ARMADA

MODELO DE LIDERAZGO
El Modelo de Liderazgo de la Armada tiene como ambicioso objetivo final el
contar, en todos los niveles de la estructura, con auténticos profesionales con
una gran formación técnica, entusiastas, comprometidos con la Institución y
orgullosos de pertenecer a ella, con unos sólidos cimientos éticos y morales,
con iniciativa y confianza en sí mismos, motivados y motivadores porque creen
en lo que hacen y saben transmitirlo, con fuerte ascendiente sobre sus
subordinados sustentado en el carisma y el prestigio y capaces de enfrentarse a
un entorno que cambia rápidamente, muchas veces ante situaciones difíciles de
prever.

En el camino de progreso hacia ese ideal, se trata de avanzar desde una

manera de ejercer el mando o la autoridad hasta una manera de ser que
nos distinga.

Y en ese camino partimos de lo mucho que tenemos, porque la Armada cuenta

con algunos activos no muy frecuentes en las organizaciones y cuyo valor
resulta incalculable: un personal altamente comprometido y de perfil
marcadamente vocacional en todos su estratos jerárquicos y una cultura
corporativa extraordinariamente rica.

SEBASTIÁN ZARAGOZA SOTO

Almirante General Jefe de Estado Mayor de la Armada
El Liderazgo puede definirse como la capacidad
personal del que dirige un grupo humano para
influir en sus componentes de forma que éstos
trabajen cohesionados y con entusiasmo en la
consecución de objetivos supeditados a un fin
común y superior.

Se trata, por tanto, de una destreza o habilidad

personal capaz de llevar a las personas que forman
un grupo a poner a disposición del que los dirige sus
ideas, su compromiso, su excelencia y su
entusiasmo, en el progreso hacia un objetivo
común.

El modelo de liderazgo de la Armada tiene,

lógicamente, muchos puntos en común con algunos
de los modelos en vigor hoy en día en las grandes
corporaciones. Sin embargo, en la Armada existen
ciertos rasgos diferenciadores, dentro de los propios
de la profesión militar, derivados de las
singularidades del entorno naval en el que se
desarrolla nuestra profesión, que la marca
definitivamente.
La Fuerza de la Armada actúa en un entorno muy
peculiar, a menudo difícil, en el que incluso las
actividades más rutinarias entrañan riesgos.

Si a ello se suman las obligadas separaciones

prolongadas de la familia o la convivencia
continua e inevitable del personal embarcado en
un espacio reducido y limitado, se entiende que
nuestra profesión sea distinta a todas las demás
que, como sostiene el tópico, exige vocación e
imprime carácter, y explica esa íntima hermandad
que subyace entre todos los hombres de mar y,
muy especialmente, entre todos los marinos de
guerra, sea cual sea su nacionalidad.

Nuestra profesión tiene que tener mucho de

vocacional porque indudablemente exige
sacrificios, pero también es cierto que abre todo
un mundo de oportunidades. En ese mundo
amplio y singular que es la Armada se valora la
figura del líder.
Por otra parte, en la Armada, como en toda
institución militar, la autoridad indiscutida e
indiscutible dimana del empleo militar y del cargo
que se ejerce, como es propio en una institución
basada en el principio de jerarquía. La autoridad
para ejercer el mando tiene un sustento legal y
está respaldada por un procedimiento formal de
designación.

El liderazgo, sin embargo, no cuenta con tal

respaldo legal; la autoridad del líder emana del
reconocimiento como tal por parte de sus
seguidores y se sustenta en la convicción y en la
entrega voluntaria de las personas que dirige.

Los atributos del líder son personales y, por tanto,

intransferibles, mientras que los del mando son
institucionales y se traspasan automáticamente en
su relevo.

La condición ideal se alcanza cuando la

autoridad legal se refuerza con el liderazgo
personal.

La motivación de los subordinados será tanto

mayor cuanto más íntimamente asociado esté el
liderazgo al ejercicio de la autoridad, cuanto más
contribuya el liderazgo a enriquecer y servir de
soporte a la cadena de mando.
EL AYER

Antaño, el ejercicio del mando se

desarrollaba en un entorno relativamente
estable. Los cambios sociales se
producían de forma lenta, la tecnología
propiciaba suaves y espaciados avances,
la misma normativa perduraba durante
años y los cometidos y misiones para los
que se preparaban y empleaban las
Marinas de Guerra estaban bien definidos.

Tan solo una pequeña parte del personal

era profesional y vocacional, existiendo
una enorme distancia y desconfianza
entre las clases jerárquicas, lo que
condicionaba extraordinariamente el
ejercicio del mando.

La autoridad estaba fundamentalmente

sustentada en la jerarquía,
consolidándose un sistema de liderazgo
“transaccional” (yo te doy, tú me das),
reforzado por el temor al castigo.

El estilo de mando era, por lo general,

autoritario y distante y el servicio se
construía de abajo a arriba, dedicándose
toda la estructura subordinada al
servicio del superior.
EL HOY

Hoy en día, la Armada es completamente

profesional y cuenta con personal
vocacional en todos sus estratos.

La incertidumbre y el cambio que

caracterizan el presente requieren que el
mando se sustente en algo más que el
mero poder jerárquico, ya que las
circunstancias obligan continuamente a
obtener el compromiso de las personas
hacia metas nuevas que exigen esfuerzos
diferentes.

Por ello, es preciso un liderazgo proactivo,

de gran capacidad persuasiva, que se
construya sobre un sólido código ético,
que se sustente en la mutua confianza y
que apele a los valores más profundos y
nobles de las personas.

