Coordinadores:

Amaia Arribas, Raúl Herrera Echenique y

Rafael Alberto Pérez

Nueva Teoría Estratégica

Repensando la estrategia
desde la comunicación
Título original: Nueva Teoría Estratégica: Repensando la estrategia desde la
comunicación

2017 Amaia Arribas, Raúl Herrera Echenique y Rafael Alberto Pérez

Ilustración de portada: 2 PERFILES URBANOS 1970. Cedida por el artista

Ángel Orcajo.

ISBN: 978-9942-752-08-6

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de

reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta
obra sin contar con autorización de los titulares de la propiedad intelectual
La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito
contra la ley de derecho de autor.
 Índice

Prólogo 5

Introducción 17

Capítulo 1
De la fragmentación a la complejidad. Implicaciones para la
dirección estratégica de la empresa
Alfonso Vargas 33

Capítulo 2
Un cambio en el sujeto. La transformación del hombre racional al
hombre relacional en un sistema orgánico aprendiente
Amaia Arribas 69

Capítulo 3
Responsabilidad social empresarial: Una nueva organización que
innova y signiica
Daniel Fernando López Jiménez 93

Capítulo 4
Una mirada estratégica. Del conlicto a la articulación
Luiz Alberto de Farías, Paulo Nassar y Bárbara Miano 112

Capítulo 5
La estrategia desde una matriz comunicacional
Raúl Herrera Echenique y Raúl Bendezú 135

Capítulo 6
La ingeniería en comunicación social y la nueva teoría estratégica.
El caso del Jazz en la Ciudad de México
Jesús Galindo Cáceres 168

Capítulo 7
Un sistema de medición comunicacional más allá del control.
Indicadores comunicacionales en dimensiones múltiples
Sandra Massoni, Mariana Piola y Mateo Bussi 202

El estratecom. La exaptación del dircom en el imaginario de la

Economía del Conocimiento
Octavio Islas 230
4
 Prólogo

Cuando se me propuso escribir el prólogo al extraordinario texto que

el lector tiene en sus manos debo reconocer me sentí sumamente hon-
rado, a la vez que muy afortunado por ser parte de un esfuerzo tan me-
ritorio y sobre todo tan bien logrado. Está claro que no todos los días
se tiene la oportunidad de colaborar en una obra que reúne a la élite, a
los más destacados autores sobre un tema determinado, en este caso la
Estrategia.

Por ello quiero agradecer muy cumplidamente a Amaia Arribas y a Raúl

Herrera Echenique, primero por embarcarse en la fantástica aventura de
publicar este libro, y después por tener la gentileza de invitarme a prolo-
garlo. Se trata sin lugar a dudas de un texto bien pensado y estructurado,
con una clara vocación de vanguardia y, como he señalado, con autores
de primera línea.

Otro de los grandes aciertos del proyecto es la participación de Ra-

fael Alberto Pérez, el padre de la Nueva Teoría Estratégica. Tengo la
fortuna de contar con su valiosa amistad desde hace mucho tiempo, y
he tenido la oportunidad de presentar algunos de sus libros, en los que
ha ido perilando a lo largo de todos estos años, dos décadas práctica-
mente, lo que signiica la Nueva Teoría Estratégica. Rafael ha sido el
maestro formador de una generación entera en toda Iberoamérica, y su
contribución al estudio y entendimiento de lo que signiica la Estrategia
es invaluable. Tengo la certeza de que conforme transcurran los años, su
legado crecerá en importancia. Por citar solo una de las múltiples apor-
taciones que ha hecho a la materia, tenemos los que él llama los siete
cambios que la Nueva Teoría Estratégica para mejorar a la Estrategia
convencional, y que podrían resumirse en: 1) trabajar con los paradig-
mas actuales de la ciencia y no con los del siglo XVII; 2) recuperar al ser
humano como clave central, que ha sido reemplazado por constructos
artiiciosos; 3) sustituir la vieja concepción de la organización como
racional y jerárquica, y pasar a otra sistémica, conectiva y socialmente
responsable; 4) proporcionar reglas hermenéuticas y articuladoras en
vez de preocuparse por establecer reglas paradigmáticas y exactas; 5)
refundar la Estrategia desde la comunicación, dándole una orientación
más cooperativa y dialogante; 6) utilizar nuevos métodos de análisis
estratégicos para entender las realidades sociales sin fragmentarlas o
destruirlas, y 7) establecer nuevos modelos en la metodología que re-
 Prólogo

pliquen los procesos mentales humanos y eviten la artiiciosidad de los

modelos convencionales.

La introducción de Rafael Alberto Pérez al libro da paso a los siete ca-

pítulos que lo conforman, y que quiero reseñar brevemente. En el capítulo
1, titulado “De la fragmentación a la complejidad: implicaciones para la
dirección estratégica de la empresa”, Alfonso Vargas Sánchez hace refe-
rencia a una realidad incontestable: el mundo se ha vuelto extremada-
mente complejo para ser entendido con los paradigmas tradicionales. El
desequilibrio, la mutabilidad, la incertidumbre y el caos se han convertido
en las nociones del presente.

Citando al investigador argentino José Serlin, Vargas señala que el

equilibrio en un sistema es el preámbulo de su muerte, le hace más vul-
nerable y menos preparado para asumir con éxito un entorno cambiante,
y añade que los sistemas vivos no pueden ser dirigidos de manera lineal,
puesto que los imprevistos existen y es necesario agitar los sistemas para
conseguir los objetivos. Asimismo hace mención a la conocida como “in-
teligencia del enjambre”, tomada de las ciencias de la vida (y apreciable
6 en colectivos como las abejas y las hormigas), que se reiere a la inteli-
gencia colectiva y no individual de entes que se auto-organizan a través
de interacciones entre sus miembros y con reglas muy sencillas para lo-
grar la subsistencia.

Los fenómenos emergentes de los que habla el capítulo, esos que des-
truyen la linealidad y previsibilidad dentro de los sistemas, son descritos
en el texto como aquellos que se caracterizan por ser impredecibles y
anti-intuitivos, pudiendo ser cambios aparentemente individuales y me-
nores, pero que acaban teniendo una profunda incidencia en el funciona-
miento colectivo. De acuerdo con el autor, “tienen una vida propia que es
separada y distinta de los comportamientos de sus partes constituyentes”,
de ahí la diicultad que presentan para ser abordados o controlados.

A los cuestionamientos sobre cómo superar la fragmentación y abor-

dar la complejidad, y ante la realidad de que muchas organizaciones es-
tán experimentando el fracaso al intentar adaptarse a un entorno com-
plejo y cambiante, Alfonso Vargas expone múltiples formas: dirigir las
organizaciones aceptando la existencia de fenómenos contradictorios y
entendiendo la imposibilidad de resolverlos, tener paradójicamente pa-
ciencia e impaciencia para aprehender la realidad, hacer de la estrategia
no un asunto de una persona sino de la organización en su conjunto, no
buscar la estrategia correcta dado que no existe sino crear estrategias
que evolucionen y se adapten al nuevo estado de las cosas, alejarnos
de la simpliicación y artiiciosidad de los modelos estratégicos actuales,
rediseñar las organizaciones hacia modelos de coordinación más que de
 Carlos Fernández Collado

control, en in, implementar una serie de cambios para adaptarse a los

nuevos paradigmas.

La aportación de Vargas radica en que su enfoque basado en la com-

plejidad se presenta como la vía para hacer frente a la fragmentación y
el reduccionismo de la ciencia tradicional, que sigue siendo empleada en
los modelos actuales con un éxito cada vez más cuestionable. Nos invita
a organizar el conocimiento cientíico desde la interdisciplinariedad, la
pluridisciplinariedad y la transdiciplinariedad para ser capaces de enten-
der el presente y diseñar el futuro. Los nuevos planteamientos, señala, no
pueden seguir siendo ni unidimensionales ni lineales. La complejidad y
el caos se han instalado entre nosotros, y es necesario que aprendamos a
gestionar la incertidumbre.

En el capítulo 2, que lleva por título “Un cambio en el sujeto. la trans-

formación del hombre racional a hombre relacional en un sistema orgá-
nico y aprendiente”, Amaia Arribas nos introduce a la Nueva Teoría Estra-
tégica a través de uno de los planteamientos de la misma que considera
fundamental: que el ser humano, relacional, dinámico y complejo, debe
constituirse como el centro de la Estrategia. Enfatiza que dicha concep- 7
ción genera la multidimensionalidad y transdisciplinariedad en la Estra-
tegia que es particular de la Teoría de Sistemas. Así mismo, y retomando
a Rafael Alberto, expresa la necesidad de pasar del hombre económico
y racional, al hombre humano, que actúa en relación con los otros y no
de manera individual y aislada. A partir de ello se da la pertinencia de
relexionar, desde las organizaciones, en el tipo de relación que tienen
con los distintos actores del entorno, para centrar las intervenciones más
en las relaciones y no simplemente en las acciones directas. Desde ese
punto de vista, el capítulo disecciona a la organización como un sistema
inteligente que aprende de manera continua y dinámica en un entorno
que se caracteriza por estar en cambio permanente.

En lo relativo a conceptuar a las organizaciones como sistemas inte-

ligentes, Amaia hace una revisión de las teorías de diversos autores y su
concepción sobre la organización y su funcionamiento, pasando por Sen-
ge y el pensamiento sistémico para construir organizaciones inteligentes,
y Burns y Stalker con la tipología de las organizaciones orgánicas y me-
canicistas, que señalan que una entidad mecanicista tiene éxito cuando
opera en ambientes estables, mientras que una orgánica lo tendrá en
ambientes que se transforman. De Senge resalta la convicción de que
existe un solo camino para adaptarse satisfactoriamente al cambio cons-
tante que caracteriza los entornos actuales, y ese camino es el aprendi-
zaje continuo, a través del dominio de cinco disciplinas, que son: dominio
personal, trabajo en equipo, visión compartida, modelos mentales y pen-
samiento sistémico. Opina la autora que las organizaciones inteligentes
 Prólogo

deben asegurar que todos sus miembros aprenden, puesto que ello de-
viene en la expansión de las posibilidades de crecimiento.

