Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

REVIVIENDO UN NEGOCIO: CASO TEJIDOS TALISMÁN

ANA ELISA GARCÍA ÁLVAREZ

Guatemala, 12 de enero de 2012

 Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

REVIVIENDO UN NEGOCIO: CASO TEJIDOS TALISMÁN

Trabajo de Graduación

Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la

Universidad del Istmo para optar al título de:

Licenciada en Administración de Empresas con especialidad en Mercadeo y Negocios

Internacionales

por

ANA ELISA GARCÍA ÁLVAREZ

Tema que fuera asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y

Empresariales en el mes de julio del 2010

Asesorada por: Licenciado Giovanni Solís

Guatemala, 12 de enero de 2012

 ..,

UNIVERSIDAD
DEL ISTMO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
-EMPRESARIALES
FACULTAD DE
CIENCIAS
ECONOMICAS y
EMPRESARIALES

Tomando en cuenta las opiniones vertidas por el Asesor

y considerando que el trabajo presentado satisface los
requisitos establecidos, autoriza a la alumna Ana Elisa
García Álvarez la impresión de su trabajo de graduación
titulado: "REVIVIENDO UN NEGOCIO: CASO TEJI-
DOS TALISMÁN", previo a optar el título de
Licenciada en Administración de Empresas, con
especialidad en Mercadeo y Negocios Internacionales.

)iM~
--- ¡
Lic. Edin H. Velásquez
DECANO

Guatemala, enero de 2012

7a. Avenida 3-67, zona 13

Te!s.: (502) 2429 1444
(502) 24291445
Fax: (502) 2475-2192
Evmail: fcee®unis.edu.gt
www.unis.edu.gt
Guatemala, Centroamérica
Guatemala,3 de febrero de 2011

Señores
Consejo de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad del Istmo
Presente

Estimados Señores:

Por este medio hago de su conocimiento que he asesorado a la estudiante Ana Elisa
García Álvarez, quien se identifica con el carné 2468-07, alumna de la Licenciatura en
Administración de Empresas con especialidad en Negocios Internacionales y Mercadeo
de esta Facultad, y que presenta el trabajo de graduación titulado "REVIVIENDO UN
NEGOCIO: CASO TEJIDOS TALISMÁN".

Me permito informarles que la citada alumna ha completado el trabajo de graduación a

mi entera satisfacción, por lo que doy un dictamen favorable del mismo. Por tanto, el
trabajo está listo para pasar a la fase de revisión de forma y estilo y así continuar con el
proceso de aprobación.

Sin otro particular, me 'suscribo de ustedes.

Atentamente,

Lic. Giovanni olís

Asesor de tra a o de graduación
 Guatemala, 16 de diciembre de 2011

Señores
Consejo de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad del Istmo
Presente

Estimados Señores:

Por este medio informo a ustedes que se hizo la revisión correspondiente de la tesis
titulada REVIVIENDO UN NENGOCIO: CASO TEJIDOS TALISMÁN de la alumna
ANA ELISA GARCÍA ÁL VAREZ.

Tomando en cuenta la opinión vertida por el asesor y considerando que el trabajo

presentado satisface los requisitos en cuanto a redacción y forma, me suscribo.

Atentamente,

e
-~Q J
),lC;~~

Lic. Lucy de Brol

Colegiada No.3147

LDB/
 ÍNDICE GENERAL

Abstract 1
I Una empresa… una historia: Caso Tejidos Talismán 2
I.1 El principio de la historia 2
I.1.1 Cuando inicia una nueva oportunidad: Tejidos Talismán 1980-1995 4
I.2 El análisis de las huellas: Desempeño histórico de la industria textil 11
I.2.1 La historia de la industria textil en el comercio mundial 12
I.2.2 La historia textil en Guatemala 14
I.3 Un vistazo al mercado actual 15
I.3.1 Situación actual de la industria textil a nivel mundial 16
I.3.2 Características de la industria textil internacional 18
I.3.3 Situación actual de la industria textil guatemalteca 19
I.3.4 Características en la industria textil actual de Guatemala 21
I.3.4.1 Integración 21
I.3.4.2 Inversión nacional en el sector 23
I.3.4.3 Institucionalidad 23
I.3.4.4 Medio ambiente y aspectos laborales 23
I.3.4.5 Mano de obra y capacitación 23
I.3.5 Influencia de los factores externos sobre el mercado guatemalteco 25
I.3.5.1 Entorno económico 25
I.3.5.2 Entorno social 34
I.3.5.3 Entorno legal 36
I.3.5.3.1 Decreto 29-89: Ley de fomento y desarrollo de la 37
actividad exportadora y de maquila
I.3.5.3.2 Decreto 65-89: Ley de Zonas Francas 38
I.3.5.3.3 Tratado de Libre Comercio México-Triángulo Norte 39
I.3.5.3.4 Tratado de Libre Comercio DR-CAFTA 43
I.3.5.3.5 Regulaciones que afectan las operaciones de un negocio 45
en Guatemala
II Los problemas que marcaron el final del sueño 47
 II.1 La historia: Principales problemas que afrontó Tejidos Talismán 47
II.1.1 Problemas del propietario 47
II.1.2 Problemas derivados de la gestión 48
II.2 Principales problemas derivados del entorno competitivo mundial 49
II.3 Principales problemas derivados del entorno guatemalteco actual 51
II.3.1 Entorno político 52
II.3.2 Entorno social 54
II.3.3 Entorno tecnológico 57
II.4 Principales problemas de las empresas del sector textil en la actualidad 58
dentro del territorio guatemalteco
II.4.1 El mercado y sus variaciones 59
II.4.2 Estrategias de desarrollo 60
II.4.3 Energía y costos de producción 61
II.4.4 Competencia desleal 61
II.4.5 Tecnología y desarrollo 62
II.4.6 Otros problemas 63
III El camino hacia el crecimiento futuro 65
III.1 Oportunidades de crecimiento y desarrollo para la industria textil 65
guatemalteca
III.2 Oportunidades de negocio para Tejidos Talismán 70
III.3 El nuevo horizonte: una fresca oportunidad 71
III.3.1 Conociendo al target y la demanda esperada 72
III.3.1.1 Selección del target 72
III.3.2 Definiendo el negocio 73
III.3.2.1 Visión 73
III.3.2.2 Misión 74
III.3.2.3 Objetivos 74
III.3.2.4 Ventaja competitiva 75
III.3.3 Competidores más importantes 75
III.3.4 Productos sustitutos 80
III.3.5 Proveedores potenciales 81
III.3.5.1 Aspectos a considerar para la selección de un proveedor 81
III.3.6 Factores claves de éxito 82
III.3.7 Plan de mercadeo 85
III.3.7.1 Establecimiento de objetivos 85
III.3.7.2 Posicionamiento 86
III.3.7.3 Producto 86
III.3.7.4 Precio 91
III.3.7.5 Plaza 92
III.3.7.6 Promoción 93
III.3.7.6.1 Publicidad 93
III.3.7.6.2 Relaciones públicas 94
III.3.7.6.3 Marketing directo 95
III.3.8 Plan de operaciones 96
III.3.8.1 Objetivos 96
III.3.8.2 Proceso de compras y aprovisionamiento 97
III.3.8.3 Inversiones realizadas 98
III.3.8.4 Capacidad de producción 100
III.3.8.5 Gestión de stock 100
III.3.8.5.1 Inventario de materia prima 100
III.3.8.5.2 Inventario de productos en proceso 101
III.3.8.5.3 Inventario de productos terminados 101
III.3.8.5.4 Inventario en tiendas 102
III.3.8.6 Gestión de calidad 102
III.3.8.7 Gestión de devoluciones 103
III.3.8.8 Gestión de residuos 103
III.3.9 Plan financiero 104
III.3.9.1 Comportamiento mensual de las ventas en la industria 104
III.3.9.2 Comportamiento esperado de ventas para Beleza Femina 105
III.3.9.3 Costo de materiales 107
 III.3.9.4 Mano de obra directa 108
III.3.9.5 Gastos indirectos de fabricación 109
III.3.9.6 Gastos fijos 110
III.3.9.7 Precio de venta 110
III.3.9.8 Estructura de capital 115
III.3.9.9 Flujos de efectivo esperados 116
Síntesis final 119
Glosario 120
Referencias 122
 ABSTRACT

La empresa Tejidos Talismán fue una organización que surgió en 1964, gracias a la
actitud emprendedora de una guatemalteca con grandes ilusiones de éxito. Esta
compañía sufrió grandes batallas en sus inicios dentro del mercado, pero logró
superarlas adecuadamente y para 1985 se estableció como uno de los competidores más
importantes dentro de la Ciudad Capital. Su director tenía una gran visión y se involucró
prontamente en el desarrollo de todas las actividades productivas de la cadena de
abastecimiento, haciendo que la empresa se desarrollara a nivel nacional e internacional.

Sin embargo, las crisis internas que la embistieron en 1995 aunado a la situación
macro económica de Guatemala en dicho período, ocasionaron que Tejidos Talismán
perdiera poco a poco todos los recursos financieros y el capital humano que lograba
hacer de ella una compañía rentable y sostenible en el largo plazo. Derivado de lo
anterior la empresa cerró sus operaciones formalmente en los primeros años del siglo
XXI, dejando una gran cantidad de activos fijos a la espera de ser utilizados
nuevamente.

Después del análisis cuidadoso de los factores externos e internos que pueden
repercutir en el futuro de una nueva organización, se ha considerado la elaboración del
presente estudio de pre-factibilidad para identificar una oportunidad de negocios que
permita que la compañía se transforme en una actividad rentable y atractiva para nuevos
inversionistas. De esta manera se pretende responder a la interrogante clave ¿cómo”
revivir” el negocio para Tejidos Talismán?

Así, el modelo de negocio propuesto constituye una plataforma de éxito para la

empresa, pues se orienta a la creación de un alto valor agregado para las consumidoras
guatemaltecas, proporcionando prendas de vestir por medio de un servicio personalizado
y una experiencia de compra que constituyan la ventaja competitiva sostenible para la
organización en el mercado guatemalteco actual.

1
I. Una empresa… una historia: Caso Tejidos Talismán

En la actualidad existe un gran número de compañías en Guatemala que forman parte

de la economía y proporcionan mucho más que sólo una elevada variedad de productos
y servicios al mercado. Estas organizaciones representan fuentes de empleo para los
guatemaltecos y oportunidades de superación personal y profesional en todas las áreas.
Además, son las principales promotoras del desarrollo económico y social de la Nación,
por lo que constituyen una pieza clave dentro de la sociedad.

A pesar de lo anterior, muchas pequeñas y medianas empresas (PyME´s) se

encuentran inmersas dentro de la crisis económica mundial que se ha desarrollado
durante los últimos años. Esto ha causado que se generen obstáculos difíciles de superar,
los cuales han llegado a impedir que las compañías sean capaces de alcanzar el
desempeño mínimo requerido dentro de un mercado cada vez más competitivo. A causa
de ello, una gran porción de las PyME´s no han sido capaces de mantener su posición de
manera sostenible a lo largo del tiempo. Asimismo, han tenido que afrontar situaciones
adversas que varían desde la disminución de su participación dentro del mercado y la
eliminación progresiva de líneas de productos poco rentables, hasta el cierre de puntos
de venta o de la propia institución.

Este es el caso de Tejidos Talismán, una organización dedicada a la producción y

comercialización de prendas de vestir a base de telas de algodón. La empresa participó
arduamente en el mercado guatemalteco hasta mediados de la década de los noventa,
momento en el cual se vio en la necesidad de suspender sus actividades como
consecuencia de una severa crisis financiera. Derivado de lo anterior, el presente estudio
se orientará al análisis de las causas que provocaron el cierre de la compañía, así como a
la identificación de nuevas oportunidades de negocio que puedan ser aprovechadas para
fomentar el crecimiento económico de sus propietarios y de la comunidad en general.

I.1 El principio de la historia

Según narra García (2010), propietario de la empresa, Tejidos Talismán surgió en la

ciudad de Guatemala en 1964 con una oportunidad de negocio que dos hermanas

2
decidieron aprovechar: Clara Luz de García y Cristy Santizo eran dos mujeres
emprendedoras que deseaban contar con ingresos propios para la educación de sus hijos
y el mantenimiento de sus respectivos hogares.

Dos años antes, Clara Luz invirtió sus ahorros en una empresa salvadoreña que se
dedicaba a la producción de ropa interior para caballero. La misma necesitaba
financiamiento y ella les otorgó dichos fondos en calidad de préstamo. No obstante, a
pesar de la alta calidad de los productos y de la eficiencia en los procesos productivos, la
compañía suspendió sus actividades y entregó a la señora algunas máquinas como
retribución de su inversión.

Después de esto, las hermanas se unieron para adquirir algunas máquinas y trabajaron
como dueñas de un taller durante un año. La nueva organización proporcionó tres plazas
de trabajo durante su funcionamiento. Sus principales clientes eran pequeños
distribuidores ubicados en La Terminal, la 18 calle y la Avenida Bolívar. Sin embargo,
en 1965 las hermanas se separaron y dividieron sus activos para dar origen a dos nuevas
fábricas familiares. Fue así como Tejidos Talismán cobró un nuevo giro de negocios y
redefinió su estrategia de comercialización.

Para 1967 su hijo Jorge Humberto, que contaba con aproximadamente 14 años de
edad, se dedicó parcialmente a la comercialización de las prendas de vestir que
realizaban en la nueva fábrica. En 1972 empezó a contribuir con su trabajo como
cortador de telas, pues se percató de la necesidad que tenía su madre de contar con un
colaborador más capacitado, después que la persona asignada hasta el momento dejara
de laborar para la empresa.

Gracias a los conocimientos que Jorge había logrado adquirir en sus estudios
universitarios, descubrió que la empresa tenía problemas serios con la estructura de
costos que estaba manejando, lo cual reducía sus márgenes de utilidad drásticamente.
Por ello, reestructuró esta importante área de la compañía y, derivado de las mejoras que
se implementaron, para el año 1974 la empresa tuvo un crecimiento continuado, que se
presentó como consecuencia de mejores utilidades y un porcentaje de reinversión de las
mismas.

3
 Durante los años siguientes, Tejidos Talismán mostró un crecimiento lento, aunque
sostenido, hasta 1979, época en la que se dio un cambio de dirección como resultado del
fallecimiento del cónyuge de Clara Luz. Esto ocasionó que la organización pasara a
manos de Jorge Humberto, quien adquirió el compromiso de colaborar al sostenimiento
económico de su madre y sus 6 hermanos. En ese momento la compañía contaba con
aproximadamente ocho máquinas, de las cuales la mayoría eran antiguas y sólo dos eran
de modelos recientes.

I.1.1 Cuando inicia una nueva oportunidad: Tejidos Talismán 1980-1995

La empresa se dedicó a la elaboración de telas, playeras con estampados, camisetas y

blúmeres. Sus actividades se extendían por toda Centroamérica y México. En sus años
de esplendor, el capital de la organización era de aproximadamente 10 millones de
quetzales y proporcionaba empleo a 50 personas dentro de la Ciudad.

Alrededor de dos años después del cambio de dirección, el crecimiento de la

compañía fue más acelerado gracias a la variedad de productos que comercializaban.
Derivado de lo anterior, para 1982 la organización adquirió su primera máquina para
hacer tela y ya contaba con aproximadamente 20 máquinas de coser. Ello promovió el
crecimiento de sus ingresos y facilitó las inversiones constantes en activos fijos, hasta
llegar a contar con 5 tejedoras.

De las mismas, la máquina de mayor tamaño hacía de 2 a 3 rollos grandes de tela

diariamente; mientras que las otras, que eran más pequeñas, hacían entre todas 2 a 3
rollos más. Con esta materia prima, se producían cerca de 150 docenas diarias de
productos terminados, pasando por el proceso completo de enconar el hilo, tejer la tela,
mandarla a teñir, el corte, la confección y empaque de los bienes. Con ello se lograba
mantener un nivel de producción que permitía tener una venta de aproximadamente 11
mil quetzales diarios.

Además de esto, se adquiría de los proveedores el equivalente al 100% de la materia

prima que se producía. Es decir, la producción de tela propia era solamente el 50% de lo

4
que necesitaba la empresa para la elaboración de sus productos terminados. Asimismo,
ya que su principal producto era la línea de playeras, se adquirieron cinco máquinas de
serigrafía, de pintura comercial o a base de agua, siendo pioneros a nivel nacional en
éste ámbito. Las mismas fueron reemplazadas por 4 máquinas modernas algunos años
después para imprimir un total de 200 docenas diariamente, aunque en su mayoría eran
pequeñas pues los dibujos eran orientados al segmento de niños.

Todos estos cambios ocasionaron que la mayor parte de la producción se enfocara

hacia la elaboración de playeras, pues era un producto mucho más rentable. Después
surgieron las pinturas especiales “plastisol” que secaban sometiendo los estampados al
calor de un horno. La empresa adquirió el equipo necesario y empezaron a producir en
mayor cantidad y con mejor calidad.

A raíz de esto, trabajaban con 4 máquinas de estampar con sus respectivas secadoras
y un horno principal que terminaba el proceso de secado. En su época de apogeo se
hacían alrededor de 180 docenas de playeras pequeñas estampadas por día, blúmer y
camiseta, ropa de bebé y pijamas para niños que se comercializaban en Almacenes Paiz.
Sin embargo, cerraron este canal porque ellos pedían menores precios y se debían pagar
regalías por los productos con imágenes de Disney.

Derivado de lo anterior, Paiz inició la comercialización de marcas como St. Jacks,

que provenía de El Salvador. Esto fue un problema, ya que el Gerente afirma que la
marca tenía la distribución exclusiva de los dibujos animados de Disney. No obstante,
García también expresa que no se investigó más al respecto, pues ningún otro fabricante
guatemalteco había incursionado en la producción de prendas utilizando los personajes
de renombre internacional, de los que se debía pagar algún tipo de concesión.

Asimismo, la mayoría de los productores se encontraban abrumados por el poder de

negociación que tenía St. Jacks ante los distribuidores de gran tamaño. Esto se debía
principalmente a que sus productos eran muy cotizados por los distribuidores, altamente
vendidos y solicitados por los consumidores y contaban con precios y calidad elevada.

5
 Como consecuencia, los fabricantes se enfocaron más a la elaboración de prendas con
las animaciones japonesas que no debían pagar regalías tales como Power Rangers,
Pokémon y Dragon Ball Z, entre otros. Además, estos tenían mayor demanda en el
mercado guatemalteco. Así transcurrieron entre 8 y 10 años, hasta que los productos de
Disney quedaron estancados.

Por ello, competidores como Almacenes Simán incursionaron en productos de telas

rayadas, fluorescentes, tipo polo, etc. como una medida para contrarrestar la contracción
de la demanda de sus otras líneas. Ellos no realizaron productos similares a los del
mercado, pues deseaban posicionar su marca como exclusiva y no querían tener los
mismos artículos que ofrecía el sector más comercial. De igual manera, dicha
organización debía seguir acorde a su estrategia de precios y calidad elevados, por lo que
no podían competir con los sectores de bajo precio.

Por otro lado, la serigrafía a nivel nacional fue elevando su calidad y perfeccionando
sus procesos y métodos, a tal punto que muchas empresas competían directamente o
superaban la calidad de St. Jacks, quienes seguían trabajando con pinturas a base de
agua. Esto ocasionaba que los estampados de sus productos perdieran el color con el
paso del tiempo, los cuales aunque eran elaborados con tintes de excelente calidad y se
adherían muy bien a la tela tendían a perder su vitalidad con cada lavada. Por el
contrario, las pinturas de plastisol empleadas por los productores locales no se
desgastaban; llegando a arruinarse la tela antes que el dibujo.

Para ese momento, existían pocas empresas guatemaltecas que se dedicaban a la

serigrafía, pero contaban con muy buenas técnicas de producción y elevada calidad.
Dichos niveles se obtuvieron como consecuencia de la incursión de muchas empresas
maquiladoras chinas, que pasaron sus conocimientos sobre tecnología y fabricación a las
empresas nacionales al desligar a sus colaboradores, quienes pasaron a formar parte de
las organizaciones locales. Todo esto ocasionó que la calidad de los productos
comercializados dentro de las fronteras fuera superior a los exportados, aunque su
competitividad fuera menor. Lo anterior se derivaba del tamaño del mercado, pues era

6
muy reducido y estaba saturado por una gran cantidad de empresas pequeñas, que
ofrecían sus bienes a los consumidores a precios bajos con márgenes muy pequeños.

Además, para vender un producto que fuera comparable con los que comercializan
las empresas exportadoras, los fabricantes nacionales se enfrentaban a otra serie de
dificultades. La más común, pero que tenía un gran impacto sobre la competitividad
local, era la escasez de proveedores de materias primas de alta calidad; pues los hilos
guatemaltecos no tenían los niveles necesarios para obtener un acabado en las telas y en
las prendas que fuera de excelencia. Asimismo, los pigmentos empleados en los
procesos de teñido y blanqueado, que se realizaban en Guatemala, ocasionaban que los
productos finales no alcanzaran el grado de calidad esperado o deseado. Aunado a lo
anterior, las empresas locales no recurrían al uso de productos especiales que agregaban
más valor a las prendas; entre los que se encontraban los químicos necesarios para evitar
el encogimiento de las telas.

