ERROR FATAL 6

Olvidar la importancia de las utilidades

ERROR FATAL 5 – Olvidar la importancia de las utilidades 1

Anteriormente aseveré que el manejo empresarial tiene un propósito de la mayor
importancia: proveer para la continuidad del negocio. Por supuesto; pero ¿de qué manera en
particular? La siguiente historia contiene la respuesta:

Un día, el presidente de una compañía estaba almorzando en un restaurante del centro. En

medio del almuerzo, se dio cuenta de cuatro voces conocidas -que procedían del reservado
vecino. La discusión que sostenían era de tal intensidad, que no pudo dejar de escuchar.
Cada gerente hablaba con orgullo de su departamento. El ingeniero jefe de productos decía:
-No hay discusión. El departamento que más contribuye al éxito de una compañía es la
división de productos. Si no hay un producto confiable, no hay nada.
El gerente de ventas saltó:
-Eso es un error: el mejor producto del mundo no sirve para nada, a menos que se disponga
de un equipo de ventas dinámico que lo venda.
El vicepresidente de relaciones públicas e internas tenía otra opinión:
-Si no hay una imagen adecuada tanto dentro como fuera de la compañía, el fracaso es
seguro. Nadie le compra un producto a una compañía. si no confita en ella.
-Creo que todos ustedes tienen un punto de vista demasiado estrecho -protestó el
vicepresidente de relaciones humanas -. Todos sabemos que la fuerza de una compañía
yace en su gente.
Si la compañía no dispone de gente fuerte que esté motivada individualmente, se paraliza.
Cada uno de los cuatro jóvenes ambiciosos continuó argumentando en favor de su área de
interés primordial. La discusión continuó hasta que el presidente terminó su almuerzo. Al
salir del restaurante, se detuvo en la puerta del reservado y dijo:
-Caballeros: No pude dejar de escuchar su discusión, y me siento encantado con el orgullo
que cada uno de ustedes siente de su departamento. Sin embargo, debo decir que la
experiencia me ha demostrado que ninguno de ustedes tiene razón. A ningún departamento
de ninguna compañía se le puede atribuir el éxito de la empresa. Cuando uno llega al
meollo del asunto, encuentra que manejar una compañía progresista es algo similar al
trabajo de un malabarista, que trata de mantener cinco bolas en el aire. Cuatro son blancas.
En una está escrita la palabra PRODUCTO. En otra, VENTAS. En la tercera,
RELACIONES PÚBLICAS E INTERNAS. Y en la cuarta, LA GENTE. Además de estas
cuatro bolas hay una roja. En ella está la palabra UTILIDADES. En todo momento el
malabarista tiene que recordar: No importa lo que suceda, con tal que nunca se caiga la bola
roja!.

Tiene toda la razón. Sin utilidades, una compañía, aunque tenga el mejor producto, la más
alta imagen, la gente más dedicada y las reservas financieras más impresionantes, pronto se
verá en dificultades; el tipo de dificultades que rápidamente convierte una de las 500
compañías de la lista de Fortune en apenas un recuerdo del pasado.

El incentivo de las utilidades

Viaje usted a cualquier parte del mundo, y verá que para evaluar la administración no existe
mejor forma que medir su capacidad de producir utilidades. Incluso si usted fuera el gerente
de una empresa agrícola o industrial de Rusia, los que tuvieran un rango superior al suyo

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medirían el éxito de usted con la vara de medir las utilidades. Sin embargo, ellos no lo
describirían con un término tan capitalista. Lo llamarían "índice de eficiencia económica
que determina la suma del sobrante que queda después de los gastos". En palabras más
claras, siempre lo juzgarían a usted en función de su habilidad para producir utilidades.

Usted no puede existir sin utilidades

Hasta el reciente resurgimiento de estudios sobre liderazgo empresarial, creo que la palabra
utilidades se había convertido en una palabra sucia, esencialmente debido a las múltiples
nociones liberales no capitalistas que se han popularizado en nuestra sociedad. Es muy
sencillo: los que apoyan tales ideas encuentran dificultades para relacionar utilidades y
servicio. Ellos regalarían el almacén. Han desarrollado un criterio miope, de corto alcance,
principalmente por haber pasado toda la vida en un capullo. Los que nunca se echan encima
la responsabilidad de tomar las decisiones necesarias para proveer a la continuidad de un
negocio o institución, pierden una de las experiencias más importantes de la vida. Nunca
han elaborado una nómina de pagos. Mientras no elabore una, nadie puede suponer cuán
profunda es la angustia o la satisfacción. Usted no ha vivido hasta que haya pasado por la
experiencia -es como lanzarse en una balsa a las espumas de un río torrentoso.

Ningún negocio o institución puede subsistir sin generar un superávit que sea ampliamente
superior a los costos de funcionamiento. Hasta las iglesias y otras instituciones sin ánimo
de lucro deben mantener esta disciplina.

