ve diversas aplicaciones de los principios Lean. A
continuación, se muestra las distintas herramientas:
Generalidades 18
1.8.3.1. El diagrama causa-efecto.
El diagrama causa-efecto, también conocido como diagrama de pescado, fue desarrollado

por Ishikawa a inicios de los años 50 mientras tanto trabajaba en un proyecto de control de
calidad para la empresa japonesa Kawasaki Steel Company. El método consiste en definir
la ocurrencia de un problema no deseable o evento, esto es, el efecto, como la cabeza del
pescado y, luego, identificar los factores que contribuyen a su forma, esto es, las causas,
como las espinas del pescado juntadas a la espina dorsal y a la cabeza del pescado (Niebel
& Freivalds, 2009).
Generalmente, las principales causas se subdividen en 5 o 6 categorías principales,

humanas o mano de obra, de las máquinas, de los materiales, de los métodos, del medio
ambiente y medición o administrativos, cada una de las cuales se subdividen en subcausas.
El proceso sigue hasta que se detectan todas las causas posibles, las cuales deben incluirse
en una lista. Un buen diagrama tendrá diversos niveles de espinas y dará un buen panorama
del problema y de los factores que contribuyen a su existencia. Luego, los factores se
analizan de forma crítica en términos de su posible contribución a todo el problema. Es
factible que este proceso también propenda a identificar soluciones potenciales.
En la Figura 12 se presenta un ejemplo de un diagrama causa-efecto que se usa para

identificar las quejas de salud de los empleados en una operación de corte.
El diagrama causa-efecto ha tenido mucho éxito en los círculos de calidad en japón,

donde se espera la cooperación de todos los niveles de trabajadores y gerentes. Se puede
probar que dicho diagrama no ha tenido tanto éxito en la manufactura de Estados unidos,
donde la contribución entre el trabajo y la administración puede ser menos eficiente en la
producción de las soluciones y resultados deseados (Cole, 1979).
Generalidades 19
Figura 12. Ejemplo de diagrama causa-efecto de las quejas de los empleados. Información adaptada de
Ingeniería industrial Métodos, estándares y diseño del trabajo. Elaborado por el autor.
1.8.3.2. El diagrama de Pareto.
El diagrama de Pareto es una herramienta que funciona para determinar el orden de

importancia de las causas de un efecto definido; dicho de otra manera, facilita información
sobre las causas más importantes que ocasionan un problema (Baca, y otros, 2014).
Generalidades 20
La herramienta es una gráfica de barras combinada con una curva de tipo creciente que
presenta el porcentaje que muestran los datos graficados en las barras.
A continuación, se presenta la manera básica del diagrama de Pareto.
100 100%
Porcentaje relativo acumulado

90 90%
80 80%
70 70%
Frecuencia
60 60%
50 50%
40 40%
30 30%
20 20%
10 10%
0 0%
A B C D E
x
Frecuencia % Acumulado
Figura 13. Manera básica del diagrama de Pareto. Información adaptada de Introducción a la Ingeniería
Industrial. Elaborado por el autor.
Como se puede apreciar en la Figura 13, sobre el eje horizontal (x) se presentan las causas
atribuibles a un problema. Estas barras se organizan de izquierda a derecha, de mayor a
menor, dependiendo de la frecuencia.
1.8.3.3. Value Stream Mapping.
Cuando se analiza Value Stream Mapping o el mapeo de flujo de valor, se debe entender
cómo funciona esta herramienta Lean y su incidencia. Para poder aplicar esta herramienta,
el mapeo de flujo de valor, se necesita definir qué es lo que se necesita para poder hacer,
producir un producto o un servicio. Que mediante actividades se tiene un resultado final que
es lo que el cliente desea.
Hay algunos significados que se utilizan en un mapeo de flujo de valor. El primer

significado que se necesita comprender es el tiempo de ciclo individual. Que tiene que ver
con cuánto tiempo necesita una operación para ser realizada. Después está el tiempo de ciclo
total, que tiene que ver con cuanto se demora una unidad de producto, en pasar a través de
todo el proceso de producción. Es decir, cuánto se demora un producto desde que empieza
hasta que termina (en todo su ciclo). Luego, se tiene la tasa de producción, o el Throughput.
Esta tasa de producción entrega una cantidad para ser realizada dado un cierto tiempo. Y por
último se tiene algo muy importante a tratar de reducir, que son las unidades en espera o las
Generalidades 21
unidades que están siendo procesadas en el proceso, que en inglés se nombra Work in
Progress (WIP). Estas unidades que están siendo procesadas se las cuenta, y se ve cuántas
unidades están siendo procesadas en cualquier minuto del flujo de valor. Se quiere tener un
flujo continuo y se espera que solo haya una unidad siendo procesada en todo el flujo de
valor (Socconini, 2019).
Luego, lo que se tiene que realizar para poder crear un flujo de valor, es reconocer cuáles
son las tareas y cuáles son las actividades de flujo. Se tiene que medir los tiempos que se
demoren las actividades y los rendimientos que se tiene, para poder medir cuánto se demoran
los diferentes productos a pasar en el ciclo. Se tiene que realizar un mapa de la situación
actual, para conocer como marcha el sistema de producción. Y luego se realiza un mapa del
estado futuro reflexionando cuáles son las pérdidas Lean, y como se pueden reducir estas
pérdidas en el flujo de valor, este mapa se implementa en el proceso productivo. Por último,
se crea una oportunidad de mejora.
1.8.3.1.1. Símbolos de Value Stream Mapping.
Los símbolos que se utilizan en Value Stream Mapping o mapeo de flujo de valor se
presentan en la Figura 14. Ejemplos de símbolos VSM. El triángulo muestra un inventario
o una espera, el rectángulo muestra la operación del proceso, se tiene Cliente/Proveedor, la
flecha de envío de proveedor a planta o de planta al cliente, el camión de envío que muestra
el transporte por medio de camión de carga, la información electrónica que son flechas más
finas, y además se tiene la flecha de empuje que denota que una actividad tiene que hacerse
después de la otra (Madariaga, 2020).
Generalidades 22
Figura 14. Ejemplos de símbolos VSM. Información adaptada de Lean Manufacturing Conceptos, técnicas e
implantación. Elaborado por el autor.
1.8.3.1.2. Procedimiento para realizar un Value Stream Mapping.

▪ Implantar familias de productos.
▪ Crear el Value Stream Mapping de la situación actual.
▪ Crear el Value Stream Mapping de la situación futura.
▪ Hacer mejoras a través de la aplicación de eventos kaizen.
1.8.3.1.3. Implantar familias de productos.
Para implantar las familias de productos, se deben registrar todos los números de parte y
mostrar las operaciones por las que pasa un producto, así como apuntar el tiempo de ciclo
para cada operación (Socconini, 2019).
Ensamble de módulo de control
Operaciones
Ensamble electrónico
Cargar software
Ensamble final
Cortar piezas
Productos
Empaques
Perforar
Pruebas
Pintar
Total
Modelo Descripción
AX - 1 Tablero básico 25 45 12 45 22 34 114 35 55 387
AZ - 2 Tablero de control remoto 35 45 14 62 22 56 134 56 66 490
WB -3 Tablero WEB 28 45 19 56 22 44 121 33 49 417
XR - 4 Tablero colors 22 45 11 50 22 32 119 44 51 396
MN - 5 Manual estandar 15 45 15 x x x 123 47 48 291
MN - 6 Manual financiero 10 45 15 x x x 123 49 45 287
MN - 7 Manual global 6 45 15 x x x 123 52 42 282
Figura 15. Ejemplo de familias de productos. Información adaptada de LEAN MANUFACTURING PASO A
PASO. Elaborado por el autor.
Generalidades 23
En la Figura 15 podemos observar que los primeros cuatro productos transitan por el
mismo número de operaciones. En este instante se tiene dos familias identificadas.
1.8.3.1.4. Crear el Value Stream Mapping de la situación actual.

Para este ejemplo se realizará el mapa de la situación actual de la familia de los tableros
electrónicos.
En la Figura 16 se muestra el ejemplo de la familia de tableros electrónicos.
Ensamble de módulo de control

Operaciones
Ensamble electrónico
Cargar software
Ensamble final
Cortar piezas
Productos
Empaques
Perforar
Pruebas
Pintar
Total
Modelo Descripción
AX - 1 Tablero básico 25 45 12 45 22 34 114 35 55 387
AZ - 2 Tablero de control remoto 35 45 14 62 22 56 134 56 66 490
WB -3 Tablero WEB 28 45 19 56 22 44 121 33 49 417
XR - 4 Tablero colors 22 45 11 50 22 32 119 44 51 396
Figura 16. Ejemplo de la familia de tableros electrónicos. Información adaptada de LEAN
MANUFACTURING PASO A PASO. Elaborado por el autor.
Para dibujar el mapa de la situación actual se consideran los siguientes puntos:

▪ Conseguir los datos del tiempo de ciclo de cada operación del proceso.
▪ Conseguir los datos de disponibilidad de cada equipo del proceso.
▪ Conseguir el tiempo de cambio de producto en cada operación del proceso.
▪ Determinar los inventarios observados en cada operación del proceso, empezando
con el de materia prima, luego los inventarios en proceso y por último el de producto
terminado.
▪ Conocer la demanda del cliente, la manera en que solicita y las cantidades que pide.
▪ Determinar cómo se preparan los pronósticos de compra, la manera de solicitar y las
cantidades que se solicitan a los proveedores.
▪ Entender la secuencia de flujo del proceso y de la información.
▪ Dibujar el símbolo respectivo al cliente y unirlo con el símbolo de control de
producción o de proceso a través de las flechas de información.
Generalidades 24
▪ Escribir MRP, si la empresa corre MRP para la Planeación de los Requerimientos de

los Materiales.
▪ Conectar las flechas de información electrónica con el proveedor.
▪ Unir al proveedor con el almacén de materiales.
▪ Dibujar la secuencia de las operaciones y considerar los inventarios intermedios.
▪ Dibujar el símbolo de la tabla de datos.
▪ Realizar la suma de los plazos de cada operación y de cada triángulo de inventario
en el flujo de material para conseguir una estimación bastante exacta del plazo de
entrega de la producción total.
▪ Sumar el tiempo de cada operación de valor añadido y compararlo con lo obtenido
en el punto anterior.
1.8.3.1.5. Crear el Value Stream Mapping de la situación futura.

Para dibujar el mapa de la situación futura se consideran los siguientes puntos:
a. Formar un flujo continuo siempre que las operaciones puedan estar una seguidamente
después de la otra.
b. Cuando no se puedan unir las operaciones por algún motivo, introducir
supermercados para juntar los flujos discontinuos.
c. Proponer eventos kaizen para aplicar las herramientas Lean acorde se requieran.
d. Dibujar el mapa la situación futura.
1.8.3.1.6. Hacer mejoras a través de la aplicación de eventos kaizen.

Los estallidos kaizen o relámpagos en el mapa de la situación futura muestran que se
realizarán eventos de mejora para llevar a la práctica todos los cambios en el proceso.
1.8.4. Los eventos kaizen para emplear las mejoras al proceso.
1.8.4.1. La utilidad de los eventos kaizen.
Los eventos kaizen resultan extremamente útiles para mejorar pronto un proceso a través
de la aplicación de herramientas que ayudan a:
▪ Disminuir los desperdicios

▪ Mejorar la calidad y disminuir la variabilidad.
▪ Mejorar las condiciones laborales
Generalidades 25
1.8.5. Eliminación del desperdicio.
Los productores esbeltos colocan su mirada en la perfección: ninguna parte defectuosa,

cero inventarios, sólo actividades que añadan valor y nada de desperdicio. Cualquier
actividad que no añada valor a la mirada del cliente es un desperdicio. El cliente determina
el valor del producto, y si no desea pagar por él, es un desperdicio (Render & Heizer, 2014).
Taiichi Ohno, sobresaliente por su trabajo en el Sistema de Producción Toyota, identificó 7
categorías de desperdicio que son conocidos en las organizaciones esbeltas y contienen
muchas de las maneras en las que las organizaciones pierden su dinero. Estos 7 desperdicios
son:
▪ Desperdicio de sobreproducción: producir más de lo que ordena de pedido el cliente

o producir por adelantado (antes de que el producto sea demandado) es desperdicio.
Por lo común, el inventario de cualquier tipo es un desperdicio.
▪ Desperdicio de sobreinventario: las materias primas innecesarias, el producto en
proceso (WIP), los productos terminados y el exceso de suministros no añade valor y
son desperdicios.
▪ Desperdicio de productos defectuosos: este desperdicio se trata de la pérdida de los
recursos utilizados para producir un producto o servicio defectuoso, ya que se
invirtieron materiales, tiempo, máquinas y, lo más importante, tiempo de una persona
para hacer un trabajo que, en definitiva, no sirvió para añadir valor al cliente.
En este rubro entran también las devoluciones, las reclamaciones de garantía, los
sobrantes, e incluso los retrabajos, ya que, si bien el defecto puede ser corregido, el
retrabajo implica hacer una o más tareas dos o más veces, cayendo así en más gastos
y en la pérdida de disponibilidad de los recursos de la empresa.
▪ Desperdicio de transporte de materiales y herramientas: el movimiento de
materiales entre los centros de trabajo o entre las plantas y el manejo en más de una
oportunidad son un desperdicio.
▪ Desperdicio de procesos innecesarios: el trabajo hecho sobre el producto pero que
no añade valor es un desperdicio.
▪ Desperdicio de espera: este desperdicio se trata del tiempo que se pierde cuando un
operario u operador espera a que su máquina acabe su trabajo, cuando las máquinas
se paran en espera de que el operador realice algún ajuste, o incluso cuando tanto el
operador como la máquina están en espera de materiales, herramientas o
Generalidades 26
instrucciones. Todo esto implica un consumo de tiempo que no añade valor, y

compone el más común de todos los desperdicios en la industria.
▪ Desperdicio de movimientos innecesarios del trabajador: el movimiento de
equipo o personas que no añade valor es un desperdicio.
1.8.6. La importancia de estudios de tiempos.
El estudio de tiempos comenzado por Frederick Winslow Taylor, se usó para determinar
los tiempos estándar para que una persona apta haga el trabajo a marcha normal (Palacios,
2009). Los motivos que hacen necesario tener consideraciones de tiempo son:
▪ Las empresas deben cotizar un precio competitivo.

▪ Para realizar una oferta se debe estimar el tiempo y costo de producción.
▪ Implantar un programa de manufactura.
▪ Prevenir tiempos ociosos de máquinas y operarios.
▪ Obedecer las fechas de embarque a los clientes.
▪ Planificar la llegada de las materias primas (MP).
▪ Hacer mantenimiento de equipos, instalaciones, disposición y seo de las plantas.
▪ Pronosticar las necesidades de equipo y mano de obra es decir las horas- hombre y
horas-máquina.
▪ Remunerar según un plan de incentivo.
La investigación de movimientos, debido a Lilian Moller y Frank Gilbreth, se usó en gran

parte para la perfección de los métodos (Palacios, 2009). Hoy en día, se utilizan los métodos,
los movimientos y los tiempos juntamente, como herramienta de análisis, con la finalidad
de:
▪ Hallar la manera más económica de realizar el trabajo.

