DIPLOMA INTERNACIONAL EN

GERENCIA DE LA CALIDAD Y
GESTIÓN POR PROCESOS

ESTRATEGIA
SIX SIGMA
DMAIC

Mg Rocío Romani
 TEMARIO
• - Visión general de la metodología Lean Six Sigma.
• - Mapa DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar,
controlar)
• - Definir el alcance del proyecto.
• - Equipos de trabajo.
• - Habilidades y funciones del líder.
• - Desarrollo e implantación de soluciones.

Fuentes basadas en referencias del Ing. Miguel Ángel Patiño Antonioli, MBA
Nuestras expectativas:
La “VOC”
 ¿A quién?
… al CLIENTE
Reflexión 2
¿Cuál es la visión de tu empresa?
 Competitividad y Productividad

Los países con ALTA productividad tienen …

Superioridad Desarrollo Satisfacción de

Uso eficiente
en socio- necesidades y
de recursos
competencia económico bienestar

Los países con BAJA productividad tienen …

Mala Frustración Crecimiento

utilización de en la económico Inestabilidad social
recursos competencia bajo
Sesiones 1:
Lean - Six Sigma:
Introducción
La casa del sistema
de Producción de
Toyota (TPS)
 “Si la tasa de
cambio en el
exterior excede a la
tasa de cambio en
el interior…
El fin está cerca…
Edwards Deming
¿Qué es Lean?

“Satisfacer las necesidades explícitas e implícitas del

cliente con el menor consumo de recursos a través de la
eliminación continua de desperdicios, variaciones e
inflexibilidades”

Fuente: McKinsey, 2008

 Lean

La metodología Lean se aplica actualmente en varios tipos de empresa, incluyendo de servicios

Lean
Orígenes y definiciones generales
Fundamentos Lean
1) Eliminar el
desperdicio.

2) Eliminar las
actividades
sin valor
agregado.

3) Generar
espacio para
mejorar la
eficiencia de
los procesos.
Lean Methodology
Existen 3 inhibidores clave que generan pérdidas en el desempeño …
▪ Re-trabajo
1) Uso de recursos más allá de los
requerimientos del cliente (MUDA) ▪ Capacidad ociosa
▪ Controles redundantes

2) Cualquier desvío del

proceso y desempeño 3) Incapacidad de
(MURA) satisfacer los
requerimientos de los
▪ Tiempo de clientes (MURI)
procesamiento
▪ Predicción de demanda
▪ Tiempo de ciclo
▪ Gestión de capacidad
▪ Desempeño individual ▪ Inventarios
Lean Methodology
Ejemplo de los inhibidores en Call Center – problemas típicos
Lean Methodology
Veamos cada inhibidor …

1) Uso de recursos más allá de los

requerimientos del cliente
(MUDA)
 Lean Methodology
La improductividad aumenta los costos sin agregar valor desde la perspectiva del cliente
▪ Trabajo que aumenta
Actividad con valor directamente el valor del
Improductividad agregado producto a los ojos del
cliente (por ej. efectuar una
propuesta de crédito).
▪ Trabajo o uso de
▪ Algo por lo que el cliente
recursos que no
pagaría
agregan valor al
producto.
▪ La palabra japonesa
“muda” es a veces
utilizada para describir
Actividad incidental
el desperdicio (por ej., Trabajo que no crea valor para el
esperar un cliente en forma directa, pero
documento de que es necesario para el
soporte) desarrollo de las operaciones
(por ej., clasificación)
Lean Methodology
Objetivo:
Reducir la improductividad y aumentar el % de valor agregado
Lean Methodology
Veamos cada inhibidor …

2) Cualquier desvío del proceso y

desempeño (MURA)
Lean Methodology
Existen 5 principales fuentes de variabilidad
Lean Methodology
La variabilidad genera problemas relacionados con la calidad o la entrega al cliente y
pueden elevar los costos
Lean Methodology
Al medir los procesos de servicios, la variabilidad impacta a menudo sobre los
clientes (caso real – solicitudes hipotecarios)
Lean Methodology
Caso aeropuerto – Check-In: la mayor fuente de reclamos por calidad de servicio

Tipos de reclamos en aeropuerto, promedio mensual

Lean Methodology
Caso aeropuerto – Alta dispersión en la duración del proceso

Y/C, Julio 2003

 Lean Methodology
Caso aeropuerto – Rediseño del proceso
Lean Methodology
Veamos cada inhibidor …

