4 Capítulo 1

Administración: ciencia, teoría y práctica

Administrar es una de las actividades humanas más importantes. Desde que las personas empe-
zaron a conformar grupos para lograr metas que no podían cumplir como individuos, la admi-
nistración ha sido esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. Conforme
la sociedad ha llegado a depender cada vez más del esfuerzo grupal y muchos grupos organizados
se hicieron muy grandes, las tareas de los gerentes han tomado importancia. El propósito de este
libro es promover la excelencia entre todas las personas de las organizaciones, en especial entre
gerentes, aspirantes a gerentes y otros profesionales.1

1 Definición de la administración: su naturaleza

y propósito
Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente
Administración Proceso median- en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera
te el cual se diseña y mantiene eficaz. Esta definición básica necesita ampliarse:
un ambiente en el que individuos,
que trabajan en grupos, cumplen
metas específicas de manera 1. Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, orga-
eficaz. nizar, integrar personal, dirigir y controlar.
2. La administración se aplica a cualquier tipo de organización.
3. También se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado.
5. La administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficien-
cia, y la suma de los dos para lograr la eficacia.

He aquí algunos de los gerentes más reconocidos: Steve Jobs y su sucesor, Tim Cook, de
www.apple.com Apple Computer; Ratan Tata, de Tata Group; Richard Branson, de Virgin; Bill Ford, Jr., y
www.tata.com su sucesor Alan Mulally, de Ford Motor Company; Jack Welch y su sucesor Jeff Immelt, de
www.virgin.com General Electric; John Chambers, de Cisco; y Bill Gates y su sucesor Steve Ballmer, de Mi-
www.ford.com crosoft. Uno de los gerentes más poderosos es Barack Obama, presidente de Estados Uni-
www.ge.com dos. El gobernador del estado de California, Jerry Brown, y su antecesor, Arnold Schwar-
www.cisco.com zenegger, son también gerentes y, de alguna forma, lo es también el papa Benedicto XVI,
www.microsoft.com cabeza de la Iglesia Católica Romana, una de las organizaciones mundiales más grandes.
Aunque también los gerentes de nivel medio y supervisores de primera línea contribuyen de
manera importante para lograr las metas de sus organizaciones.
Organización Grupo de personas Todos administran organizaciones. Se define organización como un grupo de
que trabajan en conjunto para personas que trabajan en conjunto para crear valor agregado. En organizaciones
crear valor agregado.
lucrativas dicho valor agregado se traduce en utilidades; en organizaciones no lucra-
tivas, como las caritativas, puede ser la satisfacción de necesidades. Las universidades
también crean valor agregado mediante la generación y difusión del conocimiento, y la prestación
de servicios a la comunidad o sociedad.

Funciones de la administración
Muchos estudiosos y gerentes han encontrado que la organización útil y clara del conocimiento fa-
cilita el análisis de la administración. Por tanto, al estudiar administración es necesario desglosarla
en cinco funciones gerenciales (planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar), alrededor
de las cuales puede organizarse el conocimiento que las subyace. Así, en este libro los conceptos,
los principios, las teorías y las técnicas administrativas están agrupadas en estas cinco funciones.

1 En ocasiones se utiliza el término no gerente para referirse a personas sin subordinados, entre los que se

incluyen profesionales que pueden tener un puesto alto en las organizaciones.

 Definición de la administración: su naturaleza y propósito 5

Este marco se ha utilizado y probado durante muchos años. Aun cuando hay Las cinco funciones gerenciales
formas diferentes de organizar el conocimiento gerencial, la mayoría de los libros de alrededor de las cuales está
texto y autores actuales han adoptado este marco —o uno similar—, incluso después organizado el conocimiento
de experimentar con alternativas para estructurar el conocimiento. administrativo en este libro son:
planear, organizar, integrar el
Aunque en esta obra se destacan las tareas gerenciales relativas al diseño de un personal, dirigir y controlar.
ambiente para el desempeño interno de una organización, cabe siempre recordar que
también deben operar en el ambiente externo a ésta. Es evidente que los gerentes no
pueden realizar bien sus tareas a menos que comprendan y respondan a los muchos
elementos del ambiente externo (factores económicos, tecnológicos, sociales, ecoló- Algunos elementos externos que
afectan la operación: factores
gicos, políticos y éticos) que afectan sus áreas de operación; más aún, hoy muchas económicos, tecnológicos, socia-
organizaciones operan en distintos países, por lo que este libro adopta una perspec- les, ecológicos, políticos y éticos.
tiva global de la administración.