Todo esto era la consecuencia del enfoque de la mayoría de los productores

nacionales hacia los costos bajos, los cuales a su vez se traducían en el mercado en bajos
precios. Esto conllevaba el olvido de la importancia que le asignaban los clientes a la
calidad que debían tener todas las prendas. Por el contrario, las empresas chinas sí
utilizaban estas materias primas adicionales, y aún eran capaces de mantener un precio
razonablemente bajo por la calidad elevada que ellos entregaban. Esto era equivalente a
comparar un precio de 80 a 125 quetzales por los productos asiáticos, contra 35 o 40
quetzales para los artículos guatemaltecos. Sin embargo, aquellas personas que contaban
con una capacidad adquisitiva mayor, preferían adquirir una playera china porque la
relación precio calidad era mejor en los productos importados (debido a las
características de la tela, acabados, diseños, etc., que tenían ventaja sobre el producto
nacional).

Con el paso del tiempo, la organización de Clara Luz creció gracias a la colaboración
de su hijo Jorge Humberto y el trabajo arduo que ella hacía. Alrededor del año 1,986 el
cambio drástico en la economía guatemalteca por la devaluación de la moneda, les
permitió realizar inversiones en inventarios de productos terminados, maquinaria e

7
inmuebles. Con ello el desarrollo de la institución fue sostenido y su rentabilidad
aumentó.

Desde este punto y hasta que la empresa fue cerrada totalmente en los primeros años
del Siglo XX, se contó con los siguientes activos fijos:

• 10 máquinas para serigrafía, las cuales se denominaban comúnmente como pulpos.

De los mismos, 6 eran para realizar trabajos que tomaban pinturas a base de agua
como insumo principal. Los otros 4 eran más modernos y más eficientes, por lo cual
se utilizaban en mayor proporción. Además, los pulpos nuevos contaban con una
mayor capacidad de producción, que iba acorde al incremento en la demanda que los
bienes habían experimentado en el mercado. Esta maquinaria contaba con 8 brazos
para colocar los marcos de pinturas y 12 mesas para lograr que el secado de las tintas
fuera más adecuado al proceso de fabricación de estampados con pinturas de
plastisol. Dichos tintes necesitaban un paso adicional de secado con hornos, por lo
que las playeras debían enfriarse previo a la colocación de cada uno de los colores del
arte realizado.

• 4 secadores que eran empleados como complemento de los 4 pulpos para impresiones
con tintas de plastisol. Los mismos estaban ubicados a los costados de las máquinas
de serigrafía para tener un mejor provecho y obtener resultados de mejor calidad.

• 1 horno principal, el cual era utilizado en el proceso de secado final de las playeras
antes de ser empacadas y depositadas en las bodegas de productos terminados.

• 50 máquinas de coser entre las que se encontraban máquinas collareteras, de cadeneta

y de botón.

• 12 máquinas overlock de 5 hilos y de 3 hilos. Las mismas eran distribuidas de la

siguiente manera en el proceso de producción:
- 5 máquinas eran empleadas en la elaboración de las playeras.

8
- 3 máquinas eran utilizadas para la producción de los blúmeres.
- 2 máquinas se usaban para fabricar las camisetas.
- 2 máquinas eran necesarias para el proceso de manufactura de los cotones de bebé.

• Se contaba también con 5 máquinas tejedoras, las cuales fueron adquiridas para tener
acceso a mejores insumos para la fabricación de las prendas de vestir de Tejidos
Talismán.

• 3 máquinas para cortar los rollos de tela, las cuales hacían que las operaciones de
diseño y cortado de las prendas fueran más eficientes.

• 2 máquinas para tender los rollos de tela que incrementaban la productividad de los
colaboradores dedicados a estas tareas; la cual variaba de 1 rollo tendido por hora
entre dos trabajadores a 4 ó 5 rollos por hora con un solo trabajador.

• 2 máquinas para cortar cuellos y cintas, las cuales eran empleadas una o dos veces a
la semana.

• Maquinaria para desmanchar y compresores.

• Otras máquinas necesarias para dar el mantenimiento a la planta de producción.

Eran en total un aproximado de 70 máquinas, con las cuales Tejidos Talismán fue
capaz de proporcionar empleo a entre 80 y 90 personas. Sin embargo, el tipo y el
volumen de las prendas elaboradas variaron de acuerdo a la demanda de productos en el
mercado. Al seguir este esquema, la empresa interrumpió la producción de camisetas y
blúmeres por algún tiempo, y sustituyó ese nivel de producción con la elaboración de
playeras con serigrafía. Lo anterior provocó que algunas de las máquinas quedaran
detenidas y sin uso incluso antes del cierre de la organización.

9
 Al respecto comenta García (2010): “Considero que si hubiéramos logrado tener un
lugar más grande tal vez hubiéramos podido crecer más en todos los sentidos”. Esto se
debió principalmente a que la maquinaria empleada en la elaboración de los rollos de
tela no podía ser colocada en el mismo espacio físico que la maquinaria empleada para
el proceso de estampado con serigrafía. La causa de este dilema productivo se
encontraba en el hecho que “cuando se limpiaban las tejedoras con los compresores
(como era necesario durante el proceso normal de mantenimiento) sacaban una basura
denominada mota que se quedaba en el ambiente y, que si llegaba a caer en la pintura,
podía ocasionar que se obstruyeran los marcos necesarios para hacer la serigrafía”
(García, 2010).

Derivado de lo anterior, se tomó la decisión de reducir y delimitar el espacio físico

asignado al proceso de serigrafía a un área más específica del taller, que quedaba
apartada de las demás áreas productivas. Posteriormente, se trasladó la ubicación de las
máquinas tejedoras a un local ubicado a 5 minutos en vehículo del taller principal.

No obstante, tras el fallecimiento de la esposa del propietario, toda la maquinaria se

llevó de nuevo a la fábrica principal (pues él contaba con menos tiempo disponible para
visitar todas las áreas de producción por su cuenta). Esto ocasionó nuevos problemas
para la organización, ya que se vio forzada a detener la producción de tela pues la
actividad de serigrafía era más rentable y, por ende, mucho más atractiva de llevar a
cabo.

Por otro lado, las necesidades de los consumidores de este segmento presentaron una
evolución significativa, cambiando de la búsqueda de precios bajos hacia el deseo de
obtener productos con diseños variados (o a la moda) por montos calificados como
accesibles. Derivado de ello, la tendencia en las grandes empresas que fabricaban
prendas para niños se trasladó hacia la elaboración de nuevas líneas de productos más
diversificados. Entre ellos se encontraban las faldas, pantalones, chumpas, blusas y
vestidos con diseños más modernos y juveniles. Así, lograron nuevamente captar la
atención de su mercado objetivo.

10
 A pesar de esto, el surgimiento de la competencia desleal de las maquiladoras y la
venta de sus excedentes de producción dentro del país a precios de costo, ocasionaron
que los pequeños productores cayeran en una posición de desventaja. Además, el
producto ingresado al país por medio de las actividades de contrabando ponía a
disposición de los consumidores productos a precios sumamente bajos. Por otro lado, el
crecimiento y expansión del concepto de las pacas constituyó un reto más, ya que estos
productos usados, provenientes en su mayoría de Estados Unidos, eran percibidos como
sustitutos por parte de los guatemaltecos.

Derivado de ello, los comercializadores iniciaron un nuevo giro de negocios

dirigiendo sus esfuerzos principalmente al posicionamiento de las marcas y su
reconocimiento dentro del mercado; incluso aunque en muchas ocasiones los productos
no eran realmente de la más elevada calidad. Sin embargo, si los consumidores los
percibían como buenos, decidían pagar precios de hasta 200 quetzales por productos “a
la moda”. Fue entonces cuando la forma de comercialización marcó una diferencia entre
el crecimiento y la diferenciación de aquellas empresas que aún quedaban en pie.

Como consecuencia de este cambio radical en el entorno, un gran número de

pequeñas empresas guatemaltecas, entre ellas Tejidos Talismán, se vieron en la
necesidad de cancelar sus operaciones de producción. Dicha organización cerró sus
puertas oficialmente en los primeros años del siglo XXI, dejando una gran cantidad de
activos fijos en la espera de ser utilizados nuevamente.

I.2 El análisis de las huellas: Desempeño histórico de la industria textil

Como es bien sabido, el presente es un reflejo de las acciones y decisiones que se han
tomado a lo largo de la vida. Esta misma afirmación puede aplicarse dentro de cualquier
industria, ya que las características que muestran en la actualidad son el resultado de los
acontecimientos que han marcado su desarrollo en años posteriores. Derivado de lo
anterior, resulta indispensable conocer el desempeño que ha presentado el sector textil a

11
nivel mundial y local para comprender los hechos que definen el entorno de nuestra
época.

I.2.1 La historia de la industria textil en el comercio mundial

En 1947 se creó en la Conferencia de La Habana el GATT General Agreement on

Tariffs and Trade (Acuerdo General sobre Comercio y Aranceles), con el objetivo de
establecer un mecanismo para regular el comercio mundial. “Al amparo de este
organismo se crea en 1974 el AMF o Acuerdo Multifibras que establece cuotas de
importación de prendas de vestir” y es aplicado por países como Canadá, Estados
Unidos y la Unión Europea (Burga Bartra, 2009, p. 8).

Según se estableció en dicho acuerdo, era posible que los estados se valieran de
restricciones cuantitativas para proteger la producción nacional de los incrementos
repentinos en las importaciones de un determinado producto, evitando amenazas o
perjuicios graves a los fabricantes locales. Sin embargo, el AMF constituía una violación
a las normas del GATT y al principio de no discriminación. Por ello en 1986 se inició la
Ronda de Uruguay, donde expiró el Acuerdo Multifibras.

En 1995 entró en vigencia el Acuerdo de Textil y Vestuario (ATV) el cual se basa en

los siguientes elementos (Burga Bartra, 2009, p. 8):

• Los productos comprendidos son los hilados, los tejidos, los artículos textiles
confeccionados y las prendas de vestir.

• La integración progresiva de los textiles y el vestido en las normas del GATT de

1994.

• La disminución gradual de los contingentes existentes, aumentando en cada etapa los

coeficientes de crecimiento anuales.

12
• Un mecanismo de salvaguardia de transición aplicable en los casos de perjuicio grave
o amenaza de perjuicio grave a la producción nacional.

• El establecimiento de un Órgano de Supervisión de los Textiles (OST) encargado de

supervisar la aplicación del acuerdo y de garantizar el estricto cumplimiento de las
normas.

• Otras disposiciones como las normas sobre la elusión de contingentes, la

administración de las restricciones, el trato de las restricciones aplicadas fuera del
AMF y los demás compromisos contraídos de conformidad con los acuerdos y
procedimientos de la OMC que afectan a ese sector.

El ATV tenía previsto que en un período de 10 años (el cual culminaba en el 2005) se
llegaría a la eliminación definitiva de las limitaciones al ingreso de prendas de vestir a
los principales países importadores. Lo anterior significaba que al final del tiempo
estipulado, se iniciaría la liberación total de las cuotas. Como consecuencia se
pronosticaba que los más afectados serían los países asiáticos, pues en esa época
presentaban grandes problemas para integrarse a los mercados internacionales.

No obstante, “en el primer semestre de dicho año, la tasa de crecimiento de la

participación de China en las importaciones estadounidenses del sector tuvo un
crecimiento espectacular. En los primeros siete meses del año, en comparación con el
mismo período anterior, aumentó en más de 65% y cerca de 46% en términos de valor y
volumen, respectivamente” (Burga Bartra, 2009, p. 9).

Según lo establece el mismo autor, este asombroso resultado se debió principalmente

a la integración de dicha nación a la Organización Mundial de Comercio en el 2001, ya
que el ATV no tenía previsto dicho ingreso. Así, en la tercera etapa del acuerdo, China
incrementó sus exportaciones a la Unión Europea en un 90% y a Estados Unidos en un
200%. Esta variación ocasionó que en el 2005 los productores de textiles y prendas de
vestir del último país presionaran a su gobierno para la aprobación de una cláusula de

13
salvaguardia aplicable hasta el año 2008, fecha límite para poner contingentes
temporales a China en algunos productos.

Por otro lado, el Tratado de Libre Comercio entre Costa Rica, El Salvador,
Guatemala, Honduras, Nicaragua y República Dominicana con los Estados Unidos (DR-
CAFTA por sus siglas en inglés) consolida y expande el acceso de los fabricantes
centroamericanos al mercado estadounidense, al mismo tiempo que abre sus fronteras a
los productos de este país. El tratado incluye acuerdos de cooperación para elevar los
estándares de calidad y los niveles de cumplimiento en áreas como la laboral, ambiental
y de aduanas de todas las naciones involucradas (Burga Bartra, 2009, p. 10).

La vigencia de este convenio inició para los diferentes estados según se muestra a
continuación:

• El Salvador, 1 de marzo de 2006

• Honduras y Nicaragua, 1 de abril de 2006
• Guatemala, 1 de julio de 2006
• República Dominicana, 1 de marzo de 2007
• Costa Rica, 7 de octubre de 2007

I.2.2 La historia textil en Guatemala

La industria textil mostró un crecimiento sostenido en Guatemala a partir de 1960,

pero tuvo mayores variaciones en la década de 1980 con el ingreso de las maquilas
(Burga Bartra, 2009, p. 28). Durante el mismo período, a raíz de la admisión de
donaciones de prendas de vestir usadas provenientes de Estados Unidos, se promovió la
comercialización de dichos bienes dentro del territorio guatemalteco (Valdés, 2008).

Según lo explica Valdés (2008), todo ello desarrolló una industria que recurría
principalmente a los mercados cantonales para la distribución de productos como
camisetas, trajecitos de niño y playeras elaborados en pequeños talleres familiares. La
mayoría de los mismos se encontraban ubicados a lo largo de la Carretera

14
Interamericana, desde la Ciudad Capital hasta San Pedro, San Marcos. Sin embargo, a
mediados de los 90 los comerciantes iniciaron una ardua y larga competencia de precios,
la cual se desencadenó por la mayor aceptación que poco a poco lograron los bienes
provenientes de las maquilas y del mercado chino.

El mismo autor afirma que lo anterior ocasionó que los fabricantes locales se
encontraran en una fuerte desventaja, principalmente basada en los costos de
producción, pues los insumos y la mano de obra empleados en la elaboración de sus
prendas eran mucho más costosos. Además, las necesidades de los consumidores
empezaban a ser fuertemente influidas por las culturas globales ocasionando grandes
variaciones en los gustos y necesidades de los clientes a una velocidad mayor a su
capacidad de respuesta y adaptación. Así, los principales segmentos iniciaron su
orientación hacia la preferencia de marcas de prestigio y renombre mundial, dejando a
los productores nacionales fuera de la competencia por algún tiempo.

I.3 Un vistazo al mercado actual

Para identificar la viabilidad de un proyecto, cualquiera que sea la industria en la que

participe, es necesario que previamente se realice un análisis del entorno en el cual la
organización desea incursionar. Dicha investigación debe tomar en cuenta una gran
variedad de elementos que interactúan en el ambiente general del país y que han
definido el presente o afectarán el futuro de la Nación. Lo anterior se efectúa con el
objetivo de tener un panorama global de la situación macroeconómica que la misma
atraviesa y que pueden influir en el desempeño de la nueva compañía. Por ello, a
continuación se presentan los factores de mayor trascendencia en la evaluación del
proyecto de reapertura de Tejidos Talismán dentro del mercado guatemalteco.

15
 I.3.1 Situación actual de la industria textil a nivel mundial

El sector de textiles y vestuario es una de las principales actividades industriales a

nivel global, representando el 4% de las exportaciones mundiales totales. Al analizar sus
componentes se hace importante mencionar que las exportaciones de textiles han
mostrado un crecimiento sostenido, obteniendo durante el 2007 un resultado de 238,100
millones de dólares. Este rubro ha evolucionado desde 1995 con 112,100 millones de
dólares; 123,100 millones de dólares en el 2000 y 136,900 millones de dólares en el
2003.

Por otro lado, los ingresos obtenidos en el año 2007 con las actividades de
importación de textiles muestran algunas variaciones en el orden de importancia de las
regiones. Así, los países de Europa participan con el 40%, Asia con un 25%, América
del Norte con 14%, América Latina con 5%, África y Oriente medio con 12% y los
países de la CEI con el restante 4% (Burga Bartra, 2009, p. 5).

En el caso de las confecciones, el mismo autor expresa que las exportaciones

alcanzaron en el 2007 un monto equivalente a 185,000 millones de dólares y tuvieron un
crecimiento del 12% respecto al 2006. No obstante, la proporción de prendas de vestir
en el total de las exportaciones de mercancías ha disminuido progresivamente del 3.2%
en el 2000 a 2.5% en el 2007. Durante dicho período, se redujeron las exportaciones de
la República de Corea a un ritmo de 13% anual; Estados Unidos bajó 9% anual y
Filipinas y México 7% anualmente. Mientras tanto, los países en desarrollo
incrementaron el volumen de sus negociaciones, siendo el resultado para Vietnam un
29% mayor, para Madagascar 18%, en Egipto 23% y en Camboya 13%.

Es importante notar que los principales países exportadores de prendas de vestir se

encuentran en la región de Asia (52%), seguidos de los europeos que representan un
35%. América Latina cuenta con un 4% de participación, América del Norte tiene 3%,
África y Oriente Medio son responsables del 5% y los países en transición exportan 1%
del total. Del mismo modo, al examinar las importaciones en este sector, puede
observarse que los países desarrollados importan el 73%, mientras que Asia importa un

16
13%, los países en transición 6%, África y Oriente medio 5% y por último América
Latina con el 2% (Burga Bartra, 2009, p. 7).

Actualmente, la crisis mundial ha afectado el ingreso de los productos textiles y de

confecciones centroamericanos a su principal socio comercial, Estados Unidos. Sin
embargo, y gracias a los acuerdos comerciales, en los últimos años se mantuvieron
registros positivos con algunas excepciones. Así, Guatemala ha disminuido su
participación como proveedor de prendas de tejido de punto, dejando de ocupar el
puesto 3 del 2004 para pasar al puesto 9 en septiembre de 2008 (Burga Bartra, 2009,
p. 10).

Además, de acuerdo con el último reporte sobre el comercio mundial (Organización

Mundial de Comercio, 2008) el decaimiento de la demanda de los países desarrollados
explica el freno que ha sufrido el comercio internacional. Los reajustes de los tipos de
cambio y las fluctuaciones de los precios de productos básicos, como el petróleo y el
gas, sembraron la incertidumbre en los mercados globales. El crecimiento de las
importaciones mundiales de mercancías retrocedió a un 6% en términos reales en el
2007, tras una expansión interanual del producto interno bruto (PIB) mundial del 3.4%
en el mismo período.

“El colapso de la burbuja financiera en los Estados Unidos y otros países

desarrollados ha ocasionado que muchos bancos privados acudan a los bancos centrales
para conseguir la liquidez que han perdido por la ruptura de la cadena de pagos. Esto a
su vez conduce a que los mercados financieros se derrumben, caigan las bolsas
financieras en el mundo entero y se genere una situación de pánico y descenso de los
índices de desarrollo a nivel mundial” (Burga Bartra, 2009, p. 13).

Las consecuencias sobre la industria textil se hacen palpables por la reducción del
nivel de ventas y la acumulación de productos en stock en las principales tiendas de
moda. Esto a su vez, ocasiona disminuciones en los pedidos hechos a los proveedores e
incluso ha provocado el cierre de muchas fábricas alrededor del mundo. Asimismo, se ha
reducido la rotación de dichos inventarios y se hace necesario alargar el ciclo de
conversión de efectivo de los proveedores. Por otro lado, los clientes se vuelven cada

17
vez más exigentes y ello aumenta el compromiso con la aplicación de buenas prácticas y
el cuidado del ambiente.

I.3.2 Características de la industria textil internacional

Las tendencias identificadas en la industria textil han mostrado que el desarrollo de

las capacidades productivas es una clave para participar en una mayor proporción en los
beneficios de los intercambios comerciales a nivel global. Dicho proceso se basa en
aspectos como la acumulación de capital, la creación de complementariedades y
encadenamientos entre actividades productivas, y en la innovación y la incorporación de
nuevos conocimientos en la producción (Burga Bartra, 2009, p. 2).

En años anteriores los detallistas ocupaban solamente el rol de distribuidores de los

fabricantes. Sin embargo, ahora son la principal fuente de información sobre los cambios
en las necesidades y preferencias de los clientes finales. Este papel ha ocasionado la
creación de nuevos conceptos de puntos de venta, como las boutiques especializadas que
se encuentran en su mayoría dentro de Estados Unidos y Europa.

Además, los comercializadores de las diferentes marcas han disminuido sus cadenas
de suministros al tener menos contratistas, aunque de mayor capacidad. También, han
desarrollado sistemas de información que les permiten tener mayor flexibilidad y rapidez
para responder a las variaciones en el mercado, adecuando sus niveles de compra de
insumos y la redistribución de sus productos. “De esta manera dejan de lado actividades
que se transfieren al contratista, instauran sistemas de certificación más rigurosos y
distribuyen las zonas productivas de acuerdo a sus necesidades. Ya sea prendas masivas
y de bajo costo, volúmenes pequeños y provenientes de productores con capacidad de
respuesta rápida, o prendas de alto valor agregado” (Burga Bartra, 2009, p. 7).