3) Incapacidad de satisfacer los

requerimientos de los clientes
(MURI)
Lean Methodology
Existen 4 clases de Inflexibilidad
Lean Methodology
La inflexibilidad de Volumen se caracteriza por la imposibilidad de hacer frente a
las fluctuaciones de la Demanda

Emplear un sistema de trabajo flexible y trabajar en

modo Pull para flexibilizar la capacidad
Lean Methodology
La inflexibilidad Mix se caracteriza por la incapacidad de producir con rapidez
distintos productos para satisfacer la Demanda

Utilizar setups rápidos, equipos flexibles / fuerza de trabajo poli-funcional y

trabajo estandarizado para poder implementar con rapidez cambios en la
producción
Lean Methodology
La inflexibilidad en la entrega se caracteriza por la imposibilidad de que la
empresa cumpla pedidos con la velocidad esperada por el cliente

Reducir tiempos de fabricación para que todo lo que desea el

cliente puede ser producido y entregado con rapidez
Lean Methodology
Para cada uno de los inhibidores existen abordajes metodológicos

1) Uso de recursos más allá de los ▪ 8 tipos de desperdicios

requerimientos del cliente (MUDA)
3) Incapacidad de
2) Cualquier desvío del satisfacer los
proceso padrón y requerimientos de los
desempeño (MURA) clientes (MURI)
▪ Balance de línea ▪ Producción “Pull”
▪ “First time right” ▪ Flujo continuo
▪ Procesos ▪ Gestión de demanda
estandarizados y capacidad
Ninguna prueba de hipótesis es 100% cierta. Puesto que
la prueba se basa en probabilidades, siempre existe la
posibilidad de llegar a una conclusión incorrecta. Cuando
usted realiza una prueba de hipótesis, puede cometer dos
tipos de error: tipo I y tipo II. Los riesgos de estos dos
errores están inversamente relacionados y se determinan
según el nivel de significancia y la potencia de la prueba.
Por lo tanto, usted debe determinar qué error tiene
consecuencias más graves para su situación antes de
definir los riesgos
Un investigador médico desea comparar la efectividad de dos medicamentos.
Las hipótesis nula y alternativa son:
Hipótesis nula (H0): μ1= μ2
•Los dos medicamentos tienen la misma eficacia.

Un error de tipo I se produce si el investigador rechaza la hipótesis nula y concluye

que los dos medicamentos son diferentes cuando, en realidad, no lo son.

Hipótesis alternativa (H1): μ1≠ μ2

•Los dos medicamentos no tienen la misma eficacia.
Se produce un error de tipo II, el investigador no rechaza la hipótesis nula cuando
debe rechazarla. Es decir, el investigador concluye que los medicamentos son
iguales cuando en realidad son diferentes
Cuando realice las pruebas de hipótesis, considere los
riesgos de cometer errores de tipo I y tipo II. Si las
consecuencias de cometer un tipo de error son más graves
o costosas que cometer el otro tipo de error, entonces elija
un nivel de significancia y una potencia para la prueba que
reflejen la gravedad relativa de esas consecuencias.
 Podría deberse a esto…..

En mi opinión…..

Enfoque de Six Sigma:

Tomar decisiones basadas en información
 100,000 18,406
transacciones defectos

Ysi fuese alcanzar 99% de exactitud?

Por cada 1,000 bebés nacidos en los hospitales se entregarían 10
bebes a padres que no corresponden/error. Nivel Sigma 3.83
Se emitirían 2,000 recetas recetas médicas incorrectas cada año
de un total de 200,000. Nivel Sigma .8.
 • Habría 1 defecto por cada 1,000 vuelos.
• Si fuesen 100 vuelos diarios cada 10 días un vuelo fallido. Nivel
Sigma 4.59

Y nuestro corazón y sus

latidos que tan perfecto es?

Escasi, casi perfecto: 7.65025 nivel de Six Sigma
Fallas:

Por un 1´000,000.00 delatidos

(un millón de latidos) falla:

0.000388
 Metodología
Centrada en la mejora

Gestión de calidad Herramientas estadísticas

Reducimos defectos
Reducimos tiempos en ciclos de producción
y/o servicio Propósito:

• Satisfacción de clientes
• Incrementar rentabilidad .
 SIX SIGMA

¿Qué es?
Es una letra del alfabeto griego y se utiliza para denominar
la desviación estándar de un proceso, una medida de la
variación.