En este marco, el líder no puede ni debe

pretender saberlo todo ni hacerlo todo;
tiene que conceder campo de actuación a
sus seguidores y confiar en su obediencia
inteligente fomentando a su vez el
liderazgo creativo de sus subordinados.
 MODELO DE LIDERAZGO
DE LA ARMADA

Para concretar en un modelo lo que la Armada espera de sus líderes y

siguiendo un planteamiento lo más práctico posible, la definición del Modelo de
Liderazgo en la Armada se ha realizado bajo el doble prisma del “QUÉ” es
un líder en la Armada y del “CÓMO” puede trasmitir su liderazgo para que
puedan percibirlo sus subordinados. Es decir, qué CUALIDADES son las que
la Armada espera de sus líderes y en qué ACTITUDES pueden traducirse para
que sean claramente percibidas por el grupo que dirige.

En ningún caso se trata de producir líderes clónicos, sino, simplemente, trazar

unas líneas de referencia a partir de las cuales cada miembro de la Armada,
caso por caso y de acuerdo con su experiencia y personalidad, pueda
desarrollar su propia capacidad de liderazgo.

El modelo de ejercicio de la autoridad o del mando evoluciona de forma natural

en función del nivel que se ocupe en la organización. Obviamente, una mayor
responsabilidad implica, inevitablemente, una más amplia capacidad para
ejercer el liderazgo.

Como en toda gran organización, en la Armada pueden considerarse tres

niveles, cada uno con un diferente horizonte de actuación y con unas
particularidades propias en cuanto a complejidad de los problemas y a
facilidad para las relaciones humanas.

Estos niveles son el directo, el ejecutivo y el estratégico.

NIVELES EN LA ORGANIZACIÓN

Trato indirecto y lejano

Comunicación escrita
Corto-medio-largo plazo
NIVEL Enorme complejidad
ESTRATEGICO Interacciones externas

Trato indirecto
Conocimiento subordinados difícil
Comunicación escrita
NIVEL
Corto-medio plazo
EJECUTIVO
Problemas complejos

Trato estrecho y continuo

Conocimiento profundo
de los subordinados
Comunicación oral
NIVEL DIRECTO
Corto plazo
Menor complejidad
LIDERAZGO EN EL
NIVEL DIRECTO
El nivel directo es en el que se sitúan la mayoría de los puestos de la
organización. Se caracteriza por el trato directo, estrecho y continuo del líder
con sus subordinados, a los que debe llegar a conocer profundamente. Por
regla general, el ambiente en el que se desarrolla el liderazgo es menos
complejo e incierto que en los niveles superiores y está predominantemente
enfocado al corto plazo.

El hecho de que este nivel englobe a personas con muy diferente bagaje
profesional (desde los recién ingresados hasta los que acumulan dos o tres
décadas de experiencia) ha de ser tenido en cuenta a la hora de valorar las
capacidades de liderazgo de unos y otros. Por otra parte, la adquisición de
determinadas cualidades o la reorientación de conductas desviadas resultará,
por lo general, mucho más sencilla en los primeros pasos profesionales que en
el tramo final.

El superior ha de ser consciente de su enorme influencia sobre sus

subordinados inmediatos, que serán, en muchas ocasiones, jóvenes e
inexpertos, y para los que constituirá el modelo de referencia.

Esta circunstancia tiene sus ventajas y sus riesgos: al ser el subordinado más
impresionable y moldeable, los efectos del ejercicio del mando se ven
amplificados, tanto en sentido positivo, si se ejerce de forma adecuada, como
negativo, si estos se desvían perniciosamente del modelo de referencia. De
ahí la importancia de ir forjando cualidades y conduciendo y puliendo actitudes
desde el primer día.
 LIDERAZGO EN
UNIDADES OPERATIVAS
Son muy pocos puestos en la Armada en los que el éxito esté tan ligado a la
capacidad de liderazgo como en el desempeño en las unidades que
conforman la Fuerza. Y si bien estos destinos constituyen el paradigma del
Nivel Directo, las muy especiales circunstancias de dureza y exigencia que en
ellos concurren recomiendan su tratamiento diferenciado.

El superior ha de ser consciente de su enorme influencia sobre sus

subordinados inmediatos, con los que ha de convivir estrechamente, día a día,
que serán, en muchas ocasiones, jóvenes e inexpertos, y para los que
constituirá el modelo de referencia. Por tal motivo, los efectos del ejercicio del
mando se ven amplificados, tanto en sentido positivo, si se ejerce de forma
adecuada, como negativo, si estos se desvían perniciosamente del modelo de
referencia. De ahí la importancia de ir forjando cualidades y conduciendo y
puliendo actitudes desde el primer día.

Mención aparte requiere la figura del Comandante de la Unidad. Por lo que

entraña en cuanto a responsabilidad, consecuencias de sus decisiones y
capacidad para influir en la vida de sus subordinados, el Mando debe contar
con unas cualidades específicas y capacidad para desarrollar unas especiales
actitudes. Por tal motivo, el Mando de Unidades Operativas se reserva a
aquellos que, a lo largo de su carrera, han acreditado su idoneidad.

La figura del Comandante es distinta a todas y su influencia en sus hombres

excede con mucho a la otro puesto cualquiera. A pesar de que en la Armada el
Mando de una Unidad Operativa se ejerce durante un período relativamente
corto, el sello que un buen Comandante imprime en sus subordinados perdura
de manera extraordinaria.
LIDERAZGO EN EL
NIVEL EJECUTIVO
Lo primero que hay que tener en cuenta al enfrentarse a la definición del
modelo en el nivel ejecutivo es que, en la Armada, éste se alcanza en un
estadio muy avanzado del ejercicio profesional. Por regla general, los sistemas
de ascenso determinan que los puestos del nivel ejecutivo sean
desempeñados por personas con no menos de 20 años de experiencia.