En la parte inal del capítulo, se encuentra un pertinente llamado para

dar la vuelta al planteamiento tradicional y comprender a la organización
desde el ser humano y no solo desde la propia organización, desarrollan-
do esquemas de cooperación y objetivos comunes dentro de la misma,
mediando los recursos humanos y materiales. Igualmente reiere que el
caos es un síntoma de vitalidad y una ocasión para generar cambios tras-
cendentales, por lo cual debe presupuestarse que la incertidumbre es
una realidad, y que existen eventos que no son controlables. Una nueva
gerencia desde la complejidad, según Amaia, debe superar la fragmen-
tación de las disciplinas a través de una estrategia multidisciplinar que
coloque al ser humano y sus valores en el centro, y que no solamente se
ocupe del aspecto económico.

Daniel Fernando López-Jiménez es el autor del capítulo 3, titulado

“Responsabilidad social empresarial: hacia una nueva organización que
innova y signiica”, en el cual se plantea la reorientación de la organiza-
8 ción hacia el desarrollo social con un marcado sentido humano. Se hace
indispensable, según el autor, que las organizaciones posean una visión
innovadora de lo que signiica ser socialmente responsable y en la cual
el desarrollo humano sea la impronta, para responder con ello al nuevo
orden mundial.

En primera instancia, resulta esclarecedor el análisis que se hace de

lo que algunos teóricos han llamado “la sociedad de la información y del
conocimiento”, caracterizada en buena medida por los propósitos indivi-
dualistas en las organizaciones, las enormes desigualdades entre ricos y
pobres, el deterioro ambiental y el consumismo ilimitado, que han dado
lugar a lo que Daniel Fernando llama un desfase de carácter deontoló-
gico que ha evitado la convivencia armónica entre todos los miembros
de la civilización. Por ello, considera que pensar la organización en el
mundo actual supone no solo hablar de las dinámicas relacionales o la
eiciencia productiva, sino tomar en consideración la naturaleza huma-
na y la construcción de una realidad en la cual los individuos puedan
conseguir su felicidad siendo libres, y en un marco de libertad y de jus-
ticia. Se enumeran dentro del texto algunas de las características que se
considera que debe tener una organización inteligente, entre las que se
destacan: la información centrada en la transparencia, el trabajo en red
y no necesariamente presencial, centrarse en la innovación y no en la
imitación, funcionar como un sistema orgánico y no como una máquina,
jornadas laborales centradas en objetivos y no en horarios, trabajo cola-
borativo y complementario que supere la individualidad, por mencionar
solo algunas.
 Carlos Fernández Collado

En lo que a la responsabilidad social se reiere, el autor considera que

no es exagerado insistir en su importancia, tomando dicho concepto en
su sentido más amplio que se expresa en la justa relación que debe darse
entre los miembros de la organización con políticas salariales justas, con
la digniicación de las jornadas laborales y, en general, con la promoción
del bienestar familiar, y no limitarse a proyectos de vivienda o salud. De
igual forma considera que la organización, por su propia naturaleza, es
el orden superior dentro de la sociedad y debe verse como dinamizadora
social y también como eje del desarrollo humano, produciendo un bien
colectivo que debe regresar a sus inversionistas, y también permitir que
quienes trabajan en ella estén bien retribuidos y reciban un trato digno.

Termina el apartado con la consigna de que la innovación debe fun-

gir como el motor en la generación de la riqueza y el bienestar, a través
de crear culturas innovadoras que se orienten a corregir los múltiples
problemas de la sociedad de nuestros días, con el acuerdo entre traba-
jadores y empresarios. A largo plazo, se asegura, siempre será un mejor
negocio para las organizaciones apostar por los comportamientos éticos.
9
En el capítulo 4, titulado “Una mirada estratégica, del conlicto a la
articulación”, Luiz Alberto de Farías, Paulo Nassar y Bárbara Miano se en-
cargan de poner de maniiesto la necesidad de que exista una planiica-
ción estratégica que se oriente hacia la comunicación y que articule a las
diversas disciplinas y saberes. Se analizan los planteamientos de autores
tan destacados como Manuel Castells, Guy Debord o Elizabeth Saad, y se
parte del principio esencial de que resulta imposible abordar la estrate-
gia y su desarrollo sin considerar que su carácter es esencialmente rela-
cional y comunicativo, asunto del que ya hablaba Rafael Alberto Pérez y
que los autores del capítulo retoman citándolo expresamente.

A partir de ahí, el texto plantea una serie de consideraciones relativas

a la forma de organizar estrategias corporativas en una sociedad moder-
na profundamente dependiente de las nuevas tecnologías y los medios
de comunicación, y sobre la forma más efectiva de interferir en las rela-
ciones y opiniones en un mundo altamente volátil y en el cual todo es
inmediato. En primer lugar, analiza la expansión de las TIC y los nuevos
esquemas de comunicación, incluyendo la decisiva inluencia de inter-
net y las redes sociales en la actualidad, y la evidencia de que el mundo
digital ha llegado para quedarse, y que es necesario que la empresa se
adapte a este nuevo contexto y enfrente con éxito los desafíos que ello
le plantea. Asimismo, destaca la necesidad de que la sociedad de la infor-
mación y los nuevos modos de comunicación se articulen en beneicio de
la estrategia corporativa y su efectividad.
 Prólogo

En segundo lugar, los autores ponen de maniiesto que el avance y

desarrollo de las nuevas tecnologías y el nacimiento de la sociedad de la
información han propiciado que, con mayor facilidad, puedan generarse
entornos de crisis a los que hay que hacer frente. Los escándalos que
ocurren en nuestros días tardan muy poco en recorrer el mundo. De ahí
que se hable de la necesidad de mantener relaciones articuladas con los
públicos de interés para lidiar con mayores probabilidades de éxito con
las situaciones críticas y proteger a las organizaciones en su imagen y
reputación, y no solo en el aspecto inanciero. En este sentido, el capítulo
discurre a través de la necesidad de desarrollar estrategias de articu-
lación que permitan lidiar con los conlictos y, lo que es más, que sean
capaces de transformarlos en oportunidades de resigniicación.

Y en tercer lugar, se dilucida sobre el modelo de respuesta que las

empresas seguirán para hacer frente a las exigencias de los nuevos mer-
cados, y se habla de dos posibilidades: que las organizaciones actúen de
forma no planeada, con los riesgos que ello conlleva, o bien que utilicen
la planeación estratégica para desarrollar modelos de articulación con la
sociedad. De acuerdo con Luiz Alberto, Paulo y Bárbara, esta última op-
10 ción garantizaría la obtención de mejores resultados, con una inversión
menor en todos los sentidos, puesto que se actuaría sobre la base de la
organización y evaluación, pudiendo prever además escenarios a futuro.

En el capítulo 5, que escriben Raúl Herrera Echenique y Raúl Bendezú

Untiveros, bajo el título de “La estrategia desde una matriz comunicacio-
nal”, se aborda de manera amplia y profunda la importancia que reviste
la comunicación cuando se vuelve estratégica. A partir de un detallado
panorama sobre cuándo y cómo toma dicho carácter, y abordando pers-
pectivas y enfoques de diversos autores, los autores nos reiere la tras-
cendencia que representó el desarrollo del habla y del lenguaje en la
evolución de los homínidos hasta llegar a considerar la comunicación
como una actividad humana generadora de relaciones interpersonales.

Dicha comunicación, para poder existir, debe adoptar un conjunto de

decisiones por parte de quienes participan en ella, mismas que condu-
cen sus relaciones con el objeto de conseguir sus ines, siendo recono-
cida como comunicación “interpretativa”. Viene después la comunicación
“pragmática” que, como nos dicen Herrera y Bendezú, está basada en las
interacciones entre los sujetos, que realizan percepciones mutuas con
la intención de inluirse, y modiicar o generar conductas o “relaciones
pragmáticas”, las cuales pueden enfocarse de acuerdo a la orientación de
dichas percepciones. Aquí es donde nace la dimensión estratégica de la
comunicación, cuya inalidad “es establecer el marco de referencia para
desarrollar las relaciones pragmáticas”.
 Carlos Fernández Collado

En el siguiente segmento, que aborda la comunicación como interfaz

de relación y signiicación, los autores desarrollan en primera instancia,
la perspectiva del modelo sociocomunicacional, explicando sus variables
y poniendo énfasis en el importante papel que ha jugado la comunica-
ción en los cambios que ha experimentado el mundo, entendiendo que
no se trata solo de tecnología y dispositivos, sino fundamentalmente de
relaciones entre personas, grupos y organizaciones. De ahí, según Herrera
y Bendezú, la gran aportación de la Nueva Teoría Estratégica, que viene a
cambiar el paradigma del management y a concebir a las organizaciones
no solo como negocios sino como entidades humanas.

En segunda instancia, la perspectiva semioestratégica de la comunica-

ción parte del postulado de la Nueva Teoría Estratégica de considerar el
importante cambio de pasar del actor racional al ser humano relacional.
Dicha perspectiva se deine “de acuerdo a un análisis semiolingüistico
y semiocognitivo de la comunicación, que observa las modalidades de
signiicación e interpretación, que no ve en la comunicación un conjunto
de datos que se transieren de un emisor hacia un receptor”, sino que es-
tablece que la comunicación es un proceso que modela la relación entre
quienes participan en ella. En este enfoque resulta decisiva la signiicati- 11
vidad relacional de la comunicación.

