UNIDAD TEMATICA 1: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Cada organización, ya sea una empresa privada, una institución que no persigue lucro, o una agencia
gubernamental, debe operar con, y a través de personas. la efectividad con que estas organizaciones operen será
contingente a lo adecuadamente que sea administrado su personal.

La pregunta, "¿Cómo hace usted para que la gente trabaje en estos días?" que frecuentemente nos hacen los
directivos, no es nueva, ni siquiera la respuesta es básicamente nueva. Como en los tiempos antiguos, la ejecución
conveniente de la tarea de manejar personal implica coordinación de las actividades de los subordinados y obtener que
éstos cooperen para ejercer sus esfuerzos máximos, con objeto de alcanzar metas comunes. En los esfuerzos por
administrar a personas a través de los siglos, han persistido ciertos problemas. Inclusive el trabajo de construcción en
las tumbas de los faraones egipcios, hace alrededor de 3.000 años, se vio afectado por una acción organizada de los
trabajadores, quienes efectuaron un paro para apoyar su demanda de que les pagaran sus raciones; y es muy probable
que el ausentismo, los retardos y las "astucias", fueran también problemas con los que tenían que contender los
dirigentes de aquellos días.

Si bien ciertos problemas de personal han persistido a través de los siglos, y si bien las tareas fundamentales
involucradas al manejar personal no han cambiado, tanto en los métodos como en las condiciones de trabajo, se han
presentado cambios considerables, particularmente dentro de las dos últimas décadas. Si bien los dirigentes se
encontraron alguna vez en posibilidad de forzar a los empleados a trabajar, abusando de su temor físico y sicológico, o
de la pérdida de sus puestos, el patrón actual debe descansar en el uso de la persuasión, más que en la fuerza física o
sicológica o en el temor a esta fuerza. Actualmente, los empleados están lo suficientemente educados y
experimentados para no aceptar el tratamiento "a la fuerza", que antes era una cosa común. La protección que de
hecho han obtenido los empleados mediante sus sindicatos y los reglamentos gubernamentales, les hace también
innecesario tolerar mucho de ese tratamiento "a la fuerza".

El administrador moderno, lo desee o no, debe reconocer a sus empleados como individuos que buscan, a
través de su trabajo, llenar ciertas necesidades físicas, sicológicas y sociales, y quienes demandan ser tratados con
consideración en este proceso. Aunque tal tratamiento no significa necesariamente que los empleados necesiten ser
consentidos o halagados, sí significa que a éstos deben concedérseles las oportunidades de alcanzar, a través de su
trabajo, el sentimiento de dignidad y de autorespeto demandado por el individuo en una sociedad democrática.

CAMBIOS QUE INFLUYERON EN LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL:

Aproximadamente, desde la Primera Guerra Mundial, y particularmente desde la década de los años 1930, los
directivos han venido dando una creciente atención a la administración de personal y han reconocido, cada vez más,
que las contribuciones de la administración de personal son esenciales para el éxito de las operaciones y , en
ocasiones, para que sobreviva la organización. El reconocimiento que se ha venido dando a la administración de
personal es el resultado de muchos factores, algunos de los cuales son:

EMPRESAS:
- Más grandes y descentralizadas.
- Industriales y de servicios, antes que agrícolas.
- Más empleados.
- Mayor competencia.
- Necesidad de controlar los costos laborales.
- Necesidad de una productividad creciente.
- Mayor incorporación de tecnología.
- Mayor exigencia de los empleados.
- Presión sindical.
- Cumplimiento de la creciente regulación estatal.

EMPLEADOS:
- Cambio de la fuerza laboral.
- Cambio de la escala laboral: ética <--> existencia.
- Mayor cantidad de empleados.
- Empleados con mayor educación.
- Empleados más informados.
- Mayor standard de vida.

OBJETIVO Y FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL:

FUNCIONES DIRECTIVAS:
- Planear
- Organizar
- Dirigir
- Coordinar
- Controlar

FUNCIONES OPERATIVAS:

-Obtención:
- Análisis de puesto
- Reclutamiento, selección y admisión

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- Estudio de tiempos y movimientos ==> Conseguir el empleado
- Cálculo de la dotación optima de personal

-Desarrollo:
- Capacitación
- Carrera ==> Desarrollar al empleado
- Remuneración
- Evaluación del desempeño

-Integración:
- Comunicación
- Supervisión ==> Conciliar los intereses del
- Organización empleado y la empresa
- Relaciones Sindicales

-Mantenimiento:
- Higiene y seguridad
- Beneficios y servicios ==> Mejorar las relaciones con - Auditoría
de personal el empleado

ÁREA INTERNA EN LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL:

Administración de personal está compuesta básicamente por tres áreas. Una hace a las relaciones con los
gremios, otra al desarrollo del personal y una tercera al control y administración en general. Administración de
personal puede organizarse de muy distintas maneras.

Si se trata de una empresa pequeña es probable que el gerente maneje la oficina de personal. Seguramente la
capacitación se dará en instituciones externas y el mismo gerente o su asistente harán empleo, planeamiento y
remuneraciones.

A medida que la empresa crece, la organización se vuelve más compleja. Cada función queda a cargo de una
o más personas. Es probable que comunicaciones se agregue a las responsabilidades del área administrativa o aún de
capacitación, y que la organización estructural quede a cargo del hombre de remuneraciones o del de planeamiento.

Puede ocurrir también que las oficinas centrales estén separadas de la fábrica y que no haya estructura de
control en la casa central.

Sin embargo, vamos a esbozar dos tipos de organización: el piramidal y el tipo peine, sobre la base, en ambos
casos, de las tres actividades principales enunciadas más arriba.

No es la intención analizar aquí las ventajas o desventajas de éstos u otros tipos de organización. Sin
embargo, interesa a los efectos del desarrollo del personal, observar que mientras en el primer caso hay una
centralización, en el segundo hay una descentralización.

Anteriormente hemos hablado de los problemas de comunicación y de la necesidad de políticas claras y

uniformes.

Por ello parecería más aconsejable la primera de las dos organizaciones en el área de desarrollo de personal,
de manera que el gerente de desarrollo de personal centralice los problemas del tema.

A través de una organización semejante, se facilitará la identidad entre las funciones de desarrollo de
personal y se facilitará su acción en la empresa, la que será más eficiente y más semejante a ese grupo coherente que
debe ser la administración de personal.

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes
pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa.

Todo sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misión de
proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya
quería hacer.

La Planeación Estratégica especifica la relación de la organización con su ambiente en función de la misión,

los objetivos, las estrategias y el plan estratégico.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que va a regir
a la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el
mercado y va a suministrar a los consumidores.

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 La Planificación Estratégica constituye un sistema que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al
"qué hacer" (estrategias). Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de
lograr y en qué área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y

peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una
organización tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,

define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de
las estrategias y así obtener los fines buscados.

Para la mayoría de las organizaciones, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos
después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse
como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el
ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación
debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

La Planificación Estratégica constituye un proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus
acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa.

La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organización y en la cultura interna.

La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de misión, objetivos
organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de
estrategias.

Análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de una organización.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más
convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una
información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para
atenuar las amenazas externas. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.

Entre los planes de recrusos humanos pueden representar temas personales como: comunicaciones,
incluyendo el periódico o boletín de la empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para los
empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito; capacitación y desarrollo directivo; relaciones
laborales; protección contra incendios y seguridad para los operarios; recreación y planeación profesional para
empleados.

Determinar los requisitos básicos de la fuerza de trabajo basado en los estándares internacionales exigidos por
la firma a nivel mundial para el correcto desempeño de las tareas. Criterios de evaluación de la calidad y de la
adecuación de los recursos humanos mediante la evaluación de desempeño a través de un modelo o sistema de
evaluación adecuado para lograr las metas propuestas por la empresa.
Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buen marcha y la excelencia organizacional,
mediante el cambio de comportamiento de los miembros. Para cumplir uno de los objetivos del plan es necesario
desarrollar un clima organizacional ad-hoc con las exigencias, para esto la firma establece claramente la política de
mantención de valores, principios y filosofía de los empleados que forman parte de la organización teniendo al recurso
humano como un pilar fundamental de su negocio. Por ende esta fortaleza reconocida por la organización constituye
la base para conformar un clima organizacional que permita el éxito de los objetivos planteados.(4)

Asimismo la empresa debe tener como base claras políticas de selección, capacitación y promociones claves
para llevar a cabo el objetivo planteado con éxito.

UNIDAD TEMATICA 2: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Tanto las organizaciones como las personas que trabajan en ellas están en constante cambio. Se revisan y se
modifican objetivos, se establecen otros nuevos; se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos, las
personas dejan la empresa o cambian de cargos; se contratan nuevas personas; los productos experimentan variaciones
notables; la tecnología avanza inexorablemente. Las personas también se desarrollan aprenden cosas nuevas,
modifican su comportamiento y sus actitudes, tienen nuevas motivaciones, crean nuevos problemas.Los tiempos
cambian. En las organizaciones algunos cambios se presentan en el curso de los procesos, en tanto que otros se

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proyectan con anticipación. El término desarrollo se aplica cuando el cambio es internacional y se proyecta con
anticipación.

Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual. En

cambio cuando se habla de desarrollo organizacional la noción es macroscópica y sistemica. Aquí se habla en
términos empresariales y globales, y no solo en términos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto ni a
mediano plazos.

El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y se basa en los conceptos y métodos de las ciencias
del comportamiento, estudia la organización como sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa
a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.

PRESUPUESTOS BÁSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El concepto del desarrollo organizacional (DO) está profundamente asociado con los conceptos de cambio y
capacidad de adaptación de la organización a los cambios, para entender el DO es necesario conocer sus presupuestos
básicos.

Concepto de organización
Los especialistas en DO aceptan el criterio de organización pregonado por la teoría del comportamiento en la
administración. Según Lawrence y Lorsch,” la organización es la coordinación de diferentes actividades de
contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente”. Estos autores
adoptan el concepto tradicional de división del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinación
existente en la organización, y recuerden a Barnard cuando se refieren a que las personas contribuyen a las
organizaciones, en vez de pertenecer totalmente a éstas. Las contribuciones que cada participante pueda hacer en la
empresa varían no solo en función de las diferencias individuales, sino también del sistema de recompensas y
contribuciones adoptado por la empresa. Este concepto tiene en cuenta el hecho de que toda empresa actúa en un
medio ambiente determinado. Dado que su existencia y su supervivencia dependen del modo como ella se relacione
con ese medio, se deduce que debe estructurarse y dinamizarse en función de las condiciones y circunstancias que
caracteriza el medio en que ella opera.

Otros autores adoptan una posición más antagónica con relación al concepto tradicional de organización.
Bennis procura hacer énfasis en las diferencias fundamentales que existen entre los sistemas mecánicos
(característicos del enfoque del DO), conforme puede observarse a continuación:

Sistemas mecánicos:
El énfasis es exclusivamente individual
Relación del tipo autoridad-obediencia
Fuerte tendencia a delegar y a dividir la responsabilidad
División del trabajo y supervisión jerárquica rígidas
Toma de decisiones centralizada
Solución de conflictos por medio de represión, arbitramento u hostilidad
Sistemas orgánicos:
Énfasis en las relaciones inter e intragrupales
Confianza en los otros miembros del grupo
Interdependencia y responsabilidad compartidas
Participación y responsabilidad multigrupales
Responsabilidad y control ampliamente compartidos
Solución de conflictos mediante la negociación o la solución de problemas

Según Bennis los sistemas orgánicos permiten que los participantes tomen conciencia social, lo cual posibilita
que las organizaciones sean conscientes colectivamente de sus destinos y de la orientación necesaria para dirigirlas
mejor.

Concepto de cultura organizacional

La única manera posible de cambiar las organizaciones es transformar su “cultura”, esto es, cambiar los
sistemas dentro de los cuales trabajan y viven las personas. La cultura organizacional expresa un modo de vida, un
sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de un sistema de interacción y de relación de
determinada organización. Cada organización es un sistema complejo y humano que tiene características, cultura y
sistemas de valores propios. Todo este conjunto de variables debe observarse, analizarse e interpretarse
continuamente. La cultura organizacional influye en el clima existente en la organización.

Concepto de cambio organizacional

El mundo moderno se caracteriza por un ambiente que cambia constantemente. El ambiente general que
rodea las organizaciones es dinámico en extremo y exige de ellas una gran capacidad de adaptación como condición
primordial para sobrevivir. El DO es una respuesta a tales cambios. El mundo moderno se caracteriza por cambios
rápidos, constantes y progresivos. Las transformaciones científicas, tecnológicas, económicas, sociales, políticas, etc.,
actúan e influyen en el desarrollo y en el éxito de las empresas en general, ya sean industriales, de servicios,
organizaciones públicas, hospitales, bancos, universidades, etc.

El proceso de cambio organizacional comienzan cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer
transformaciones en una o varias secciones de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la
organización.

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1. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como nuevas tecnologías, cambios en los valores de la sociedad o
nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social). Estas fuerzas externas
generan la necesidad de introducir cambios en el interior de la empresa.

2. Las fuerzas endógenas, que crean la necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento, provienen del
interior de la organización y son producto de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por
la diferencia de objetivos e intereses.

Necesidad de adaptación y cambio permanentes

El individuo, el grupo, las organizaciones y la comunidad deben ser sistemas dinámicos y vivos de adaptación,
ajuste y reorganización, si quieren sobrevivir en un ambiente de cambios. El cambio organizacional no debe ser
aleatorio, sino planeado. Existen cuatro clases de cambios en las organizaciones:

1. Estructurales: Afectan la estructura organizacional, los órganos (divisiones o departamentos, que pueden
fusionarse, crearse, eliminarse o ser contratados con proveedores externos, gracias a la llegada de nuevos socios),
las redes de información internas y externas, los niveles jerárquicos( que pueden reducirse para horizontalizar la
comunicación) y las modificaciones en el esquema de diferenciación versus integración existente.

2. Tecnológicos: Afectan máquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales, etc. La tecnología afecta la
manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos y presta sus servicios.

3. De productos o servicios : Afectan los resultados o las salidas de la organización

4. Culturales: Cambios en las personas, en su comportamiento, actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades.