Si bien buena parte de esa experiencia habrá sido desarrollada en las

unidades operativas, paradigma del nivel directo, lo habitual, es que, en las
etapas inmediatamente anteriores, se hayan desempeñado puestos a las
órdenes directas de autoridades del nivel ejecutivo, lo que habrá permitido
observar de cerca sus particularidades y procurado un importante grado de
asimilación. Por tal motivo, el acceso al nivel ejecutivo se produce, en la
mayoría de los casos, de forma razonablemente suave.

Las principales diferencias con relación al nivel directo derivan de la distinta

forma en que se materializa la relación entre superior y subordinado como
consecuencia de factores fundamentalmente físicos: dispersión y número.
Puede decirse que la relación entre superior y subordinado se traslada de la
corta a la media distancia.

Al mismo tiempo, el horizonte temporal se amplía y se hace precisa una visión

más extensa de la organización, que permita entender su funcionamiento
como un todo.

Dirigir implica cultivar la capacidad de tomar decisiones sin disponer de una

exhaustiva información. Esto resulta importante en un nivel donde la
complejidad de los problemas comienza a acentuarse. Por tal motivo, la
resolución ha de ser cualidad imprescindible del líder ejecutivo.
El distanciamiento físico de buena parte de sus subordinados no libera al
superior de la necesidad de fomentar la confianza, el espíritu de unidad, la
persecución de la mejora continua o el servicio al subordinado. Por el contrario,
ese alejamiento exigirá un mayor esfuerzo y la utilización de nuevos recursos.

La confianza y su principal exponente, la delegación, cobran una nueva

dimensión al no ser posible, en muchos casos, la supervisión continua y
cercana. El líder del nivel ejecutivo ha de hacer partícipes de su visión a sus
inmediatos subordinados, procurar directrices claras, asegurarse de que han
sido comprendidas, confiar en la capacidad, competencia profesional e
iniciativa de sus subordinados y aceptar ciertos riesgos como inevitables.

De forma análoga, la comunicación requiere explotar nuevos recursos. El

ejercicio del mando en el nivel ejecutivo se apoya menos en la forma oral y más
en la escrita. Por ello, el líder ejecutivo ha de habilitar canales ágiles de
comunicación, por definición bi-direccionales, que suplan la carencia de la vía
directa y el cara a cara, y explotar al máximo el potencial de los sistemas de
información basados en las nuevas tecnologías.

Al ampliarse las estructuras, el sentido de unidad se verá debilitado. Para su

fortalecimiento el líder ha de fomentar la estrecha coordinación, el conocimiento
mutuo y emplear la estructura que dirige como un equipo de equipos. Al mismo
tiempo, ha de cultivar el respeto a las señas de identidad de la Armada, a sus
valores, virtudes y ética, tradiciones, normas y acervo para robustecer el orgullo
de pertenencia y el compromiso de su personal.

Es necesario crear y hasta forzar oportunidades para un conocimiento más

íntimo de sus subordinados. Para ello, será preciso abandonar con cierta
frecuencia el despacho, visitar las unidades, secciones u organismos bajo su
dependencia y realizar inspecciones, no con ánimo examinador sino con el de
conocer de primera mano los problemas a los que se enfrentan sus
subordinados y apoyarlos en su resolución.

Es importante que el mando del nivel ejecutivo se dirija periódicamente y en

vivo a sus subordinados, en especial a los más alejados geográfica y
jerárquicamente, que los aliente, de forma que se sientan valorados, parte del
equipo y que entiendan la finalidad de su aportación y la razón de su trabajo.

Por su posición intermedia, los mandos del nivel ejecutivo juegan un papel
fundamental para la Armada como nexo entre la base y la cúspide de la
organización. Por una parte, deben ser capaces de hacer llegar a los mandos
de nivel superior aquellos problemas cuya resolución escape a sus
capacidades y, muy especialmente, los relacionados con su personal
subordinado; por otra, deben motivar e involucrar a sus subordinados en la
persecución de los objetivos que emanen de los mandos del nivel estratégico y,
muy especialmente, aquellos que supongan cambio o transformación; en
particular, su actuación resulta clave en la consecución de la masa crítica
proactiva que requiere todo proceso de cambio; sin su guía, compromiso y
entusiasmo será imposible evolucionar adecuadamente.

Así mismo, por su situación en la organización, su capacidad de reconocer el

talento, discriminar a los más capaces y detectar los comportamientos
anómalos resultan claves para sustentar un sistema de ascensos y asignación
de mandos cada vez más basado en el mérito y la capacidad.

Nota: en lo relativo a sus inmediatos colaboradores (Jefatura de Órdenes, Plana Mayor, etc.), con
los que convive día a día y trabaja estrechamente, la relación superior-subordinado se corresponde
con el nivel directo.
 LIDERAZGO EN EL
NIVEL ESTRATÉGICO
La complejidad del nivel estratégico excede con mucho la de los niveles
directo y ejecutivo, de ahí que el acceso a este estatus se circunscriba a los
profesionales de mayor experiencia y contrastada competencia profesional,
cuyas muchas cualidades habrán de comprender el atesoramiento de unas
excepcionales dotes para el liderazgo y el dominio de sus formas de
ejercitarlo.