▪ Regularizar los métodos, movimientos, herramientas, materiales e instalaciones.
▪ Precisar los tiempos estándar.
▪ Preparar a los operarios en el método nuevo.
1.8.7. El análisis FODA.
El concepto FODA está conformado por las iniciales de las cuatro variables que lo
componen:
▪ Fortalezas
▪ Oportunidades
Generalidades 27
▪ Debilidades
▪ Amenazas
De las cuatro variables las fortalezas y debilidades hacen relación a los factores internos
de la empresa, y justamente por ello son los puntos sobre los que resulta más sencillo trabajar
y alcanzar resultados evidentes a corto y medio plazo, ya que son componentes sobre los
que se puede proceder primeramente y sobre los que la empresa posee control y capacidad
de transformación (Vieites, 2012).
A lo opuesto de las oportunidades y amenazas que hacen relación a los factores externos
que impactan a la empresa, y sobre los cuales existe en consecuencia menos capacidad de
control ya que no dependen solamente de las acciones de la empresa sino además del
ambiente en el que se desplace la misma (Vieites, 2012).
Así pues, de manera resumida el análisis FODA permite:
▪ Reconocer y analizar aquellos componentes o variables internas que impactan a

la empresa (las fortalezas y las debilidades).
▪ Reconocer y analizar aquellos componentes o variables externas que impactan a
la empresa (las oportunidades y las amenazas).
▪ Reconocer y analizar los aspectos negativos para el crecimiento de la empresa (las
debilidades y las amenazas).
▪ Reconocer y analizar los aspectos positivos para el crecimiento de la empresa (las
fortalezas y las oportunidades).
1.9. Marco conceptual
1.9.1. Definición de Lean.
En inglés Lean significa, magro o sin grasa, se usa más bien a los alimentos y a las
personas. Y el significado en sí ha sido trasladado a los sistemas de producción para hacer
una comparación diciendo un sistema de producción magro y sin grasa es uno que es capaz
de producir de manera muy eficiente y sin pérdidas (Arrollo & Alarcón, 2016).
1.9.2. Lean Manufacturing.
El Lean Manufacturing (manufactura ágil o esbelta) es la denominación que toma el

sistema Just In Time en Occidente. También se ha llamado Manufactura de Clase Mundial
(MCM) y Sistema de Producción Toyota (SPT). Se puede definir como un proceso continuo
Generalidades 28
y sistemático de reconocimiento y eliminación del desperdicio o excesos, comprendiéndose

como exceso toda aquella actividad que no añade valor en un proceso, pero sí costo y trabajo
(Madariaga, 2020).
1.9.3. Value Stream Mapping.
El mapeo de flujo de valor o Value Stream Mapping (VSM) es una tecnología visual que
plasma de manera gráfica un proceso en particular, donde se presenta cómo fluye el valor
durante la cadena y se entrega dato relativo a los tiempos asociados con los procesos
implicados, tiempos de espera, índices de productividad, retrabajos, etc. (Hernández &
Vizán, 2013).
1.9.4. Flujo de valor.
Son todas las operaciones que modifican productos de la misma familia y son requeridas
para brindarle al cliente un producto desde el concepto o diseño, hasta la producción y él
envió. En un flujo de valor o en una cadena de valor existen elementos tangibles e
intangibles, como equipo, personas, materiales, procedimientos, conocimiento, habilidades
distintas, energía, etcétera (Socconini, 2019).
1.9.5. Takt time.
El Takt time es la rapidez a la que compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de

producción debe ajustarse para satisfacer las expectativas del cliente (Rajadell & Sánchez,
2010).
1.9.6. Tiempo de ciclo.
El tiempo de ciclo es el tiempo que pasa desde que comienza una operación hasta que
acaba (Socconini, 2019).
1.9.7. Valor agregado.
Es una actividad que modifica la materia prima o información para satisfacer las
necesidades del cliente (Rajadell & Sánchez, 2010).
1.9.8. Desperdicio.
Es la actividad que consume tiempo, recurso y espacio, pero no contribuye a satisfacer

las necesidades del cliente (no aporta valor al cliente) (Rajadell & Sánchez, 2010).
Generalidades 29
1.9.9. Familia de productos.
Una familia de productos es un grupo de números de parte que transitan por el mismo
número de operaciones y cuyo tiempo total añadido no sobresale a 30% encima del rango
(Socconini, 2019).
1.10. Marco referencial
El marco referencial en que se basa el trabajo de titulación tiene como guía, apoyo y
documentos bibliográficos de soporte en las siguientes tesis que se especifican a
continuación:
Tesis n.º 1: En la tesis del estudiante Jaime Aldaz con el tema: “Propuesta de mejora del
proceso de apertura de cuentas en una agencia bancaria mediante la Aplicación de Value
Stream Mapping”, se propuso la mejora en el proceso de apertura de cuentas a través de la
utilización de la herramienta Value Stream Mapping, donde se cumplieron los objetivos
planteados, mediante la realización de diversas actividades importantes como: el
levantamiento del proceso, la diagramación, la caracterización del proceso y la creación del
mapa de procesos de la institución bancaria. Para el análisis se hizo: el estudio de trabajo, la
toma de tiempos, el cálculo del tiempo de ciclo, el mapeo de flujo de valor actual y la
simulación del proceso actual. Además, se analizó las causas mediante los 7 desperdicios de
Lean Bank, diagrama de Pareto y el diagrama de causa-efecto (Aldaz, 2019). Este trabajo
de titulación permitirá tener una guía de la aplicación de cada una de las actividades
mencionadas, para obtener una mejora en el proceso de producción de chifle patacón y la
disminución del tiempo en las operaciones.
Tesis n.º 2: En la tesis de las estudiantes Esther Rodríguez y Ximena Vega con el tema:
"Diseño de un modelo mapeo de la cadena de valor en el área de producción de una empresa
de la industria gráfica", se realizó el diseño del Value Stream Mapping para disminuir los
costos de producción reduciendo los desperdicios. En el capítulo uno se mostró las causas
que guiaron al análisis de la problemática y a la justificación de la herramienta propuesta.
En el capítulo dos se detallaron las herramientas de Lean Manufacturing, una de ellas es el
Value Stream Mapping, y se describió la importancia que tiene utilizar dicha herramienta y
la simbología que se utiliza. En el capítulo tres se analizó la industria gráfica y los riesgos
más significativos de la empresa, posteriormente se realizó un muestreo para establecer la
familia de productos más significativa, con la cual se realizó el Value Stream Mapping de
la situación actual; el mismo que ayudo en la visualización de las oportunidades de mejora
Generalidades 30
y la creación del VSM de la situación futura de la empresa; obteniendo como resultado la

reducción del 86% de los desperdicios. Y en el capítulo 4 se presentaron las conclusiones y
las recomendaciones, donde se indicó la implementación de las mejoras (Rodríguez & Vega,
2015). Este trabajo de titulación permitirá tener una guía de la aplicación de cada una de las
actividades nombradas, para disminuir los costos de producción de la empresa de alimentos
reduciendo los desperdicios.
Tesis n.º 3: En la tesis del estudiante Marco Masapanta con el tema: " Análisis de despilfarros
mediante la técnica Value Stream Mapping (VSM) en la fábrica de calzado Lenical", se
realizó un análisis de los reprocesos ocurridos dentro del proceso de producción de calzado,
donde se identificó y se disminuyó los despilfarros, en el estudio se eligió una familia de
zapatos conformada con los modelos más solicitados, también se desarrollaron herramientas
para facilitar el levantamiento de información. Se realizó un análisis de la situación actual
de la empresa, el análisis FODA, además la descripción del problema e identificación de la
causa raíz. Se creo el VSM actual para analizar los procesos e identificar las causas de los
desperdicios y posibles mejoras, se elaboró un plan de mejora para reducir o eliminar los
desperdicios creando así el VSM futuro (Masapanta, 2014). Este trabajo de titulación
permitirá tener una guía de la aplicación de cada una de las actividades citadas, para
identificar y reducir los desperdicios en la producción de chifle patacón, analizando la
situación actual a el análisis FODA de la empresa de alimentos, asimismo la descripción
general del problema y la identificación de la causa raíz.
1.11. Metodología del trabajo
Para el desarrollo de este trabajo de titulación se utilizará el tipo de investigación

descriptiva que tiene como función principal, la capacidad para seleccionar las
características fundamentales del objeto de investigación y su descripción especificada de
las partes, categorías o clases de dicho objeto.
La investigación descriptiva es uno de los tipos investigativos más conocidos y usados

por los principiantes en la actividad investigativa. Los trabajos de grado, pregrado y en
muchas maestrías, son estudios de carácter principalmente descriptivo. En tales estudios se
presentan, narran, identifican hechos, situaciones, rasgos, características de un objeto de
investigación, o se diseñan productos, modelos, etc. Pero no se dan razones del porqué de
las situaciones, los fenómenos, los hechos, etc.
Generalidades 31
Se realizará la distribución de planta para conocer donde ocurre el proceso de producción

de chifle patacón, se presentarán los recursos productivos con los que cuenta el área de
snack, la capacidad instalada de producción que tiene, la descripción del proceso de estudio,
el diagrama de proceso de operación, diagrama de flujo del proceso y el diagrama de
recorrido. Se realizará el análisis FODA de la empresa para conocer sus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, para establecer las estrategias. Se describirá
específicamente el problema de los desperdicios. Se establecerá la familia de productos y la
definición de las necesidades del cliente para calcular el takt time y conocer a qué velocidad
compra el cliente.
La metodología consiste en aplicarse el Lean Manufacturing (también nombrada Toyota

Production System - TPS), que tiene por objetivo la eliminación del despilfarro, por medio
de la utilización de una serie de herramientas (5S, TPM, Kanban, SMED, Heijunka, Kaizen,
Jidoka, VSM, etc.), que se desarrollaron básicamente en Japón inspiradas en parte, en los
principios del estadístico William Edwards Deming. Los pilares del Lean Manufacturing
son: la filosofía de la mejora continua, el control total de calidad (TQC), la eliminación del
despilfarro, el provecho de todo el potencial durante el flujo de valor y la intervención de
los operarios.
La herramienta a utilizarse es Value Stream Mapping (VSM) o mapeo de flujo de valor,

es un modelo gráfico que representa el flujo de valor, presentando tanto el flujo de materiales
como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente. Tiene por objetivo
representar en una hoja, de una forma fácil, todas las actividades productivas para identificar
el flujo de valor y descubrir, a nivel general, donde se producen los mayores desperdicios
del proceso. El VSM proporciona, de manera visual, la identificación de las actividades que
no proporcionan valor agregado al producto con la finalidad de eliminarlas y mejorar en
eficiencia. Es una herramienta simple que permite una visión panorámica de todo el flujo de
valor. Hoy por hoy ya existen en el mercado distintos programas de software que posibilitan
la tarea de elaboración de estos modelos a través de bibliotecas de simbología estandarizada.
Algunos ejemplos son eVsm, Smartdraw y Microsoft Visio (Hernández & Vizán, 2013).
Se creará el mapa de la situación actual, para poder ver y entender el flujo de información
y el flujo de los materiales e identificar los desperdicios, mediante el levantamiento de
información de tiempo y la determinación de los inventarios de materia prima, de proceso y
de producto terminado. Se realizará el diagrama de causa-efecto, para establecer las causas
Generalidades 32
de los desperdicios en el proceso, el diagrama de Pareto para fijar las causas más importantes
que ocasionan el problema de desperdicios, la técnica de los 5 porqués para encontrar la
causa raíz de los problemas y se describirá el impacto económico que tiene el estudio y se
diagnosticará el problema.
Capítulo II
Situación actual, análisis y diagnóstico de problemas
2.1. Distribución de planta
La distribución en planta compone el marco general donde se acontecen los procesos de

producción. Por consiguiente, tendrá una importante influencia en el uso de recursos,
procesos de manufactura, mecanismos de control y costos de producción (Suñé, Gil, &
Arcusa, 2004).
La distribución mencionada busca optimizar la disposición de las máquinas, personas,

materiales y servicios auxiliares de forma que el valor agregado por la función de producción
sea máximo. Por ejemplo, minimizar el manejo de materiales para que el tiempo de
transporte interno sea mínimo por motivo de reducir los costos de movimientos de
materiales, ya que se usan máquinas y personas para hacer esta actividad.
En la Figura 17 se presenta el diagrama de distribución en planta de la empresa de

alimentos para observar donde se desarrolla el proceso de producción de chifle patacón.
Figura 17. Diagrama de distribución en planta. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado
por el autor.
Situación actual, análisis y diagnóstico de problemas 34
2.2. Recursos productivos
Los recursos productivos o factores productivos se refieren a todos aquellos bienes y

servicios que se utilizan para producir otros bienes y servicios destinados bien a su consumo
por parte de los agentes económicos o bien a la producción de nuevos bienes y servicios.
Al momento de producir chifle patacón en el área de snack, se emplean, la materia prima,

materiales, máquinas e insumos con las que cuenta la empresa de alimentos, y como recursos
productivos son:
▪ Plátano verde
▪ Aceite de palma
▪ Aceite de girasol
▪ Saborizantes naturales
▪ Sal marina
▪ Medidor de aceite
▪ Gato de paleta yale manual
▪ Bins
▪ Gavetas
▪ Balanzas electrónicas
▪ Fundas plásticas para empaque de 100 g
▪ Fundas plásticas para empaque de 200 g
▪ Fundas plásticas para desechos
▪ Cajas de cartón de 12 x 100 g
▪ Cajas de cartón de 12 x 200 g
▪ Bobinas de plástico
▪ Guantes
▪ Cintas adhesivas
▪ Etiquetas
▪ Vernier
▪ Freidora eléctrica (Utilizada para pruebas de calidad)
En las Figuras 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33 y 34 se muestra
los diferentes recursos productivos de la empresa de alimentos:
2.2.1. Máquina precocinadora.
Esta máquina resulta adecuada para elaborar productos vegetales que necesitan un
tratamiento térmico homogéneo ya que su característica es que el producto se vuelve sobre
si mismo repetidas veces durante el proceso. Esto garantiza que no habrá apilamientos que
obstaculicen la llegada del agua caliente a todo el producto.
Figura 18. Máquina precocinadora. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el
autor.
2.2.2. Mesa de pelado.
La mesa de pelado de plátanos se la utiliza para trabajos manuales en líneas continuas

sobre los productos. Sobre una estructura que tiene forma de mesa se desliza una cinta
transportadora de plástico de color blanco en donde los peladores toman los plátanos verdes,
los intervienen manualmente y los depositan en la cinta situada en la parte superior. Desde
ahí son descargados a la operación siguiente.
Figura 19. Mesa de pelado. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
2.2.3. Máquina picadora.
La máquina picadora se utiliza para picar productos sólidos de hasta 101,6 mm (10,16
cm) y productos comprimidos de hasta 152,4 mm (15,24 cm). Esta máquina pica al oblicuo
productos con un diámetro de hasta 63,5 mm (6,35 cm). En el proceso de producción de
chifle patacón sirve para picar en tajadas el plátano verde.
Figura 20. Máquina picadora. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
2.2.4. Máquina freidora 1.

Consiste en una bandeja alargada que contiene el aceite de fritura y adentro de la cual un
transportador de cinta metálica de alambre, traslada el producto desde un extremo al otro.
transfiere calor al producto para realizar el proceso de pre fritura. Tiene calentamiento
indirecto, con aceite térmico, caldera e intercambiador. El calentamiento del aceite de fritura
es producido en manera directa por los gases de combustión por medio de paredes métalicas.
La temperatura del aceite de fritura se mantiene circulando mediante aceite térmico que
recibe calor de una caldera externa.
Figura 21. Máquina freidora 1. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
2.2.5. Máquina prensadora.