Estos cambios no son aislados, sino sistémicos, pues se afectan entre sí y producen un fuerte efecto
multiplicador. El problema radica en que las empresas trabajan en escenarios construidos subjetivamente “desde
adentro” y no en escenarios pensados y comprendidos objetivamente, lo cual permite que tarde o temprano se tornen
menos viables. Para que esto no ocurra es necesario descongelar los paradigmas existentes. Los cambios pueden
presentarse en varias dimensiones y a diferente velocidad. Pueden ser restringidos y específicos o amplios y genéricos;
pueden ser lentos, progresivos e incrementales o rápidos, decisivos y radicales. Todo depende de la situación de la
empresa, de las circunstancias que la rodean y de la percepción de la urgencia y la viabilidad del cambio.

La interacción organización-ambiente

Organización y ambiente están en continua y estrecha interacción. Una de las cualidades más importantes de
una organización es su sensibilidad y su adaptabilidad: su capacidad de percepción y cambio para adaptarse a la
variación de los estímulos externos. Una organización sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad para
redistribuir con rapidez sus recursos, de modo que logre maximizar su adaptación y mejorar su rendimiento para
alcanzar sus objetivos. La organización debe adaptarse constantemente con un mínimo de tiempo y costo en general, a
las condiciones que introduce la innovación.

Interacción individuo-organización

Toda organización es un sistema social. El DO parte de una filosofía acerca del hombre: el ser humano tiene
aptitudes para producir, las cuales pueden permanecer inactivas si el ambiente en que vive y trabaja es restrictivo y
hostil, y le impide el crecimiento y la expansión de sus potencialidades. Los científicos sociales en especial Maslow Y
Herzberg, afirman que si la organización brindase un ambiente capaz de satisfacer las exigencias de los individuos,
estos podrían crecer, desarrollarse y encontrar su satisfacción y autorrealización al promover los objetivos de la
organización. El DO hace énfasis en la interacción más estrecha entre las personas y la organización para alcanzar la
administración participativa.

Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales

El DO parte del supuesto de que es posible que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la
organización en un plano en que el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y conlleve posibilidades de
desarrollo personal.

En resumen, el DO es una actividad de cambio planeado que involucra a la empresa como totalidad. El desarrollo
organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y
de renovación de una organización mediante una administración basada en la colaboración y la efectividad de la
cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio o catalizador, y el empleo de la teoría y la tecnología
pertinentes a la ciencia del comportamiento organizacional. En la base del DO están los aspectos de revitalización,
energía, actualización, activación y renovación de las organizaciones. Gardner, refiriéndose a la autorrenovación
organizacional, destaca la necesidad de evitar la decadencia y la vejez empresariales, recuperando la vitalidad, la
creatividad y la innovación, privilegiando la flexibilidad y la adaptabilidad, y estableciendo condiciones que impulsen
la motivación individual, el desarrollo y la realización de todos los involucrados. Los elementos esenciales en
cualquier actividad de DO son:

1- Orientación a largo plazo

2- Generación de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organización y no solo de una parte de ella.
3- Desarrollo conjunto de los pasos de diagnóstico y de intervención entre los gerentes de línea y el consultor.

Bennis establece cuatro condiciones básicas para el surgimiento del DO:

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1. Transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.
2. Aumento en el tamaño de las organizaciones, lo cual impide que el volumen de las actividades tradicionales de la
organización sea suficiente para sostener el crecimiento.
3. Diversificación creciente y complejidad gradual de la tecnología moderna que exige estrecha interacción entre
actividades y personas muy especializadas, y de competencias muy diferentes.
4. Cambio en el comportamiento debido a:
- Un nuevo concepto de hombre basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y
cambiantes, el cual sustituyó la idea de hombre supersimplificado, inocente y del tipo “operador de botones”.
- Un nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón, que sustituyó un modelo de poder
basado en la coacción y la amenaza.
- Un nuevo concepto de valores organizacionales basado en ideales humanístico-democráticos, que sustituyó el
sistema de valores despersonalizado y mecanicista de la burocracia.

CARACTERISTICAS DEL DO

La propia definición del DO presupone características como:

Focalización de toda la organización: El DO toma la organización como un todo para que el cambio sea efectivo. En
la sociedad moderna, el cambio es tan grande que la organización necesita que todas sus partes trabajen en conjunto
para resolver los problemas que surjan y aprovechar las oportunidades que se presenten. El DO es un programa amplio
que busca que todos las partes integrantes de la organización este bien coordinadas.

Orientación sistemica: El DO se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organización, que ejercen
influencias reciprocas, a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los procesos organizacionales. El
objetivo básico del DO es lograr que todas estas partes trabajen en conjunto con eficacia. Lo importante es saber como
se relacionan dichas partes y no como funcionan por separado.

Agente de cambio: El DO utiliza uno o más agentes de cambio: personas que desempeña el papel d estimular y
coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de la organización. En general, el agente principal de cambio externo
que puede trabajar sin presiones de la jerarquía ni de la política de la empresa. El Gerente de RR.HH. desempeña el
rol de agente interno del cambio que coordina el programa con la administración y con el agente externo, lo cual
origina una relación que involucra al ejecutivo de RR.HH., a la dirección y al consultor externo.

Solución de problemas: El Do no sólo analiza los problemas en teoría, sino que hace énfasis en las soluciones,
focaliza los problemas reales, no los artificiales, utilizando las investigación - acción, que es su característica
fundamental. El DO podría definirse como mejoramiento organizacional a través de la investigación - acción.

Aprendizaje experimental: Los participantes aprenden a resolver experimentalmente en el ambiente de

entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y discuten su propia
experiencia y aprenden de esta. Este enfoque produce más cambios de comportamiento que el tradicional de lectura y
análisis de casos, en que las personas hablan sobre situaciones abstractas. La teoría es necesaria y deseable, pero la
prueba final se halla en la practica. El DO ayuda a aprender de la propia experiencia, a solidificar o recongelar nuevos
aprendizajes y a responder interrogantes que rondan la mente de las personas.

Procesos grupales: El DO se basa en procesos grupales, como discusiones en grupo, debates, conflictos intergrupales
y procedimientos de cooperación. Se observa un esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales
de comunicación, construir confianza y estimular la responsabilidad entre las personas.

Retoalimentación: El DO busca proporcionar retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus
decisiones en datos concretos. La retroaliementación suministra información de retorno sobre el comportamiento y
estimula a las personas a comprender las situaciones en que se desenvuelven y a emprender las acciones
autocorrectivas más eficaces en esas situaciones.

Orientación situacional: El procedimiento del DO no es rígido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia la
contingencia. Es flexible y pragmático, y adapta las acciones a las necesidades especificas y particulares. Los
participantes analizan las diversas alternativas y no se basan en una única manera de plantear los problemas.

Desarrollo de equipos: El objetivo general del DO es construir mejores equipos de trabajo en la organización. Hace
énfasis en los grupos, ya sean pequeños o grandes, propone la cooperación y la integración y enseña a superar
diferencias individuales.

En el fondo, el DO es la aplicación de las técnicas de la ciencia del comportamiento para mejorar la salud y
eficacia de las organizaciones mediante la habilidad de las personas para enfrentar los cambios ambientales, mejorar
las relaciones internas e incrementar la capacidad de solucionar problemas.

EL PROCESO DEL DO

El proceso del DO consta de tres etapas:

1. Recolección y análisis de datos : La recolección y análisis de los datos es una de las actividades más difíciles del
DO. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos o
subsitemas, así como los modos de identificar problemas y temas importantes.

6
2. Diagnostico organizacional : Del análisis de los datos recogidos se pasa a la interpretación y al diagnostico para
identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el
diagnostico se verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlas.

3. Acción de intervención : Es fase de acción planeada en la que se selecciona la intervención más apropiada para
solucionar un problema organizacional particular.

4. Evaluación: Es la etapa final del proceso, que funciona como circuito cerrado. El resultado de la evaluación
implica modificación del diagnostico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva planeación, nueva
implementación y así sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinámica, que le permite desarrollar su
intervención externa.

TECNICAS DE INTERVENCION EN DO

Los agentes de cambio emplean una o varias técnicas y enfoques de Do para intervenir en la organización, las
técnicas de DO pueden clasificarse así:

DO para el individuo: El entrenamiento de la sensibilidad es la técnica más antigua del DO. Los grupos se
denominan T-Groups (grupos de entrenamiento), conformado por cerca de diez participantes orientados por un líder
entrenado para aumentar la sensibilidad en sus relaciones interpersonales.

El laboratorio de sensibilidad presupone retirar al individuo de la situación que normalmente ocupa en la

organización, y la inexistencia de relaciones jerárquicas entre los participantes. Los principales objetivos del
laboratorio de sensibilidad son el desarrollo del autoconocimiento, el desarrollo del conocimiento del impacto que el
individuo ejerce sobre las otras personas y el perfeccionamiento de la comunicación mediante la eliminación de sus
barreras. Si se alcanzan los objetivos, el individuo se muestra menos a la defensiva, menos desconfiado en las
intenciones de los demás, responde más frente a los demás y sus necesidades dejarán de ser interpretadas por los otros
de manera negativa. El resultado será mayor creatividad, menor hostilidad frente a los demás y mayor sensibilidad a
las influencias sociales y psicológicas sobre el comportamiento en el trabajo. Generalmente se aplica de arriba hacia
abajo, comenzando por la cúspide la organización, descendiendo hasta los niveles inferiores de la administración.

DO para dos o más personas: El análisis transaccional AT es una técnica que busca el autodiagnóstico de las
relaciones interpersonales. Las relaciones interpersonales implican transacción, que es cualquier forma de
comunicación, mensaje o relación con los demás.

El AT es una técnica adecuada para los individuos, no para grupos, pues se concentra en el estilo y el
contenido de las comunicaciones entre las personas. Esta técnica enseña a las personas a enviar mensajes claros, ágiles
y a dar respuestas naturales y razonables, reduciendo los hábitos destructivos de la comunicación, los denominados
juegos en que la intención o el total significado de la palabra permanece oculto. Se busca que las personas reconozcan
el contexto de sus comunicaciones para que estas se tornen más abiertas y honestas y dirijan mejor sus mensajes.

DO para equipos o grupos: En esta técnica cada equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y de
información, quien actúa como tercero. Su coordinación permite intervenciones en el equipo para sensibilizarlo más
respecto de sus procesos internos de establecimiento de metas y objetivos de sus sentimientos, de liderazgo, toma de
decisiones, participación, confianza y creatividad. El consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarlo a
comprender la dinámica de sus relaciones de trabajo en grupo o equipo, mejorar los medios que emplean en el trabajo
conjunto, y desarrollar la capacidad de diagnóstico y las habilidades de solución de problemas, que necesitan para
aumentar su eficacia mediante la cooperación e integración. El desarrollo de equipos es una técnica de modificación
del comportamiento, en la que varios grupos de empleados de diversos niveles y áreas se reúnen bajo la coordinación
de un consultor y se critican mutuamente para buscar un consenso en que la colaboración sea más fructífera y eliminar
las barreras interpersonales de la comunicación mediante la exposición y comprensión de sus causas., se trata de
transformar grupos de personas en equipos integrados y cohesionados.

DO para relaciones intergrupales: Técnica de modificación del comportamiento dirigida por un consultor, en donde
dos grupos antagónicos en conflicto, pueden ser tratados mediante reuniones de confrontación en que cada grupo se
autoevalua y evalúa el comportamiento del otro, como si estuvieran frente a un espejo. En estas reuniones cada grupo
presenta la evaluación del otro y es interrogado sobre sus percepciones. Luego sigue una discusión, acalorada al
principio, que va dirigiéndose a la comprensión y el entendimiento recíprocos del comportamiento de las partes
involucradas. El consultor facilita la confrontación con total imparcialidad, pondera las criticas y orienta la discusión
hacia las soluciones constructiva del conflicto, eliminando las barreras intergrupales y cuya finalidad es mejorar la
salud de la organización mejorando las comunicaciones y las relaciones entre los diferentes departamentos o áreas. Se
utilizan después de una gran cambio organizacional, como fusiones, adquisiciones, introducción de nuevas
tecnologías, etc.,

DO para la organización como totalidad: La retoalimentación también se denomina técnica de recolección y

suministro de información. Es una técnica de cambio del comportamiento que parte del principio de que cuando más
datos cognitivos reciba el individuo, mayor será la posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. La
retoalimentación de datos, feedback, proporciona aprendizaje de nuevos datos respectos de si mismo, de los demás, de
los procesos grupales o de la dinámica organizacional. La retoalimentación de datos parte del inventario de datos
obtenidos mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna sección de la empresa para verificar ciertos aspectos
del proceso organizacional como la moral de trabajo, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, las

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comunicaciones, el proceso de toma de decisiones, etc. Después de seleccionar los datos, se deben efectuar reuniones
con todo el personal de determinado nivel de la organización, por turnos, parta analizar los resultados y planear las
medidas de corrección para cada uno de los niveles de la organización.

MODELOS DE DO

Existe una variedad de modelos de DO, cada uno de los cuales utiliza diferentes tecnologías de modificación
del comportamiento. Cada uno sigue diferentes tipos de procesos o secuencia de etapas de cambio y consolidación del
cambio. En el fondo, solo son caminos diferentes que llegan a los mismos resultados. Dado que la red o malla
gerencial es un ejemplo ilustrador, vale la pena describirla.

Red o malla gerencial: Blake y Mouton, dos consultores estadounidenses, desarrollaron una tecnología de
cambio organizacional planeado a la que denominaron red o malla gerencial, managerial grid, por el hecho de que los
ejecutivos siempre están concentrados en dos asuntos: la producción y las personas. La malla gerencial es una gráfica
de dos entradas compuestas de dos ejes:

1. El eje horizontal representa la preocupación por la producción, es una serie continua de nueve puntos en que el 9
indica elevadisima preocupación por la producción, en tanto que el 1 representa una baja preocupación.

2. El eje vertical representa la preocupación por las personas, también es una seria continua de nueve puntos, en que
el 9 indica un grado elevado y el 1 un grado bajo de preocupación.