En el caso de los fabricantes de marca, éstos manejan todo el proceso y sus

especificaciones (cómo producir, qué insumos utilizar y dónde producir) de acuerdo a
sus propios intereses. En algunas circunstancias únicamente se dedican a la
comercialización del producto final, disminuyendo sus actividades relacionadas con la

18
producción. “Es así como se ha logrado especializar y diferenciar la cadena productiva
de la comercial, del diseño y de los servicios conexos” (Burga Bartra, 2009, p. 8).

Asimismo, el proceso de reestructuración y relocalización de la industria ha

favorecido a los países con menores costos y a los que cuentan con las capacidades
necesarias para la fabricación de artículos de menor valor agregado. De esta manera, en
las naciones más desarrolladas han permanecido las plataformas de producción que
atienden a los segmentos de mercado de mayor poder adquisitivo. No obstante, se ha
observado la tendencia reciente a que estas mismas plantas sean movilizadas a países
periféricos que garanticen el cumplimiento de los estándares de calidad y los tiempos de
entrega.

Como último punto, es imprescindible recalcar la propensión hacia el incremento en

la importancia otorgada a los tiempos de entrega, la calidad de los productos y el diseño
de moda en todos los segmentos del mercado, especialmente en el sector de precios
bajos. Lo anterior ocasiona que los reducidos costos laborales no puedan ser parte de una
estrategia competitiva sostenible, principalmente tomando en cuenta la existencia de un
mercado global libre de impedimentos (Burga Bartra, 2009, p. 9).

I.3.3 Situación actual de la industria textil guatemalteca

Según el estudio realizado por Burga Bartra (2009, p. 29), la Comisión de Vestuario
y Textiles (VESTEX) indicó que al mes de junio del 2008, Guatemala contaba con 50
empresas de textiles que proporcionan 18,500 empleos aproximadamente; 260
organizaciones de accesorios y servicios que brindan alrededor de 15,000 plazas de
trabajo y 172 fábricas de confección que acogen a cerca de 67,000 colaboradores. Por
otro lado, el 30% de las prendas elaboradas son de tejido plano de algodón y de fibras
sintéticas. El 70% restante fabrica prendas de tejido de punto de algodón al mismo
tiempo que sintéticas.

La industria textil guatemalteca presentó en el período 1990-2004 un crecimiento

sostenido. Pese a ello, ha mostrado una tendencia decreciente en la producción a partir

19
de entonces. Según el mismo estudio, “se observa claramente un retroceso a partir del
año 2005, pasando de US$ 1,677 millones en 2005 a US$ 1,352 millones en 2007”
(Burga Bartra, 2009, p. 29). Igualmente, “en el informe del International Development
Systems (IDS), que registra las importaciones de prendas de tejido de punto a los Estados
Unidos de América desde 1998 a septiembre del 2008, Guatemala retrocede del puesto 3
al puesto 10. No obstante, no se afecta el alto grado de adición de valor de este tipo de
prendas, pues el Metro Cuadrado Equivalente (en inglés Square Meters Equivalent) está
valorizado en US$4.41, monto superior al de los demás países de la región, incluido
México” (Burga Bartra, 2009, p. 29).

Actualmente, Estados Unidos representa el mayor socio comercial de la Nación, con

una participación equivalente al 82%. Es seguido por la Unión Aduanera
Centroamericana, a quienes se exporta el 10.67%; México, con el 2.54% y Canadá, con
0.28%. El restante 4.82% es comercializado hacia otros países de los diferentes
continentes. Por ello, resulta importante considerar que las importaciones de Estados
Unidos, de los productos textiles guatemaltecos, han descendido en un 29.8%. Lo
anterior se puede observar al realizar una comparación entre el período que abarca los
primeros cuatro meses de los años 2008 y 2009 (Burga Bartra, 2009, p. 29).

En el ámbito del consumo local, el negocio de ropa en Guatemala representa

alrededor de 540 millones de dólares. Según lo afirma Valdés (2008) la Secretaría de
Integración Económica Centroamericana (SIECA) indicó que para el 2007 las
importaciones a Guatemala en prendas de vestir sumaban 240.7 millones de dólares y,
por concepto de ropa usada se comercializaron otros 40 millones de dólares en el mismo
período. Además, la producción local ascendió a 30 millones de dólares y las ventas de
los saldos de maquilas fueron aproximadamente 70 millones de dólares. Por último, cabe
mencionar que la misma fuente estima un total de 150 millones de dólares provenientes
de las actividades de contrabando.

Otro punto interesante de analizar es el origen del capital de las diferentes fábricas de
confecciones que funcionan dentro del país. De ellas, el 60.6% tienen origen asiático,
30% son nacionales, 7.5% provienen de Estados Unidos y 1.15% son de otros países. El

20
mercado local se encuentra lleno de productos de baja calidad y poca estandarización,
así como de bienes de origen asiático que se comercializan a muy bajos precios. Lo
anterior se debe principalmente al contrabando y al inadecuado control de los productos
derivados del trabajo de las maquilas. Se estima que en el mercado de ropa
confeccionada para dama, más de un 60% proviene de la maquila; en lo referente a
prendas para niños, más de un 50%, y en el de caballeros, más de un 30%.

I.3.4 Características en la industria textil actual de Guatemala

Guatemala cuenta con una de las industrias más avanzadas e integradas de la Región
Centroamericana y ha trabajado en los últimos años bajo el esquema de “paquete
completo”. Asimismo, ha desarrollado ampliamente el segmento de accesorios y
servicios. Entre los más solicitados se encuentran los hilos, el embalaje, los adornos, las
etiquetas, los botones y las cremalleras. A pesar de ello, la mayor parte de las telas e
hilos provienen de mercados exteriores, principalmente del continente asiático, y aunque
las mismas “no tienen derecho a las preferencias arancelarias en el mercado de Estados
Unidos” se aduce que la diferencia en costo es suficiente para contrarrestar la desventaja
impuesta por los aranceles (Burga Bartra, 2009, p. 29).

El estudio realizado por dicho autor permite identificar una serie de factores clave
que han marcado el desempeño obtenido hasta la fecha en la industria textil
guatemalteca. Estos elementos pueden constituir una oportunidad para las diferentes
empresas al ser aplicados y desarrollados óptimamente. Sin embargo, para lograrlo es
indispensable conocer qué aspectos representan una ventaja competitiva tanto para la
industria como para nuestro país en particular.

I.3.4.1 Integración

“El desarrollo del cluster textil se ha favorecido en los últimos años, gracias a la
confluencia de varios factores entre los que se pueden destacar: la integración entre
empresas internacionales y locales, la importancia, cada vez mayor, de los productores

21
de accesorios, así como, de proveedores de servicios diversos” (Burga Bartra, 2009,
p. 30).

Tal como se expresa en el mismo estudio “Guatemala es el país con mayor desarrollo
en lo que se refiere a empresas de servicios y accesorios que abastecen a las empresas
maquileras. Producen hilos, empaque, bordados, etiquetas, botones, zippers y otros. Esto
hace prever, de acuerdo a proyecciones de VESTEX, que se generen mecanismos
articuladores entre las empresas que brindan estos servicios y las grandes empresas
maquiladoras (procesos que requerirán de estrategias de apoyo al sector). Aunque hay un
pequeño desarrollo de fibras sintéticas e hilanderías, la mayoría de estas provienen del
exterior”. Al respecto, cabe mencionar que, las telas de importación son principalmente
de origen asiático y provienen de países como Panamá. Lo anterior se debe
principalmente a la orientación de las organizaciones por el uso de estrategias de
fabricación con costos bajos.

“La cadena textil confecciones se ha venido integrando gradualmente, facilitando la

transición hacia operaciones más sofisticadas como el paquete completo logrando que el
país sea uno de los proveedores de este tipo de producción más importantes de la región.
Ha conseguido tener una industria valorada por su capacidad de atender pedidos en
cortos períodos de tiempo (los llamados rush orders), así como por su capacidad para
responder a las variaciones en la demanda correspondiente a los cambios de estación”
(Burga Bartra, 2009, p. 31).

De esta manera, la industria guatemalteca ha logrado fortalecer su sistema y ha

formado el clúster más desarrollado y completo de Centroamérica. Además, cuenta con
un alto nivel de diversificación de productos y ha sido capaz de disminuir su
dependencia hacia Estados Unidos, obteniendo telas más baratas, que pueden emplearse
a pesar de no tener acceso al trato preferencial derivado del origen de dicha materia
prima (Burga Bartra, 2009, p. 31).

22
 I.3.4.2 Inversión nacional en el sector

Tal como se expresa en el estudio antes mencionado, se debe tomar en cuenta que la
mejora de la participación del capital nacional en la industria es un valioso indicador
sobre la capacidad de los empresarios guatemaltecos de “integrarse al mercado
internacional, en procesos de cooperación y / o complementariedad con el capital
externo” (Burga Bartra, 2009, p. 31). Lo anterior es el resultado de los esfuerzos
constantes orientados a la mejora de las condiciones económicas del país y representa
una oportunidad para alcanzar un desarrollo sostenible a lo largo del tiempo.

I.3.4.3 Institucionalidad

En la industria textil guatemalteca se presenta un elevado desarrollo de la

institucionalidad del sector privado, el cual es representado por VESTEX. Dicha
organización es una gremial que goza de representatividad tanto en el país como a nivel
internacional y es reconocida como una de las entidades más avanzadas en el territorio
centroamericano (Burga Bartra, 2009, p. 32).

I.3.4.4 Medio ambiente y aspectos laborales

Estos son dos aspectos de gran importancia para la industria, debido al elevado
impacto que pueden conllevar en su óptimo desarrollo y al aumento cada vez más
frecuente del valor que los consumidores finales les confieren. Al respecto es necesario
resaltar el papel que VESTEX ha desempeñado, pues la entidad se ha encargado de
elaborar los códigos de conducta, de propiciar coordinaciones nacionales e
internacionales para aclarar la trascendencia de su participación, de impartir
capacitaciones constantes y dar la asistencia técnica para implementar las medidas
pertinentes para cumplir con los estándares internacionales de producción (Burga Bartra,
2009, p. 32).

I.3.4.5 Mano de obra y capacitación

“La mano de obra de la maquila guatemalteca está relativamente bien capacitada, lo

cual es en parte el resultado de las actividades del Instituto Técnico para la Capacitación

23
y la Productividad (INTECAP) en coordinación y, en muchos casos, a solicitud de
VESTEX. La intensificación del uso cada vez mayor del esquema de paquete completo
ha llevado a generar procesos (aún insuficientes) de formación de recursos humanos en
actividades y procesos nuevos y de mayor complejidad (como diseño, patronaje,
lavandería, acabados, teñido, etiquetado y empaque) que los realizados en la maquila de
ensamble” (Burga Bartra, 2009, p. 32).

De acuerdo con lo expuesto en la investigación, este tipo de iniciativas, aunadas a

otras del sector privado y algunas organizaciones del tercer sector de la economía,
aunque son insuficientes “permiten que las empresas puedan contar por un lado con una
oferta de mano de obra de mayor calificación que se adecua a sus requerimientos, lo que
por otra parte reduce las inversiones para volver a capacitar al personal” (Burga Bartra,
2009, p. 32). Resulta necesario recalcar que VESTEX ha realizado una serie de
esfuerzos orientados a incorporar a un programa de capacitación regular a profesionales
y técnicos provenientes de Colombia, Pakistán, Corea, China y Taiwán. Con ello buscan
aprovechar la transferencia de tecnología para mejorar la competitividad del sector, en
coordinación directa con el Ministerio de Trabajo (Burga Bartra, 2009, p. 33).

Adicionalmente, según el análisis de la situación actual de la industria de vestuario y

textiles de VESTEX (2010), los principales puntos a considerar sobre el desempeño de
la misma durante el último período son los siguientes:

• La producción de las empresas de confección se recuperó en 2010 tras un año de

malos resultados a causa de la crisis económica internacional.

• Pudo determinarse que la principal causa de esta recuperación fue el repunte

económico observado en los Estados Unidos desde el tercer trimestre de 2009.

• Las expectativas del sector para finales de 2010 en cuanto a producción y pedidos son
positivas; concretamente son las más optimistas de los datos recabados desde el 2003.

24
• En materia ambiental, los resultados muestran que promover el reciclaje y
reutilización de los recursos y mejorar el manejo y transporte de los residuos, son las
acciones mayormente implementadas para evitar el daño ambiental. También se
determinó que dos de cada tres empresas han tenido requerimientos expresos por
parte de los clientes para implementar medidas para mitigar el impacto ambiental de
sus operaciones.

• De acuerdo con lo afirmado por el INCAE Business School (2010) en relación a la

Presentación del Informe Global de Competitividad 2010 - 2011, Guatemala cuenta
con las siguientes ventajas competitivas:
- Penetración de la telefonía celular
- Deuda Pública
- Relaciones de empleado – patrono
- Cantidad y calidad de los proveedores locales

I.3.5 Influencia de los factores externos sobre el mercado guatemalteco

Resulta indispensable considerar la situación en que se encuentran los factores

externos a cualquier empresa, pues los mismos pueden tener una influencia directa sobre
su adecuado desarrollo y funcionamiento en un país determinado. Derivado de lo
anterior, se presenta el análisis de los factores macro económicos más importantes que
deben ser tomados en cuenta en el territorio guatemalteco.

I.3.5.1 Entorno económico

Los principales elementos económicos que deben someterse a análisis para considerar
los posibles impactos sobre la organización se detallan a continuación.

25
• Tipo de cambio e inflación

Gráfica 1

TIPO DE CAMBIO

Fuente: Propia
ropia (2010)

Gráfica 2

TIPO DE CAMBIO

Fuente: Banco de Guatemala (2010)

26
 Según se puede observar en las gráficas 1 y 2, el tipo de cambio del dólar con
relación al quetzal presentó durante los últimos 10 años una tendencia decreciente, con
excepción en el período 2008 – 2009. En dicha etapa es posible visualizar un incremento
drástico en el valor del dólar, derivado del aumento en su demanda en el preámbulo de la
crisis económica mundial. No obstante, como consecuencia de la mencionada crisis,
actualmente se ha presentado una tendencia a la baja con relación al año anterior.

Esta situación, en conjunto con la tendencia decreciente de la inflación que se

presentó en Guatemala durante el 2009 (ver gráfica 3), favorece las importaciones de
productos designados en dólares al país. Esto puede ocasionar que más personas
transporten productos de origen chino o de procedencia panameña a Guatemala y que el
consumidor final tenga más opciones de productos terminados para comprar a diferentes
niveles de precios.

Gráfica 3

TASA DE INFLACIÓN: CENTROAMÉRICA

Fuente: Invest in Guatemala (2010)

27
• Producto Interno Bruto y Reservas Monetarias Internacionales

Tal como es posible percibir en la gráfica 4,, Guatemala ha presentado cierto nivel de
estabilidad económica que se ha reflejado en el incremento del PIB al mismo ritmo que
las Reservas Monetarias Internacionales. Lo anterior puede llegar a fomentar el
desarrollo de la economía y las actividades productivas en el país y aumentar
a el nivel de
empleo. De igual manera,
manera puede mejorar el poder adquisitivo de los usuarios finales de
los productos. Esto se puede traducir a más oportunidades de compra o a un mejor uso
del salario real comparado con el salario nominal.

Gráfica 4

PRODUCTO INTERNO BRUTO Y RESERVAS MONETARIAS

INTERNACIONALES EN GUATEMALA

Fuente: Propia (2010)

(

Además, según
egún lo indica la organización Central Intelligence Agency (2010), el PIP
per cápita en Guatemala se ha mantenido estable durante los últimos años y ocupa el
puesto 144 a nivel mundial (18 puestos por debajo que su vecino El Salvador y 44
lugares bajo Costa Rica).

28
• Índice de Precios al Consumidor y Paridad del Poder Adquisitivo

De acuerdo con los datos mostrados por la Comisión Económica para

pa América Latina
(2009), la capacidad adquisitiva de los guatemaltecos se ha incrementado a lo largo de
los últimos años. Es decir, derivado de la situación macroeconómica de la Nación,
N los
productos se encuentran disponibles, en promedio, a precios accesibles para la mayoría
de las personas. Lo anterior se confirma al analizar la Paridad del Poder Adquisitivo
(PPA),
PA), ya que Guatemala genera 69.21 dólares de riqueza por habitante,
habitante ocupando a
nivel mundial
ial la posición 140 según la Central Intelligence Agency
gency (2010).

• Salario mínimo

Cuadro 1

EVOLUCIÓN DEL SALARIO MÍNIMO DIARIO

Fuente: Tusalario (2009)

Cómoo puede observarse en el cuadro 11,, el salario mínimo ha sufrido su último

incremento durante el período 2008 - 2009. Dichas variaciones generalmente son

29
interpretadas como algo positivo por la fuerza laboral; pero puede tener graves
consecuencias para el desarrollo económico y social de una nación. En el largo plazo
plazo,
este tipo de decisiones son una muestra
mue de paternalismoo económico y son realizadas
muchas veces como parte de una estrategia política. El resultado casi siempre es un
aumento en el índice de pobreza y en el nivel de delincuencia; además de contribuir con
una variación significativa del nivel de desempleo.

• Importaciones
portaciones y exportaciones

Gráfica 5

IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES EN GUATEMALA

Fuente: Banco Mundial (2010)

Tal como se muestra en la gráfica 5,, tanto las exportaciones como las importaciones
importaci
presentaron una tendencia positiva durante el período 2000 – 2008. Sin embargo, dicho
comportamiento
miento se vio frenado durante la fase siguiente, debido principalmente a la
crisis económica mundial. Lo anterior demuestra que el país ha mantenido una economía
saludable y en aumento, pero que se ve afectada
afectada fuertemente por sus actividades de

30
comercio internacional (principalmente en las variaciones de las transacciones realizadas
con su mayor socio comercial, Estados Unidos). Ello ocasiona una necesidad cada vez
más notable por incrementar las actividad
actividades
es productivas propias de la Nación, con el
objetivo de disminuir su dependencia hacia otros países y así lograr reducir el impacto
que tienen sobre Guatemala los problemas sociales y económicos del resto del mundo.

• Inversión directa extranjera

Gráfica 6

INVERSIÓN DIRECTA EXTRANJERA

Fuente: Banco Mundial (2010)

La gráfica 6 muestra que los niveles de inversión directa extranjera han

ha permanecido
estables a lo largo de los últimos 5 años. Lo anterior puede deberse principalmente al
mantenimiento de la mayoría de las condiciones sociales y económicas en el país. Es
decir, dicho nivel no ha disminuido debido a que el crecimiento ha sido estable; pero
tampoco ha incrementado, pues otros factores críticos (como la seguridad, el nivel de
violencia y las condiciones políticas de Guatemala) no han sido mejorados.

31
• Tasa de interés

Como puede apreciarse en la gráfica 7, la tasa de interés ha presentado una tendencia

decreciente durante el último período registrado en las bases de datos del Banco Mundial
(2010). Además,, según la Central Intelligence Agency (2010)
010) dicho comportamiento
permaneció hasta finales del 2009, con una tasa de interés de 13.85%. No obstante, se
debe tomar en cuenta que,
que como consecuencia de la crisis económica mundial, los
l
beneficios derivados de la
l propensión a la baja de las tasas de interés pueden verse
contrarrestados por el bajo o medio nivel de préstamos que se proporcionó a los
solicitantes a principios del año en curso.

Gráfica 7

TASAS DE INTERÉS EN GUATEMALA

Fuente: Banco Mundial ((2010)

Por otro lado, es importante mencionar que según los resultados de las encuestas a
empresas realizadas por el Banco Mundial (2006) el 33.56% de las organizaciones
cuentan con un préstamo bancario o una línea de crédito; el 12.81% usan a los bancos
para financiar
anciar sus proyectos de inversión; el 22.78% recurren a los bancos para financiar

32
sus gastos y solamente el 20.5% de las mismas consideran que el acceso o costo de
financiamiento en el país es una restricción seria o muy seria.

Derivado de todo lo anterior,

anterior, se puede concluir que la actividad crediticia por parte
de los bancos del sistema se ha mostrado saludable y puede ser de gran ayuda para las
operaciones de las compañías guatemaltecas y para el inicio de nuevos negocios.

• Valor agregado de las m

manufacturas

Gráfica 8

VALOR AGREGADO DE LAS MANUFACTURAS

Fuente: Banco Mundial ((2010)

Tal como se muestra en la gráfica 8, el valor agregado en las manufacturas en

Guatemala ha presentado una tendencia decreciente durante el período 2004 - 2008. Lo
anterior se debe principalmente aal desarrollo de factores como la corrupción
corrupc y la
inseguridad en el país; así como a ciertos aspectos propios de la industria manufacturera,
manufacturera
entre los que se deben mencionar la existencia de competencia desleal, el contrabando,
la falta de legislaciones que fomenten el desarrollo tecnológico, el alto costo de la

33
electricidad, la ausencia de mano de obra calificada, infraestructura inadecuada y la
ausencia de una ventaja competitiva sostenible a nivel mundial (VESTEX
(VESTEX, 2010).