La máquina prensadora artesanal permite prensar el verde pre frito que sale de la máquina
freidora 1 para que el producto se aplaste y tome la forma de patacón.
Figura 22. Máquina prensadora. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
2.2.6. Máquina freidora 2.

Freidora con capacidades de 80 a 220 kg/h de producto acabado. Sistema de agitado del
producto en fritura mediante un mezclador/agitador que va montado sobre el freidor; el
mismo no solo remueve el producto produciendo una fritura homogénea, sino que las dirige
hacia la cinta de salida.
El mezclador/agitador es conducido por un programador PLC que dirige los tiempos de

agitación, las fases del agitador y además activa la cinta de extracción del producto. Una
cinta de extracción retira el producto acabado transportandolo a la siguiente fase. La batea
con sistema de restitución automática de aceite por medio de flotador, con conexiones para
un tanque de restitución de aceite. El freidor cuenta con una campana estable para extracción
de los vapores de fritura.
Figura 23. Máquina freidora 2. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
2.2.7. Máquina saborizante.

La máquina saborizante se utiliza para salar o saborizar los productos a la salida de las
líneas continuas de producción, ya sean plátanos fritos o papas, nachos, palitos salados e
incluso productos extruidos.
Figura 24. Máquina saborizante. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
2.2.8. Máquina enfriadora.

La enfriadora continua por aire ambiente, es una máquina que forma parte de líneas de
producción de productos fritados, cocidos u horneados que deben ser envasados a
temperatura ambiente para alargar su periodo de vida en góndola. Consiste en una cinta
transportadora que recibe el producto en un extremo creando un colchón que se moviliza
mientras tanto es atravesado por una corriente de aire.
Figura 25. Máquina enfriadora. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
2.2.9. Mesa de empaque.

La mesa de empaque favorece la operación de envase de productos vegetales u otros que
deben ser hechos manualmente. El producto se descarga manual sobre la mesa desde donde
cada operario lo desplaza hasta su puesto de trabajo y lo vierte por el orificio que dispone a
su frente. Posee 2 puestos en el que cada uno cuelga la funda plástica a llenar. Debajo
también dispone de una mesita que facilita el almacenamiento de cisco. Esta mesa esta
construida en acero inoxidable con terminación sanitaria.
Figura 26. Mesa de empaque. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
2.2.10. Máquina envasadora.

La máquina envasadora tiene envasadoras automáticas verticales, para conformar bolsas
de tres costuras, en especial adaptadas para productos de snacks salados o dulces.
Construcción fuerte en acero inoxidable, tanto en la envasadora como en los equipos
periféricos, para prevenir el óxido que causa la presencia de sal y los lavados frecuentes.
Figura 27. Máquina envasadora. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
2.2.11. Equipos periféricos

2.2.11.1. Multicabezal.
Sistema de cubos de 2,5 litros de doble apertura de 10 básculas, en particular adecuados

para los productos de snacks. Construcción absoluta en acero inoxidable. Mando de todos
los compuestos por servomotores, pantalla táctil de 10 pulgadas.
Figura 28. Multicabezal. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
2.2.11.2. Alimentador vibratorio.
El alimentador vibratorio permite una alimentación constante del elevador a cangilones

a través de un canal vibratorio ajustable a la vez que la tolva permite una acumulación de
producto para las variaciones del proceso de producción. Construcción en cualquier sitio en
contacto con el producto en acero inoxidable. Hecha para todo tipo de productos de snacks.
Figura 29. Alimentador vibratorio. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
2.2.11.3. Elevador Z.
El elevador z tiene una construcción absoluta en acero inoxidable con cangilones

pendientes de 3 o 6 litros de capacidad en material plástico. Diseño de sencilla limpieza y
muy bajo mantenimiento. Permite una alimentación constante y permanente para los
multicabezales, y tiene una potencia de 0.75 kW.
Figura 30. Elevador Z. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
2.2.11.4. Cinta de salida.
La cinta transportadora de salida es usada para transportar el producto en el proceso es

decir del envasado hasta la mesa rotativa. Esta cinta esta construida en acero inoxidable y
cuya cinta es de plástico sanitario.
Figura 31. Cinta de salida. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
2.2.11.5. Máquina selladora de fundas plásticas.
La máquina selladora de fundas plásticas permite el sellado manualmente por medio de

un trabajador que coloca de forma manual cada funda con producto a la entrada de dicha
máquina, donde presiona un pedal para agregar nitrógeno a la funda y pasar cada bolsa en
la máquina para que se realice el sellado.
Figura 32. Máquina selladora de fundas plásticas. Información adaptada de la empresa de alimentos.
Elaborado por el autor.
2.2.11.6. Mesa rotativa.
La mesa rotativa favorece la tarea del operador, acumulando las bolsas que salen de la
envasadora. Esta mesa esta construida totalmente en acero inoxidable con orillas
redondeadas para no dañar los empaques. Velocidad de rotación cambiable
electrónicamente.
Figura 33. Mesa rotativa. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
2.2.11.7. Máquina selladora de cajas.
La máquina selladora de cajas permite ajustar manualmente la anchura y altura según las
especificaciones de la caja de cartón, en ambos lados de la correa de transmisión y el sellado
es superior e inferior.
Figura 34. Máquina selladora de cajas. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el
autor.
2.3. Capacidad instalada de producción
El sistema productivo de la empresa de alimentos está diseñado para producir 85,7 kg/h
de chifle patacón en empaque y en un turno de 9 horas se estaría produciendo 771,2 kg/turno
de este producto, siempre que el proceso de producción no se vea afectado por un problema
no deseable que aparezca en el área de snack como: avería en la freidora 1, daño en
prensadora, acumulación de gavetas con producto en empaque, reproceso en prensado, etc.
En la Tabla 4 se muestra la capacidad de producción por máquina o equipo en kilogramos

por turno y por hora:
Tabla 4. Especificaciones de capacidad.
Máquina o equipo Capacidad nominal Kg/h

Recepción de MP 3471 kg/turno 385,7 kg/h
Pelado 1408,7 kg/ turno 156.5 kg/h
Picado 1325,5 kg/turno 147.3 kg/h
Freído 1 1320,7 kg/turno 146.7 kg/h
Prensado 1310,0 kg/ turno 145.6 kg/h
Freído 2 1283,0 kg/turno 142.6 kg/h
Saborización 1282,4 kg/turno 142,5 kg/h
Enfriamiento 1280,9 kg/ turno 142,5 kg/h

Empaque 771,2 kg/turno 85,7 kg/h
2.4. Descripción del proceso
El proceso productivo del actual estudio consiste en el proceso de producción de chifle

patacón de diferentes sabores para consumir solo o como acompañante de todo tipo de
comidas o aderezos. El proceso de chifle patacón se divide en distintas operaciones en donde
los insumos implicados se van transformando para conseguir un producto final con su
siguiente situación en el mercado.
El proceso de producción de chifle patacón tiene las siguientes operaciones.
a. Recepción de materia prima
b. Pelado
c. Picado
d. Freído 1
e. Prensado
f. Freído 2
g. Saborizado
h. Enfriado
i. Empacado
A continuación, se describe cada una de las operaciones que intervienen en la producción

de chifle patacón.
a. Recepción de materia prima
La materia prima ingresa a la empresa a través de los camiones de los proveedores, los
operarios de recepción descargan el plátano verde en bins y un montacarguista mueve cada
bin2 lleno uno encima de otro formando columnas, para el almacenamiento de materia prima.
Producción solicita la materia prima a recepción para el proceso de chifle patacón, un
montacarguista transporta los bins en pallets a la planta. Luego, un abastecedor transporta
cada bin a una balanza grande para medir y registrar el peso en el sistema, después se
transporta cada bin al lado de una tina de acero inoxidable que está en la entrada de la
máquina precocinadora de plátano verde, donde un abastecedor selecciona los verdes
gruesos para el proceso y los coloca en una tina de acero inoxidable que contiene agua y
también separa en un bin vacío los verdes finos, pintones, pequeños, gemelos y maduros
para una distinta producción. Una vez llena la tina con verde un abastecedor empuja con una
vara los verdes hacia la banda transportadora de máquina precocinadora mencionada para
que se realice el proceso de precocinado y finalmente siga a la operación de pelado.
En la Figura 35 se muestra un bin lleno de plátano verde en recepción de materia prima.
Figura 35. Recepción de materia prima. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el
autor.
En la Figura 36 se presenta plátanos verdes precocinados listos para la operación de

pelado.
Figura 36. Plátano verde precocinado. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el
autor.
b. Pelado
Una vez que el plátano verde precocinado o no precocinado se encuentre en la operación
de pelado, los peladores realizan el pelado de plátano verde de manera manual utilizando
como herramienta esencial el cuchillo, luego se coloca cada verde pelado en la banda
transportadora ubicada más arriba de la mesa de pelado y después los verdes pelados caen a
una tina que contiene agua y dióxido para que se realice la desinfección.
bin2: es un contenedor de plástico que se utiliza para mantener de forma eficiente la integridad de los productos.
En la Figura 37 se presenta como se realiza el pelado de plátano verde en la mesa de

pelado en el área de snack en el proceso productivo de chifle patacón.
Figura 37. Pelado de plátano verde. Información adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el
autor.
c. Picado
Los verdes pelados que están en la tina desinfectante son llevados a través de gavetas a
la operación de picado donde un operador coloca los verdes pelados en una máquina
picadora para que el producto sea tajado, después un abastecedor transporta este producto
en gavetas a una balanza para medir y registrar el peso.
d. Freído 1
Los verdes picados son llevados en gavetas a la operación de freído 1 donde un operador
arroja los verdes picados a la máquina freidora 1 para que se realice la pre fritura del verde
picado. La temperatura del caldero debe estar a 150°C para dicha fritura.
e. Prensado
Los verdes pre fritos que van saliendo de la máquina freidora 1 caen a la banda
transportadora de la máquina prensadora donde cuatro paradores deben ir separando con las
manos los verdes pre fritos que van cayendo en dicha banda, posteriormente son prensados
los verdes pre fritos y luego caen a una banda transportadora inclinada que está a la salida
de la máquina prensadora, donde se van acumulando los verdes prensados y por último, un
operador maneja esta banda inclinada para hacer que el producto caiga en la máquina
freidora 2.
f. Freído 2
Ingresa el verde prensado a la máquina freidora 2, se realiza la operación de fritura de
verde en aceite de palma o girasol a una temperatura de 170°C y mínimo a 155°C, el tiempo
aproximado de fritura es de 175 segundos, un operador controla los parámetros de esta
máquina a través de un tablero de control.
g. Saborizado
Los verdes fritos salen de la máquina freidora 2 y caen a una zaranda y luego pasan por
una banda transportadora que los dirige a la máquina de saborizadora.
La operación de saborización del chifle patacón se realiza de dos maneras:
La primera manera, ingresa el verde frito a la máquina de saborización, se saboriza el

producto con sal y luego este producto ingresa a la máquina de enfriamiento.
La segunda manera, ingresa asimismo el verde frito a la máquina de saborización pero

no se saboriza el producto porque la máquina saborizante solo está diseñada para saborizar
con sal, después el producto ingresa a la máquina de enfriamiento y a la salida este producto
va cayendo en cada gaveta vacía que coloca un trabajador a la salida de esta máquina,
posteriormente se coloca cada gaveta con producto a una mesa de saborizar donde otro
trabajador adiciona el saborizante de limón, ají dulce, cebolla o chile & limón y por último
los dos trabajadores mezclan el producto con las manos para que el sabor los envuelva.
h. Enfriado
El producto es recibido por la máquina enfriadora mediante una banda transportadora
donde comienza el enfriado de este producto a través de los cuatro ventiladores que tiene
dicha máquina durante aproximadamente cuatro minutos, después de eso un operador activa
la banda para que el producto se dirija a la siguiente operación. El operador que controla la
velocidad de los ventiladores de esta máquina es el mismo operador que maneja la máquina
saborizadora.
i. Empacado
El empacado de chifle patacón se realiza de dos maneras:
La primera manera, los chifles patacones saborizados con sal salen de la máquina de
enfriamiento y caen en una zaranda donde el personal selecciona el desperdicio de producto
defectuoso el chifle aguado y pegado y lo coloca en una funda y también selecciona el
producto de calidad que se va a envasar que tiene de 1,8 mm a 2,0 mm de espesor y 50 mm

a 70 mm de largo, luego este producto cae al alimentador vibratorio donde se va acumulando
y después ingresa a la máquina envasadora donde un operador selecciona el tamaño de la
funda plástica y la coloca a la salida de la máquina mencionada para que sea envasado,
posteriormente un trabajador verifica el peso en gramos de la funda con el producto en una
balanza pequeña, si falta gramos se le adiciona más chifle patacón y si se pasa de gramos se
le quita producto para que tenga el peso correcto y proceder al sellado de cada funda en la
máquina selladora agregándole gas nitrógeno, luego cada funda va cayendo a una banda
transportadora que detecta metal para dirigirse a una mesa rotativa, donde un trabajador coge
las fundas y las coloca en una caja de 12 x 100 g o 12 x 200 g y la sitúa a la entrada de la
máquina selladora de cajas y la empuja para el sellado de dicha caja, a la salida se van
acumulando las cajas en una mesa y finalmente se coloca las cajas en una carretilla de mano
y se las transporta a cámara de congelado.
La segunda manera de empacar el chifle patacón, comienza cuando se selecciona en la

mesa de empaque el producto defectuoso para desecharlo en una funda plástica y también
se selecciona el producto de calidad para ser envasado en una funda plástica, luego se sella
en la máquina selladora de fundas y se procede a ejecutar los mismos pasos mencionados
anteriormente.
j. Almacenamiento
Las cajas empacadas que se encuentran en el área de snack son transportadas en una
carretilla de mano hacia la cámara de congelación para el paletizado y luego son
transportadas a la bodega de snack para su almacenamiento en un ambiente fresco y seco,
sin humedad. Estas cajas son colocadas en un rack para su posterior picking o preparación
de pedidos.
k. Distribución
Se recibe pedido vía SAP, se procede a generar la guía, se revisa que el producto tenga
las características que requiere el cliente, se revisa el empaque que se encuentre en buenas
condiciones, la trazabilidad de producto y se despacha al distribuidor que utiliza un
transporte adecuado para alimentos a temperatura ambiente, el cual realiza la entrega del
producto al cliente.
2.5. Recursos Humanos en el proceso productivo
Dentro de la organización está la gestión de Recursos Humanos para cumplir con los
objetivos del gerente general en el sentido de tener un personal competente en cada puesto
de trabajo de la empresa de alimentos.
En la Tabla 5 se muestra el número de trabajadores por estación de trabajo que están

involucrados en el proceso de producción de chifle patacón en el área de snack.
Tabla 5. Recursos humanos en el proceso productivo.
Línea secundaria
Área de snack
Proceso: Chifle patacón
Puesto de N.º de
trabajo personas
Abastecedores 1
Pelado 5
Picado 1
Abastecedor de 1
picado
Operador de 1
freidora 1
Prensado 4
Operador de 1
freidora 2
Empacado 6
Total 20
En el Anexo N.º 1 se puede observar el diseño del organigrama de la empresa de

alimentos.
2.5.1. Diagrama de proceso de operación.