Ejemplo: Tiempo devariación de espera para

atención en recepción del hotel.

Medida utilizada para definir la dispersión de los valores es

llamado sigma.
 Seis Sigma

Métrica Filosofía de trabajo Meta

Mide el desempeño de Significa mejoramiento Significa tener un nivel de

continuo de proceso y calidad.
un proceso de un
productos, que incluye uso
producto/servicio fuera
de herramientas estadísticas
de especificación.
y apoyo de otras.
 100,000 18,406
transacciones defectos

Ysi fuese alcanzar 99% de exactitud?

Por cada 1,000 bebés nacidos en los hospitales se entregarían 10
bebes a padres que no corresponden/error. Nivel Sigma 3.83
Se emitirían 2,000 recetas recetas médicas incorrectas cada año
de un total de 200,000. Nivel Sigma .8.
 • Habría 1 defecto por cada 1,000 vuelos.
• Si fuesen 100 vuelos diarios cada 10 días un vuelo fallido. Nivel
Sigma 4.59

Y nuestro corazón y sus

latidos que tan perfecto es?

Escasi, casi perfecto: 7.65025 nivel de Six Sigma
Fallas:

Por un 1´000,000.00 delatidos

(un millón de latidos) falla:

0.000388
¿Cómo debería ser el proceso usando Six Sigma?
= 1.26

= 2.58
Mg. Rocío Romani. Black Belt
Six Sigma Lean Six Sigma

Mg. Rocío Romani. Black Belt Six Sigma Lean Six Sigma
Mg. Rocío Romani. Black Belt
Six Sigma Lean Six Sigma

Mg. Rocío Romani. Black Belt Six Sigma Lean Six Sigma
 Nivel de Sigma
EJERCICIODINAMICA ENCLASES

Mg. Rocío Romani. Black Belt

Six Sigma Lean Six Sigma

Mg. Rocío Romani. Black Belt Six Sigma Lean Six Sigma
M
Lg
e.
aR
n
o
cSí
io COSTODEPOBRECALIDAD
xR
So (COPQ)
im
agn
m
ia
.B - Inspecciones Costos de Calidad
- Garantías Tradicionales:
la - Rechazados - Tangible (lo que seve)
ck - Malogrados - - Fácil de medir
B - Reprocesos.
el - Pérdida de clientes.
tS - Retraso en las entregas. Costos Ocultos:
ix - Largos ciclos de tiempos. - Intangible
- Cambios en costos - Difíciles de medir
Si ingeniería.
gm - Paradas
a - Inventarios altos.
- Pérdida de ventas
En promedio el costo de pobre calidad representa el 15% de las ventas.

Mg. Rocío Romani. Black Belt Six Sigma Lean Six Sigma
 ROLES Y
FUNCIONES
➢ La metodología implica el rol importante de un recurso
humano capacitado: Basado en el ranking del judo

Mg. Rocío Romani. Black Belt Six Sigma

Lean Six Sigma

Comité Directivo Gerente General, Grupo
de Seis - Sigma Gerencial.

Campeones Directores de área (20 – 40 horas de entrenamiento).

Mg. Rocío Romani. Black Belt Six Sigma

Lean Six Sigma
 Mg. Rocío Romani. Black
Black Belt
Belt Six
SixSigma
Sigma L
Lean Six Sigma

Acta de Constitución del Proyecto: Entradas

DPO = 12 / (3000 x 4)
DPO = 0,0010
YIELD = 1 – 0.0010 = 99.990%

DISTR.NORM.ESTAND.INV

Otra forma de calcular el Nivel

Sigma consiste en utilizar la función
"DISTR.NORM.ESTAND.INV" de Excel
aplicada sobre el Yield y sumando 1,5
(desviación estándar) al valor obtenido.
Six Sigma
Orígenes y definiciones generales

▪ Robert Galvin, Presidente Ejecutivo de

Motorola: “Nuestra Calidad apesta”
(1979)
▪ Motorola gana el premio Malcolm
Baldrige en 1988

▪ Allied Signal estaba usando este enfoque para cambiar radicalmente la forma de hacer
negocios.
▪ El enfoque fue adoptado también por Texas Instruments.
▪ Jack Welch, CEO de GE preguntó acerca de su éxito
Six Sigma
Orígenes y definiciones generales

“6 Sigma es la iniciativa más importante que GE

jamás haya emprendido”