I.3.5.2 Entorno social

La amplia diversidad en las condiciones de vida de la mayoría de guatemaltecos

ocasiona que sea necesario realizar una serie de análisis incluyendo los siguientes
aspectos:

• Demografía

Gráfica 9

PIRÁMIDE POBLACIONAL POR SEXO, SEGÚN GRUPOS QUINQUENALES

DE EDAD

Fuente: Invest in Guatemala (2010)

Tal como se observa en la gráfica 9,, la población del país ha mostrado un incremento
sostenido durante los últimos 10 años. Lo anterior origina
origi que desde el punto de vista
demográfico, se cuente con un gran potencial de crecimiento natural en el largo plazo.
34
Asimismo,
mismo, según la Central Intelligence Agency (2010) del total de habitantes de la
Nación, el 39.4% se encuentran entre las edades de 0 a 14 años; el 56.8% se encuentra
entre 15 y 64 años y solamente el 3.8% tiene más de 65 años. Esto indica que la
tendencia general (según el esquema tradicional de la pirámide poblacional) es a un país
en vías de desarrollo, pues la mayoría de las personas se encuentran
encuentra en los rangos más
bajos de edad.

• Generación de empleo

Según la Central Intelligence Agency (2010), de los 4.157 millones de habitantes que
conformaron la población económicamente activa en Guatemala durante el 2009, 50%
se encuentra trabajando en agricultura, 15% en industria y el restante 35% en el área de
servicios.

Gráfica 10

FUERZA LABORAL GUATEMALTECA

Fuente: Banco Mundial (2010)

35
 Por otro lado, tal como se muestra en las gráficas 10 y 11, la fuerza laboral mostró un
incremento durante el período 2000 – 2008, al mismo tiempo que la participación de la
mujer en este ámbito también presentó una tendencia positiva. En la actualidad, dicha
situación ha ocasionado que la fuerza laboral femenina sea equivalente al 38% de la
fuerza laboral total.

Gráfica 11

FUERZA LABORAL FEMENINA

Fuente: Banco Mundial (2010)

I.3.5.3 Entorno legal

De acuerdo a la industria en la que se desempeñó Tejidos Talismán, es necesario

tomar en cuenta el análisis de los Decretos Ley vigentes y aplicables al caso concreto, de
manera que sea posible la identificación futura de una oportunidad de negocios. Sin
embargo, actualmente en Guatemala no existen normas que se orienten a fomentar el
desarrollo de la industria textil para la comercialización de las prendas a nivel nacional.

Así, se observa que las leyes que pueden tener una repercusión directa sobre el
mercado se orientan al fomento del comercio internacional. No obstante, se consideran
36
los siguientes aspectos, para analizar posteriormente las posibilidades de expansión a los
países centroamericanos en el mediano plazo y la adquisición de materias primas de alta
calidad provenientes de territorios cercanos.

I.3.5.3.1 Decreto 29-89: Ley de fomento y desarrollo de la actividad

exportadora y de maquila

El Estado ha favorecido el desarrollo de la industria con el establecimiento del

Decreto Ley 29-89. Aproximadamente el 30% de las empresas que se acogieron a este
decreto son del sector textil y confecciones, según lo expresa Burga Bartra en el estudio
realizado (2009, p. 28). La mencionada ley tiene como objetivos fundamentales
fomentar la inversión directa, tanto nacional como extranjera, elevar el nivel de empleo
dentro del país y aumentar la actividad de exportación de esta industria.

Tal como se menciona en el estudio citado, lo anterior se promueve específicamente

para este tipo de organizaciones bajo el régimen de clasificación de Admisión Temporal.
En éste se incentiva a los empresarios por medio de la exoneración temporal de algunos
impuestos.

Entre ellos se pueden mencionar los siguientes:

• Los aranceles de importación y el pago del Impuesto al Valor Agregado (IVA) de la

materia prima que sea utilizada para elaborar productos destinados a la exportación,
en un plazo menor a un año.

• Exoneración de aranceles de importación e IVA de la maquinaria necesaria para

llevar a cabo las actividades productivas.

• Exoneración del Impuesto Sobre la Renta (ISR) por un lapso de 10 años.

Estos beneficios pueden ser solicitados por las empresas a la Dirección de Política
Industrial del Ministerio de Economía de Guatemala. Los mismos eran aplicados
inicialmente sólo a los productos destinados a países fuera del territorio
37
centroamericano. Sin embargo, a partir del año 2005, se han realizado las reformas
pertinentes en la ley para que sean aplicados también a los bienes ofrecidos dentro de la
Unión Aduanera (Burga Bartra, 2009, p. 28).

De igual forma, las compañías que se amparan bajo la presente ley para la fabricación
de prendas de vestir y que desean comercializar sus productos finales dentro del país
deben proceder nacionalizando dichos bienes. Es decir, las organizaciones deben
cancelar los impuestos correspondientes al valor de las mercancías, que corresponderán
al Impuesto al Valor Agregado y a los aranceles de importación (Burga Bartra, 2009,
p. 28).

I.3.5.3.2 Decreto 65-89: Ley de Zonas Francas

Según el estudio realizado por Burga Bartra (2009, p. 28), la denominada Ley de
Zonas Francas es otra de las leyes que han sido elaboradas y aprobadas con el objetivo
de incentivar la actividad económica en el país. La misma favorece la inversión para la
exportación en tres sectores: comercio, industria y servicios. Dentro de esta
clasificación, la industria textil se localiza en el plano industrial.

El documento citado expresa que las zonas francas son territorios específicos
destinados a la construcción de bodegas que permiten a los empresarios llevar a cabo sus
actividades productivas gozando de una serie de beneficios fiscales de gran importancia.
En el sector industrial, las exoneraciones más importantes son:

• Exoneración al pago del IVA sobre materias primas y maquinaria exportada por un
plazo de 1 año.

• Exención del pago de ISR durante 10 años plazo.

• Exoneración del pago de aranceles por la importación de materia prima y maquinaria

por 1 año.

38
 Además, dentro de estas áreas se cuenta con seguridad, espacio suficiente para el
ingreso de camiones o furgones y accesibilidad a las principales carreteras y puertos del
país. Las organizaciones que deseen gozar de los beneficios que proporciona esta ley
deben alquilar el espacio disponible a una Entidad Administradora, quienes son los
dueños de este terreno y deben solicitar al Ministerio de Economía los permisos
necesarios para la aprobación del requerimiento. Por otro lado, se proporciona la
supervisión de la Superintendencia de Administración Tributaria (SAT) por medio de un
delegado que vela por garantizar la correcta aplicación de la ley (Burga Bartra, 2009,
p. 28).

I.3.5.3.3 Tratado de Libre Comercio México – Triángulo Norte

El Tratado de Libre Comercio entre México y el Triángulo Norte (TLC MX-TN), es

un acuerdo comercial entre México y El Salvador, Guatemala y Honduras, el cual entró
en vigencia a partir de le 1 de enero de 1995 (VESTEX, 2010). Dicho TLC se desarrolló
con el objetivo de fomentar las relaciones comerciales entre los países miembros, de tal
manera que se promueva el crecimiento de las economías dentro de la región.

Cabe mencionar, que este acuerdo es aplicable a la industria textil, por lo cual es
necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Impuestos de Importación

Al respecto de los porcentajes de aranceles o impuestos de importación y el plazo en

el que se eliminarán los mismos para las mercancías de la industria textil, el TLC MX-
TN establece que “todos los productos textiles y prendas de vestir que cumplan con las
reglas de origen, pueden ingresar a México libres de impuestos de importación (0%) a
partir del 1 de enero del 2000” (VESTEX, 2010).

• Reglas de origen

Según el informe sobre el Tratado de Libre Comercio México – Triángulo Norte de

VESTEX (2010), “las reglas de origen son los requisitos que determinan si un producto

39
puede ser elegible o no al tratamiento arancelario preferencial, estableciendo que las
mercancías se producen en la región que forma la zona de libre de comercio, utilizando
materiales originarios de uno o más de los países que forman parte del Tratado”.

• Declaración o Certificado de Origen

El documento denominado Certificado de Origen tiene como objetivo legitimar que

las mercancías exportadas de una nación a otra califican como originarias. Lo anterior
tiene como beneficio que dichos bienes pueden ser sometidos al trato preferencial
arancelario establecido en el Tratado de Libre Comercio entre los países participantes.
Sin embargo, para que la declaración sea válida debe ser elaborada empleando el
formato establecido y debe contener los requisitos mínimos que se indican en el
instructivo de llenado, principalmente la descripción de las mercancías y la firma del
exportador (VESTEX, 2010).

Adicionalmente, según se expresa en informe sobre el Tratado de Libre Comercio

México – Triángulo Norte de VESTEX (2010), “cuando el productor del bien, es quien
realiza directamente la exportación, le corresponde llenar una declaración de origen”. No
obstante, “cuando el exportador del bien no sea el productor, llenará el certificado de
origen con fundamento en una declaración de origen que deberá ser llenada y firmada
por el productor del bien”. Al respecto cabe mencionar que tal como aparece en el
mismo estudio, “el exportador no estará obligado a emitir una certificación de origen
cuando la importación no exceda de un valor en aduana de mil dólares de los Estados
Unidos de América o su equivalente en moneda nacional”.

• Mecanismo para determinar desabastecimiento

Tal como lo expresa el Sistema de Información sobre Comercio Exterior (2010) “El
TN MX-TN contempla la creación del Comité de Integración Regional de Insumos
(CIRI), el cual tiene por objeto evaluar la incapacidad de abastecimiento real y probada

40
documentalmente de un productor de bienes en territorio de las Partes, de disponer en
condiciones de oportunidad, volumen, calidad y precio, de los materiales que necesita
para que su mercancía pueda cumplir origen en el marco del Tratado”.

Por otro lado, al establecer relaciones comerciales bajo el TLC entre México y el
Triángulo Norte, las empresas deberán tomar en cuenta el proceso de importación que
debe seguirse dentro del territorio mexicano. Al respecto cabe mencionar que el proceso
de “despacho aduanero comprende todo el conjunto de actos y formalidades relativos a
la entrada y salida de mercancías al territorio nacional que de acuerdo con los diferentes
tráficos y regímenes aduaneros, deben realizar en la aduana las autoridades aduaneras,
los consignatarios, destinatarios, propietarios, poseedores o tenedores en las
importaciones y los remitentes en las exportaciones, así como los agentes o apoderados
aduanales” (VESTEX, 2010).

Según el informe presentado por dicha institución (VESTEX, 2010), los importadores
están obligados a presentar en la aduana un pedimento en la forma oficial, el cual deberá
ser tramitado por el agente o apoderado aduanal y deben declarar, entre otros datos, los
siguientes:

- El régimen aduanero al que se pretenden destinar las mercancías.

- Los datos suficientes para la determinación y pago de los impuestos al comercio
exterior y, en su caso, de las cuotas compensatorias.
- Los datos que comprueben el cumplimiento de las regulaciones y restricciones no
arancelarias (permisos o autorizaciones o normas oficiales), el origen de la mercancía,
el peso o volumen y la identificación individual, como lo son el número de serie,
parte, marca, modelo o especificaciones técnicas.
- El código de barras, número confidencial o firma electrónica que determinen el
despacho por el agente aduanal.

41
 Asimismo, se debe adjuntar la siguiente documentación (VESTEX, 2010):

- La factura comercial que ampare la mercancía que se pretenda importar, cuando el

valor en aduana de ésta se determine conforme al valor de transacción y su valor
comercial sea superior a trescientos dólares de los Estados Unidos de América o su
equivalente en otras monedas extranjeras. Dicha factura deberá contener el lugar y
fecha de expedición, el nombre y domicilio del destinatario de la mercancía y del
vendedor, la descripción comercial detallada de las mercancías y la especificación de
ellas en cuanto a clase, cantidad de unidades, números de identificación, cuando éstos
existan, así como los valores unitario y total de la factura que ampare las mercancías
contenidas en la misma.
- El manifiesto de carga
- El conocimiento de embarque en tráfico marítimo o guía aérea en tráfico aéreo,
mismos que deberán estar revalidados por la empresa transportista o agente naviero.
- Los documentos que comprueben el cumplimiento de las regulaciones y restricciones
no arancelarias.
- El documento con base en el cual se determine la procedencia y el origen de las
mercancías para efectos de la aplicación de preferencias arancelarias, cuotas
compensatorias, cupos, marcado de país de origen y otras medidas que al efecto se
establezcan, de conformidad con las disposiciones aplicables.
- El documento en el que conste la garantía que determine la SHCP mediante reglas
cuando el valor declarado sea inferior al precio estimado que establezca dicha
dependencia.
- El certificado de peso o volumen expedido por la empresa certificadora autorizada
por la SHCP mediante reglas, tratándose del despacho de mercancías a granel en
aduanas de tráfico marítimo, en los casos que establezca el Reglamento de la Ley
Aduanera.
- La información que permita la identificación, análisis y control que señale la SHCP
mediante reglas.

42
 I.3.5.3.4 Tratado de Libre Comercio DR – CAFTA

El Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos, Centroamérica y República

Dominicana por sus siglas en inglés DR-CAFTA, Dominican Republic - Central
America Free Trade Agreement, inició sus negociaciones a partir del año 2003. Dicho
acuerdo indica las normas y pautas que deben tomarse en cuenta para desarrollar la
relación comercial entre los países miembros, a través de una zona para el intercambio
de los bienes y servicios originarios de los mismos (VESTEX, 2010).

Según se indica en el reporte de VESTEX (2010), algunos de los temas primordiales

que trata el DR - CAFTA son los siguientes:

• Trato arancelario
• Reglas de origen
• Administración aduanera
• Obstáculos técnicos al comercio
• Medidas sanitarias y fitosanitarias
• Derechos de propiedad intelectual
• Derecho laboral
• Derecho ambiental
• Solución de controversias

“Los objetivos principales de este tratado son la promoción del comercio dentro de la
región CAFTA-DR, facilitación en la circulación transfronteriza de mercancías y
servicios, fomento de la competencia leal y lo más importante generación de un
ambiente apto para la promoción de inversión extranjera directa” (VESTEX, 2010).
Derivado de lo anterior, es posible analizar la importancia que tiene éste tratado
comercial, pues genera una gran cantidad de beneficios para Guatemala en términos
comerciales, políticos y económicos. Además, representa el pacto más relevante entre la
región centroamericana y su principal socio comercial, Estados Unidos.

43
 Por otro lado, según lo indica VESTEX, las acciones emprendidas por la comisión
del sector de vestuario y textiles durante la negociación del CAFTA se orientaron a la
búsqueda de mejoras en las condiciones de acceso al mercado americano. Al respecto,
cabe resaltar los siguientes puntos acordados para regir la comercialización de los
productos del sector textil:

• Se ha establecido una regla de origen tanto para telas como para prendas, de hilaza en
adelante, lo cual exige que la hilaza fabricada en CA-5 o los Estados Unidos de
América.

• La existencia de un mecanismo ágil y expedito para la obtención de telas en escasez

de abasto. En ese sentido se han efectuado las consultas con los interesados a efecto
de conformar los listados de las telas que no están en disponibilidad inmediata,
además de las establecidas en NAFTA, CBTPA, Pacto Andino, entre otros.

• Se cuenta con un contingente de hilaza (en libras) y de tela (en metros cuadrados
equivalentes), para la elaboración de telas y prendas respectivamente que no sean
originarias, con el propósito de que califiquen su acceso libre de aranceles. La región
considera que los niveles deben ser lo suficientemente amplios para garantizar el
desarrollo de la industria textil y de la confección de la región, con un porcentaje
anual de crecimiento.

• Para lograr una mayor flexibilidad, se ha propuesto que los insumos producidos en
países que tengan Tratados de Libre Comercio vigentes y los que se negocien a
futuro, puedan calificar como originarios para el libre comercio.

• De vital importancia para la región representa que los productos manufacturados en

empresas amparadas en regímenes especiales o de Zonas Francas, gocen de los
beneficios que se negocien en el Tratado.

44
• Se ha requerido dentro de la propuesta de la región, la incorporación de la definición
de “carácter esencial”, con el propósito de que la clasificación arancelaria de ese bien,
sea con base a la prenda.

• La propuesta Centroamericana contempla una “Regla Especial para Minimis”, es

decir, que exista una norma que establezca un trato preferencial para aquellas prendas
que contengan hasta un 15% del peso del bien para que se considere originaria.

• Centro América ha propuesto un acceso inmediato y recíproco con una asimetría de 5

años a favor de la región.

• No considerar la inclusión de una cláusula de salvaguardia especial para los

productos de textiles y confección dentro del Tratado.

I.3.5.3.5 Regulaciones que afectan las operaciones de un negocio en

Guatemala

En el país existen una serie de procesos que deben seguirse antes de iniciar las
operaciones de una empresa. Según lo informa García, R. (2010), los gastos en los que
se debe incurrir para la constitución de la organización ascienden aproximadamente a 3
mil quetzales, adicionando una suma que pueden variar entre 5 y 8 mil quetzales por
concepto de honorarios de abogados o asesores legales.

Entre los requisitos mínimos que la nueva organización deberá considerar se

encuentran los siguientes (Infomipyme, 2007):

• Inscripción de la empresa en el Registro Mercantil y Superintendencia de

Administración Tributaria
• Inscripción de la empresa en el Instituto Guatemalteco de Seguridad Social
• Inscripción al IRTRA
• Inscripción al INTECAP

45
 Además, es imprescindible considerar que para el inicio y posterior funcionamiento
de las operaciones propias del negocio, la empresa debe tomar en cuenta el
cumplimiento de los siguientes aspectos:

• Ley del Impuesto al Valor Agregado (IVA) y su reglamento

• Ley del Impuesto sobre la Renta y su reglamento
• Ley del Impuesto Extraordinario y Temporal de Apoyo a los Acuerdos de Paz
• Implementación de un código de barras
• Inscripción de la marca en el Registro de la Propiedad Intelectual

Asimismo, se deberá considerar la legislación laboral vigente. Al respecto cabe

mencionar los siguientes elementos:

• Salario mínimo y bonificaciones

• Aguinaldo y Bono 14
• Establecimiento de jornadas de trabajo
• Vacaciones
• Indemnización y despidos
• Contratos
• Derechos de la mujer embarazada
• Establecimiento del Reglamento Interno de Trabajo
• Otros aspectos laborales pertinentes

46
II. Los problemas que marcaron el final del sueño

Tal como lo expresó García Santizo (2010), Tejidos Talismán se vio en la necesidad
de congelar sus operaciones formalmente durante los primeros años del siglo XXI. Ello
como consecuencia de una serie de problemas tanto de origen interno como externo.
Derivado de lo anterior, resulta necesario preguntarse cuáles fueron las causas
específicas que llevaron al propietario de la institución a tomar una decisión tan difícil,
de tal manera que se visualice la situación de forma global y se tengan en cuenta todos
los elementos involucrados.

II.1 La historia: principales problemas que afrontó Tejidos Talismán

Cada organización es el reflejo de la situación interna que enfrentan las personas que
forman parte de ella. Lo anterior se debe a que, tal como en una sociedad, los problemas
que desafían las habilidades de cada una de las partes repercuten directa o
indirectamente sobre el conglomerado total. Así, todos los inconvenientes deben ser
gestionados y solucionados oportunamente para evitar que los resultados negativos se
transmitan de un departamento a otro.

En el caso de Tejidos Talismán, existieron algunos elementos que se consideran

críticos y que marcaron el rumbo de la compañía. Los mismos, se han clasificado en dos
grupos para facilitar su análisis y comprensión.

II.1.1 Problemas del propietario

Según narra García (2010), el fallecimiento de su esposa fue uno de los elementos
que tuvo mayor incidencia sobre el cierre de la empresa. Ello se debe a que dicha
situación afectó directamente la gestión del propietario, así como su habilidad para
tomar decisiones estratégicas. Además, el bajo nivel de motivación y la disminución del
tiempo diario dedicado a las actividades productivas de la compañía ocasionaron que el

47
estilo de liderazgo empleado fuera inadecuado a las circunstancias propias que en esa
época vivía la industria textil guatemalteca.

II.1.2 Problemas derivados de la gestión

Entre los inconvenientes identificados, cabe resaltar los siguientes:

• Después del período de crecimiento y constantes inversiones en maquinaria y equipo

llevado a cabo en la década de 1980, se presentó un bajo nivel de reinversión de las
utilidades en el crecimiento a largo plazo a inicios de 1990. Esta situación fue
contraria al incremento en la demanda que se observó durante dicho período.

• Las decisiones de inversión del propietario que se presentaron durante el período de

1990 a 1995 se encontraban desenfocadas del negocio principal de Tejidos Talismán.
Las mismas se orientaron principalmente a la adquisición de nuevos bienes inmuebles
desvinculados de las operaciones y al crecimiento y desarrollo de una finca ganadera.

• Como una consecuencia de lo anterior, la organización vivió un proceso de

descapitalización de los recursos que eran necesarios para su adecuado
funcionamiento y crecimiento, disminuyendo progresivamente el capital de trabajo
disponible.

• Durante el período comprendido entre 1985 y 1995 se observa un bajo nivel de

planificación de las actividades orientadas a la sostenibilidad de la empresa en el
largo plazo. La falta de organización en aspectos cruciales como costos de producción
y relaciones con los proveedores, penetración a nuevos mercados, fidelización de los
clientes actuales, incrementos y variaciones en la producción y la identificación de la
demanda esperada, afectaron gravemente la toma de decisiones estratégicas, derivado
de la ausencia de información oportuna y confiable.