Respaldado por el conocimiento y experiencia adquiridos a través de su

trayectoria profesional, las cualidades que distinguirán a las personas idóneas
para ejercer el liderazgo estratégico serán la visión, la capacidad para
gestionar la confianza, la resolución, la adaptabilidad y la habilidad para
comunicar.

Su capacidad de visión ha de permitirle entender no sólo la organización

como un todo, sino como un elemento más del conjunto del Estado, que afecta
y es afectado por multitud de agentes externos a la propia organización.

Por su posición, los líderes estratégicos son los principales catalizadores del
cambio y la evolución, por lo que sus dotes de liderazgo resultan
determinantes para llevar a cabo transformaciones de gran calado, cuya
duración puede llegar incluso a superar su permanencia en el cargo, y que
requerirán continuos reajustes y adaptaciones según evolucionen las
circunstancias. Por tal motivo, la planificación a medio y largo plazo ha de
ser la principal preocupación del líder estratégico, descansando la gestión del
día a día en los líderes de niveles inferiores.

El líder estratégico ha trasladar su visión en cascada desde sus inmediatos

subordinados a la totalidad de la Armada, procurar directrices claras, que
habrán de contemplar un horizonte temporal considerable, habilitar
mecanismos que permitan detectar las desviaciones y realizar reajustes y
confiar en la competencia e iniciativa de sus subordinados.

Por tanto, la confianza resulta elemento clave y es en este nivel en donde la

capacidad de delegación adquiere una dimensión especial, pues ésta
determina en gran medida el funcionamiento global de la Institución.

Dado que sus decisiones no sólo repercuten en toda la organización sino que
pueden provocar infinidad de efectos colaterales, incluso fuera de ella, es la
superación del “miedo al error” lo que distingue al verdadero líder estratégico
que propugna la Armada. Por ello, el liderazgo estratégico exige gran
capacidad de resolución. La complejidad y ambigüedad que caracterizarán a
muchos de los problemas a los que se enfrente exigirá tomar decisiones sin
disponer de una exhaustiva información. Si no se actúa así, se corre el riesgo
de llegar a la parálisis por el análisis.

La Armada es una Institución a la que por su naturaleza y vasto acervo resulta

especialmente difícil aceptar los cambios; pero estos son, muchas veces,
necesarios o inevitables. El líder estratégico es quién debe prever y anticipar el
cambio (adaptabilidad), propiciar su aceptación como algo natural y positivo e
involucrar y ganar el compromiso convencido de todos los miembros de la
organización en su desarrollo.

El líder estratégico ha de afrontar con mucha frecuencia problemas nuevos, que

nunca antes habían sido afrontados por la organización. De ahí que la
capacidad creativa e innovadora deba ser cualidad muy tenida en cuenta a la
hora de escoger a las personas que ocupen puestos de este nivel.

Las Autoridades de la Armada tienen muy escasas oportunidades de conocer

directa e íntimamente a sus subordinados, dada su dispersión y elevado
número. Por tal motivo han de esforzarse por reducir esa distancia.

Por definición, el líder estratégico sirve a toda la organización, y las personas a

las que sirve han de sentirlo próximo y accesible. El contar con adecuados y
ágiles canales de comunicación resulta fundamental para ello.

El informar completa y oportunamente de aquellos aspectos que puedan influir

en la vida profesional o familiar de las personas que de él dependan y el
proporcionar clara, pronta y adecuada respuesta a sus inquietudes han de ser
preocupación constante y prioritaria del líder estratégico de la Armada.

Del mismo modo, ha de habilitar mecanismos que le permitan conocer de forma

completa y objetiva el estado de ánimo de las personas, y detectar los factores
que pueden afectar a su motivación. La dispersión y magnitud de la Armada
requieren, una vez más, que esta tarea se apoye en buena medida en los
mandos intermedios y en las nuevas tecnologías. No obstante, el líder
estratégico ha de esforzarse por complementar este conocimiento con el
contacto directo. Para ello habrá de crear el mayor número de oportunidades
para el contacto personal con los miembros de la institución. Así mismo, ha de
velar por el desarrollo de medidas adecuadas para solventar los problemas así
detectados y controlar su evolución.

En lo que se refiere a la cultura corporativa, el líder estratégico, más que

ningún otro miembro de la organización, ha de velar por su adecuado fomento
como uno de los más preciados valores de la organización.

Nota: en lo relativo a sus inmediatos colaboradores (Estado Mayor, Gabinete, etc.), con los que
convive día a día y trabaja estrechamente, la relación superior-subordinado se corresponde con el
nivel directo.
CUALIDADES
Las cualidades personales que la Armada propugna para sus líderes y que
figuran en este documento no son, ni pretenden ser, definiciones. Al
relacionarlas, lo que se trata es de transmitir la idea fundamental que cada
una de ellas encierra y explicar lo que representan en nuestra Institución.

Constituyen más referencias que exigencias para el liderazgo, y sólo

dibujan un modelo de perfección donde el mérito está en progresar en un
camino, no en empeñarse en llegar a una meta que, por resultar a veces
inalcanzable, podría llevar a frustraciones personales.