En la Figura 38 se presenta el diagrama de proceso operativo de la producción de chifle
patacón.
Figura 38. Diagrama de proceso operativo de la fabricación de chifle patacón. Información adaptada de
2.5.2. Diagrama de flujo del proceso.
En la Figura 39 se muestra el diagrama de flujo del proceso de la producción de chifle

patacón del área de snack.
Área: Snack Resumen
Actividad: Producción de chifle patacón Evento Presente Propuesto Ahorros
Fecha: 1/3/2021 Operación 9
Operador: Analista: Jerry Rodríguez Transporte 2
Encierre en un círculo el método y tipo apropiados Retrasos 0
Método: Presente Propuesto Inspección 2
Tipo: Trabajador Material Máquina Almacenamiento 2
Comentarios: Tiempo (min) 127,18
Distancia (ft) 145
Costo $
Descripción de los eventos Símbolo Tiempo (min) Distancia (ft) Recomendaciones al método
Recepción de MP para almacenamiento 60
Recepción de MP para producción 4,28
Verificar la calidad del plátano verde
Pelar plátano verde 23,55
Picar verde pelado 3,71
Pre freír verde picado 2,31
Prensar verde prefrito 0,06
Freír verde prensado 4,25
Saborizar verde frito 1,53
Enfriar verde saborizado 4,47
Verificar la calidad del chifle patacón
Empacar chifle patacón 5,02
Llevar cajas a cámara 1 85
Transporte de cajas a bodega 2 60
Almacenamiento de cajas en bodega 15
Figura 39. Diagrama de flujo del proceso de la producción de chifle patacón. Información adaptada de
2.5.3. Diagrama de recorrido.

A pesar de que el diagrama de flujo del proceso facilita la mayor parte de los datos
pertinentes que se relaciona al proceso de producción de chifle patacón, no presenta una
planificación pictórica de1 flujo del trabajo.
El diagrama de recorrido o de flujo es una representación gráfica de la distribución de los

pisos y edificios que presenta la localización de todas las actividades en el diagrama de flujo
del proceso (Niebel & Freivalds, 2009).
En la Figura 40 se presenta el diagrama de recorrido de la fabricación de chifle patacón.
Figura 40. Diagrama de recorrido de la fabricación de chifle patacón. Información adaptada de Ingeniería
industrial Métodos, estándares y diseño del trabajo. Elaborado por el autor.
2.6. Análisis FODA de la empresa
El análisis FODA permite reconocer las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y
además las amenazas que tiene la empresa de alimentos en el proceso productivo. En la
Figura 41 se presenta el análisis FODA de la empresa de alimentos.
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
✓ Disponibilidad de trabajo gracias a la
diversidad de productos.
✓ Tiene clientes potenciales con bastante ✓ Incremento de la industria alimentaria.

demanda de productos. ✓ Cuidado por la alimentación saludable y
✓ Posee una buena imagen en el mercado sostenible.
nacional e internacional. ✓ Aumento en la diversidad de productos y la
✓ Excelente calidad en producto y apertura de nuevos mercados.
servicio. F ✓ Creación de una nueva planta procesadora
✓ Diversidad de productos para la de snack.
industria alimentaria. ✓ Disponibilidad de plátano verde todo el año.
✓ Maquinaria existente necesaria para la
producción de chifle patacón.
FODA O
D
✓ No tiene manual de procesos ni
procedimientos actualmente.
✓ Nuevos competidores en el mercado
✓ La gestión del mantenimiento es
ecuatoriano e internacional.
deficiente.
A ✓ Emprendimientos suplentes, ya sean
✓ El proceso de producción posee
preferencias saludables como no
costos muy altos.
saludables.
✓ No tiene una adecuada gestión
financiera.
DEBILIDADES AMENAZAS
Figura 41. Análisis FODA de la empresa de alimentos. Información adaptada de la industria de alimentaria.
2.6.1. Matriz FODA.
A continuación, se muestra las diferentes estrategias que puede adoptar la empresa de

alimentos ante el resultado del análisis FODA.
Estrategias de las Fortalezas y las Oportunidades
▪ Dar información útil a nuestros clientes sobre los nuevos productos que se lanzan al
mercado.
▪ Generación de fuentes de trabajo, acorde al aumento del consumo de productos.
Estrategias de las Fortalezas y las Amenazas
▪ Analizar el crecimiento en el mercado nacional e internacional con la finalidad de

ganar más clientes.
▪ Estudiar a la competencia y evaluar sus estrategias para determinar sus fortalezas y
debilidades relacionadas a nuestros productos y servicios.
▪ Productos únicos que pueden competir con distintas marcas dentro del mercado
nacional sin dificultades.
Estrategias de las Debilidades y las Oportunidades
▪ Adquirir nuevas máquinas de última tecnología para reducir el desperdicio de espera

e incrementar el valor en la producción.
▪ Elaborar un manual de funciones y procedimientos para orientar al personal de la
empresa de alimentos en la ejecución de su trabajo.
▪ Productos que cumplen con los estrictos estándares libres de gluten.
Estrategias de las Debilidades y las Amenazas
▪ Diseñar nuevas opciones para sorprender más a nuestros clientes.

▪ Producir un nuevo producto de alta calidad que sobrepase las expectativas de los
consumidores, permitiendo aumentar poco a poco la cantidad de consumidores.
2.7. Descripción específica del problema
En el área de snack en el proceso de producción de chifle patacón existen dos

desperdicios, el desperdicio de espera y de producto defectuoso, los cuales no permiten
completar la orden de pedido en el tiempo que el cliente lo desea, lo cual causa un índice
muy bajo de productividad el cual se va a analizar.
2.7.1. Problema de desperdicio de espera en la operación de pre fritura.
El problema de baja temperatura del aceite hasta aproximadamente 135,3°C que se

presenta en algunas ocasiones en la operación de pre fritura de verde ocasiona que se detenga
la máquina para ajuste y se pierda tiempo en el proceso de producción de chifle patacón. La
temperatura del aceite en la máquina freidora 1 debe estar normalmente a 150°C para que
comience esta operación y no debe bajar la temperatura del aceite para que el proceso fluya
y no se detenga.
En la Tabla 6 se presenta los tiempos perdidos que se ha tomado de diferentes días en el

turno diurno es decir el turno del día, cuando se ha presentado paros inesperados por motivo
de baja temperatura del aceite en la máquina freidora 1, ocasionando que se paralice la
producción.
Tabla 6. Tiempos perdidos en la operación de pre fritura.

Tiempos perdidos en la operación de pre fritura (Turno diurno)
Descripción Observación Horas
0.12 h
0.30 h
Avería en máquina 0.25 h
Baja temperatura de aceite
freidora 1 0.50 h
1.50 h
0.30 h
En la Figura 42 se muestra el tablero de control de la máquina freidora 1 con una

temperatura del aceite baja de 137.5°C.
Figura 42. Tablero de control de la máquina freidora 1 con baja temperatura del aceite. Información
adaptada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
En la Figura 43 se presenta el ajuste en el tablero de control de la máquina freidora 1 a

causa de la baja temperatura del aceite.
Figura 43. Ajuste en tablero de control de máquina freidora 1. Información adaptada de la empresa de
alimentos. Elaborado por el autor.
2.7.2. Problema de desperdicio de espera en la operación de prensado.
En la Tabla 7 se muestra los tiempos perdidos que se ha obtenido de distintos días en el

turno diurno, cuando se ha presentado paros inesperados por razón de averías en la máquina
prensadora artesanal.
Tabla 7. Tiempos perdidos en la operación de prensado.
Tiempos perdidos en la operación de prensado (Turno diurno)

Descripción Observación Horas
Cambio o soldadura de 0.18 h
cilindro/s neumático/s 0.28 h
2.40 h
1.30 h
3h
Avería 0.50 h
en máquina prensadora Regulación de aire del cilindro 0.21 h
neumático (calibración) 0.24 h
0.51 h
0.30 h
Limpieza de banda por derrame 0.13 h
de grasa 0.27 h
Cambio de lámina de la banda 0.26 h

0.52 h
1h
0.50 h
Limpieza de banda inclinada y 1.11 h
calibración
Reparación de cilindro 2.08 h
neumático por botar aire
2.7.3. Problema de desperdicio de producto defectuoso en las operaciones.
En la operación de pelado de plátano verde el desperdicio es mínimo, se pierde la pulpa

en la cascara y por daño mecánico con el cuchillo. El desperdicio de producto defectuoso en
la operación de picado es el cisco. En la operación de freído 1 se desperdicia cisco cuando
se ingresa el verde picado a la máquina freidora 1. En la operación de prensado se
desperdicia el verde pre frito en la selección que realizan los paradores antes del prensado
por motivo de pequeño, punta negra y con cascara, y también se desperdicia el verde
prensado grueso por motivo de la mala calibración, el desperdicio es mínimo cuando no se
presenta ninguna avería o la jornada laboral termina temprano, y es máximo cuando sale
producto grueso, la especificación de calidad del verde prensado tiene que ser de 1.5 a 2 mm
de espesor. En la operación de freído 2 se desperdicia el verde prensado frito por motivo de
estar muy tostado, quemado y cisco acumulado. En la operación de saborización el
desperdicio se acumula antes de ingresar a la máquina saborizante, el verde frito y cisco cae
a una lata acumulándose con sal y a la salida cae en una gaveta cisco y verde saborizado. En
la operación de enfriamiento se desperdicia cisco que se va acumulando en la máquina en el
transcurso del turno. Por último, en la operación de empaque es donde se produce el mayor
desperdicio de producto defectuoso, se desperdicia chifle patacón aguado y pegado.
En la Tabla 8 se muestra el desperdicio de producto defectuoso en kilogramos de cada

operación del proceso de producción de chifle patacón, esta información de 10 muestras fue
tomada en diferentes días en el turno diurno. En el punto de impacto económico que está
más adelante se presenta estos kilogramos, pero en el transcurso de un año.
Desperdicio de producto defectuoso (kg)
Turno Turno Turno Turno Turno Turno Turno Turno Turno Turno
Operaciones diurno diurno diurno diurno diurno diurno diurno diurno diurno diurno Promedio Máximo Mínimo
día 1 día 2 día 3 día 4 día 5 día 6 día 7 día 8 día 9 día 10
1 Pelado 0,3 0,4 0,3 0,3 0,2 0,3 0,4 0,2 0,2 0,2 0,3 0,4 0,2
2 Picado 8,9 2,9 3,3 2,2 4,9 4,0 3,9 2,6 3,8 4,1 4,1 8,9 2,2
3 Freído 1 1,9 1,1 4,8 4,9 0,5 3,5 3,6 3,0 2,8 1,1 2,7 4,9 0,5
4 Prensado 13,8 5,8 10,2 15,6 6,3 10,7 21,8 11,5 10,8 5,1 11,1 21,8 5,1
5 Freído 2 20,9 14,1 10,5 10,1 8,7 29,1 24,2 8,0 37,3 14,8 17,7 37,3 8,0
6 Saborizado 0,5 0,6 0,5 0,5 0,4 0,8 0,3 0,5 0,5 0,7 0,5 0,8 0,3
7 Enfriado 1,6 2,3 1,1 1,5 3,5 3,3 1,6 2,2 2,1 3,7 2,3 3,7 1,1

8 Empacado 57,6 117,3 203,5 94,2 118,9 112,2 172,7 187,5 175,8 76,9 131,6 203,5 57,6
Total 105,3 144,3 234,0 129,2 143,3 163,8 228,3 215,4 233,3 106,5 170,3 281,2 74,8
Tabla 8. Desperdicio de producto defectuoso en el proceso de chifle patacón.
En la Figura 44 se presenta el ajuste en la máquina prensadora a causa de la mala

calibración.
Figura 44. Ajuste de calibración en máquina prensadora. Información adaptada de la empresa de alimentos.
En la Figura 45 se presenta la partición de un cilindro neumático de la máquina

prensadora artesanal.
Figura 45. Partición de cilindro neumático de máquina prensadora artesanal. Información adaptada de la
empresa de alimentos. Elaborado por el autor.
En la Figura 46 se presenta una parte del patio de la empresa de alimentos donde acumula
las fundas con producto defectuoso aguado y pegado que se desperdicia en la operación de
empaque. En cada turno que se procesa chifle patacón se obtiene este desperdicio.
Figura 46. Acumulación de fundas con producto defectuoso aguado, pegado y cisco en el patio de la empresa.
2.8. Análisis de datos del problema
Para el análisis de datos del problema de los desperdicios en el área de snack, se

implantará o se establecerá familias de productos y se creará el dibujo del mapa de la
situación actual.
2.8.1. Implantar familias de productos.
En la Tabla 9 se observa que los primeros doce productos pasan por el mismo número de
operaciones, mientras que las tiras de plátano no pasan por dos operaciones. En este
momento se tiene dos familias identificadas. La unidad de los valores está en minutos.
Tabla 9. Familias de productos del área de snack.

Productos Operaciones
Saborizado
Empacado
Prensado
Enfriado
Freído 1
Freído 2
Pelado
Picado
Total
Presentación Descripción
12 x 100 g Chifle patacón sal 23,42 3,24 2,30 0,06 4,44 1,57 4,98 5,86 46
12 x 100 g Chifle patacón ají 23,05 3,40 2,61 0,06 4,35 1,53 4,86 5,53 45
dulce
dulce
12 x 100 g Chifle patacón 23,22 3,55 2,31 0,05 4,58 1,58 4,97 5,09 45
limón
limón
cebolla
cebolla
chile & limón
chile & limón
pintón
pintón
30 x 340 g Tiras de plátano 23,51 3,38 x x 4,58 1,57 4,65 5,32 43
sal
30 x 340 g Tiras de plátano 23,87 3,72 x x 4,35 1,53 4,24 5,02 43
pintón
2.8.2. Crear el Value Stream Mapping de la situación actual.
Para crear el Value Stream Mapping de la situación actual se utilizará la familia de

chifle patacón.
En la Tabla 10 se muestra la familia de producto mencionada.
Tabla 10. Familia de chifle patacón.