48
• Como una consecuencia de los problemas afrontados por el propietario durante 1995,
se concentraron las actividades en una sola planta de producción que no se
encontraba diseñada para soportar todas las ramas de fabricación por la falta de
espacio disponible. Esto ocasionó nuevos inconvenientes ya que la empresa se vio
obligada a detener la producción de tela para continuar con los procesos de serigrafía,
pues dicha actividad resultaba más rentable durante la época mencionada.

• Asimismo, la falta de liderazgo y de mecanismos de control establecidos por parte del

propietario (a partir de 1995) fueron el punto de partida para el desarrollo actitudes
antiéticas en el personal, quienes iniciaron la práctica de acciones como robos,
estafas, manipulación de información sobre ventas, etc.

• Todo lo anterior tuvo como consecuencia una baja significativa en la rentabilidad y el

flujo de efectivo de la empresa, disminuyendo drásticamente sus oportunidades de
permanecer en el mercado en el largo plazo.

II.2 Principales problemas derivados del entorno competitivo mundial

En la actualidad existen ciertos obstáculos que las organizaciones deben enfrentar

para permanecer como competidores dentro del mercado internacional. Algunos de ellos
se han presentado como consecuencia de la situación macro económica y política
mundial, razón por la cual es imprescindible analizarlos para evitar o disminuir el
impacto que puedan tener sobre el desempeño esperado para la compañía. Entre los más
destacados se deben mencionar los siguientes:

• Según el estudio realizado por Burga Bartra (2009, p. 2), el principal problema de los
países en desarrollo es que emplean el comercio internacional como un fin en sí
mismo, en lugar de ser una herramienta para el logro de sus objetivos de desarrollo
sostenible.

49
• El mismo autor establece que las capacidades productivas y el dominio tecnológico
determinan en gran medida los resultados que pueden obtener los diferentes países de
su inserción económica internacional.

• Los elevados costos de los servicios públicos, la infraestructura insuficiente y los

plazos de entrega largos e impredecibles contrarrestan los bajos costos laborales en
muchos de los países menos desarrollados, especialmente en los que están situados
lejos de los principales mercados. En muchos casos sus efectos dependen de la
ausencia de capacidades tecnológicas y de habilidades para acceder a los segmentos
de mercado con mayor valor agregado.

• Actualmente las diferentes organizaciones a nivel global se han percatado de la

importancia del cuidado y la preservación de los recursos naturales, ya que los
mismos representan en muchas ocasiones los insumos que necesitan para realizar sus
diferentes actividades productivas. No obstante, este tema aún no ha generado
acciones preventivas en la mayoría de las compañías existentes.

• Las acciones de política relacionadas con la inserción internacional y la

competitividad de los diferentes países abarcan lo macroeconómico y fiscal, el acceso
al crédito, la estabilidad del empleo y las políticas referidas a formación de capital
humano y capital social (Burga Bartra, 2009, p. 3). Sin embargo, en los países en
desarrollo dichos aspectos son fuertemente influenciados por la existencia de altos
niveles de corrupción e ineficiencia.

• La eliminación de las restricciones al comercio internacional, así como la elevada

participación de países como China, India y Pakistán afectan la competitividad de
pequeños productores nacionales en los países menos desarrollados.

• Tal como expresa Burga Bartra (2009, p. 11), para establecer la base de un mercado
regional más sólido y más integrado se necesita una mayor coordinación de las

50
 políticas de regulación clave, como las de supervisión financiera, de competencia y
de incentivos fiscales.

• Los países en vías de desarrollo presentan deficiencias en ciertos aspectos críticos

para ser más competitivos a nivel mundial. Entre dichos elementos se pueden
mencionar la infraestructura, la calidad de las carreteras, la eficiencia de los puertos y
aduanas, la reducción de costos de transporte, el aumento de la profundidad del sector
financiero y el fortalecimiento de la gobernabilidad. Asimismo, la calidad y cobertura
de la educación secundaria y sobre todo el impulso de carreras técnicas o
universitarias vinculadas a la actividad textil y confección.

• De igual manera, resulta crítico mencionar la ausencia de fondos públicos dedicados

a la investigación y el desarrollo; a mejorar la capacidad de absorber conocimientos
del exterior en lo que a textiles y confección se refiere; a fortalecer las instituciones a
cargo de las políticas de innovación e incrementar los vínculos entre los programas de
investigación y las necesidades del sector privado; y a fomentar las capacidades para
hacer respetar las normas de propiedad intelectual (Burga Bartra, 2009, p. 11).

• Por último, se debe recordar que el desarrollo de las crisis mundiales durante los
últimos años han ocasionado una drástica reducción en la demanda de los diferentes
bienes y servicios, así como la contracción del nivel de préstamos por parte de los
bancos privados.

II.3 Principales problemas derivados del entorno guatemalteco actual

Guatemala es un país que cuenta con el potencial necesario para desarrollar proyectos
de negocio exitosamente. Sin embargo, es indispensable considerar al mismo tiempo la
existencia de ciertos elementos que pueden representar desventajas o amenazas para la
adecuada implementación de los mismos. Así, las decisiones estratégicas que se tomen

51
en el futuro podrán contrarrestarlos y elevar las probabilidades de triunfo para una nueva
empresa en cualquier industria.

Dentro de los principales aspectos a considerar se encuentran los mencionados a

continuación.

II.3.1 Entorno político

En la actualidad el marco político de Guatemala es uno de los aspectos más

influyentes del macro entorno. Esto se debe principalmente a que, los problemas que se
derivan como consecuencia de las variaciones en este factor pueden significar una
barrera de alta importancia en el momento de realizar una inversión.

• Inestabilidad económica del país

Derivado de las corrientes políticas que se están presentando a nivel latinoamericano,

existe un alto grado de incertidumbre ante las medidas económicas y gubernamentales
que afectarán al mercado en el futuro.

• Influencia en aranceles y políticas macroeconómicas para regular el mercado

Existe una alta incidencia por parte del Gobierno sobre las actividades de comercio
internacional, ya que constantemente se llevan a cabo cambios tanto en las regulaciones
arancelarias como en las no arancelarias. Lo anterior se realiza con el fin de obtener
mayores beneficios económicos y políticos para los involucrados, pero ocasiona como
consecuencia el detrimento del resultado final de las actividades de importación y
exportación (Burga Bartra, 2009, p. 11).

52
• Favores políticos

Dado el hecho que los candidatos políticos financian sus campañas por medio del
apoyo de empresarios e individuos que tienen una alta influencia en el país, durante el
período de gobierno éstos les exigen y presionan para lograr la aplicación de ciertas
medidas que benefician únicamente a unos pocos en las diferentes industrias (Centro de
Estudios de Guatemala, 2009).

• Decisiones de Gobierno

Dentro de los principales aspectos a considerar en el análisis las decisiones tomadas

durante el último período se deben incluir (Centro de Estudios de Guatemala, 2009):

- Recientemente se ha estudiado la imposición de un nuevo impuesto al sector privado,

cuya finalidad es lograr que sean los empresarios quienes proporcionen los fondos
necesarios para la reconstrucción de las áreas que mayor daño han sufrido en los
últimos meses (como consecuencia de los desastres naturales afrontados en el país).
Lo anterior es causado principalmente por el uso inadecuado de los recursos que se
recaudan a través de la tributación de personas individuales y jurídicas.
- En la mayoría de las ocasiones, los cambios en el salario mínimo y las regulaciones
laborales son manejados e influenciados por el Gobierno, sin tomar en cuenta las
repercusiones que se presentarán en el nivel de desempleo o en la rentabilidad y
permanencia en el largo plazo de las PyME´s.
- Actualmente existe un alto nivel de desperdicio y elevadas desviaciones de los
recursos que se recaudan a través de los impuestos. Lo anterior se deriva de políticas
gubernamentales ambiguas y poca transparencia en los procesos de asignación de
fondos en los presupuestos nacionales.
- Guatemala se rige por medio de una economía de intervención en la cual el Gobierno
busca regular el desempeño del mercado por medio de la Política Monetaria y la
Política Fiscal. Lo anterior tiene repercusiones directas sobre la estabilidad del tipo de

53
 cambio y la cantidad de divisas disponibles para llevar a cabo las actividades
comerciales.

• Desventajas competitivas

Según lo afirma el INCAE Business School (2010) en relación a la Presentación del

Informe Global de Competitividad 2010 - 2011, Guatemala cuenta con las siguientes
desventajas competitivas:

- Falta de seguridad
- Favoritismo en las decisiones gubernamentales
- Desperdicio del gasto público
- Poca credibilidad de los cuerpos policiales, quienes se encuentran involucrados con el
crimen organizado

Además, el mismo estudio demuestra que actualmente el país está en la posición 77

(en relación con el resto del mundo) y afirma que los principales problemas que afronta
son:

- Crimen
- Corrupción
- Inestabilidad política
- Burocracia
- Infraestructura

II.3.2 Entorno social

Al considerar las principales deficiencias que muestra actualmente el país en el

aspecto social, se deben mencionar los siguientes problemas:

54
• Inseguridad

Guatemala ha sufrido en los últimos años un incremento en el nivel de inseguridad, lo

cual puede apreciarse principalmente a través de los siguientes aspectos:

- A finales del 2010 se presentó una reducción en el presupuesto del Ministerio de

Gobernación. Lo anterior es una clara manifestación de la ausencia de una
administración eficiente de los recursos disponibles para proveer a la población de un
nivel adecuado de seguridad.
- En los últimos años se ha incrementado el nivel de corrupción, principalmente en la
realización de procesos que involucran al sector público. Asimismo, la violencia y las
amenazas de muerte son aplicadas como un mecanismo para enfrentar la
conflictividad. Ello deriva en la existencia de prácticas institucionales represivas que
recurren al uso de métodos ilegales de intimidación (Centro de Estudios de
Guatemala, 2009).
- Según el Centro de Estudios de Guatemala (2009), existe una falta de apoyo hacia las
acciones de la Comisión Internacional Contra la Impunidad en Guatemala (CICIG)
orientadas al fortalecimiento del apoyo institucional y social; así como hacia la
atención de sus recomendaciones para lograr la disminución de la impunidad
institucional.
- Actualmente las fuerzas de seguridad nacionales sirven a los intereses de las personas
con mayor poder en el país, y han dejado de cumplir su función de protección al
ciudadano.
- El elevado nivel de inseguridad en Guatemala implica para la mayoría de las
organizaciones del sector privado un sobre costo por pérdidas en robos, asaltos e
inseguridad personal. Esto ocasiona que en algunos casos, se hayan presentado
secuestros de propietarios o gerentes de empresas. Derivado de lo anterior, algunos
empresarios han optado por retirarse del país, antes de ser víctimas del crimen
organizado.

55
• Desempleo

La crisis económica mundial ha ocasionado un aumento en el nivel de desempleo, ya

que las empresas han sido forzadas a disminuir su producción. Al respecto cabe
mencionar que según la Comisión Económica para América Latina (2009), el nivel de
desempleo regional que se espera para finales del 2010 será de 8.2%; lo cual se
encuentra 0.2 puntos porcentuales por debajo del nivel observado a inicios del año en
curso.

• Preparación educativa

Según los datos de la Central Intelligence Agency (2010), en Guatemala la mayoría

de las personas no tienen acceso a un adecuado nivel de educación, lo cual limita el
ingreso de empresas extranjeras al país por la ausencia de mano de obra calificada. Al
respecto cabe resaltar que:

- La población que tiene acceso a la educación en el nivel pre-primaria es mínima

(30%).
- En la actualidad el 95% de la población tiene acceso a la educación primaria. De ellos
solamente el 60% terminan sus estudios, por lo que se puede concluir que el principal
inconveniente que se enfrenta es el factor “permanencia”.
- El promedio de escolaridad en Guatemala es de 4 años.
- Solamente un 30% de la población tiene acceso a la educación secundaria.
- Únicamente el 2% de los guatemaltecos tienen el privilegio de acceder a la educación
universitaria o terciaria.

Los niveles de educación mencionados deben ser considerados críticos,

principalmente al tomar en cuenta que la formación es indispensable para el crecimiento
económico y social de un país. Ello se debe a que los procesos productivos necesitan
mano de obra capacitada y especializada para ser más eficientes y, por ende, más
competitivos a nivel internacional. Asimismo, su bajo nivel de existencia tiene
56
repercusiones sobre la capacidad de la Nación para generar nuevas tecnologías y para
aprovechar los demás recursos físicos (o recursos de capital).

• Condiciones de vida

Guatemala es un país que sigue inmerso en la pobreza y que presenta marcadas

brechas de desigualdad en la distribución de los recursos. Lo anterior se confirma en el
hecho de que el 50% de la población vive en un nivel de pobreza general y 15%, en
pobreza extrema. Estas deficiencias en el sistema generan la necesidad de incrementar el
porcentaje de guatemaltecos que se desarrollan en condiciones de vida promedio, ya que
sólo de esta manera sería posible incrementar el gasto del sector privado para generar
mayores incentivos a la economía y al mercado en general (Comisión Económica para
América Latina, 2009).

II.3.3 Entorno tecnológico

Se debe mencionar que en la encuesta llevada a cabo por el Banco Mundial (2006), se
presentan las siguientes conclusiones sobre el entorno general de tecnología en la
Nación:

• Solamente el 7.96% de las empresas guatemaltecas cuentan con una certificación

reconocida internacionalmente; comparado con el 14.84% de empresas en la Región
Centroamericana.

• En Guatemala sólo el 30.74% de las empresas utilizan su propio sitio web,

comparado con el 41.67% de compañías que lo hacen en Centro América. Esto
concuerda con la información proporcionada por la Central Intelligence Agency
(2010), referente al uso de internet únicamente por parte de 1.96 millones de personas
(con lo cual Guatemala ocupa el puesto 70 en relación al resto del mundo).

57
• Además, tal como se aprecia en los datos de los Indicadores de Desarrollo del Banco
Mundial (2010), en Guatemala únicamente existen 25 investigadores y 12 técnicos
dedicados al área de Investigación y Desarrollo por cada millón de personas. Aunado
a lo anterior, solamente se invierte el 0.05% del Producto Interno Bruto en dichas
actividades anualmente. Todas estas cifras son el origen del bajo nivel de desarrollo
que la Nación ha mostrado en el incremento de conocimientos humanos, culturales,
sociales y científicos.

II.4 Principales problemas de las empresas del sector textil en la actualidad

dentro del territorio guatemalteco

Resulta imprescindible recalcar que las organizaciones se encuentran inmersas en un

contexto social y económico específico, dependiendo de las circunstancias que se
presenten en el país donde lleven a cabo sus actividades comerciales. Dicha situación
macroeconómica puede ocasionar que una industria en particular cuente con ventajas o
desventajas frente a los principales competidores a nivel internacional. Ello se debe
tomar en consideración ya que derivado de la globalización, dentro de un mercado local
participan un gran número de empresas que pueden tener un origen distinto.

En el caso particular de Guatemala y la industria textil, es indispensable analizar los

factores clave que constituyen una amenaza latente o desarrollada para los productores
locales (los cuales se detallan a continuación). Esto se debe a que en la medida en que
cada organización se vea afectada por dichos obstáculos, su competitividad puede variar
considerablemente. Además, dependiendo de la respuesta colectiva de la industria local,
la capacidad y los resultados de la misma se verían contraídos por la desviación de las
inversiones guatemaltecas y del extranjero hacia sectores con mayores rendimientos y
productividad.

58
 II.4.1 El mercado y sus variaciones

Para realizar una correcta valoración de los riesgos existentes en la industria textil
guatemalteca, será indispensable tomar en cuenta las características más importantes del
mercado que pueden influir en los resultados deseados (Burga Bartra, 2009, p. 33).

• El repunte de la demanda mundial de textiles tuvo una fuerte incidencia en que se

incrementara la percepción de competencia a nivel local. Esta percepción es
corroborada por los datos de la participación de los países en el mercado de vestuario
y textiles de los Estados Unidos, información que evidencia que los países asiáticos
han ganado espacio en este mercado a costa de los países centroamericanos a pesar de
su cercanía, lo que estaría marcando la necesidad de mejorar la competitividad de las
empresas que operan en el país.

• El comportamiento divergente de los precios de venta del sector y los costos que las
empresas tienen que enfrentar para la elaboración de sus distintos bienes y servicios,
podría augurar una reducción gradual de su rentabilidad.

• Se constató que la volatilidad al alza del tipo de cambio ocurrida entre el segundo
semestre de 2009 y los primeros dos meses de 2010, perjudicó casi a la mitad de las
empresas del sector, pese a que la mayoría de ellas son exportadoras.

• El surgimiento de la competencia desleal de las maquiladoras y la venta de sus

excedentes de producción dentro del país a precios de costo, ocasionaron que los
pequeños productores cayeran en una posición de desventaja. Además, el producto
ingresado al país por medio de las actividades de contrabando ha puesto a disposición
de los consumidores productos a precios sumamente bajos.

• Por otro lado, el crecimiento y expansión del concepto de las pacas constituyó un reto
más, ya que estos productos usados, provenientes en su mayoría de Estados Unidos,
eran percibidos como sustitutos por parte de los guatemaltecos.

59
• Aproximadamente el 90% de la exportación de los productos de la industria textil
tienen como destino a los Estados Unidos de América. Lo anterior ocasiona una
elevada vulnerabilidad en el sector, ya que los problemas que se presenten en dicha
Nación (que conlleven contracciones en la demanda de este tipo de bienes), afectan
directamente el desempeño de la industria guatemalteca.

• Una forma de ilustrar lo anterior, son las consecuencias derivadas de la crisis mundial
y la retracción de la demanda en Estados Unidos. Esto se debe a que el impacto
negativo en el sector se refleja en cierre de fábricas, desplazamiento de éstas a otros
países y despidos de un elevado porcentaje del personal de las compañías, tal como
sucedió con KORAMSA a finales del 2008.

• La comparación del porcentaje de empresas que han incrementado su producción

respecto a un año con la tasa de crecimiento de los Estados Unidos, muestra que estas
variables se encuentran estrechamente relacionadas, lo cual es riesgoso ya que la
causa de que en este año se tenga un mejor desempeño es la misma que llevó malos
resultados el año pasado.

• La industria sigue estando concentrada en un solo mercado, y son muy pocas las
empresas que están explorando nuevos mercados.

II.4.2 Estrategias de desarrollo

En la actualidad, la estrategia empleada en esta industria no está definida claramente.

“No compite por volumen ni por costos, tampoco lo hace por complejidad de la prenda o
por productividad de la mano de obra” (Burga Bartra, 2009, p. 33).

Hasta la fecha esto ha afectado poco a las empresas. Sin embargo, en el futuro podría
convertirse en un cuello de botella. Esto se debe a que al no tener definida de manera
consensuada una estrategia competitiva resulta extremadamente difícil orientar el

60
desarrollo que debería tener el sector, de cara a las nuevas condiciones que se enfrentan
en el mercado internacional cada vez más dinámico y competitivo (Burga Bartra, 2009,
p. 33).

II.4.3 Energía y costos de producción

Según el estudio realizado por Burga Bartra (2009, p. 33), entre los factores que
afectan negativamente la competitividad de la industria están los costos relativamente
altos de la electricidad en comparación con los demás países de la región. Lo anterior,
dificulta el establecimiento de una industria competitiva, especialmente al subsector
textil, que además depende de algodón importado.

“Los altos costos y la falta de calidad del suministro de energía eléctrica es un factor
que impacta negativamente en la competitividad de la industria manufacturera de la
subregión. El costo y la calidad de la energía eléctrica son factores esenciales para la
producción, sobre todo en operaciones intensivas en uso de energía eléctrica, como el
lavado y planchado de prendas de vestir, la fabricación de textiles o el ensamble
automatizado de componentes electrónicos” (Burga Bartra, 2009, p. 33).

Según el mismo estudio (Burga Bartra, 2009, p. 33), El Salvador es el país que tiene
los costos más bajos (8.04 centavos de dólar por kilowatt hora), seguido por Costa Rica
(8.11), República Dominicana (9.74), Nicaragua (11.7), Honduras (11.72), México (12)
y Guatemala (21). Sin embargo, comparados con China (5.07), los costos de la
electricidad en la subregión son muy altos para la producción y en algunos casos de mala
calidad.

II.4.4 Competencia desleal

Tal como se ha mencionado, existe una competencia desleal en el mercado local de

productos que provienen de las zonas francas. Es un hecho que la existencia de un
mercado negro de productos elaborados para exportación, que son introducidos

61
ilegalmente al mercado nacional a precios subvaluados, podría estar llevando a un
proceso de estancamiento al subsector de empresas productoras para el mercado local
(Burga Bartra, 2009, p. 34).

Según el estudio, “esto ha generado inclusive el cierre de empresas y la redirección

de inversiones (particularmente de los comerciantes) a otros sectores donde la
competencia es más equilibrada. La falta de registros precisos de la producción a ser
legalizada, así como, deficiencias en el control y supervisión de las zonas francas y
parques industriales, impiden que este problema sea posible de ser superado en el corto
plazo”.