Evidentemente, hay cualidades con las que se nace, otras que son función
de la experiencia, del carácter y de la personalidad individual; pero, en
general, en todas se puede avanzar mediante el aprendizaje, y ese es el
propósito.
CUALIDADES OBSERVACIONES
Inclinación a realizar lo correcto, legal y moralmente. Es en sí misma un
Integridad moral compendio de cualidades: honor, honradez, justicia, imparcialidad,
sinceridad y compromiso.
Implica una alianza personal y desinteresada y representa un compromiso
Lealtad basado en la confianza mutua. Este compromiso debe ser recíproco, y
alcanza a superiores, compañeros y subordinados.
Observancia inteligente de los valores morales y de las disposiciones y
Disciplina normas legales. Obliga a mandar con responsabilidad y a obedecer lo
mandado; ha de ser practicada y exigida como norma de actuación.
Responsabilidad Inclinación al cumplimiento fiel de las obligaciones, sin necesidad de
Sentido del deber órdenes expresas.
Esperanza firme que se tiene de alguien. Ha de entenderse en forma
recíproca: engloba, por una parte, la disposición de uno a confiar en los
Confianza
demás y, por otra, la capacidad de generar en estos un sentimiento de
confianza hacia él.
Supone la generosidad en el esfuerzo, sin esperar nada a cambio, el
Espíritu de anteponer el bien superior al propio, el estar dispuesto a la aportación
sacrificio extraordinaria cuando la ocasión lo requiere y que alcanza su máxima
expresión en el heroísmo.
Implica la persecución de la mejora continua, la imposición y persecución
Afán de
de retos personales, el no considerarse nunca satisfecho con lo alcanzado.
superación
Abarca el perfeccionamiento moral, físico e intelectual.
Ayuda a comprender las fortalezas y debilidades de uno mismo y de sus
Conocimiento subordinados, y es el respaldo de la competencia profesional en el
puesto o actividad que desempeña o dirige
Capacidad de actuar o resolver en ausencia de órdenes o de
Iniciativa
instrucciones.
Capacidad para desarrollar una actividad o afrontar un problema de forma
Creatividad
novedosa, ingeniosa e imaginativa.
Capacidad de ajustarse o avenirse a las variaciones de las circunstancias
Adaptabilidad
o condiciones del entorno.
CUALIDADES OBSERVACIONES
Capacidad de apreciar, de forma objetiva y sin prejuicios, y desde distintas
Visión
perspectivas, todos los factores que pueden afectar a un problema.

Visión de futuro Capacidad de anticiparse a situaciones venideras.

Energía Engloba vigor, actividad, entusiasmo, fuerza de voluntad y entereza.

Capacidad de decidir, incluso con datos insuficientes y bajo presión, y de

Resolución asumir las consecuencias de la decisión adoptada.

Engloba la cortesía, la simpatía, la modestia, la comprensión y la

Humanidad
compasión.
Cualidad del ánimo que permite, mediante la fuerza de voluntad y la
Valor determinación, superar los temores y afrontar situaciones y acometer
acciones difíciles o arriesgadas.

Tesón, constancia y perseverancia del ánimo en las resoluciones y en los

Resistencia
propósitos.

Presencia de Capacidad para conservar el ánimo sereno y tranquilo tanto en los sucesos
ánimo adversos como en los favorables.
Dominio del vocabulario y su adecuación al interlocutor. En los niveles
Facilidad de inferiores, la habilidad de expresión oral es prioritaria. A medida que se
expresión asciende en la organización, es preciso ir adquiriendo una mayor destreza
en la expresión escrita.

Aplomo, auto-confianza y seguridad con la que se actúa y manifiestan los

Seguridad en convencimientos propios. Sólo será una cualidad positiva si está
uno mismo convenientemente respaldada por el conocimiento.

Capacidad de identificarse mental y afectivamente con el estado de ánimo

Empatía de los demás.

Capacidad de mantener la esperanza y la confianza en el éxito aún en las

Optimismo
circunstancias más adversas.

Jovialidad Propensión al ánimo alegre y trato agradable.

ACTITUDES
Las cualidades del líder tienen que ser percibidas por los componentes del
grupo a través de sus actitudes y comportamientos. Es eso, y no la imagen,
lo que realmente va a permitir al líder que su grupo se identifique con su
trabajo y con sus proyectos.

Sería difícil llegar a una relación exhaustiva de actitudes que siempre

estarán sujetas a las circunstancias, por eso se han elegido las siguientes
que, por su significado, se asocian de forma más directa a lo que la Armada
pretende de sus líderes.

FOMENTO
DE LA
CULTURA
CREACIÓN CORPORATIVA
APROXIMACIÓN
DE UN ENTORNO Y PREOCUPACIÓN
AGRADABLE POR EL
DE TRABAJO SUBORDINADO
GENERACIÓN
DE CONFIANZA

FORTALECIMIENTO ESTABLECIMIENTO
DEL ESPÍRITU DE
DE OBJETIVOS
EQUIPO/UNIDAD
PERSECUCIÓN
DE LA
MEJORA
CONTINUA
 Se trata, muy probablemente, del elemento clave en el ejercicio
Del liderazgo. La más clara demostración de confianza en el
subordinado es la delegación. El líder ha de concentrase en sus
cometidos principales y encomendar, en la medida de lo posible,
el resto a sus subordinados, en el conocimiento de que la
delegación no exime de la responsabilidad. Para ello, deberá
proporcionar a sus subordinados la información y directrices
precisas que permitan canalizar sus acciones e iniciativa en la
GENERACIÓN
línea adecuada para el cumplimiento de los objetivos o de la
DE CONFIANZA
misión, propiciando que todos, incluidos los más modernos, los
nuevos o los más alejados geográficamente, puedan tomar
decisiones en su nivel, pero vigilando los riesgos y aceptando el
posible error del subordinado como parte necesaria de su
aprendizaje y formación. La capacidad para mantener la calma y
el ánimo y que el subordinado perciba que el sentido de la
justicia preside todas las actuaciones del superior resultan
determinantes para la obtención de la confianza.