Productos Operaciones
Saborizado
Empacado
Prensado
Enfriado
Freído 1
Freído 2
Pelado
Picado
Total
Presentación Descripción
dulce
dulce
limón
limón
cebolla
cebolla
chile & limón
chile & limón
pintón
pintón
En la Tabla 11 se presenta la hoja de medición de tiempos, donde se encuentra el tiempo

de ciclo de cada operación del proceso productivo de chifle patacón y también el tiempo de
ciclo total de este proceso, los cuales sirven para la realización del mapa actual.
Tabla 11. Hoja de medición de tiempos.
Jerry Rodríguez
más bajo
repetido
Tiempo
23,55
44,90
3,71
2,31
0,06
4,25
1,53
4,47
5,02
5 23,52 23,51 23,87 23,38
3,30 3,38 3,72 3,15
2,94 2,16 2,11 2,17
0,06 0,05 0,06 0,06
4,25 4,58 4,35 4,44
1,53 1,57 1,53 1,52
4,65 4,90 4,24 4,55
5,08 5,32 5,02 5,24
15
Número del
Observador
proceso
14
13
o diurno)
Distintos
12
2021
Número del
Fecha análisis 1 de marzo 2021
Fabricación de proceso
PROCESO HOJA DE MEDICIÓN DE TIEMPOS
chifle patacón 08:00 - 17:00 (Distintos
Hora análisis Observador Jerry R
días en el turno diurno)
Tie
No. Elemento de trabajo Punto de medición 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 rep
más
1 Pelado 23,42 23,03 23,05 23,55 23,22 23,40 23,49 23,65 23,25 23,71 23,55 23,52 23,51 23,87 23,38 23,
2 Picado 3,24 3,23 3,40 3,26 3,55 3,63 3,71 3,71 3,38 3,58 3,61 3,30 3,38 3,72 3,15 3,
3 Freído 1 2,30 2,98 2,61 2,42 2,31 2,94 2,22 2,18 2,92 2,86 2,31 2,94 2,16 2,11 2,17 2,
4 Prensado 0,06 0,06 0,06 0,05 0,05 0,05 0,06 0,07 0,06 0,05 0,05 0,06 0,05 0,06 0,06 0,
5 Freído 2 4,44 4,48 4,35 4,25 4,58 4,48 4,25 4,48 4,58 4,25 4,35 4,25 4,58 4,35 4,44 4,
6 Saborizado 1,57 1,54 1,53 1,56 1,58 1,52 1,54 1,52 1,56 1,55 1,58 1,53 1,57 1,53 1,52 1,
7 Enfriado 4,98 4,47 4,86 4,23 4,97 4,08 4,05 4,62 4,47 4,53 4,49 4,65 4,90 4,24 4,55 4,
8 Empacado 5,86 5,40 5,53 5,02 5,09 5,12 5,52 5,78 5,89 5,34 5,74 5,08 5,32 5,02 5,24 5,
Tiempos de ciclo (min) 44,
Elemento de trabajo
Fabricación de
chifle patacón
Tiempos de ciclo (min)

Saborizado
Empacado
Prensado
Freído 1
Freído 2
Enfriado
Pelado
Picado
PROCESO
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
2.8.3. Definir las necesidades del cliente.
Se define la demanda del cliente por mes y día, y en base al tiempo disponible por día se
calcula el Takt time. La palabra alemana “Takt” significa “intervalo de tiempo, ritmo,
compás o tempo” (Madariaga, 2020). El takt time de un producto en este caso el chifle
patacón expresa el tiempo de la demanda del cliente; relaciona la demanda del cliente con
el tiempo de producción planificado y se mide en unidades de tiempo (s, min y h), para este
estudio se utilizará la unidad de tiempo en minutos.
2.8.3.1. Cálculo de la demanda mensual.
El cálculo de la demanda mensual permite conocer la cantidad en kg/mes de chifle

patacón que solicitó el cliente a la empresa de alimentos en el año 2020, esta demanda por
mes sirve para calcular la demanda diaria. El dato fue tomado de la documentación de la
empresa.
Para el cálculo de esta demanda mensual se utiliza la fórmula (1).
𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂 𝒎𝒆𝒏𝒔𝒖𝒂𝒍
𝒆𝒏𝒆𝒓𝒐 + 𝒇𝒆𝒃𝒓𝒆𝒓𝒐 + 𝒎𝒂𝒓𝒛𝒐 + 𝒂𝒃𝒓𝒊𝒍 + ⋯ + 𝒅𝒊𝒄𝒊𝒆𝒎𝒃𝒓𝒆
= (𝟏)
𝟏𝟐
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙
8503 𝑘𝑔 + 9724 𝑘𝑔 + 10266 𝑘𝑔 + 11232 𝑘𝑔 + 10067.2 𝑘𝑔 + 10790 𝑘𝑔 +
8892 𝑘𝑔 + 9920 𝑘𝑔 + 11544 𝑘𝑔 + 9221.4 𝑘𝑔 + 12168 𝑘𝑔 + 12301,2 𝑘𝑔
=
12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
124628.8 𝑘𝑔
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 = = 10386 𝑘𝑔/𝑚𝑒𝑠
12 𝑚𝑒𝑠
2.8.3.2. Cálculo de la demanda diaria.
El cálculo de la demanda diaria permite saber la cantidad en kg/día de chifle patacón que
solicitó el cliente a la empresa de alimentos en el año mencionado anteriormente, esta
demanda vale para calcular el takt time. Además, un dato importante para calcular la
demanda por día es conocer el número de días laborales en la empresa, siendo de 26 días de
trabajo al mes.
Para el cálculo de la demanda por día se utiliza la fórmula (2).
𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂 𝒎𝒆𝒏𝒔𝒖𝒂𝒍
𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂 𝒅𝒊𝒂𝒓𝒊𝒂 = (𝟐)
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒅í𝒂𝒔 𝒍𝒂𝒃𝒐𝒓𝒂𝒃𝒍𝒆𝒔
10386 𝑘𝑔/𝑚𝑒𝑠
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 =
26 𝑑í𝑎𝑠/𝑚𝑒𝑠
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 = 399 𝑘𝑔/𝑑í𝑎
2.8.3.3. Cálculo del tiempo disponible.
El cálculo del tiempo disponible permite conocer la cantidad de tiempo establecido para
que el trabajo sea realizado, excluyendo el tiempo planeado es decir el periodo de comida,
juntas, pausas para descanso, etc. Este tiempo disponible es necesario para calcular el takt
time.
Para el cálculo del tiempo disponible se utilizan los siguientes datos y la fórmula (3).
2 turnos de trabajo por día
9 horas/turno
1 descanso de 30 minutos (periodo de comida)
Tiempo total = 2 turnos x 9 horas = 18 h/día
Tiempo planeado = 30 minutos/descanso x 2 descansos/día = 60 minutos/día
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 − 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒑𝒍𝒂𝒏𝒆𝒂𝒅𝒐 (𝟑)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 18 ℎ/𝑑í𝑎 − 60 𝑚𝑖𝑛/𝑑í𝑎 =

18 ℎ 60 𝑚𝑖𝑛
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = ( × ) − 60 𝑚𝑖𝑛/𝑑í𝑎
𝑑í𝑎 1ℎ
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 1080 𝑚𝑖𝑛/𝑑í𝑎 − 60 𝑚𝑖𝑛/día
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 1020 𝑚𝑖𝑛/𝑑í𝑎
2.8.3.4. Cálculo del Takt time.
Para el cálculo del Takt time se utiliza la formula (4), tomando como indicación la
demanda registrada en un período de tiempo de 12 meses.
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
𝑻𝒂𝒌𝒕 𝒕𝒊𝒎𝒆 = (𝟒)
𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂 𝒅𝒊𝒂𝒓𝒊𝒂
1020 𝑚𝑖𝑛/𝑑í𝑎
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =
399 𝑘𝑔/𝑑í𝑎
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 2,6 𝑚𝑖𝑛/𝑘𝑔
Esto representa que el cliente está dispuesto a comprar un kilogramo de chifle patacón
cada 2,6 minutos, por lo que ése será el objetivo de producción.
En la Figura 47 se puede observar la tendencia de la demanda y se ve el cálculo en Excel
del Takt time para una demanda mensual de 10386 kg/mes y un tiempo disponible por día
de 1020 minutos, lo que da como resultado un takt time de 2,6 minutos por kilogramo.
noviembre diciembre
12301
10386
diciembre
12168
Demanda mensual
noviembre
octubre
9221
octubre
septiembre
minutos
min/kg
11544
sept iembre
kg/día
agosto
399,5
agosto
9920
1020
2,6
8892
julio
julio
minutos
Tiempo disponible
Takt Time
Demanda diaria
Dem anda
TAKT TIME
junio
10790
junio
2,6
mayo
10067
mayo
está dispuesto a comprar un kg cada
abril
11232
abril
26
30
9
2
Chifle patacón
marzo
marzo
10266
x turno (min)
varios
febrero
ales
rno
n
o
El cliente está dispuesto a comprar un kg
abril
11232
abril
26
30
9
2
Chifle patacón
marzo
marzo
10266
Descansos x turno (min)

varios
febrero
Días laborales
Horas x turno
Descripción
febrero
9724
Producto
Turnos
enero
enero
8503
8000
6000
4000
2000
0
14000
12000
10000
kg
Figura 47. Cálculo del Takt time en Excel. Información adaptada de LEAN MANUFACTURING PASO A
PASO. Elaborado por el autor.
2.8.4. Cálculo de la disponibilidad.
El indicador de disponibilidad permite evaluar el rendimiento de cada máquina o equipo

del proceso productivo de chifle patacón durante nueve horas que tiene el turno diurno.
Para el cálculo de disponibilidad se utiliza el tiempo disponible obtenido anteriormente,

el tiempo muerto que se tomó en distintos días y la fórmula (5).
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 − 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒎𝒖𝒆𝒓𝒕𝒐

𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 = × 𝟏𝟎𝟎% (𝟓)
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
Disponibilidad de mesa de pelado

1020 𝑚𝑖𝑛 − 0 𝑚𝑖𝑛
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = × 100%
1020 𝑚𝑖𝑛
1020 𝑚𝑖𝑛
1020 𝑚𝑖𝑛
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 100%
Disponibilidad de máquina picadora

1020 𝑚𝑖𝑛 − 30 𝑚𝑖𝑛
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
1020 𝑚𝑖𝑛
990 𝑚𝑖𝑛
1020 𝑚𝑖𝑛
Disponibilidad de máquina freidora 1
1020 𝑚𝑖𝑛 − 50 𝑚𝑖𝑛
1020 𝑚𝑖𝑛
970 𝑚𝑖𝑛
1020 𝑚𝑖𝑛
Disponibilidad de máquina prensadora
1020 𝑚𝑖𝑛 − 90 𝑚𝑖𝑛
1020 𝑚𝑖𝑛
930 𝑚𝑖𝑛
1020 𝑚𝑖𝑛
Disponibilidad de máquina freidora 2
1020 𝑚𝑖𝑛 − 0 𝑚𝑖𝑛
1020 𝑚𝑖𝑛
1020 𝑚𝑖𝑛
1020 𝑚𝑖𝑛
Disponibilidad de máquina saborizante
1020 𝑚𝑖𝑛 − 0 𝑚𝑖𝑛
1020 𝑚𝑖𝑛
1020 𝑚𝑖𝑛
1020 𝑚𝑖𝑛
Disponibilidad de máquina de enfriadora
1020 𝑚𝑖𝑛 − 0 𝑚𝑖𝑛
1020 𝑚𝑖𝑛
1020 𝑚𝑖𝑛
1020 𝑚𝑖𝑛
Disponibilidad de máquina de empacadora
1020 𝑚𝑖𝑛 − 30 𝑚𝑖𝑛
1020 𝑚𝑖𝑛
990 𝑚𝑖𝑛
1020 𝑚𝑖𝑛
Esta medición es una información que será colocada en la tabla de datos como se
especifica el siguiente punto.
2.8.5. Símbolo de tabla de datos.
El símbolo de casillero o tabla de datos que se coloca debajo de las operaciones en el

Value Stream Mapping actual, que se realizara más adelante, incluye información como
tiempo de ciclo individual, tiempo de cambio entre productos, disponibilidad de máquina o
equipo e inventario en proceso, para calcular este inventario en curso se utiliza como base
un inventario de materia prima de 4 días.
A continuación, se muestra la información que tendrá la tabla de datos:
Operación 1: Pelar verde Operación 2: Picar verde

Mesa de pelado manual. Máquina: picadora semiautomática con
Tiempo de ciclo: 25,55 minutos. alimentación manual de producto sólido.
Tiempo de cambio entre productos: Tiempo de ciclo: 3,71 minutos.
0 minutos (Actividad manual) Tiempo de cambio entre productos:
Disponibilidad del equipo: 100% 0 minutos
N.º de personas: 5 Disponibilidad del equipo: 97%
Inventario en proceso: 432,8 kg. N.º de personas: 2
Inventario en proceso: 448,4 kg.
Operación 3: Pre freír Operación 4: Prensar

Máquina: freidora 1 semiautomática. Máquina: prensadora.
Tiempo de ciclo: 2,31 minutos. Tiempo de ciclo: 0,06 minutos.
Tiempo de cambio entre productos: Tiempo de cambio entre productos:
0 minutos 0 minutos
Disponibilidad del equipo: 95 % Disponibilidad del equipo: 91 %
N.º de personas: 1 N.º de personas: 4
Inventario en proceso: 443,6 kg. Inventario en proceso: 520 kg.
Operación 5: Freír Operación 6: Saborizar

Máquina: freidora semiautomática. Máquina: saborizante (automática).
Tiempo de ciclo: 4,25 minutos. Mesa de saborización.
Tiempo de cambio entre productos: Tiempo de ciclo: 1,53 minutos.
0 minutos Tiempo de cambio entre productos:
Disponibilidad del equipo: 100% 15 minutos.
N.º de personas: 1 Disponibilidad del equipo: 100 %
Inventario en proceso: 474,8 kg. N.º de personas: Operador freidora 2

Operación 7: Enfriar Operación 8: Empacado

Máquina: enfriadora automática. Máquina: semiautomática para envasado.
Tiempo de ciclo: 4,47 minutos. Máquina: selladora de fundas semiautomática.
Tiempo de cambio entre productos: Máquina: selladora de cajas.
0 minutos. Equipo: Mesa de inspección.
Disponibilidad del equipo: 100% Equipo: Mesa de empaque.
N.º de personas: Operador freidora 2 Tiempo de ciclo: 5,02 minutos.
Inventario en proceso: 439,0 kg. Tiempo de cambio entre productos:
30 minutos
Disponibilidad del equipo: 97%
N.º de personas: 6
Una información que no va en la tabla, pero si en el mapeo de flujo de valor es el

inventario de materia prima, el cual es de 4 días.
2.8.6. Cálculo del tiempo de permanencia.
El tiempo de permanencia permite medir en días el inventario en proceso o trabajo en

proceso (Work in Process), este tiempo sirve para calcular el lead time.
Para el cálculo del tiempo de permanencia se utiliza como dato la cantidad de inventario,
el takt time, el tiempo disponible por día y la fórmula (6):
𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 × 𝑻𝒂𝒌𝒕 𝒕𝒊𝒎𝒆

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 = (𝟔)
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒑𝒐𝒓 𝒅í𝒂
Tiempo de permanencia entre pelado y picado

432,8 𝑘𝑔 × 2,6 𝑚𝑖𝑛/𝑘𝑔
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 1,1 𝑑í𝑎𝑠
Tiempo de permanencia entre picado y freído 1
448,4 × 2,6 𝑚𝑖𝑛/𝑘𝑔
Tiempo de permanencia entre freído 1 y prensado

443,6 𝑘𝑔 × 2,6 𝑚𝑖𝑛/𝑘𝑔
Tiempo de permanencia entre prensado y freído 2
520 𝑘𝑔 × 2,6 𝑚𝑖𝑛/𝑘𝑔
Tiempo de permanencia entre freído 2 y saborizado
474,8 𝑘𝑔 × 2,6 𝑚𝑖𝑛/𝑘𝑔
Tiempo de permanencia entre saborizado y enfriado
434,8 𝑘𝑔 × 2,6 𝑚𝑖𝑛/𝑘𝑔
Tiempo de permanencia entre enfriado y empacado
1246,8 𝑘𝑔 × 2,6 𝑚𝑖𝑛/𝑘𝑔
1020𝑚𝑖𝑛/𝑑í𝑎
2.8.7. Cálculo del lead time.
El lead time o tiempo de entrega permite conocer el tiempo que se necesita para que un
producto, en este caso el chifle patacón, recorra un proceso o una cadena de valor de inicio
a fin. Para el cálculo del lead time se debe sumar el número de días del inventario de materia
prima más todos los tiempos de permanencia que se obtuvieron en el punto anterior.
𝑳𝒆𝒂𝒅 𝒕𝒊𝒎𝒆 = 4 𝑑í𝑎𝑠 + 1,1 𝑑í𝑎𝑠 + 1,1 𝑑í𝑎𝑠 + 1,1 𝑑í𝑎𝑠 + 1,3 𝑑í𝑎𝑠 + 1,2 𝑑í𝑎𝑠
+ 1,1 𝑑í𝑎𝑠 + 3,1 𝑑í𝑎𝑠
𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 14 𝑑í𝑎𝑠

