Universidad Nacional de Ingeniería

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA
TESIS
“IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO EN UNA PLANTA CONVERTIDORA
DE PAPEL DE 10 T/Hr”
PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO MECÁNICO
ELABORADO POR:
CHRISTOPHER MICHAEL MAYO URRUTIA
ASESOR:
ING. ENRIQUE SARMIENTO
SARMIENTO LIMA – PERÚ
2017
Dedicatoria:
A mi madre Jenny, por su apoyo incondicional y su eterna

paciencia. A mi heramno Jonathan, mi fuente de inspiracion,
tambièn a mis familiares y amistades mas cercanas que, en una
fuerza conjunta, hicieron de esto pasible y sea realidad.
Agradecimiento:
Amis asesores y miembros del jurado, por hacerme llegar sus

inquietudes y aportes enriquecedores en la realización de la
Tesis.
A mis colegas, compañeros de estudio y toda persona que

aportaron y creyeron en el logro de este objetivo.
ÍNDICE GENERAL
PÁG.
PRÓLOGO 01
CAPITULO I.- INTRODUCCIÓN 04
1.1 Antecedentes 04
1.2 Objetivos 05
1.3 Alcances y limitaciones 05
1.4 Justificación 06
CAPITULO II.- DEFINICIONES DEL MANTENIMIENTO 07
2.1 La función mantenimiento 07
2.1.1. Funciones primarias 07
2.1.2. Funciones secundarias 08
2.2 Administración del mantenimiento 08
2.2.1 Interna 08
2.2.2 Externa (subcontratación) 09
2.3 Evolución del mantenimiento 09
2.4 Tipos de mantenimiento 12
2.4.1. Mantenimiento correctivo 12
2.4.2. Mantenimiento preventivo 12
2.4.3. Mantenimiento predictivo 13
2.5 Herramientas de análisis del mantenimiento 13
2.5.1. Auditoria del mantenimiento 13

2.5.2. Diagrama de Ishikawa 14
2.5.3. Análisis de criticidad 15
2.5.4. Análisis de Pareto 18
2.6 Gestión del mantenimiento 19
2.6.1. Gestión de los equipos 19
2.6.2. Gestión de los recursos humanos 19
2.6.3. Gestión de los trabajos 20
2.6.4. Gestión de costos 20
CAPITULO III.- MEMORIA DESCRIPTIVA DE LA EMPRESA 21
3.1 Presentación general de la planta 22
3.2 Estructura organizacional 22
3.3 Infraestructura de la planta 24
3.4 Proceso productivo 25
3.5 Listado y descripción técnica de los equipos 26
3.6 Departamento de mantenimiento 28
3.6.1. Organización 28
3.6.2. Infraestructura del departamento 29
3.6.3. Régimen de operación y funcionamiento 30
CAPITULO IV.- ANÁLISIS DEL MANTENIMIENTO 32
4.1 Auditoria del mantenimiento 33
4.2 Análisis de diagrama de Ishikawa 39
4.3 Análisis de Criticidad 41
4.4 Análisis de Pareto 45
5.1 Gestión de equipos 48

5.1.1. Clasificación de los equipos 48
5.1.2. Inventario de equipos 50
5.1.3. Dossier maquina 50
5.1.4. Fichero histórico de la maquina 53
5.1.5. Repuestos críticos . 53
5.2 Gestión de recursos humanos 55
5.2.1. Organigrama de mantenimiento 55
5.2.2. Formación y adiestramiento de personal 57
5.2.3. Subcontratación del mantenimiento 57
5.2.4. Seguridad y salud en el trabajo 59
5.3 Gestión de trabajos 59
5.3.1. Política de mantenimiento 59
5.3.2. Establecimiento de un plan de mantenimiento 61
5.3.3. Planificación de los trabajos 66
5.3.4. Programación de los trabajos 68
5.3.5. Ejecución de los trabajos 70
5.4 Gestión de costos 72
5.4.1. Presupuesto de mantenimiento 72
5.4.2. Costos de mantenimiento 74
5.5 Control de la gestión del mantenimiento 76
5.5.1. Cuadro de mando integral del mantenimiento 76
5.5.2. Indicadores de mantenimiento 76

CAPITULO VI. - CONTROL DEL MANTENIMIENTO 81
6.1 Control de gestión de equipos 82
6.1.1. Análisis de equipos 82
6.1.2. Calculo de DG 85
6.1.3. Calculo de DI 91
6.1.4. Evaluación de rendimientos 96
6.2 Control de gestión de recursos humanos 98
6.2.1. Cálculo de ICMP 98
6.2.2. Cálculo de ICMC 103
6.3 Control de gestión de trabajos 108
6.3.1. Cálculo de ICTP 108
6.3.2. Cálculo de ICPR 112
6.4 Control de gestión de costos 116
6.4.1. Análisis de costos 116
6.4.2. Cálculo de ICPM 127
6.4.3. Cálculo de CMPX 131
6.4.4. Costos 2013 VS Costos 2014 137
6.4.5. Elaboración del Presupuesto Anual de Mantenimiento 139
CAPITULO VII.- EVALUACIÓN DEL MANTENIMIENTO 143
7.1 Auditoría de Mantenimiento 144
7.2 Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento 146
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 147
BIBLIOGRAFÍA 150
ANEXO 1
ÍNDICE DE ABREVIATURAS
OTC: Orden de trabajo de mantenimiento correctivo
OTP: Orden de trabajo de mantenimiento preventivo DG:
Disponibilidad Genérica
DI: Disponibilidad Inherente MTBF:
Tiempo medio entre fallas MTTR:
Tiempo medio para reparar
ICMP: Índice de cobertura de mantenimiento preventivo
ICMC: Índice de cobertura de mantenimiento correctivo
ICTP: Índice de cumplimiento de trabajos preventivos ICPR:
Índice de cumplimiento de trabajos programados
CMPX: Costo de Mantenimiento por Unidades de Producción
ICPM: Índice de costos por mantenimiento preventivo
DMX: Disponibilidad máxima
TO: Tiempo de operación
TPREV: Tiempo preventivo
HR-HB: Horas-Hombre
CMO: Costo de mano de obra CSG:
Costo de servicios generales CAG:
Costo de consumo de agua
CEE: Costo de consumo de energía eléctrica CF:
Costo de fallas
CTMN: Costo total de mantenimiento

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1. Estructura de la auditoría del mantenimiento 1

4
Figura 2.2. Diagrama de lshikawa
1
Figura 2.3. Modelo de Matriz de Criticidad
5
Figura 2.4. Diagrama de Pareto
Figura 3.1. Organigrama General de la Planta 23
Figura 3.3. Proceso Productivo - Parte 1 25
Figura 3.5. Organigrama actual del mantenimiento 28
Figura 4.1. Radar General del mantenimiento actual 3

Figura 4.2. Radar por Categorías del mantenimiento actual 38
Figura 4.3. Diagrama de lshikawa del mantenimiento en planta 40
Figura 4.4. Matriz de Criticidad 44
Figura 4.5. Diagrama de Pareto de equipos - Año 2013 46
Figura 5.1. Clasificación general de equipos 49
Figura 5.2. Desglose de equipos
Figura 5.3. Repuestos críticos de equipos
Figura 5.4. Organigrama de mantenimiento 57
Figura 5.5. Plan de mantenimiento de equipos 6

Figura 5.6. Planificación y Programación del trabajo 69
Figura 6.1. Evolución DG equipos críticos 87
Figura 6.2. Evolución DG equipos semicriticos de conversión 87
Figura 6.3. Evolución DG equipos semicriticos de impresión 88
Figura 6.4. Evolución DG equipos no críticos 88
Figura 6.5. DG anual de equipos 90

Figura 6.6. DI anual de equipos
95
Figura 6.7. DG vs DT 97
Figura 6.8. Evolución ICMP equipos críticos 99
Figura 6.9. Evolución ICMP equipos semicriticos de conversión 100
Figura 6.1O. Evolución ICMP equipos semicriticos de impresión 100
Figura 6.11. Evolución ICMP equipo impresora MOW Champion 101
Figura 6.12. Evolución ICMP equipos no críticos 101
Figura 6.13. Evolución ICMC equipos críticos 104
Figura 6.14. Evolución ICMC equipos semicriticos de conversión 105
Figura 6.15. Evolución ICMC equipos semicriticos de impresión 105
Figura 6.16. Evolución ICMC equipo impresora Hamilton 1 106
Figura 6.17. Evolución ICMC equipos no críticos 106
Figura 6.18. Evolución ICTP equipos críticos 109
Figura 6.19. Evolución ICTP equipos semicriticos de conversión 110
Figura 6.20. Evolución ICTP equipos semicriticos de impresión 110
Figura 6.21. Evolución ICTP equipos no críticos 111
Figura 6.22. Evolución ICPR equipos críticos 113
Figura 6.23. Evolución ICPR equipos semicriticos de conversión 114
Figura 6.24. Evolución ICPR equipos semicriticos de impresión 114
Figura 6.25. Evolución ICPR equipos no críticos 115
Figura 6.26. Evolución costos equipos críticos 123
Figura 6.27. Evolución costos equipos semicriticos de conversión 123
Figura 6.28. Evolución costos equipos semicriticos de impresión 124
Figura 6.29. Evolución costos equipo impresora Hamilton 1 124
Figura 6.30. Evolución costos equipos no críticos 125
Figura 6.31. Evolución ICPM equipos críticos 128
Figura 6.32. Evolución ICPM equipos semicriticos de conversión
129
Figura 6.33. Evolución ICPM equipos semicriticos de impresión
129
Figura 6.34. Evolución ICPM equipos no críticos
130
Figura 6.35. Evolución CMPX equipos críticos
132
Figura 6.36. Evolución CMPX equipos semicriticos de conversión
133
Figura 6.37. Evolución CMPX equipo Convertidora 2
133
Figura 6.38. Evolución CMPX equipos semicriticos de impresión
134
Figura 6.39. Evolución CMPX equipo impresora Hamilton 1
134
Figura 6.40. Evolución CMPX equipos no críticos
135
Figura 6.41. Evolución CMPX equipo Contómetro 4
135
Figura 7.1. Radar general de Mantenimiento
145
Figura 7.2. Radar por categorías de Mantenimiento
145
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 3.1. Equipos de Producción

26
Tabla 3.2. Equipos Auxiliares
27
Tabla 4.1. Fichas de auditoria (identificación y estudio de criticidad)
33
Tabla 4.2. Fichas de auditoria (estudio de criticidad e información de equipos) 34
Tabla 4.3. Fichas de auditoria (estado del departamento y estado de costos) 35
Tabla 4.4. Fichas de auditoria (efectividad del departamento) 36
Tabla 4.5. Resumen de auditoria de mantenimiento 36
Tabla 4.6. Resumen por categorías de auditoria de mantenimiento 37
Tabla 4.7. Criterios de criticidad

Tabla 4.8. Cálculos efectuados de la criticidad de equipos 42
Tabla 4.9. Cálculos efectuados del análisis de Pareto 45
Tabla 6.1. Lista de equipo por tipo de proceso 82
Tabla 6.2. Tabla de valores estándar y máximo teórico de disponibilidad 84
Tabla 6.3. Calculo de DG 85
Tabla 6.7. Calculo de DI 91
Tabla 6.10. DI anual y TPREV de equipos 94
Tabla 6.11. Comparativos DG y DI anual 96
Tabla 6.12. Calculo de ICMP 98
Tabla 6.15. Calculo de ICMC 103
Tabla 6.18. Calculo de ICTP 108
Tabla 6.21. Calculo de ICPR 112

Tabla 6.24. Costos Totales de mano de obra 118
Tabla 6.25. Costos Totales de materiales 119
Tabla 6.26. Costos Totales de Servicios Generales 120
Tabla 6.27. Costos por tiempos perdidos 121
Tabla 6.28. Costos totales del mantenimiento 122
Tabla 6.29. Calculo de ICPM 127
Tabla 6.32. Calculo de CMPX 131
Tabla 6.35. Costos 2013 vs 2014 138
Tabla 6.36. Resumen de presupuesto por trabajos de mantenimiento 141
Tabla 6.37 Resumen de presupuesto por servicios de mantenimiento 141
Tabla 6.38. Resumen de presupuesto por mano de obra de mantenimiento 142
Tabla 6.39. Resumen de presupuesto por recursos de mantenimiento 142
Tabla 6.40. Resumen de presupuesto anual de mantenimiento 2015 142
Tabla 7.1. Resumen general del mantenimiento actual 144
Tabla 7.2. Resumen por categorías del mantenimiento actual 144
Tabla 7.3. Indicadores de Mantenimiento 146
Tabla 7.4. Cuadro de Mando Integral del mantenimiento 146

ÍNDICE DE FÓRMULAS
Fórmula 2.1. Criticidad Total 17
Fórmula 2.2. Consecuencia de falla 17
Fórmula 4.1. Criticidad Total 41
Fórmula 4.2. Consecuencia de falla 42
Fórmula 5.1. Disponibilidad Genérica 78

Fórmula 5.2. Disponibilidad Genérica 78
Fórmula 5.3. Disponibilidad Inherente 78
Fórmula 5.4. Tiempo medio entre fallas 78
Fórmula 5.5. Tiempo medio para reparar 79
Fórmula 5.6. Índice de cobertura de mantenimiento preventivo 79
Fórmula 5.7. Índice de cobertura de mantenimiento correctivo 79
Fórmula 5.8. Índice de cumplimiento de trabajos preventivos 79
Fórmula 5.9. Índice de cumplimiento de programación 80

Fórmula 5.1O. Costo de Mantenimiento por unidad de producción 80
Fórmula 5.11. Índice de costos planificados del mantenimiento 80
Fórmula 6.1. Disponibilidad máxima del equipo 83
Fórmula 6.2 Tiempo de operación del equipo 83
Fórmula 6.3. Periodo preventivo 94
Fórmula 6.4. Costos de mano de obra 116
Fórmula 6.5. Costos de servicios generales 116
Fórmula 6.6. Costos de servicios generales por consumo de agua 116
Fórmula 6.7. Costos de servicios generales por consumo de energía 116
Fórmula 6.8. Costos de falla 117
Fórmula 6.9. Costo total de Mantenimiento 117
Fórmula 6.1O. Costo total de Mantenimiento 117
ARCHIVOS ADJUNTOS EN EL CD:
• IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
• PLAN MAESTRO DE EQUIPOS
• PLAN MAESTRO DE REPUESTOS CRÍTICOS
• ILUSTRACIÓN DE EQUIPOS DE PRODUCCIÓN
• MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y EVALUACIÓN DE
RIESGOS (IPER)
• PROCEDIMIENTO E INSTRUCTIVOS DE MANTENIMIENTO
• NORMATIVAS Y DISPOSICIONES LEGALES
• TABLA DE VALORES DE CONSUMO ENERGÉTICO DE EQUIPOS
• TABLA DE VALORES DE CONSUMO DE AGUA DE EQUIPOS
• HOJA DE CÁLCULO EXCEL "ANÁLISIS MAQUINAS"
• DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO
• FORMATO DE INSPECCIÓN DE EQUIPOS DE PRODUCCIÓN
• FORMATO DE LUBRICACIÓN DE EQUIPOS DE PRODUCCIÓN
• FORMATO DE INSPECCIÓN DE EQUIPOS DE SERVICIOS GENERALES
• HISTORIAL DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE EQUIPOS
• HISTORIAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS
• LISTADO DE HERRAMIENTAS DEL PERSONAL TÉCNICO
• ESTRUCTURA DE COSTOS DE EQUIPOS DE PRODUCCIÓN
• DATOS TÉCNICOS DE LOS EQUIPOS

1
PRÓLOGO
El objetivo fundamental de la presente Tesis es la evaluación técnica, planteamiento,
desarrollo y control de un sistema de gestión del mantenimiento en una planta
convertidora de papel con una tasa de producción estándar de 10 T/Hr. Para dicho
propósito, se identificará la problemática, mediante un Análisis Técnico de la situación
actual del estado del mantenimiento y la aplicación de acciones de mejora orientada con la
implementación de un Sistema de Gestión del Mantenimiento. Estas acciones nos
permitirán, identificar y evaluar puntos claves de mejora, dando como resultado una serie de
actividades de buenas prácticas del mantenimiento, entre las más importantes: la Auditoría y
Evaluación de desempeño, el Programa Anual de Mantenimiento Preventivo, el Presupuesto
Anual y el Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento.
La tesis está comprendida en siete (07) capítulos y un apartado final dedicado a exponer las
conclusiones y recomendaciones. Se complementa con un listado de referencias
bibliográficas y con anexos que contribuyen a un mejor conocimiento del desarrollo del
presente trabajo.
En el primer capítulo; “Introducción”, se precisan los antecedentes en que se basó y se
desarrolló el proyecto. Además contiene: los objetivos que se quieren alcanzar, los alcances
y limitaciones establecidas durante su ejecución, y se precisa la justificación e importancia
de la presente Tesis.
2
El segundo capítulo; “Definiciones del Mantenimiento”, presenta aspectos teóricos
importantes para el desarrollo del proyecto, como: la conceptualización del mantenimiento
como función, el aspecto organizacional del mantenimiento, la evolución del mantenimiento
en el siglo XX, tipos de mantenimiento, y las herramientas de análisis técnico.
El tercer capítulo; “Memoria descriptiva de la empresa”, se da una presentación
general de la planta, la estructura organizacional, la infraestructura de las instalaciones,
descripción genérica de los procesos productivos que se desarrollan en la Planta
Convertidora de papel, el listado y descripción de los equipos involucrados, y el área de
Mantenimiento presente en la planta.
El cuarto capítulo denominado “Análisis del Mantenimiento”, nos enfocamos en
emplear las herramientas de diagnóstico: auditoria del mantenimiento, diagrama de Ishikawa,
análisis de Criticidad y análisis de Pareto. Esto nos permite evaluar el estado del
mantenimiento y en base a los resultados obtenidos, desarrollar los planes y estrategias para
la mejora y optimización del sistema.
“Gestión del mantenimiento”; es el título del quinto capítulo de la tesis. En este
capítulo, comprende las 4 etapas elementales para la evaluación, planteamiento y desarrollo
de un sistema de gestión del mantenimiento: los equipos, los recursos humanos, los trabajos
y los costos.
El sexto capítulo; “Control del mantenimiento”, se presenta los cálculos efectuados y
representados por medio de indicadores o ratios de control, que permitirá interpretar
tendencias y desviaciones que influyen en el trabajo del Mantenimiento con el área de
Producción. Los puntos clave de control comprenden:

3
gestión de equipos, gestión de recursos humanos, gestión de trabajos y gestión de costos.
En el séptimo capítulo; “Evaluación del mantenimiento”, comprende las acciones
para evaluar los resultados obtenidos de los objetivos antes planeados y establecer
alternativas de corrección o de mejora, en el sistema de gestión del mantenimiento: la
Auditoría del mantenimiento y el Cuadro de Manto Integral de Mantenimiento.
La tesis finaliza, presentando las recomendaciones y conclusiones que se derivan del
trabajo de tesis, así como también, la bibliografía que compila las referencias consultadas e
investigadas, y los anexos correspondientes.