La malla gerencial representa esas dos preocupaciones, por la producción y por las personas, y su integración para
demostrar que el desempeño excelente preocupa maximizar los resultados de la producción y la satisfacción de las
personas involucradas, es decir llegar al estilo 9.9. La malla desempeña un rol importante en este modelo de DO, en
donde el programa se desarrolla en seis fases:

1. Seminario de laboratorio : participan todos los miembros de la organización, desde la alta gerencia, hasta la
base, con el fin de analizar mediante el grid como se desempeña la empresa o parte de ella. Un equipo de cada
área evalúa, empleando el grid, las diversas área de la empresa para verificar si su desempeño es excelente,
regular o inaceptable. El equipo utiliza la critica sistemática para analizar lo que esta bien y evaluar las
correcciones necesarias para completar el estudio de toda la organización, esta fase es un trabajo de critica y
evaluación.

2. Desarrollo de equipos: Partiendo de la alta gerencia hacia la base, se forman equipos para estudiar la dinámica
del comportamiento de la organización. Cada miembro del equipo utiliza el grid para evaluar la calidad y
naturaleza de la participación, con el objetivo de detectar dificultades y verificar el rumbo del plan de
mejoramiento. En esta fase, el desarrollo del equipo ayuda a cada uno a conocer que sus compañeros observan su
comportamiento de trabajo mediante el grid. Los colegas preparan una descripción del grid de cada miembro, con
el fin de fortalecer el desempeño individual y proveer a cada uno información y evaluación sobre si mismo en la
situación que esta viviendo. Después se establecen objetivos para el desempeño del equipo y de los individuos,
rechazando las practicas inaceptables para el equipo y sus miembros,. Esta fase fortalece la participación y el
comportamiento social, para aumentar la contribución y el autointeres de cada miembro

3. Reuniones de confrontación intergrupal : Se realizan para desarrollar el intercambio entre los grupos; es decir,
mejorar la coordinación entre ellos. Es el llamado desarrollo intergrupal. Esta fase preserva las relaciones de
trabajo entre las unidades de la organización y hace énfasis en la cooperación y la coordinación. Las unidades que
mantienen interrrelación de trabajo se reúnen de a dos para identificar cuál debería ser la interrelación de trabajo
óptima entre ellas. Se detectan cuales son las barreras a la eficiencia y se identifican las brecha entre el que es y el
que debería ser.

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4. Establecimientos de los objetivos organizacionales : La alta gerencia de la organización, a través del equipo de
cúpula, establece lo que considera es la excelencia empresarial, es decir, hasta donde pretende llegar la cúpula
con el cambio organizacional. En esta fase, los miembros del equipo de la cúpula definen el modelo estratégico
ideal al que debería parecerse la empresa si en realidad fuese excelente. Los miembros recogen y reúnen datos
“yendo hacia fuera de la empresa para ver lo que pasa y dentro de ella”. Es la fase en que la alta gerencia define
el diseño del modelo estratégico que debe seguir la organización en su totalidad.

5. Implementación mediante equipo : Implementación del modelo organizacional ideal a través del desarrollo
planeado. Para lograrla, el equipo de la alta gerencia escoge un equipo de planeación para cada centro de
utilidades identificado. El coordinador de la fase 5 debe ayudar a los equipos de planeación a organizarse y
adquirir las técnicas esenciales para estudiar la manera como operaría cada centro de utilidades en todos sus
aspectos, basado en el criterio de modelo estrategico ideal. La implementación exige que cada equipo de
planeación elabore su plan operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los demás.

6. Evaluación de los resultados: Es decir, de los cambios ocurridos para estabilizar los objetivos organizacionales y
establecer otros nuevos para el futuro. Debe utilizársela critica sistemática para evaluar el desempeño y las
condiciones dl desarrollo obtenido, comparándolo con el grado de excelencia que se pretende alcanzar. Este
enfoque sistemático y crítico permite que los miembros de la organización mejoren el sentido de la proporción
respecto de lo que alcanzaron y de lo que están haciendo ahora de lo que hacían ante, y preparen un nuevo
escenario. Para cambiar la empresa necesita transformarse en un ambiente de cambios donde las personas se
sienten estimuladas a innovar y crear. Muchos esfuerzos conjugados en una verdadera cantera de obras. Un
ambiente de cambio, por increíble que parezca, exige una planeación minuciosa que debe ser hecha en equipo con
los esfuerzos de los trabajadores y sus dirigentes, en consecuencia las empresas deben tener una visión anticipada,
concentrada en su misión y su futuro. De este modo planear el cambio significa elegir anticipado el futuro de la
organización.

OBJETIVOS DEL DO

Los principales objetivos del DO son:

1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo de los miembros de la organización

2. Aumentar la confrontación de los problemas empresariales en el interior de los grupos y entre los grupos, y no
esconder los problemas debajo del tapete.
3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por al autoridad basada en el
conocimiento y la habilidad social.
4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa.
6. Buscar soluciones sinérgicas de los problemas
7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeación e implementación.

El DO es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa para descubrir y remover barreras
actitudinales, del comportamiento, procidementales, políticas y estructurales que impidan el desempeño eficaz del
sistema, lo cual permite generar en el proceso una creciente conciencia de la dinámica interna y externa del sistema
para incrementar futuras adaptaciones y permitir el cambio que conduzca al mejoramiento.

UNIDAD TEMÁTICA 3: ANÁLISIS DE PUESTOS

LA ORGANIZACIÓN DEL PUESTO

Para que una organización funcione efectivamente, debe permitirse que cada uno de los miembros aporte su
máxima contribución. Para que se aporte esta contribución, el trabajo que debe ser desempeñado por la organización
debe dividirse en unidades que un individuo sea capaz de desempeñar efectivamente. La unidad de organización más
pequeña, en que puede dividirse el trabajo, es el puesto.

La división del trabajo en puestos separados deberá facilitar no solamente la administración del trabajo que
ha de ejecutarse, sino también la selección, desarrollo y motivación del personal que ocupa los puestos. La tarea de
organizar y establecer los deberes de cada puesto en una compañía, es una función muy importante de la
administración de personal y debe recibir cuidadosa atención.

Naturaleza: Un puesto puede describirse como una unidad de organización consistente en un grupo de
responsabilidades y obligaciones separadas y distintas a las de otros puestos. Las obligaciones y responsabilidades de
un puesto vienen a ser las de los empleados que desempeñan el puesto y proporcionan el medio para que los
empleados contribuyan a la obtención de los objetivos de una organización.

Debe distinguirse entre puesto y posición, debido a que los dos términos se usan a menudo incorrectamente
para indicar la misma cosa. Además, algunas veces se considera erróneamente una posición como un empleo en el
nivel superior de la organización. Una posición consiste en la parte de un puesto o en los puestos asignados a un
empleado. Un puesto puede estar compuesto de una o más posiciones, dependiendo del número de personas que se
requieren para desempeñarlo. En ocasiones una posición puede implicar la asignación de un empleado a más de un
puesto. A pesar de que cada posición dentro de una organización puede dejar de contar con personal asignado en un
tiempo dado, para que un individuo sea empleado en una compañía deberá ocupar una posición que haya sido
autorizada en el presupuesto.

Contribución a la organización: Ya que un puesto constituye el segmento de una organización del cual es
directamente responsable un individuo, resulta una unidad organizacional importante y básica. Sirve para definir las

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actividades organizacionales que desempeñan para contribuir al logro de los objetivos de la organización. El puesto
proporciona el medio para dividir y asignar la autoridad y la responsabilidad que deben ser ejercidas por quienes
poseen el puesto. También establece los fundamentos para seleccionar y entrenar a los empleados, para evaluar el
desempeño de su trabajo y para determinar la proporción de sus salarios. El puesto y sus requerimientos son
importantes para la administración de personal, puesto que la forma como se organizan las actividades puede tener
una influencia importante sobre la efectividad con la que el desempeño de estas actividades puede ser realizado y
controlado. La forma como están organizadas las actividades en un puesto puede ser también un factor importante en
la formación y solución de problemas disciplinarios y quejas. Frecuentemente, la causa de la ineficiencia de un
puesto, es la organización del mismo más que la naturaleza de su desempeño por parte del empleado. Similarmente,
la ineficiencia puede deberse a las demandas apartadas de la realidad que los deberes del puesto exigen del empleado,
más que de un desajuste personal, lo que puede originar que el empleado se muestre descontento o se convierta en un
problema para la administración.

Efectos sobre el individuo: El puesto, entre otras cosas, afecta el papel del empleado dentro de una organización.
Representa el escalón que ocupa en la escalera de la organización y desde el cual espera moverse hacia arriba -o si es
menos afortunado, resbalar hacia abajo. La localización del puesto del empleado dentro de la organización,
proporciona una medida de su valor relativo en comparación con sus compañeros de trabajo y proporciona también un
medio para adquirir autoestimación.
Relación con la posición relativa: El nivel organizacional que ocupa un puesto, los deberes relativos al mismo y la
naturaleza de la autoridad ejercida a través de él, pueden tener un efecto significativo sobre la posición relativa
acordada para el puesto y la que los empleados asignan a él. Generalmente, mientras más alto sea el nivel que ocupa
el puesto, o mientras mayor sea la autoridad que le haya sido delegada, mayor será la posición relativa del que
desempeña el puesto. También los puestos de oficina generalmente proporcionan a los empleados una mayor posición
relativa que los puestos de producción, los puestos mejor pagados proporcionan mayor posición relativa que los de
menor paga, y los puestos que requieren más entrenamiento o educación proporcionan mayor posición relativa que los
que requieren menos. Es posible, por supuesto, que ciertas fuerzas económicas y sociales originen que algunos de los
factores que afectan la posición relativa se contraataquen entre sí. En esta forma, los aumentos en los salarios pagados
a los trabajos de producción, pueden ayudar a neutralizar cualquier inconveniente inherente al nivel del puesto o la
naturaleza del trabajo. El aumento en los requerimientos del personal en ciertos puestos, o la escasez de personal
competente para ocuparlos, puede ayudar a elevar el nivel de posición relativa de estos puestos. Debido a estos
diferentes factores, por ejemplo, un plomero puede gozar de una posición relativa mayor que un oficinista, un
ingeniero tener más posición relativa que un gerente de departamento, o un técnico en fabricación de herramientas y
dados tener mayor posición relativa que un supervisor. Si bien la posición relativa de un puesto es importante, no
deberá considerarse como un sustituto de una remuneración adecuada.

La posición relativa de un puesto puede juzgarse en parte por el título que se le asigna. Debido a este hecho,
es más bien común que la administración haga un esfuerzo para mejorar la posición relativa de ciertos puestos
sobregraduando sus títulos. Tales prácticas pueden ser usadas para incrementar la remuneración síquica del empleado
para compensar la falta de incremento del salario real asignado al puesto. Si bien puede tener sus méritos el intento
de sobregraduar los títulos de los puestos, esta práctica se ha visto sujeta a ciertas reacciones desfavorables,
particularmente cuando los que ocupan el puesto han asumido por sí mismos títulos más impresionantes. La tendencia
de los conserjes a convertirse en custodios o en ingenieros de mantenimiento, de los tenedores de libros a convertirse
en contadores, de los oficinistas a convertirse en gerentes, o de los técnicos a convertirse en ingenieros, no ha
escapado al ridículo.

ANÁLISIS DE PUESTO.

IMPORTANCIA Y METODOLOGÍA.

El análisis de puestos es el proceso de reunir, analizar y registrar la información relativa a los puestos. Esta
información se registra en las descripciones y especificaciones del puesto. Aunque el análisis de puestos no elimina la
influencia de prejuicios, opiniones o criterios personales de las personas que reúnen o suministran información, obliga
a que tales opiniones sean más objetivas, puesto que deben reducirse a la forma escrita y relacionarse con la evidencia
de los hechos. Al efectuar el análisis, además, cada puesto se divide y estudia con base en las partes componentes o
elementos que comprende. Esta práctica puede ayudar a evitar que ciertos elementos del puesto reciban poca o
demasiada consideración.

Responsabilidad por el análisis de puestos: Si bien el departamento de personal es el principal responsable del
programa de análisis de puestos, para que el programa tenga éxito deberá recibir la cooperación de otros
departamentos. Son los supervisores y los empleados de cada departamento quienes deben suministrar la mayoría de
los datos del puesto, e inclusive pueden preparar los borradores de las descripciones y especificaciones de puestos.

Recopilación de información sobre los puestos: Para que el análisis de puestos llene los objetivos intentados, los
datos proporcionados deben ser precisos. Las personas responsables de reunir o revisar los datos necesitan prevenirse
continuamente contra la omisión de hechos importantes, la inclusión de declaraciones imprecisas o la tendencia de
cierto personal hacia exagerar la dificultad o importancia de sus puestos, con objeto de inflar su ego o sus cheques de
salario. Cuando se entrevista al personal o se comprueban respuestas a cuestionarios, los analistas deben estar alerta
para localizar cualquier declaración que no concuerde con otros hechos o impresiones que el analista haya recibido.
Si existe alguna duda sobre la precisión de la información obtenida, el analista necesita buscar información adicional
del empleado, o comprobar sus declaraciones contra las de otras personas que tengan el mismo puesto. Es práctica
usual que las descripciones de cada puesto sean comprobadas y aprobadas por uno o más superiores del empleado. A
menos que se obtenga la aprobación del superior, pueden resentir y resistirse al programa de análisis de puestos.

Iniciación del programa de análisis de puestos: Es aconsejable que un programa de análisis de puestos esté bien
planeado y organizado para minimizar cualquier resistencia posible de los empleados. Este trabajo preparatorio puede
servir para aclarar los propósitos de reunir los datos sobre los puestos, así como los procedimientos a seguir para

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recopilarlos. Antes de iniciar un trabajo de análisis de puestos, deberán determinarse primero los grupos de puestos
que se incluirán en el programa, el orden en que serán analizados, la información que se obtendrá y el método que se
usará para reunir esta información. Deberán seleccionarse y entrenarse los analistas, y prepararse las formas,
instrucciones y material explicatorio necesarios. Una explicación completa del campo de acción, propósitos y
beneficios del programa a todo el personal, es quizás la fase de introducción más importante del programa. La
preparación de los empleados para la introducción del programa puede hacer mucho para prevenir la diseminación de
información falsa con respecto a éste y puede suavizar el camino que recorra el analista en cada departamento.