2.8.8. Value Stream Mapping de la situación actual.
En la Figura 48 se muestra el Value Stream Mapping de la situación actual, en el cual se

representa todas las actividades del proceso productivo de chifle patacón, tanto las que
añaden valor, como las que sólo añaden costo y tiempo, además se ve el fujo de la
información desde la orden hasta la entrega al cliente.
En este mapeo de flujo de valor se observa que, dadas las condiciones del sistema actual,
el tiempo de entrega es de 14 días y el tiempo de valor añadido es de sólo 44,90 minutos, lo
que indica que el material pasa una gran parte del tiempo esperando a que alguien le añada
valor en el inventario de proceso. Este mapeo ayuda a que se entienda el flujo actual y a
detectar las oportunidades para establecer un flujo continuo.
Figura 48. Value Stream Mapping de la situación actual. Información adaptada de Lean Manufacturing
Conceptos, técnicas e implantación. Elaborado por el autor.
2.8.8.1. Análisis de balance actual.
El takt time no es definido por la empresa de alimentos, sino por el cliente. Para que la
empresa pueda satisfacer su demanda requiere de un tiempo de ciclo menor al takt time, de
manera que no tenga que recurrir a la utilización de horas o turnos extra para terminar el
trabajo. Sin embargo, si la diferencia es excesiva a favor del takt time, se pueden originar
tiempos de espera perjudiciales para el rendimiento del sistema productivo.
En la Tabla 12 y Figura 49 se presenta el análisis de balance actual del proceso productivo

de chifle patacón, donde se aprecia que el tiempo de ciclo es menor y mayor al takt time,
pero la diferencia no es excesiva a favor tiempo takt. Por tal motivo, si se recurre al uso de
horas o turnos para completar el trabajo, pero en ciertas ocasiones.
Cada letra que está en la columna de trabajador representa a un operario.
Tabla 12. Análisis de balance actual.

Tiempo de
Operación Trabajador Descripción Takt time
ciclo
1 A, B, C, D, E y F Pelado 23,6 min 2,6 min
2 GyH Picado 3,7 min 2,6 min
3 I Freído 1 2,3 min 2,6 min
4 J, K, L y M Prensado 0,1 min 2,6 min
5 N Freído 2 4,3 min 2,6 min
6 N Saborizado 1,5 min 2,6 min
7 N Enfriado 4,5 min 2,6 min
8 Ñ, O, P, Q, R y S Empacado 5,0 min 2,6 min
Información adaptada de LEAN MANUFACTURING PASO A PASO. Elaborado por el autor.
25,0
23,6
20,0
15,0
10,0
5,0 4,3 4,5 5,0

3,7
2,6 2,6 2,6
2,3 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6
1,5
0,0 0,1
1 2 3 4 5 6 7 8
Figura 49. Análisis de balance actual. Información adaptada de LEAN MANUFACTURING PASO A PASO.
2.9. Diagrama causa–efecto de los desperdicios en el proceso productivo
A continuación, se muestra una lista numerada de las causas más frecuentes de los
desperdicios en la producción de chifle patacón, identificadas en las 6 M’ s.
Mano de obra
1) Falta de capacitación de los trabajadores involucrados en el proceso productivo, los

cuales son los mecánicos, operadores y ayudantes.
2) Falta de mano de obra especializada.
3) Insuficiente conocimiento ni experiencia.
Máquinas
1) Paro inesperado de máquina prensadora.

2) Mala calibración en maquinaria prensadora.
3) No se cuenta con la maquinaria adecuada en la operación de prensado.

4) Derrame de grasa en banda prensadora.
5) Paro inesperado de máquina freidora 1.
6) Obstrucción en tubería de freidora 1.
7) Baja temperatura del aceite hasta aproximadamente 135,3°C en freidora 1.
8) Deficiente gestión de mantenimiento de las máquinas.
9) Bajo rendimiento.
Materiales
1) Baja calidad.
2) Producto defectuoso. (aguado, pegado y cisco)
Métodos
1) Falta de planeación.
2) Falta de manual de procesos y procedimientos.
3) Falta de mantenimiento.
4) Falta de estandarización.
Medio ambiente
1) Ruido constante en máquina prensadora y manguera de aire comprimido que se utiliza

para limpiar ciertas máquinas.
2) Intensidad.
3) Frecuencia.
En la Figura 50 se muestra el diagrama causa-efecto que se utiliza para identificar las

causas de los desperdicios en la producción de chifle patacón en el área de snack.
Figura 50. Diagrama causa-efecto de los desperdicios en la producción de chifle patacón. Información
adaptada de Ingeniería industrial Métodos, estándares y diseño del trabajo. Elaborado por el autor.
A continuación, se analizan los posibles factores causales del problema de desperdicios

en el área de snack que ocasionan la baja productividad en la empresa de alimentos.
Se analizó que existe obstrucción en tubería en máquina freidora 1 que causa la baja
temperatura de aceite y eso origina que haya paro inesperado en la máquina mencionada.
La falta de formación de los trabajadores implicados en el proceso de producción de chifle

patacón es necesaria para que haya mano de obra especializada con conocimientos y
experiencia, de esta manera no se pierda tiempo, ni producto y no se pare la producción.
La causa de no contar con la máquina adecuada en la operación de prensado, origina que

se desperdicie producto y tiempo, por este motivo la solución es comprar una máquina que
sea diseñada para producir patacones porque la máquina con la que se cuenta es una máquina
prensadora artesanal y además que los trabajadores involucrados en el proceso de
producción de chifle patacón sean capacitados para trabajar con dicha máquina, siendo
necesario priorizar esta operación en el plan de acción de mejora para resolver este y todos
los problemas.
2.10. Diagrama de Pareto
En la Tabla 13 se presenta las causas más importantes que ocasionan el desperdicio de

producto defectuoso en el proceso productivo de chifle patacón y también se muestra los
valores en kilogramos que se tomó de la Tabla 8 anteriormente desarrollada en el punto de
la descripción específica del problema.
Tabla 13. Causas que ocasionan el desperdicio de producto defectuoso en la producción de

chifle patacón.
Cantidad Cantidades % %
Tipo de causa
kg acumuladas Total Acumulado
Desperdicio de producto aguado, 131,6 131,6 72,8 72,8 %
pegado y cisco en empaque
Desperdicio de verde pre frito y grueso 21,8 153,4 12,1 84,8 %
en prensado
Desperdicio de verde frito, tostado, 17,7 171,1 9,8 94,6 %
quemado y cisco en freído 2
Desperdicio de cisco en picado 3,9 175,0 2,2 96,8 %
Desperdicio de cisco en freído 1 2,7 177,7 1,5 98,3 %
Desperdicio de cisco en enfriamiento 2,3 180,0 1,3 99,6 %
Desperdicio de verde frito y cisco en 0,5 180,5 0,3 99,8 %
saborización
Desperdicio de pulpa en pelado 0,3 180,8 0,2 100,0 %

Total 180,8 100,0
En la Figura 51 se muestra las causas atribuibles al desperdicio de producto en la

producción de chifle patacón en el área de snack.
100,0 98,3 99,6 99,8 100,0100%

94,6 96,8

90,0 90%
84,8
80,0 80%
70,0 72,8 70%
Cantidad kg
60,0 60%
50,0 50%
40,0 40%
30,0 21,8 30%
17,7
20,0 20%
10,0 3,9 2,7 2,3 0,5 10%
0,3
0,0 0%
Cantidad kg % Acumulado
Figura 51. Diagrama de Pareto del desperdicio de producto defectuoso. Información adaptada de Ingeniería
industrial Métodos, estándares y diseño del trabajo. Elaborado por el autor.
En la Tabla 14 se muestra las causas más importantes que ocasionan el desperdicio de

espera en la operación de prensado en la producción de chifle patacón y además se presenta
los valores de tiempo perdido en horas que se tomó de la Tabla 7 anteriormente creada en el
punto de la descripción específica del problema.
Tabla 14. Causas que ocasionan el desperdicio de espera en la operación de prensado en

la producción de chifle patacón.
Tiempo Tiempo
% %
Tipo de causa perdido perdido
Total Acumulado
(h) acumulado
Cambio o soldadura de cilindro/s 2,40 2,40 32,6 32,6 %
neumático/s
Reparación de cilindro neumático por 2,08 4,48 28,2 60,8 %

botar aire
Limpieza de banda inclinada y 1,11 5,59 15,1 75,8 %
calibración
Cambio de lámina de la banda 1,00 6,59 13,6 89,4 %
Regulación de aire del cilindro 0,51 7,10 6,9 96,3 %
neumático (calibración)
Limpieza de banda por derrame de 0,27 7,37 3,7 100,0 %
grasa
Total 7,37 100,0
En la Figura 52 se muestra las causas atribuibles al desperdicio de espera en la operación

de prensado en el proceso productivo de chifle patacón en el área de snack.
100,00 100,0 100%

96,3
90,00 89,4 90%
80,00 80%

75,8
70,00 70%
60,00 60,8 60%

Tiempo (h)
50,00 50%
40,00 40%
32,6
30,00 30%
20,00 20%
10,00 10%
2,40 2,08 1,11 1,00 0,51 0,27
0,00 0%
Cambio o Reparación de Limpieza de Cambio de Regulación de Limpieza de
soldadura de cilindro banda lámina de la aire del banda por
cilindro/s neumático inclinada y banda cilindro derrame de
neumático/s por botar aire calibración neumático grasa
(calibración)
x
Tiempo perdido (h) % Acumulado
Figura 52. Diagrama de Pareto del desperdicio de espera en la operación de prensado. Información adaptada
de Ingeniería industrial Métodos, estándares y diseño del trabajo. Elaborado por el autor.
2.10.1. Técnica de los 5 porqués.
Los cinco porqués es una técnica de detección y corrección de defectos, que tiene la
intención de encontrar las causas fundamentales del defecto y subsanar estas causas.
En la Tabla 15 se muestra la aplicación de la técnica de los cinco porqués del desperdicio

de espera en la operación de freído 1.
Tabla 15. Técnica de los cinco porqués del desperdicio de espera en freído 1.
Pregunta Respuesta
¿Por qué existe el desperdicio de espera en Porque la máquina freidora 1 se detiene
la operación de freído 1? para ajuste.
¿Por qué se detiene la máquina freidora 1 Porque la temperatura del aceite baja hasta
para ajuste? aproximadamente 135,3°C.
¿Por qué se baja la temperatura del aceite? Porque se produce obstrucción en tubería.
¿Por qué se produce obstrucción en Porque la tubería se llena de cisco.
tubería?
¿Por qué se llena de cisco la tubería? Porque no recircula por ella el aceite de
fritura.
¿Por qué no recircula el aceite? Porque el cisco se acumula hasta niveles
que no deja pasar el aceite suficientemente
y la caldera se apaga sola.
¿Por qué se apaga sola la caldera? Porque es una especie de mecanismo de
seguridad, para no estar marchando en
vano.
La solución del problema es que se haga una correcta limpieza de la tubería de

recirculación del aceite.
En la Tabla 16 se presenta la utilización de la técnica de los cinco porqués del desperdicio

de producto defectuoso en la operación de prensado.
Tabla 16. Técnica de los cinco porqués del desperdicio de producto defectuoso en prensado.
Pregunta Respuesta
¿Por qué se desperdicia verde pre frito y El personal de mantenimiento hace mala
grueso en prensado? calibración del producto y los paradores
seleccionan el verde pre frito de mala
calidad para separarlo como desperdicio.
¿Por qué se hace mala calibración y No se cuenta con la máquina adecuada y
selección? falta la capacitación adecuada, y se hace
selección por cumplir con calidad.
¿Por qué no se cuenta con la máquina y Se utiliza una máquina artesanal y el jefe de
capacitación adecuada? mantenimiento es ingeniero eléctrico y no
tiene conocimientos técnicos de
mantenimiento industrial para capacitar.
¿Por qué se usa una máquina artesanal y No se ha comprado una máquina diseñada
no se contrata a un jefe de mantenimiento para patacones y Recursos Humanos no ha
que tenga conocimientos técnicos de contratado a un jefe de mantenimiento
mantenimiento industrial? especializado en mantenimiento industrial.
¿Por qué no se ha comprado una máquina No se ha presentado una propuesta de
diseñada para patacones y porque RR. HH. invertir en una máquina Pataconera para
no ha contratado a un jefe de mejorar el rendimiento y además no se
mantenimiento especializado? consultado a RR. HH para que contrate un
técnico especializado en mantenimiento.
En la Tabla 17 se exhibe el uso de la técnica de los cinco porqués del desperdicio de

espera en la operación de prensado.
Tabla 17. Técnica de los cinco porqués del desperdicio de espera en prensado.
Pregunta Respuesta
¿Por qué se pierde tiempo en la operación La máquina prensadora se detiene para
de prensado? ajuste.
¿Por qué se hace ajuste en la prensadora? Se cambia, suelda y regula los cilindros/s
neumático/s constantemente.
¿Por qué se presentan constantemente las La máquina prensadora se está
averías? desgastando.
¿Por qué se está desgastando la máquina Es una prensadora es artesanal.
prensadora?
¿Por qué es una prensadora artesanal? No se ha comprado una máquina hecha para
patacones.
2.10.2. Impacto económico del problema
En el año 2020 se hizo reporte a diario en el turno del día (diurno) sobre la cantidad de
desperdicio de producto defectuoso generada en la producción de chifle patacón, con estos
datos se procederá a evaluar las pérdidas económicas que este problema genera. La variación
de los kilogramos generada de este desperdicio varia de manera insignificante.
En la Tabla 18 se muestra los valores en kg de desperdicio de producto defectuoso tomado

de los reportes mencionados.
Tabla 18. Generación de desperdicio de producto defectuoso en el año 2020.
Primera Segunda Tercera Cuarta

Mes Total
semana semana semana semana
enero 521,72 440,31 560,95 674,14 2197,12
febrero 524,20 629,21 431,61 781,69 2366,71
marzo 651,72 704,64 646,21 402,17 2404,74
abril 714,22 483,84 541,07 551,43 2290,56
mayo 659,91 381,06 678,36 701,97 2421,30
junio 686,84 520,98 746,18 575,49 2529,49
julio 707,66 560,84 413,48 402,62 2084,60
agosto 704,68 671,23 659,71 426,57 2462,19
septiembre 614,36 721,93 637,05 619,24 2592,58
octubre 752,34 559,34 481,80 571,40 2364,88
noviembre 627,24 711,94 653,23 431,03 2423,44
diciembre 247,25 268,02 248,47 217,79 981,53
Total 27119,14
El desperdicio generado representa pérdidas económicas, ya que no se puede reutilizar

en el proceso y debe ser desechado, de acuerdo a la información de 2020 se procede a realizar
la tasación en términos económicos, que esta problemática ocasiona.
En la Tabla 19 se presenta los datos necesarios para realizar el cálculo del impacto
económico del problema.
Tabla 19. Datos necesarios para el cálculo del impacto económico del problema.
Datos para el cálculo del impacto económico

Horas improductivas anual 235,20 h
Desperdicio de producto anual 27119,14 kg
Costo de materia prima 0,25 $/kg
Costo de venta de material procesado 3,65 $/kg

Costo horas-hombre $2,22
Personal involucrado en el proceso 20
Las pérdidas económicas para la empresa de alimentos están definidas por dos razones
principales que son:
▪ Pérdida económica por desperdicio de producto defectuoso.