“Enviar a nuestros mejores elementos a aprender

Six Sigma fue mejor que enviarlos a Harvard,
porque nos enseñó a pensar diferente”
Six Sigma
Orígenes y definiciones generales

▪ Un Sistema de dirección para lograr el liderazgo en los

negocios
▪ Una Medición para definir la capacidad de cualquier
proceso
▪ Una Meta para mejorar y alcanzar casi la perfección

▪ Es una filosofía de negocios con enfoque en la

Satisfacción del Cliente.
Six Sigma
Orígenes y definiciones generales

Ataca directamente la variabilidad

Six Sigma
Orígenes y definiciones generales

Nivel σ
DPMO % Calidad % Defectos
(Unilat.)
6σ 3.4 99.99970% 0.00030%
5σ 233 99.97700% 0.02300%
4σ 6,210 99.38000% 0.62000%
3σ 66,807 93.30000% 6.70000%
2σ 308,538 69.10000% 30.90000%
1σ 691,462 30.90000% 69.10000%
Six Sigma
Orígenes y definiciones generales

“Cuando la variación disminuye, la calidad mejora” (W. Deming)

Six Sigma, DMAIC
DMAIC vs. DMADV
Lean
Six Sigma
Referencia considerada del Ing. Miguel Ángel Patiño Antonioli, MBA
Modelo Lean + Six Sigma
La fusión perfecta
Modelo Lean + Six Sigma
La fusión perfecta

Toyota es considerada la referencia de Lean Manufacturing y GE, de 6 σ

Lean
Manufacturing

Transformación
de Procesos

Six Sigma
Proyecto Lean Six Sigma
Paquete principal de herramientas
Modelo Lean + Six Sigma
Aplicaciones

▪ Manufactura
▪ Servicios
▪ Oficinas
▪ Logística
▪ Hospitales y Clínicas
▪ Hoteles & Restaurantes
▪ Gobierno
▪ Contabilidad
▪ Construcción
▪ Desarrollo Software
Proyecto Lean Six Sigma
Etapas
Modelo Lean + Six Sigma
Hoshin Kanri

Hoshin Kanri
Modelo Lean + Six Sigma
Hoshin Kanri
Modelo Lean + Six Sigma
La “casa” de la Calidad
 Conclusiones
LSS Management

▪ Es una forma de ver los negocios.

▪ Casi todo lo operativo es incidental
▪ Lo comercial es lo rentable
▪ Busca pensar en romper paradigmas
▪ Entender los procesos de “punta a punta”
▪ Utiliza el pensamiento crítico como
herramienta estratégica
▪ Visión estratégica de largo plazo
 “Una persona
lista resuelve un
problema, una
persona sabia …
Albert Einstein lo evita.”
Sesiones 2:

Proyectos Lean - Six Sigma: Diagnóstico -

Etapa DEFINIR.
Objetivos
Al finalizar esta sesión, el participante:
1. Comprende la aplicabilidad de las herramientas de la etapa “Definir”, dentro
del Diagnóstico de las oportunidades de mejora del proyecto.
2. Es capaz de reconocer los 8 tipos de Desperdicios en un contexto real
empresarial.
3. Comprende la importancia de los CTQ para el planteamiento del Baseline.
4. Es capaz de identificar las variables “Y” que se deberán optimizar mediante la
Estadística.
Contenido

▪ Diagnóstico – Definición de
problemas:

▪ Herramientas Básicas
▪ Herramientas Administrativas
▪ Aplicación de las Herramientas para el
Análisis y Mejora de Procesos
 “Si no puedes
describir lo que
haces como un
proceso, entonces
…
no sabes lo que
Edwards Deming
estás haciendo
Etapas de un Proyecto Lean
Diagnóstico
Etapa DEFINIR
 “Está en el ADN
de Toyota que
no se repitan los
errores
cometidos una
vez”
Akio Toyoda
El problema de DEFINIR
Debate en parejas:
¿Qué criterios se deben emplear para
saber qué procesos escoger, cómo
gestionarlos y cuáles abordar primero?
Variables de entrada del proceso