Posteriormente se aborda una perspectiva para evaluar la interfaz re-

lación-signiicación, con miras a una comunicación comprensiva. Se pro-
pone un modelo que organiza la toma de decisiones en la comunicación
estratégica basado en la metáfora de la “plataforma”, que se entiende
como una representación de orden de tipo espacial y temporal, que tiene
por objeto mostrar las variables y maneras que facilitan la comprensión
de la toma de decisiones en la vertiente estratégica de la comunicación.
Así se llega a que una estrategia de comunicación en el marco de dicho
modelo es “una práctica de interacción signiicativa” donde intervienen
distintas variantes como las habilidades humanas, vivenciales, biológicas,
psicológicas y antropológicas, solo por mencionar algunas.

Finalmente, los autores explican de manera detallada la adopción de

la comprensión como método de investigación para explicar hechos cua-
litativos e intersubjetivos, señalando que “pensar, diseñar y hacer estrate-
gias de comunicación es comprender cómo son las estrategias de comu-
nicación”, estableciendo asimismo las características que debe cumplir
una plataforma de decisiones estratégicas.

En el capítulo 6 titulado “La Ingeniería en comunicación social y la

Nueva Teoría Estratégica. El caso del Jazz en la Ciudad de México”, Jesús
Galindo se vale de una de sus grandes pasiones para dilucidar sobre la
Nueva Teoría Estratégica: el jazz. Utiliza el caso del jazz en la Ciudad de
 Prólogo

México como un tipo de música heredera y precursora de muchas otras

formas musicales, pero sobre todo como una poderosa tecnología que
puede ser utilizada para la reconiguración social.

Partiendo del diagnóstico comunicacional del jazz en la Ciudad de

México, identiicando para ello los sistemas de información que lo com-
ponen desde sus orígenes y hasta nuestros días, el autor hace una profun-
da descripción de los antecedentes del jazz en la capital mexicana para
explicar cómo se ha llegado al momento actual, en el cual pueden identi-
icarse al menos tres contextos articulados: el de la vida profesional, el de
la vida empresarial y el de la vida cultural. El primero referente a la for-
mación académica presente en prácticamente todos los músicos de jazz
en la actualidad; el segundo, sobre la abundante cantidad de lugares que
ofrecen esa música; y el tercero, que hace hincapié en la cultura del an-
tro y la diversión nocturna, pero al mismo tiempo pone de maniiesto la
cultura que explora nuevas posibilidades de composición y ejecución de
la música de nuestro tiempo. Todo ello genera, de acuerdo con Galindo,
una interesante mixtura que tiene como escenario la Ciudad de México,
conigurando un nuevo espacio público.
12
El diagnóstico comunicológico propuesto en el capítulo “consiste en
sintetizar el modelo de operación social actual del asunto, situación, ob-
jeto, de observación”, es decir, referente a la situación del jazz en la Ciu-
dad de México. El autor desarrolla un análisis de lo público y su signiica-
do, explicando el tema primero como sustantivo, después como adjetivo
y inalmente como verbo, visto desde el enfoque comunicacional y de la
Ingeniería en Comunicación Social. Parte central de la tesis es que el jazz
es una “tecnología social poderosa para la reconiguración social”, cuya
tema es cómo poner en acción dicha tecnología, requiriendo la necesaria
participación de los diversos agentes (actores) que la componen, como
son los músicos, los empresarios, los administradores, los gestores cultu-
rales y, por supuesto, el propio público.

Enfatizando la perspectiva estratégica, el capítulo presenta los ele-

mentos metodológicos de la Ingeniería en Comunicación Social bajo di-
cha perspectiva, y con referencia al tema central que le ocupa. Explica las
distintas estrategias de acción, sus características y diferencias, escribe
sobre el diagnóstico del que parte la metodología, y recalca que son pre-
cisamente las acciones las que construyen o transforman la vida social,
de ahí la necesidad de analizar su comportamiento.

Concluye Galindo que, en las estrategias descritas, hay una referencia

común que las implica, y es que el jazz es una tecnología de comunica-
ción social de un extraordinario poder: “El jazz con sus componentes de
promoción en la interacción, la empatía, la creatividad interactiva situa-
 Carlos Fernández Collado

cional, conforma un cómo vivir que se traduce en un cómo vivir mejor”. De

ahí puede intuirse su utilidad para un cambio social en la vida de una de
las capitales más grandes del mundo.

El capítulo 7, último del libro, está compuesto de dos partes. En la

primera, denominada “Un sistema de medición comunicacional más allá
del control: indicadores comunicacionales en dimensiones múltiples”, te-
nemos la novedosa contribución a la Nueva Teoría Estratégica de Sandra
Massoni, Mariana Piola y Mateo Bussi, a través del desarrollo de un crea-
tivo e innovador sistema integral para buscar soluciones a los problemas
de comunicación que existen en las organizaciones en nuestro siglo, y
que plantea respuestas efectivas a los nuevos paradigmas comunicacio-
nales.

Nacido a partir de la investigación denominada “PID pol 231. Co-

municación estratégica: indicadores comunicacionales en dimensiones
múltiples”, los autores plantean su proyecto a partir del desarrollo de
herramientas para la construcción, selección, relevamiento y registro de
indicadores en distintas dimensiones, con la intención de monitorear de
manera continua las actividades, procesos y productos comunicaciona- 13
les dentro de organizaciones y empresas de cualquier índole. Establecen
asimismo indicadores comunicacionales en múltiples dimensiones, que
permiten conectar a personas y dispositivos digitales para el diseño de
estrategias de comunicación.

Una vez deinidas y validadas las tipologías de indicadores comunica-

cionales, tanto en su vertiente informativa como en su dimensión interac-
cional e ideológica, los creadores del proyecto explican detalladamente
cómo lo llevan un paso más allá con la construcción de una plataforma
digital on-line disponible a través de la Red que sistematiza la informa-
ción que se va cargando y es capaz de regresar datos precisos de acuerdo
con los indicadores mencionados. Lo anterior facilita el seguimiento de
los procesos del proyecto, a la vez que permite el análisis y la reconduc-
ción de los procesos de comunicación dentro de las organizaciones, ge-
nerando informes que revelan el estado y evolución de los mismos.

Durante el desarrollo del capítulo, se muestra múltiple evidencia de

la eicacia y utilidad de la plataforma virtual, a través del análisis de seis
casos de estudio sobre los cuales se profundiza: el Proyecto Regional
Agroforestal para el Norte de Santa Fe, el Proyecto Regional de Desarro-
llo Agropecuario para el Noroeste de Buenos Aires, el Programa Nacional
de Lechería, el Programa Nacional de Apicultura, el Proyecto Regional
de Desarrollo Agropecuario para el Centro de Santa Fe y el Colectivo de
Murgas de Rosario.
 Prólogo

Finalmente, los autores destacan como uno de los principales desafíos

del proyecto de indicadores comunicacionales en dimensiones múltiples
la integración de la parte digital a la investigación de la comunicación,
puesto que la intención de desarrollar la herramienta digital ha sido en
todo momento poder hacer operativo aquello que teórica y metodológi-
camente se ha demostrado como eicaz en otros proyectos. Así, expresan
que los resultados del proyecto son una contribución que puede inte-
grarse a las tareas comunicacionales de distintos tipos de organizaciones
para el análisis y revisión de actividades, procesos y productos de comu-
nicación, con la utilidad de que la información generada contribuya a la
toma de decisiones y mejora de los procesos.

La segunda parte del capítulo está titulada “El estratecom. La exapta-

ción del dircom en el imaginario de la economía del conocimiento”. En
ella, Octavio Islas y Fernando Gutiérrez nos introducen a la denominada
“economía del Conocimiento” que, a partir de 1957 cambió radicalmente
al mundo, dando lugar a una aceleración histórica que se prolonga hasta
nuestros días. Partiendo de autores como Alvin Tofler, Marshall McLuhan
y Daniel Bell, Octavio y Fernando nos relatan el vertiginoso avance que
14 han experimentado las sociedades a partir de la carrera espacial que
libraron las grandes potencias durante el siglo XX, dando lugar a desa-
rrollos tecnológicos tan importantes como clonación, internet, mercados
instantáneos, investigación de células madre y fabricación de computa-
doras portátiles.

A partir de los cambios relatados, y de muchos otros, los autores enfa-

tizan que el tránsito hacia a la economía del conocimiento no ha sido un
camino fácil y la adaptación ha sido compleja, puesto que el entorno se
ha vuelto en buena medida impredecible. Es entonces que a partir de la
idea evolutiva de Darwin, Stephen Jay Gould crea el término “exaptación”
para hablar del proceso evolutivo, y referirse concretamente a toda aque-
lla característica, presente en una especie, que originalmente cumplía
un rol distinto al que actualmente desempeña, es decir, que hablamos
del resultado de un proceso de evolución que puede afectar los órganos
de los seres vivos, o bien, las tecnologías, los procesos de innovación,
las instituciones y hasta las profesiones. Por ello, según los autores, es
indispensable explorar las posibilidades explicativas de la “exaptación”
en la Nueva Teoría Estratégica, como ya lo ha hecho la ecología de los
medios para analizar la evolución de los medios de comunicación en el
caso de la imprenta, el teléfono, la radio y la televisión, e Internet. Resulta
evidente, señalan, que muchas de las innovaciones del siglo XXI han sido
producto de “exaptaciones” que han surgido en el ambiente digital.

El dircom ocupa la parte central del capítulo. De acuerdo con Octa-

vio y Fernando, la economía del conocimiento ha puesto de maniiesto
 Carlos Fernández Collado

las insuiciencias explicativas de teorías y paradigmas. La instantaneidad

informativa que ha surgido y la gran cantidad de información disponible
hacen necesario que, para poder obtener un mejor provecho de dicha
información, se utilicen alternativas como la web semántica y Big Data.
Señalan así mismo que estamos a las puertas de un nuevo período deno-
minado la Cuarta Revolución Industrial, en la cual será común el empleo
de nanotecnología, robots e inteligencia artiicial. Ante dicho escenario,
consideran que vale la pena cuestionarse sobre el futuro del dircom, que
parece tener los días contados, al igual que los reputólogos, y cuyas habi-
lidades digitales son limitadas, contrario al estratecom, que es el estrate-
ga en materia de comunicación compleja, y que reconoce la importancia
de la gestión efectiva del conocimiento en la organización. Concluyen
por ello que el intangible más valioso en nuestros días es el conocimien-
to y no la reputación, y que la “exaptación” del dircom será el estratecom,
un verdadero estratega que será capaz de desarrollar las comunicaciones
de la organización en entornos complejos e inciertos, que además sabrá
cómo resolver conlictos a través de estrategias no lineales. Los días del
dircom, dicen con acierto, han pasado.