La administración como elemento esencial

para cualquier organización
Los gerentes son responsables de actuar de manera que permitan a los individuos contribuir de la
mejor forma al logro de los objetivos del grupo. Así, la administración se aplica a organizaciones
grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, y a industrias de manufac-
tura y de servicios. El término empresa se refiere a un negocio, una dependencia gu- Empresa Un negocio, una depen-
bernamental, un hospital, una universidad o cualquier otro tipo de organización; así, dencia gubernamental, un hospi-
tal, una universidad o cualquier
todas las veces que ese término aparezca en el libro se referirá tanto a organizaciones otro tipo de organización.
lucrativas como a no lucrativas. La administración eficaz está a cargo del presidente
de la corporación, el administrador del hospital, el supervisor de primera línea del
gobierno, el líder de los niños exploradores, el obispo de una iglesia, el director de un equipo de
beisbol y el presidente de una universidad.

Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales 2

En este libro no se hace una distinción básica entre gerentes, ejecutivos, administradores y super-
visores; una situación determinada puede diferir de manera considerable entre los niveles de una
organización o el tipo de empresa, los ámbitos de autoridad y los tipos de problemas tratados;
nal

Adminis-
cio

tradores de
iza

alto nivel
n
rga
o
uía

Administradores de
arq

Planeación Organización Dirección Control

nivel intermedio
Jer

Supervisores de primera línea

Figura 1.1 Tiempo dedicado al desempeño de funciones administrativas.

Figura parcialmente basada en y adaptada de: Mahoney, Thomas A., Jerdee, Thomas H. y Carroll, Stephen J., “The Job(s) of
Management”, en Industrial Relations, febrero de 1965, pp. 97-110.
14 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica

cales, visitas a empresas de vanguardia y eventos sociales con emprendedores e inversores

locales. Diversos grupos de México, Argentina, Perú, Chile y otras partes del mundo han llegado
a la Universidad de San Francisco para vivir y aprender el ecosistema de Silicon Valley, así como
a aumentar su propia capacidad de emprender e innovar a la manera del valle.

5 Productividad, eficacia, efectividad y eficiencia

Otra forma de ver la meta de los gerentes es que deben elevar la productividad. Después de la
Segunda Guerra Mundial Estados Unidos se convirtió en el líder mundial en productividad,
pero a finales del decenio de 1960 el crecimiento de su productividad empezó a desacelerarse;
hoy la urgente necesidad de mejoras en la productividad es reconocida en todo el mundo por
gobiernos, industria y universidades. A menudo se voltea hacia Japón para encontrar respuestas a
estos problemas de productividad (tema a considerar en el capítulo 3), pero se tiende a ignorar la
importancia de desarrollar actividades gerenciales y no gerenciales básicas.

Definición de productividad
Las compañías exitosas crean su valor agregado mediante operaciones productivas.
Productividad Cociente pro- Aun cuando no hay un acuerdo absoluto sobre el verdadero significado de produc-
ducción-insumos dentro de un tividad, cabe definirla como el cociente producción-insumos dentro de un periodo,
periodo, considerando la calidad.
considerando la calidad. Puede expresarse como sigue:
Producción (dentro de un periodo, considerando la calidad)
Productividad =
insumos
La fórmula indica que la productividad puede mejorarse al:

1. Aumentar la producción con los mismos insumos.

2. Reducir los insumos manteniendo la misma producción.
3. Aumentar la producción y reducir los insumos para cambiar el cociente favorablemente.