Ha de ser preocupación primaria, continua y permanente del líder.

Con su actitud debe propiciar las ocasiones para la relación
interpersonal, procurando cauces para la comunicación fluida,
En ambos sentidos (transmitiendo información sobre la misión,
APROXIMACIÓN
objetivos y metas a cada uno de sus subordinados; logrando que
Y
Los comprendan y se comprometan con ellos; dando oportunidad
PREOCUPACIÓN
a los subordinados de expresar sus inquietudes), proporcionando
POR EL
Su personal y decidido apoyo a sus subordinados, en especial en
SUBORDINADO
circunstancias profesionales, personales o familiares difíciles.
Sin perjuicio de la ecuanimidad, el líder ha de procurar tratar a sus
subordinados de forma individual, conforme a sus diferentes
motivaciones, expectativas y circunstancias.
 El líder ha de establecer metas individuales y colectivas y
conectarlas con las metas y objetivos de nivel superior, generar
una visión compartida, marcar hitos y límites temporales y
adecuar los objetivos y plazos a las capacidades y medios del
ESTABLECIMIENTO equipo o del subordinado. Así mismo, ha de revisar periódicamente
DE OBJETIVOS los progresos y reconducirlos adecuadamente cuando se
produzcan desviaciones o desajustes. Para ello es importante,
además, su capacidad de anticiparse al cambio y predecir sus
consecuencias. La planificación permitirá, asimismo, una mejor
gestión del tiempo y de los recursos.

El líder debe plantearse con frecuencia la pregunta de en qué

puede mejorar el trabajo de su grupo y tratar de conseguirlo con
los medios a su alcance, pensando siempre en el interés de la
Institución. Ha de promover la formación continua y permanente,
PERSECUCIÓN utilizando cualquier ocasión o circunstancia como oportunidad de
DE LA MEJORA aprendizaje; desarrollar la autocrítica y la crítica constructiva;
CONTINUA fomentar la iniciativa y la innovación; detectar y aprovechar
adecuadamente el talento; crear el entorno adecuado para que
sus subordinados puedan desarrollar sus propias habilidades,
así como detectar y encauzar a tiempo los comportamientos
inadecuados, con firmeza, franqueza y sin dobleces.
 El líder debe favorecer el compañerismo y las relaciones
interpersonales, incentivar el trabajo en equipo, fomentar el
orgullo de pertenencia, propiciar la competitividad sana y el
FORTALECIMIENTO entusiasmo por trabajar y conseguir resultados juntos. Ha de
DEL ESPÍRITU DE esforzarse por conseguir que cada miembro sienta como suyo el
EQUIPO/UNIDAD éxito o el fracaso del equipo.
Su auténtico liderazgo se distinguirá en su capacidad para
compartir el mérito en el triunfo y para aceptar la responsabilidad
en el fracaso.

El líder ha de estimular el trato educado, cálido y agradable, el

optimismo y el buen humor; mediar y conciliar conflictos, aliviar
CREACIÓN DE tensiones y generar comodidad entre los subordinados;
UN ENTORNO Preocuparse por una distribución equitativa de la carga de trabajo
AGRADABLE y procurar unas condiciones físicas y ambientales satisfactorias
DE TRABAJO en los locales en los que sus subordinados desarrollan su
actividad; respetar el tiempo libre y cuidar del ocio, el deporte y la
formación cultural de sus subordinados.