Uno de mis amigos íntimos, Bill Oliver, renunció a su cargo de vicepresidente de mercadeo
de una compañía muy próspera de software, para asumir la responsabilidad de director
ejecutivo de STRAIGHT, INC., una organización de servicio sin ánimo de lucro que se
dedica a auxiliar muchachos que están entre los 13 y los 19 años de edad, en sus
enfrentamientos con problemas de drogas y su curación.

Bill y yo asistimos a un almuerzo para celebrar su primer año en el nuevo cargo. En el

curso de nuestra conversación, le pregunté cuál había sido su mayor reto. Me respondió:
"Lograr que los demás miembros de nuestra entidad entiendan que no podemos ayudar a
nadie, a menos que nuestra organización sin ánimo de lucro funcione con las mismas
disciplinas de cualquier negocio próspero. Steve, tenemos un personal magnífico que ha
dedicado su vida a ayudarles a los jóvenes a resolver sus problemas. Pero su orientación de
servicio, a menos que se mantenga en perspectiva con los buenos principios de un sano
negocio, se convertirá en su lado más débil en lugar de su mayor fuente de fortaleza".
En consecuencia, STRAIGHT desde su comienzo ha rechazado auxilios del gobierno, no
por razones políticas, sino por no crearle una sensación falsa de seguridad a su equipo
administrativo. Ellos operan basándose en el principio de que mientras estén atendiendo las
necesidades de la comunidad, siempre obtendrán el dinero necesario con aportes del sector
privado: Si ellos administran de acuerdo con los principios que Bill Oliver considera tan
importantes, el negocio subsistirá automáticamente.

¿Qué contribuye a los resultados financieros?

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No puedo pensar en una sola posición gerencial que no esté atada al informe de las
utilidades de una compañía. Si la única responsabilidad de usted es hacer contribuciones de
caridad para una organización grande, sigue usted atado a las utilidades. Por supuesto, los
fondos que usted distribuye vienen de las utilidades; pero la relación es más profunda.
Usted está actuando, en realidad, como parte de las actividades de relaciones públicas de la
compañía. Si usted destina fondos a una actividad que ofende a un sector grande de los
clientes de la compañía, usted hará disminuir las utilidades futuras de la compañía. Por otro
lado, si al elegir usted los beneficiarios de las do naciones realza la buena imagen de la
compañía ante el público, usted ayudará a reforzar la lealtad de la clientela y contribuirá a
mejorar las utilidades.

Hasta los gerentes de los proyectos de investigación y desarrollo más especulativos de una
compañía deben aceptar su atadura a las utilidades de la compañía. Aunque todas las
compañías admiten que los fondos invertidos en investigación y desarrollo constituyen
capital de riesgo, ninguna hace inversiones sin una expectativa razonable de
descubrimientos y de información que puedan conducir a futuras utilidades. Siempre ha
sido así. Cuando la reina Isabel empeñó sus joyas y cubrió los gastos de Colón, apuesto a
que ella lo hizo no solo para comprobar que la tierra no era plana. Ella esperaba un
intercambio comercial provechoso con Catar.

Programación de la responsabilidad

Pocos gerentes logran que sus actividades muestren utilidades o pérdidas instantáneas. Sin
embargo, esto no exime a nadie de responsabilidad después de algún tiempo prudencial y
predeterminado.

En los negocios, las inversiones deben hacerse siempre con un factor de tiempo en mente.
Si una inversión no muestra resultados después de un período razonable, debe usted
olvidarse de las pérdidas, tratar de aprender de sus errores y elegir otro curso de acción. He
encontrado muchos gerentes que no aceptan que les impongan límites de tiempo, de manera
que se quitan de encima su responsabilidad de generar utilidades. De lo que no alcanzan a
darse cuenta es de que no les pudieran estar prestando un mayor servicio a sus enemigos
que si cruzaran las líneas de fuego y procedieran a limpiarles y a cargarles de nuevo los
fusiles. No es sorprendente que quienes se apresuran a descartar sus ataduras con las
utilidades frecuentemente ven que sus presupuestos son los primeros que se recortan
cuando las condiciones se tornan difíciles. En otros casos, el gerente que no mantuvo a sus
colegas suficientemente informados sobre las contribuciones hechas por su departamento
para obtener utilidades, encontrará recortes en los peores sitios posibles de su presupuesto.
El primer golpe incluye a gerentes encargados del entrenamiento, del desarrollo de nuevos
productos, de la publicidad, de las relaciones públicas y de las relaciones entre los
empleados. Esto ocurre porque no dan a conocer su relación directa con las ganancias.
.
Fe en sus convicciones

.Hasta el comienzo de los años setenta, el sistema de transportes de Atlanta estaba a cargo
de una compañía privada y próspera, dirigida por un maestro de la administración, Robert
Summerville. Con frecuencia representantes de otros sistemas venían a observar, deseosos

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de aprender cómo podía alguien mantener en funcionamiento un sistema de transporte que
no solo no daba , pérdidas sino que daba utilidades.