4
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
En el contexto actual, las empresas generadoras de bienes y/o servicios que utilizan
instalaciones, edificios, máquinas, equipos, herramientas, dispositivos, etc.; para lograr
su objetivo necesitan conservar el estado de funcionamiento y condiciones de operación
adecuados a sus necesidades. Además también se requiere que la vida útil del activo sea
la máxima posible al mínimo costo, lo que se logra a través del mantenimiento, el cual
actúa como una entidad de servicio a la producción.
Todo esto sumado a la complejidad empresarial, el gran desarrollo tecnológico
involucrado en los equipos de producción, en edificios e instalaciones de prestación de
servicio, hacen que el mantenimiento se deba estudiar y aplicar con mayor rigurosidad
de análisis cuantitativo como cualitativo.

5
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo general
- Desarrollar una metodología de planeamiento y control mediante el diseño de un sistema de
gestión del mantenimiento para una empresa convertidora de papel, que le permita tomar
mejores decisiones en proyectos de corto - mediano plazo.
1.2.2. Objetivos específicos
- Elaborar un diagnóstico de la situación actual en el proceso de gestión de
mantenimiento.
- Describir la necesidad e importancia de relacionar los conceptos operativos con un
sistema de gestión.
- Proponer lineamientos básicos para la implementación de una metodología de
planeamiento y control de la gestión de mantenimiento de equipos.
- Determinar la relación costo-beneficio que surgirá con la elaboración y puesta en
marcha del diseño de modelo de gestión a proponer.
- Establecer propuestas que permitan la adaptación de una herramienta de mantenimiento
y mejoras a aportar a la gestión.
1.3 Alcances y limitaciones
- El análisis abarca solamente a los equipos que incurren en el proceso productivo; no será
parte del estudio, los equipos pertenecientes a la infraestructura de la planta, distribución
y transporte de productos.
- El tiempo de análisis y desarrollo del sistema de mantenimiento comprende un año de
duración (2014).
6
- La información necesaria para este proyecto, se fue actualizando y desarrollando en el
transcurso del año.
- Los datos personales de la empresa y el personal son confidenciales, como condición
acordada para poder realizar el presente proyecto.
1.4 Justificación
- El presente proyecto permitirá consolidar los conocimientos y los perfiles profesionales,
concernientes y necesarios para ejercer la Ingeniería de Mantenimiento en la industria.
- El proyecto de tesis es pertinente dentro del contexto de la industria peruana; donde la
necesidad de tener un plan de mantenimiento; es decidida; frecuentemente sin tomar en
cuenta; la necesidad, el estado y rol del mantenimiento dentro de la organización.
- El análisis técnico y la implementación del sistema de gestión permite sentar las bases al
sistema de mantenimiento para todo tipo de industria; y facilitar así su evolución en un
horizonte de mediano y largo plazo.
- El enfoque y perspectiva adoptadas en función de la problemática presentada, es un
aporte que contribuye y nutre a la Universidad y casa de estudios; siguiendo con el
legado de nuestros antecesores.

7
CAPÍTULO II
DEFINICIONES DEL MANTENIMIENTO
2.1 La función del mantenimiento
Las funciones de un departamento de mantenimiento, es diferente en cada planta, esto es
dada por sus características como: el tamaño de las instalaciones, el tipo de industria, la
política y los antecedentes de la empresa. No obstante, toda industria se puede clasificar sus
funciones según sea su intervención e importancia entre el departamento y la organización,
denominadas primarias y secundarias.
2.1.1 Funciones primarias
- Mantenimiento de las edificaciones existentes en la empresa y de sus instalaciones.
- Mantenimiento de los diferentes equipos existentes en la empresa.
- Inspección y lubricación de equipos en general de acuerdo a las condiciones y
recomendaciones del fabricante.
- Ejecución de las operaciones estándares tanto de mantenimiento preventivo como
correctivo.
- Modificaciones a los equipos y edificios existentes.
- Nuevas instalaciones en los equipos y edificios.

8
- Inspecciones programadas de las edificaciones, maquinarias, equipos y en general
los sistemas y equipamiento complementario de la organización.
2.1.2 Funciones secundarias
- Almacenamiento, almacén de stock.
- Protección de las plantas, edificaciones en general.
- Recuperación y programas de reciclaje.
- Manejo de inventarios de los activos de la planta.
- Eliminación y control permanente de desperdicios, contaminantes y ruidos.
2.2 Administración del mantenimiento
Un sistema de administración de mantenimiento, es el conjunto de funciones, técnicas,
métodos y herramientas, que combinadas con el recurso humano adecuado, nos permite
lograr una ejecución efectiva del mantenimiento. Esto nos permite hacer un uso óptimo del
recurso humano, del presupuesto asignado para conservar el equipo e instalaciones y del
tiempo para llevar a cabo una reparación o servicio.
2.2.1 Interna
Es el mantenimiento que se realiza con personal que pertenece a la organización de la
empresa. Los trabajos que realizan son de diferente índole como: inspecciones, reparaciones
y fabricaciones menores de las piezas de las máquinas de planta; en algunas ocasiones,
brinda soporte a los equipos auxiliares y pertenecientes a la infraestructura de la planta.
2.2.2 Externa (subcontratación)
Es el mantenimiento que se realiza con personal externo a la empresa, según la conveniencia
y especificaciones del trabajo, con la condición fundamental de que los trabajos a realizar
satisfagan las expectativas de la empresa. Estos trabajos son

9
de diferente índole como: fabricaciones, reparaciones y maquinados de las piezas de las
máquinas de planta; realizados con procesos y herramientas especiales que no poseen en la
planta, debido a su alto costo o la falta de disponibilidad del personal técnico para realizar
dichas actividades.
2.3 Evolución del mantenimiento
A comienzos del siglo XX, había una gran cantidad y mayor complejidad de las
máquinas, haciendo que el trabajador emplea mucho tiempo en reparar (mantenimiento
correctivo). Como solución a esta problemática, se contrata personal de mantenimiento
correctivo para que los operadores sigan produciendo.
Durante la Primera y Segunda Guerra Mundial, la industria en general tenía la
necesidad de trabajar en forma continua y masiva, provocando que se incremente la cantidad
de fallas en las maquinas. Para resolver estos inconvenientes, al personal de Mantenimiento
Correctivo se le asignaba tareas preventivas para evitar que las máquinas más importantes
fallaran.
En la etapa post guerra, ingenieros japoneses crearon una nueva tendencia en el
mantenimiento. Esta consistía en seguir las recomendaciones de los fabricantes de equipos
acerca de los cuidados que se debían tener en la operación y mantenimiento
(Mantenimiento Preventivo). Los gerentes de planta se interesaron cada vez más en
hacer que sus supervisores y técnicos, desarrollaran programas de inspección y rutas de
lubricación para prevenir daños al equipo.
A finales de los años ‘50, debido al fuerte crecimiento de la productividad, la exigencia de
los mercados por la mejora aumentó la calidad del producto. Fue entonces que se desarrolló
el Mantenimiento Productivo (PM), como una mejora del mantenimiento preventivo
enfocado a prever los fallos de los sistemas mediante

1
un plan adecuado a los lineamientos de producción. Esto enfocó el trabajo de mantenimiento
a obtener tanto calidad como cantidad de producto, y no sólo dedicarse al cuidado de las
máquinas.
Durante los años ‘60, en la industria de la aviación desarrollaron el Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad (RCM). Consistía en un proceso metódico y lógico que se
centraba en la seguridad, mejorando la disponibilidad y la optimización de recursos.
Además, el proceso permite determinar cuáles son las tareas de mantenimiento adecuadas
teniendo en cuenta su confiabilidad o probabilidad al fallo.
Para 1964 se introduce el PM en Japón, donde el concepto del mantenimiento productivo
puso el sello característico japonés: que todos los operadores y supervisores participen en el
mantenimiento de los equipos de producción. Es aquí donde se manifiesta la influencia de
Calidad en el Mantenimiento.
Durante los años ‘70, aparecen paralelamente dos filosofías de mantenimiento : por un lado
desde Occidente (Estados Unidos) se da el concepto de Costo de Ciclo de Vida
(LCC) que vincula los conceptos de vida útil con el de la rentabilidad y el mantenimiento
durante la vida productiva de los sistemas , y desde Oriente (Japón) aparece el
Mantenimiento Productivo Total (TPM) ,que pretende establecer una cultura de
carácter participativa en todos los empleados de la empresa buscando un equilibrio funcional
entre las responsabilidades de producción y mantenimiento en la conservación del equipo.
Con el avance de la tecnología, se creó una técnica que diagnostica el estado del equipo (el
mantenimiento predictivo). Esta técnica nos permite predecir, en base a las
observaciones encontradas, el momento en que falle la máquina, de tal

1
manera que se pueda hacer un plan con anticipación. Así, el tiempo de paro del equipo se
minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza.
Entre los años ‘70 y ‘80, se comenzó a difundir el uso de las computadoras en
oficinas e instalaciones de la planta .Sin embargo, trabajaban en forma aislada y sin ningún
nexo con otras áreas. Fue entonces que se empezaron a crear los primeros sistemas de
gestión de mantenimiento asistido por computadora (CMMS). Estos sistemas
relacionaban: Producción, Mantenimiento, Logística y Recursos Humanos.
Entre los años ‘80 y ‘90, la preservación del medio ambiente toma cada vez más
importancia en las empresas. Dicha importancia es vinculada al mantenimiento, es aquí
donde se ejecutan la mayor cantidad y volumen de actividades que pueden ocasionar daños
al medio ambiente. Es por ello, que se crean reglamentos y políticas, los cuales se enfocan a
las personas, los equipos y los procesos de mantenimiento.
De los años 90’ hasta la actualidad, estamos en un mundo globalizado, donde las
empresas han adquirido mayor complejidad y un gran desarrollo tecnológico involucrado en
los equipos e instalaciones. Esto hace que el mantenimiento se deba estudiar y aplicar
con mayor rigurosidad y profundidad en su análisis.
Las filosofías de mantenimiento que han aparecido a lo largo del tiempo se siguen
utilizando, conforme al contexto y nivel de conocimiento de cada organización. No obstante,
es cada vez frecuente la aparición de nuevas técnicas, adaptaciones o combinaciones de
estas.
1
2.4 Tipos de mantenimiento
2.4.1 Mantenimiento correctivo
El mantenimiento correctivo consiste en la reparación de la falla. Se distinguen 2 tipos de
actividades correctivas: de emergencia (apaga incendios), que devuelva el equipo a
condición operativas, pero irregulares. En cambio, la correcta y definitiva, si se devuelve
efectivamente a sus condiciones de operación establecidas.
El principal inconveniente que presenta este tipo de acción de mantenimiento es que el paro
del equipo genera no funcionamiento para cumplir su función ocasionando grandes pérdidas
económicas, sobre todo si el que produce mayor volumen de producción. Sin embargo hay
casos que no afecta a la producción o servicio, lo cual se opta a que falle.
2.4.2 Mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo consiste en la ejecución de inspecciones periódicas, actividades
de conservación y restauración programadas, con el fin de detectar estados inadecuados, que
pueden ocasionar paros en la producción o deterioro grave en las máquinas, equipos o
instalaciones de la planta. Se distinguen 2 tipos de actividades preventivas: basado en el
tiempo o sea en la frecuencia de inspección y la segunda basada en la condición de
desgaste encontrada en la última revisión.
Sus principales ventajas frente a otros tipos de tareas de mantenimiento son: evita averías
mayores como consecuencia de pequeños fallos, realiza las reparaciones en el momento
más oportuno tanto para producción como para mantenimiento.

1
Sin embargo presenta el inconveniente es el económico, debido a que se puede reemplazar
estando el componente en condiciones de seguir trabajando.
2.4.3 Mantenimiento predictivo
El mantenimiento predictivo estudia permanentemente la evolución temporal de ciertos
parámetros del proceso de operación de una máquina para asociarlos a la ocurrencia de
fallas, con el fin de determinar en qué período de tiempo se va dar dicho evento, para así
poder planificar las actividades con el tiempo suficiente para que esa avería nunca tenga
consecuencias graves ni genere paradas imprevistas de equipos. Sus principales ventajas del
mantenimiento predictivo son: facilita el análisis de las averías al permitir seguir un defecto
o falla en el tiempo, reduce el tiempo de parada al conocerse exactamente que elemento es el
que falla.
El principal inconveniente del mantenimiento predictivo es de tipo económico. Para cada
máquina es necesaria la instalación de equipos de medición de parámetros que puedan ser:
presión, pérdidas de carga, caudales, consumos energéticos, caídas de temperatura, ruidos,
vibraciones, agrietamientos, etc.
2.5 Herramientas de análisis del mantenimiento
2.5.1 Auditoria del mantenimiento
El propósito de la Auditoria del Mantenimiento es determinar donde la organización creada
para el mantenimiento del activo de la organización está bien implementada, con el fin de
fortalecer este aspecto y ver qué áreas que deben ser mejoradas para que los servicios sean
entregados con la calidad y oportunidad que son requeridos. Para nuestro análisis, la
auditoría se enfocó en 6 aspectos fundamentales en el desempeño del mantenimiento en la
planta en cuestión y la medición y evaluación de resultados obtenidos:

1
Figura 2.1. Estructura de la auditoría del mantenimiento
2.5.2 Diagrama de Ishikawa
Es una herramienta vital en los procesos de causas de fallas y de productos y/o servicios
defectuosos. En el mantenimiento, ubica y esquematiza todas las causas potenciales que
generan la falla o el defecto en el servicio de mantenimiento o de producción, para
posteriormente establecer planes para su eliminación o control.

1
Figura 2.2. Diagrama de Ishikawa
2.5.3 Análisis de criticidad
El análisis de la criticidad de los equipos nos sirve para poder jerarquizar según su
importancia, los elementos (sistemas) sobre los cuales vale la pena dirigir nuestros recursos
(humanos, económicos y tecnológicos).
2.5.3.1 Factores a considerar en la selección de equipos críticos
Debido a la gran cantidad de equipos e instalaciones dentro de la empresa, es necesario
efectuar una selección adecuada, en función de la importancia y los impactos negativos en la
producción de los bienes de la empresa. Para ello, se toman los siguientes criterios:
- De acuerdo a la frecuencia y los tiempos de operación de los mismos.
- Costo del equipo que justifique su protección y mantenimiento.
- Si la falla o detención de un equipo afecta directamente el servicio brindado a los
clientes o al proceso productivo general de la empresa.
- Si se cuenta con equipo de respaldo en caso de contingencias.