Obtención de aceptación al programa: El desarrollo de aceptación para el análisis de puestos requiere una
cuidadosa planificación y una comunicación efectiva. El propósito del programa, los beneficios que extraerán los
empleados de él y los métodos que se usarán, deben comunicarse a los individuos que participarán, con bastante
anticipación a la introducción.

Uno de los primeros pasos en la planificación de un programa de análisis de puestos, es establecer y reducir a
la forma escrita los objetivos del programa y las políticas y procedimientos que gobernarán su operación. Las
personas a cargo del programa deben comprender claramente los propósitos que se persiguen y cómo se obtendrán,
con objeto de poder explicar el programa a otros miembros de la organización y obtener su apoyo. Otra tarea en el
desarrollo de un programa, es la de familiarizar al personal con los propósitos y beneficios del análisis de puestos,
mediante actividades educacionales. Estos esfuerzos deben desarrollarse con ayuda de material impreso,
conferencias, reuniones de grupo y clases de entrenamiento. Es preferible dirigir los esfuerzos educacionales
primeramente hacia los supervisores, puesto que la cooperación y apoyo de éstos para explicar el programa a su
personal de operación, es esencial para el éxito del programa.

Introducción del programa: El éxito de un programa puede verse afectado por el tiempo en que se introduzca. No
debe iniciarse un programa durante un período de despidos, incertidumbre económica o intranquilidad laboral, puesto
que aumentarán las posibilidades de que los empleados consideren el programa como una amenaza de seguridad.
También es importante que el programa de análisis de puestos se introduzca en el departamento en que los empleados
y supervisores están más dispuestos a cooperar y se muestren más receptivos. Una vez comprobados los beneficios
del programa en un departamento, las noticias sobre este hecho ayudarán a crear el interés hacia el análisis de puestos
en otros departamentos.

Para que supervisores y empleados acepten las descripciones de puestos, el analista debe trabajar con ellos y
darles oportunidad de revisar y ofrecer sugestiones relativas a la información contenida en las descripciones
registradas. Las sugestiones de estas personas pueden ser muy útiles para revelar omisiones o errores, para indicar la
necesidad de información adicional o para expresar más claramente la información. La mayoría de las formas para
descripción incluyen espacio para las firmas de aprobación, que indican las personas que fueron consultadas acerca de
la descripción.

Mantenimiento de las descripciones de puestos: Los puestos, como la estructura organizacional que comprenden,
son de naturaleza dinámica. Los cambios en tamaño y naturaleza de su organización, o la introducción de nuevo
equipo, procesos de manufactura o productos en una compañía, para mencionar sólo unos cuantos factores, pueden
tener una influencia definida sobre los deberes y requerimientos de sus puestos. Así, las descripciones de puestos
deben revisarse conforme ocurran cambios en los mismos.

Muchos de los cambios que ocurren en los puestos son llevados a la atención del departamento de personal, a
través de solicitudes de empleados y supervisores, para reanalizar los puestos y preparar nuevas descripciones. Las
descripciones pueden también ser revisadas si han ocurrido cambios significativos en los deberes o requerimientos del
puesto. Las quejas sobre la clasificación o salario asignado a un puesto particular, pueden obligar, también, a
reanalizarlo y a revisar su descripción. Para asegurarse de que no dejan de reconocerse ciertos cambios en los puestos,
algunas compañías sustentan la política de revisar anualmente todos los puestos. Este procedimiento puede ayudar a
asegurar que las descripciones de puestos permanezcan al día.

- Obtención:
- Cuestionario
- Entrevista
- Informe
- Observación

- Análisis

- Registro:
- Descripción de puesto
- Especialización de puesto
- (Profesiograma)

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Si bien los deberes de cada puesto deben estar determinados por las necesidades de la organización, a
menudo, las obligaciones del puesto no se determinan de esta forma. Frecuentemente, los deberes de un puesto son
los que el poseedor reúne o los que le han sido asignados de tiempo en tiempo para mantenerlo ocupado. Cuando los
deberes del puesto se determinan por estos medios, cada puesto es una acumulación de tareas que han formado el
puesto y no el producto de una planificación de organización previa. A pesar de que el poseedor ayudará
inevitablemente a hacer el puesto como es, debe existir cierta forma de control para mantener sus actividades de
trabajo dentro de los límites determinados.

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 Con objeto de contar con cierta base para mantener estos controles, es conveniente que los deberes y
responsabilidades del puesto se establezcan en forma escrita. Una declaración escrita que cubra los deberes de cada
puesto puede evitar que un puesto particular sea cambiado gradualmente por su poseedor. La diferencia de opiniones
que alguna vez se presenta entre un poseedor de un puesto y su supervisor, acerca de la naturaleza de los deberes,
puede evitarse también mediante la declaración escrita. Si la información relativa a los deberes de un puesto no se
reduce a la forma escrita, existe una gran posibilidad de que el concepto del empleado con respecto a sus obligaciones
no sea idéntico al de su supervisor o consistente con las necesidades de la organización.

Uno de los más importantes resultados que debe alcanzar un programa de personal es la preparación de
declaraciones escritas que cubran los requerimientos de cada puesto. La declaración escrita que cubre los deberes y
responsabilidades de un puesto, recibe comúnmente el nombre de descripción del puesto.

CONTENIDO

Sección de identificación del puesto: Esta sección, mediante el título del puesto y otros datos de identificación,
ayuda a distinguir un puesto entre los demás de la organización. La inclusión del título del puesto con palabras tales
como "senior", "junior", "en entrenamiento", "supervisor", "operador" u "oficinista", pueden servir para indicar las
obligaciones y el nivel de habilidades del puesto.

Sección de resumen del puesto: Esta sección, que a veces recibe el nombre de "Establecimiento del Puesto", sirve
para proporcionar un resumen que deberá ser suficiente para identificar y diferenciar las obligaciones de ése con los
demás puestos.

Sección de deberes del puesto: Los deberes y responsabilidades principales del puesto son cubiertos por
declaraciones breves que indican: 1) lo que hace el trabajador, 2) cómo lo hace, 3) por qué lo hace. La descripción de
los deberes deberá indicar también las herramientas y equipo usado, los materiales empleados, los procedimientos
seguidos y el grado de supervisión requerida. Una sección adicional de varios, puede también incluirse en algunas
descripciones de puestos para indicar cosas tales como la relación del puesto con otros a los cuales puede el poseedor
ser transferido, ascendido o descendido.

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO:

Las calificaciones personales que debe poseer un individuo para hacerse cargo de estos deberes y
responsabilidades se recopilan en lo que ha sido llamado la especificación del puesto. La especificación del puesto
puede organizarse como un registro separado o puede incluirse como otra parte de la descripción del puesto. La
ventaja de contra con una especificación del puesto por separado, es que la información contenida en ella es usada
para diferentes propósitos que la información contenida en la descripción del puesto. Los usos que pueden tener los
dos registros se discuten a continuación.

CONTENIDO

Requerimiento de habilidades: Los requerimientos de habilidades indican las habilidades mentales y manuales, así
como las cualidades y características personales que quien sustenta el puesto debe poseer para desempeñarlo
efectivamente. Aunque muchas especificaciones de puestos pueden no contener cada uno de los siguientes
requerimientos de habilidades, deberán contener la mayoría de ellos al menos hasta cierto grado.

Requerimientos educacionales: Estos requerimientos pueden incluir la educación formal mínima, incluyendo cursos
especiales o el entrenamiento técnico considerado necesario para desempeñar el puesto.

Experiencia: La mínima cantidad y tipo de experiencia requerida para que un empleado ocupe un puesto,
generalmente puede expresarse en términos objetivos y cuantitativos tales como años y meses.

Requerimientos de conocimientos específicos: Muchos puestos requieren que el empleado posea conocimientos
específicos que no pueden cubrirse adecuadamente por las especificaciones de educación y experiencia. Estos
requerimientos pueden incluir un conocimiento sobre ciertos materiales, procesos, equipos, sistemas, productos u otros
asuntos.

Características o habilidades personales: La información acerca de estos requerimientos puede ser la más difícil de
describir, debido a que las cualidades y habilidades son de naturaleza intangible y subjetiva. No obstante, la habilidad
de un individuo para encajar en una situación particular y para trabajar armoniosamente con otros, puede tener una
mayor influencia que su habilidad técnica, en su éxito para desempeñar un puesto en particular. La información
relativa a estas calificaciones puede cubrir asuntos tales como cualidades sociales, criterio, iniciativa, cooperación y
habilidad creativa.

Responsabilidad: A pesar de que la competencia del empleado pueda incluir la habilidad para asumir
responsabilidades, la mayoría de las especificaciones cubren esta calificación por separado, debido a los diferentes
tipos de responsabilidad que pueden verse involucrados. Es más bien una práctica común, por consiguiente, sumarizar
los diferentes tipos de responsabilidades que el empleado puede requerir y asumir, incluyendo responsabilidad por el
trabajo de otros, por equipo, por procesos de producción, por fondos de la compañía, por calidad del producto, por
seguridad y por reducción de costos.

Requerimientos de habilidad manual: En el caso de ciertos puestos, las habilidades manuales pueden ser cubiertas
en los puntos que describen experiencia y entrenamiento. Para otros puestos, sin embargo, las habilidades manuales
pueden tener que definirse en términos de cantidad, calidad, o naturaleza del trabajo que debe desempeñarse, o en
términos de la puntuación mínima que debe ser alcanzada en ciertas pruebas. Las habilidades manuales, incluyen
habilidades para trabajo de oficina, tales como mecanografía, y habilidades de taller, tales como las requeridas para
fabricar una plantilla.

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Demandas físicas: Las demandas físicas de un puesto incluyen términos tales como: 1) esfuerzo físico, 2)
condiciones de trabajo, y 3) riesgos que ofrece el desempeño de los deberes del puesto. Estas demandas tienden a ser
más importantes en el caso de los puestos de taller que en el caso de los puestos de oficina.

Esfuerzo físico: El esfuerzo físico implica actividades tales como caminar, mantenerse de pie, cargar, manejar o
hablar. Incluyen, no solamente la cantidad de esfuerzo físico requerido para desempeñar un puesto, sino también la
duración del tiempo en que debe mantenerse tal esfuerzo. Por ejemplo, pararse o caminar periódicamente, pueden
significar un descanso para las personas cuyo puesto implica estar sentadas continuamente, pero tal actividad puede
ser más bien algo fatigoso cuando tiene que desarrollarse continuamente durante ocho horas. Una anotación acerca
del tiempo ocupado desarrollando una actividad dada, con un resumen de los pesos, presiones u otras medidas
cuantitativas requeridas por el puesto, pueden ayudar a indicar, adicionalmente, la naturaleza de las demandas físicas
necesarias.

Condiciones de trabajo: Esta parte de la sección de demandas físicas se refiere al medio físico en general dentro del
cual debe desempeñarse el puesto. Puede indicar, por ejemplo, si la iluminación es adecuada, si el trabajo se hace
aisladamente y si las condiciones son calurosas, frías, si hay polvo presente o se trabaja con estrechez.

Las condiciones de trabajo representan un elemento del puesto que a menudo puede mejorarse mediante el
análisis del puesto. La lista de las condiciones de trabajo desfavorables puede ayudar a llamar la atención hacia
aquellas condiciones que en otra forma continuarían pasándose por alto.

Riesgos del puesto: La anotación de cualquier riesgo que pudiera causar daños físicos puede contribuir a su
eliminación. Además de prevenir los gastos y los sufrimientos que resultan de los accidentes, la eliminación de
riesgos puede reducir la necesidad de pagar salarios extras a los trabajadores por enfrentarse a tales riesgos. Ciertos
trabajos pueden seguir siendo peligrosos a pesar de todas las medidas de seguridad que puedan tomarse. La
especificación de los riesgos puede ayudar a asegurar que las personas asignadas a puestos peligrosos cuenten con las
calificaciones mentales y físicas necesarias para desempeñar el trabajo en forma segura.

BENEFICIOS:
- Reclutamiento, selección y admisión.
- Dotación óptima de personal.
- Capacitación.
- Remuneración.
- Carrera.
- Evaluación de desempeño.
- Organización.
- Supervisión.

PROFESIOGRAMA

Es el perfil del puesto conteniendo elementos subjetivos, se compone de datos que hacen a las características
de personalidad que el ocupante debe tener, que se dividen en cuatro áreas de aptitudes: sensorial, psicomotriz, mental
y de carácter. De cada una de estas áreas, se eligen los factores que resultan más convenientes para establecer el perfil
del puesto, cada factor es definido y se le determinan niveles a cada uno de ellos.

UNIDAD TEMÁTICA 4: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

RECLUTAMIENTO

La administración de personal efectiva requiere que una compañía cuente con un conocimiento preciso y
continuo de los requerimientos de cada puesto en la organización. Esto es, la compañía debe contar con información
precisa y continua sobre el número de personas necesarias para desempeñar los diferentes puestos y sobre las
calificaciones requeridas por estas personas para los puestos particulares que desempeñarán. Las calificaciones que un
empleado requiere, como se recordará, están determinadas por los deberes y responsabilidades de su puesto. El
número de personas necesarias para llenar los diferentes puestos en la organización, está determinado por la carga de
trabajo y la eficiencia organizacional con la que se maneja dicha carga. La función administrativa de suministro de
personal, requiere identificar las posiciones vacantes y obtener los reemplazos para llenar dichas vacantes. La
identificación de las posiciones vacantes deberá, de ser posible, incluir la anticipación de las vacantes que ocurran en
el futuro. La función de suministro de personal, incluye también determinar y llenar los requerimientos de mano de
obra de la organización y de los recursos a través de los cuales puedan ser satisfechos estos requerimientos. También
deben efectuar cualquier esfuerzo para estabilizar los requerimientos de mano de obra de la organización, como un
medio de mejorar la efectividad de la fuerza de trabajo.

ANTICIPACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE PERSONAL:

Para que una organización funcione eficientemente, no deberá permitir una escasez ni un exceso de personal
en ningún período significativo. Los incrementos en los requerimientos de personal deberán, si es posible, anticiparse
lo suficientemente para permitir el reclutamiento y el entrenamiento efectivo del personal para llenar los puestos
vacantes. Las disminuciones en los requerimientos de personal, también deberán anticiparse con objeto de que
puedan manejarse en una forma sistemática, preferiblemente a través del proceso de separaciones normales y
transferencia de rutina. El fracaso en llenar las vacantes con prontitud, puede originar que la eficiencia se vea
afectada y puede resultar en cargas de trabajo excesivas para algunos empleados. La presencia de más personal del
que demandan las cargas de trabajo, por otro lado, puede llevar a la ociosidad de los empleados y al incremento en los

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costos de mano de obra. Como resultado de la ociosidad y de otros factores, tales como la reducción de oportunidades
de ascenso, el exceso de personal puede también tener un efecto adverso sobre la moral de los empleados.

Puesto que el cambio de condiciones que afectan a una organización, originará inevitablemente la creación y
eliminación de posiciones específicas y también requerirá cambios en las asignaciones individuales, es importante
planear con bastante anticipación estos cambios en los requerimientos de personal. Si bien no es posible anticipar
cada cambio que pueda afectar los requerimientos de personal, los cambios podrán ser anticipados más fácilmente si
se efectúa una planeación efectiva. Tal planeación debe reflejar las variaciones esperadas en la actividad de los
negocios y en la demanda de los clientes y deberá anticipar el efecto de estas variaciones sobre la tecnología futura de
la organización.

LOCALIZACIÓN DE PERSONAL CALIFICADO:

El suministro de personal para una organización, requiere que la administración cuente con un conocimiento
de dónde obtener las personas más calificadas para llenar cada puesto vacante. La administración debe también
contar con medios para obtener solicitudes de personal calificado para las vacantes. Puede ser precisamente tan
importante para una compañía, buscar las mejores fuentes de mano de obra, como de buscar las mejores fuentes de
materia prima, suministros y equipo. De hecho, el suministro efectivo tanto de materiales como de personal, requiere
que una compañía busque agresivamente las mejores fuentes de suministro, más que utilizar simplemente aquellas
fuentes que por casualidad están disponibles.

En el caso de reclutamiento de personal, los individuos que están más calificados para llenar una vacante
particular, son a menudo los que ya se encuentran empleados y/o cuyos servicios están siendo buscados por otras
empresas. Este hecho es particularmente cierto con respecto a los candidatos para puestos de ingeniería, científicos y
similares para los cuales la oferta adecuada de solicitantes puede ser extremadamente limitada. Los esfuerzos
agresivos de reclutamiento, sin embargo, deberán ejercerse aún en el caso de aquellos puestos para los cuales existe
una oferta adecuada de solicitantes, puesto que el objetivo del reclutamiento es obtener personal mejor calificado para
cada posición. Este objetivo es igualmente verdadero durante los períodos de recesión, cuando existe una gran
proporción de desempleo; durante estos períodos, la presencia de empleados competentes puede ser vital para que
sobreviva la organización.

Como en el procuramiento de materiales, el procuramiento de personal requiere el cultivo de muchas fuentes

diferentes de suministros, puesto que los puestos no pueden ser llenados a partir de la misma fuente, una compañía,
posiblemente no obtendrá ingenieros calificados, por ejemplo, en las mismas fuentes en las que obtiene empleados de
oficina o personal de taller. Los cambios en la actividad de negocios o en otras condiciones, también pueden afectar
drásticamente el número y la calidad de los solicitantes que puedan ser obtenidos de una fuente particular de
suministro. Por ejemplo, una compañía que ha estado en posibilidad de obtener solicitantes calificados entre aquellos
que buscan trabajo a través de una oficina de empleos, puede encontrar que esta fuente es inadecuada durante un
período de mercado laboral escaso. Al localizar fuentes de suministro posibles, una compañía nunca deberá pasar por
alto las que existen dentro de su propia organización. Aún cuando las fuentes internas pueden ser usadas para llenar
un puesto en particular, una persona adicional deberá ser colocada en la organización en algún nivel, a menos que se
elimine la posición vacante.

Fuentes internas: Las fuentes internas de personal son aquellas que pueden ser utilizadas a través de transferencias,
promociones y reposiciones de empleados. La mayoría de las compañías tratan de utilizar a su propio personal para
llenar las posiciones vacantes antes de contratar personas de fuera de la organización.

El uso de fuentes internas, además de crear oportunidades de ascenso o ayudar a evitar los despidos, puede
beneficiar la moral de los empleados. Una compañía también conocerá mejor a sus propios empleados que a los
solicitantes externos y estará en posibilidad de capitalizar sobre la inversión que representa el entrenamiento que ha
dado a sus empleados, si hace un uso máximo de sus fuentes internas. Las fuentes internas no siempre son
satisfactorias, debido a que no puede contarse con disponibilidad de reemplazos calificados para llenar ciertas
vacantes en la compañía. También puede ser convenientes contratar personal experimentado de otras compañías, con
objeto de adquirir nueva información técnica o nuevos conocimientos industriales. Las personas externas
generalmente pueden llevar nuevas ideas y entusiasmo a la compañía y pueden ayudar a revitalizarla y a prevenir el
estancamiento. Dando demasiada preferencia a sus propios empleados, una compañía puede privarse de solicitantes
externos que tienen calificaciones superiores. Además, si los empleados tienden a competir solamente con sus
antiguos compañeros y no con ninguna persona de fuera para obtener ascensos, la calidad en el desempeño del trabajo
en la compañía puede sufrir en el proceso.

Fuentes externas: Los requerimientos de un puesto particular, la condición del mercado laboral y el grado hasta el
cual se han cultivado previamente las diferentes fuentes, se encuentran entre los factores que ayudarán a determinar
qué fuente externa, si es que existe alguna, es la más adecuada para cada puesto en particular.

Las siguientes, constituyen algunas de las fuentes externas de las cuales pueden obtenerse solicitantes:

- Presentación espontánea.
- Agencias especializadas.
- Instituciones educacionales.
- Sindicatos.
- Asociaciones profesionales.
- Mercado laboral.

POLÍTICAS RELATIVAS AL RECLUTAMIENTO:

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 A pesar de que algunas empresas aún pueden mostrar la actitud de que están haciendo un favor a quienes
emplean, las empresas más avanzadas reconocen que los beneficios que se derivan de las buenas relaciones con los
empleados son mutuos. Debido a que su fuerza de trabajo se encuentra entre uno de los activos más valiosos de la
compañía, es importante para el éxito de ésta que busque a los individuos con las mejores calificaciones para llenar
cada posición. El gasto y esfuerzo que puede requerirse para reclutar a los solicitantes más calificados proporcionan
generalmente buenos réditos.

Si una compañía desea obtener los individuos más calificados para llenar una posición, necesita establecer
una comparación entre las calificaciones de los diferentes individuos y hacer una selección del más calificado.
Deseablemente, deberá considerarse un número de candidatos para llenar una vacante, con objeto de aumentar las
oportunidades de obtener uno con excelentes calificaciones. Una razón más para contar con un número de solicitantes
para una posición, es que cierto porcentaje de los solicitantes, por una razón o por otra, se rehusarán a aceptar la
posición que se les ofrezca. Así pues, el reclutamiento deberá consistir en esfuerzos positivos por parte de una
empresa, para obtener solicitantes calificados en número suficiente para permitirse cierto grado de selectividad cuando
contrata a un nuevo empleado, y se deberán tener presente los siguientes aspectos en la formulación de las mismas:

- Relaciones públicas
- Selección diferencial (puesto/carrera)
- Contratación centralizada
- Guía vocacional
- Doble empleo
- Competencia
- Leyes laborales
- Discapacitados

OBJETIVOS

- Seleccionar al mejor postulante

- Para el mejor puesto
- A un costo razonable
- Promoviendo la imagen de la empresa

SELECCIÓN:

La selección de personal es el proceso mediante el cual los solicitantes son clasificados en varias categorías,
de acuerdo con su aceptabilidad para el empleo. Un solicitante puede ser aceptado y contratado inmediatamente,
puede ser rechazado, o puede ser colocado en una categoría diferida para consideración futura. Independientemente
de la decisión, ésta deberá hacerse sobre la base de un análisis cuidadoso y completo de las calificaciones del
solicitante. En otra forma, la selección no es sino una formalidad sin significado.

Un creciente número de empresas están dándose cuenta del valor de un programa de selección sólido y están
dispuestas a gastar más dinero en esta importante función. Los solicitantes que han sido seleccionados
cuidadosamente, generalmente aprenden a desempeñar sus puestos más fácilmente, se convierten en mejores
productores y son más felices en sus puestos que los que han sido seleccionados sobre una base casual. Existe un
incentivo adicional para que la administración mejore sus políticas y procedimientos de selección, si los empleados
están representados por un sindicato. Si se contrata un empleado deficientemente calificado y se le permite
permanecer en un puesto, se hace crecientemente difícil para la administración despedir al empleado sin encontrar
objeciones del sindicato.

La obtención de un programa de selección sólido es responsabilidad del departamento de personal. Deberá,

sin embargo, trabajar íntimamente con otros departamentos de línea y funcionales, con objeto de que los esfuerzos
combinados produzcan una fuerza de trabajo competente y permita que todos los participantes estén conscientes de la
necesidad de dar una atención cuidadosa y completa a la selección.

El proceso de selección: El proceso de selección se inicia cuando el departamento de personal recibe una requisición
formal de otro departamento, solicitando personal adicional o de reemplazo. Ordinariamente la requisición es
preparada por el supervisor y aprobada por su jefe de departamento. Después de recibir la requisición, el
departamento de personal la comprueba para determinar si la posición que debe llenarse está autorizada por el
presupuesto de personal. Si la vacante es una posición autorizada, se toma entonces acción para llenar la requisición.
El primer paso es comprobar los legajos de solicitantes anteriores, que se encontraron calificados pero que no fueron
contratados. Se establece contacto con estos solicitantes para determinar si aún están disponibles e interesados en
emplearse con la compañía. Si no se dispone de individuos calificados, entonces es necesario reclutar candidatos.

Las calificaciones requeridas para llenar las posiciones listadas en la requisición de personal se determinan a
partir de las especificaciones de los puestos que cubren estas posiciones, y a través del proceso de selección, se
comprueban las características del candidato contra las especificaciones, para asegurar que el candidato está
completamente calificado. Si una compañía tiene vacantes en posiciones que implican muchos puestos o si se está
"buscando el mejor hombre" como lo hacen muchas compañías, el solicitante sea valuado para más de un puesto.
Esto es especialmente verdadero cuando se entrevista a estudiantes universitarios.

El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no solamente con la compañía, sino
también con el tipo y nivel del puesto que debe llenarse, el costo de administrar la función particular de cada caso y la
efectividad de un paso para eliminar candidatos no calificados. La selección de empleados para ciertos puestos puede
ser llevada a cabo con éxito con una sola entrevista y un examen físico, mientras que para otros puestos se requieren
varias entrevistas, cierto número de pruebas e investigaciones elaboradas. Los pasos que proporcionan la información
más definitiva, relativa al éxito o fracaso probable de un solicitante al desempeñar un puesto, generalmente se

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consideran primero, con objeto de que el solicitante que deje de llenar los requerimientos básicos pueda ser rechazado,
tan pronto como sea posible, en el proceso de selección.

Recepción de los solicitantes: Generalmente el recepcionista del departamento de empleados está preparado para
proporcionar información acerca de la compañía y de los puestos vacantes actuales y para ayudar al solicitante a llenar
las formas de solicitud. En adición, él o ella pueden arreglar programas de entrevistas, pruebas y otros pasos de la
selección. Un enfoque sincero de ayuda, con tacto por parte del recepcionista y un medio físico agradable, no
solamente son una forma deseable bajo el punto de vista de relaciones públicas, sino también pueden ayudar mucho a
crear el tipo de actitud en el solicitante, que mejorará la comunicación y la cooperación durante el proceso de
selección.

Entrevista preliminar: El propósito principal de la entrevista preliminar es eliminar a los solicitantes que
obviamente no están calificados. El recepcionista deberá estar entrenado para hacer apreciaciones rápidas de los
solicitantes y poder administrar pruebas de agudeza visual o auditiva, para determinar si se llenan los requerimientos
básicos para el puesto. Puesto que es probable que en este punto se originen muchos rechazos, es importante que el
solicitante se aleje con el sentimiento de que ha sido tratado con justicia.

Forma de solicitud: La mayoría de las compañías piden al solicitante que llene una forma que proporciona espacio
para registrar los datos de identificación tales como nombre, dirección, número del Seguro Social, puesto que está
solicitando, información que cubre educación, experiencias de trabajo y otros hechos relativos a sus antecedentes, que
pueden ser usados para determinar sus calificaciones. Puede ahorrarse tiempo y disgustos usando un formulario de
solicitud breve, que proporciona la información básica necesaria durante la entrevista preliminar y sirve como un
registro permanente de los solicitantes. Quienes pasen la entrevista preliminar con éxito, pueden entonces llenar una
forma más detallada y completa.

Pruebas de empleo: Si una revisión de la forma de solicitud revela que no hay información que descalifique al
solicitante, éste puede pasar por una o más pruebas sicológicas, de inteligencia, aptitudes y personalidad, que han sido
seleccionadas sobre la base de los requerimientos del puesto y de su valor para predecir el éxito probable del
candidato al mismo. Debido a las consideraciones especiales sobre el uso de las pruebas sicológicas en la selección de
personal, el siguiente capítulo se dedicará completamente a este asunto.

Entrevista: El individuo que "pasa" las pruebas, se encuentra listo para una segunda entrevista. Esta entrevista
generalmente tiene el propósito de verificar la información proporcionada en la forma de solicitud y obtener
información adicional, que puede ser usada para obtener las calificaciones del candidato. Esto proporciona una
oportunidad al entrevistador para describir los puestos disponibles y al solicitante para hacer preguntas relativas a la
compañía, los puestos y otros asuntos en los que puede estar interesado.