▪ Pérdida económica por desperdicio de espera.
2.10.2.1. Pérdida económica por desperdicio de espera.
El cálculo se realiza con los datos de cada operación que se encuentra detallada en la
descripción específica del problema.
En la Tabla 20 se expone los valores del tiempo improductivo considerando para el

análisis solo las operaciones y los trabajadores involucrados en el problema.
Tabla 20. Pérdida económica del desperdicio por tiempo de espera.
Total, de Costo total

Horas $/horas- Personal
Operación H-H de H-H
paradas hombre involucrado
paradas paradas
Freído 1
Avería en máquina freidora 1 126,00 h $ 2,22 1 126 $ 280,00
Prensado
Avería en máquina 109,20 h $ 2,22 4 436,8 $ 970,67
prensadora
Total 235,20 h 5 $ 1,250.67
En base a los resultados obtenidos de la cuantificación de horas no producidas y total de

personal implicado en el proceso de afectación del problema se determina como el costo por
horas-hombre no producidas de $1,250.67.
2.10.2.2. Pérdida económica por desperdicio de producto defectuoso.
Para el cálculo de la pérdida económica por desperdicio de producto defectuoso se utiliza

la información de la Tabla 19 anteriormente detallada y además se toma en consideración el
desperdicio total en kilogramos que se generó en el año 2020.
Para definir cuánto pierde económicamente la empresa de alimentos cada año, se detalla
en la Tabla 21 la pérdida económica por los desperdicios y al final se determina el valor
perdido en dólares estadounidenses.
Tabla 21. Pérdida económica por desperdicio de producto defectuoso.
Pérdida económica anual por desperdicio de producto defectuoso
Desperdicio de Desperdicio anual / horas 27119,14 kg / 115,30 kg/h

materia prima improductivas 235,20 h
Desperdicio MP (kg/h) x 115,30 kg/h x 420,85 $/h
Razón de desperdicio
venta de material procesado 3,65 $/kg
de materia prima
($/kg)
Razón de recuperar Desperdicio MP (Kg/h) x 115,30 kg/h x 28,83 $/h

material reprocesado costo de MP ($/kg) 0,25 $/kg
Pérdida unitaria por Razón de desperdicio ($/h) - 420,85 $/h - 392,03 $/h
el desperdicio de Razón de material 28,83 $/h
materia prima reprocesado ($/h)
Pérdida anual por Pérdida unitaria de 392,03 $/h x $ 92,205.08

desperdicio de materia desperdicio MP x horas 235,20 h
prima improductivas
Total $ 92,205.08
En la Tabla 22 se muestra el costo total del impacto económico que genera las pérdidas
económicas tanto del desperdicio de espera y las de producto defectuoso.
Tabla 22. Cálculo del impacto económico.
Razón Valor
Pérdida económica por desperdicio de $1,250.67
espera
Pérdida económica por desperdicio de $92,205.08
producto defectuoso
Total $93,455.75
En deducción, la pérdida económica anual para la empresa de alimentos debido a los

desperdicios de producto defectuoso y por tiempo de espera en el año 2020 es de $93,455.75
se evidencia que la razón que más afecta en términos económicos a la industria alimentaria
son los dos desperdicios mencionados, debido a esto se requiere tomar acciones para mitigar
estos problemas.
2.10.3. Diagnóstico.
Al determinar la situación actual, las pérdidas que han acontecido en el área de snack en
la producción de chifle patacón de la empresa de alimentos podrían reconocerse como un
problema importante, esto puede ser debido a que la empresa no tiene experiencia en control
de operaciones y no ha implementado ninguna práctica laboral de control de procedimientos
y de desperdicios de espera y de producto defectuoso. Al no existir un control de
procedimientos y desperdicios mencionados en la empresa de alimentos, la producción de
la misma se ve involucrada en problemas de índole de tiempo de entrega (lead time), poca
producción y de balance de materia prima. Además, se ha podido constar que no existe un
plan de mantenimiento correctivo y preventivo para las máquinas usadas en el proceso,
asimismo se ha evidenciado la falta de capacitación del personal en Buenas Prácticas de
Manufactura (BPM). Esto ha ocasionado que exista en la empresa de alimentos pérdida
económica y atrasos en la producción lo que impacta de forma negativa a la misma y causa
el estancamiento de su crecimiento.
Además, al diagnosticar el desperdicio por tiempo de espera en freído 1 y prensado

cuando se detiene la máquina freidora 1 o prensadora esto provoca graves pérdidas
económicas a la empresa de alimentos. Por esa razón es vital la revisión de las máquinas
mencionadas y demás máquinas del proceso de manera periódica, para prevenir imprevistos.
De esta forma, se tendrá un mayor control del estado de cada una de las máquinas y se sabrá
cuando será necesario cambiar algunas piezas.
En definitiva, está mejor gestión del mantenimiento industrial hará que la productividad
de la empresa de alimentos no experimente altibajos y la terminación del producto esté
asegurada, cumpliendo así con las fechas fijadas y los objetivos que haya marcado la
industria alimentaria.
A continuación, se presenta las causas de los problemas diagnosticados:
▪ Se detiene la máquina prensadora por la mala calibración del producto para que se
realice el ajuste por medio del personal de mantenimiento causando reproceso.
▪ Tiempo perdido por parte del personal de producción.
▪ Perdida de materia prima.

▪ Se tiene que contratar personal externo para el mantenimiento de la máquina
prensadora por las constantes averías.
▪ Los costos de producción aumentan
▪ Los trabajadores no tienen la formación y experiencia para intervenir en las paradas
inesperadas y resolver los problemas de mantenimiento.
▪ No se lleva a cabo un buen plan de mantenimiento de las máquinas.
▪ La falta de mano de obra especializada puede producir que los responsables de la
selección del personal disminuyan los criterios de aceptación, empleando a personas
que no reúnen los suficientes conocimientos ni experiencia, y además no dándoles
una formación fundamental conforme con el trabajo a realizar.
Todos los problemas mencionados anteriormente, se pretende dar las soluciones en el

siguiente capítulo III con mecanismos que ayuden a reducir o eliminar los desperdicios
que se están produciendo en el área de snack.
Capítulo III
Propuesta, evaluación económica y análisis financiero, presentación de resultados.
Conclusiones y recomendaciones
3.1. Planteamiento de solución al problema
El planteamiento de solución al problema de desperdicio de espera y de producto

defectuoso consiste en la generación de posibles soluciones a seguir para reducir los
desperdicios.
3.1.1. Planteamiento de solución en prensado.
Una de las causas que está ocasionando el desperdicio de espera y de producto defectuoso
en la operación de prensado son las frecuentes averías en la máquina prensadora; para esto
se procede a hacer un plan de acción de mejora y como primer paso se plantea dar a conocer
al Gerente General cuánto está perdiendo la empresa debido a los desperdicios mencionados.
Al considerar el estado de la máquina prensadora artesanal, lo recomendable para este
problema es la compra de una máquina pataconera industrial, lo que reduciría los
desperdicios mencionados.
En la Tabla 23 se muestra el planteamiento de solución al problema de desperdicio en la
operación de prensado.
Tabla 23. Planteamiento de solución en la operación prensado.
Causa Sub - causa Efecto Acción

Frecuentes averías Desperdicio de Paro de máquina y Compra de máquina
en máquina espera y de producto grueso pataconera
prensadora artesanal producto defectuoso industrial
3.1.1.1. Máquina pataconera industrial PA1K.
Este tipo de máquina está enfocada en la producción masiva de patacones o tostones, es

idónea para prensar hasta 33,000 uds./h empleando dos operarios.
En la Figura 53 se presenta la maquinaria pataconera industrial PA1K como propuesta

para reducir los desperdicios en la operación de prensado.
Propuesta, evaluación económica y análisis financiero, presentación de resultados. Conclusiones y
recomendaciones 88
Figura 53. Máquina pataconera industrial PA1K. Información adaptada de

https://www.gruenn.com.co/web/pataconera-pa-1k/#descripcionf70b-48cd. Elaborado por el autor.
3.1.2. Capacitaciones.
Las capacitaciones por realizar se dirigen al personal involucrado en el proceso de

producción de chifle patacón, es decir operadores, personal de mantenimiento, analistas de
calidad, supervisores de producción y de calidad, jefe de calidad, coordinador de producción
y gerente de planta.
En la Tabla 24 se detalla cada una de las actividades que se realizará para la formación
del personal y el tiempo estimado que tomará dichas actividades.
Tabla 24. Duración de capacitaciones.
Temática Duración
Gestión y control de materia prima 8 horas por semana (5 semanas)
Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) 8 horas por semana (4 semanas)
Gestión de la producción 8 horas por semana (6 semanas)
Orden y limpieza en el puesto de trabajo 7 horas por semana (5 semanas)
Mantenimiento de máquinas 9 horas por semana (5 semanas)
Inducción sobre manual de procedimientos 7 horas por semana (5 semanas)
Total 47 horas por semana (30 semanas)
recomendaciones 89
3.2. Costos de implementar la solución
A continuación, se presenta la cantidad de dinero que se puede invertir en la ejecución de

las propuestas de solución al problema.
3.2.1. Costo de compra de máquina pataconera industrial PA1K.
La compra de la máquina pataconera industrial PA1K tiene un costo de $37,015.00 según

la cotización solicitada a la empresa colombiana GRUENN SAS. Esta propuesta de solución
tiene la finalidad de sustituir a la máquina prensadora artesanal para lograr la reducción del
desperdicio de espera y producto defectuoso en la operación de prensado.
En Anexo N.º 2 se presenta la cotización de la máquina mencionada.
3.2.2. Costo de las capacitaciones.
En la Tabla 25 se indica el costo que tendrán las capacitaciones.
Tabla 25. Costo de las capacitaciones.
Temática Costo
Gestión y control de materia prima $212,00
Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) $169,60
Gestión de la producción $254,40
Orden y limpieza en el puesto de trabajo $115,50
Mantenimiento de máquinas $238,50
Inducción sobre manual de procedimientos $115,50
Total $1,105.50
Las capacitaciones tendrán el precio de $3,30 y $5,30 por hora, se establece que estas
capacitaciones se realizarán los días sábados y cada temática será culminada en el periodo
semanal establecido. El costo total de inversión en las capacitaciones es de $1,105.50.
3.2.3. Costo total de la propuesta.
En la Tabla 26 se expone el costo total de los planes de acción de mejora.

Tabla 26. Costo total de la propuesta de solución.
Acciones Costo total

Compra de máquina pataconera industrial $37,015.00
PA1K
recomendaciones 90
Capacitaciones $1,105.50
Total $38,120.50
3.3. Análisis y beneficios de la propuesta de solución
Al identificar los problemas de desperdicios en el proceso y plantear las soluciones se

puede observar que el trabajo desarrollado es viable ya que ayudará a:
▪ Aumentar la productividad, flexibilidad y calidad
▪ Disminuir los costos de producción
▪ Reducir los plazos de entrega
▪ Disminuir el tiempo de trabajo
▪ Disminuir el desperdicio de espera y de producto defectuoso
3.4. Implementación de propuesta de solución
3.4.1. Implementación de máquina pataconera industrial PA1K.
Con la implementación de esta maquinaria se busca sustituir la máquina prensadora

artesanal y de esta manera poder reducir el desperdicio de espera y de producto defectuoso
que está impactando la rentabilidad de la empresa de alimentos.
En la Tabla 27 se detalla las características con las que cuenta la máquina pataconera
industrial PA1K.
Tabla 27. Ficha técnica de la máquina pataconera multifuncional industrial PA1K.
Unidades Medidas
Potencia del motor Vatio (W) 1500
Fuerza máxima entre Libra- fuerza (lb-f) 3000
placas
Duración de un ciclo de Segundo (s) 2.0
trabajo
Espesor de Milímetro (mm) De 0,5 mm en adelante
patacones/tostones
Garantía 1 año por defectos de
elaboración
Capacidad de producción Patacones/h Hasta 33,000
recomendaciones 91
Área de trabajo Milímetro (mm) 760 mm x 660 mm

Material del chasís, tapas AISI 304 Y AISI 340
de protección y placas de
contacto con los alimentos
Capacidad de trabajo Hasta 3 turnos continuos
Peso Kilogramo (kg) 900
Dimensiones generales Milímetro (mm)
Alto Milímetro (mm) 2000
Ancho Milímetro (mm) 1600
Largo Milímetro (mm) 6900
Información adaptada de GRUENN Tecnología para la industria de Alimentos y el Reciclaje. Elaborado por
el autor.
3.4.1.1. Cronograma de implementación de máquina pataconera industrial PA1K.
La puesta en marcha de la máquina pataconera industrial PA1K, requiere de distintos

factores; en base a esto se presenta en la Tabla 28 un cronograma de actividades que
corresponde a tres meses; para esto se requiere como primer punto la aprobación del
proyecto por parte del Gerente General, para comenzar con las intervenciones necesarias
que ayudarán a mejorar las actividades y así tomar comprensión de los procedimientos que
no agregan valor al producto terminado.
Tabla 28. Cronograma de implementación de máquina pataconera industrial PA1K.
Mes 1 Mes 2 Mes 3

Cronograma de implementación
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Elaboración de propuesta de mejora
Presentación de propuesta de mejora
Aprobación de propuesta por parte de gerente
general
Aviso de proyecto entre área de snack y
trabajadores
Cotización de propuesta
Gestión con el Gerente de planta y jefe de
mantenimiento
Compra de máquina pataconera industrial PA-
1K
recomendaciones 92
Instalación de máquina
Capacitación del personal
Máquina operativa
3.4.2. Crear el Value Stream Mapping de la situación futura.
En la Figura 54 se presenta el Value Stream Mapping de la situación futura del proceso

de chifle patacón. En este mapa futuro se redujo el trabajo en progreso o Work in Progress
(WIP), que en el proceso productivo son los kilogramos en espera.
3.4.2.1. Value Stream Mapping de la situación futura.

recomendaciones 93
Figura 54. Value Stream Mapping de la situación futura. Información adaptada de Lean Manufacturing
Conceptos, técnicas e implantación. Elaborado por el autor.
Por lo cual, en el VSM futuro se redujo el lead time de 14 días a 10,8 días.
3.4.2.2. Análisis de balance futuro.
En la Tabla 29 se muestra el análisis de balance futuro del proceso productivo de chifle

patacón.
Tabla 29. Análisis de balance futuro.
Tiempo de
Operación Trabajador Descripción Takt time
ciclo
1 A, B, C, D, E y F Pelado 23,6 min 2,6 min
2 GyH Picado 3,7 min 2,6 min
3 I Freído 1 2,3 min 2,6 min
recomendaciones 94
4 J, K, L y M Prensado 0,1 min 2,6 min