1
- Si las fallas de estos equipos podrían afectar la seguridad de los clientes, así como la
imagen de la empresa y el cumplimiento de objetivos o metas de producción.
- Si se modernizó para extender su vida útil o si ha llegado al límite.
- Si el costo de las reparaciones está sobre el costo del cambio del equipo.
- Equipos que tengan un tiempo de servicio mayor a 16 horas al día en promedio por
lo menos 5 días de la semana de manera continua en un año calendario.
Para poder realizar un correcto análisis, es necesario definir a que nivel del conjunto
(equipo, sistema, componente, etc.) debería ser conducido el estudio.
- Componente: es una unidad o conjunto de unidades cuya funcionalidad se
estudia independientemente de la de sus partes.
- Sistema: podemos definir un sistema como un conjunto de componentes
relacionados entre sí.
- Subsistema: es una parte del sistema, este puede estudiarse por separado y
considerarse como un sistema.
- Estructura: es la forma como están relacionados los componentes de un
sistema (serie, paralelo, combinado).
2.5.3.2 Criterios para determinar la criticidad de equipos
Los criterios que van a ser expuestos a continuación están sujetos a dos factores muy
importantes, la frecuencia del fallo y la consecuencia de su aparición.
- Seguridad: Efecto del fallo sobre personas y entorno.
- Calidad: Efecto del fallo sobre la calidad del producto.
- Operaciones: Efecto del fallo sobre la producción.
- Mantenimiento: Tiempo y costo de reparación.

1
Estos criterios y su cuantificación están sujetos a ser ajustados para cada empresa. Para
realizar el análisis de criticidad utilizaremos los siguientes criterios, los cuales nos van a
servir para poder evaluar las siguientes fórmulas:
Criticidad Total=Frecuencia*Consecuencia Fórmula 2.1.
Consecuencia= (Impacto_Operacional*Flexibilidad)+Costo_Mtto.
+Impacto_SAH Fórmula 2.2.
- Frecuencia. Es la cantidad de fallas que ocurre en un tiempo determinado
- Impacto Operacional. Es aquel que me determina el comportamiento de la
producción en presencia de una eminente falla.
- Flexibilidad Operacional. Se refiere a las posibilidades de poder recuperar la
pérdida con componentes en stand-by.
- Costos de Mantenimiento. Se refieren a los costos que genera reparar esa
determinada falla.
- Impacto en la Seguridad Ambiental y Humana. Se refiere a si esa
determinada falla que causa inseguridad tanto en el medio ambiente como en los
operarios.
2.5.5.3 Definición de matriz de criticidad de equipos.
La matriz es una herramienta que permite establecer niveles jerárquicos de criticidad en
sistemas, equipos y componentes en función del impacto global que generan, con el objetivo
de facilitar la toma de decisiones y priorización de los mantenimientos programados, sean
preventivos o predictivos. Los pasos para elaborar la matriz de criticidad son los siguientes:
- Describir el proceso productivo, indicando el tipo de operación que realizan: manual,
semi-automático y automáticos.
1
- Definir el tipo de estructura del sistema: en serie, en paralelo y combinado.
- Efectuar el cálculo de frecuencias y consecuencias de fallos en los equipos
principales para cada parte del proceso.
- Determinar la matriz de criticidad con cada uno los procesos sujetos al
análisis.
FRECUENCIA
4 SC C C MC MC
Leyenda:
3 SC SC C MC MC
MC: Muy Crítico
C: Crítico
2 NC NC SC C C SC: Semi-Crítico NC: No Crítico Valor Máximo: 200
NC NC SC SC C
1
1020304050
CONSECUENCIAS
Figura 2.3. Modelo de Matriz de Criticidad
2.5.4 Análisis de Pareto
Es una metodología que permite ver el grado de influencia de unos pocos elementos en el
total de los resultados obtenidos. Permite descartar la influencia de muchos elementos
triviales en la consecuencia de una actividad o falla. Esto permite definir prioridades para
que el curso de las acciones sea más efectivo. Se categorizan en 3 tipos o clases:
- Clase A usualmente contiene el 20% del factor (causa) que están causando el 75%
al 80% de los problemas.
- Clase B contiene alrededor del 20% del factor que causa entre el 15% al 20%
de los problemas.
- Clase C contiene el resto de los factores los cuales son muchos.

1
El análisis de Pareto puede ser usado en: factores que limitan la productividad, las fallas
inducidas por los operadores, los repuestos que causan los mayores atrasos, repuestos más
costosos, las fallas que causan las mayores paradas, etc.
Figura 2.4. Diagrama de Pareto
2.6 Gestión del mantenimiento
La gestión de mantenimiento se basa en el proceso administrativo de planificar, coordinar,
programar, ejecutar y controlar; con la finalidad de conservar o restituir los equipos de
producción a las condiciones de funcionamiento requeridas. Para una correcta gestión, las
acciones realizadas por mantenimiento, vayan acorde a los objetivos de la empresa,
basándose en 4 aspectos: el equipo, los recursos humanos, los trabajos y los costos.
2.6.1 Gestión de los equipos
Al tener al equipo como parte funcional; basado en sus características básicas, nos
proporciona la información fundamental para su interpretación y manejo de datos
para una mejor intervención en su mantenimiento correspondiente.

2
2.6.2. Gestión de los recursos humanos
Este campo es uno de los aspectos más críticos de la Gestión del Mantenimiento. El
nivel de adiestramiento, estado organizativo, clima laboral y demás factores
humanos adquiere una gran importancia ya que determinará la eficiencia del
servicio.
2.6.3. Gestión de los trabajos
Se encarga de establecer una estrategia de mantenimiento, en el que se define los
objetivos técnico-económicos del servicio así como los métodos a implantar y los
medios necesarios para alcanzarlos.
2.5.4. Gestión de los costos
Al mejorar el desempeño del mantenimiento, es posible reducir y utilizar
óptimamente, el costo utilizado en los equipos.
Para consolidar una buena gestión, es a través del Control de la gestión de
mantenimiento, donde las decisiones y acciones tomadas para la conservación del
funcionamiento de equipos, se da por medio de indicadores o ratios de control
.Estos ratios permiten realizar el análisis crítico y las propuestas de mejora pertinentes.
2
CAPITULO III
MEMORIA DESCRIPTIVA DE LA EMPRESA
La empresa sobre la cual está orientado el análisis, tiene participación en la industria
papelera, desde el año 1980. Durante este periodo de tiempo ha presentado muchos cambios:
en su organización, en sus procesos y productos; para seguir vigente.
El proceso productivo de la empresa, se desarrolla de manera secuencial: Recepción,
Clasificación, Conversión, Almacén de Productos terminados y Despacho. En
relación al estado actual de los equipos e instalaciones, se puede decir que gran parte de los
que se encuentran funcionando en la empresa, tienen una antigüedad de 20- 30 años, siendo
varios de segunda mano (usados).
El mantenimiento actual en la empresa, se encuentra en una etapa muy preliminar o casi
inexistente de mantenimiento programado. En su gran mayoría, los trabajos que se ejecutan,
son reparaciones menores enfocados en recuperar la operatividad de los equipos de manera
temporal (apaga incendios), dado que no existe un cronograma de actividades y/ o un plan
anual programado de los mantenimientos preventivos sobre todo para los equipos
prioritarios; no obstante, son muy pocos los que son programados y sometidos a un
monitoreo continuo.
2
3.1 Presentación general de la planta
La planta en mención está dedicada íntegramente a la importación, conversión,
comercialización y distribución de una amplia gama de productos papeleros
de diversa calidad, siendo los más principales: papel fotocopia, papel periódico, papel bulky,
diversos tipos de sobres (manila, blancos, aéreos), files, contómetros y formas continuas
(facturas, planillas, reportes).Según la disposición geográfica de la planta, esta se divide en
2: Planta A y Planta B.
El producto de mayor demanda (papel fotocopia) se ubica en la Planta B, mientras que los
productos restantes lo realizan en la Planta A .También posee oficinas administrativas;
separadas en: Producción, Logística, Mantenimiento, Recursos Humanos, Sistemas y la
Superintendencia de Planta.
3.2 Estructura organizacional
En la planta de conversión de papel, el superintendente de planta, es la persona que se
encarga de la operación completa de manufactura. Es el responsable de hacer que la
producción se lleve a cabo sin contratiempos. Coordina las actividades de producción,
administra los recursos materiales, financieros y humanos de la planta. Genera estrategias
para lograr un mejor costo-beneficio y obtener mayores utilidades de operación. Tiene a su
cargo; el control, la dirección y la misión de velar por el buen funcionamiento de las 5 áreas
principales de la Planta: Producción, Mantenimiento, Logística, Costos y Control de la
Calidad.
23
Figura 3.1. Organigrama General de la Planta

24
3.3 Infraestructura de la planta
La planta de conversión papelera tiene un área de 10000 M 2 ubicado en la zona industrial de Ate
Vitarte. Las oficinas administrativas de la empresa se ubican en la zona corporativa de San Isidro.
La Planta se divide en 3 áreas que comprenden lo siguiente:
- La Planta A está conformado por: Planta de Producción A, Superintendencia de Planta,
Gerencia de Producción, Gerencia de Mantenimiento, Oficina de Producción y
Planeamiento, Oficina de Operaciones y Logística; y Oficinas de Sistemas y de Costos.
- La Planta B está conformado por: Planta de Producción B; Almacén de Insumos y
Repuestos; Almacén de bobinas, resmas y contó metros; Almacén de EPP’S, Área de RYS
(Recuperación de material) y zona de contenedores (recepción de bobinas de papel).
- Edificio Central está conformado por: Recursos Humanos, Oficina de ATC (atención al
cliente), Área de APT (Almacén de Productos Terminados), Taller de Mantenimiento, Área
de Refile, Carpintería y Comedor.
Dentro de las instalaciones de la planta, se cuenta con 28 máquinas de producción repartidas en las
plantas A y B, dividas según el proceso:
- Conversión: Producen distintos formatos de pliegos de papel
- Valores Agregados: Producen impresiones, formularios, contó metros, diversos tipos
de sobres, files, bolsas de pan.
- Fotocopias: Producen hojas A-4.
- Servicios Generales: Sala de Bombas, Sala de Compresores y Subestación.
Además, en las cercanías de la planta, posee un terreno de 1000 M2 que funciona como garaje y
taller de mantenimiento de la flota de transporte y montacargas. La disposición (Layout) de la
planta convertidora de papel se muestra adjunto en el anexo.

2
3.4 Proceso productivo
Figura 3.3. Proceso Productivo de la planta convertidora de papel

2
3.5 Relación y descripción técnica de los equipos
Tabla 3.1. Equipos de Producción

2
Tabla 3.2. Equipos Auxiliares

2
3.6 Departamento de mantenimiento
3.6.1 Organización
El personal que conforma el Departamento de mantenimiento, son 10 personas: 1 jefe de
mantenimiento ,1 planificador de mantenimiento, 1 supervisor de transporte, 2 técnicos
eléctricos, 3 técnicos mecánicos y 2 técnicos de apoyo.
Figura 3.5. Organigrama actual del mantenimiento
- El Jefe de mantenimiento, es el encargado de planificar, programar, aprobar y poner
en marcha a todas las máquinas de producción de las 2 plantas; siempre asegurando que
funcionen bien, de acuerdo a las urgencias y necesidades de esta. Su labor abarca tanto
de la función del mantenimiento en si, como también participar en las operaciones de
producción, seguridad industrial, la infraestructura de la planta y la flota pesada.
- El planificador de mantenimiento es el encargado de la programación,
planificación, inspección y supervisión de los trabajos de mantenimiento. Su labor
abarca tanto de la función del mantenimiento en si, como también

2
participar en las operaciones de producción, seguridad industrial, la infraestructura de la
planta y las unidades de transporte y montacargas.
- El supervisor de transporte es el encargado de hacer seguimiento y conformidad de
las intervenciones correctivas o preventivas de las unidades de transporte. También está
a cargo del buen funcionamiento de los montacargas, cuyo papel es preponderante en el
abastecimiento de materia prima a producción y en el servicio de almacén y despacho.
- Los técnicos mecánicos ejecutan y controlan tareas relacionadas con la fabricación,
construcción, montaje, funcionamiento y mantenimiento de máquinas, equipos e
instalaciones. También deben proyectar y preparar planos de máquinas, equipos,
componentes e instalaciones mecánicos, de conformidad con las especificaciones
establecidas.
- Los técnicos eléctricos mantienen en condiciones operativas, los equipos de la sala
de máquinas, instalaciones y de otras dependencias que lo requieran, ejecutando
actividades de reparación y mantenimiento, a fin de garantizar el buen funcionamiento
de los mismos. También realiza acometidas eléctricas, supervisa el consumo eléctrico de
la planta, vela por el funcionamiento de los sistemas de seguridad y contra incendio.
- Los técnicos de apoyo son más de control y de atención a imprevistos o
mantenimientos correctivos menores.
3.6.2. Infraestructura del departamento
El departamento de mantenimiento presenta 2 áreas de trabajo:
- Oficina de Mantenimiento: Es el área de trabajo del jefe de mantenimiento y el
planificador de mantenimiento. Tiene a su disposición: escritorios de trabajo;

3
computadoras; almacén de repuestos y materiales; y un archivero (manuales, dossiers,
registros de costos, trámites, etc.).
- Taller de Mantenimiento: Es el área de trabajo del personal técnico de
mantenimiento y de producción (vinculados a los trabajos del área). Está dividido en 4
áreas: taller de mantenimiento mecánico; taller de mantenimiento eléctrico; sala de
trabajos (maquinas herramientas, mesa de trabajo); y almacén de repuestos (rodillos de
impresión, cuchillas de corte) y herramientas (equipo de soldadura, compresor).
3.6.3. Régimen de operación y funcionamiento
En planta existen 3 turnos de 8 horas cada uno .El jefe y los supervisores permanecen el turno de
día y parte de la tarde, los técnicos mecánicos y eléctricos están en 2 turnos (1 eléctrico y 2
mecánico en el día y 1 eléctrico y 1 mecánico en la tarde) .En el caso de los supervisores
técnicos, están 1 en el turno tarde y el otro en el turno noche. El supervisor de transporte está
solo en el día, los trabajos pendientes pasan al planificador de mantenimiento.
Cuando los trabajos requieren ser más especializados o mantengan ocupado al personal de las
verdaderas urgencias de la planta, se recurre a la subcontratación. Dentro de la empresa se
encuentran trabajando actualmente 2 tipos de contratistas: los contratistas internos, que
permanecen en el día a día en la empresa; y los contratistas externos que sólo van a la empresa
cuando existen trabajos específicos.
- Contratistas Internos: Existen 4 contratistas permanentes en la empresa, atendiendo
principalmente los trabajos de afilado de cuchillas, mantenimiento al

3
compresor de tornillo (abastece de energía neumática a la sala de máquinas),
abastecimiento de extintores e inspección de plagas (roedores e insectos) alrededor de la
planta.
- Contratistas Externos: Los hay de 2 tipos: los talleres o personas naturales y las
empresas especializadas.
 Los talleres o personas naturales. Estos contratistas desempeñan
principalmente actividades de fabricación, reparación y mecanizado especiales
(piezas mecánicas y mecanismos), reencauchado (rodillos de impresión o de
transporte), aire acondicionado, etc.
 Las empresas especializadas del medio, cuando son para evaluar
condiciones de habilitación de infraestructuras (INDECI), estudio de factibilidad
(SEDAPAL) , ampliación de capacidad de potencia suministrada (LUZ DEL
SUR), entre otras.