Investigación de la historia personal: Si el entrevistador está satisfecho con el solicitante como potencialmente
adecuado, puede ser investigado su empleo anterior y su historia escolar, tal como se describen en la forma de
solicitud. Algunos de los métodos específicos usados en estas investigaciones se considerarán más adelante en este
capítulo.

Selección preliminar en el departamento de empleos: En este punto del proceso de selección, el departamento de
empleos ha terminado los principales pasos para seleccionar al solicitante. Si se considera conveniente, se le envía al
departamento que tiene hecha la requisición por una persona con sus calificaciones. Si no existen vacantes, su nombre
permanecerá en una lista de espera para solicitantes deseables, de la cual se seleccionará en una fecha posterior.

Selección final por el capataz o el supervisor: El capataz o el supervisor del departamento que hace la requisición
verifica la selección final entre los individuos referidos a él por la oficina de empleos y da a conocer sus preferencias.
El supervisor es el responsable de la operación de su departamento y de mantener ciertos estándares de cantidad y
calidad de producción. Es conveniente, por lo tanto, que reciba la oportunidad de seleccionar a los individuos que
trabajan con él. Si el supervisor rechaza al solicitante, el departamento de personal puede referirlo a otro
departamento para su consideración.

Examen físico: El examen físico a menudo viene en este punto del proceso de selección, debido a que puede ser uno
de los pasos más costosos, y por consiguiente, no debe llevarse a cabo a menos que el candidato haya calificado en los
pasos precedentes. Además, es conveniente contar con un examen físico inmediatamente anterior a la contratación,
con objeto de que las condiciones clínicas del individuo puedan ser reconocidas en ese momento. Si una compañía
tiene su propio grupo médico y equipo de laboratorio y de rayos X, el costo puede ser menos significativo. En tales
casos, puede ser conveniente que el examen físico preceda a la segunda entrevista. Este ordenamiento proporcionará
al entrevistador información relativa a la capacidad y debilidades físicas del candidato.

Colocación: El candidato que pase todas las etapas de selección anteriores es asignado a una posición vacante en el
departamento donde el gerente y/o supervisor lo han entrevistado y aceptado. Con objeto de que el supervisor pueda
hacer un trabajo efectivo para orientar y entrenar al nuevo empleado, deberá tener acceso o deberá recibir copias de
las partes pertinentes del legajo que fue desarrollado durante el proceso de selección. Con demasiada frecuencia el
departamento de personal supone que los supervisores de otros departamentos son incapaces de usar la información
con discreción, y hasta cierto grado, atentar contra los propósitos para los cuales se mantienen los registros.

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ENTREVISTA DE EMPLEO:

Sería extremadamente difícil encontrar a una empresa que no insista en tener una entrevista con un solicitante
a un puesto antes de contratarlo. Aún para los puestos para los cuales se cuenta con estándares claramente
establecidos y la evidencia puede reducirse a documentos escritos para demostrar que el individuo llena los estándares
requeridos, el patrón posiblemente considerará que si el solicitante no ha pasado una entrevista, no conocerá todo lo
relativo a éste. Por consiguiente se gasta una considerable cantidad de tiempo y de dinero, tanto por parte de los
solicitantes en prospecto como de la empresa en este proceso. La entrevista se ha considerado como el más antiguo y
menos científico de los diferentes métodos de selección de personal que pueden ser usados. De hecho, Milton M.
Mandell dijo una vez: "La dificultad básica de la entrevista, como se conduce generalmente, es que implica el hacer
extensas interferencias de datos limitados, obtenidos en una situación artificial por observadores no calificados.

En la entrevista típica, que posiblemente será de corta duración, se hacen juicios sobre una muestra muy
pequeña del comportamiento de un individuo. Adicionalmente, puesto que muchos solicitantes "se visten" para la
ocasión y generalmente tratan de causar una buena impresión, las opiniones que se forma el entrevistador no
entrenado, posiblemente descansen sobre bases débiles. Su opinión sobre el solicitante puede ser influida por sus
propios prejuicios y parcialidad, que está imposibilitado para reconoceR.

Existen diferentes tipos de entrevistas:

- Libre
- Estructurada
- De presión
- De grupo
- En consejo

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Las entrevistas tienen definidas diferentes etapas:

PRE-ENTREVISTA:
- Resumen de datos
- Notificación al entrevistado
- Programación del tiempo -----> Programación
- Preguntas claves
- Acondicionar el lugar

APERTURA:
- Privacidad y comodidad
- Mantener la reserva -----> Comunicación
- Apertura informal

TRANSCURSO:
- Escuchar atentamente
- Preguntar inteligentemente -----> Obtener información
- No mecanizarse

CIERRE:
- No extenderse en el tiempo
- Dar signos del fin -----> Finalizar
- Indicar los pasos futuros

POST-ENTREVISTA:
- Resumir la información -----> Registrar
- Aspectos destacados

UNIDAD TEMÁTICA 5: DESARROLLO DEL PERSONAL

CONCEPTO DE DESARROLLO DE PERSONAL

Una vez que el candidato se ha convertido en empleado de la empresa y ha pasado satisfactoriamente su

período de prueba, uno de los problemas fundamentales es el de su desarrollo. Todos nosotros buscamos
constantemente evolucionar positivamente, tratando de alcanzar nuevas metas. Este deseo de evolución positiva se
concreta eventualmente en el desarrollo de nuestros conocimientos, de nuestras emociones, de nuestras relaciones.
Este interés personal es también interés de la empresa. A la compañía le importa que su personal se perfeccione en
sus conocimientos de manera de poder solucionar mejor y más rápidamente los problemas en cuanto este personal esté
en condiciones de poder ocupar puestos de mayor responsabilidad cuando ello sea necesario; le importa también para
lograr que manejen mejor no solamente sus problemas técnicos, sino también, y cada vez más, sus problemas de
relación con otros; le interesa finalmente para que estos conocimientos y estas emociones estén encuadradas en un
marco referencial amplio que le permita al empleado tener mejor claridad de cada una de las situaciones que se le
plantean y por lo tanto esté en mejores condiciones para tratarlas más adecuadamente.

Todo lo dicho implica pues un interés mutuo por parte del empleado y empresa para llenar una necesidad,
que redundará en beneficio de ambos: el desarrollo del empleado.

Sobre todo lo cual hay un buen nivel de acuerdo entre los empresarios y gerentes de nuestro país.
Desgraciadamente no podemos afirmar lo mismo cuando llegamos a la práctica. Todas las buenas intenciones pierden
su fuerza en demasiados casos y se empieza por no hacer un correcto planteamiento del desarrollo del personal, con lo
cual en el mejor de los casos éste se produce por excepción, para algunos empleados solamente por un período breve.

Ayudar al desarrollo de personas es una tarea cuidadosa que implica la participación de los niveles superiores
en forma activa. Esto supone que los gerentes y jefes deben preocuparse, tomar parte de su tiempo, coordinar con los
especialistas la mejor forma de desarrollo. Y ahí es donde el acuerdo teórico se diluye, quizás porque en definitiva no
se da al factor humano en la práctica, el valor que se le asigna en la teoría.

REQUISITOS Y ELEMENTOS

Por eso, para iniciar un plan de desarrollo de personal, son requisitos indispensables, dos condiciones:

1) Apoyo de la gerencia.
2) Compromiso.

Un administrador de personal puede lograr algún resultado convenciendo a algún gerente que ocupe su
tiempo en el plan, pero para que éste sea coherente, debe involucrar a todas las gerencias y esto implica que el
primero que debe apoyar el plan debe ser el gerente general, o sea, el primer nivel ejecutivo de la empresa. Cuando
no es así, es muy fácil que algunos gerentes no estén dispuestos a participar en el plan de desarrollo, y siendo el área
de personal un área asesora, termina el la práctica debiendo parcializar el plan. Con ello éste pierde su valor y deja de
ser realmente útil.

La segunda condición, el compromiso, supone que todas las personas involucradas en la iniciativa estén
dispuestas a llevar adelante un plan de desarrollo más allá de las dificultades circunstanciales que pueden aparecer,
haciéndolo con seriedad y con continuidad. Es habitual en la vida de los hombres y de las empresas que se tome una
decisión por compromiso, que se tratará de deshacer ni bien las condiciones lo permitan. Ésta en cambio, debe ser

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una decisión con compromiso, de manera que no produzcamos frustración gratuitamente, anunciando cosas que no
hacemos o empezando cosas y dejándolas después por la mitad.
Ayudar al desarrollo de un empleado implica la intervención de distintos elementos de la estructura de la
empresa. El primero de ellos es la supervisión, que como el más cercano es el que tiene la responsabilidad directa de
preocuparse por el desarrollo del personal bajo sus órdenes. El segundo es administración de personal, que como
responsable por las políticas de lo que se refiere a los empleados, debe procurar reunir las maneras para colaborar con
la supervisión y ayudar al desarrollo.

Estos dos elementos estructurales se sirven a su vez de otros elementos funcionales que son los que
intervienen directamente en el desarrollo del hombre en la empresa, que forman parte de su vida misma en la empresa.
Ellos son:

- Remuneración
- Carrera
- Capacitación

La remuneración se moverá de acuerdo con el desarrollo del hombre en el puesto, del puesto en la empresa y
del hombre en otros puestos. Estas distintas posibilidades deben se coordinadas por el administrador de personal y
supervisor para que la remuneración crezca en armonía con el desarrollo del empleado en la empresa.

La carrera es un elemento importante para quienes trabajan en una empresa con distintas tonalidades. Nos
importa aquí la correcta evaluación de las posibilidades de carrera de una persona en una organización. Esta
evaluación tiene dos aspectos a considerar, importantes por igual, que son el del hombre y el de la empresa. No
solamente debe atenderse a las posibilidades del hombre en abstracto, sino que debe hacerse dentro de la estructura de
la empresa y esto requiere un análisis realista por parte de los responsables. Se debe tener en cuenta que tanto la
capacitación como la remuneración deberán se tratadas de distinta manera de acuerdo con la carrera que se prevea
para el empleado, y que tanto si la previsión es demasiado alejada de la realidad cuanto si no se hace, tendremos
problemas.

El tercero y último de los elementos funcionales es la capacitación. Como capacitarse es una manera de
desarrollarse, existe una cierta tendencia a confundir capacitación con desarrollo. La capacitación es un instrumento
para ayudar al desarrollo de una persona, pero no es el desarrollo de esa persona ni tampoco el único elemento. Por
otra parte, mucho del desarrollo de una persona en sus conocimientos se debe a su desarrollo emocional, lo cual
excede la sola función del capacitador.

Planeamiento del desarrollo es el conjunto de técnicas que tienen por objeto coordinar los esfuerzos
tendientes a ayudar a la evolución positiva de las personas que componen un grupo.

O sea, que lo que estamos tomando en cuenta es que hay una intención de ayudar a que las personas que
forman un grupo se desarrollen. No existe la pretensión de desarrollarlos, ya que éste es un esfuerzo estrictamente
personal, sino tan sólo el deseo de que este desarrollo se produzca. Y para ello se quieren ofrecer los elementos que
puedan ayudar a la persona a desarrollarse. Para no incluir en la definición el término definido, hablamos de
evolución positiva, en cuanto entendemos que estas dos palabras definen correctamente el concepto de desarrollo.

Para esta ayuda se harán una serie de esfuerzos que se concretarán a través de distintas acciones y decisiones.
Estas acciones y decisiones serán coordinadas por un ente, centro. técnica, para que den sus mejores frutos. Y
entonces este centro y esta técnica son el planeamiento del desarrollo que se busca.

PRINCIPIO DE LA ANTIGÜEDAD Y DE MÉRITO

Los sindicatos nacieron enfrentando a las empresas y en esa actitud buscaron parámetros que evitaran que el
personal sufriera injusticias. Sin entrar a valorar la realidad de esta actitud sindical primera, interesa a nuestros
efectos, porque ella da como resultado la elección de un elemento absolutamente objetivo para regir la carrera del
personal cubierto por convenio. Este elemento lo encuentran los sindicatos en la antigüedad. El transcurso del tiempo
es incontrovertible y ocurre al margen de consideraciones personales o grupales.

Las compañías confeccionan entonces listas denominadas "cadenas", "elencamientos", "padrones", etc.,
donde se llevan los órdenes que corresponden para la ocupación de los puestos por la antigüedad de las personas; a
través de estas listas se hace un primitivo planteamiento de carrera.

Aparte de este principio de la antigüedad, los sindicatos han ido admitiendo la introducción de otros
elementos. Y así, quien no acepta su promoción cuando le toca, pierde el derecho en lo futuro, en general o sólo para
esa área; quien ha llegado a un nivel de medio oficial en mantenimiento no puede pasar a explotación; quien no
cumple con algunos requisitos mínimos de estudio no puede ascender, etc. Han aceptado también el principio de
"capacidad, conducta y antigüedad" que por su orden determinan los ascensos. Los sindicatos aceptan estas
modificaciones al rígido principio de la antigüedad porque las circunstancias demuestran su razonabilidad y son sus
miembros quienes en definitiva, lo desean, como elementos "justos".

O sea, que no se actúa el planeamiento de desarrollo en el ámbito personal dentro del convenio por la
resistencia de los sindicatos a cambiar su principio de antigüedad. Pero los mismos sindicatos aceptan excepciones a
su principio cuando determinadas circunstancias hacen aconsejable cambiarlo, siempre y cuando esta excepción se
entienda que no permita lugar a arbitrariedades por parte de la empresa.

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 Es evidente que el primer elemento que encontramos en el campo sindical es la desconfianza hacia la
empresa. Y el segundo es el temor al cambio.

El sistema de la antigüedad ha demostrado a través del tiempo su seguridad; es un sistema aceptado por los
empleados en general. Cualquier salida de este sistema a uno nuevo produce una sensación de inseguridad y de temor
a las consecuencias del cambio.

Sin embargo, como el sistema de antigüedad produce una cantidad de injusticias, no cabe duda de que tanto
el personal como el sindicato preferirían en alguna medida un sistema más "justo". El problema es que todos los
sistemas "justos" tienen una dosis de subjetividad por parte de la supervisión que los hace inaceptables. Esta actitud
supone una desconfianza mucho más concreta: la del supervisado hacia su supervisor.