Después de esta breve revisión crítica, que he procurado hacer con la 15

mayor diligencia y precisión posibles, a través del novedoso y revelador
contenido de este libro, no me resta más que invitar al lector a aventu-
rarse con sus propios medios a través de las páginas de este fantástico
proyecto que tiene entre sus manos, desarrollado por algunos de los in-
vestigadores más destacados en el tema de la Nueva Teoría Estratégica,
y que, sin duda alguna, no le dejará indiferente. Sí considero, en cambio,
que le hará relexionar sobre los nuevos paradigmas que plantea esta
teoría para entender y sobre todo para enfrentar con éxito los retos que
nos plantea nuestra cada vez más compleja e impredecible sociedad.

Mi más sincera enhorabuena para Amaia y para Raúl, para Rafael Al-
berto, y para todos los autores de estas páginas.

Carlos Fernández Collado

Instituto Politécnico Nacional (México)
Introducción

La NTE a 16 años de su nacimiento

Rafael Alberto Pérez

Español. Considerado el padre de la Nueva Teoría Estratégica (NTE),
que propuso en 2001. Es profesor invitado en más de un centenar de
universidades de todo el mundo y autor de referencia. Doctor en Ciencias
de la comunicación y Dcotor ex tesis en Derecho, se incorporó en 1966 al
mundo profesional y abrió la disciplina “Estrategias de comunicación” en
la Universidad Complutense de Madrid, materia que impartió durante 38
años. Tras nueve años en el sector publicitario en agencias como Lintas,
FCB y McCann (trabajando para Unilever, Gillette y Coca-Cola) y cinco en
comunicación político-económica (Centro de Estudios y Comunicación
Económica), pasó a fundar sus propias empresas. Consultor estratégico
a Internacional de Oporto), en la actualidad imparte seminarios y es
consejero de The Blueroom Project para temas de turismo y ocio (Tailandia,
Hurtigruten).de grandes organizaciones (Unión Europea, Ministerio de
Defensa, Ayuntamiento de MAdrid) y empresas (BP, EDF, Feria Internacional
de Oporto), en la actualidad imparte seminarios y es consejero de The
Blueroom Project para temas de turismo y ocio (Tailandia, Hurtigruten).
 Introducción

1. Introducción a la introducción

Nuevo pero mejorado

Cuando la gente del marketing reformula un producto le suelen po-
ner un llamativo sticker con la consabida frase de “Nuevo y mejorado”.
Las ciencias y las disciplinas de vez en cuando, también se rebauti-
zan para expresar un cambio de enfoque, o de paradigma. Y aunque no
llevan sticker, sí suelen emplear un caliicativo que expresa el sentido
de ese cambio. Así, el management pasó, en 1979, de ser operacional a
estratégico de la mano de Igor Ansoff y su libro Strategic Management.
La propuesta fue bien acogida y a día de hoy se habla del management
estratégico como si toda la vida hubiese sido así.

Otras veces ese cambio se expresa anteponiendo “nuevo”. Así la “nue-

18 va economía” (Henri Lepage, Francia, 1968; 9 320 000 resultados en
Google1); la “nueva biología” (Máximo Sandín, 2002; 464 000 resulta-
dos); la “nueva física” (Paul Davis, 1984; el CERN en los Encuentros de
Moriond en La Thuille, Italia, 2015; 19 600 000 resultados); la “nueva
astronomía” (la “nova” de Kepler de 1609 y la “novísima” del Observato-
rio de Interferometría Láser de Ondas Gravitacionales (LIGO) en 2016;
583 000 resultados). Y desde hace 15 años, la “nueva teoría estratégica”,
objeto de este libro (406 000 resultados).

Lo que no conozco es ninguna ciencia que diga “nueva y mejorada”

y ahí hay todo un tema para pensar y debatir ¿De qué serviría renovar
las disciplinas si con ello no la mejorásemos? ¿Habría que darlo por
supuesto? Y esa es la cuestión que deberíamos plantearnos. Aunque
no sé si soy yo la persona más indicada para proponerlo.

“Soy un truhán, soy un señor”

Así cantaba en 1977 Julio Iglesias y con ello reconocía su doble
personalidad. Nunca nos habló de sus visitas al psiquiatra, pero no
hacía falta, se le entendía todo: “…Me gustan las mujeres, me gusta
el vino”.

No se lo diga a nadie, pero todo indica que yo padezco el mismo

tipo de desdoblamiento de la personalidad. Me di cuenta en el mo-

1. Capturas del 09/11/2016

 Rafael Alberto Pérez

mento en que los editores me pidieron que escribiera estas líneas.

Media mitad mía se alegró, pero la otra media se vino abajo. Nunca
se lo dije a ellos pero me crearon un dilema. Insisto, no creo ser la
persona indicada.

Para ser claro, lo que realmente creo —pero no se lo diga usted a na-
die— es que soy el mejor y el peor cualiicado para hacer esta introduc-
ción. El mejor, porque lo viví de primera mano. Vi nacer a la NTE. Y eso
me convierte en un buen testigo presencial. El peor, porque soy el cul-
pable de lo que sucedió aquella noche del 19 de noviembre 2001, hace
hoy 16 años, que este libro quiere revivir. La asociación de Directivos
de la Comunicación (DIRCOM) presentaba mi último libro Estrategias de
Comunicación (2001) en el Auditorio de la sede central del banco BBVA,
en el madrileño Paseo de La Castellana.

Era solo una declaración programática, pero la NTE había nacido. Y

con ella mi problema. Se supone que los padres siempre hablan bien de
sus hijos. Tanto es así que el Derecho Romano llegó a crear una igura
jurídica el dolus bonus para disculpar como natural esos excesos lauda-
torios. Pero que te exoneren no hace que te consideren neutral. Lo que 19
quiero decirle es que el ser el padre de la NTE cuestiona seriamente mi
objetividad para hablar de ella. Es ahí donde surge el problema. ¿Cómo
escribir una Introducción de un libro sobre la NTE y hacer justicia a los
autores cuando yo no debería hablar bien de la NTE?

Así las cosas, solo me quedaba una opción: hablar mal de la NTE.
Eso no tendría por qué molestar a nadie. Bueno nunca se sabe. La
sabiduría oriental advierte que “uno no debe ni hablar bien ni mal de
uno mismo. Bien porque nadie nos creería, y mal porque todos esta-
rían dispuestos a hacerlo”.

Entonces se me ocurrió una idea: si yo no podía hablar ni bien ni mal

de la NTE, solo me quedaba una opción: que fuese usted, señor lector,
el que hablase. Usted sí puede opinar. Y yo no voy a condicionarle. Ese
sería además un ejercicio interesante ¿Qué tal si lo hacemos?

¿Me presta sus zapatos?

El ejercicio que le propongo consiste en ponerme por un momento
en sus zapatos y tratar de imaginarme cómo reaccionaría usted si al-
guien le viniese a hablar de una nueva teoría estratégica. Para que ese
ejercicio funcione, hacen falta dos cosas: construir el supuesto sobre la
base de unas cuantas suposiciones y que usted colabore y me lo permi-
ta. A in de cuentas, son sus zapatos y yo no dejo de ser un extraño. ¿Me
los presta?
 Introducción

Si yo fuese usted y alguien me hablase de la NTE…

Vamos a suponer que esta es la primera vez que usted oye hablar de
esa “nueva teoría estratégica”. No tiene que ser cierto. Puede que ya le
han hablado de ella, o que usted ha leído algunos textos. Incluso que
usted sea un experto en la NTE. Pero, si así fuese no importaría, esto
es un ejercicio. Y como tal, especulativo. De lo que se trata es que los
dos nos imaginemos que esta es la primera vez, aunque no lo sea. ¿Le
parece bien? Pues, comencemos…

Si yo fuese usted y me hablasen de una “nueva teoría estratégica”,

lo primero que me preguntaría es ¿Por qué una nueva teoría? Y más en
concreto ¿hace realmente falta? ¿Qué viene a mejorar? ¿Qué viene a
corregir? ¿Me pilla por sorpresa, o ya la había echado en falta?

Y me haría esas preguntas no una, sino dos veces. La primera vez en

abstracto referidas a cualquier “nueva teoría” y la segunda aplicándolas
ya al caso concreto de la estrategia, que es el que a usted y a mí nos
20 interesa.

2. Primera vuelta de tuerca

¿Por qué una nueva teoría (cualquiera que esta sea)?
¿Hace realmente falta?
Vivimos en un mundo que tiene miedo de las teorías y se mantiene
a una prudente distancia de la Ciencia, pero que se vuelve loco por
las “apps” y la tecnología. Lo he experimentado toda mi vida. Cuando
anuncio en clase que hoy vamos a ver algo teórico, mis alumnos huyen
de clase y me dejan más solo que la una. Y si se trata de un seminario
para profesionales, todavía peor, solo les interesan los modelos y los
casos, me recuerdan a Woody Allen con su “Coja el modelo y corra”. Lo de
Woody Allen era el dinero, aquí es un modelo, pero, por lo demás, es lo
mismo. Y por ello, tal vez una buena forma de comenzar sea aclarando
que las “teorías” no muerden. No son otra cosa que explicaciones.