3
CAPITULO IV
ANÁLISIS DEL MANTENIMIENTO
Hoy en día, la globalización y los Tratados Internacionales hacen que la industria mundial se
tenga que adaptar a los cambios y enfrentar cada vez más retos. Es entonces cuando la dirección
de una empresa o el responsable del departamento, plantea constantemente si la gestión que
actualmente desempeña; en nuestro caso el área de mantenimiento; es el adecuado.
La mejor solución suele ser realizar una Auditoría, comparando el departamento con un modelo
ideal, y determinar así las desviaciones respecto al modelo propuesto. Sin embargo, esto es
insuficiente e impreciso, pues también es necesario medir (cuantitativamente y cualitativamente)
los puntos débiles en el sistema del mantenimiento. Es por ello, que se aplicarán tres
herramientas de diagnóstico que nos servirán de base para plantear los lineamientos, acciones y
estrategias del mantenimiento en función de la organización, estas herramientas son: el
Diagrama de Ishikawa (relación causa – efecto), el Análisis de Criticidad (tipo de
mantenimiento por equipo) y el Diagrama de Pareto (grado de influencia de unos pocos
elementos).
3
4.1 Auditoría del mantenimiento
El propósito de la Auditoria del Mantenimiento es determinar donde la organización creada para
el mantenimiento del activo de la organización está bien implementada y detectar áreas que
puedan ser mejoradas para que los servicios sean entregados con la calidad y oportunidad que
son requeridos.
La auditoría fue realizada a un grupo de 15 personas, las cuales fueron: el superintendente de
planta, los gerentes de operaciones, producción y mantenimiento, los supervisores de producción
y el personal técnico de producción y mantenimiento.
Tabla 4.1. Fichas de auditoria (identificación de la empresa)

3
Tabla 4.2 Fichas de auditoria (estudio de criticidad e información de equipos)

3
Tabla 4.3. Fichas de auditoria (estado del departamento y estado de costos)

3
Tabla 4.4. Fichas de auditoria (efectividad del departamento)
A continuación, mostramos los resultados obtenidos de la auditoría realizada, en este cuadro
resumen general y por categorías.
Tabla 4.5. Resumen general de auditoria de mantenimiento

3
Tabla 4.6. Resumen por categorías de auditoria de mantenimiento
Los resultados del cuestionario muestran un sistema de mantenimiento con muchas deficiencias,
cuyo origen se basa en la falta de información y recolección de datos concernientes a los
equipos, acompañados también de un inadecuado o inexistente seguimiento de los eventos y
acciones a la maquina; todo esto impide tener una medición adecuada y necesaria; que nos
indique el grado de actividad y buenas practicas del mantenimiento en la empresa.
Una forma más práctica en la interpretación de resultados, según su puntaje establecido versus el
valor objetivo, se ve representado mediante un gráfico estadístico circular o también llamado el
radar de mantenimiento, como se muestra a continuación:

3
Figura 4.1. Radar General del mantenimiento actual
Figura 4.2. Radar por Categorías del mantenimiento actual

3
4.2 Diagrama de Ishikawa
Después de obtener información indispensable proveniente de los cuestionarios de
mantenimiento auditado; podemos visualizar todas las causas asociadas y sus posibles
relaciones. Ayuda a clasificar las causas dispersas y a organizar las relaciones mutuas. Con todo
ello podemos elaborar el diagrama de Ishikawa o causa – efecto.
Los pasos a seguir para su construcción son:
- Precisar bien el efecto: Es el problema que se va a analizar, en nuestro caso
anomalías en el Sistema de Mantenimiento.
- Subdividir las causas en familias. Para agrupar las distintas causas se tomó en
cuenta los temas abordados en la auditoria.
- Generar, para cada familia, una lista de todas las posibles causas.
Responder sucesivamente ¿Por qué ocurre? hasta considerar agotadas todas las
posibilidades.
Desarrollado paso a paso en su totalidad, se procede a graficarlo como se muestra en la siguiente
ilustración.
40
Figura 4.3. Diagrama de Ishikawa del mantenimiento en planta

41
4.3 Análisis de criticidad
Para un útil y correcto análisis de criticidad, se debe tener los criterios necesarios para clasificar
y cuantificar los factores que inciden en el equipo. Según las características de la empresa se
elaboró la siguiente tabla de criterios de criticidad y su cuantificación que se muestra en la
siguiente tabla.
Tabla 4.7. Criterios de criticidad
Establecidos los criterios, se procede a calcular los factores para determinar la criticidad
mediante las formulas indicadas anteriormente, mostradas a continuación.
Fórmula 4.1.
Fórmula 4.2.
42
Los resultados de los cálculos efectuados son mostrados en la siguiente tabla:
Tabla 4.8. Cálculos efectuados de la criticidad de equipos

43
Para determinar el nivel de criticidad según lo calculado se clasifico de la siguiente
manera:
- Nivel Crítico (De 100 a 200 Pts.): Es el nivel que se le asigna al equipo que no
debe fallar. Si este equipo fallara, habría que cerrar la planta, parte de la planta, o una
línea de producción y ello ocasionaría una gran pérdida económica. En estos equipos es
necesario que se desarrolle en lo posible cumplir el 100% del Mantenimiento
Preventivo.
- Nivel Semicrítico (De 40 a 100 Pts.): Es el nivel que se asigna a los equipos que no
deberían fallar. Continua siendo un equipo importante, pero una falla en esa máquina
no tendría un fuerte impacto en la planta, por varias razones: existe otro similar
disponible o que la falla toma poco tiempo en repararla o su parada no detiene la
producción. Aquí estará la mayor cantidad de máquinas existentes. En estos equipos es
necesario que se desarrolle el 80- 90% del Mantenimiento Preventivo.
- Nivel No Crítico (De 2 a 40 Pts.): Es el nivel que se asigna a todo el resto de los
equipos en que si fallan, no afectan la producción pues existe otro similar disponible o
los costos de reparación son bajos. En estos equipos es necesario que se desarrolle el 70-
80% del Mantenimiento Preventivo.
Realizados los cálculos respectivos, se elabora la Matriz de Criticidad, como se
muestra a continuación.
44
Figura 4.4. Matriz de Criticidad

45
4.4 Análisis de Pareto
Para el análisis se utilizaron como datos, los costos de mantenimiento de los equipos de
producción del año anterior (2013), teniendo en cuenta los costos incurridos en: materiales
y repuestos. Esto nos permite determinar los aspectos prioritarios en direccionar los esfuerzos
del mantenimiento y mejorar las intervenciones en áreas que si lo necesiten.
Tabla 4.9. Cálculos efectuados del análisis de Pareto
Luego de los calculados efectuados, la influencia económica de los equipos se clasificaron en
tres clase: Categoría A (alrededor del 70 % de los costos) son equipos críticos y
semicríticos, Categoría B: (entre 15 - 20 % de los costos) son equipos semicríticos y
Categoría C (entre 5-10 % de los costos) son equipos semicríticos y no críticos.
Observamos que poseen la misma distribución de equipos que en el análisis de Criticidad, lo
cual nos indican la estrecha relación entre operatividad y costos.

46
Figura 4.5. Diagrama de Pareto de equipos – Año 2013

4
CAPITULO V
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
La gestión de mantenimiento se basa en el proceso administrativo de planificar, coordinar,
programar, ejecutar y controlar; con la finalidad de conservar o restituir los equipos de
producción a las condiciones de funcionamiento requeridas. Para ello, es primordial para todo
proceso de gestión: determinar los objetivos o prioridades de mantenimiento, las
estrategias y las responsabilidades en la gestión. También, es imprescindible que los
objetivos de Mantenimiento deben ser coherentes con los objetivos de producción y las metas
estratégicas generales de la compañía y, del mismo modo, debe existir coherencia en la
definición de estrategias, políticas, procedimientos, estructura organizacional y
decisiones en los diferentes niveles de la organización.
En el sistema de gestión del mantenimiento planteado, establecemos 4 puntos fundamentales
para cualquier tipo de industria y entorno en que se desarrolle: equipos, recursos
humanos, trabajos y costos. Aquellos puntos nos permitirán, crear un sistema de
mantenimiento más sólido y eficiente; y sentará las bases para una contínua evolución e
influencia sobre otros departamentos de la empresa acerca de la filosofía de la Gestión y su
importancia en la actualidad.
4
5.1 Gestión de los equipos
5.1.1 Clasificación de los equipos
Lo primero que debe tener claro el responsable de mantenimiento es el inventario de equipos,
máquinas e instalaciones a mantener. El resultado es un listado de activos físicos de naturaleza
muy diversa y que dependerá del tipo de industria. En esta clasificación de equipos en una
empresa papelera se desarrolló de la siguiente manera:
- Sala de máquinas: En esta se encuentran los equipos involucrados en el proceso
productivo.
- Servicios Generales : Son aquellas que no intervienen en la producción , pero son
necesario para su ejecución ( equipos auxiliares ) como : la sala de bombas
, la sala de compresores , etc. ; o para sostener la empresa (instalaciones) como : redes
generales , sala contraincendios , etc.
- Flota de Transporte: Son aquellas conformadas por las unidades de transporte:
camionetas, furgonetas y camiones que se emplean para la distribución del producto
terminado.
- Montacargas: Son aquellos conformados por vehículos de carga, que se emplean para
los trabajos de almacenamiento de bobinas y productos terminados; despacho de pedidos
y aprovisionamiento de materia prima al proceso productivo.
El esquema de la clasificación se muestra en la figura:

49
Figura 5.1. Clasificación general de equipos

5
5.1.2 Inventario de equipos
La lista anterior, no exhaustiva, pone de manifiesto que por cualquier dimensión que sea la
instalación, el número de equipos distintos aconseja que se disponga de:
- Un inventario de equipos que es un registro o listado de todos los equipos,
codificado y localizado.
- Un criterio de agrupación por tipos de equipos para clasificar los equipos por
familias, plantas, instalaciones, etc.
- Un criterio de definición de criticidad para asignar prioridades y niveles de
mantenimiento a los distintos tipos de equipos.
- La asignación precisa del responsable del mantenimiento de los distintos
equipos así como de sus funciones, cuando sea preciso.
Con todo esto, desarrollamos un registro o listado de todos los equipos mediante una tabla
estructurada llamado el Plan Maestro de equipos en que se desglosa el equipo en sistemas y
componentes principales del equipo. En la siguiente página se muestra un desglose a nivel
sistema-componente del equipo más crítico de la planta, la convertidora Lenox 1 que trabaja en
conjunto con la empaquetadora Pemcomatic 1.
5.1.3 Dossier máquina
También llamado dossier técnico o dossier de mantenimiento. Comprende toda la
documentación que permite el conocimiento exhaustivo de los equipos:
- Dossier del fabricante (planos, manuales, documentos de pruebas, etc.)
- Fichero interno de la máquina (Inspecciones periódicas, procedimientos de
trabajo, histórico de intervenciones, etc.).

5
Figura 5.2. Desglose de equipos

5
5.1.3.1 Tipos de documentos
El alcance hay que definirlo en cada caso en función de las necesidades concretas y de la
criticidad de cada equipo. Con carácter general se distinguen tres tipos de documentos:
- Documentos comerciales; que son los utilizados para su adquisición:
 Órdenes de Compra (OC)
 Órdenes de Servicio (OS)
 Caja chica
- Documentos técnicos; suministrados por el fabricante y que deben ser exigidos en
la compra para garantizar un buen uso y mantenimiento:
 Características de la máquina.
 Condiciones de servicio especificadas.
 Lista de repuestos.
 Planos de montaje, esquemas eléctricos, electrónicos, hidráulicos, etc.
 Instrucciones de montaje, dimensiones y tolerancias de ajuste.
 Instrucciones de funcionamiento.
 Normas de seguridad.
 Instrucciones de mantenimiento: lubricación, inspecciones, etc.
- Fichero Interno; formado por los documentos generados a lo largo de la vida del
equipo. Se debe definir cuidadosamente la información útil necesaria. No debe ser ni
demasiado escasa, ni demasiado amplia, para que sea práctica y manejable:
 Codificación
 Condiciones de trabajo reales

5
 Modificaciones efectuadas y planos actualizados
 Procedimientos de reparación
 Fichero histórico de la Máquina.
5.1.3.2 Elaboración de documentos y recolección de datos
En la elaboración del dossier de mantenimiento; se observa que a excepción de los documentos
comerciales, hay muy poca información acerca de los documentos técnicos y la inexistencia de
un fichero técnico. Para resolver este problema, se elabora un formato de datos técnicos
por equipo, en el que según el tipo de componente y sus características, obtenemos la
información necesaria para comenzar a actualizarlo y posteriormente, anexar en su dossier
respectivo.
5.1.4 Fichero histórico de la maquina
Describe cronológicamente las intervenciones sufridas por la máquina desde su puesta en
servicio. El medio que nos permite recolectar la información generada por las intervenciones, se
le conoce como Orden de Trabajo (OT). La orden de trabajo es un documento importante
para el éxito del mantenimiento, por lo que debe se debe establecer un procedimiento claro y
sólido para su adecuada utilización.
5.1.5 Repuestos críticos
En cualquier instalación industrial, para poder conseguir un nivel de funcionamiento aceptable
de la máquina, es necesario mantener un stock de repuestos. Para nuestro análisis,
distinguiremos dos actividades básicas en relación con la gestión de repuestos:

5
5.1.5.1 Selección de las piezas a mantener en stock
La primera cuestión a concretar es establecer las piezas que deben permanecer en stock. El
riesgo que se corre es tener almacenes excesivamente dotados de piezas y un bajo consumo;
como también, un almacén insuficientemente dotado de piezas esenciales que nos genera
grandes pérdidas de producción. Debe establecerse, por tanto, con sumo cuidado, criterios de
selección en función de: la criticidad de la máquina, el tipo de pieza y las dificultades
de aprovisionamiento. Se facilita la gestión clasificando el stock en distintos tipos de
inventarios:
- Stock Crítico: Piezas específicas de máquinas clasificadas como críticas. Se les da
cierta preferencia, debido a su gran impacto en la producción.
- Stock de Seguridad: Piezas de muy improbable avería pero indispensables
mantenerlos en stock, por su influencia en la producción y operaciones.
- Piezas de desgaste: constituye la mayor parte de las piezas a almacenar.
- Materiales genéricos: Son aquellas piezas que por su elevado consumo interese
tener en stock.
5.1.5.2 Fijar el nivel de existencias
A continuación, se establecen criterios que condicionan el nivel de existencias:
- Número de piezas iguales instaladas en la misma máquina o en otras (concepto de
intercambiabilidad)
- Consumo previsto en un tiempo dado (generalmente las piezas de desgaste).
- Plazo de reaprovisionamiento (si es del mercado nacional o extranjero).

5
5.1.5.3 Gestión de repuestos
Siguiendo de manera correcta los pasos enunciados y con el apoyo del Plan Maestro de equipos,
se obtiene el Plan Maestro de repuestos críticos. De esta manera, es posible visualizar de
manera eficiente, el requerimiento de repuestos de equipos. En la siguiente página se muestra
parte de ese plan, con un listado de repuestos críticos jerarquizado la convertidora Lenox 1 que
trabaja en conjunto con la empaquetadora Pemcomatic 1.
Figura 5.3. Repuestos críticos de equipos
5.2 Gestión de los recursos humanos
5.2.1 Organigrama de mantenimiento
Uno de los aspectos más críticos de la Gestión del Mantenimiento es la Gestión de los Recursos
Humanos. El nivel de adiestramiento, estado organizativo, clima laboral y demás factores
humanos adquiere una gran importancia ya que determinará la eficiencia del servicio.
5.2.1.1 Funciones del personal
- Asegurar la máxima disponibilidad de los equipos al menor costo posible.

5
- Registrar el resultado de su actividad, para que mediante su análisis, nos permita la
mejora continua (de la confiabilidad, de la mantenibilidad, productividad, etc.).
5.2.1.2 Número de personal
Depende mucho del tipo de instalación pero sobre todo de la política de mantenimiento
establecida. Se recomienda que el jefe/supervisor de equipo deba manejar entre un mínimo de 8
y un máximo de 20 operarios
5.2.1.3 Funciones de línea y de staff
En la función mantenimiento, se tiene que direccionar los esfuerzos del personal, para ello
organizamos el personal en 2 funciones:
- Función de línea: Es el personal que desarrolla la actividad propia del área de
mantenimiento, lo conforman el equipo operativo, que son del tipo técnico-
profesional y requieren capacidad técnica.
- Función de staff: Es el personal que asesoran o apoyan que contribuyen a que el
personal de línea trabaje con mayor eficacia. Las funciones del staff son del tipo
técnico- administrativa y requieren cierta capacidad directiva.
Las funciones del Jefe y Supervisores son del tipo de gestión y requieren capacidad directiva.
5
Figura 5.4. Organigrama de mantenimiento
5.2.2 Formación y adiestramiento de personal
La formación es una herramienta clave para mejorar la eficacia del servicio. Las razones de la
anterior afirmación son, en síntesis, las siguientes:
- Evolución de las tecnologías
- Técnicas avanzadas de análisis y diagnóstico
- Escaso conocimiento específico del personal técnico de nuevo ingreso
La formación se materializa mediante cursos planeados y un Programa Anual de
formación. El adiestramiento o desarrollo de habilidades, se consigue mediante:
indicaciones diarias de supervisores, la influencia del operario experto sobre su ayudante a
través del propio trabajo y cursos periódicos en escuelas profesionales.
5.2.3 Subcontratación del mantenimiento
La tendencia actual de la organización de mantenimiento es tener menos personal, también se
requiere ahorrar tiempo y costo en las actividades de mantenimiento. Una

5
vez preparado el trabajo y a la vista de la carga pendiente, se puede decidir subcontratar algunas
tareas. No obstante hay que tener en cuenta lo siguiente:
- Especificaciones técnicas: Descripción cualitativa y cuantitativa del trabajo a
contratar. Deben ser preparados y acordados por los supervisores responsables de
ambas partes (mantenimiento y producción).
- La contratación en sí: Elegir contratista, negociar condiciones (cotizaciones,
ofertas).Debe ser gestionado con el departamento de compras o directamente con el área
de mantenimiento, según sea sus requerimientos y alcances del servicio.
5.2.3.1 Justificación de la subcontratación
Es una de las decisiones de la política de mantenimiento. Depende de consideraciones
económicas, técnicas y sobre todo estratégicas. En términos generales se suele subcontratar por
algunas de las siguientes razones:
- Sobrecargas de trabajos
- Trabajos muy especializados
- Dificultades de reclutamiento
- Inspecciones reglamentarias con empresas homologadas.
5.2.3.2 Tipos de subcontratación
Los trabajos que con mayor frecuencia se suelen contratar (en el proceso productivo) son:
- Mejoras y revisiones Generales (paradas , inspecciones )
- Servicio técnico (guillotinas , máquinas de impresión)
- Trabajos especializados (cuchillas de corte, rodillos impresores ,mecanismos)