Garbage in … garbage out

Brainstorming
Pasos: Consideraciones:
1. Escoger el tema a analizar. A) El líder deberá evitar que se
2. Formar un equipo y nombrar un líder. monopolicen las
Buscar sala con pizarra. conversaciones.
3. El líder escribe el tema generador en la
pizarra. B) Si el tema es delicado, o el
4. Los participantes van aportando ideas grupo no se tiene suficiente
utilizando el método de sombreros y el confianza, el líder repartirá
líder las escribe en la pizarra. tarjetas a cada participante
5. Una vez que se cuenta con suficiente para que escriban su idea
cantidad de ideas, el grupo las analiza, anónimamente y luego las
depura y llega a conclusiones de escribirá en la pizarra.
consenso.
 Diagrama de Afinidad Utilidad:
▪ Define la naturaleza del problema y
▪ Se trata de entender descubre los problemas ocultos.
sistemáticamente la estructura de
un problema global, encontrando la ▪ Ayuda a organizar y ordenar las
similitud entre partes o fragmentos ideas confusas.
de partes de datos verbales. ▪ Muestra la dirección apropiada a
▪ Los datos se organizan en un tomar en la resolución de
diagrama que proporciona pistas problemas.
sobre la naturaleza global del objeto ▪ Permite distribuir la carga de trabajo
de estudio.
para atender el tema en cuestión.
▪ Por su naturaleza, se trabaja en
grupo.
 Brainstorming

Ejemplo Crédito
Crisis Horario de
Precio alto Atención

Software
obsoleto
Rapidez
Capacitación en atención Clientes
FV
Exigentes
Ubicación
Empresa Incentivos
Poco stock FV

Calidad
Publicidad del producto
Diagrama de Afinidad
Solución
PROBLEMAS EN VENTAS

Capacitación Clientes
Calidad Crédito
FV Exigentes
del producto

Publicidad Horario de
Incentivos Atención Crisis
Precio alto
FV
Software
obsoleto
Rapidez Poco stock
en atención
Ubicación
Empresa

Personal Producto Políticas ?

Diagrama de Causa-Efecto
▪ También conocido como Pasos:
Diagrama de Ishikawa o 1. Definir el problema y
escribirlo encerrado en un
Diagrama Espina de Pescado. rectángulo.
▪ Sirve para organizar las posibles 2. Escribir las causas
causas de un problema. principales en rectángulos y
unirlos con líneas a la línea
▪ Ilustra las relaciones que hay principal.
entre las causas. 3. Efectuar una tormenta de
ideas para ir añadiendo
▪ Las causas principales se factores a cada causa
podrían agrupar en: M.O., principal.
Método, Máquina, Material y 4. Someter el diagrama al
análisis grupal.
Medio ambiente. 5. Determinar las causas más
probables.
Diagrama de Causa-Efecto
Ejemplo1 - Tiempo de Ciclo Productivo

VENTAS DISEÑO ALMACEN

Tiempo en Stock de
elaborar O/T Tiempo de materiales
elaboración planos
Exactitud de
datos en O/T Exactitud
de metrados
Tiempo que toma Exactitud de
el cliente en aprobar los planos
planos Tiempo de
despacho
Stock del
equipo vendido

Tiempo de Ciclo
Velocidad de
proceso
Errores en
fabricación Asignación de
Asignación de prioridades
prioridades

Capacidad Tiempo de
pruebas

PLANTA PRUEBAS
¿Cómo analizar la causa-raíz?
Identificar potenciales causas clave con un Diagrama … y analizar las causas clave con
6M un análisis de Regresión
Árbol de secuencia/variantes
▪ Enfoque en
Recepción llamada
actividades de un
proceso Registrar Comunicar al
▪ Ayuda a identificar el Solicitud Responsable
orden de ejecución de
Asignar personal
las actividades.
▪ Muestra un “drill- Atención de Enviar al
Reclamos Personal Asignar recursos
down” hasta los
niveles de detalle que Registrar salida
sean necesarios en el
análisis. Evaluar
Declara conforme
▪ También usado para Resultado

mostrar las variantes

Declara no conforme
del proceso
Diagrama SIPOC
▪ Entender el proceso a alto nivel y las partes implicadas.
▪ Visión macro del negocio y la interconexión con stakeholders.
▪ Paso inicial antes de tener un Value Stream Mapping.
Diagrama SIPOC
Pasos para elaborar un SIPOC

1. Identificar los procesos de gestión

2. Establecer las entradas del
proceso, los recursos necesarios
3. Establecer los proveedores de
estas entradas al proceso
4. Definir las salidas del proceso
5. Establecer quién es el cliente de
cada una de las salidas obtenidas
Diagrama SIPOC
Diagrama SIPOC
Reflexionemos:
¿Por qué es
importante
hacer un
Mapeo de
Procesos al
inicio de toda
mejora?
Actividades y Entregables de un
proyecto de Mapeo de Procesos
Mapa de Procesos – As Is
Orientados a
otorgar dirección
a los procesos del
negocio

Directamente relacionados con la generación del producto/servicio final que se entregará

al cliente. Sin ellos, la empresa no puede cumplir su misión.