Aparentemente pues no hemos encontrado con un punto de desacuerdo que tiene un receptor bien concreto: el
supervisor.

La cuestión radica eventualmente en cuál es el ambiente en la empresa. Si el subordinado piensa que tiene
un buen supervisor y que la empresa es ecuánime, con solamente explicar bien de qué se trata lo que se quiere hacer,
será suficiente. Desde este primer punto ideal hasta su antagónico donde el subordinado piensa que su supervisor es
malo y que la empresa trata de "sacarle el jugo", todo lo que puede, hay una amplísima gama de posibilidades que hay
que evaluar en cada caso. No se puede en estos temas sacar conclusiones generales sin grave riesgo de confusión.

La aplicación de las técnicas de planeamiento, que se verán más adelante, son perfectamente utilizables para
el caso del personal dentro del convenio. A los problemas que usualmente se plantean al poner en práctica estas ideas,
hay que añadir, en el caso del personal dentro del convenio, la presencia del sindicato.

Esta presencia no debe presuponerse como irritante a los efectos de los planes que desean concretar. Puede
ser en cambio de gran ayuda. Y ello lo será en primer lugar en la medida en que esos planes sean coherentes y
ajustados a la realidad y en segundo lugar en tanto y en cuento el sindicato y la empresa mantengan relaciones tales
que faciliten concretarlos.

Desde el punto de vista de la compañía, es necesario hacer un plan coherente y que esté dentro de lo que el
ambiente puede aceptar. O sea, de nada sirve construir un sistema complicado y esotérico si nadie lo va a entender; o
tan elemental que no ofrezca las mínimas garantías de seguridad hacia el cambio que se proyecta.

Como tercer punto se requiere estar en buenas relaciones con el sindicato. No pretender ponerse en buenas
relaciones de pronto para venderle la ideal del planeamiento.

Estas buenas relaciones implican que se tienen buenas comunicaciones con él, y sin duda, que el nivel de
desconfianza es muy bajo.

El cuarto punto es informar. Es importante que la información sea clara y puede ser conveniente que la tenga
no sólo el sindicato sino también el personal.

El quinto y último punto es aclarar y convencer al sindicato y al personal que el sistema que se propone es
"justo", o sea, que tiene la cantidad suficiente de elementos objetivos y de distintos enfoques como para asegurar el
buen nivel de equidad.

Desde el punto de vista del sindicato el problema radica en bajar el nivel de desconfianza si fuera alto; no
creer que está "cediendo derechos" sino que por el contrario puede beneficiar en mayor medida a quien se haya
esforzado más. Tiene que lograr que el plan sea practicable y no una quimera que se deshará al enfrentarse con la
realidad o una fuente de reclamaciones constantes, bien porque deja mucho margen a la decisión del supervisor o bien
porque al no estar bien hecho, se cometen errores en su nombre.

Intentar hacer planeamiento de desarrollo en el ámbito del personal dentro de convenio requiere una empresa
activa y moderna, un sindicato a la altura de una tal empresa y una tarea ardua a cumplir. Es concretamente una
manera de capacitar mejor, de estimular más y de ayudar positivamente a la realización de una cantidad de personas
que hoy quizás vegetan en esos puestos, siendo que tienen capacidades potenciales que rendir a la sociedad en general
y a la empresa en particular, sin la posibilidad actual de concretarlas.

UNIDAD TEMÁTICA 6: ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIÓN

NATURALEZA Y PRINCIPIO DEL APRENDIZAJE

Si el entrenado no ha aprendido, esto es posiblemente debido a que se ha pasado por alto cierto principio
importante del aprendizaje. Debido a que el éxito o la falla de un programa de entrenamiento frecuentemente se
relaciona con este simple hecho, quienes están relacionados con desarrollar programas instruccionales, deberán
conocer que debe darse atención a los principios, que son igualmente relevantes en los salones de clase de las escuelas
que en los programas de entrenamiento de las compañías, representan el enfoque principal para que el entrenamiento
sea efectivo.

Motivación: Una de las condiciones fundamentales para el aprendizaje es que, quien va a entrenarse esté
suficientemente motivado. Esto es, para un aprendizaje óptimo, la persona en entrenamiento deberá reconocer la
necesidad de adquirir nueva información o de contar con nuevas habilidades y deberá mantener un deseo de aprender
conforme progresa el entrenamiento. Puesto que muchos empleados muestran resentimientos o están contra los
intentos de recibir instrucción, es importante contar con instructores bien calificados y entusiastas, que expliquen los
propósitos y las metas que deben ser alcanzadas. Los instructores, también pueden ayudar a crear el estímulo

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necesario para aprender, citando ejemplos específicos de problemas de producción, discrepancias y errores que pueden
servir como indicadores de la necesidad del entrenamiento.

Conocimiento de los resultados: Conforme progresa el entrenamiento de un empleado, la motivación debe ser
mantenida e inclusive incrementada informándolo sobre su progreso a través del entrenamiento. Su progreso, tal
como queda determinado por las pruebas y otros registros, puede ser trazado en una gráfica, a la que comúnmente se
llama curva de aprendizaje. Nótese que la curva expresa la relación entre el tiempo (en días y semanas) y las
unidades de producción.

En muchas situaciones de aprendizaje se presentan ocasiones en que no ocurre ningún progreso. Tales
períodos sin resultados, se muestran en la curva como una línea prácticamente horizontal, la cual recibe el nombre de
meseta. Una meseta puede ser el resultado de métodos poco efectivos de trabajo, o puede deberse a una reducción en
la motivación. Una guía apropiada por parte del instructor puede revelar la causa de una meseta y puede permitir al
instructor ayudar al entrenado, mediante medios tales como sugestiones sobre los procedimientos de trabajo o ayuda
para establecer nuevos incentivos.

Si bien el conocimiento de los resultados proporciona un fuerte incentivo en todas las etapas del aprendizaje,
es especialmente necesario después de que ha disminuido el entusiasmo inicial de la situación de aprendizaje. Es
importante, por consiguiente, que los empleados sean informados de su progreso durante todas las fases del
entrenamiento, y preferiblemente, a través de sus carreras en la compañía.

Cercanamente relacionado con el conocimiento de los resultados está el principio de refuerzo. El refuerzo es
la recompensa inmediata que sigue a la ejecución. Puede tomar la forma de aprobación por parte del entrenador, del
sentimiento de logro que sigue a la ejecución, o puede tomar otras formas tales como una confirmación por parte de la
máquina de enseñanza, de que la respuesta del entrenado fue correcta. Independientemente del tipo de refuerzo, éste
generalmente es más efectivo si se presenta inmediatamente después de que ha sido ejecutada una tarea.

Práctica: Son las cosas que hacemos cotidianamente, las que forman parte de nuestro repertorio de habilidades. Los
entrenados deberán recibir una oportunidad frecuente para practicar sus tareas en la forma en que finalmente se espera
que las ejecuten. El hombre que está siendo enseñado para operar una máquina deberá tener una oportunidad de
practicar en ella, y similarmente, el supervisor que está siendo enseñado sobre "cómo entrenar" deberá contar con
práctica de supervisión en su entrenamiento. La supervisión durante la práctica es importante, debido a que "la
práctica se hace perfecta" solamente cuando el entrenado la ejecuta correctamente. Las respuestas incorrectas pueden
ser aprendidas tan fácilmente como las correctas.

Aún cuando el aprendizaje incluya solamente material verbal, la participación del que aprende facilita la
adquisición de ésta. Por ejemplo, la recitación de lo que ha sido leído, ya sea por otra persona o por uno mismo,
puede facilitar el aprendizaje.

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Distribución del aprendizaje: Otro factor que determina la efectividad del entrenamiento es la cantidad de tiempo
dado a la práctica en una sesión. ¿Deben los entrenados recibir instrucción en cinco períodos de dos horas o en diez
períodos de una hora?

Si bien existen problemas de operación a ser considerados para responder esta pregunta, se ha encontrado que
en la mayoría de los casos el espaciamiento del entrenamiento producirá un aprendizaje más rápido y una retención
más permanente. Puesto que la distribución más eficiente variará de acuerdo con el ciclo y complejidad de la tarea a
ser aprendida, es conveniente hacer referencia al cuerpo rápidamente creciente de investigaciones en esta área, cuando
se requiere una respuesta para una situación específica de entrenamiento.
Aprendizaje total contra aprendizaje parcial: La mayoría de los trabajos y tareas pueden ser subdivididas en partes
que llevan por sí mismas a un análisis posterior. El análisis de la manera más efectiva para completar cada parte
proporciona entonces una base para proporcionar instrucción específica. El escribir a máquina, por ejemplo, se
compone de varias habilidades que son parte del proceso total. El mecanógrafo empieza aprendiendo el uso apropiado
de cada dedo; eventualmente, con la práctica, los movimientos individuales de los dedos se integran dentro del patrón
total. La práctica consistente en mover los dedos individuales es un ejemplo del aprendizaje total o el parcial. Al
determinar si el enfoque más eficiente es el aprendizaje total o el parcial, es necesario considerar la naturaleza de la
tarea que se va a aprender. Si puede subdividirse con éxito en aprendizajes parciales, posiblemente se podrá facilitar
el aprendizaje. Sin embargo, si la tarea total no se presta para ser subdividida en partes, posiblemente deberá ser
tomada como una unidad.

Diferencias individuales: Al planear cualquier tipo de programas de entrenamiento, la inteligencia, las aptitudes y
los intereses de los entrenados deberán recibir una consideración especial. El grado de las diferencias entre los
entrenados deberá determinar el tipo y la cantidad de instrucción requerida para obtener la meta deseada, así como el
método mediante el cual los materiales deberán presentarse. A menudo es favorable agrupar a los individuos de
acuerdo con su capacidad de aprendizaje determinada mediante registros de inteligencia y pruebas de aptitud o
proporcionar un tipo diferente de instrucción a aquellos que las necesiten.

Importancia de los instructores en el entrenamiento: Las investigaciones indican que cuando los instructores están
dando instrucción a los entrenados, éstos mostrarán mucho mayor progreso que cuando los instructores no están dando
tal entrenamiento.

Cómo prepararse para instruir:

1) Cuente con una tabla de tiempos
2) Divida el trabajo
3) Tenga todo listo
4) Tenga el lugar de trabajo apropiadamente arreglado

Cómo instruir:
1) Prepare al trabajador
2) Presente la operación
3) Ensaye su ejecución
4) Observe el progreso

EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DEL ENTRENAMIENTO

El entrenamiento, como cualquier otra función de la administración de personal, deberá ser evaluado para
determinar su efectividad. La existencia de un grupo de entrenamiento y de una ordenación de cursos y otras
experiencias de entrenamiento para los empleados, no asegura que tenga lugar este aprendizaje. Es responsabilidad
del director de entrenamiento no solamente determinar las necesidades de entrenamiento, sino obtener la prueba de
que las necesidades están siendo llevadas a través del programa. Desafortunadamente, la información relativa al
alcance de metas y a los métodos más efectivos de alcanzar éstas, se obtiene solamente en unos cuantos casos y en
algunos mediante enfoques de investigación que a menudo son inadecuados.

Si bien un examen de los diferentes enfoques de investigación está más allá del campo de este libro, existen
ciertos principios básicos que deben ser mencionados. En primer lugar, es esencial que se empleen controles
experimentales en la investigación de evaluación. No solamente deberán hacerse pruebas a los entenados antes y
después de recibir en entrenamiento, sino que las mismas pruebas sobre evaluaciones deberán ser hechas en individuos
de un grupo de control, que no haya recibido el entrenamiento y cuyos miembros se igualan con los entrenados sobre
la base de variables pertinentes, tales como inteligencia, experiencia y nivel de trabajo.

Deberá también darse atención a la pertinencia de las mediciones usadas para evaluar un tipo particular de
entrenamientos. Si un curso fue diseñado para cambiar el comportamiento de los supervisores, la evaluación deberá
ser en términos del comportamiento de los supervisores, no de su conocimiento. Las medidas usadas para evaluar el
entrenamiento, tales como registros de producción, calificaciones de supervisión, registros de costos, accidentes, etc.,
deberán ser suficientemente confiables o consistentes para servir como indicadores adecuados. Deberán también estar
libres de prejuicios, si es que esto es posible.

El desempeño de su trabajo, después del entrenamiento, deberá ser observado y deberán hacerse
comparaciones en su desempeño antes del entrenamiento, considerando cualquier característica medible que resulte
pertinente.

La efectividad del entrenamiento puede también ser determinada estudiando las curvas de aprendizaje
preparadas sobre la base del desempeño del trabajo individual y por grupo (siendo la última una combinación de los
registros individuales). La observación visual de los registros que señalan los efectos del entrenamiento sobre el
desempeño del trabajo durante la secuencia de entrenamiento, puede ser usada para dar al entrenado un conocimiento

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de su progreso, tal como se mencionó anteriormente. También puede proporcionar a tal administración un cuadro del
grado hasta el cual se están obteniendo las metas.

PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO

No todas las compañías tienen programas de entrenamiento formales, sin embargo, se lleva a cabo cierto tipo
de entrenamiento en prácticamente todas las compañías. La necesidad de impartir información, de enseñar la
habilidad necesaria para el trabajo y de influenciar las opiniones del empleado, es bien reconocida por los
administradores y supervisores conscientes del papel que las personas desempeñan en la obtención de las metas y
objetivos de la compañía. A través de la función de entrenamiento pueden renovarse habilidades anteriores y
adquirirse nuevas. Similarmente, las opiniones dañinas para la compañía y su personal pueden modificarse en parte,
mediante una diseminación más adecuada de la información. Así pues, en su más amplio sentido, el entrenamiento
"... actualmente incorpora actividades que varían desde una simple habilidad motora hasta el desarrollo de un
conocimiento técnico complejo, la inculcación de habilidades administrativas elaboradas y el desarrollo de actitudes
hacia problemas sociales complicados y en controversia".