5
5.2.4 Seguridad y salud en el trabajo
La labor de mantenimiento es esencial para que los equipos, máquinas y entornos de trabajo
sigan siendo seguros y confiables. Es por eso que, es necesario establecer principios básicos de
la Gestión de la Seguridad, a través de:
- Capacitación permanente, recordar las medidas de prevención, concientizar al
personal y promover el uso de los Equipos de Protección Personal, por tipo de actividad
(Talleres de Seguridad, Charlas de 5 minutos, etc.).
- El buen uso de las herramientas adecuadas para cada tarea (herramientas
manuales, maquinas herramientas, etc.)
- La inclusión de las precauciones de seguridad en las Órdenes de Trabajo de
Mantenimiento.
- Sistema de Permisos de trabajos, para tareas identificadas como de mayor riesgo
(trabajo en caliente, trabajo en altura, trabajo en espacios confinados, etc.)
Todo esto, permitirá disminuir los riesgos de errores, que pueden llegar a ocasionar incidentes
y accidentes. Una herramienta muy útil para la gestión de la seguridad es la Matriz de Riesgos
(IPER), apoyado de 2 factores muy importantes: severidad y consecuencia del evento (incidente
o accidente).
5.3 Gestión de los trabajos
5.3.1 Política de mantenimiento
El primer paso antes de concretar cómo se van a gestionar los trabajos es establecer la política de
mantenimiento. La política o estrategia de mantenimiento consiste en definir

6
los objetivos técnico-económicos del servicio así como los métodos a implantar y los medios
necesarios para alcanzarlos.
5.3.1.1 Información
La gran diversidad de datos que obtenemos de Ordenes de trabajos (OT’S), inspecciones,
intervenciones, compras, servicios, etc.; así como el conocimiento generado por la experiencia;
ha sido descuidado por falta de compromiso, desinterés e inclusive falta de motivación,
ignorando el gran valor que contribuye a una buena gestión del mantenimiento. La gestión
documental es la base del proceso de recolección de información y parte clave en el
mantenimiento en el aspecto de procesar la base de datos.
5.3.1.2 Definición de objetivos
Una vez que disponemos de la información relevante sobre los equipos, su estado y los
requerimientos de producción, se fijan los objetivos. Los objetivos pueden ser muy variables
dependiendo del tipo de industria y su situación (producto, mercado, etc.) e incluso puede ser
distinto para cada máquina o instalación. En cualquier caso, la definición de los objetivos no es
válida si no se hace previo acuerdo con el personal técnico y producción. Los objetivos
planteados en la planta convertidora de papel son:
- Máxima disponibilidad, sin importar el costo (solvencia económica).
- Máxima disponibilidad, a un costo dado (presupuestos).
- Asegurar un rendimiento, una producción (índices de desempeño).
- Garantizar la seguridad y salud en el trabajo (índices de accidentabilidad).
- Reducir las existencias de recambios (rotación de inventarios).
- Maximizar la productividad del personal (recursos humanos).
- Maximizar los trabajos programados, reduciendo las urgencias (planeamiento).

6
- Reducir las improvisaciones (procedimientos e instructivos).
- Concretar un nivel de subcontratación (mantenimiento especializado).
- Transmitir la filosofía de la gestión en otros departamentos (competencias).
5.3.1.3 Selección de los métodos a aplicar
Una vez definidos claramente los objetivos, se debe establecer el método o tipo de
mantenimiento a aplicar, así como sus acciones principales. En base a los requerimientos
necesarios para el buen funcionamiento del mantenimiento, se clasifican en:
- Intervenciones de mantenimiento correctivo: Por ejemplo: reparación o
fabricación de varillas porta tucos en la rebobinadora de contómetros 2.
- Intervenciones de mantenimiento preventivo: Por ejemplo: cambio de
cuchillas y fajas en la convertidora Lenox 1.
- Intervenciones de mantenimiento predictivo: Por ejemplo: análisis
termográfico en la sala de compresores.
5.3.1.4 Definición de los medios necesarios
Después de establecer los métodos a aplicar, precisamos de un medio acorde a nuestras
exigencias. Para ello, elaboraremos una fuente de información documentado y de fácil
comprensión para todos los usuarios autorizados, el cual llamaremos el manual de
mantenimiento. Dicho manual es un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos
que en materia de mantenimiento se desarrollan en una organización y se enriquecen con el
transcurso del tiempo.
5.3.1.5 Realización
Cuando se pone en práctica una política de mantenimiento, esta requiere de la existencia de un
plan de operaciones, el cual debe ser conocido por todos y debe

6
haber sido aprobado previamente por las autoridades de la organización, este plan permite
desarrollar paso a paso una actividad programa en forma metódica y sistemática, en un lugar,
fecha y hora conocido.
5.3.1.6 Control de gestión
El control de gestión en el mantenimiento es un proceso administrativo que sirve para evaluar el
grado de cumplimiento de los objetivos previstos por el departamento, a través de la
medición y verificación de resultados con respecto a las especificaciones establecidas. Los
requisitos para un buen control en el mantenimiento es lo siguiente:
- Verifica el logro de los objetivos que se establecen en la planificación y programación
del paquete de trabajo.
- Mide y cuantifica los resultados obtenidos de las intervenciones efectuadas.
- Detecta e indica errores de planeación, organización o dirección. Esto nos permite
corregir o prever las fallas y/o retroalimentarse para intervenciones futuras.
5.3.2 Establecimiento de un plan de mantenimiento
5.3.2.1 Clasificación e identificación de equipos
El primer paso sería disponer de un inventario donde estén claramente identificados y
clasificados todos los equipos. Se recomienda un sistema arborescente o tabla estructurada y un
código que identifique planta y unidad, además del equipo .Este tema ha sido abordado en la
sección 5.1 en gestión de equipos.
5.3.2.2 Recopilar información
Se trata de tener toda la información que sea relevante para mantenimiento:

6
- Condiciones de Trabajo y Diseño.
- Recomendaciones del Fabricante.
- Condicionamientos legales, etc.
5.3.2.3 Selección de la política de mantenimiento
Se trata de decidir qué tipo de mantenimiento aplicar a cada equipo. Se usan para ello tanto
métodos cuantitativos como, fundamentalmente, cualitativos. Puede ayudar a confirmar la
opinión propia (características del trabajo y personal) y la del fabricante (características del
material). También es muy útil y preciso, construir modelos basados en costos y estadísticas
(análisis de Criticidad y Pareto).
5.3.2.4 Programa de mantenimiento preventivo
Cuando el análisis individual se ha completado, se debe coordinar a nivel conjunto para agrupar
por familias, tipos de equipos, períodos iguales, etc., a fin de optimizar la mano de
obra. El programa de mantenimiento preventivo proporcionará las rutinas de inspección y de
lubricación. Este tema será abordado en el capítulo VII.
5.3.2.5 Guía de mantenimiento correctivo
Incluso con la mejor información de fabricantes, es difícil, al principio, prever la carga de
mantenimiento correctivo esperada. Obviamente, con la experiencia se debe prever la cantidad
de esta carga de trabajo para la elaboración del presupuesto esperado. En cualquier caso
una tarea muy valiosa consiste en tipificar los trabajos más repetitivos y elaborar
procedimientos de reparación para cada uno de esos casos.
5.3.2.6 Organización del mantenimiento
El plan de mantenimiento se completa definiendo la organización necesaria:
- La estructura de recursos humanos, tanto propia como ajena. (departamento de
mantenimiento y contratistas).
6
- La estructura administrativa (organigrama general de la planta).
- El sistema de planificación y programación de trabajos, que se verá más adelante.
5.3.2.7 Planificación, programación y ejecución del mantenimiento
Para optimizar los recursos disponibles es imprescindible planificar y programar los trabajos,
como en cualquier otra actividad empresarial. En mantenimiento tienen una dificultad añadida y
es que deben estar ligadas a la planificación y programación de la producción. En la siguiente
página se muestra parte del plan anual de Mantenimiento preventivo del equipo crítico
convertidora Lenox 1 y la empaquetadora Pemcomatic 1.

6
Figura 5.5. Plan de mantenimiento de equipos

6
5.3.3 Planificación de los trabajos
Consiste en hacer la preparación de los recursos necesarios (mano de obra y materiales),
establecer procedimientos e instructivos, estimar los tiempos de trabajos previstos, ver las
Normas de Seguridad y obtener los permisos legales (si es necesario) para la ejecución exitosa
de trabajos a ejecutarse.
5.3.3.1 Preparación de la mano de obra.
- Normas, Procedimientos, Guías de trabajo aplicables. Sobre todo debe estar
detallado en trabajos muy repetitivos (Procedimientos y Normas-Guía).
- Calificación y formación necesaria de los ejecutores. Según el tipo y grado de
dificultad del trabajo. (eléctrico, mecánico, etc.).
- Horas de trabajo necesarias. Disponibilidad de tiempo coordinado con producción
según su Plan Maestro. (demanda de producto, número de pedidos, cambio de formato,
etc.).
- Permisos de trabajo a obtener. Condiciones a reunir por la instalación para obtener
el permiso para trabajar. (permisos de trabajo de altura, cerrar la alimentación eléctrica,
permisos legales, etc.).
5.3.3.2 Preparación de materiales
- Revisar existencia y disponibilidad de los repuestos necesarios. (Órdenes de
compras y vales de salida del almacén).
- Revisar y/o adquirir materiales de consumo y otros no almacenados. (Órdenes
de servicio, compra y transporte).
- Transportes, grúas, andamios y otras actividades auxiliares. (Ordenes de
servicio, provee la misma planta, préstamo y alquiler).

6
5.3.3.3 Procedimientos de trabajo
Deben ser útiles y fáciles de manejar por los interesados (no son manuales para técnicos sino
guías para operarios). Deben contener:
- Las operaciones necesarias y su orden de ejecución.
- Los instrumentos, útiles y herramientas especiales necesarias.
- El número de personas necesarias para cada operación.
- Las indicaciones de seguridad en las tareas que revisten un cierto riesgo.
5.3.3.4 Tiempos de trabajo
Conocer los tiempos necesarios para los trabajos nos permite: programar los trabajos, medir la
eficacia de los equipos humanos, mejorar los métodos e implantar un sistema de incentivos
individual o colectivo. Para ello, es necesario comparar los tiempos reales de ejecución con los
tiempos previstos o asignados a cada trabajo. En el análisis de tiempos hay que considerar el
ciclo completo del trabajo: de desplazamiento, de preparación, de ejecución de esperas e
imprevistos.
5.3.3.5 Clasificación de los trabajos
Para asignar tiempos a los trabajos puede ser una valiosa ayuda proceder previamente a la
clasificación de los mismos. Una posible clasificación, en este sentido, sería la siguiente:
- Pequeños trabajos no rutinarios: De menos de 4 horas de duración. No es rentable
la obtención de tiempos.
- Trabajos rutinarios: Repetitivos y previsibles, ejecutados por un equipo fijo asignado
a cada instalación. Es útil disponer de tiempos asignados y procedimientos de trabajo.

6
- Trabajos de mantenimiento diversos: Son la mayor parte de los trabajos de
mantenimiento, aparecen con cierta repetitividad y no con una gran variabilidad. Es
necesario tener tiempos y procedimientos de trabajo escritos.
- Trabajos de ayuda a producción: Ajustes, cambios de formato, etc. Se deben tener
procedimientos y tiempos para los repetitivos. Para los no repetitivos basta con los
tiempos.
- Trabajos de mantenimiento extraordinario: Grandes revisiones o reparaciones.
Interesa disponer de procedimientos escritos y tiempos de intervención.
5.3.4 Programación de los trabajos
Las características tan diferentes de los distintos trabajos que tiene que realizar el mantenimiento
obligan a distintos niveles de programación:
- Ya a nivel de Presupuesto Anual, se han de definir, lo que podríamos llamar, "trabajos
extraordinarios". Se trata de grandes reparaciones previstas en el presupuesto anual o
paradas/revisiones programadas, sean de índole legal o técnicas. Se trata de una
programación a largo plazo (1 año o más).
- Existe una programación a medio plazo (semanal, mensual) en la que se puede
prever:
 Carga de Mantenimiento Preventivo, resultante de dividir la carga total
anual en bloques homogéneos para cada período. Normalmente, esta
programación se suele hacer semanalmente.
 El resto lo constituye la carga de mantenimiento correctivo, no urgente, que por
tanto, debe ser cuantificado en horas y preparado adecuadamente para asegurar
su duración y calidad.
6
 Por último, es imprescindible realizar una programación a corto plazo (diaria,
turno o jornada) dónde se desarrolla y concreta el programa anterior
(semanal/mensual) y en el que se insertan los trabajos urgentes e imprevistos.
Para ellos, se estima un 20% de los recursos programables, aunque depende del
tipo de trabajo. Trabajos de albañilería y demás auxiliares no deben pasar del
10%, mientras que en máquinas-herramientas suele llegar, incluso, al 50%.
Figura 5.6. Planificación y Programación del trabajo

7
5.3.5 Ejecución de los trabajos
Es llevar a cabo las instrucciones escritas en las órdenes de trabajo (OT’S), verificando el
correcto uso de las herramientas y solucionar problemas imprevistos .El proceso completo de
realización de trabajos incluye los siguientes pasos:
- Identificación del trabajo (observar y dar a conocer la necesidad del trabajo).
- Planificación (cuantifica y prepara la mano de obra, materiales, los
procedimientos de los trabajos, etc.).
- Programación (se determina fecha y duración de los trabajos).
- Asignación (se designa al personal capacitado y disponible).
- Ejecución (acción de realizar el trabajo previamente planificado y programado).
- Evaluación (análisis y retroalimentación de los resultados conseguidos).
5.3.5.1 Documentación del trabajo
En el proceso de ejecución de los trabajos, es imprescindible disponer de los documentos
actualizados y legibles, de modo que no entorpezcan los esfuerzos direccionados en la ejecución
del mantenimiento .Los documentos comúnmente usados son:
- ST (Solicitud de Trabajo): Es emitido por el área que necesita el servicio (gerencia,
operaciones, producción, etc.).
- OT (Orden de Trabajo): Es emitido por mantenimiento para autorizar el trabajo de
mantenimiento, sea planificado o de urgencia.
- PDT (Parte Diario de Trabajo): Son los reportes que realizan los técnicos y
operarios sobre las ocurrencias y órdenes de trabajo que involucran al mantenimiento.

7
- CER (Certificaciones): Es el documento que acredita y garantiza la calidad y
conformidad del servicio prestado por la subcontratación (sala de compresores, aire
acondicionado, etc.).
- PR (Propuestas de Compras): Son los documentos que muestran las cotizaciones
por los materiales requeridos y servicios solicitados (rodillos de corte, reencauchado de
rodillos, etc.).
- VS (Vales de Salida): Es un documento que autoriza y certifica la salida de artículos
o productos del almacén (piezas, repuestos, herramientas, etc.)
5.3.5.2 Finalización del trabajo
Son las pruebas necesarias para asegurar la confiabilidad de las máquinas. Es una etapa previa
antes de entregarla al operador. Las pruebas más comunes son:
- Pruebas en vacío y con carga y medición de las variables de control.
- Análisis del comportamiento basado en conocimientos del experto.
- Diseñar experimentos para comprobar la eficiencia del equipo.
- Fijar periodo de prueba, ajustes y observación.
5.3.5.3 Evaluación del trabajo
El establecimiento o desarrollo de las políticas de mantenimiento debe someterse a una
evaluación y retroalimentación contínua, que garantice que el sistema ofrezca los resultados
necesarios, cumpliendo los objetivos deseados. Este punto es fundamental si se desea que el
sistema funcione con eficiencia y que sea sostenible a largo plazo. Se evalúa y monitorea
continuamente para mejorar la efectividad del mantenimiento frente a las demandas, mediante
los siguientes lineamientos:
- Definición y manejo de indicadores.
- Gestión de las desviaciones.

7
- Definición e implementación de acciones correctoras.
El personal de staff debe analizar el sistema continuamente para resolver cualquier problema que
pueda producirse en la secuencia de datos. Ningún sistema es perfecto y hasta que el programa
no se haya creado y haya estado en funcionamiento durante algún tiempo no se superarán los
principales obstáculos.
5.4 Gestión de costos
5.4.1 Presupuesto de mantenimiento
Antes de que empiece un nuevo ejercicio económico (normalmente el año natural) hay que
estimar cuánto va a ser el gasto anual de mantenimiento, es decir, confeccionar el presupuesto
anual de mantenimiento. El presupuesto no sólo constituye un instrumento de gestión para el
control de la eficacia del mantenimiento sino que, sobre todo, debe ser una herramienta de
planificación si se aprovecha su confección para hacer una profunda reflexión sobre el servicio
que debemos implantar. Definido lo que deseamos controlar, se agrupa el gasto en partes o
categorías:
- Mantenimiento Ordinario:
 Mantenimiento Correctivo
 Mantenimiento Preventivo
 Mantenimiento Predictivo
- Mantenimiento Extraordinario:
 Grandes Reparaciones
 Paradas Programadas
 Mejoras Técnicas
7
Estas constituyen las grandes masas a presupuestar. Para cada una de ellas tendremos que
precisar sus elementos constituyentes:
- Mantenimiento Interno (realizado por el mismo personal de mantenimiento).
- Mantenimiento Externo (realizado por contratistas y / o consultarías).
- Materiales (Repuestos y Materiales de consumo).
El Presupuesto de Mantenimiento Interno es el resultado de multiplicar las horas de
personal propio disponibles por su precio. El precio de la hora de mantenimiento, en cada
especialidad, está formado por los siguientes elementos:
- Costo de la mano de obra operativa (Salarios más cargas sociales)
- Parte proporcional de gastos de estructura:
 Jefe de Mantenimiento y otro personal no operativo (oficinas, mandos
intermedios, etc.).
- Parte proporcional del resto de gastos de mantenimiento:
 Agua, vapor, electricidad.
 Gastos de formación, gestión.
 Gastos de mantenimiento de talleres e instalaciones de mantenimiento.
- Materiales no repartidos (no imputables a trabajos concretos):
 Herramientas.
 Instrumentos de medida.
 Materiales diversos generales (tornillería, consumibles, etc.).
El Presupuesto de Mantenimiento Externo consta de las siguientes partidas:
- Contratos diversos tanto de correctivo como de preventivo con servicios técnicos y
otros contratistas (~50%).