Las compañías utilizan varios tipos de insumos (mano de obra, materiales y capital); por otra
parte, la productividad total de los factores combina varios insumos para llegar a uno compuesto.
Anteriormente los programas de mejoras a la productividad estaban dirigidos sobre todo a áreas
de competencia directa de los trabajadores, sin embargo, como señaló Peter F. Drucker, uno de los
autores más prolíficos en administración, “la máxima oportunidad de aumentar la productividad
seguro se encuentra en el conocimiento del trabajo mismo y, en especial, en la administración”.15

Definiciones de efectividad y eficiencia

La productividad supone efectividad y eficiencia en el desempeño individual y or-
Efectividad El logro de objetivos. ganizacional: la efectividad es el logro de objetivos y la eficiencia es alcanzar los
Eficiencia Logro de los fines con fines con el mínimo de recursos. La efectividad, de suyo, no es suficiente a menos
el mínimo de recursos.
que una empresa sea también eficiente en el logro de sus objetivos; por ejemplo, una
organización puede lograr su meta mediante un método ineficiente, lo que resultará

15 Drucker,Peter F., Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Nueva York: Harper & Row, 1973, p. 69.
Véase también Davis, Tim R. V., “Information Technology and White-Collar Productivity”, Academy of Manage-
ment Executive, febrero, 1991, pp. 55-67; Drucker, Peter, “The Next Society”, The Economist, 3 de noviembre,
2001, inserto pp. 3-20; www.peterdrucker.com, consultado el 8 de octubre de 2002.
 Administrar: ¿ciencia o arte? 15

en mayores costos y un producto o servicio no competitivo; también una empresa puede ser muy
eficiente para alcanzar objetivos menores a los óptimos y perder todo el mercado. Por tanto, una
compañía de alto desempeño debe ser efectiva y eficiente para ser eficaz. Los gerentes no pueden
saber si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y las de la organización, tema
que se analizará en el capítulo 4.

Las compañías con más rápido crecimiento16

La gestión empresarial puede conducir a un aumento rápido de las ventas. La revista Fortune
publicó su lista de las 100 compañías con más rápido crecimiento. Éstas son las diez compañías
de la lista Fortune con más rápido crecimiento en 2010.17 Estas compañías lideran en industrias
que van desde compañías dedicadas a la minería hasta creadores de software y cómputo en la
nube; si el rápido crecimiento indica una gestión empresarial exitosa, entonces las compañías
cumplen la condición.

Lugar Empresa País Lugar Empresa País

1 Eldorado Gold Canadá 6 SXC Health Solutions Estados Unidos
2 Green Mountain Coffee Roasters Estados Unidos 7 First Solar Estados Unidos
3 Ebix Estados Unidos 8 Pegasystems Estados Unidos
4 Salesforce.com Estados Unidos 9 Bucyrus International Estados Unidos
5 KapStone Paper and Packaging Estados Unidos 10 HMS Holdings Estados Unidos

Administrar: ¿ciencia o arte?18

Administrar, como todas las demás prácticas —medicina, composición de música,
Administrar como práctica es un
ingeniería, contabilidad o incluso el beisbol—, es un arte, es saber cómo hacer las arte; el conocimiento organizado
cosas a la luz de la realidad de una situación; sin embargo, los administradores pue- subyaciente a la práctica es una
den trabajar mejor si utilizan el conocimiento organizado de la administración que ciencia.
constituye una ciencia. Entonces, si la práctica de la administración es un arte, el
conocimiento organizado que subyace a esta práctica puede llamarse ciencia. En este
contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios.
El arte debe mejorar conforme lo hace la ciencia, como ha ocurrido en las ciencias físicas y
biológicas; podemos estar seguros de que la ciencia subyacente es bastante burda e inexacta por-
que las muchas variables que los gerentes controlan son en extremo complejas; sin embargo, dicho
conocimiento administrativo puede mejorar la práctica gerencial. Los médicos, sin la ventaja de la
ciencia, serían poco más que médicos brujos; los ejecutivos que intentan administrar sin la ciencia
administrativa deben confiar en la suerte, intuición o hacer lo que hacían en el pasado.
En la administración, como en cualquier otro campo, a menos que los practicantes aprendan
por prueba y error (y se ha dicho que los errores de los gerentes son las pruebas de sus subor-
dinados), no tienen a dónde voltear en busca de una guía significativa aparte del conocimiento
acumulado que subyace a su práctica.

16 Fortune Magazine, “100 fastest-growing companies”, disponible en: http://money.cnn.com/magazines/fortune/

fortunefastestgrowing/2010/snapshots/1.html, consultado el 25 de octubre de 2011.