II.4.5 Tecnología y desarrollo

Guatemala es un país con un bajo nivel de inversión en nuevas tecnologías. Al

respecto cabe mencionar que según VESTEX (2010), las empresas del sector de
confección no están invirtiendo lo suficiente para garantizar tasas de crecimiento
sostenibles en el volumen de producción. Lo anterior se comprueba con el hecho de que
sólo el 18% de las compañías han incrementado su inversión en el último período (ver
gráfica 12). Esto representa una situación crítica, ya que si no existen niveles adecuados
de inversión la productividad baja y la posibilidad de competir con otros países que
cuentan con maquinaria y/o tecnología más avanzada se reduce.

De igual manera es importante considerar que “las expectativas sobre el

comportamiento del empleo, inversión y salarios no son tan alentadoras para el aumento
del potencial de producción del sector en el largo plazo, así como para la generación de
empleos y para alcanzar una mejor remuneración para los trabajadores del sector”
(VESTEX, 2010). Ello se deriva principalmente de la ardua competencia que se presenta
en la industria textil y de la falta de inversiones en tecnologías que permitan mejorar la
competitividad de las empresas guatemaltecas en términos de precio, calidad y rapidez
en la confección y entrega de los pedidos.

62
 Por otro lado, a diferencia de la producción, el porcentaje de empresas que
incrementaron trabajadores y au
aumentaron
mentaron su inversión es pequeño. De esta cuenta, la
industria en la actualidad tiene poca capacidad de generar empleo y la poca inversión
hace prever que el sector está limitando su capacidad de crecimiento en el largo plazo.

Gráfica 12

EMPRESAS DE CONFECCIÓN QUE INCREMENTARON

INCREMENTARON SU INVERSIÓN

Fuente: VESTEX (2010)

Por último, es necesario mencionar que en promedio, las empresas guatemaltecas que
se encuentran orientadas hacia el consumo local cuentan con una maquina
maquinaria que tiene
alrededor de 10 años de ser empleada; mientras que las organizaciones que se dedican a
la producción para el sector de exportaciones, cuentan con un equipo moderno que tiene
menos de 5 años de haber sido
s adquirido (Banco Mundial, 2006).

II.4.6 Otros problemas

p

El análisiss realizado por Burga Bartra (2009,

(2009, p. 34) indica que “la mayor parte de las
empresas se encuentran en áreas urbanas, que suelen estar saturadas de tránsito a ciertas
horas, por lo que unn atraso en la entrega del contenedor puede implicar horas de eespera

63
por el tráfico. En el caso de agilidad en los puertos, a diferencia de Honduras, no existe
una terminal especializada que agilice el movimiento de telas y vestuario en los puertos
para exportación o importación”.

El mismo autor expresa que las empresas cuentan con pocos volúmenes de
producción, calidad variable y dependen de las ventas para mantener un flujo de caja. Al
no tener acceso al crédito formal en la mayor parte de las veces, un cambio en la
situación económica del país les afecta rápida y directamente. Además, “un cambio en
las condiciones de la economía puede ser un factor para que la empresa rápidamente se
convierta de formal a informal. Asimismo, la seguridad es un factor que les preocupa e
implica un sobre costo. Son frecuentes las pérdidas de mercancía por robo o asalto”.

De igual manera, “a pesar del desarrollo industrial del sector de textiles y confección
en Guatemala, de su incursión en la fabricación de insumos y del avance logrado en su
integración a la producción del esquema paquete completo, el mercado guatemalteco
aún no está preparado para competir con productores asiáticos debido a los bajos precios
de la mano de obra china y a las economías de escala que se manejan. Adicionalmente,
factores como la libre comercialización de productos provenientes de las maquilas en el
mercado local, el incremento de los robos a los contenedores que con producto van de
las maquilas a los puertos y la existencia de producto muy económico de buena calidad,
han ocasionado que los consumidores se hayan volcado a cambiar sus hábitos de
compra, así como los canales utilizados, inclinándose por establecimientos que les
brinden la mejor relación costo-beneficio” (Burga Bartra, 2009, p. 34).

Según el estudio mencionado, las investigaciones realizadas por diversas entidades

señalan la existencia de un mercado interno muy poco desarrollado. La falta de
competitividad en precios, la escasez de demanda interna afectada por el bajo poder
adquisitivo de la población y la falta de respeto a la propiedad intelectual, afecta las
ventas de las marcas registradas por lo que varias empresas de confección se han
trasladado a otros países del área que ofrecen mejores condiciones para esa actividad.
Derivado de todo esto, cabe entonces preguntarse ¿cómo revivir el negocio para Tejidos
Talismán?

64
III. El camino hacia el crecimiento futuro

Tal como se ha mencionado previamente, para que una propuesta de negocio sea
adecuada debe realizarse tomando en cuenta el conocimiento certero sobre el entorno
que afectará a la nueva compañía. Por ello, a raíz del análisis de todos los elementos que
se han expuesto y para dar respuesta a la incógnita principal que motiva el presente
trabajo, se muestran a continuación las diversas oportunidades existentes en Guatemala
relacionadas con la industria textil.

III.1 Oportunidades de crecimiento y desarrollo para la industria textil

guatemalteca

Como ha sido posible observar a lo largo del presente documento, Guatemala es un

territorio en el que se pueden promover muchas ideas de negocio. Sin embargo, para
prosperar es indispensable conocer el verdadero entorno que lo rodea e identificar los
aspectos clave que lleven al desarrollo de una ventaja competitiva sostenible en el largo
plazo. En la actualidad, los elementos de mayor relevancia para la industria textil
guatemalteca son:

• La industria textil guatemalteca debe aprovechar las oportunidades que la crisis

ofrece en vista del cierre de diferentes empresas en países con costos más elevados.
Esto puede logarlo al atraer esas inversiones hacia Guatemala enfatizando los
beneficios esperados, evitando fortalecer el modelo de maquila en la región,
aprovechando la ventaja de la cercanía con Estados Unidos y convirtiendo esta
ventaja comparativa en una competitiva, considerando como eje el tiempo de
respuesta para abastecer mercados vinculados a moda y estacionalidad.

• De acuerdo con lo indicado por Valdés (2008) recientes estudios de mercado

aseguran que los hogares guatemaltecos dedican aproximadamente el 10% de sus
ingresos a la compra de vestido y calzado.

65
• Además, el mismo autor explica que las mujeres invierten alrededor de 3 mil
quetzales anuales en este rubro, mientras los hombres gastan cerca de 1,500 quetzales
al año. Asimismo, las tendencias muestran que la frecuencia de compra ha
evolucionado de una vez al año hacia la adquisición mensual de por lo menos una
prenda.

• Estudios de mercado recientes indican que por cada 3 tiendas de ropa para mujeres
hay una para hombres (Valdés, 2008).

• Tal como lo afirma el citado autor, la frecuencia de compra y la ubicación de las

tiendas frecuentadas depende en gran medida del estrato social, el rango de edad y los
usos de las prendas. Asimismo explica que una encuesta realizada a 300 mujeres del
área metropolitana reveló que el 35% adquiere su guardarropa en el supermercado,
27% en mercados cantonales, 16% por medio de catálogos y 15% en boutiques. Este
último grupo pertenece a la clase media alta y alta.

• Por otra parte, el mismo estudio resalta que el 5% de la población (que pertenece a la
clase alta) compra su vestuario fuera del país; el medio y medio alto busca tiendas
locales de franquicias extranjeras como Zara o Bennetton; el medio bajo y bajo
frecuenta las tiendas informales, pacas o almacenes que importan ropa china.

• Es importante recordar que tal como lo expresa Burga Bartra (2009, p. 7), las
diferentes prendas de vestir son un reflejo de la capacidad adquisitiva de aquellas
personas que las utilizan.

• Según lo expresa Ceballos (2010) existe una tendencia en el segmento de mercado de

la clase social media y media alta de mujeres en el área metropolitana hacia la
búsqueda de prendas de vestir orientadas por los últimos cambios en la moda y que
además, se ofrezcan con una elevada razón precio-calidad.

66
• El incremento de la importancia a los tiempos de entrega y a la calidad de los diseños
por parte de los consumidores, ocasiona que estos elementos sean una posible fuente
de creación de valor para las empresas locales.

• La existencia de mano de obra calificada a nivel nacional abre nuevas oportunidades

de desarrollo dentro de las organizaciones, pues reduce drásticamente las necesidades
de inversión en capacitaciones al mismo tiempo que facilita el establecimiento de un
equipo de trabajo altamente especializado y productivo.

• Los cambios en las necesidades, hábitos de compra y consumo, así como la variación
en los canales de distribución frecuentados por los consumidores, representan una
oportunidad para el desarrollo de nuevas ofertas de productos a nivel nacional e
internacional.

• La necesidad de diversificación del mercado derivada de la alta concentración de las

exportaciones para el mercado de Estados Unidos, así como de la reducida cartera de
productos ofrecidos.

• Contar con un mercado de destino ampliado, se vuelve imprescindible para fortalecer

y consolidar el desarrollo de la cadena productiva, de forma que la misma se haga
cada vez más sostenible. Esto, no necesariamente quiere decir que se debe dejar de
atender al mercado de Estados Unidos, sino que la industria debe orientarse a
identificar y satisfacer las necesidades de distintos nichos locales aún no atendidos o
diferenciados en el mercado guatemalteco, de tal manera que se reduzca la
dependencia de los mercados exteriores y se fragmente estratégicamente la misma en
segmentos más rentables. De esta manera poco a poco se trasladaría el enfoque hacia
la producción de prendas que generen mayor valor agregado y compitan cada vez en
menor proporción en los estratos de precios bajos (Burga Bartra, 2009, p. 36).

67
• La necesidad de desarrollo de una industria competitiva a nivel internacional, que a la
vez sea generadora de valor sostenible (Burga Bartra, 2009, p. 35).

• Además, la importancia cada vez mayor de implementar las prácticas, métodos,

procesos, técnicas y conocimientos aplicados en la atención del mercado externo, de
tal manera que puedan ser aprovechados por aquellos que producen internamente e
incentivar la tercerización, la complementación y en general, una mayor división del
trabajo por el desarrollo de las competencias y capacidades actuales.

• Tal como se ha expresado, la industria textil representa una de las principales

actividades comerciales a nivel mundial. Por ello, si se logra establecer un adecuado
modelo de negocios y se identifica un nicho de mercado (que sea medible, accesible,
rentable y susceptible a la diferenciación y a las acciones planeadas) es un sector que
tiene un elevado potencial de desarrollo a nivel global.

• Las nuevas tendencias en comercialización y producción (outsourcing de actividades

productivas, uso de sistemas de información, alianzas estratégicas con proveedores,
disposición hacia la generación de mayor valor agregado, etc.) representan una
ventana abierta hacia el desarrollo de modelos de negocio diferenciados y cada vez
más integrados con otros actores de la cadena productiva.

• Los procesos de reestructuración que tal como lo expresa Burga Bartra (2009, p. 9),
representan una oportunidad para los países en desarrollo y a la vez es un desafío para
la competencia con las empresas locales y la potencialidad de asociación. Las
empresas europeas y de Estados Unidos incrementarán su búsqueda por empresas
proveedoras, por lo que la tendencia es a que baje el costo de la producción física y a
que el liderazgo en la cadena se asiente más en la demanda y la moda.

68
• El acceso a nuevos mercados internacionales aplicando las preferencias arancelarias
de los Tratados de Libre Comercio existentes y de los mecanismos de acumulación
vigentes.

• La oportunidad existente de fomentar la calidad de la producción nacional mediante

la transferencia tecnológica y el desarrollo de nuevos mercados por medio de las
actividades de exportación de productos textiles, así como a través del fomento y la
atracción de inversiones bajo regímenes de zonas francas.

• El ejemplo proporcionado por países como China que han implementado nuevas
estrategias para apoyar al sector exportador textil, realizando actividades como la
instrucción a los bancos estatales para que se preste más dinero a los pequeños y
medianos exportadores y para que se amplíen las cartas de crédito; la restauración de
las normas tributarias al sector exportador textil; la eliminación de prácticas
intervencionistas sobre el salario mínimo y el establecimiento de mayores fondos
para investigación que ayuden a sobrepasar la situación difícil por la que discurre este
sector.

• Las nuevas relaciones y las exigencias establecidas a los distintos proveedores; dentro
de las que se destacan las relacionadas a la logística de producción, transporte,
distribución y entrega de prendas de vestir. Es decir, que “en la actualidad las grandes
empresas compradoras demandan de sus proveedores no solamente cualidades
relacionadas con el producto terminado sino que buscan que el proveedor se convierta
en un socio estratégico. Que no sea un productor mecánico, sino que provea ideas e
innovaciones en otros aspectos relacionados, tales como el diseño, colores, el uso de
insumos de menor precio y mayor calidad, flexibilidad en el proceso productivo y un
mejor sistema logístico en las entregas” (Burga Bartra, 2009, p. 14). Dicha
transformación sólo se logra establecer a través del tiempo y mediante una
profundización de la confianza y el trabajo conjunto que se desarrolle.

69
• “Una de las tendencias que actualmente se aprecia en la “demanda” es la integralidad
o integración de las empresas. Esto quiere decir que los demandantes exigen que sus
proveedores no tengan dificultades para adquirir los insumos y desarrollen los
procesos necesarios para la confección de prendas de vestir. Si una empresa está
integrada, ella misma se provee directa (a través de empresas dentro de su propia
conducción) o indirectamente de los insumos que requiere y desarrolla igualmente los
procesos necesarios para la obtención de la prenda final. Este aspecto la hace menos
vulnerable a los cambios y esa se está convirtiendo en una situación sine qua non
para permanecer como proveedor” (Burga Bartra, 2009, p. 14).

III.2 Oportunidades de negocio para Tejidos Talismán

Después de realizar el análisis de los puntos anteriores, es de gran importancia

identificar las oportunidades de negocio que pueden orientar el futuro desarrollo de la
empresa Tejidos Talismán. Para ello, se consideran los siguientes elementos:

• Los cambios en las necesidades y los hábitos de compra de los guatemaltecos

(principalmente en las clases sociales media y media alta) representan una
oportunidad de negocios atractiva, derivado del tamaño de dicho segmento de
mercado.

• Según lo expresa Ceballos (2010) y, tal como se visualiza en los puntos anteriores,
existe una tendencia a que el segmento de mercado de la clase social media y media
alta de mujeres en el área metropolitana, busquen prendas de vestir orientadas por los
últimos cambios en la moda y que además, se ofrezcan con una elevada razón precio-
calidad.

• La carencia de empresas que ofrezcan al mercado productos de alto valor agregado

fundamentados en el diseño de los productos, altos estándares de calidad, marcas
propias o representación de marcas internacionales, el desarrollo constante de

70
 productos y la incorporación de la moda como factor estratégico (Burga Bartra, 2009,
p. 35). Además de la necesidad latente de incluir, como parte integrada del servicio,
el diseño y desarrollo de un producto diferenciado con detalles particulares.

• La aplicación de los estándares del mercado externo y la aprobación de procesos de

certificación de calidad internacional.

• La tendencia en el mercado hacia la búsqueda de productos de mayor calidad y

mejores precios (Burga Bartra, 2009, p. 35).

III.3 El nuevo horizonte: Una fresca oportunidad

Al finalizar el análisis de todas las variables involucradas en la industria textil

guatemalteca, es posible llegar a la identificación de una oportunidad de negocios que
podría resultar rentable para Tejidos Talismán. La misma consiste en la producción y
distribución directa de prendas de vestir, así como la compra-venta de accesorios y
zapatos de alta calidad, que estén de acuerdo a los más recientes cambios en la moda.
Estos productos deberán ser orientados hacia los segmentos de las clases sociales media
y media alta, ya que se hace necesaria la creación y el posicionamiento de una marca en
el mercado para generar valor percibido en las consumidoras. De esta manera se dejará
atrás la competencia en el segmento saturado y maduro de bajo precio y se ubicará a la
organización en un nicho estratégico, que busque valor agregado y esté dispuesto a
pagar precios más altos por obtener productos de calidad y diferenciados.

Derivado de lo anterior, a continuación se presentan los aspectos fundamentales que

deberán considerarse para la implementación del proyecto denominado “Beleza Femina”
en el mercado globalizado actual.

71
 III.3.1 Conociendo al target y la demanda esperada

Según los datos proporcionados por Archila (2010), el mercado potencial para el tipo
de negocio que se ha propuesto a Tejidos Talismán puede definirse según se observa en
el cuadro 2.

Cuadro 2

DEMANDA POTENCIAL BELEZA FEMINA

Fuente: Propia (2010)

010)

De dicho mercado se considera factible abarcar el 3%, lo cual es equivalente a 10,025

mujeres, del mercado potencial total de 334,182 mu
mujeres
jeres en el área metropolitana. Esta
penetración de mercado podría iniciarse con el 5%
% de las mujeres que viven en las zonas
aledañas al punto de venta en la zona 10 de la Ciudad Capital (zonas 10, 11, 12, 13, 14,
15 y 16) con lo cual el target sería de 4,770 mujeres (Instituto
tuto Nacional de Estadística,
2002).

III.3.1.1 Selección del target

El mercado objetivo propuesto para la compañía se encuentra definido de la siguiente

manera:

72
• Mujeres guatemaltecas de edades entre 20 a 27 años, de nivel socioeconómico B, C+
y C que viven en el área metropolitana y ocupan puestos de mandos medios y altos en
las empresas en las cuales laboran. Ellas se caracterizan por encontrarse en el inicio
de su carrera profesional en el entorno corporativo. Son mujeres jóvenes con ganas de
conquistar el mundo a través de sus habilidades, conocimiento y experiencia; a
quienes les gusta seguir las tendencias de moda internacionales y estar en la constante
búsqueda de prendas innovadoras que las diferencien.

• Mujeres guatemaltecas de edades entre 28 a 39 años, de nivel socioeconómico B, C+

y C que viven en el área metropolitana y ocupan puestos de mandos medios y altos en
las empresas en las cuales laboran. Ellas poseen experiencia en el ámbito empresarial
y están en la búsqueda constante de su propia mejora y de diferentes formas para
elevar su nivel de competitividad. Se preocupan por su forma de vestir pues
consideran que es una manera para expresar su personalidad.

III.3.2 Definiendo el negocio

De acuerdo con los datos anteriores, a continuación se presenta la Planificación

Estratégica propuesta para Tejidos Talismán. Con ello se pretende marcar el rumbo que
la organización seguirá para obtener la rentabilidad deseada y formar una guía para la
adecuada toma de decisiones.

III.3.2.1 Visión

Ser reconocida por las mujeres trabajadoras, ejecutivas y emprendedoras como la

marca más innovadora en la industria textil a nivel multinacional, capaz de desarrollar
nuevas tendencias en el ámbito de la moda y proporcionar productos y servicios de alta
calidad; desarrollando nuevos estilos y generando mejores oportunidades de crecimiento
social y económico.

73
 III.3.2.2 Misión

Somos una corporación dedicada a la producción y comercialización de prendas de

vestir y accesorios de alta calidad, que están siempre de acuerdo con las tendencias más
recientes de moda y marcan un estilo de vida en cada una de nuestras clientas. Nos
dedicamos a satisfacer la necesidad de vestuario de mujeres trabajadoras, ejecutivas y
emprendedoras que buscan diseños exclusivos, asesorías de imagen y servicios
personalizados, para obtener el look que desean para reflejar su feminidad. De esta
forma, nos orientamos a la maximización de valor para nuestros stakeholders por medio
del trabajo en equipo y la generación y aprovechamiento de nuevas oportunidades dentro
de la industria a nivel multinacional.

III.3.2.3 Objetivos

• General

Posicionar la marca dentro de las primeras 5 más reconocidas en la ciudad capital de

Guatemala durante los primeros tres años.

• Específicos
- Obtener un ROE equivalente al 15% anual.
- Desarrollar y mantener un nivel de satisfacción de clientes del 90% semestralmente.
- Mantener el nivel de calidad dentro de los límites de control establecidos
permanentemente.
- Desarrollar una cultura organizacional de excelencia en el servicio en el 95% del
equipo de trabajo durante el primer año.

74
 III.3.2.4 Ventaja competitiva

La ventaja competitiva propuesta para la empresa consiste en la diferenciación a

través de una experiencia de compra. La misma se encuentra conformada por el
siguiente conjunto de elementos:

• Se incorporarán a la compañía diseñadores guatemaltecos que a través de sus talentos

y visión creativa, contribuyan a crear un estilo único para los diseños de las prendas.

• Se establecerán alianzas estratégicas con zapateros guatemaltecos con el fin de

incentivar su desarrollo económico. Ellos se encargarán de producir los diseños que
se adapten a los gustos y necesidades específicas de los clientes.

• A través de las estrategias de operación se logrará capacitar al factor humano, de tal

manera que produzcan artículos con alto valor agregado y generen una relación
precio - calidad positiva en los productos.

• Mediante el servicio personalizado que se brinde en el punto de venta, se logrará

integrar la experiencia de compra y unificar todo los elementos que la hacen
memorable. Los colaboradores estarán capacitados para establecer una relación
estrecha con las clientas, a través de la cual puedan asesorarlas y ayudarles a resaltar
su belleza única con la ropa y accesorios.