7
- Los trabajos realizados a tanto alzado que serían objeto de petición de ofertas cuando se
presenten (~40%).
- Los trabajos realizados por precios unitarios (tarifas) y los realizados por administración
donde están acordados el precio por hora de cada especialidad y nivel y se facturan las
horas trabajadas reales a posteriori. (~15% del mantenimiento).
El presupuesto de materiales es el importe de los repuestos y materiales de consumo
directos que se suministran del stock de almacén o mediante solicitud de compra de materiales
en tránsito. Su valoración hay que estimarla en función de datos históricos, reparaciones
previstas (paradas, revisiones, etc.), utilizando ratios estadísticos (del 15% al 30% del gasto
total de mantenimiento, dependiendo del tipo de industria).
5.4.2 Costos de mantenimiento
Desde el punto de vista de la administración del mantenimiento, uno de los factores más
importantes es el costo. Los costos totales de mantenimiento están compuestos por:
5.4.2.1. Costos directos de mantenimiento (C.D.M.)
Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la conservación de los
equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se emplea el equipo y la atención que
requiere; estos costos son fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y en general las
actividades y controles que se realizan a los equipos, comprendiendo:
- Costo de mano de obra directa: técnicos de mantenimiento y contratistas.
- Costos de materiales y repuestos: reparación y restauración.

7
- Costos asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de energía,
consumo de agua, alquiler de equipos, etc.
- Costos de herramientas y equipos: depreciación y valor de rescate.
- Costos de los servicios generales calculados por estimación proporcional a la
capacidad instalada: consumo de energía y agua.
5.4.2.2. Costos indirectos de mantenimiento (C.I.M.).
.En mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse directamente a un trabajo específico.
Por lo general suelen ser: la supervisión, almacén, instalaciones, servicio de
taller, accesorios diversos, administración, etc. Para efectos de cálculo y grado de
complejidad en la identificación y determinación de los costos indirectos, se establece en un 20
% del gasto total del mantenimiento.
5.4.2.3. Costos por tiempos perdidos (C.T.P)
Son aquellos costos que pueden o no estar relacionados directamente con mantenimiento, tales
como: paros de producción, baja efectividad, desperdicios de material, mala
calidad, entregas en tiempos no prefijados (demoras), pérdidas en ventas, etc.
5.4.2.4. Costos generales (C.G)
Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o de
funciones no propiamente productivas. Los costos que asumen las áreas de mantenimiento por
concepto de costos de administración son manejados por sistemas externos de
información y su determinación supone un gasto excesivo e innecesario.

7
5.5 Control de la Gestión del Mantenimiento
Para una correcta gestión del mantenimiento, es imprescindible realizar un seguimiento contínuo
del cumplimiento de los objetivos trazados y evaluación de los resultados conseguidos, buscando
oportunidades de mejora que permitan posicionar al departamento de mantenimiento dentro de la
organización ; y no verlo como una fuente de gastos , sino como una fuente de inversión y
ahorro reflejado en los equipos .
5.5.1 Cuadro de mando integral del mantenimiento
El cuadro de mando es una herramienta de gestión que consiste en recopilar y procesar
información del mantenimiento, de acuerdo con los objetivos estratégicos de la organización a
través de indicadores o ratios de control, basándose en cuatro perspectivas:
- Financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros
inversionistas?
- Clientes: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
- Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer nuestras
necesidades?
- Aprendizaje: ¿Qué aspectos son críticos para poder alcanzar o mantener la
excelencia?
Luego de procesar la información, se elabora un Cuadro de Mando Integral,
utilizando los objetivos y estrategias de mantenimiento trazadas.
5.5.2 Indicadores de mantenimiento
En el mantenimiento, para poder brindar un servicio eficiente y de calidad, la selección de
indicadores es clave para el logro de los objetivos planteados, acorde con los
7
intereses de la organización. Por ello en base a los niveles de gestión empleados se direccionarán
los indicadores de mantenimiento de la siguiente manera:
- Máxima disponibilidad, sin importar el costo: gestión de equipos y costos.
- Máxima disponibilidad, a un costo dado: gestión de equipos y costos.
- Asegurar un rendimiento, una producción: gestión de equipos y costos.
- Garantizar la seguridad y salud en el trabajo: gestión de recursos humanos.
- Reducir las existencias de recambios: gestión de equipos.
- Maximizar la productividad del personal: gestión de recursos humanos.
- Maximizar los trabajos programados, reduciendo las urgencias: gestión de
recursos humanos y trabajos.
- Reducir las improvisaciones: gestión de recursos humanos y trabajos.
- Concretar un nivel de subcontratación: gestión de recursos humanos y trabajos.
- Transmitir la filosofía de la gestión en otros departamentos: gestión de
equipos, recursos humanos, trabajos y costos.
5.5.2.1 Control de gestión de equipos
Para asegurar de que el equipo funcione satisfactoriamente en el momento en que sea requerido
después del comienzo de su operación, bajo condiciones estables, hablamos de disponibilidad.
Los indicadores utilizados para la gestión de equipos son:
- Disponibilidad genérica (DG)
Es un indicador utilizado cuando se tienen los tiempos en que el equipo funciona
correctamente (UT), siendo también necesario para el cálculo, los tiempos de no
funcionalidad (DT): tiempo de reparaciones y de mantenimientos planificados (PM). En
este caso no se tienen los tiempos exactos de los tiempos

7
logísticos, ni administrativos, ni los tiempos de demoras por repuestos o recursos
humanos. Se calcula la disponibilidad genérica:

∑ 𝑈𝑇
𝐷𝐺 = Fórmula 5.2.
∑ 𝑈𝑇+∑ 𝐷𝑇
O también:
𝐷𝐺 =
𝑇𝑇−∑ 𝑃𝑀−∑ 𝐷𝑇 Fórmula 5.3.
𝑇𝑇−∑ 𝑃𝑀
- Disponibilidad inherente (DI)
Es un indicador utilizado cuando se tienen los tiempos en que el equipo opera
satisfactoriamente, bajo las condiciones de operación especificada y con la
disponibilidad adecuada de recursos sin considerar ninguna demora logística o
administrativa. En el cálculo, no contempla los mantenimientos planeados (preventivos
o predictivos). Se calcula la disponibilidad inherente:
𝑀𝑇𝐵𝐹 Fórmula 5.4.

𝐷𝐼 = 𝑀𝑇𝐵𝐹+𝑀𝑇𝑇𝘙
 Tiempo medio entre fallas (MTBF)
Está ligado a la confiabilidad o probabilidad de buen funcionamiento. Expresa
el tiempo promedio de funcionamiento del equipo hasta que aparece la falla
(TBF) y el total “m” de fallas, durante un periodo
determinado.
∑ 𝑇𝐵𝐹
𝑀𝑇𝐵𝐹 = Fórmula 5.5.
𝑚
 Tiempo medio de reparación (MTTR)
Está ligado a la mantenibilidad o facilidad con que se puede hacerse una
intervención de mantenimiento. Expresa el tiempo promedio de

7
reparación del equipo hasta la puesta a punto (TTR) y el total “m” de fallas,
durante un periodo determinado.

∑ 𝑇𝑇𝘙
𝑀𝑇𝑇𝘙 = Fórmula 5.6
𝑚
5.5.2.2 Control de gestión de recursos humanos
Los indicadores usados en la gestión de la mano de obra son:
- Índice de cobertura de mantenimiento preventivo (ICMP)
Nos señala la relación entre las horas-hombre gastadas en trabajos programados en
mantenimiento preventivo (HHMP) por cada mil horas-hombre trabajadas por el
personal operario al mes y las horas-hombre totales
disponibles (HTMN).
𝐻𝐻𝑀𝑃
𝐼𝐶𝑀𝑃 = × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟑𝟑 Fórmula 5.7.
𝐻𝑇𝑀𝑁
- Índice de cobertura de mantenimiento correctivo (ICMC)
Es la relación entre las horas-hombre gastadas en reparaciones de mantenimiento
correctivo (HHMC) por cada mil horas-hombre trabajadas por el personal operario al
mes y las horas-hombre disponibles (HTMN).

𝐻𝐻𝑀𝐶
𝐼𝐶𝑀𝐶 = × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟑𝟑 Fórmula 5.8
𝐻𝑇𝑀𝑁
5.5.2.3 Control de gestión de trabajos
Se utiliza los siguientes indicadores de control de los trabajos:
- Índice de cumplimiento de trabajos preventivos (ICTP)
Este índice nos expresa la relación entre las OT’S ejecutadas (OTPE) y las OT’S
programadas (OTPP) del mantenimiento preventivo en el periodo considerado.

8
𝑂𝑇𝑃𝐸
𝐼𝐶𝑇𝑃 = 𝑿𝑿𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏% Fórmula 5.13.
𝑂𝑇𝑃𝑃
- Índice de cumplimiento de programación (ICPR)
Este índice nos expresa la relación entre las OT’S ejecutadas (OTEX) y las OT’S
programadas (OTPG) del mantenimiento correctivo y preventivo en el
periodo considerado.
𝑂𝑇𝐸𝑿𝑿
𝐼𝐶𝑃𝘙 = 𝑿𝑿𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏% Fórmula 5.14.
𝑂𝑇𝑃𝐺
5.5.2.4 Control de gestión de costos
Los indicadores usados en la gestión de costos son:
- Costo de mantenimiento por unidad de producción (CMPX)
Este índice nos expresa la relación entre el costo total de mantenimiento (CTMN) y la
producción total, expresado en toneladas (CTPX) en el periodo
considerado.
𝐶𝑀𝑃𝑿𝑿 =
𝐶𝑇𝑀𝑁∗𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏% Fórmula 5.15.
𝐶𝑇𝑃𝑿𝑿
- Índice de costos planificados del mantenimiento (ICPM)
Este índice nos expresa el grado de utilización de técnicas preventivas (CTPM) frente a
las correctivas (CTCM); y el costo total de mantenimiento (CTMN).
𝐶𝑇𝑃𝑀∗𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏% Fórmula 5.16.

𝐼𝐶𝑃𝑀 = 𝐶𝑇𝑀𝑁
8
CAPÍTULO VI
CONTROL DEL MANTENIMIENTO
Durante el desarrollo del sistema de mantenimiento, es necesario establecer puntos de referencia
que nos indiquen si la toma de decisiones y los planes de acción que seleccionamos, se acerquen
o lleguen a los objetivos del mantenimiento afines a los intereses de la organización. Es
entonces, en que medimos cuantitativamente y cualitativamente, los eventos que comprometen
el buen funcionamiento de los equipos. Mediante el uso de los ratios de control presentados en el
capítulo V, podremos interpretar tendencias y desviaciones de los principales elementos que
influyen en el mantenimiento. Los resultados a obtener debe apuntar a: alta disponibilidad de
los equipos, mayor cobertura de mano de obra y una alta eficiencia en los
trabajos, todo al menor costo posible.
Además, dichos resultados nos permitirán establecer un estándar, que nos servirá para elaborar el
Cuadro de Mando Integral, siendo parte de una de las estrategias de mantenimiento que se
verá más adelante en el capítulo VII.

8
6.1 Control de gestión de equipos
6.1.1 Análisis de equipos
En la planta convertidora de papel se distinguen dos procesos productivos: conversión (corte
y doblado del papel) e impresión (doblado y entintado de papel). Estos procesos
pueden ser o no dependientes entre sí, según sea el producto a fabricar. Para el análisis de
funcionamiento de los equipos, se abordará en los procesos productivos y el análisis de
criticidad. Se tiene entonces lo enunciado en la siguiente tabla mostrada.
Tabla 6.1. Lista de equipo por tipo de proceso
Asimismo, al calcular y evaluar los diferentes tipos de disponibilidad, necesitamos saber hasta
qué valor se puede llegar a obtener. Teniendo como alcance las

8
condiciones de funcionamiento del equipo, podemos determinar la disponibilidad máxima del
equipo. Se calcula de la siguiente manera:
𝐻𝐹−𝐶𝐵−𝘙𝐴−𝐷𝑃−𝐶𝐹
𝐷𝑚𝑎𝗑
𝑇
𝑂 = = Fórmula 6.1.
𝐻𝐹 𝐻𝐹
Donde los datos necesarios son:
- Horas de funcionamiento (HF): determinado por los turnos de trabajo.
- Carga de bobinas (CB): tiempo empleado para cargar el material de trabajo.
- Regulación y arranque (RA): tiempo empleado para la puesta a punto de la
máquina.
- Descanso de personal (DP): tiempo empleado por el personal para reponerse.
- Cambio de formato (CF): tiempo empleado para modificar el tipo de producción.
Al restar los tiempos perdidos de las horas de funcionamiento se obtiene el tiempo de operación
con o sin cambio de formato, ya que depende del Plan Maestro de Producción.
𝑇𝑂 = 𝐻𝐹 − 𝐶𝐵 − 𝘙𝐴 − 𝐷𝑃 − 𝐶𝐹 Fórmula 6.2
De manera complementaria, enunciamos las capacidades productivas de cada máquina. Esto nos
servirá para evaluar el rendimiento y determinar la influencia del mantenimiento en ellas
- Unidades producidas: cantidad de productos fabricados por hora.
- Ratio productivo: cantidad de material utilizado expresado en unidades de medición
acorde al equipo.
84
En la tabla xxx se muestra los valores estándar y disponibilidad máxima alcanzable para cada máquina.
Tabla 6.2. Tabla de valores estándar y máximo teórico de disponibilidad
Los valores de los tiempos mostrados están basados en mediciones y estimaciones corroboradas en el proceso productivo.
8
6.1.2 Cálculo de DG:
Tabla 6.3. Calculo de DG

8

8
Los cálculos efectuados se desarrollaron de manera acumulada, es decir, sumando los
tiempos anteriores para observar su desarrollo en el tiempo. Los gráficos de su evolución se
muestran en las siguientes figuras.
Figura 6.1. Evolución DG equipos críticos
Figura 6.2. Evolución DG equipos semicriticos de conversión

8
Figura 6.3. Evolución DG equipos semicriticos de impresión
Figura 6.4. Evolución DG equipos no críticos
En los equipos críticos de conversión, el valor de DG (disponibilidad genérica) en los
últimos meses ha estado comprendido entre 80-85%, lo cual es un buen valor porque los
tiempos de no funcionamiento son bajos tales que no afecten los costos de producción.
8
En los equipos semicríticos de conversión, el valor de DG (disponibilidad genérica) en
los últimos meses se distingue distintas regiones:
- Entre 70-75%, está la maquina File. Esto se debe a que constantemente se regulaba la
maquina (troquelado), y había estado fallando mucho o parado reduciendo su
rendimiento. Era a causa de la falta de limpieza del lugar de trabajo que obstruía el
troquel.
- Entre 80-85%, están las convertidoras 1 y 2. Esto se debe a que su sistema es solamente
mecánico -eléctrico y no hay un sistema de precisión, lo cual para su diseño no se
necesita.
- Entre 85-90%, están los demás equipos. Esto se debe a que poseen sistema electrónico
de precisión en el marcado y corte del papel.
En los equipos semicríticos de impresión, el valor de DG (disponibilidad genérica) en
últimos meses ha estado comprendido entre 65-75%. Esto se debe a la antigüedad de las
máquinas y a la falta de mantenimiento. Esto genera un aumento considerable del tiempo
empleado en regulaciones y arranques en el equipo.
Una excepción a la regla seria la impresora Ryobic (85%).Esto se debe a su relativa corta edad
frente a las otras máquinas, las dimensiones del equipo y la adecuada manipulación y cuidado
del equipo por parte de sus trabajadores.
En los equipos no críticos, el valor de DG (disponibilidad genérica) en últimos meses ha
estado comprendido entre 87-92%, lo cual es dado porque no suelen fallar, la dimensión de la
máquina y su facilidad de funcionamiento. No afectan la producción.