17 Indicamos el nombre de cada empresa y su nacionalidad (según la ubicación de sus oficinas centrales).
18 Weiss, W.H., “The Science and Art of Managing”, Annual Editions - Management, Fred H. Maidment, ed., Nue-

va York, McGraw-Hill, 2009, pp. 16-18.

22 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica

se han desarrollado nuevos enfoques y otros más antiguos han adquirido nuevos significados al
agregárseles algunos conceptos nuevos, pero el desarrollo de la ciencia y la teoría de la administra-
ción tienen las mismas características de jungla.
Los diversos enfoques en el análisis de la administración se ilustran en la tabla 1.2, agrupados
en 14 categorías, que muestra las características, contribuciones y limitaciones de cada enfoque.
Aquí nos concentraremos en el enfoque de funciones gerenciales y el proceso administrativo (u
operacional).

Tabla 1.2 Enfoques de la administración

Características/
Limitaciones Ilustración
contribuciones
Enfoque empírico o de caso29

Situación
Todas las situaciones son diferentes. del caso
Estudia la experiencia a par-
No hay intento por identificar princi- Fracaso Éxito
tir de casos. Identifica éxitos y
pios. Valor limitado para desarrollar la
fracasos.
teoría de la administración. ¿Por qué?

Enfoque de funciones gerenciales

La muestra original fue muy pequeña. Tres funciones

El estudio original consistió en
Algunas actividades no fueron geren- interpersonales
observaciones de cinco directo-
ciales. Muchas actividades fueron evi-
res ejecutivos. Con base en este

Cu de de
dencia de planear, organizar, integrar

ac s
orm cione
ión
estudio se identificaron diez fun-

atr
personal, dirigir y controlar. Algunas

o f cisión
ciones gerenciales agrupadas en

de s fun
actividades gerenciales importantes
un
interpersonales, informacionales
cio
quedaron fuera (como evaluar a los

inf
Tre
y de decisión.
gerentes). ne
s

Enfoque de contingencia o situacional

La práctica gerencial depende de

Hace tiempo que los gerentes com- Causa Efecto
circunstancias (una contingencia
prendieron que no hay una mejor for-
o una situación). La teoría de la
ma —o única— de hacer las cosas. Es
contingencia reconoce la influen- Depende
difícil determinar todos los factores de de
cia de determinadas soluciones
contingencia relevantes y mostrar sus
en modelos de comportamiento
relaciones. Puede ser muy complejo.
organizacional. Contingencia
Situación

Enfoque matemático o ciencia de la administración

Preocupación por los modelos ma-

Considera a la administración E = F (Xj – Yj)
temáticos. Muchos de los aspectos
como procesos, conceptos,
de la administración no pueden ser Sí
símbolos y modelos matemáti-
modelados. Las matemáticas son una
cos; como un proceso puramente
herramienta útil, pero no una escuela
lógico, expresado en símbolos y
o un enfoque matemático en la admi-
relaciones matemáticas. No
nistración.

(continúa)

Larry E., Arvind Bhambri y Thomas G. Cummings, “Searching for a Strategy to Teach Strategy”, Aca-
29 Greiner,

demy of Management – Learning & Education, diciembre de 2003, pp. 402-419.

 Modelos de análisis administrativo: ¿una jungla de teorías administrativas? 23

Tabla 1.2 Enfoques de la administración (continuación)

Características/
Limitaciones Ilustración
contribuciones
Enfoque de teoría de decisiones
Se enfoca en la toma de decisio- En la administración hay mucho más Proceso de toma Toma de decisiones
de decisiones individuales
nes: en quienes se encargan de que sólo toma de decisiones. El enfo-
decidir y el proceso que conlleva. que es, al mismo tiempo, demasiado Área de actividad Valores de
Algunos teóricos utilizan la toma estrecho y amplio. empresarial quienes toman
de decisiones como trampolín Teoría de las las decisiones
para estudiar todas las actividades decisiones
empresariales. Los límites del
Naturaleza de
estudio ya no están claramente la estructura
definidos. organizacional Información Toma de decisiones
para decidir grupales