Y pueden explicarnos cosas que ya han ocurrido en el pasado (y así

nos ayudan a entenderlas), o cosas que vamos a hacer. Y que termi-
namos haciendo gracias a ellas, pues nos anticipan las consecuencias
“previsibles” de las mismas. Así funcionamos. Si Vd. se ija, resulta que
todo lo que hacemos los humanos es sobre la base de la expectativa de
que las cosas ocurran como hemos previsto. Tenemos una teoría hasta
 Rafael Alberto Pérez

para subir las escaleras. Para hacer amigos, para progresar en el trabajo.
Y las hay de muchos tipos, míticas, religiosas, de sentido común, expe-
rienciales, etc. Algunas, las menos, son cientíicas.

Por eso, cuando alguien nos habla de una “nueva teoría”, nos agrada
porque transmite que ha habido un avance, pero también nos ponemos
a la defensiva porque sabemos que nos obligará a cambiar nuestra for-
ma habitual de actuar (de calcular esas previsiones). Y es aquí donde
entran las restantes preguntas que yo me haría si fuese usted.

¿En qué mejora a la anterior? ¿Qué viene a corregir?

En contra de lo que se suele pensar las nuevas teorías no cambian
el mundo, aumentan la comprensión que nosotros tenemos de él y nos
abren a nuevas posibilidades. Tampoco tienen por qué ser la antítesis
de la que las precedía. Eso puede ocurrir y ocurrió, por ejemplo, con el
heliocentrismo con respeto el geocentrismo. Pero lo más habitual es
que el nuevo enfoque —Thomas Khun lo llamó paradigma— no niegue
al anterior y sea, simplemente, más abarcador. Que explique todo lo que
aquel ya explicaba pero también otras cosas que el anterior no podía. 21
Y esto hace que, en su mayoría, las nuevas teorías no vengan tanto a
corregir errores o fallos de la anterior, como a superar sus limitaciones.

Las limitaciones hacen nuestro mundo más estrecho, pero no nos da-
mos cuenta. “El mundo es así”, decimos. Nos parece normal. Solo se con-
vierten en problemas cuando queremos estirar los pies fuera de la teoría.

El que la tierra fuese plana no creó problemas hasta que un tal Colon
quiso viajar al este (China) navegando hacia el Oeste ¿A quién se le ocu-
rre? La gente normal no pretende hacer esas cosas. Son posibilistas. Es
cuando pretendemos salirnos del marco establecido cuando nos damos
cuenta de que las explicaciones que han gobernado nuestras vidas se
nos han quedado cortas.

¿Ya habíamos detectado problemas?

Los profesionales suelen ser los primeros en detectar cuando una
teoría tiene isuras. Les afecta en su trabajo. Primero son casos sueltos,
después ya son estadísticas. Lo que no es tan habitual es que sean los
propios profesionales quienes planteen la teoría alternativa, aunque se
haya dado más de un caso.

Sigamos con el ejercicio y veamos ahora cómo reaccionaría yo si

fuese usted en el caso de esas mismas preguntas estén referidas a la
estrategia.
 Introducción

3. Segunda vuelta de tuerca

¿Por qué una nueva teoría de la Estrategia? ¿Hace
realmente falta?
Para poner esta propuesta en contexto, conviene recordar que la Es-
trategia ha tenido en sus 25 siglos de historia documentada tres para-
digmas, el militar (siglo VI a.c.); el cientíico-matemátíco de la teoría de
los juegos de John von Neumann y Oskar Mogenstern (1944) y el eco-
nómico-managerial (1955). Es este último el que introduce la Estrategia
en la Universidad y le da la proyección que tiene en la actualidad. Se
puede decir, y de hecho se dice, que hoy todos pensamos la Estrategia
con las ideas y los modelos que nos han imbuido desde este último
paradigma. Como, también se puede decir, pero, no se dice, que estamos
pagando sus servidumbres. Los hechos ocurrieron más o menos así:

A principios del siglo XX, las grandes familias propietarias de las

principales corporaciones americanas se encontraron con que los nue-
vos directivos de sus empresas no eran, por primera vez, miembros de
22 familia ni tampoco tenían estudios especializados en dirección de em-
presas por el simple hecho de que esos cursos no existían. Ante este es-
cenario, les piden a las Universidades americanas que organicen cursos
para darles la necesaria formación en Ciencias Directivas. La primera
respuesta la da Harvard University instaurando un Master en General
Management con una asignatura central denominada “Business Policy”.
Era el otoño de 1911.

Pero poco a poco la “Policy” se les fue quedando corta. E introdujeron,

no sin cierta reluctancia, una Estrategia que para ellos tenía todavía un
tuillo cuartelero. “Una cosa es la ciencia y otra es la guerra” pensaban,
pero la Estrategia les aportaba la anticipación que necesitaban aque-
llos directivos para poder gestionar las empresas en entornos cada vez
más acelerados y turbulentos. Es importante tener en cuenta que todo
esto ocurre entre 1955 y 1970 y que es en 1965 cuando Alvin Tofler
publica en la revista Horizon el artículo “The Future as a Way of Life”,
que sería el antecedente de su famoso “El Shock del futuro” (1970).

Con todo, la Estrategia era un cuerpo extraño para aquellos pro-

fesores que nunca la llegaron a entender del todo y que no tuvieron
problemas en distorsionarla y “economizarla” para mejor reajustarla al
management, Y, al hacerlo, cometieron errores de bulto. Pero no solo los
disimularon, sino que además supieron convertirla en una disciplina
de éxito fulgurante entre los directivos de medio mundo. La Estrategia
vivió así su gran momento (40 años). Pero mientras para muchos se
convertía en la “ciencia del éxito”, otros expertos, no demasiados, pero
 Rafael Alberto Pérez

sí muy reputados, comenzaron a denunciar algunos de sus problemas.

Es el caso de Schelling (Georgetwon University) que ya en 1960 de-

nuncia el reduccionismo con que se estaba conigurando y estudiando la
estrategia:

Si ceñimos nuestro estudio a la teoría de la estrategia, nos limitamos

en muy alto grado, ya que abarcamos solamente la conducta racio-
nal, no solo la conducta inteligente, sino la motivada por un cálculo
consciente de ventajas e inconvenientes, que, a su vez, se basa en un
explícito e internamente coherente sistema de valores. De este modo,
la aplicabilidad práctica de los resultados obtenidos viene a quedar
notoriamente restringida.

Y, en 1986, Philip Mirowski, en su More Heat Than Light: Economics

as Social Physics, lanza la crítica más directa al corazón del problema al
denunciar que la economía neoclásica seguía anclada en la física del
siglo XVII.

Pero es en 1994 cuando coinciden tres de los trabajos críticos más 23

signiicativos:

• The Death of Economics (P. Ormerod)

• Strategy as a ield of Study: Why Search for a New Paradigm (C. K.
Prahalad y G. Hamel)
• The Rise and Fall of Strategic Planning (H .Minztberg)

Al igual que Mirowski había hecho en su día —Ormerod critica los

fundamentos de una Economía que dominaba, domina y se resiste a
dejar de dominar la Estrategia. Pero mientras Mirowski se centra en
la causa, Ormerod lo hace en las consecuencias: una serie de errores
frecuentes en las formulaciones convencionales de la Economía. Por su
parte, Prahalad y Hamel se cuestionan también las consecuencias, pero
otras: los efectos que el paradigma económico dominante está ejer-
ciendo sobre la Estrategia. Y tienen el coraje de plantear por primera
vez un cambio de paradigma en el management estratégico.

En ese contexto, Minztberg retoma el discurso de Rosabeth Moss

Kanter y critica los excesos del strategic plannig (al que caliica de oxí-
moron) y el subsiguiente déicit de pensamiento estratégico que aca-
rrea.

Lo cierto es que se había abierto la caja de Pandora y las críticas ya

no cesarían. Un año más tarde Richard Koch en su Financial Times Guide
to Strategy (1995) describiría así este momento:
 Introducción

Sabemos más sobre estrategia que hace 10, 20, 30, o 40 años, pero
nunca como ahora este tema ha sido tan frustrante y confuso tanto
para el profesional como para el estudiante. Un mayor conocimiento
no ha signiicado una mayor claridad ni utilidad.

Y otros dos años más tarde, Prahalad y Hamel (1997), que por en
medio habían publicado su exitoso “Competing for the future”(1995),
se reairman en su demanda del 1994 de la necesidad de un nuevo
paradigma:

Aunque son numerosas y ruidosas las voces que reclaman un nuevo

paradigma organizativo, no se ha pedido también un nuevo paradig-
ma de una nueva estrategia. Creemos, sin embargo, que la forma que
tienen muchas empresas de planear su estrategia está tan anticuada
y es tan perniciosa como la forma que tienen de organizarse.

Pero el paradigma económico y los excesos de la planiicación no

eran los únicos aspectos de la Estrategia que están bajo sospecha. Ocho
cuestiones vienen concitando la mayor parte de las críticas.
24
Los 8 principales frentes de críticas al management convencional
• Críticas al paradigma dominante
• Críticas a la deshumanización de sus personajes
• Críticas a la rigidez de la planiicación estratégica
• Críticas al elitismo
• Críticas a la falta de ética
• Críticas a la desorientación del management estratégico
• Críticas a la debilidad teórica
• Críticas a los modelos estratégicos

Algunos testimonios críticos y voces reputadas

Al paradigma:
- “Entender que la estrategia necesita un nuevo paradigma es un primer paso
crítico”
C. K. Prahalad y G. Hamel (1994)

A la deshumanización:
- “Il n’y a pas de stratégie sans stratège”.
Eric Fimbel y Marie-Léandre Gomez

A la rigidez de la planiicación estratégica:

- “Más que planiicación, lo que se requiere es justamente lo contrario: la capa-
cidad estratégica de improvisar”.
Rosabeth Moss Kanter (1983)
 Rafael Alberto Pérez

Al elitismo:
- Los llamados expertos en estrategia -consultores, académicos- se han en-
vuelto ellos mismos en discusiones, opacidad y técnicas propias, en vez de
tratar sobre el valor real que la estrategia posee para quien la necesita de
verdad. El resultado es que para muchos directivos “estrategia” ha comen-
zado a parecer una palabra sin sentido o desesperadamente académica.
Richard Koch (1995)

A la falta de ética:
- Business schools do not need to do a great deal more to prevent future Enron;
they need only to stop doing a lot they currently do. They do not need to create
new courses; they need to stop teaching some old ones”.
Sumantra Ghosal (2005)

A la desorientación del management estratégico:

- En “From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American
Business Schools and the Unfulilled romise of Management as a Professión”
(2007) Rakesh Khurana, profesor de la Harvard Business School, acusa al
management de haber perdido su camino.
En opinión de Khurana, las Business Schools han pasado de tratar de
formar a alumnos “con unos conocimientos especíicos y ciertos códigos
de conducta formales e informales y, fundamentalmente, la idea de servi- 25
cio” a crear directivos “cuya exclusiva preocupación es dar beneicios a los
accionistas”.