9
Figura 6.5. DG anual de equipos

9
6.1.3 Cálculo de DI
Tabla 6.7. Calculo de DI

9

9

94
Los cálculos efectuados se desarrollaron de manera acumulada, es decir, sumando los
tiempos anteriores para observar su desarrollo en el tiempo. Los valores determinados nos dan
valores muy altos de disponibilidad, esto se debe a que los tiempos de funcionamiento en
comparación con los tiempos de reparación son muy altos. Sin embargo, nos ofrecen los
tiempos entre fallas lo cual nos da una referencia de con qué frecuencia se puede realizar tareas
preventivas.
El periodo preventivo no es más que el tiempo promedio entre fallas (MTBF) dividido entre las
horas diarias de trabajo (HT), expresado en número de días. Se calcula:
𝑀𝑇𝐵𝐹
𝑇𝑃𝘙𝐸𝑉 =
𝐻𝑇 Fórmula 6.3.
Tabla 6.11. DI anual y TPREV de equipos

95
Figura 6.6. DI anual de equipos

96
6.1.4 Evaluación de rendimientos
Al determinarse los valores de disponibilidad, seleccionamos la Disponibilidad Genérica (DG) y
comparamos con el rendimiento teórico máximo (sin considerar cambio de formato). Esto nos
permitirá analizar las desviaciones que influyen en el equipo, obteniendo la siguiente tabla y
grafica correspondiente:
Tabla 6.12. Comparativos DG y DI anual
Al comparar los valores, apreciamos una gran diferencia porcentual en las maquinas impresoras
y de conversión, esto se debe a que existen muchos tiempos muertos por parte de los
trabajadores durante la regulación del equipo (tiempo ocioso, nivel de experiencia).

97
Figura 6.7. DG vs DT
En los equipos no críticos, generalmente son los que más acercan al teórico, esto se debe a su baja incidencia de fallas.
98
6.2 Control de gestión de recursos humanos
6.2.1 Cálculo de ICMP
Tabla 6.13. Calculo de ICMP

99
Teniendo los cálculos efectuados, representamos gráficamente su evolución en el tiempo, como se
muestra en las siguientes ilustraciones.
Figura 6.8. Evolución ICMP equipos críticos

10
Figura 6.9. Evolución ICMP equipos semicriticos de conversión
Figura 6.10. Evolución ICMP equipos semicriticos de impresión

10
Figura 6.11. Evolución ICMP equipo impresora MOW Champion
Figura 6.12. Evolución ICMP equipos no críticos

10
En los equipos críticos, durante el año 2014, observamos una cobertura de mano de obra
preventiva entre 100-150 horas-hombre por cada 1000 horas-hombre. Esto se debe a que las
maquinas son de alta prioridad, ya que implica el 50% de la producción total.
Se puede observar, una cobertura de mantenimiento preventivo de más de 600 horas-
hombre en la maquina Lenox 2. Esto se debe a que es la mejor máquina de la planta y
presentaba una disminución en la calidad de sus productos.
En los equipos semicríticos de conversión, durante el año 2014, observamos una
cobertura de mano de obra preventiva muy variable, que va entre 5-20 horas-hombre por
cada 1000 horas-hombre. También se observan, picos relativamente altos de entre 30-50
horas-hombre (maquinas Convertidora 1 y 2 ), esto es debido a su régimen de trabajo
severo (6 cargas de bobinas).
En los equipos semicríticos de impresión, durante el año 2014, observamos una cobertura
de mano de obra preventiva muy variable, que va entre 5-20 horas-hombre por cada 1000
horas-hombre. También se observan, picos de más de 35 horas- hombre (dobladora 97-H) y
de más de 400 horas-hombre (dobladora MOW- CHAMPION). Dichos valores se deben, a
que se programaron paradas preventivas, en coordinación con producción, para elevar el
rendimiento de las máquinas.
En los equipos no críticos, durante el año 2014, observamos una cobertura de mano de obra
preventiva muy variable, que va entre 0.5-3.0 horas-hombre por cada 1000 horas-hombre.
También se observan, picos de más de 5 horas-hombre (Contómetros 1,6 y 7). Dichos
valores se deben, a que se programaron trabajos preventivos, en coordinación con producción,
para generar diferentes productos.

10
6.2.2 Cálculo de ICMC
Tabla 6.16. Calculo de ICMC

10
muestra en las siguientes figuras.
Figura 6.13. Evolución ICMC equipos críticos

10
Figura 6.14. Evolución ICMC equipos semicriticos de conversión
Figura 6.15. Evolución ICMC equipos semicriticos de impresión

10
Figura 6.16. Evolución ICMC equipo impresora Hamilton 1
Figura 6.17. Evolución ICMC equipos no críticos

10
En los equipos críticos, durante el año 2014, observamos una tendencia decreciente de la
cobertura de mano de obra correctiva estableciéndose en valores entre 5-20 horas-hombre por
cada 1000 horas-hombre. Esto se debe a las buenas prácticas del mantenimiento preventivo
(inspecciones, lubricación e intervenciones programadas).
En los equipos semicríticos de conversión, durante el año 2014, observamos una
tendencia a mantener bajo los niveles de la cobertura de mano de obra correctiva que va entre 1-
7 horas-hombre por cada 1000 horas-hombre. Esto se debe a las buenas prácticas del
mantenimiento preventivo (inspecciones, lubricación e intervenciones programadas).
En los equipos semicríticos de impresión, durante el año 2014, observamos un descenso
abrupto en los niveles de cobertura de mano de obra correctiva que va entre 10-25 horas-
hombre a valores menores a 3 horas-hombre por cada 1000 horas- hombre.
En el caso de la impresora Hamilton 1, se llegó a valores de hasta 240 horas-hombre por cada
1000 horas-hombre. Esto se debió a la falta de mantenimiento .Sin embargo, se establecieron a
valores de 20 horas-hombre por cada 1000 horas-hombre. Fue gracias a las buenas prácticas
del mantenimiento preventivo (inspecciones, lubricación e intervenciones programadas).
En los equipos no críticos, durante el año 2014, observamos el nivel de cobertura de mano
de obra correctiva que va entre 1-8 horas-hombre por cada 1000 horas- hombre. Esto se debe
a la baja incidencia de fallas e impacto económico en la producción.

10
6.3 Control de gestión de trabajos
6.3.1. Cálculo de ICTP
Tabla 6.19. Calculo de ICTP

10
Figura 6.18. Evolución ICTP equipos críticos

11
Figura 6.19. Evolución ICTP equipos semicriticos de conversión
Figura 6.20. Evolución ICTP equipos semicriticos de impresión

11
Figura 6.21. Evolución ICTP equipos no críticos
Podemos observar que conforme transcurre el año 2014, observamos un nivel de cumplimiento
de los trabajos preventivos del 100%.en casi todos los equipos. Esto se debe a una correcta
gestión del manteniendo (planificación y control). Es por medio de las órdenes de trabajo, por la
cual podemos definir los problemas y solucionarlos, tratando en la medida de que no sean
recurrentes, siempre teniendo en cuenta el nivel de criticidad de los equipos.

11
6.3.2. Cálculo de ICPR
Tabla 6.22. Calculo de ICPR
Tabla 6.23. Calculo de ICPR

11
Tabla 6.24 Calculo de ICPR
Figura 6.22. Evolución ICPR equipos críticos

11
Figura 6.23. Evolución ICPR equipos semicriticos de conversión
Figura 6.24. Evolución ICPR equipos semicriticos de impresión

11
Figura 6.25. Evolución ICPR equipos no críticos
Podemos observar que conforme transcurre el año 2014, observamos un nivel de cumplimiento
de los trabajos programados del 100%.en casi todos los equipos. Esto se debe a una correcta
gestión del manteniendo (planificación y control). Es por medio de las órdenes de trabajo, por la
cual podemos definir los problemas y solucionarlos, tratando en la medida de que no sean
recurrentes, siempre teniendo en cuenta el nivel de criticidad de los equipos.

11
6.4 Control de gestión de costos
6.4.1. Análisis de costos
En el control de los costos del mantenimiento, es imprescindible diferenciar los tipos de costos y
su naturaleza. Tenemos la siguiente clasificación de costos acorde al manejo del departamento
de mantenimiento y producción, estos son los siguientes:
- Costos directos (CDM): Estos comprenden los costos de mano de obra, costos de
materiales-repuestos y costos de servicios generales.
 Costos de mano de obra (CMO): Se determina con el número de horas-
hombre por horas trabajadas de mantenimiento :
𝐶𝑀𝑂 = 𝐻𝘙 − 𝐻𝐵 × 𝑇𝑀𝑁 Fórmula 6.5.
 Costos de materiales –repuestos (CMAT): Se determina con el importe
del costo a pagar según sea compras o servicios.
 Costos de servicios generales (CSG): Se determina por el consumo de
agua y energía eléctrica:
𝐶𝑆𝐺 = 𝐶𝐴𝐺 + 𝐶𝐸𝐸 Fórmula 6.6.
Siendo el consumo de agua calculado como los m 3 consumidos por un factor de
conversión, establecido por la empresa y la compañía que ofrece el servicio:
𝐶𝐴𝐺 = 𝑀𝐶𝐶 × 𝐹𝐴𝐺 Fórmula 6.7.
Y el consumo de energía eléctrica está dado por la potencia consumida real en
KW por un factor de conversión, establecido por la empresa y la compañía que
ofrece el servicio:
𝐶𝐸𝐸 = 𝑃𝐶𝘙 × 𝐹𝐸𝐺 Fórmula 6.8.

11
Los valores técnicos de los equipos y sus factores de conversión están en el
anexo.
- Costos indirectos (CIM): Dada su dificultad para determinarse, por política de la
empresa estima un 20% de los costos totales del mantenimiento
- Costos por tiempos perdidos (CTP): Estos comprenden los costos de pérdidas por
calidad del producto y de falla.
 Costos de pérdidas por calidad (CQ): Son los costos generados por la
baja calidad de los productos. Su relación indirecta y directa al mantenimiento,
hace difícil su determinación, por lo que se considera en los costos indirectos.
 Costos de falla (CF): Se determina con las horas que esta parada la maquina
por fallas (HR-PARADA) y el costo de producción por hora perdida (CPX/HR):
𝐶𝐹 = 𝐻𝘙 − 𝑃𝐴𝘙𝐴𝐷𝐴 × 𝐶𝑃𝑿𝑿/𝐻𝘙 Fórmula 6.9.
- Costos generales (CSG): Son inherentes al mantenimiento, pero pertenecen a costos
administrativos de la empresa, por lo tanto no se toma en cuenta.
Teniendo todos los costos, tenemos el costo total de mantenimiento, dada por las siguientes
expresiones:
𝐶𝑇𝑀𝑁 = 𝐶𝐷𝑀 + 𝐶𝐼𝑀 + 𝐶𝑇𝑃 Fórmula 6.10.
𝐶𝑇𝑀𝑁 = 𝐶𝑀𝑂 + 𝐶𝑀𝐴𝑇 + 𝐶𝑆𝐺 + 𝐶𝐼𝑀 + 𝐶𝐹 Fórmula 6.11.
A continuación, se presentan los costos de mantenimiento por máquina y tipo de mantenimiento.
Estos datos son necesarios para determinar el costo total de mantenimiento, su comportamiento
en el tiempo y sus indicadores económico

11
- Costos totales mano de obra (preventivos y correctivos)
Tabla 6.27. Costos Totales de mano de obra

11
- Costos materiales y repuestos totales (preventivos y correctivos)
Tabla 6.30. Costos Totales de materiales

12
- Costo total de servicios generales
Tabla 6.33. Costos Totales de Servicios Generales

12
- Costo total de tiempos perdidos
Tabla 6.36. Costos por tiempos perdidos

12
- Costo total de mantenimiento
Tabla 6.37. Costos totales del mantenimiento
Teniendo los costos del mantenimiento, representamos gráficamente su evolución en el tiempo, como se muestra en las siguientes
figuras.
12
Figura 6.26. Evolución costos equipos críticos
Figura 6.27. Evolución costos equipos semicriticos de conversión

12
Figura 6.28. Evolución costos equipos semicriticos de impresión
Figura 6.29. Evolución costos equipo impresora Hamilton 1

12
Figura 6.30. Evolución costos equipos no críticos
En los equipos críticos, observamos una reducción notable de los costos de
mantenimiento, llegándose a estabilizarse entre 20,000.00 - 30,000.00 S/. Mensuales. Esto
se debe a las buenas prácticas del mantenimiento preventivo (inspecciones, lubricación e
intervenciones programadas).
En los equipos semicríticos de conversión, observamos una reducción notable de los
costos de mantenimiento. El abrupto incremento de costos en los primeros meses, se debe a
que se tenía prioridad con los equipos críticos. Con el transcurso del tiempo los costos
tienden a estabilizarse en aproximadamente 10,000.00 S/. mensuales (la mayoría de los
equipos) y entre 20,000.00 - 30,000.00 S/. mensuales (guillotinas 1-2). Esto se debe a
las buenas prácticas del mantenimiento preventivo (inspecciones, lubricación e
intervenciones programadas).
En los equipos semicríticos de impresión, observamos una reducción moderada de los
costos de mantenimiento. Los picos de incremento de costos en los primeros meses, se debe
a que se tenía prioridad con los equipos críticos. Con el transcurso del tiempo los costos
tienden a estabilizarse entre 5,000.00 - 15,000.00 S/. mensuales (la mayoría de los
equipos) y entre 20,000.00 - 30,000.00 S/.

12
mensuales (Hamilton 2). Esto se debe a las buenas prácticas del mantenimiento preventivo
En el caso de la impresora Hamilton 1, se presenta un pico muy alto de costos (alrededor de
160,000.00 S/.) .Este es un claro ejemplo, cuando no se le da la debida importancia a los
equipos semicríticos de impresión. Esta máquina había pasado muchos años sin un
mantenimiento adecuado, sumado a su antigüedad (30 años).Después de esta situación crítica
se estabilizo los costos entre 20,000.00 - 30,000.00 S/. mensuales. Esto se debe a las
buenas prácticas del mantenimiento preventivo (inspecciones, lubricación e intervenciones
programadas).
En los equipos no críticos, observamos una fluctuación moderada de los costos de
mantenimiento, comprendiendo entre 500.00 - 1,500.00 S/. mensuales. No obstante, se les ha
introducido gradualmente, las buenas prácticas del mantenimiento preventivo (inspecciones
y lubricación).
12
6.4.2 Cálculo de ICPM
Tabla 6.38. Calculo de ICPM

12
Teniendo los cálculos efectuados, representamos gráficamente su evolución en el tiempo,
como se muestra en las siguientes ilustraciones.
Figura 6.31. Evolución ICPM equipos críticos

12
Figura 6.32. Evolución ICPM equipos semicriticos de conversión
Figura 6.33. Evolución ICPM equipos semicriticos de impresión

13
Figura 6.34. Evolución ICPM equipos no críticos
En los equipos críticos, a mediados del año 2014, observamos el grado de influencia del
mantenimiento preventivo en los equipos, que sería entre 40- 60% de los costos de
mantenimiento. Esta mejora se debe a la correcta gestión que se está ejecutando.
En los equipos semicríticos (conversión e impresión), a mediados del año 2014,
observamos el grado de influencia del mantenimiento preventivo en los equipos, que
sería entre 20- 30% de los costos de mantenimiento. Esto se debe a la antigüedad de los
equipos (mayor a 20 años), el bajo costo empleado en las piezas a reemplazar o restaurar, y
el alto costo de perdida de materia prima o reproceso al perder su correcto funcionamiento.
En los equipos no críticos, a mediados del año 2014, observamos el grado de influencia
del mantenimiento preventivo en los equipos, que sería alrededor del 20% de los costos
de mantenimiento. Esto se debe a la baja incidencia de fallas y costos efectuados.