Enfoque de reingeniería
Preocupado por pensamientos Descuida el ambiente externo. Tal vez Operaciones
fundamentales renovados, análisis ignora las necesidades de los clientes.
de procesos, rediseño radical y Descuida las necesidades humanas. Ig-
resultados espec-taculares. nora el sistema de administración total,
a diferencia del proceso de administra- Insumos Transformación Productos
ción u operacional.
Enfoque de sistemas
El concepto de sistemas tiene una Apenas puede considerarse un nuevo
amplia aplicación. Los sistemas enfoque en la administración, como
tienen fronteras, pero también afirman algunos de quienes lo sostie-
interactúan con el ambiente nen.
externo, lo que significa que las
organizaciones son sistemas
abiertos. Reconoce la importancia
de estudiar la interrelación para
planear, organizar y controlar en Apertura al
una organización, así como en los ambiente
muchos subsistemas. externo
Enfoque de sistemas sociotécnicos
El sistema técnico tiene un Sólo da importancia al trabajo del obre-
gran efecto en el sistema social ro y de oficina de menor nivel; ignora
(actitudes personales, compor- mucho del otro conocimiento gerencial. Máquinas Operaciones de oficina
tamiento del grupo); se enfoca a
la producción, las operaciones de
oficina y otras áreas de relaciones Sistema social
estrechas entre el sistema técnico
y las personas.
Actitudes personales Comportamiento grupal

Enfoque de sistemas cooperativos sociales

Preocupados por los aspectos del Un campo demasiado amplio para el
l
na

comportamiento interpersonal y estudio de la administración que, al

cio

grupal que conducen a un sistema mismo tiempo, ignora muchos concep-

iza

Meta común
an

de cooperación. El concepto ex- tos, principios y técnicas gerenciales.

rg

tendido incluye a cualquier grupo

o
ra

cooperativo con un propósito

ctu
tru

claro.
Es

(continúa)
 Insumos y solicitantes 29

Proceso de transformación administrativa

Los gerentes tienen la tarea de transformar los insumos en resultados, de manera La tarea de los gerentes es
efectiva y eficiente. Por supuesto que el proceso de transformación puede verse desde transformar los insumos en re-
perspectivas distintas; así, puede enfocarse en funciones de la empresa tan diversas sultados, de una manera efectiva
como finanzas, producción, personal y marketing. Quienes han escrito sobre ad- y eficiente.
ministración observan el proceso de transformación en términos de sus enfoques
particulares; en concreto, quienes pertenecen a la escuela del comportamiento humano se enfocan
en las relaciones interpersonales, a su vez, los teóricos de los sistemas sociales se concentran en in-
teracciones sociales y los que sostienen la teoría de las decisiones lo ven como series de decisiones;
sin embargo, el enfoque más amplio y útil para el análisis de la tarea administrativa es utilizar las
funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar como marco para
organizar dicho conocimiento, enfoque utilizado en este libro (véase la figura 1.6).

Sistema de comunicación
La comunicación es esencial para todas las fases del proceso gerencial por dos motivos: primero,
integra las funciones gerenciales (p. ej., los objetivos de planeación establecidos se comunican para
poder diseñar la estructura organizacional apropiada; la comunicación es esencial en la selección,
evaluación y capacitación de gerentes para desempeñar las funciones en esta estructura; también el
liderazgo efectivo y la generación de un ambiente motivador dependen de la comunicación, y más
aún, es mediante ella que se determina si los sucesos y el desempeño se conforman a los planes).
Así, la comunicación posibilita la administración.
El segundo propósito del sistema de comunicación es enlazar a la empresa con el ambiente
externo, donde están muchos de los solicitantes (p. ej., recuérdese siempre que los clientes, motivo
de la existencia de virtualmente todos los negocios, están fuera de la compañía; por medio del sis-
tema de comunicación se identifican las necesidades de los clientes, y este conocimiento permite
a la empresa proporcionar productos y servicios, y obtener un beneficio; también mediante un
sistema de comunicación efectivo la organización se entera de la competencia y de otras amenazas
potenciales y factores restrictivos).

Variables externas
Los gerentes eficaces exploran regularmente el ambiente externo, si bien pueden tener poco o
ningún poder para cambiarlo, no tienen más alternativa que responder a él. En varios capítulos se
analizan las fuerzas que actúan en el ambiente externo, en especial 2, 3 y 5.