El líder ha de velar por el respeto a los signos, tradiciones y normas

de la Institución; mantener un comportamiento ejemplar, acorde
con los valores, virtudes y ética de la Armada, tanto en la vida
profesional como personal, y alentarlo en sus subordinados; cuidar
FOMENTO DE LA los comportamientos externos, en especial los que constituyen las
CULTURA señas de identidad fundamentales de la profesión y la Institución;
CORPORATIVA guardar un trato exquisito hacia la población civil; favorecer el
conocimiento de la Historia de la Armada y crear y aprovechar las
oportunidades que se le brinden para la rememoración de hechos
gloriosos y comportamientos heroicos y ejemplares.
GENERACIÓN DE
CONFIANZA
• Delegar en sus subordinados directos aquellas tareas que no requieran su dirección personal.
• Siempre que sea posible, trasladar las órdenes a través de sus subordinados directos.
• Sostener las órdenes dadas por sus subordinados, salvo en casos excepcionales o que
entrañen injusticia, en cuyo supuesto actuará según aconseje el prudente ejercicio del mando
y las exigencias de la disciplina.
• Cuando sea necesario corregir, actuar con firmeza, franqueza y sin dobleces.
• Evitar actitudes que puedan ser interpretadas como muestras de favoritismo o arbitrariedad.
• En las situaciones conflictivas, analizar la situación desde el punto de vista del subordinado.
• Dejar margen de actuación a los más modernos o inexpertos, vigilando los riesgos y
aceptando el posible error del subordinado como parte necesaria de su aprendizaje y
formación. En particular, confiar a aquellos en fase de aprendizaje, convenientemente
supervisados, la dirección de aquellas actividades que les corresponderá realizar, en razón de
su especialidad o cuerpo, al alcanzar mayor rango o experiencia.
• Procurar la rotación en los cometidos para favorecer el aprendizaje, facilitar la comprensión de
otros puntos de vista y evitar que determinadas personas se conviertan en indispensables.
• Apoyar al subordinado que haya cometido un error, cuando este no sea consecuencia de
dejadez o desidia.
• Dar oportunidad a sus subordinados de exponer sus dudas.
• Asumir los errores de sus subordinados como propios.
• Mantener la calma y el ánimo, especialmente en los momentos más difíciles (emergencias,
averías, condiciones meteorológicas adversas, …).
• Utilizar el sentido del humor para aliviar la tensión en momentos tensos o críticos.
• Dirigirse con frecuencia a su personal y aprovechar estas ocasiones para alentar y motivar, en
especial en los momentos de mayor exigencia.
• Evitar la propagación de rumores.
• No excederse nunca en la felicitación o la reprimenda.
• No disimular jamás las faltas de subordinación.
• Mantener criterios estables y actuar siempre con sinceridad, justicia y ecuanimidad, muy
especialmente en la propuesta de recompensas, en la aplicación del Régimen Disciplinario de
las FAS y el Código Penal Militar, así como en la redacción de Informes Personales.
• A la hora de la sanción, valorar cuidadosamente sus efectos en su doble faceta correctiva y
ejemplarizante y asegurarse que el subordinado sancionado o reprendido entiende y acepta la
sanción y tiene firme propósito de enmienda (*).
* Para Mandos de Unidad, Centro u Organismo.
 APROXIMACIÓN Y
PREOCUPACIÓN POR EL SUBORDINADO
• Considerar la vida de sus subordinados como valor inestimable y no exponerlos a mayores
peligros que los exigidos por el cumplimiento de la misión.
• Procurar en todas sus actuaciones que el subordinado perciba su cercanía e interés sincero.
• Aprovechar cualquier oportunidad para robustecer las relaciones interpersonales con sus
subordinados y de estos entre sí.
• Respetando su intimidad, sondear los motivos por los que sus subordinados ingresaron en la
Armada y cuáles son sus aspiraciones, motivaciones e inquietudes profesionales, y tratar de
construir un sólido conocimiento de sus circunstancias personales y familiares.
• Conocer personalmente a todos sus subordinados.
• Para Mandos: abandonar el despacho/chaza y resultar frecuentemente visible y accesible para
todos los miembros de su Unidad, en especial para aquellos cuya actividad se desarrolle en
zonas alejadas del puesto de mando.
• Informar a sus subordinados, con la mayor antelación y en el grado que la necesaria seguridad
y reserva lo permitan, de cuanto pueda afectarles, en especial de todo aquello que pueda
repercutir en su vida familiar.
• Escuchar y aconsejar a sus subordinados.
• Sin perjuicio de la ecuanimidad, tratar a sus subordinados de forma individual de acuerdo con
sus diferentes motivaciones, expectativas y circunstancias.
• Proporcionar apoyo sincero a sus subordinados, en especial en circunstancias profesionales,
personales o familiares difíciles.
• Intensificar el seguimiento de los más inestables e inseguros y vigilar los comportamientos de
sus subordinados que puedan ser indicio de cualquier tipo de problema.
• Trasladar a su superior jerárquico aquellos problemas de los miembros de su Unidad que no
pueda resolver a su nivel o que por sus características deba conocer su superior.
• Entender que el mando tiene una elevada componente de servicio hacia el subordinado.
• Trasladar este entendimiento, a través de sus mandos intermedios, a toda la cadena de mando.
• Actuar como mentor y guía para sus subordinados, y no sólo en el ámbito profesional.
• Anteponer las necesidades de sus subordinados a las suyas propias.
• Mostrar interés sincero por dar respuesta adecuada a las inquietudes de sus subordinados.
• Estar siempre disponible para atender los problemas de sus subordinados que no puedan ser
resueltos por sus mandos subalternos.
• Tener siempre en cuenta los efectos que sus decisiones tendrán sobre sus subordinados.
• No olvidar que detrás de cada uno de sus subordinados hay siempre una familia.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
(PLANIFICACIÓN)
• Procurar directrices claras a sus subordinados directos.
• Establecer, a su nivel, metas e ideales individuales y colectivos y conectarlos con las
metas y objetivos del escalón superior.
• Explicar, siempre que sea posible, el porqué y para qué de las tareas que encomiende a
sus subordinados.
• Planificar la actividad pendiente.
• Marcar límites temporales a las tareas y adecuar los objetivos y plazos a las capacidades y
medios del grupo o del subordinado.
• Dejar margen para lo imprevisto (flexibilidad).
• Revisar periódicamente los progresos y reconducirlos adecuadamente cuando se
produzcan desviaciones o desajustes.
PERSECUCIÓN DE LA
MEJORA CONTINUA
• Prepararse continuamente para alcanzar el más alto nivel profesional.
• Subordinar toda actividad a alcanzar y mantener la máxima capacidad del equipo, siendo
consciente de que ésta no sólo depende de la eficacia de su instrucción y adiestramiento,
sino también, y de forma muy importante, de su moral.
• Considerar cualquier ocasión o circunstancia como oportunidad de aprendizaje.
• Fomentar la autocrítica y la crítica constructiva (p. ej. análisis en caliente a la finalización
de la actividad).
• Fomentar la iniciativa en sus subordinados.
• Alentar y apoyar la creatividad y la innovación entre sus subordinados.
• Detectar y aprovechar adecuadamente el talento de sus subordinados, sea cual sea su
faceta.
• Canalizar la energía y el entusiasmo hacia la mejora continua y la búsqueda de la
excelencia en cada actividad que se realice.
• Establecer baremos que permitan valorar la actividad y apreciar la mejora.
• Introducir nuevos retos, en especial en las tareas rutinarias (mejor que la última vez, en
menos tiempo, mejor que otros).
• Crear el entorno adecuado para que sus subordinados puedan desarrollarse a través del
descubrimiento y perfeccionamiento de sus propias habilidades.
• Estar atento para detectar y encauzar a tiempo los comportamientos inadecuados.
• Alentar y renovar la ilusión ante un posible fracaso.
• Velar continuamente por el empleo cuidadoso y eficiente de los recursos.
 FORTALECIMIENTO DEL
ESPIRITU DE EQUIPO/UNIDAD
 • Fomentar el compañerismo.
• Fomentar el orgullo de pertenencia al equipo/unidad.
• Propiciar la competitividad sana.
• Explotar las señas de identidad del grupo/unidad.
• Involucrar a todos sus subordinados en la persecución de objetivos.
• Informar a todos los miembros de su dotación del desarrollo de las operaciones y
ejercicios y el porqué de su realización.
• Concienciar a todos sus subordinados de la importancia de su contribución individual al
éxito de la misión.
• Conectar los objetivos y metas individuales a los objetivos y metas del equipo/unidad.
• Lograr que sus subordinados supediten, convencida y voluntariamente, sus metas y
objetivos individuales a los del equipo/unidad.
• Procurar aprovechar en beneficio del equipo los talentos, conocimientos y habilidades
especiales de sus distintos subordinados.
• Velar por la convivencia entre todos los miembros de su equipo, en especial cuando
profesen distintas confesiones religiosas o nacionalidades.
• Considerar los éxitos individuales como éxitos del grupo.
• Ante un fracaso, aceptarlo como fracaso del equipo y buscar las causas para corregirlas
antes que a los culpables.
• Evitar las murmuraciones.
• No hablar mal de sus superiores, compañeros o subordinados, ni tolerarlo.
• Evitar que el espíritu de grupo genere rechazo o desprecio hacia los ajenos a él.
• Velar por la rápida adaptación de los nuevos y su completa aceptación.
• Procurar que los recién llegados a la Armada se sientan parte de ella desde el primer día.
• Perseguir y erradicar las actitudes que puedan causar ofensa o atentar contra el honor de
las personas.
• Inculcar el espíritu de deportividad entre los miembros de su equipo/unidad.
• Actuar con generosidad y desprendimiento.
• No abandonar nunca a un compañero en peligro.
• Favorecer el conocimiento de la Unidad por parte de los familiares de los miembros de su
dotación (día de la familias, jornadas de puertas abiertas) (*).