Dan apoyo a
los procesos
principales.

E: Estratégico
P: PrincipalEl presente Mapa de Procesos, representa todos los procesos Nivel 0 (Macro procesos), que
son ejecutados por MISIÓN TECNOLÓGICA, en el marco del cumplimiento de su misión.
S: De Soporte
Mapa de Procesos –
desagregación “top down”
El nivel de detalle requerido dependerá de la complejidad de la
Organización y el tipo de análisis realizar. Más General

Nivel 1

M1
Nivel 2
P1
Macroprocesos
P2
P3
M1 Procesos
Nivel 3
SP1

SP2
Nivel 4
SP3

P3 Subprocesos

SP2 Actividades Más Detallado

 Flujograma – As Is
Evento de Inicio del
Pool: Nombre Subproceso Actividades
del subproceso
(Incluye código)
Secuencia
ordenada de
las
actividades
ejecutadas
de inicio a fin
del
Gateways subproceso:
(Condicionales)
Verbo (en
infinitivo) +
Objeto

Evento de Fin
del Subproceso

Lane: Ejecutor, Flujos de

puestos o agentes mensaje
que intervienen en
el subproceso
 CTQ
▪ CRITICAL TO QUALITY: Para el cliente
▪ Entender las necesidades de los clientes
y traducirlas a variables
Identificación de las variables “Y”
▪ Son los indicadores ouput del proceso.
▪ Muestran el Baseline y servirán para verificar la mejora.
▪ Agrupan los CTQ, que varían según el foco de análisis:
✓ CTC: Critical to Cost
✓ CTT: Critical to Time
✓ CTD: Critical to Delivery
▪ Ejemplo:
Necesidad/ Indicado Especificació Y
CTQ
Requerimiento r n
Reembolso Tiempo % de
Reembolso en el <= 48h
efectuado en transcurrido solicitudes de
tiempo pactado
tiempo menor o entre la reembolso
igual a 48h promesa del cumplidas en
útiles (promesa reembolso y el tiempo
al cliente) el reembolso pactado con el
efectivo cliente.
Critical to Quality (CTQ)
Los CTQ pueden identificarse a través de un enfoque sistemático

1 Identificar cliente (internos o externos)

2 Identificar los CTQ y agruparlos por categorías

3 Priorizar los CTQ de acuerdo a las necesidades de los clientes

4 Evaluar desempeño actual (Baseline) y Target

5 Validar requerimientos con el cliente

Consejo: Preguntarse: “What if?” y enfocar el

análisis “desde fuera”
Critical to Quality (CTQ)
Ejemplo 1: Resumen de CTQ para un seguro de vida
Identificación de las variables “Y”
Identificación de las variables “Y”
El concepto de Desperdicios
▪ Muda es el término japonés para describir el desperdicio.
▪ Desperdicio es toda actividad que absorbe recursos, pero
no genera valor.
▪ Se definen 8 tipos de muda:

➢ Sobreproducción
➢ Espera
➢ Transporte innecesario
➢ Sobre procesamiento
➢ Inventario
➢ Re-trabajo o defectos
➢ Movimiento innecesario de personas
➢ Intelecto
Modelo 7 + 1 Desperdicios
Ejemplo:
“Crédito-Hipotecas” BCP
 Taller de
Desperdicios
Categoría de
Descripción Causa Raíz (principal)
Desperdicio
1 Sobreproducción

2 Esperas

3 Transporte

4 Exceso de Inventario

5 Defectos
Exceso de
6
movimientos
7 Sobreprocesamiento

8 RR.HH. Mal utilizados

 Conclusiones
1. La representación gráfica de un proceso ayuda a su
comprensión.
2. No es posible que nosotros mismos juzguemos nuestro
trabajo.
3. El diseño de un proceso es de arriba hacia abajo: top-
down.
4. Antes de diagramar un proceso es necesario comprender
las interrelaciones que se dan entre los sub-procesos.

➢ Proceder a realizar el Mapeo del proceso

principal y empezar Diagnóstico de las
oportunidades de mejora.
¿Qué aprendimos
hoy?