A la debilidad teórica:
- “Las ideas sobre la estrategia se han limitado a acumularse en lugar de ma-
terializarse en un sustrato teórico de aceptación general sobre el que construir
las investigaciones subsiguiente”.
Jules Goddard

A los modelos estratégicos:

- “Seguimos lejos de entender las acciones complejas y creativas que dan lugar
a las estrategias”
Henry Mintzberg , Ahlstrand y Lampel, Strategy Safari (1998).

A las críticas se sumaron los fracasos. Así lo indican los resultados de

diferentes estudios y encuestas:

• 5 de cada 7 estrategias fracasan cuando se implementan (La mag-

nitud del porcentaje varía según el estudio en cuestión pero, como
después veremos oscilan entre el 50 % y el 90 %)
• Apenas un 56 % de los nuevos productos alcanzan sus objetivos
económico-inancieros.
• El 90 % de los nuevos negocios cierran antes de cinco años.

Con todo, tal y como nos indican Carlos J. F. Cândido y Sergio P. Santos
(2015). profesores de la Universidade do Algarve (Portugal) y autores de
 Introducción

uno de los trabajos mejor documentados sobre el tema, el verdadero

porcentaje de fracaso estratégico sigue sin haber sido concretado toda-
vía. A la vista de ello muchos autores preieren manejar una horquilla
de resultados. El problema es que esa horquilla oscila entre el 50 % y
90 %. Y si, en el mejor de los supuestos, fracasan la mitad de las estrate-
gias que se implementan, no es precisamente para estar muy contentos.

Como el lector puede apreciar había una buena serie de razones para
un cambio. Pero, ¿las había también para una reformulación? ¿Justiica-
ban esos problemas la propuesta de una nueva teoría de la Estrategia?

Los arquitectos que se dedican a la restauración urbana se enfrentan

a menudo con ese dilema. Y su respuesta es siempre la misma: “Se justi-
ica la demolición cuando se llega a la conclusión de que el ediico (teó-
rico) tiene fallos estructurales, en esos casos es mejor ediicar de nuevo
desde otras bases que hacer obras que corrijan aspectos parciales por
algún tiempo, y después haya que intervenir”. Y eso fue lo que ocurrió.

“A la pregunta inicial de si nos podemos dar por satisfechos con el

26 desarrollo actual de la teoría estratégica, la respuesta es un rotundo
NO”. (Estrategias de Comunicación, 2001, p. 175).

Hoy 16 años después, yo diría que la NTE hacía realmente falta. Las
razones vienen a continuación.

¿En qué mejora la NTE a la Estrategia convencional?

¿Qué viene a corregir?
La NTE propone siete cambios que habría que hacer con respecto a
los planteamientos convencionales para disponer de una disciplina ca-
paz de ayudar a los hombres y mujeres de hoy. Son los mismos que marcan
el índice de este libro y que explican los autores de los respectivos trabajos.
La reputación y el prestigio de todos ellos nos exime de cualquier comenta-
rio adicional.

Los siete cambios de la NTE

1. En el paradigma central: de la fragmentación a la complejidad. La

NTE propone trabajar con los paradigmas actuales de la ciencia y
no con los del siglo XVII. Y frente a una visión de la realidad dual,
fragmentaria y estática, nos aporta una visión multidimensional,
compleja, luida y, a veces, caótica.

2. En el sujeto: del actor racional al hombre relacional. Entender que

 Rafael Alberto Pérez

la clave de toda teoría estratégica pasa por recuperar al ser huma-

no, actualmente reemplazado por constructos artiiciosos: homo
oeconomicus, actor racional, jugador, etc. Para la NTE: el ser huma-
no es la pieza clave para que la Estrategia aterrice, se encarne y
cobre otra forma más real y útil.

3. En la organización: de unidad de producción a nódulo de innova-

ción y de signiicación. Para la NTE se hace necesario sustituir la
vieja concepción de la organización: racional, jerárquica, funcio-
nalista por otra sistémica, co-evolucionista, innovadora, conectiva,
signiicativa y socialmente y ambientalmente responsable.

4. En el enfoque: de ciencia del conlicto a ciencia de la articulación.

Frente a la competencia como duelo y el mercado como una gue-
rra, la NTE propone la articulación de las percepciones plurales de
los sujetos involucrados: escuchar y dialogar para reconducir a un
cauce común posiciones que se presentan como incompatibles. Se
trata de ponerse en el lugar del otro, entender que existen distin-
tas racionalidades y tratar de armonizarlas. Y, en vez de preocu-
parse por proporcionar reglas paradigmáticas y exactas, la “nueva 27
teoría estratégica” aspira a proporcionar reglas hermenéuticas y
articuladoras.

5. En la matriz de estudio: de la Economía a la Comunicación. Se

trata de refundar la Estrategia desde la comunicación. Dándo-
le una orientación más dialogante, negociadora, cooperativa
y consensual. Añadir a los factores económicos –que siempre
estarán ahí– otros más relacionales e intangibles. Para ello, la
NTE propone volcar todos los conocimientos que nos aportan
las distintas disciplinas sobre el fenómeno estratégico (trans-
disciplinariedad) en la matriz unitaria de estúdio que nos ofrece
la Comunicación (una propuesta que ya habían hecho Ruesch y
Bateson con respecto a la psiquiatría).

6. En el método: nuevas herramientas. Nuevas formas de mirar

exigen nuevas formas de hacer. La NTE aporta nuevos métodos
de análisis estratégicos como el RAPC y el GIV y utiliza así mis-
mo la dinámica de sistemas (que ya existía) para poder analizar
las realidades sociales que intenta transformar sin fragmen-
tarlas ni destruirlas previamente como ocurre con el análisis
cartesiano.

7. En la metodología: nuevos modelos (como el Estrategar, 2005) que

replican los procesos mentales humanos y evitan así incurrir en
la artiiciosidad de los 10 modelos del management convencional
 Introducción

recopilados por MIntzberg y colegas en Strategy Safari.

En numerosos trabajos, se ha querido extraer la sustancia de estos

siete cambios. Y diferentes expertos han destacado alguno de los siete
cambios como el más relevante y el que mejor deine la ilosofía de la
NTE. El criterio dominante está siendo destacar el cambio de paradigma
y el hecho de estudiar la Estrategia desde una mirada compleja y trans-
disciplinar y no meramente económica. En palabras del profesor chileno
Dino Villegas (2008) hoy en la Texas Tech University, Lubbock, (Arizona):

El llamado que, en 1994, Prahalad y Hamel hacen a repensar la teoría

estratégica desde otros paradigmas, ha tenido una repuesta positiva
desde Iberoamérica. En este sentido, el libro Estrategias de Comunica-
ción (Alberto Pérez, 2001) abrió una puerta al proponer que la estra-
tegia fuese repensada desde la comunicación, pues esta proporciona
una matriz relacional que estaba faltando en las formulaciones al uso.
Una idea que luego fue recogida por el Foro Iberoamericano Sobre
Estrategias de Comunicación (FISEC). (tomado de Comunicación y Em-
presa. Revisando el campo: Iberoamérica y la Nueva Teoría Estratégica).
28
Una línea en la que insisten los 32 autores de 11 países del libro
Nueva Teoría Estratégica: el paradigma emergente para la co-construc-
ción y transformación de la realidad (FISEC, 2012) con un matiz impor-
tante, que es el considerar que la propia NTE es ese paradigma que
estamos buscando desde Prahalad y Hamel (1994).

Otro grupo destaca el que, por primera vez, se estudie la Estrategia

desde una matriz relacional. Lo que implica dos cosas, la cual más sig-
niicativa: (1) el paso de una consideración histórica de la estrategia
como la ciencia del conlicto a concebirla para el entendimiento, la
negociación y la cooperación. (2) la importancia de la comunicación.

También se dan posiciones eclécticas. Así el European Journal of

Communication (2004) que recoge tanto el paradigma como la comu-
nicación y añade un elemento más desapercibido de la NTE: lo coti-
diano: “Proposing a new paradigm (…) he deines a strategic theory for
everyday communication”.

Yo diría que más allá de estos y otros intentos, el factor que actúo
de detonante para la concepción y creación de la NTE fue la necesidad
ya anunciada por Prahalad y Hamel en 1994 de cambiar el paradigma.
A ello se añadió la de humanizar una Estrategia que había perdido de
vista al ser humano, sustituido por constructos como el actor racional,
el homo oeconomicus, el player, etc..
 Rafael Alberto Pérez

Al trabajar con los nuevos paradigmas de la ciencia representa un

viaje hacia el pensamiento complejo mediante una mirada transdisci-
plinar y relacional pensada para una sociedad cansada de la guerra y
del conlicto que aspira a alcanzar sus metas mediante la coconstruc-
ción de sus tramas sociales y relacionales.

¿Ya habíamos detectado problemas?