Producción
Los gerentes tienen la tarea de asegurar y utilizar los insumos de la empresa para transformarlos,
mediante las funciones gerenciales y considerando adecuadamente las variables ex-
ternas, en producción. Aunque el tipo de producción varía según la empresa, casi Producción Productos, servicios,
siempre incluye a varios de éstos: productos, servicios, utilidades, satisfacción e in- utilidades, satisfacción e inte-
tegración de las metas de diversos solicitantes de la empresa; la mayoría no requiere gración de las metas de diversos
solicitantes de la empresa.
explicación y sólo se analizarán los dos últimos.
Es evidente que la organización debe proveer de muchas satisfacciones si espera
retener y motivar las aportaciones de sus miembros. Debe contribuir a la satisfacción no sólo de las
necesidades materiales básicas (p. ej., necesidades de los empleados de ganar dinero para alimentos y
habitación o de seguridad en el empleo), sino también de las de afiliación, aceptación, estima
y quizás hasta de autorrealización para lograr su potencial en el centro de trabajo.
30 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica

Otra producción, u otro resultado, es la integración de metas. Como se indicó, los diferentes
solicitantes de la empresa tienen objetivos muy divergentes y a menudo en oposición diametral, y
es tarea de los gerentes resolver los conflictos e integrar estas metas.

Dar nueva energía al sistema

Por último, en el modelo sistemático del proceso administrativo parte de la producción vuelve a
convertirse en insumos; así, la satisfacción y los nuevos conocimientos o habilidades de los em-
pleados se convierten en insumos humanos importantes. De igual modo las utilidades, el valor
agregado de los ingresos menos los costos, se reinvierten en efectivo y bienes de capital como
maquinaria, equipo, edificios e inventarios. En breve se verá que el modelo de la figura 1.6 servirá
como marco para organizar el conocimiento gerencial de este libro, pero primero se expondrá
sobre las funciones gerenciales.

10 Funciones de los gerentes

Las funciones gerenciales proporcionan una estructura útil para organizar el conocimiento admi-
nistrativo (véase la parte central de la figura 1.6). Todas las nuevas ideas, los nuevos descubrimien-
tos de investigación o técnicas puedan colocarse con facilidad en las clasificaciones de planear,
organizar, integrar personal, dirigir o controlar.

Planear
Planear incluye elegir misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos; requiere
Planear Elegir misiones y decidir, es decir, elegir proyectos de acciones futuras entre alternativas. Como se verá
objetivos, así como las acciones en el capítulo 4, hay varios tipos de planes que van desde los propósitos y objetivos
para alcanzarlos, lo que requiere
generales hasta las acciones más detalladas a seguir, como ordenar un tornillo espe-
decidir.
cial de acero inoxidable para un instrumento, o contratar y capacitar trabajadores
para una línea de ensamblaje. Un plan verdadero no existe hasta que se tome una
decisión: se comprometen los recursos humanos o materiales; antes de tomar una decisión, lo
único que existe es un estudio de planeación, un análisis o una propuesta: no hay un plan real.
Los diversos aspectos de la planeación se analizan en la segunda parte del libro.

Organizar
Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una meta deben tener funciones que des-
empeñar, tal como los papeles que los actores desempeñan en una obra, ya sea que ellos mismos
las desarrollen, sean accidentales o fortuitas, o definidas y estructuradas por alguien que quiere
asegurarse de que contribuyan de manera específica al esfuerzo del grupo. El concepto de función
supone que lo que las personas hacen tiene un propósito u objetivo definido: saben de qué manera
se ajusta su objetivo de trabajo al esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, las herramientas y la
información necesarias para realizar la tarea. Esto puede verse en algo tan simple como el esfuerzo
de un grupo para instalar el campamento en una expedición de pesca; todos podrían hacer lo que
quisieran, pero seguro que la actividad sería más efectiva y se harían todas las tareas si se asigna
una o dos personas a reunir leña para la fogata, otras a conseguir agua, una más a
encender el fuego, varias a cocinar, etcétera.
Organizar Establecer una estruc- Organizar, entonces, es esa parte de la administración que supone el estable-
tura intencional de funciones que cimiento de una estructura intencional de funciones que las personas desempeñen
las personas desempeñen en
una organización.
en una organización; es intencional en el sentido de asegurarse que todas las tareas