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 FOMENTO DE LA
CULTURA CORPORATIVA
 • Velar por el respeto a los signos, tradiciones y normas de la Institución.
• Mantener un comportamiento ejemplar, acorde con los valores, virtudes y ética de la
Armada, tanto en la vida profesional como personal, y alentarlo en sus subordinados.
• Cuidar los comportamientos externos, en especial los que constituyen las señas de
identidad esenciales de la profesión y la Institución, y velar por el de sus subordinados.
• Guardar un trato exquisito hacia la población civil y velar por que sus subordinados lo
guarden.
• Procurar adquirir un conocimiento de la Historia de la Armada acorde con su rango y
favorecer y estimular ese conocimiento entre sus subordinados.
• Extremar las muestras externas de compañerismo y cortesía hacia el personal retirado.
• Procurar que todos sus actos y los de sus subordinados contribuyan, a su nivel, a
preservar y engrandecer el buen nombre y buena imagen de la Armada.
• Programar visitas de los miembros de su Unidad, en especial de los recién llegados a la
Armada, a los diferentes museos de la Institución. (*)
• Crear y aprovechar las oportunidades que se le brinden para la rememoración de hechos
gloriosos, comportamientos heroicos y ejemplares. (*)

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CREACIÓN DE UN ENTORNO
AGRADABLE DE TRABAJO
 • Estimular el trato educado, cálido y agradable.
• Procurar que el optimismo y el buen humor imperen en cualquier actividad que dirija y, muy
especialmente, aquellas más desagradables o rutinarias.
• Procurar introducir novedades que estimulen la realización de tareas rutinarias.
• Mediar y conciliar en los posibles conflictos y aliviar las posibles tensiones entre sus
subordinados.
• Repartir de forma equitativa la carga de trabajo entre sus subordinados.
• Compensar adecuadamente la actividad que haya de ser desarrollada fuera del horario
habitual por sus subordinados.
• Facilitar la práctica deportiva y favorecer la formación cultural entre sus subordinados.
• Procurar a su dotación medios adecuados para el ocio y el esparcimiento en los períodos
francos de servicio.
• Velar por el adecuado descanso, la salud e higiene de sus subordinados, las condiciones
sanitarias de las instalaciones y alimentación, y el cumplimiento de la normativa sobre
seguridad e higiene en el trabajo.
• Velar por la aplicación de las medidas compensatorias por ausencias de la base o
acuartelamiento y guardias y servicios que afecten a sus subordinados.
• Preocuparse por que sus subordinados desarrollen su actividad en unas condiciones
físicas y ambientales satisfactorias y en las adecuadas condiciones de seguridad.
• Procurar respetar el tiempo libre de sus subordinados.
• Velar por que todos sus subordinados alcancen y desarrollen un nivel adecuado de
conocimiento y respeto hacia las normas de educación y convivencia.
• Programar periódicamente actividades lúdicas dentro del horario laboral que contribuyan a
elevar la moral de sus subordinados y a fortalecer las relaciones interpersonales y el
espíritu de Unidad. (*)
• Analizar con espíritu positivo las solicitudes de medidas para la conciliación familiar que le
trasladen sus subordinados, diseñando medidas para compensar adecuadamente la mayor
carga de trabajo que su ausencia pueda suponer para terceros. (*)

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