A pesar del evidente carácter innovador, no creo que la clave del
éxito de la NTE fuese su novedad. Pienso que mi propuesta más que a
revolucionar el escenario vino a conirmar las sospechas que muchos
expertos ya estaban teniendo. La NTE dio soporte teórico a lo que otros
ya intuían. Y eso hizo que, al respaldar a la NTE, dichos expertos estaban
apostando también por ellos mismos, por ese mundo de dudas semisi-
lenciadas y de preguntas contenidas. La NTE vino a cristalizar, materia-
lizar y ordenar sus inquietudes. La herejía estaba sobre la mesa, y al ser
una teoría en desarrollo, estaba abierta a sus contribuciones.

De hecho, relexiones parecidas estaban ya presentes en otros ex-

pertos latinoamericanos. Así, en Sandra Massoni (1990; 2007): “La co- 29
municación es un espacio estratégico en la dinámica sociocultural”; en
Jesús Martín-Barbero (2002) al sugerir la “posibilidad de que la comu-
nicación sea un lugar estratégico desde el que pensar la sociedad”. Y
en Marcelo Manucci (2004): “Diseñar estrategia es diseñar signiicados”.

Con diferentes palabras, dichos textos expresan una clara coinciden-

cia en el diagnóstico: el déicit cultural y de humanidad del pensamien-
to estratégico al que nos había llevado el paradigma económico. Pero
la coincidencia iba más allá; también convenían en el tratamiento para
resolver estas carencias: la comunicación.

Y del mismo modo que se echaba en falta una nueva teoría, también se
echaba en falta un espacio de intercambio que -más allá de la pura ortodo-
xia- abriese un margen para la duda y el debate, un lugar para coconstruir
otras propuestas. Recuerdo que por aquel entonces escribí en la página
principal de mi web una frase que relejaba mi estado de ánimo:

Me siento como un navegante solitario en medio del océano con un

móvil (celular) en la mano sabiendo que, en otros lugares de este
mismo océano, hay otros navegantes solitarios como yo, también con
un móvil, pero desconozco sus números de teléfono.

Es en ese contexto cómo surgió FISEC, y como, de pronto, nos vimos

enzarzados en un rico intercambio entre expertos de especialidades y
 Introducción

países muy diversos a los que acababa de conocer. Del importante pa-
pel que jugó y juega FISEC destacaría cinco momentos:

• (2002/2003). Nace el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Co-

municación (FISEC): en realidad, y por extraño que parezca, FISEC
nació dos veces. Me explico: la primera vez que aparece impreso su
nombre fue em 2002. Ese año tuve la oportunidad de organizar, en
el Ciclo de Otoño de la Universidad Complutense de Madrid, patro-
cinado por el Instituto Español de Estudios Estratégicos del Minis-
terio de Defensa, un Encuentro sobre Estrategias de Comunicación.
Y dado que participaban expertos de cinco países iberoamericanos,
se tituló I Encuentro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comuni-
cación y se focalizó en la NTE sobre la que hubo un consenso que
me sorprendió gratamente. Pero, a pesar de esa primera aparición
pública y del acuerdo entre los participantes, el Foro como tal to-
davía no existía. Sería un año más tarde, en 2003, cuando, ante un
notario de Madrid, levantásemos el acta fundacional de FISEC como
asociación de expertos sin ánimo de lucro y con un objetivo muy
claro: facilitar el intercambio entre expertos en torno a la estrategia
30 y la comunicación. Ese mismo año 2003, FISEC, ya legalmente cons-
tituido, celebró el II Encuentro Iberoamericano sobre Estrategias de
Comunicación en la Universidad de Sevilla. Y desde entonces ya van
celebrados 12 encuentros internacionales.

• (2005). En el III Encuentro de FISEC celebrado en la Universidad Ibe-

roamericana de México D. F., presenté el modelo “Estrategar” para
resolver “la artiiciosidad y baja iabilidad de los modelos conven-
cionales del proceso estratégico”.

• (2007). Hubo que esperar al V Encuentro celebrado en la Universi-

dade do Algarve (FARO, Portugal) en septiembre 2007 para que se
precisaran los siete cambios2 que marcan la diferencia entre la NTE y
las formulaciones convencionales al uso. Cambios que le dan su es-
peciicidad. La NTE había dejado de ser una mera propuesta en bruto
y pasaba a tener personalidad propia.

• Un año más tarde, en 2008, se publicó Hacia una Teoría General de la

Estrategia que escribí conjuntamente con Sandra Massoni, profesora
de la Universidad Nacional de Rosario (Argentina) y miembro activo
de FISEC. En él describimos el estado del arte de la NTE y reivindica-
mos el carácter general de la Estrategia y su capacidad para adaptar-
se a cualquier ámbito de acción.

2. En mi ponencia “Las siete señas de identidad de la nueva teoría estratégica”, que el lec-
tor puede encontrar en Fisec Estrategias, vol.7, 6-27. on line en www.isec-estrategias.com.
ar. Y en: www.cienciared.com.ar/ra/doc.php?n=708. PÉREZ
 Rafael Alberto Pérez

• A la vista de ello y consciente de esta carencia, FISEC asumió, en 2011,

el reto de dedicar los siguientes Encuentros anuales a aplicaciones
de la NTE a problemas del mundo real. Se cerraba así, con el IX En-
cuentro de Belo Horizonte (2011, Brasil) un ciclo de debate en el que
habíamos revisado uno a uno los cambios propuestos por la NTE y se
abría un nuevo ciclo para impulsar y veriicar su aplicación empírica
presidido por la idea de que la NTE debe (1) demostrar su eicacia
aplicada y (2) manifestar su voluntad de estar al servicio de la socie-
dad ayudando a resolver sus problemas. Y eso es lo que ha hecho FI-
SEC en sus últimos Encuentros. Es el caso del XI Encuentro celebrado
en 2014 en Santiago de Chile3 dedicado a “La erradicación del trabajo
infantil”. El del XII celebrado en 2015 en Bogotá, Colombia4 dedicado
a “la cohesión y articulación social”. Y también el del I Web Meeting
2016 dedicado a la “marca éticas y sostenibles”. Gracias a ellos he-
mos podido conocer de primera mano que algunos ministerios de
gobiernos latinoamericanos están ya aplicando la NTE a cuestiones
sociales, con un balance que ellos mismos consideran positivo. Es el
caso del Programa Contra el Trabajo Infantil del Ministerio de Trabajo
de Chile, que ya lo viene aplicando como explicó su Jefa Valentina Ilic, 31
en la ponencia que presentó en el Encuentro de Bogotá 2015, donde
señaló que:

“El Programa Contra el Trabajo Infantil del Ministerio del Trabajo

de Chile reconoce la realidad del trabajo infantil como:
• Compleja
• Multidimensional y multifactorial
• Dinámica
• Responde a variables subjetivas”

Y añadió: “En general, se puede decir que el nuevo enfoque teó-

rico (de la NTE) nos remite a conductas articuladoras, que tienen
que ver con escuchar y armonizar, pero sobre todo con recondu-
cir a un cauce común posiciones que inicialmente se presentan
como incompatibles”.

Para terminar, quisiera destacar el alto nivel de los 12 encuentros

anuales de FISEC ya celebrados en Brasil, Colombia, Chile, España, Mé-
xico, Portugal y República Dominicana. Un nivel que hay que atribuir a
sus miembros y ponentes, todos ellos iguras destacadas de la estrate-
gia y la comunicación, así como a la de las grandes iguras invitadas de
la física, la antropología, la sociología, etc. que en ellos han participado.

3. Organizado por FISEC Chile y la Policía de investigación de Chile, con el apoyo de Uni-
versidad Mayor.
4. Organizado por la Universidad Sergio Arboleda.
 Introducción

De todos ellos, y ante la imposibilidad de citarlos a todos, me permitiría

mencionar la participación del padre del pensamiento complejo, Edgar
Morin en dos de los encuentros, el VI de Málaga en España (2008) or-
ganizado por la Universidad de Málaga y el VII de Cartagena de Indias,
Colombia (2009), organizado por la Pontiicia Universidad Javeriana de
Bogotá y por la Universidad Jorge Tadeo Lozano. Un recuerdo que hago
extensivo a hoy ausentes y muy especialmente a la igura y a la persona
siempre entrañable de Guillermo Hoyos.

Mirando hacia atrás sin ira y pensando en el futuro

Como el lector ya se habrá dado cuenta, la frase no es mía. Se la robé
a John Osborne, quien, en 1956, tituló una de sus obras: “Mirando hacia
atrás con ira” y sin pretenderlo dio nombre al “teatro airado” británico.
Aquí hoy, nos quedamos con la frase pero sin la ira. Muy al contrario,
hemos mirado hacia atrás pensando en el futuro -como corresponde a
un libro de Estrategia- y con la alegría de sentirnos en buena compañía.

Los 16 años pasados desde la propuesta, en 2001, de una Nueva Teo-

32 ría Estratégica han permitido desarrollarla, debatirla y darle autonomía.
Hoy es el producto de una coconstrucción constante en la que han par-
ticipado muchos talentos de diversos países. Quiero agradecer a todos
ellos, comenzando por los autores, coordinadores y editores de este li-
bro, lo que se ha logrado. Y el que al día de hoy se la considere, al menos
en ambientes iberoamericanos, como “el paradigma emergente” que da
respuesta a la pregunta que formularon en 1994 Prahalad y Hamel.

Y ya me callo. Había prometido no opinar y me estoy excediendo.

El lector tiene ahora la palabra. Y yo le pediría que la ejerciese y que,
cuando haya leído el libro, nos comunique sus impresiones, por críticas
que estas sean. Solo se aprende en el intercambio. Pero no me puedo ir
sin agradecerle a usted, querido lector, que, por un instante simbólico,
me haya permitido ponerme en sus zapatos.