Cuando el gerente de entrenamiento le presentó a Summerville una propuesta de un

programa altamente sofisticado para reducir , el número de accidentes y de reclamaciones
legales, que cualquier operación de transporte introduce en su presupuesto anual, un coro
de personas gritaron: "Sí, pero no tenemos fondos para dedicárselos al proyecto".

Summerville respondió: "Caballeros, parece que están ustedes 'de acuerdo en que tal
programa reduciría los accidentes en diez por ciento. Yo necesito una cifra de cada uno de
ustedes. Si reducimos nuestros accidentes en diez por ciento, ¿a cuánto ascenderían los
ahorros en cada una de las áreas de responsabilidad de ustedes? ¿Cuánto ahorraríamos en
tiempo y en reparaciones de equipos? ¿Durante cuánto tiempo prolongaríamos la vida de
nuestros vehículos? ¿Cuánto ahorraríamos en honorarios legales, en arreglos de demandas
judiciales y en otros gastos parecidos? Cuanto economizaríamos en pagos de seguros?
¿Cuanto mejoraría nuestra envidiable imagen pública?

Una vez que su equipo hizo los cálculos, Sumerville los estudió y dijo: "Como el costo de
implantar este programa de entrenamiento es inferior al diez por ciento de nuestros costos
legales, propongo que demostremos que tenemos fe en nuestra operación efectuando una
transferencia de fondos del departamento legal al de entrenamiento, y así podremos hacer
ahorros muy considerables. Y por si acaso lo han olvidado, un centavo ahorrado es en
realidad un centavo ganado.

Se implantó el programa. Tuvo gran éxito y fue muy imitado. Esto no hubiera ocurrido si el
director de entrenamiento y su superior no hubieran visto con suficiente claridad la relación
que existe entre el entrenamiento y las utilidades.

Si usted no puede ver la relación que existe entre sus actividades y las utilidades de su
compañía, yo considero que su posición es, en el mejor de los casos, vulnerable. Todo
gerente tiene la responsabilidad de no dejar caer aquella bola roja que es tan importante.

Utilizando el cuadro 7, anote las maneras en que usted y su gente afectan a las utilidades
directamente. Estúdielas. Recálquele a su gente que existen eslabones entre la acción y las
utilidades. Ayúdeles a los que forman parte de la administración a tomar conciencia de
estos vínculos. Cuanto más se enteren todos en una compañía, con la mayor claridad, de la
relación de causa y efecto que existe entre la actividad diaria y el renglón final del balance
que indica las utilidades, tanto más fuerte y eficiente se volverá su gente.

Solo mediante constante atención y enseñándole a toda la gente que usted dirige que ella
contribuye a producir utilidades, puede estar usted seguro de que la bola roja se mantendrá
arriba y evitará que se cometa el Error Fatal N° 6.

ERROR FATAL 5 – Olvidar la importancia de las utilidades 5

 Cuadro 7
Revisión de las utilidades

¿Qué acciones toma gente ¿Cómo afectan estas a las En que forma puedo hacer
sobre una base diaria? utilidades? que la gerencia se entere de
esto?

PLAN DE ACCION
Para evitar el Error Fatal N° 6: Recordar la importancia de las utilidades.

Una de las herramientas del Grupo Fortune que ha tenido éxito es el "Contrato de Acción
Fortune". Después de cada sesión, la mayoría de las compañías obligan a los estudiantes a
llenarlo como medio de control.
He aquí un contrato para uso en este programa:

Instrucciones para completar el Contrato de Acción

l. En 1, escriba la idea de mayor importancia que usted haya escuchado durante esta sesión.
2. En "Cómo la emplearé", escriba lo siguiente:
A. Qué va a hacer usted. .
B. Cuándo lo va a hacer.
C: Con quién lo va a hacer.
3. ¿Qué beneficio obtendrá usted empleando esta idea?
4. En nuestras sesiones, le damos al grupo sesenta segundos para prepararse; durante este
tiempo cada individuo hace un contrato, bien sea con la persona que esté a su lado, con
algún otro que esté en la reunión, con el organizador de la sesión o con su gerente.
Sugerimos que escoja una persona con quién compartir ideas.
A. Dígale a esa persona lo que usted va a hacer.
B. Dígale cómo lo va a hacer.
C. Dígale qué beneficio obtendrá usted.

ERROR FATAL 5 – Olvidar la importancia de las utilidades 6

5. N o olvide anotarle a la persona a quien usted le ha dado este contrato, la fecha del
compromiso y la fecha del seguimiento.

Contrato de Acción Fortune

Porque considero que ésta es la idea más importante que he extraído de este capítulo, me
comprometo en firme a utilizarla el curso de los próximos siete días.

l. Esta es la idea más importante que obtuve de este capítulo y que considero que puedo
aplicar:

……………………………………………………………………………………………

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2. Esta es la forma en que la utilizaré:

……………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

3. Qué beneficio obtendré empleándola:

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………………………………………………………………………………………………

4. Alguien con quien puedo compartir estas ideas:

……………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

Fecha del compromiso: …………………………

Fecha de seguimiento: …………………………..

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