5 N Freído 2 4,3 min 2,6 min
6 N Saborizado 1,5 min 2,6 min
7 N Enfriado 4,5 min 2,6 min
8 Ñ, O, P, Q, R y S Empacado 5,0 min 2,6 min
Total 44,90 min 2,6 min
3.4.2.3. Número de trabajadores necesarios.
Para establecer el número de trabajadores necesarios, se divide el tiempo de ciclo total,

que en este caso son 44,90 minutos, entre el takt time, que es de 2,6 minutos, lo que da un
total de 17,58 trabajadores. Esto significa que, ocupando todo el tiempo de cada trabajador
y combinando los trabajos de distintas operaciones, 18 trabajadores podrían, sin ningún
retraso ni interferencia, cumplir con el tiempo requerido para producir un kilogramo de
chifle patacón en 2,6 minutos.
Para el cálculo del número de trabajadores necesarios en el proceso productivo de chifle

patacón se utiliza la fórmula (7):
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒊𝒄𝒍𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍

𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒏𝒆𝒄𝒆𝒔𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔 = (𝟕)
𝑻𝒂𝒌𝒕 𝒕𝒊𝒎𝒆
44,90 𝑚𝑖𝑛
𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =
2,6 𝑚𝑖𝑛
𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 = 17,58
𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 = 18
En la Tabla 30 y en la Figura 55 se observa que cada trabajador tiene un tiempo de valor

agregado de 2,5 minutos, es decir, un tiempo muy cercano al takt time. Para que esto sea
posible, se debe deshacer de todo desperdicio que distraiga a los trabajadores de hacer
actividades que sólo añadan valor. Esto puede parecer excelente, pero debe ser el punto de
arranque de un análisis detallado de las operaciones para alcanzar una mayor productividad.
Tabla 30. Número de trabajadores necesarios.
Trabajador Tiempo Takt time
1 2,5 min 2,6 min

recomendaciones 95
2 2,5 min 2,6 min

3 2,5 min 2,6 min
4 2,5 min 2,6 min
5 2,5 min 2,6 min
6 2,5 min 2,6 min
7 2,5 min 2,6 min
8 2,5 min 2,6 min
9 2,5 min 2,6 min
10 2,5 min 2,6 min
11 2,5 min 2,6 min
12 2,5 min 2,6 min
13 2,5 min 2,6 min
14 2,5 min 2,6 min
15 2,5 min 2,6 min
16 2,5 min 2,6 min
17 2,5 min 2,6 min
18 2,5 min 2,6 min
6,0
5,0
4,0
3,0 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6
2,0 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5
1,0
0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Trabajadores
Figura 55. Número de trabajadores necesarios. Información adaptada de LEAN MANUFACTURING PASO
A PASO. Elaborado por el autor.
recomendaciones 96
3.4.2.4. Logros conseguidos hasta el momento.
Con algunos cambios que se ha realizado principalmente en el proceso productivo de

chifle patacón como la secuencia de producción, la manera de planear la producción, el
procedimiento de control de materiales, la reducción de trabajadores y los planes de acción
de mejoras propuestas, los resultados son los siguientes:
En la Tabla 31 se presenta los resultados obtenidos.
Tabla 31. Resultados.
ANTES DESPUÉS AHORRO

Número de trabajadores 20 18 2
Lead time (días) 14 10,8 3,2
Inventario en material (días) 4 0 4
Inventario en proceso (días) 6,9 6,4 0,5
Inventario terminado (días) 3,1 0,5 2,6
Rotación de inventario 22,3 28,9 6,6
El resultado de la rotación de inventario, informa que la empresa recuperaría 28,9 veces

la inversión en chifle patacón durante un año. Anteriormente se recuperaba 22,3 veces dicha
inversión.
Estos resultados denotan grandes logros en un tiempo muy corto y, sobre todo, que la
empresa de alimentos se hace más flexible ante los mercados constantemente cambiantes y
con exigencias cada vez mayores.
3.5. Factibilidad de propuesta de solución
Dado que la propuesta de solución es adecuada, se ha tomado la opción de proponer la

compra de una máquina pataconera industrial. Sabiendo que el desperdicio por tiempo de
espera y de producto defectuoso son los factores que mayormente afectan a la producción
de chifle patacón, esta solución propone ejecutarse en el menor tiempo posible.
Una vez se noten los resultados de lo que se pretende con la adquisición de la máquina
mencionada se puede proceder con otras mejoras que la empresa de alimentos necesite.
Para el análisis de la factibilidad de la propuesta de solución se utiliza la fórmula (8):

𝑰𝒏𝒗𝒆𝒓𝒔𝒊ó𝒏 𝒊𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒍
𝑭𝒂𝒄𝒕𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 = (𝟖)
𝑷é𝒓𝒅𝒊𝒅𝒂 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍
recomendaciones 97
$38,120.50
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
$93,455.75
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 0,408
0,408 < 1 𝑬𝒔 𝒇𝒂𝒄𝒕𝒊𝒃𝒍𝒆
Es factible el implementar las distintas propuestas de mejora.
3.6. TIR
La tasa interna de retorno (TIR) o rentabilidad, es aquella tasa de interés que hace
equivalente a cero el valor presente de un flujo de beneficios netos al término de la vida útil
del proyecto o en alguna otra fecha en que se lo valore.
En la Figura 56 se define el valor de la TIR donde se utilizó una calculadora virtual de
finanzas, cuya tasa es de 70,78%, debido a que esta tasa es mayor que la tasa de interés
bancario 11,08%, se concluye que el actual proyecto es viable.
recomendaciones 98
Figura 56. Cálculo de la tasa interna de retorno (TIR). Información adaptada de Calcuvio. Elaborado por el
autor.
3.7. Tiempo de recuperación de inversión
El indicador de tiempo de recuperación de inversión o período de recuperación de

inversión (PRI) se utiliza para medir en cuánto tiempo se recuperará el total de la inversión
a valor actual (ESAN Graduate School of Business, 2017). Puede revelarnos con exactitud,
en años, meses y días, la fecha en la cual será cubierta la inversión inicial.
Para hacer el cálculo del PRI se utiliza la fórmula (9):
(𝒃 − 𝒄)
𝑷𝑹𝑰 = 𝒂 + (𝟗)
𝒅
Donde:
a = Año inmediato anterior en que se recupera la inversión
b = Inversión inicial (I0)
c = Flujos de caja acumulado del año inmediato en el que se recupera la inversión.
d = Flujos de caja del año en el que se recupera la inversión.
En la Tabla 32 se muestra los valores de periodo de recuperación de inversión, el año, los
flujos de caja a valor presente y los flujos de caja acumulados.
Tabla 32. Periodo de recuperación de inversión.
Año Flujos de caja a valor actual Flujos de caja acumulados

0 (I0) $ 38.120,50 (b)
1 (a) $ 25.863,89 $ 25.863,89 (c)
2 $ 28.641,87 (d) $ 54.505,76
3 $ 31.697,64 $ 86.203,40
Información adaptada del proceso de investigación. Elaborado por el autor.
Tal cual, los datos son:

a = 1 año
b = $38,120.50
c = $25,863.89
d = $28,641.87
Se reemplaza los valores en la fórmula mencionada:
recomendaciones 99
($38,120.50 − $25,863.89)
𝑃𝑅𝐼 = 1 + = 1,427926319 𝑎ñ𝑜
$28,641.87
Así, en este proyecto se tiene que la recuperación de la inversión tomará 1 año.

3.8. VAN
El Valor actual neto (VAN), nombrado además como valor presente neto (VPN), es el
valor en el instante presente de una serie de flujos de caja que se realizaran en momentos
futuros menos la inversión inicial para producir estos flujos.
Consiste en actualizar los cobros y pagos de una inversión para calcular cuánto se va a
perder o ganar con esa inversión. Por tal razón se debe hacer el cálculo de los ingresos y
egresos futuros a valores actuales, con la fórmula (10):
𝑭𝟏 𝑭𝟐 𝑭𝒏
𝑽𝑨𝑵 = − 𝑰𝟎 + + + ⋯ + =𝟎 (𝟏𝟎)
(𝟏 + 𝒓) (𝟏 + 𝒓)𝟐 (𝟏 + 𝒓)^𝒏
Se considera los siguientes datos:

▪ Inversión inicial (I0): $38,120.50
▪ Tasa de interés bancario: 11,08%
▪ F(n): Flujos de caja por cada año.
Posteriormente, los datos nombrados se los utiliza en la fórmula mencionada.
$25,863.89 $28,641.87 $31,697.64

𝑉𝐴𝑁 = −$38,120.50 + + 2
+
(1 + 0.1108) (1 + 0.1108) (1 + 0.1108)3
$35,058.99 $38,756.47
+ 4
+
(1 + 0.1108) (1 + 0.1108)5
𝑉𝐴𝑁 = $77,448.79
A continuación, se presenta los criterios de validación del VAN con el propósito de

establecer el que corresponde al actual proyecto conforme al resultado obtenido.
▪ VAN > 0: El valor actualizado de los cobros y pagos futuros de la inversión, a la tasa
de descuento escogida generará beneficios.
▪ VAN = 0: El proyecto de inversión no generará ni beneficios ni pérdidas, siendo su
ejecución, en inicio, indiferente.
▪ VAN < 0: El proyecto de inversión generará pérdidas, por lo que deberá ser
descartado.
recomendaciones 100
El resultado da que el VAN es mayor que cero, por tal motivo permite deducir que el
presente proyecto es viable acorde a los criterios citados, la tasa de descuento elegida
generará beneficios a la empresa de alimentos.
En la Figura 56 anteriormente mostrada se indica el valor VAN de $77,448.79 que se

calculó mediante la calculadora financiera virtual.
3.9. Conclusiones
Con el desarrollo de la investigación, se estableció que el takt time del proceso productivo
de chifle patacón es de 2,6 min/kg, es decir, el cliente está dispuesto a comprar un kilogramo
de producto cada 2,6 minutos.
A partir de los problemas de desperdicios detectados se planteó como alternativa de

solución las siguientes propuestas: compra de máquina pataconera industrial PA1K,
capacitación del personal. Con la adquisición de esta máquina se elimina el desperdicio de
producto grueso y el tiempo improductivo a causa de la presencia de averías.
Mediante el análisis de balance futuro se logró que 18 trabajadores son necesarios en vez
de 20; esto a su vez producirá un ahorro de $103,680.00 anuales (cada trabajador cuesta
$5,760.00 anuales).
Como se puede apreciar a lo largo del trabajo desarrollado, el Value Stream Mapping
ayuda a que la empresa de alimentos se enfoque en el cliente y proporciona una visión global
de todo el sistema. Es una oportunidad para que las personas implicadas en el flujo de valor
trabajen unidas y busquen soluciones globales, porque este hecho, es ya por sí mismo un
paso gigantesco hacia el pensamiento Lean. Además, es relevante en el campo de la
ingeniería industrial, ya que aporta una herramienta para medir la creación de valor en el
proceso productivo.
3.10. Recomendaciones
Se recomienda que se deje la máquina precocinadora prendida, para que el turno posterior
arranque con mejores comodidades de pelar plátano verde.
En la operación de prensado se utilice la máquina pataconera industrial PA1K para

producir solo chifle patacón y la máquina prensadora artesanal para producir patacones y no
tener que calibrar la máquina pataconera industrial, pues en algunos casos el cambio de
producto toma entre 30 a 45 minutos.
recomendaciones 101
En la operación de saborizado que se le instale otro complemento de saborizar en la

máquina saborizante, para que dicha máquina saborice el producto con cualquier sabor que
se designe y de esta manera se elimine la actividad de saborizar manualmente.
Se lleve a cabo en el área de snack el mantenimiento preventivo cada seis meses para
prevenir paros inesperados en la producción, así evitar pérdida de tiempo y dinero. Además,
que se promueva la realización periódica de programas de mejora continua por parte del
gerente de planta, puesto que de esta forma habrá una mejora en el proceso productivo.
ANEXOS
Anexo 103
Anexo N.º 1.
Organigrama de la empresa de alimentos.

Anexo 104
Anexo N.º 2.
Cotización de máquina pataconera industrial PA1K.
Información tomada de GRUENN SAS. Elaborado por el autor.

Anexo 105
Anexo N.º 3.
Horas muertas en la producción de chifle patacón de enero de 2021.
Información tomada de la empresa de alimentos. Elaborado por el autor.

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DIRECTOR DEL TRABAJO

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2021

ANEXO XI.- FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN

AUTOR: RODRÍGUEZ VERGARA JERRY JOSÉ

ADJUNTO PDF: SI (✓) NO

CONTACTO CON AUTOR: Teléfono: 0985451743 E-mail: [email protected]

ANEXO XII.- DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y DE AUTORIZACIÓN DE

FACULTAD: INGENIERÍA INDUSTRIAL

LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES

ANEXO VII.- CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

FACULTAD: INGENIERÍA INDUSTRIAL

ANEXO VI. - CERTIFICADO DEL DOCENTE-TUTOR DEL TRABAJO DE

Guayaquil, 13 de septiembre de 2021

Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación

• El trabajo es el resultado de una investigación.

Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del trabajo de

ANEXO VIII.- INFORME DEL DOCENTE REVISOR

Guayaquil, 12 de septiembre de 2021

Cumplimiento de requisitos de forma:

El título tiene un máximo de 18 palabras.

Cumplimiento con el Reglamento de Régimen Académico:

El trabajo es el resultado de una investigación.

N.º Descripción Pág.

N.º Descripción Pág.

N.º Descripción Pág.

N.º Descripción Pág.

33. Mesa rotativa. 42

ANEXO XIII.- RESUMEN DEL TRABAJO DE TITULACIÓN (ESPAÑOL)

“PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS EN EL ÁREA DE SNACK

Autor: Rodríguez Vergara Jerry José

ANEXO XIV.- RESUMEN DEL TRABAJO DE TITULACIÓN (INGLÉS)

“WASTE REDUCTION PROPOSAL IN THE SNACK AREA BY APPLYING

Author: Rodríguez Vergara Jerry José

Actualmente las empresas industriales se enfrentan al desafío de buscar y establecer

El Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de producción de las industrias

El Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, centrada en las personas, que

Para la resolución de los problemas de los desperdicios se ha hecho uso elemental de la

Para realizar el estudio, el trabajo se ha organizado en tres capítulos. En el capítulo I

1.1. Antecedentes de la empresa

Es una mediana empresa de acuerdo con el reglamento interno de higiene y seguridad en

La organización empezó el 19 de julio de 2005 con una producción de tajadas de maduro

Su producción es semiautomática, debido a que la mayoría de los procesos, necesitan a

El estudio se realiza en una empresa de alimentos, en el área de snack, en el proceso de

El segundo desperdicio se inicia cuando se empezó a producir chifle patacón en la

1.1.1. Datos generales de la empresa.

La empresa de alimentos, se dedica a producir y comercializar alimentos derivados

La empresa de alimentos está compuesta de una estructura vertical desde el cultivo de la

Los valores de la empresa de alimentos son:

La empresa se encuentra localizada en Guayaquil-Ecuador, misma que está en el Km 15

En la Figura 1 se muestra la localización de la empresa de alimentos.

1.2. Identificación según Código Internacional Industrial Uniforme

La abreviatura CIIU, significa: Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) o,

En la Tabla 1 se muestra la actividad económica de la empresa de alimentos.

Siglas Código Clasificador Descripción

A continuación, se muestra en las figuras 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 y 11 los distintos