13
6.4.4 Cálculo de CMPX
Tabla 6.41. Calculo de CMPX

13
Teniendo los cálculos efectuados, representamos gráficamente su evolución en el tiempo,
como se muestra en las siguientes ilustraciones.
Figura 6.35. Evolución CMPX equipos críticos

13
Figura 6.36. Evolución CMPX equipos semicriticos de conversión
Figura 6.37. Evolución CMPX equipo Convertidora 2

13
Figura 6.38. Evolución CMPX equipos semicriticos de impresión
Figura 6.39. Evolución CMPX equipo impresora Hamilton 1

13
Figura 6.40. Evolución CMPX equipos impresora Halm
Figura 6.41. Evolución CMPX equipos no críticos
En los equipos críticos, durante el año 2014, observamos una tendencia decreciente. La
influencia de costos del mantenimiento en las unidades producidas, llegan a establecerse
entre 2000-3000 S/. / T. Esto se debe a las buenas prácticas del mantenimiento preventivo

13
En los equipos semicríticos de conversión, durante el año 2014, observamos que
la influencia de costos del mantenimiento en las unidades producidas (a excepción de las
guillotinas), se mantienen entre 2000-3000 S/. / T. Esto se debe a la antigüedad de los
equipos (entre 20 y 30 años), el bajo costo empleado en las piezas a reemplazar o restaurar, y
el alto costo de reproceso al perder su correcto funcionamiento.
En el caso de la Convertidora 2, se presenta una gran influencia desfavorable de los costos
de mantenimiento sobre las unidades producidas con un valor de 25000 S/. / T. Este es un
claro ejemplo, cuando no se les da la debida importancia a los equipos semicríticos. El tecle
eléctrico, que se encargaba de cargar las bobinas de papel a la máquina, había pasado
muchos años sin un mantenimiento adecuado, esto originó que fallara y se tuviera que
comprar uno nuevo. Esto originó retrasos en los programas. Después de esta situación
crítica, se redujo a valores menores a 2000 S/. / T. Esto se debe a las buenas prácticas del
En los equipos semicríticos de impresión, durante el año 2014, observamos que la
influencia de costos del mantenimiento en las unidades producidas (a excepción de la
impresora Hamilton 2), se mantienen entre 2000-3000 S/. / T. Esto se debe a la
antigüedad de los equipos (mayor a 30 años) y el alto costo de perdida de materia prima al
perder su correcto funcionamiento.
En el caso de la impresora Hamilton 1, se presenta una gran influencia desfavorable de los
costos de mantenimiento sobre las unidades producidas con un alarmante valor de 400000
S/. / T. Este es un claro ejemplo, cuando no se les da la debida importancia a los equipos
semicríticos de impresión. Esta máquina había pasado muchos años sin un mantenimiento
adecuado, sumado a su antigüedad (30

13
años). Esto originó grandes pérdidas económicas y retrasos en los programas. Después de
esta situación crítica, se redujo a valores menores a 30000 S/. / T. Esto se debe a las buenas
prácticas del mantenimiento preventivo (inspecciones, lubricación e intervenciones
programadas).
En el caso de la impresora Halm, se presenta una gran influencia desfavorable de los costos
de mantenimiento sobre las unidades producidas con un alarmante valor de 440000 S/. / T.
Esta máquina había pasado muchos años sin un mantenimiento adecuado, sumado a su
antigüedad (20 años). Esto originó retrasos en los programas. Después de esta situación
crítica, se redujo a valores menores a 30000 S/. / T. Esto se debe a las buenas prácticas del
En los equipos no críticos, durante el año, observamos que la influencia de los costos de
mantenimiento sobre producción fluctúa entre 400-2000 S/. / T. Al ser sus valores muy
bajos con respecto a los otros, sumado a su condición de criticidad, no afecta el proceso
productivo.
6.4.4 Costos 2013 VS Costos 2014
Teniendo los costos establecidos, se realiza un comparativo con el año anterior (2013), y
podemos observar el ahorro conseguido, como se muestra en la siguiente tabla.

13
Tabla 6.44. Costos 2013 vs 2014
En los equipos críticos, se observa un ahorro de S/. 70,461 anuales (casi un 43% del
total), lo cual nos indica la importancia de estos equipos en el proceso productivo.
En los equipos semicríticos de conversión, la mayoría de los equipos ha generado
ahorros, a excepción de la Convertidora 2. Como se mencionó anteriormente, la falla del
tecle eléctrico en dicha máquina generó un incremento de

13
costos en más de S/. 15,000 anuales. Pese a esto, con las acciones acertadas en la gestión de
los equipos en general, se obtiene un ahorro de S/. 66,492 anuales (40% del total).
En los equipos semicríticos de impresión, se observa un ahorro de S/. 35,000 anuales.
A comparación de los equipos anteriores, es mucho menor debido a dos escenarios: están los
equipos que generaron ahorros y los que generaron perdidas, como las maquinas Halm,
Hamilton 1 y la Bolsa de Pan 3. Estas máquinas habían pasado muchos años sin un
mantenimiento adecuado, sumado a su antigüedad (30 años).También se da esta situación,
debido a que las pérdidas en las maquinas impresoras por operación, materia prima y
reproceso son muy altas. Pese a ello, ha sido posible este ahorro debido a una correcta
gestión en los equipos.
En los equipos no críticos, se observa una pérdida de S/. 15,000 anuales. Esto se debe a
que se tomó por prioridad los equipos más críticos y su influencia en la producción. Además,
al contratar producción a trabajadores con un nivel inferior al requerido para operar las
maquinas, dio como consecuencia los costos por reparación.
6.4.5. Elaboración del Presupuesto Anual
Al determinarse los tipos de costos, su comportamiento y establecer sus tendencias, es
posible elaborar una estructura presupuestaria entendible, transparente y jerarquizada. Para la
elaboración del presupuesto propuesto para el año siguiente (2015) a la etapa de
implementación del sistema de gestión, se tomó en cuenta la siguiente clasificación de
presupuesto:
- Trabajos de Mantenimiento; que fue realizado por equipo teniendo en cuenta
los siguientes criterios: nivel de criticidad (alta, media o baja), grado de
mantenimiento (ordinario o extraordinario), tipo de mantenimiento

14
(preventivo o correctivo), tipo de actividad, estado de mantenimiento (interno,
externo o materiales).
- Servicios de Mantenimiento; fue realizado tanto para equipo como para
actividad prestada por terceros. Se tuvo en cuenta los siguientes criterios: nivel de
criticidad (alta, media o baja), grado de mantenimiento (ordinario o extraordinario),
tipo de mantenimiento (preventivo o correctivo), tipo de actividad y estado de
mantenimiento (interno, externo o materiales).
- Mano de Obra de Mantenimiento; se realizó en base a la función del personal y
rol según el organigrama de trabajo. Se estableció los siguientes criterios: rol de
trabajo (turno horario), tipo de función (línea o staff), tipo de personal (según
organigrama), tipo de trabajo (jornada normal u horas extras) y tarifa costo hora-
hombre (según hora normal o sobretiempo).Cabe destacar que el personal de
staff( jefe y supervisores), se incluyen como costos indirecto en el presupuesto
- Recursos de Mantenimiento; son aquellos materiales necesarios para la
ejecución de trabajos exclusiva del mantenimiento de planta, que es propio del
departamento y de sus colaboradores. Se estableció los siguientes criterios:
herramientas (para la ejecución de trabajos con “llave en mano”) y consumibles
(materiales que se utilizan y terminan con el trabajo mismo).
Establecida, desarrollada y aprobada el presupuesto anual, se muestra a continuación, un
resumen según los campos estudiados. El desglose total del presupuesto anual 2015, se
encuentra ubicada en el anexo adjunto.

14
Tabla 6.45. Resumen de presupuesto por trabajos de mantenimiento
Tabla 6.46. Resumen de presupuesto por servicios de mantenimiento

14
Tabla 6.47. Resumen de presupuesto por mano de obra de mantenimiento
Tabla 6.48. Resumen de presupuesto por recursos de mantenimiento
Tabla 6.49. Resumen de presupuesto anual de mantenimiento 2015

14
CAPÍTULO VII
EVALUACIÓN DEL MANTENIMIENTO
En una organización, las buenas prácticas son las acciones que marcan la diferencia y son
determinantes en el éxito de un objetivo que se desea alcanzar. En el área de mantenimiento,
cuyo fin es velar por correcto desempeño de los equipos, desarrolla según sea el contexto, las
acciones necesarias para cumplir con sus objetivos.
Con el empleo de los Indicadores de Mantenimiento, podemos controlar los factores más
importantes del área y observar el desempeño de su trabajo en conjunto con Producción. Sin
embargo, esto no es suficiente, también es imprescindible evaluar los resultados y acciones
aplicadas en contraste con los objetivos planteados inicialmente.
Para hacerlo, utilizamos las siguientes herramientas: Auditoría de Mantenimiento
(cuestionario de evaluación de desempeño) y el Cuadro de Mando Integral (tabla de
objetivos y metas acorde a los intereses de la organización).

14
7.1 Auditoria de Mantenimiento
Tabla 7.1. Resumen general del mantenimiento actual
Tabla 7.2. Resumen por categorías del mantenimiento actual

14
Figura 7.1. Radar general de Mantenimiento
Figura 7.2. Radar por categorías de Mantenimiento

14
7.2 Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento
Tabla 7.3. Indicadores de Mantenimiento
Tabla 7.4. Cuadro de Mando Integral del mantenimiento

14
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones:
- La correcta implementación, puesta en marcha y su correcto funcionamiento del
nuevo sistema de mantenimiento en la planta convertidora de papel, nos permitieron
generar un beneficio económico anual de aproximadamente S/. 30’000,000 (un
incremento de 5%). Esto es un buen incentivo, para seguir mejorando y buscar
oportunidades de desarrollo.
- De acuerdo a las estadísticas efectuadas, el costo por mantenimiento de los equipos
electromecánicos de producción en el año 2013, en la planta convertidora de papel,
era de S/. 3’289,837 anuales. Después de implementar el sistema de gestión en el
año 2014, dichos costos se reducen a un 5% menos (S/. 3’124,674 anuales),
generándose un ahorro de S/. 165,162.
- El Cuadro de Mando Integral, con el apoyo de los Indicadores clave de Desempeño
(KPI), es una poderosa herramienta que utilizando los factores técnicos y
económicos del Mantenimiento, visualiza los objetivos y metas del mantenimiento
acorde a los intereses de la organización.

14
- El Presupuesto Anual de Mantenimiento nos permite estimar y evaluar el costo que
efectuará el mantenimiento en un año natural, teniendo en cuenta los eventos y/o
desviaciones si esto ocurriese. En consecuencia, generará ahorros y una mejor
disposición de recursos.
- En la implementación de un Sistema de Gestión del Mantenimiento de Equipos, no
se realiza de manera inmediata. Es necesario establecer las bases y requisitos,
teniendo en cuenta el cambio cultural organizacional que es uno de los obstáculos
más comunes y difíciles de superarlos o reducirlos. Por lo tanto, es recomendable
para este escenario, proyectarnos en un horizonte de mediano plazo (6 meses – 1
año), hacer la puesta en marcha del Sistema de Gestión para garantizar su buen
funcionamiento.
- Al tener una clasificación general de repuestos críticos y su naturaleza, podemos
establecer que repuestos necesariamente deben estar según sus requerimientos y
nivel de urgencia: en el almacén central, en la oficina de mantenimiento, en la
oficina de producción, en el área de trabajo, etc.
- Con la puesta en marcha del sistema de gestión aplicado al mantenimiento de los
equipos del proceso productivo y sus sistemas auxiliares, se puede integrar las
funciones del departamento correspondientes a Servicios Generales, Transporte y
Montacargas. De esta manera mejorará la intervención del Mantenimiento y su
interrelación con otros departamentos de la organización.

14
Recomendaciones:
- Para una mayor efectividad en la gestión del mantenimiento, debemos contar con el
apoyo y participación de los demás departamentos que componen la empresa. Esto
es una forma de demostrar que las acciones van en la dirección acorde a lo que la
organización necesita en búsqueda de la excelencia.
- Para un mejor desempeño del personal de mantenimiento y las partes involucradas
en los trabajos (producción y operaciones), es necesario capacitarlos y mejorar el
grado de formación. Esto nos permitirá formar grupos de trabajo y asignar roles
básicos de mantenimiento de rutina para utilizar la mano de obra en otras
actividades.
- La gestión de la información, sobre todo en equipos y trabajos del mantenimiento,
para facilitar la documentación, registro y actualización de la dinámica base de datos
que nos ofrece el día a día, debe ser soportado por un correcto y solido sistema
computarizado.
- Es necesario mejorar la codificación y ubicación de los materiales y repuestos de los
equipos, para una mejor identificación, evitar confusiones y retrasos innecesarios.

15
BIBLIOGRAFÍA
CLÁSICA:
- INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO Y FIABILIDAD APLICADA EN LA
GESTIÓN DE ACTIVOS Crespo Márquez, Adolfo - Parra Márquez, Alberto.
INGEMAN 2012 - España
- MANTENIMIENTO ESTRATÉGICO PARA EMPRESAS DE SERVICIOS Y/O
INDUSTRIALES Mora Gutiérrez, Alberto. COPIMAN 2005 – Colombia
- TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO Tokutaru Suzuki. JIPM 1992 - Japón
- MAINTENANCE PLANNING, COORDINATION AND SCHEDULING Don
Nyman - Joel Levitt. Industrial Press New York. 2010 - EEUU
- MANUALES DE EQUIPOS DE LA INDUSTRIA DEL PAPEL Lenox Tools,
Winkler- Donnebier, Wohlemberg, MO Printer, Hamilton Tools.1978-1992
- ANÁLISIS TÉCNICO DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO EN UNA
PLANTA DE HARINA DE PESCADO DE 60 TON/HR DE CAPACIDAD Rojas
Mesías, Cesar Hugo. Universidad Nacional de Ingeniería – Facultad de Ingeniería
Mecánica. 2007 – Perú
- MEJORA DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE LA MAQUINARIA EN
UNA EMPRESA CONSTRUCTORA Gamarra Villacorta, Fernando. Universidad
Nacional de Ingeniería – Facultad de Ingeniería Mecánica. 2009
– Perú
INTERNET:
- CHARLAS PARA LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
ESPINOZA FUENTES. UNIVERSIDAD DE TALCA - CHILE. AÑO 2013

15
http://www.academia.edu/12633637/Charlas_para_la_gesti%C3%B3n_d
el_mantenimiento_Fernando_Espinosa_Fuentes
- INDICADORES DE EFICIENCIA PARA MANTENIMIENTO ESPINOZA
FUENTES. UNIVERSIDAD DE TALCA - CHILE. AÑO 2013
http://docplayer.es/815602-Charlas-para-la-gestion-del-mantenimiento-
fernando-espinosa-fuentes.html
- GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ESPINOZA FUENTES.
UNIVERSIDAD DE TALCA - CHILE. AÑO 2013
http://es.slideshare.net/ErickZavaleta/gestion-del-mantenimiento-
industrial
- ADMINISTRACIÓN DE INDICADORES DE MANTENIMIENTO, COSTOS &
PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO VÍCTOR MANRÍQUEZ. IPEMAN-
PERÚ. AÑO 2015. http://es.slideshare.net/vmanriquez62/administracin-
de-indicadores-de-mantenimiento
- GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO VÍCTOR MANRÍQUEZ. IPEMAN- PERÚ.
AÑO 2015.http://es.slideshare.net/vmanriquez62/gestin-del-
mantenimiento
- SISTEMAS DE IMPRESIÓN PHOTO MAGAZINE. ARGENTINA. AÑO 2011.
http://www.photomagazine.com.ar/2011/07/los-sistemas-de-impresion/
- SISTEMA ENTINTADOR DE UNA MAQUINA OFFSET OFICIO GRAFICO.
BUENOS AIRES - ARGENTINA. AÑO 2014.
http://oficiografico.com/vernota.asp?notaID=181&Titulo=El+sistema+en
tintador+de+una+m%C3%A1quina+offset
15
ANEXO
130,2
41,08 39,72 19,52 29,88
2,52
3
,
19,86 13,91 6,2 11,18 17,09 7,43 34,19 20,34

1
3
6,6

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA

“IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL

PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

A mi madre Jenny, por su apoyo incondicional y su eterna

Amis asesores y miembros del jurado, por hacerme llegar sus

A mis colegas, compañeros de estudio y toda persona que

CAPITULO I.- INTRODUCCIÓN 04

1.3 Alcances y limitaciones 05

CAPITULO II.- DEFINICIONES DEL MANTENIMIENTO 07

2.1 La función mantenimiento 07

2.1.1. Funciones primarias 07

2.1.2. Funciones secundarias 08

2.2 Administración del mantenimiento 08

2.2.2 Externa (subcontratación) 09

2.3 Evolución del mantenimiento 09

2.4 Tipos de mantenimiento 12

2.4.1. Mantenimiento correctivo 12

2.4.2. Mantenimiento preventivo 12

2.4.3. Mantenimiento predictivo 13

2.5 Herramientas de análisis del mantenimiento 13

2.5.1. Auditoria del mantenimiento 13

2.5.3. Análisis de criticidad 15

2.5.4. Análisis de Pareto 18

2.6 Gestión del mantenimiento 19

2.6.1. Gestión de los equipos 19

2.6.2. Gestión de los recursos humanos 19

2.6.3. Gestión de los trabajos 20

2.6.4. Gestión de costos 20

CAPITULO III.- MEMORIA DESCRIPTIVA DE LA EMPRESA 21

3.1 Presentación general de la planta 22

3.2 Estructura organizacional 22

3.3 Infraestructura de la planta 24

3.4 Proceso productivo 25

3.5 Listado y descripción técnica de los equipos 26

3.6 Departamento de mantenimiento 28

3.6.2. Infraestructura del departamento 29

3.6.3. Régimen de operación y funcionamiento 30

CAPITULO IV.- ANÁLISIS DEL MANTENIMIENTO 32

4.1 Auditoria del mantenimiento 33

4.2 Análisis de diagrama de Ishikawa 39

4.3 Análisis de Criticidad 41

4.4 Análisis de Pareto 45

5.1 Gestión de equipos 48

5.1.2. Inventario de equipos 50

5.1.3. Dossier maquina 50

5.1.4. Fichero histórico de la maquina 53

5.1.5. Repuestos críticos . 53

5.2 Gestión de recursos humanos 55

5.2.1. Organigrama de mantenimiento 55

5.2.2. Formación y adiestramiento de personal 57

5.2.3. Subcontratación del mantenimiento 57

5.2.4. Seguridad y salud en el trabajo 59

5.3 Gestión de trabajos 59

5.3.1. Política de mantenimiento 59

5.3.2. Establecimiento de un plan de mantenimiento 61

5.3.3. Planificación de los trabajos 66

5.3.4. Programación de los trabajos 68