III.3.3 Competidores más importantes

De acuerdo al modelo de negocio propuesto, las organizaciones que pueden ser

consideradas como competidores directos en Guatemala son:

• Mexx

Es una franquicia de ropa de un famoso diseñador alemán, que cuenta con

aproximadamente 6 años en el mercado. Está dirigida a mujeres entre 13 a 40 años de un

75
nivel socioeconómico AB, C+. Cuenta con todo tipo de prendas casuales
casual y formales, así
como con accesorios entre los que figuran cinturones, zapatos, bisutería y bufandas.

Figura 1

CARACTERÍSTICAS DE MEXX

Fuente: Propia (2010)

• Zara

Es una franquiciaa de ropa de española, que tiene aproximadamente 3 años en el

mercado guatemalteco.
guatemalteco. Está dirigida a mujeres entre 13 a 40 años de edad, de un nivel
socioeconómico AB, C+, C y C
C-.. Cuenta con todo tipo de prendas de vestir, de las
cuales cerca del 85% pueden clasificarse como ropa casual y semi-formal.
semi Además,
comercializa accesorios como cinturones, zapatos, bisutería y bufandas.

76
 Figura 2

CARACTERÍSTICAS DE ZARA

Fuente: Propia (2010)

• Mango

Es una franquicia de ropa de española, con cerca de 2 años en el mercado

guatemalteco.. Está dirigida a mujeres entre 18 a 35 años de edad, con un nivel
socioeconómico AB, C+. Cuenta con todo tipo de prendas y accesorios.

77
 Figura 3

CARACTERÍSTICAS DE MANGO

Fuente: Propia (2010)

• Lolita

Es una tienda de ropa de española importada, con cerca de 3 años en el mercado de

Guatemala.. Está dirigida a mujeres entre 22 a 35 años
años, de un nivel socioeconómico AB,
C+ y C. Cuenta con todo tipo de prendas y accesorios como cinturones y bufandas.
bufandas

78
 Figura 4

CARACTERÍSTICAS DE LOLITA

Fuente: Propia (2010)

• Marella

Es una tienda de ropa importada, que cuenta con aproximadamente 6 años en el

mercado. Está dirigida a mujeres entre 20 a 35 años,
años de un nivel socioeconómico AB,
C+, C y C-. Comercializa todo tipo de prendas de ropa casual y formal y accesorios
como cinturones y bufandas.

79
 Figura 5

CARACTERÍSTICAS DE MARELLA

Fuente: Propia (2010)

III.3.4 Productos sustitutos

El principal producto sustituto para la empresa está representado

represent por los bienes
ofrecidos en el mercado de sastres de Guatemala. Esto se debe a que las personas que se
dedican a esta profesión satisfacen
satisfacen la necesidad de proporcionar prendas elaboradas a la
medida y según los gustos y preferencias de cada uno de los clientes, confeccionando
productos que tienen una relación precio-calidad
precio calidad positiva para sus usuarios. Sin
embargo, la mayoría de los sastres se orientan hacia un segmento de mercado dedicado
al sexo masculino, pues según lo afirma Ceballos (2010) los mismos carecen de la
especialización necesaria para adaptar las prendas directamente a la forma de la silueta
femenina. Por lo tanto, lo aafirma
firma la profesional, existe una gran oportunidad por explotar
en este segmento.

80
 A pesar de lo anterior, existe una fuerte desventaja derivada de la ausencia de
información disponible para el análisis del sector de sastres en particular. Lo anterior se
debe principalmente a que este nicho de la industria textil no ha sido considerado como
parte de los diferentes estudios realizados por organizaciones nacionales e
internacionales, por lo que no se conocen a profundidad datos que reflejen el
comportamiento de las ventas y otros aspectos relacionados con su productividad y
rentabilidad.

III.3.5 Proveedores potenciales

Como se mencionó con anterioridad, la empresa puede considerar en el mediano

plazo la importación de sus materias primas de mercados cercanos tales como el sur de
México o las naciones centroamericanas (siempre y cuando cumpla los requisitos
establecidos previamente). No obstante, tiene a su disposición una gran variedad de
proveedores nacionales con los cuales puede iniciar sus operaciones en el corto plazo.

III.3.5.1 Aspectos a considerar para la selección de un proveedor

Se prevé que la organización podrá contar con un conjunto de proveedores formado

por 3 ó 4 empresas distintas, de tal manera que pueda tener un mayor poder de
negociación frente a todos los anteriores y sea capaz de obtener mayores beneficios.
Dentro de los elementos que se considera indispensable analizar para la selección de
dicho conjunto, se pueden mencionar los siguientes:

• Información general sobre la empresa.

• Valores y ética empresarial.
• Capacidad de respuesta.
• Flexibilidad y capacidad de adaptación a la demanda.
• Precios y condiciones de pago.
• Rapidez de entrega y calidad en los productos.
• Cadena de abastecimiento.

81
• Nivel de servicio.
• Cumplimiento de los plazos establecidos.
• Calidad y variedad en las mercancías.
• Canales de comunicación establecidos.
• Método empleado en la solución de controversias.
• Relación precio – calidad.
• RSE: trato a los colaboradores.

III.3.6 Factores claves de éxito

Según el análisis realizado sobre la industria textil guatemalteca y la entrevista

establecida con Girón (2010), se han considerado los siguientes factores como elementos
clave para lograr el éxito de la organización dentro del mercado y para incrementar sus
probabilidades de permanencia en el largo plazo.

• Producción

La capacidad de producción que debe tener una empresa local debe ser orientada a
aprovechar la oportunidad en el mercado de abastecer con prontitud a sus distribuidores
en el momento en que ellos así lo requieran. Con ello generarían una ventaja competitiva
sobre los productores extranjeros que importan sus productos hacia Guatemala, ya que
ellos deben considerar dentro de su proceso productivo el tiempo de tránsito para poder
entregar las mercancías a los distribuidores. Derivado de lo anterior, una actividad
operativa ágil y flexible permite que las organizaciones sean más competitivas y que
reduzcan sus costos al disminuir la inversión en inventarios ociosos que comprometen
además el efectivo de la compañía.

82
• Capacidad de respuesta inmediata

Derivado del análisis anterior, se puede concluir que la velocidad de respuesta de una
empresa local en el sector textil es crítica para el funcionamiento de la misma. Esto se
debe a que la industria de la moda es sumamente variable y cambiante, por lo que la
flexibilidad y la capacidad de adaptación de las organizaciones hacia dichas
modificaciones son indispensables para que una compañía sea capaz de entregar
productos innovadores a sus clientes potenciales y responder con prontitud a las
variaciones en la demanda y en las necesidades de dicho mercado objetivo.

• Pronósticos de la demanda

Todas las empresas deben ser capaces de establecer adecuadamente los pronósticos
de la demanda que espera satisfacer, de tal manera que sea capaz de tener un mejor
control sobre la producción y los estilos que ofrece al mercado. Además, esto le ayudará
a no incurrir en inversiones de inventarios de productos terminados y materias primas
que no van a poder comercializarse a un precio regular de mercado. Es decir, el estimado
de lo que es posible vender en el mercado debe ser acorde a la cantidad de visitas
esperadas en el punto de venta y a la intención de compra del consumidor potencial
sobre el tipo específico de bienes ofrecidos.

• Canales de distribución

Al respecto cabe mencionar que el punto de venta es un factor crítico, ya que se

refiere a la accesibilidad que puede tener un producto para el consumidor final. Mientras
este punto se acomode mejor a sus necesidades y expectativas (sobre servicio, ambiente,
exclusividad, tráfico o afluencia de clientes, etc.), mayor puede ser el éxito de una
empresa o marca en particular. Es necesario recordar que para el tipo de negocio
seleccionado el factor servicio debe ser excelente para lograr el posicionamiento de
marca deseado y para generar lealtad en el consumidor. Asimismo, el nivel de

83
personalización variará acorde al nivel de costos que la organización sea capaz de cubrir
y al valor agregado (percepción de valor) que se desee generar en el consumidor.

Por otro lado, resulta crítico considerar el margen de contribución que deben tener los
distribuidores y las relaciones comerciales que se pueden establecer con los mismos para
lograr que tengan un alto valor estratégico en la toma de decisiones, en la generación de
información sobre el mercado y en la comunicación efectiva con el mercado objetivo.

• Relación precio-calidad

Al referirse a productos relacionados con la moda, es indispensable definir el

mercado al cual la empresa desea dirigir sus esfuerzos. Esto se debe a dicho elemento
será el que definirá el valor o la importancia de la relación precio-calidad. En este caso
en particular se desea que dicha relación sea positiva y elevada, de tal manera que el
cliente perciba que está recibiendo un producto de excelente calidad, exclusivo y a la
moda, junto con un servicio personalizado por un precio razonable.

• Nivel de inventarios

Este elemento es crítico, pues requiere una elevada inversión del efectivo disponible
para las operaciones de la organización, lo cual puede comprometer o poner en riesgo
la salud financiera de la empresa y su capacidad de respuesta ante los compromisos de
pago que la misma ha adquirido. Por ello, es importante recalcar la necesidad de
mantener los inventarios acorde a lo que se espera vender (o incluso, produciendo lo
que ya han solicitado los distribuidores con el sistema de “ventas a futuro”).

Por otro lado, es necesario tomar en cuenta que este inciso aplica tanto para el
inventario en tienda como en fábrica, así como para el nivel de materia prima,
productos en proceso y productos terminados disponibles en la compañía. Esto se debe
a que el factor “moda” es sumamente variable y estacional, por lo que se debe evitar

84
 estancar productos que pueden ser fácilmente sustituidos por otros de tendencias más
recientes y que sean, por ende, más atractivos para los consumidores potenciales.

III.3.7 Plan de mercadeo

A continuación se detallan los principales aspectos involucrados en el Plan de

Mercadeo propuesto para la organización Tejidos Talismán y el proyecto “Beleza
Femina”.

III.3.7.1 Establecimiento de objetivos

• Objetivos generales
- Realizar el lanzamiento de los productos y la marca para la ciudad capital de
Guatemala en el primer trimestre de operación.
- Posicionar la marca en el top of mind del grupo objetivo en un plazo de un año.
- Lograr niveles de satisfacción del cliente de un 85% en un plazo de un año.

• Objetivos de ventas
- Comercializar el 90% de la producción a capacidad máxima de la empresa a un plazo
de dos años.

• Objetivos sobre plazos y tiempos

- Mantener una rotación de inventario entre 15 y 20 días máximos durante el primer
año de operaciones.
- Entregar los productos solicitados en las tiendas en el siguiente día hábil a la toma de
pedidos en bodega durante los primeros dos años de operación.

• Objetivos de márgenes y costos

- Disminuir en 3% los costos y gastos de la estructura financiera durante el segundo
año de operaciones.

85
- Mantener un margen de utilidad neta equivalente al 15% durante el primer año.

III.3.7.2 Posicionamiento

Ser la primera opción para las mujeres del ámbito empresarial y corporativo de
Guatemala que se encuentren entre los 20 y 39 años de edad, facilitándoles su búsqueda
por prendas de vestir formales que sigan las tendencias más recientes de moda en las que
se sientan bellas, cómodas, modernas y con la libertad de expresarse y dar a conocer su
opinión.

III.3.7.3 Producto

Se propone un concepto innovador para la creación de un espacio en el cual las

clientas puedan llegar y encontrar en éste la ropa formal que se ajuste a sus necesidades.
Las consumidoras serán atendidas por asesoras de imagen, quienes les ayudarán a elegir
la opción que resalte y favorezca de la mejor manera posible las características únicas
que posean.

Los productos serán clasificados con respecto a cuatro categorías:

- Fuller Tops and Bottoms: está diseñado para mujeres con busto o caderas amplias. El
fin de estos diseños es distraer la atención de dichas secciones y resaltar otros
atributos atractivos de las clientas.
- Grand: está diseñado para aquellas mujeres que poseen una altura por encima de 1.65
metros. Estas prendas tendrán las proporciones que correspondan a las necesidades
únicas para ellas.
- Petite: dado el hecho que la altura promedio para los guatemaltecas es de 1.50
metros, se diseñarán prendas de vestir formales que se adapten a las medidas
específicas de las consumidoras que tienen esta altura.
- Sablier: está diseñado para aquellas mujeres que poseen figura de reloj de arena,
quienes pueden utilizar una variedad amplia de piezas de vestuario para resaltar sus
características.

86
• Colecciones

Se propone la realización de dos colecciones durante el primer año de la marca en

Guatemala, con el fin de presentar distintas propuestas que logren satisfacer las
necesidades latentes que existen en el mercado. De acuerdo a las tendencias observadas,
dichas colecciones se prepararán y diseñarán con 26 a 28 semanas de antelación a su
lanzamiento en el mercado. La inspiración para éstas provendrá de la creatividad de los
diseñadores, en conjunto con constantes estudios de mercado que buscarán identificar
las nuevas tendencias de moda.

Se tendrán disponibles tallas desde la 32 a la 44, y se podrá evaluar la realización de

tallas especiales bajo pedido y autorización del Gerente de Tienda. Además, para cada
colección se tendrán a la venta accesorios como: joyería, bisutería, pañuelos, bufandas,
entre otros productos. Los artículos que estarán en tiendas deberán ser expuestos en
vitrinas y otro tipo de espacios que serán proveídos por éstos.

Por otro lado, con el fin de apoyar a los zapateros artesanales de Guatemala, se
seleccionarán ciertos fabricantes y se les otorgará un espacio en las tiendas para la venta
de los productos que sean previamente seleccionados y vayan de acuerdo a la colección
de cada período. Ello con el fin de contribuir al desarrollo y competitividad del sector,
brindando apoyo en el área de investigación de tendencias y aplicando los colores y
estilos que se han observado a nivel internacional.

• Marca y logotipo

El nombre bajo el cual se darán a conocer los productos surgió de la raíz de la idea de
negocio, pues con ésta se busca ayudar a las clientas a sentirse cómodas en la ropa
corporativa y con la seguridad necesaria para expresar su opinión y observaciones.
Proviene del término portugués Beleza que significa belleza y de Femina (latín) que
simboliza mujer.

87
 El logotipo refleja la imagen estilizada de una mujer y all mismo tiempo representa la
analogía del encuentro de la belleza interna que logra ser liberada, convirtiénd
convirtiéndose así en
una hermosa mariposa (ver figura 6).
6

Laa marca se registrará en Guatemala con el fin de proteger los derechos de autor y así
preservar las colecciones, los productos que la conforman y los diseños elaborados.

Figura 6

LOGOTIPO BELEZA FEMINA

Fuente: Callen (2010)

• Embalaje

Los productos serán empacados en la fábrica cuidadosamente empleando las perchas

de madera
adera oficiales de la empresa y una bolsa plástica reusable,, todo ello con el fin de
evitar que see dañen las prendas de vestir. Éstas
Éstas se transportarán hacia la tienda por
medio de un transporte propio para impedir que se manchen o absorban malos olores.

En las tiendas estarán presentados en las perchas de madera mencionadas,

mencionadas tendiendo
solamente un porcentaje en exhibición.
exhibición Ell resto se mantendrá en la bodega de la tienda

88
con el fin de preservarlo en las mejores condiciones posibles. En el caso de compra se le
entregará al cliente el producto en la percha, si el mismo cancela la cantidad establecida
oficialmente. En caso de ser una prenda pequeña, se le hará entrega de la misma al
consumidor en una bolsa de papel kraft con el logotipo oficial de la empresa.

• Servicio

Para proporcionar un servicio de asesoría de moda, los agentes de ventas serán

capacitados mediante un curso de asesoría de imagen impartido por Karla Lehnhoff. El
mismo será negociado para que tenga un costo de 1,500 dólares por participante
(Lehnhoff, 2010). En dicho curso aprenderán en qué consisten las cuatro estaciones y la
teoría del color. Asimismo comprenderán las diferentes formas del cuerpo y cómo
ciertas piezas de ropa y colores ayudan a acentuar la belleza de cada individuo. De igual
manera, estas personas estarán capacitadas para realizar la toma de medidas y los ajustes
necesarios a las prendas de vestir, con el fin de obtener el mejor talle posible para cada
cliente.

Esta será la base del valor agregado que se busca generar para todas las clientas. Por
ello se consideran vitales las acciones orientadas a incrementar la motivación del
personal, a la formación de habilidades para socializar y a enfatizar claramente que su
función principal dentro de la organización es la formación de vínculos de amistad con
los clientes.

• Experiencia de compra

El modelo de negocios propuesto busca la creación de una experiencia de compra

principalmente generando valor a través del servicio anteriormente explicado. No
obstante, también se diseñará de forma especial cada ambiente de la sala de ventas con
el fin de invitar al cliente a tomarse un tiempo para seleccionar los productos que mejor
se adapten a sus necesidades.

89
 Por esta razón,, las clientas serán recibidas
recibidas al ingresar por la asesora que esté
disponible o,, en el caso de ya tener preferencia por alguien específico,
específico podrán esperar
tranquilamente a que pueda atenderla.
atenderla Después de esto, la asesora escuchará atentamente
las necesidades y deseos de la usuaria y analizará la información provista, la forma del
cuerpo y la paleta de colores de la estación.. Luego le realizará propuestas con base en su
experiencia
periencia y conocimientos, de tal manera que la consumidora podrá brindar
retroalimentación en cuanto a su opinión. Así
sí seguirá el intercambio de información
hasta
ta llegar al punto en el cual la clienta deberá tomar la decisión para la adquisición de
las prendas.

Por otro lado, derivado del hecho que la mayor parte de mujeres realizan sus compras
acompañadas de alguien más,
más se crearán áreas en donde los acompañantes puedan
relajarse
lajarse y estar entretenidos. Cada ambiente será basado en el estilo
e minimalista
contemporáneo y se decorará alternando distintos tonos de blanco y crema. En la figura
19 se observa un claro ejemplo de la visión arquitectónica y de diseño de interiores que
se espera lograr para el punto de venta.
venta

Figura 7

DISEÑO MINIMALISTA
MINIMALISTA DEL PUNTO DE VENTA

Fuente: Mensencia.com (2010)

90
 De igual manera, se contará con música de mezclas brasileñas e instrumentales por
medio de las cuales se generará un ambiente animado, pero que a la vez otorgue
tranquilidad a los visitantes. Además, la iluminación que se ha seleccionado busca
aprovechar al máximo las fuentes de luz natural y solamente complementarla en las
áreas que no exista suficiente claridad.

Con todos estos elementos se busca incrementar el tiempo de permanencia de las

clientas en la tienda, ya que esto puede contribuir a elevar la probabilidad de compra por
cliente.

III.3.7.4 Precio

De acuerdo al estudio denominado Análisis de la situación actual de la industria de

vestuario y textiles (VESTEX, 2010) la industria presenta un comportamiento elástico
en sus precios a nivel nacional e internacional, ocasionando fuertes fluctuaciones en la
demanda como consecuencia de las variaciones en los precios. El mismo documento
indica que como consecuencia de lo anterior, la mayor parte de los empresarios en la
industria han tenido que mantener sus precios a pesar del incremento en costos,
produciendo fuertes disminuciones en los márgenes de ganancia.

Para el proyecto Beleza Femina los precios de venta establecidos son el resultado del
análisis combinado de la situación actual de la industria, la estructura de costos de la
empresa, el modelo de negocio propuesto y los precios de los principales competidores
en Guatemala. Esto se debe a que se ha tomado en consideración el consumo promedio
de prendas, tomando como referencia los precios de mercado.

La estrategia seleccionada para los primeros años de existencia de la marca en el

mercado es el descreme de precios, dado que se espera que los clientes perciban un
elevado valor agregado a través de las asesoras en el punto de venta. Resulta necesario
considerar que las únicas maneras autorizadas para modificar los precios serán:

• Descuentos por cantidad acumulada (en un período de un año).

91
• Descuentos por temporada.
• Descuentos por promociones.

III.3.7.5 Plaza

Dentro de las principales consideraciones para la selección del canal de distribución

óptimo se encuentran las siguientes:

• Se recurrirá a una distribución directa a través de una tienda especializada que se

diseñará con el fin de generar tráfico de clientes a la misma.

• Dado que los productos se producirán en una fábrica propia, se considera que la
distribución será exclusiva ya que las colecciones serán vendidas únicamente en un
local comercial propio.

• La eficiencia de la entrega de un punto al otro será controlada directamente por la

empresa, por lo que se tendrá un alto poder de influencia en el desempeño.

Al tomar en cuenta los aspectos mencionados, se ha seleccionado como punto de

distribución una residencia ubicada en la zona 10 de la Ciudad Capital. La misma se
encuentra disponible para alquilar a 2,000 dólares mensuales con un contrato de 5 años y
presenta las siguientes características:

• Ambientes amplios, iluminados y ventilados, pisos de mármol y artefactos sanitarios

nuevos y modernos.

• Amplios pasillos que permiten la instalación de impresoras y fotocopiadoras para

proveer de un business center a los colaboradores.

92
• Cuenta con una recepción, sala de conferencias, espacio para instalar aisladamente el
servidor de redes internas, 5 áreas de archivo, cocina, comedor, 2 bodegas, lavandería
y cuarto de servicio.

• Dispone de una cisterna de más de 2,000 galones de agua, con bomba eléctrica
hidroneumática.

• 4 parqueos internos y un parqueo público a 50 metros del inmueble.

• La residencia está ubicada en un sector seguro, con vigilancia privada y pública

constante. Además, cuenta con muros perimetrales y alambrado de púas.