El programa de entrenamiento generalmente es llevado a cabo bajo la supervisión general del gerente o
director de personal. Sin embargo, en una compañía grande, el departamento de personal puede estar dividido y
crearse una división de entrenamiento. La división de entrenamiento se establece principalmente con el propósito de
asegurar que se llenen los objetivos y políticas de entrenamiento de la compañía. Con objeto de llenar dichos
objetivos, la división de entrenamiento, a menudo, proporciona una variedad de servicios a los administradores y
supervisores, que incluyen la organización de cursos formales de entrenamiento, selección y entrenamiento de
instructores, procuramiento y desarrollo de ayudas de entrenamiento y relaciones con instituciones educacionales.

Si bien nunca debe perderse de vista el hecho de que están desarrollando una función especializada, los
miembros de la división de entrenamiento pueden encontrar necesario desarrollar una iniciativa considerable en sus
intentos para fortalecer el programa de entrenamiento. Deben, sin embargo, actuar con tacto en sus intentos para
obtener sus objetivos, puesto que el entrenamiento es una responsabilidad de cada administrador y supervisor dentro
de la organización. El personal administrativo y de supervisión tiende a interesarse principalmente en llenar los
estándares de producción, así que en algunas ocasiones dejan de reconocer la necesidad y los beneficios del
entrenamiento. Es, por consiguiente, una responsabilidad del grupo de entrenamiento, asegurarse de que se
reconozcan las necesidades de entrenamiento y que esta función reciba una adecuada atención.

Determinación de las necesidades de entrenamiento: La división de entrenamiento es responsable de hacer conocer

a los supervisores las necesidades de entrenamiento y de trabajar con ellos para planear y desarrollar cursos y otros
tipos de instrucción que satisfagan dichas necesidades. Existen ciertas evidencias que pueden revelar la necesidad del
entrenamiento de los empleados. Por ejemplo, si los registros de producción indican que los trabajadores no están
alcanzando los estándares de producción, puede ser necesario un entrenamiento adicional. En forma similar, un
número excesivo de rechazos o desperdicio de material, puede ser originado por un entrenamiento inadecuado. Un
incremento en el número de accidentes también es una indicación de que los empleados necesitan un entrenamiento
adicional en el uso de dispositivos y procedimientos de seguridad.

Con objeto de que el entrenamiento sea efectivo, deberá estar acompañado de una investigación cuidadosa y
continua. La determinación de las necesidades de entrenamiento, de hecho, requiere una investigación cuidadosa y
sistemática, sin embargo, esto es algo que sólo alrededor de una compañía entre diez efectúa, de acuerdo con un
estudio. Como resultado, muchos esfuerzos de entrenamiento resultan inefectivos y un desperdicio económico. Con
objeto de evitar esta falla en enfocar las necesidades de entrenamiento más sistemáticamente, se sugiere un enfoque
triple para considerar los requerimientos de entrenamiento en una organización. Consiste en lo siguiente:

1) Análisis organizacional: determinar en qué puntos debe colocarse el énfasis principal del entrenamiento en la
organización.

2) Análisis de operaciones: determinar cuál deberá ser el contenido del entrenamiento en términos de lo que el
empleado debe hacer para ejecutar una tarea, puesto o asignación, en una forma efectiva.

3) Análisis del hombre: determinar qué habilidades, conocimientos o actitudes deberá desarrollar un empleado para
desempeñar las tareas que constituyen su trabajo en la organización.

El análisis de la organización da énfasis al estudio de la organización completa, sus objetivos y sus recursos y
a la forma en que se relacionan los recursos con los objetivos de la misma. Los índices que pueden ser usados en el
análisis de la organización incluyen los costos de mano de obra (directos e indirectos), la calidad de productos o
servicios y la moral de los empleados. El análisis de las operaciones se enfoca hacia la tarea o el puesto,
independientemente del empleado que desarrolla esta tarea. Los índices que pueden usarse aquí incluyen datos
obtenidos al observar a los empleados en su trabajo, en gran parte, en forma similar a un análisis de trabajo. El
análisis del hombre se enfoca sobre el individuo en su posición presente y en posibles futuras posiciones y puede
incluir unidades producidas, costos de las unidades producidas, ausentismo, retardos y accidentes.

Si bien el entrenamiento representa un enfoque positivo hacia la mejoría del desempeño del trabajo, no puede
proporcionar la solución a todos los problemas. Por ejemplo, si la producción está bajando debido a que los
trabajadores están disgustados y resentidos por las condiciones de trabajo, el suministrarles un entrenamiento
adicional no tendrá muchas posibilidades de incrementar la producción. Puede, de hecho, causar mayor resentimiento
entre los trabajadores, debido a que puede parecerles que la administración se muestra indiferente hacia la base
original de sus sentimientos. La causa de cada problema personal, por consiguiente, debe ser determinada
cuidadosamente para tomar la acción más apropiada.

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 Al aclarar los objetivos del entrenamiento y al planear los métodos y procedimientos para obtener los
resultados deseados, la división de entrenamiento deberá tomar precauciones al examinar los programas de otras
compañías. Un "programa prehecho", tomado de cualquier otra compañía, puede parecer atractivo debido a que su
uso no parece requerir ninguna preparación adicional. Tal programa, sin embargo, rara vez es adecuado en su forma
original, puesto que se ha diseñado para llenar las necesidades de una compañía que pretenda usar el programa
"prefabricado". No debe inferirse, sin embargo, que un programa preparado por una organización profesional o por
otra compañía, no puede ser usado para llenar las necesidades de otra compañía, en el caso de que las necesidades de
ambas compañías sean similares.

Áreas típicas de entrenamiento: Una de las áreas de entrenamiento importantes, la orientación, ha sido ya
considerada. En adición a la orientación existen otras áreas que comúnmente se incluyen en los programas de
entrenamiento de las compañías. El énfasis dado a cada área dependerá de la compañía en particular. La mayoría de
las compañías grandes no solamente proporcionan oportunidades de entrenamiento a sus nuevos empleados, sino
también proporcionan a todos los empleados una oportunidad de mejorar el desempeño de su trabajo a través de la
adquisición de nuevos conocimientos y habilidades. Esto puede ser alcanzado ofreciendo una variedad de
oportunidades de entrenamiento.

Entrenamiento y reentrenamiento en el trabajo: El propósito principal del entrenamiento en el trabajo, al iniciarse

el empleo de un individuo, es llevar su conocimiento y su habilidad hasta un nivel satisfactorio. Conforme el
individuo continúa desempeñando el trabajo, debe usarse el entrenamiento para proporcionarle información adicional
y darle oportunidad para adquirir nuevas habilidades. Como resultado del entrenamiento podrá entonces
desempeñarse más efectivamente en su trabajo actual y podrá calificar para trabajos de nivel superior.

El diseño y la instalación de nuevos equipos, muchos de los cuales están considerablemente automatizados,
ha originado que las habilidades que poseen muchos empleados ya no sean requeridas por su compañía o por cualquier
otro empleo potencial. Con objeto de que estas personas desplazadas ocupacionalmente, permanezcan en las nóminas
de pagos u obtengan un empleo en otra parte, es necesario que aprendan nuevas habilidades a través de cierto tipo de
reentrenamiento.

Entrenamiento en seguridad: Se ha presentado un reconocimiento gradual sobre la importancia de que el trabajador

individual contribuya a las condiciones de seguridad dentro de la planta u oficina y de la necesidad de hacer del
entrenamiento de seguridad un requerimiento continuo. Puesto que los accidentes fuera del trabajo son más
numerosos y más serios que los que se experimentan en el trabajo, muchas compañías han expandido sus programas
de entrenamiento de seguridad para incluir todo tipo de riesgos, especialmente los que implican vehículos de motor y
actividades recreativas.

Mejoramiento y enriquecimiento cultural del personal: Si bien generalmente no se considera a la compañía como
una institución educacional, el estudiante universitario posiblemente se sorprenderá de la variedad de la instrucción
ofrecida por muchas compañías. No es poco común encontrar que se ofrece instrucción en áreas tales como
humanidades, economía e historia. El empleado individual no solamente se beneficia con este tipo de instrucción,
sino se supone que la compañía también se beneficia como resultado del creciente conocimiento de los empleados.

Entrenamiento de supervisores y ejecutivos: La mayoría de las compañías grandes proporciona entrenamiento

especial a los supervisores y ejecutivos y a los individuos que están siendo preparados para trabajos más altos. Se
reconoce que conforme un hombre progresa hacia posiciones más altas en la escalera de la organización, existe una
demanda creciente sobre su efectividad personal en áreas tales como tomar decisiones y relaciones humanas..

Métodos de entrenamiento: Se encuentran actualmente disponibles varios métodos mediante los cuales pueden ser
obtenidos los objetivos de los programas de entrenamiento. En las compañías más grandes todos los métodos que se
describen probablemente sean usados en algún tiempo. Sin embargo, el uso de un método particular, dependerá de los
objetivos de un curso particular y de las habilidades y potencialidades den entrenador y de los individuos en
entrenamiento, el número probable de los individuos en entrenamiento, el nivel de trabajo y factores tales como el
tiempo y los gastos involucrados. La responsabilidad del departamento de entrenamiento es mantener en mente los
objetivos del curso y recomendar el método o métodos para la mejor obtención de los resultados deseados.

Aprendizaje por rutina: El entrenamiento en el trabajo es conducido por el supervisor o por un empleado ejecutivo,
el cual tiene la responsabilidad de instruir a los empleados. Tiene la ventaja de proporcionar experiencia de primera
mano bajo las condiciones normales de trabajo. Existe también una desventaja potencial en este método, si el
supervisor da más énfasis a la producción que al aprendizaje para desempeñar el trabajo en la forma más eficiente y
segura. Sin embargo, concediendo un tiempo suficiente al entrenamiento en el trabajo y corrigiendo los errores del
entrenador conforme se presenten, el supervisor puede también usarlo como una oportunidad para desarrollar buenas
relaciones con el empleado.

Entrenamiento en el salón de clases: Este entrenamiento se presenta para manejar el máximo número de personas
en entrenamiento con un número mínimo de instructores. Ofrece su mayor rendimiento, particularmente en la
instrucción de aquellas áreas en que la información y las instrucciones pueden ser impartidas mediante conferencias,
demostraciones, películas y otro tipo de materiales audiovisuales. Si el tamaño del grupo es pequeño, como es
frecuentemente el caso en los programas de entrenamiento para supervisores y ejecutivos, pueden también usarse
métodos de instrucción de naturaleza participativa, tales como el juego de papeles, el entrenamiento sensible y la
discusión de casos.

Entrenamiento integrado por rutina dentro y fuera del trabajo: El salón de clases y las experiencias en el trabajo
se combinan cuando se usa este método. El entrenamiento de aprendices, que se lleva a cabo asignando al novicio
para que trabaje bajo la supervisión de un obrero normal o de un obrero especializado, es un tipo de entrenamiento
integrado. El método de aprendizaje típicamente se encuentra en ramas tales como las de la construcción, imprenta e
industrias metálicas.

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 Otro tipo de entrenamiento, que combina la experiencia práctica en el trabajo con clases formales, es el
entrenamiento cooperativo. El término "entrenamiento cooperativo" se usa en relación con programas en el nivel de
enseñanza preparatoria y universitaria, que incorporan experiencias de trabajo parte del tiempo. En el nivel de
preparatoria, tales programas enrolan a estudiantes que se preparan para trabajos de oficina, de comercio detallista, y
manuales; los estudiantes en los programas universitarios se preparan para trabajos técnicos y ejecutivos. La
compañía participa suministrando experiencia práctica a los estudiantes y a través de ésta, obtiene una fuente de
trabajadores en parte de su tiempo y también obtiene una excelente oportunidad de evaluarlos para contratarlos a
tiempo completo después de su graduación.

El entrenamiento en el vestíbulo, es otra forma de entrenamiento integrado, el cual se conduce por la

compañía en un área separada de los departamentos de producción. Las personas en entrenamiento reciben
instrucción sobre la operación de equipo similar al que usarán una vez que sean asignados a los departamentos de
operación. Una ventaja del entrenamiento en el vestíbulo es que las actividades de los entrenadores pueden ser
conducidas sin interrumpir el flujo de trabajo en los departamentos de operación. Sin embargo, debido a los gastos
involucrados en contar con equipo duplicado para propósitos de entrenamiento, a menudo se usa para este objeto
equipo obsoleto o que está dañado, con el resultado de que el entrenado requiere ajustes adicionales cuando se asigna
al departamento de operación.
Entrenamiento suplementario: El entrenamiento suplementario proporcionado por las preparatorias, universidades y
colegios de estudios superiores, ha llegado a ser crecientemente popular. Muchas compañías impulsan la
participación en tal entrenamiento, mediante el reembolso a los empleados por el costo de las colegiaturas si terminan
el curso satisfactoriamente. Si bien no es estrictamente un tipo de entrenamiento, las compañías impulsan a sus
empleados a participar en las actividades de organizaciones profesionales y técnicas y a menudo pagan los costos de
asociación, los honorarios y los gastos de las reuniones. Atendiendo a tales juntas los empleados se mantienen al día
en su campo particular y pueden, en esa forma, aportar una mayor contribución para la compañía.

Técnicas especiales: En los años recientes, las mejorías en el equipo electrónico han originado el rápido desarrollo
de nuevos métodos de enseñanza en una amplia variedad de asuntos, variando desde la instrucción en los conceptos
administrativos. Algunos de estos nuevos métodos parecen indicar resultados muy prometedores y han ayudado a
revitalizar muchos programas de entrenamiento proporcionándoles variedad y novedad.

Dispositivos y simuladores de entrenamiento: Para ciertos trabajos resulta impráctico o improcedente entrenar al
trabajador en el equipo que usará. Un ejemplo obvio se encuentra en el entrenamiento del personal para operar equipo
aeronáutico comercial o militar. Usando simuladores dentro del salón de clases, el personal puede adquirir
entrenamiento y experiencia en el uso de equipo aéreo, bajo condiciones de seguridad. Este enfoque también se ha
venido aplicando en muchas industrias cuando el equipo real y las condiciones de trabajo pueden ser duplicadas en
forma de proporcionar experiencias de entrenamiento significativas. Si bien la mayor parte de los simuladores se
acomodarán solamente a una persona en entrenamiento en cada ocasión, esto generalmente no es un factor serio,
puesto que la mayoría del equipo puede ser monitoreado mediante dispositivos automáticos de registro de respuestas.

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