III.3.7.6 Promoción

La mezcla de promoción será conformada por los aspectos citados a continuación.

III.3.7.6.1 Publicidad

• Objetivos
- Dar a conocer el concepto de tienda innovador y los servicios que se ofrecerán al
grupo objetivo para lograr incrementar el tráfico hacia la tienda en un 15% a través de
medios masivos a un plazo de un año.
- Informar a los consumidores al respecto de las dos colecciones que se lanzarán
anualmente.

• Herramientas a utilizar
- Internet: Se recurrirá al uso de la plataforma de Facebook.
- Merchandising: POP como rótulos y vitrinas especiales.
- Diseño estratégico de las tiendas

93
 III.3.7.6.2 Relaciones Públicas

• Objetivos
- Fomentar el compromiso hacia la empresa a través de la implementación de una
cultura de servicio, buscando mantener niveles de rotación de personal de un 10% a
un plazo de un año.
- Lograr la consolidación y proyección de la imagen de la empresa, reflejando el apoyo
hacia pequeños empresarios (tales como los zapateros y las personas que elaboran
bisutería y joyería).

• Herramientas a utilizar
- Evento: Desfile de modas
• El mismo se llevará a cabo en el Centro Comercial Oakland Mall, con el fin de
realizar una alianza estratégica que facilite la reducción de costos y la atracción de un
mayor número de asistentes.
• Durante el desfile se hará la entrega de una ficha para sorteo de un Make-Over, así
como un volante premium con descuento en la primera compra.
• Asimismo, se realizarán actividades de cabildeo dirigidas hacia empresas con
reconocimiento en Guatemala que estén interesadas en patrocinar los desfiles de
modas. Con esto se buscará apelar al orgullo guatemalteco y al apoyo de
organizaciones e industrias nacionales. Entre las compañías a las que se podrían
dirigir dichas acciones se pueden mencionar Café Barista, Banco Industrial, Prensa
Libre y Universidad del Istmo.

- Publicity
• Se orientarán actividades que promuevan el desarrollo de notas en los medios
masivos de comunicación sobre Beleza Femina y sus productos. Los principales
grupos objetivo serían el programa Viva la Mañana y el Noticiero de Guatevisión, así
como la Revista Amiga de Prensa Libre.

94
- Promoción de ventas
• Al finalizar cada temporada se llevará a cabo una actividad de liquidación o rebajas
de los precios, con el fin de promover la compra de las prendas de vestir que aún no
han sido comercializadas y evitar costos por la obsolescencia de los productos.

III.3.7.6.3 Marketing directo

• Objetivos
- Establecer una relación fuerte con los clientes actuales a través de un programa de
CRM, elevando así la frecuencia de compra en un plazo de un año.

• Herramientas a utilizar
- Mailing directo
• Para realizar estas actividades se contratarían los servicios de una agencia de
publicidad con el fin de que éstos contribuyan con contactos y bases de datos que
posean del grupo objetivo. A dichos clientes se les enviaría la información básica del
negocio junto con una promoción al presentar el material en tienda. La efectividad del
uso de este medio se evaluará a través de la recuperación del material promocional en
el punto de venta
• Después de formar una base de datos propia, se les dará seguimiento a los clientes a
través de un programa CRM. Por medio del mismo se podrán personalizar las
promociones y se analizará información valiosa que permita entablar vínculos más
fuertes con los consumidores y obtener su fidelidad.
• Asimismo, por medio del sistema de CRM se podrán enviar a los clientes detalles
lovemak (como una felicitación por su cumpleaños, un logro personal, un aniversario,
etc.). Además, adjunto se le podría remitir una promoción personalizada que se ajuste
directamente la situación de celebración.

95
- Programas de lealtad
• Se creará un programa de premiación para los clientes que visiten la tienda con mayor
frecuencia. Lo anterior se realizará por medio de una tarjeta personalizada que
acumule puntos canjeables por los productos disponibles en la tienda al finalizar el
año.

- Programas de referidos
• Esta actividad se orientará hacia los clientes que refieren la tienda a sus conocidos.
En el caso de que dicho visitante realice una compra mínima de 300 quetzales, se le
otorgarán al primero 10 puntos canjeables por productos disponibles en el punto de
venta.

- Website
• El sitio web de la empresa se diseñará con el objetivo de crear un punto para que las
clientas puedan observar fácilmente las prendas que conforman las diferentes
colecciones. Además, será un canal directo de comunicación con las mismas para la
transmisión de noticias de moda y de los programas de ayuda social realizados.

III.3.8 Plan de Operaciones

A continuación se detallan los principales aspectos a considerar en el Plan Operativo

de Tejidos Talismán.

III.3.8.1 Objetivos

• Obtener un rendimiento sobre activos equivalente al 10% durante el primer año de

operaciones.

• Conseguir un nivel de desperdicios inferior al 5% anual en el proceso de producción.

96
• Reabastecer semanalmente los inventarios de productos terminados en la tienda según
la rotación de los mismos.

• Desarrollar una colección nueva para ser ofrecida al mercado cada seis meses durante
el primer año de funcionamiento.

• Desarrollar y mantener un nivel de error máximo en producción que oscile entre 5% y

0% de la producción total mensualmente.

• Obtener una rotación de inventarios de 20 días máximo durante el primer año de

operaciones.

III.3.8.2 Proceso de compras y aprovisionamiento

El proceso que se deberá seguir para la adquisición de materias primas ha sido

establecido buscando mantener el nivel mínimo de inventario, de tal manera que la
inversión necesaria sea lo más reducida posible. Al respecto cabe mencionar que se
trabajará con una orientación al abastecimiento just in time, realizando pequeñas
solicitudes semanales a los proveedores según se presenten las variaciones en las ventas
en el punto de distribución.

Lo anterior puede lograrse siempre que los proveedores seleccionados se encuentren

dentro de la Ciudad Capital y el tiempo de entrega de las mercancías sea inmediatamente
después de haber realizado la solicitud de materiales. No obstante, se contará con un
inventario de materia prima equivalente a una semana de producción de las líneas
comerciales (o la línea básica) para todos los tipos de producto ofrecidos (sacos,
pantalones, faldas y blusas).

97
 III.3.8.3 Inversiones realizadas

Para lograr el nivel de producción deseado y ser capaces de satisfacer la demanda

esperada,, la empresa realizará las siguientes inversiones:

Cuadro 3

INVERSIÓN INICIAL EN PLANTA Y EQUIPO

Fuente: Propia (2010)

98
 Cuadro 4

INVERSIÓN INICIAL TOTAL

Fuente: P
Propia (2010)

Cuadro 5

INVERSIÓN INICIAL: GASTOS PREOPERATIVOS

Fuente: Propia (2010)

99
 III.3.8.4 Capacidad de producción

De acuerdo a la maquinaria disponible en Tejidos Talismán, la cual ha sido

mencionada con anterioridad, el nivel de producción esperado con dos turnos de
operación sería el siguiente:

Cuadro 6

NIVEL DE PRODUCCIÓN ESPERADO

Fuente: Propia (2010)

III.3.8.5 Gestión de stock

Para una adecuada gestión de los inventarios se tomarán en cuenta las siguientes
consideraciones:

III.3.8.5.1 Inventario de materia prima

• El nivel de inventario existente en bodega deberá ser equivalente a una semana de
producción.

• Antes de realizar la aceptación de un pedido de materiales proveniente de los

proveedores, el encargado de la producción deberá realizar una verificación sobre la
calidad y el estado de los bienes en cuestión.

• Derivado del análisis anterior, no serán ace

aceptadas
ptadas las materias primas que no
cumplan con la calidad establecida o las características solicitadas previamente.

100
• Las compras de materia prima serán negociadas con los proveedores para obtener
30 días de crédito.

• El encargado de producción será la persona responsable de velar por el adecuado

nivel de los inventarios de materia prima y productos en proceso.

III.3.8.5.2 Inventario de productos en proceso

• El inventario de productos en proceso será confirmado semanalmente de acuerdo a la
demanda por líneas de productos, estilos y tallas específicas en tienda.

• La producción en proceso deberá ser controlada por el encargado establecido de

forma diaria para evitar las pérdidas por robo o extravío de las piezas.

• El encargado de producción deberá asignar las piezas de los productos en proceso que
corresponden a cada operario en planta en el momento de iniciar sus actividades
diarias; pasando al final de la jornada con cada uno de los mismos para verificar el
avance en la producción y contabilizar las prendas elaboradas.

III.3.8.5.3 Inventario de productos terminados

• Este inventario deberá ser gestionado por el encargado de productos terminados.
Dicha persona, será la responsable de verificar el nivel de los inventarios en tienda
utilizando el sistema, de tal manera que se puedan realizar pronósticos más exactos en
base al movimiento real de las mercancías en el mercado.

• El encargado de los productos terminados será el responsable de comunicar

semanalmente las necesidades o requerimientos de productos al encargado de
compras y al encargado de producción, de tal manera que la información sobre los
cambios en la demanda fluya oportunamente para adecuar los planes de producción
previamente establecidos y aumentar la flexibilidad y capacidad de respuesta de la
organización.

101
• Los productos serán entregados en tienda por parte del encargado de productos
terminados semanalmente, según las estimaciones de la demanda para cada período.

III.3.8.5.4 Inventario en tiendas

• El inventario en tiendas será gestionado por parte de las Asesoras de Moda, pues ellas
serán quienes descargarán los productos vendidos empleando el sistema de ventas y
un código de barras previamente definido.

• Los niveles de inventarios en tienda deberán ser equivalentes a dos semanas de venta,
con la finalidad de evitar el desabastecimiento repentino y suplir siempre las
necesidades del consumidor.

• Los productos que sean enviados a la bodega en el punto de venta y no sean

comercializados serán liquidados al finalizar la temporada en el SALE previo al
lanzamiento de la nueva colección.

III.3.8.6 Gestión de calidad

• La producción diaria se verificará al salir de la línea de producción en forma de
productos terminados.

• Los niveles de calidad establecidos por el diseñador para cada una de las prendas,
deberán ser mantenidos a cabalidad sin excepción.

• Para disminuir al máximo los errores ocasionados por el capital humano, se dispondrá
de supervisión constante en la planta de producción. El encargado de producción será
quien deberá velar por el cumplimiento de los procesos y el manejo adecuado de la
maquinaria para mejorar la productividad.

• Las deficiencias en el nivel de calidad deberán mantenerse dentro de los límites

establecidos para cada operario.

102
 III.3.8.7 Gestión de devoluciones
• Las devoluciones de productos serán gestionadas al ser intercambiadas por otra
prenda disponible dentro de la tienda a precios regulares, que tengan un valor
equivalente al precio de la prenda devuelta.

• Los productos pueden ser recibidos por devoluciones al cumplir los siguientes
requisitos:
- Cuando los productos no hayan sido adquiridos en promociones.
- Cuando los clientes presentan la factura de compra.
- Cuando los productos cuenten con la etiqueta respectiva.
- Cuando los productos no tengan ningún tipo de desgaste derivado del uso.
- Cuando los productos no tengan aún un mes de haber sido adquiridos.
- Cuando los productos tengan algún daño ocasionado por fallas de producción.

III.3.8.8 Gestión de residuos

• Los desperdicios que se deriven de todos los procesos productivos no deberán ser
mayores al 5% mensual del valor total de dichas mercancías.

• Se descontarán de los sueldos de cada colaborador del área de operaciones los

desperdicios que sobrepasen el límite establecido.

• La cifra anterior deberá ser aplicada a todos los miembros de la Compañía en la

medida en que sus acciones repercutan sobre el nivel de desperdicios totales de la
empresa.

• Se deberán cumplir a cabalidad los procesos de producción establecidos.

• Cualquier propuesta de mejora para los procesos productivos o diseños debe

entregarse en el departamento de recursos humanos.

103
 III.3.9 Plan Financiero

Derivado del análisis de los elementos expuestos anteriormente, se presenta a

continuación la Planificación Financiera de la empresa Tejidos Talismán y el proyecto
“Beleza Femina”.

III.3.9.1 Comportamiento mensual de las ventas en la industria

Según lo indica Archila

Archil (2010),
010), la falta de información disponible en Guatemala
sobre el comportamiento de las ventas de textiles dentro de la región ocasiona que se
deban realizar estimaciones tomando como punto de referencia las variaciones en las
exportaciones de dichos productos hacia mercados extranjeros. Esta metodología tomará
en cuenta el tiempo promedio de transporte y pedido, de tal manera que se considera que
las exportaciones de un mes determinado constituyen las ventas o lla demanda esperada
del producto en el mes siguiente.

Derivado de lo anterior, de acuerdo al Reporte mensual de exportaciones e

inversiones (Bandak, 2010), el comportamiento que puede esperarse en las ventas de la
industria es el mostrado en la gráfica 13.

Gráfica 13

TENDENCIA DE VENTAS ESPERADA

Fuente: Propia (2010)

104
 III.3.9.2 Comportamiento esperado de ventas para Beleza Femina

Tal como muestran los resultados del estudio realizado por Casado (1999
(1999, p. 7), las
mujeres guatemaltecas demuestran una mayor intención de compra hacia prendas como
blusas, pantalones y sacos, lo cual refleja una oportunidad latente
latente en este segmento (ver
gráfica 14). La misma autora afirma que “debido a que el precio es calificado como muy
importante, se debe buscar una buena relación con respecto a los demás atributos para
así satisfacer las necesidades y se logrará conociendo la percepción de calidad,
durabilidad, marca, precio, facilidad de lavado y diseño” (ver
ver gráfica 15).

Gráfica 14

PROMEDIO
IO DE COMPRA DE PRENDAS ANUAL DE MUJERES
GUATEMALTECAS

Fuente: Casado (1999,

999, p.7)

105
 Gráfica 15

PRECIO PROMEDIO DE PRENDAS DE VESTIR PARA DAMA EN

GUATEMALA

Fuente: Casado (1999,

( p. 7)

Por otro lado, al describir los procesos de evaluación de alternativas y toma de

decisión en el punto de venta, es necesario resaltar que el 87% de las encuestadas
evalúan primero loss diseños de las prendas y el 82% se percatan siempre o la mayoría de
las vecess en la calidad de la tela. Además, las afirmaciones demuestran que “la marca
hace que una tienda llame o no la atención, pero las personas van a comprar si hay un
diseño que les guste y favorezca y que el precio vaya en relación a la calidad de la tela,
diseño, marca y durabilidad de la prenda”
prenda (Casado, 1999, p. 12).

106
 III.3.9.3 Costo de materiales

En los cuadros 7 y 8 se muestran los costos de los materiales necesarios para la

elaboración de las diferentes prendas de vestir que serán ofrecidas por Tejidos Talismán.

Cuadro 7

COSTOS DE MATERIALES

Fuente: Propia (2010)

Cuadro 8

COSTO DE MATERIALES: TELAS

Fuente: Propia (2010)

107
 III.3.9.4 Mano de obra directa

Los principales aspectos a considerar en el cálculo del costo de la mano de obra

directa para el proyecto Beleza Femina se muestran en el cuadro 9.
9

Cuadro 9

MANO DE OBRA DIRECTA

Fuente: Propia (2010)

108
 III.3.9.5 Gastos indirectos de fabricación
fabri

En el cuadro 10 se muestra un listado de los principales gastos indirectos de

fabricación considerados en la producción de las prendas de Beleza Femina.
Femina Asimismo,
en el cuadro 11 se presentan los porcentajess de participación en los gastos totales de
cada una de las líneas
eas de productos ofrecidos.

Cuadro 10

GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

Fuente: Propia (2010)

Cuadro 11

PARTICIPACIÓN EN GASTOS DE LAS LÍNEAS DE PRODUCTOS

Fuente: Propia (2010)

109
 III.3.9.6 Gastos fijos

Según se puede observar en el cuadro 12, la estructura de gastos fijos propuesta para
la empresa es la siguiente:

Cuadro 12

GASTOS FIJOS

Fuente: Propia (2010)

III.3.9.7 Precio de venta

Los datos mostrados

dos en los cuadros 13, 14, 15
15, 16, 17 y 18 indican los precios de
venta de cada una de las líneas de productos existentes, así como los de los bienes que
las integran.

110
• Sacos

Cuadro 13

PRECIO DE VENTA LÍNEA DE SACOS

Fuente: Propia (2010)

111
• Pantalones

Cuadro 14

PRECIO DE VENTA LÍNEA DE PANTALONES

Fuente: Propia (2010)

112
• Faldas

Cuadro 15

PRECIO DE VENTA LÍNEA DE FALDAS

Fuente: Propia (2010)

• Accesorios

Cuadro 16

PRECIO DE VENTA LÍNEA DE ACCESORIOS

Fuente: Propia (2010)

113
• Blusas

Cuadro 17

PRECIO DE VENTA LÍNEA DE BLUSAS

Fuente: Propia (2010)

• Zapatos

Cuadro 18

PRECIO DE VENTA LÍNEA DE ZAPATOS

Fuente: Propia (2010)

114
 III.3.9.8 Estructura de capital

En los cuadros 19 y 20 se muestra la estructura de capital propuesta para la

organizaciónn y, posteriormente el cuadro 21
2 expone la estructura de la deuda con el
banco seleccionado.

Cuadro 19

ESTRUCTURA DE CAPITAL

Fuente: Propia (2010)

Cuadro 20

ESTRUCTURA DEL CAPITAL SOCIAL

Fuente: Propia (2010)

115
 Cuadro 21

ESTRUCTURA DE DEUDA BANCARIA

Fuente: Propia (2010)

III.3.9.9 Flujos de efectivo esperados

Como parte final del análisis del proyecto, es indispensable considerar los flujos de
efectivo que el mismo va a generar en el corto y mediano plazo. Por ello, se presenta a
continuación en los cuadros
cuadro 22 y 23 los resultados esperados para los primeros 6 años de
vida de Beleza Femina.

116
 Cuadro 22

FLUJOS DE EFECTIVO PROYECTADOS EN QUETZALES

Fuente: Propia (2010)

117
 Cuadro 23

EVALUACIÓN DEL PROYECTO

Fuente: Propia (2010)

118
 SÍNTESIS FINAL

La propuesta de negocio para “revivir” la empresa Tejidos Talismán se orienta hacia

la producción y compra-venta de productos con un alto valor agregado, buscando
establecer una ventaja competitiva sostenible que le permita permanecer y crecer en el
mercado globalizado actual. En este caso específico, el plan de negocios se enfoca hacia
el desarrollo de un conjunto de beneficios que logren la fidelización de los clientes por
medio de un servicio personalizado, diseños de prendas exclusivos y de acuerdo a las
más recientes tendencias de moda, materiales de alta calidad y una experiencia de
compra con precios accesibles.

Lo anterior permitirá que la empresa compita en un nuevo nicho de mercado que se

aleje de la “zona de precios bajos” y le ayudará a evadir los altos riesgos que se derivan
de una industria altamente fragmentada y con un ciclo de vida en la etapa de madurez.
Además, la empresa podrá goza de mayor solidez gracias a la renovación constante de
sus colecciones y la adecuación de las prendas a las tendencias de moda internacional,
pues ello impedirá que los productos de la marca lleguen a ser considerados como
obsoletos por parte del target.

Por último, es importante resaltar que la oportunidad de negocios detectada puede

llevar a Tejidos Talismán a incursionar de nuevo dentro del mercado y ayudarla a ser
una organización competitiva y rentable en el mediano y largo plazo. Lo anterior
ocasionará mejoras notables en el desarrollo económico y personal de todos los
involucrados, generará una mayor cantidad de fuentes de empleo y contribuirá
positivamente con el desarrollo de la Nación.

119
 GLOSARIO

Cabildeo: Herramienta de Relaciones Públicas que busca influir en los tomadores de

decisiones a nivel gubernamental y político de una manera profesional, ética y
estratégica.

CRM: Customer Relationship Management o Administración basada en la relación con

los clientes, es un modelo de gestión de toda la organización basada en la orientación al
cliente.

Embalaje: Recipiente o envoltura que contiene productos de manera temporal

principalmente para agrupar unidades de un producto pensando en su manipulación,
transporte y almacenaje.

Lovemark: Es una marca que crea lealtad más allá de la razón. Sus ejes son el misterio y
la intimidad.

Mailing: Herramienta más usual del Marketing Directo, por medio de la cual los
responsables de marketing envían sus mensajes a los consumidores de una determinada
área, generalmente, extraídos de una base de datos.

Merchandising: Parte del marketing que tiene por objeto aumentar la rentabilidad en el
punto de venta estimulando la compra de los consumidores en el mismo.

POP: Point of purchase, es el material publicitario empleado en el punto de venta como

herramienta de merchandising.

Publicity: Herramienta de Relaciones Públicas. Son notas de comunicación no pagadas

sobre una marca o institución que aparecen en medios masivos.

Target: Mercado objetivo. Es el segmento del mercado al que está dirigido un bien, ya
sea producto o servicio. Generalmente, se define en términos de edad, género o variables
socioeconómicas.

120
Top of mind: Es la marca que está en primera posición en la mente de los consumidores,
la que brota de manera espontánea. Tiene además la característica de ser la mejor
posicionada y (probablemente) la más vendida.

121
 REFERENCIAS

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de 2010.

122
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de 2010.

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noviembre de 2010.

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