Y, por si se anima, le dejo mi e-mail: [email protected]

Gracias a todos.
Un saludo,

Rafael Alberto Perez

Pozuelo de Alarcón, Madrid (España) a 9 de noviembre 2016
Capítulo 1

De la fragmentación a la complejidad:
implicaciones para la dirección
estratégica de la empresa

Alfonso Vargas Sánchez

Español. Catedrático de la Universidad de Huelva en el área del conocimiento
de Organización de Empresas. Ha desarrollado actividades académicas
(investigadoras y docentes) en diversas universidades nacionales e
internacionales. En la actualidad, es director de I+D en el International
Institute for Research and Development of Special Interest Tourism, profesor
visitante en el Reino Unido en la York St John Business School, en la School
of Business and Entrepreneurship de la RAU, donde es también miembro
de su Consejo Asesor. Vicepresidente para Europa de Euro-Asia Tourism
Studies Association.
 De la fragmentación a la complejidad

Introducción

La capacidad de estrategar, de concebir y poner en práctica estrate-

gias, es una de las características del ser humano. Se trata de una ca-
pacidad que aplicamos continuamente en todos los órdenes de la vida,
aunque a menudo no seamos conscientes de ello.

Unos la asociarán con el “arte de dirigir las operaciones militares”.

Otros, las “trazas de que nos valemos para dirigir o manejar los asuntos”.
También, desde las matemáticas, se habla de estrategia, como “conjunto
de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento”, en
un proceso regulable. Y, cómo no, desde el mundo empresarial y su cariz
competitivo.

La realidad es que se escucha hablar de estrategias en ámbitos tan

dispares como la política, la economía, la educación, los deportes, etc.
Esta constatación nos debe hacer entender que precisamos avanzar ha-
34 cia un marco teórico que, aún sin olvidarlos, trascienda los supuestos
militares, empresariales u otros para dar respuesta a los retos que la
sociedad actual presenta en todos los órdenes.

No hace mucho1, me preguntaron acerca de los tres rasgos que, a mi

juicio, deinen mejor el escenario actual de comienzos el siglo XXI. Y
mi respuesta fue la siguiente: vértigo tecnológico, hiperconectividad y
globalización2.

A su vez, estos cambios plantean nuevos retos/demandas a la es-

trategia en cuanto disciplina y en cuanto práctica, siendo los más im-
portantes, a mi modo de ver (también me pedían tres): la capacidad
de absorción de las organizaciones ante la aceleración tecnológica; la
gestión de la diversidad; y la gestión de la complejidad y el caos (de la

1. 16 de marzo de 2015. Un resumen puede encontrarse en: http://www.tendencias21.net/

estrategar/La-estrategia-hoy-segun-Alfonso-Vargas_a423.html
2. Sin embargo, en este contexto global las diferencias siguen importando y los desequi-
librios siguen siendo enormes. El Prof. Ghemawat (2007) ha denominado a esta situación
“globaloney”. En su libro “Redeiniendo la Globalización” (subtitulado La importancia de las
diferencias en un mundo globalizado), airma que “el futuro de la globalización es más frágil
de lo que pensamos”, de forma que: “Los directivos que creen en el bombo de un mundo
plano lo hacen bajo su propia responsabilidad. Las fronteras nacionales todavía son muy
importantes para los estrategas de negocios” (2007, p. 14).
Estas asimetrías, como sabemos, son fuente de oportunidades para las empresas, del mismo
modo que, tal y como nos enseña la física, la ruptura de la simetría entre la materia y la
antimateria dio origen a la creación de algo tan asombroso como el universo.
 Alfonso Vargas Sánchez

incertidumbre, en deinitiva).

¿Estamos reaccionando y haciendo frente a los mismos? Pues sí, pero

con algunos matices (presenté tres ejemplos):

• Los desarrollos tecnológicos por sí solos no son fuente de ventaja

competitiva sostenible. La paradoja de la tecnología nos demuestra
que dichas ventajas solo se consiguen a través de la combinación
de recursos tecnológicos y no tecnológicos (humanos y de gestión),
siendo que las estrategias empresariales suelen dejar en un segun-
do plano ese elemento humano, no dándole el valor que en realidad
tiene. Cuanto más importante es la tecnología, más importante es
el talento. Prueba de ello es que el tipo de conocimiento que viene
a marcar las diferencias es el denominado conocimiento tácito, por
su diicultad, cuando no imposibilidad, de replicar dado su carácter
idiosincrático, experiencial y relacional. Esto es tanto más percepti-
ble en la transición en la que estamos: de la sociedad industrial a la
economía de los intangibles.

• La mezcla Tecnología + Talento debe completarse con la tercera T 35

del Prof. Florida (2002): la Tolerancia. Tolerancia para manejar la
diversidad (tecnológica, cultural, etc.) de forma efectiva, en un en-
torno crecientemente dinámico que requiere lexibilidad; y para
asumir que estamos en un contexto crecientemente paradójico3.

• Seguimos intentando controlar el futuro, lo cual es prácticamente

imposible en un contexto en el que cada vez son más los facto-
res que entran en juego (complejidad). ¿Somos conscientes de las
consecuencias a que pueden dar lugar nuestras decisiones? ¿Hasta
qué punto podemos controlarlas? Hemos de aprender, por tanto, a
gestionar la incertidumbre, pero para ello hemos de comprenderla,
lo cual exige asumir una racionalidad distinta a aquella que apunta
hacia el control de los fenómenos. Los fenómenos complejos son di-
fícilmente controlables, y la comprensión de esto implica que la ac-
ción debe orientarse hacia cómo aprovechar la complejidad y cómo
participar de ella.

Y entonces, ¿qué debería hacer la estrategia que todavía no haya

hecho?, me preguntaron. A lo que respondí: pasar de un enfoque basado
en el conlicto (suma nula) a otro basado en las relaciones y la coope-
ración (suma positiva); y abandonar deinitivamente la icción del actor

3. Competencia vs. Cooperación. Lo Global vs. Lo Local. Diferenciación vs. Costes. Tamaño
vs. Agilidad. Lo Deliberado vs. Lo Emergente. Centralización vs. Descentralización. Iniciativa
Individual vs. Respuesta Coordinada. Orden vs. Desorden. Corto plazo vs. Largo plazo. Desa-
rrollo económico vs. Preservación del medio ambiente.
 De la fragmentación a la complejidad

racional y orientarse hacia la igura del actor relacional, capaz de cons-

truir la malla o red de relaciones más fructífera para la organización de
que se trate (empresa, etc.).

En suma, para concluir este diálogo, la cuestión fue: ¿dónde está la

estrategia hoy? Me permití señalar los siguientes rasgos:

Kanter (2002) promueve el que denomina “modelo de improvisación”,

para distinguirlo del modelo tradicional de estrategia como planiica-
ción de acuerdo a un guion (similar al teatro tradicional). Siguiendo el
símil teatral, la estrategia surge de la exploración de las nuevas posi-
bilidades que se crean al interactuar los actores con el público, que,
aún dentro del guion, tienen libertad para improvisar. La planiicación
estratégica tradicional, con la consiguiente asignación de recursos, fun-
ciona bien en actividades que tienen lugar en ambientes con altas dosis
de certidumbre (cada vez menos). Pero en áreas caracterizadas por la
incertidumbre —cuando los modelos aún no están claros, el entorno
competitivo está cambiando, y los acontecimientos y las tecnologías
disruptivas plantean nuevos retos— el trabajo proyecto a proyecto hace
36 posible reinventar la organización constantemente, sin el trauma de
una agitación revolucionaria. Claro que los líderes siguen necesitando
establecer metas, identiicar prioridades y evaluar los resultados, sem-
brar nuevos proyectos y escardar otros. Pero en lugar de coniar en el
guion, facultan a los actores a inventar respuestas de acuerdo con las
circunstancias cambiantes. Al in y a la postre, hoy, la respuesta rápida
es más importante que alcanzar la perfección (si es que ello fuera po-
sible).

En suma, la estrategia está cada vez más ligada a la emergencia y a

la experimentación, pues la innovación se ha colocado en el núcleo del
entramado empresarial y social. Con todo, la innovación en las organiza-
ciones no suele ser espontánea, sino el resultado de un proceso complejo
que es preciso gestionar bien, apoyándose en un pensamiento o enfoque
sistémico (trascendiendo la habitual metodología analítica, parceladora/
diseccionadora de la realidad), en la conectividad (redes, alianzas) y en las
técnicas de gestión del conocimiento (con sus inductores).

En un entorno de cambio (dinamismo) acelerado, la cuestión que se

nos plantea repetidamente no es tanto cuál es la estrategia correcta,
sino cómo hacer evolucionar la estrategia para adaptarla, con rapidez
y lexibilidad, a los requerimientos del momento. Los riesgos y baches
que inexorablemente aparecen en cualquier viaje de este tipo alertan
de la importancia, hoy más que nunca, de que las estrategias tengan
libertad para cambiar, aunque la visión siga siendo la misma.
 Alfonso Vargas Sánchez

En mi opinión, nos encontramos ante un paradigma de comporta-

miento estratégico que, desde una visión sistémica de la realidad objeto
de estudio, promueve la innovación sobre la base de una mayor conecti-
vidad entre los elementos del sistema y entre sistemas (redes/alianzas),
facilitadora de una gestión más eicaz del conocimiento compartido. Y
entiendo que es así porque sistema e interrelaciones son conceptos cla-
ve para abordar la complejidad y para entender el proceso estratégico y
su funcionamiento de forma más cercana a la realidad, alejándonos de
la simpliicación y artiiciosidad que impregnaban los modelos predomi-
nantes hasta ahora, con una severa debilidad teórica dadas las limitacio-
nes de sus supuestos de partida (actor racional, mercado perfecto, etc.).

La idea de complejidad (creciente4) es esencial por lo que signiica,

en el sentido de que no podremos escapar jamás de la incertidumbre,
y que jamás tendremos un saber total (supone una cura de humildad
frente a la arrogancia cientíica). Además, la complejidad no debe ser
vista como una carga que hay que evitar, sino como un catalizador y un
acelerador para innovar y crear nuevas formas de proporcionar valor.

Para concluir este diálogo, una observación acerca de la necesaria 37

recuperación de la centralidad del elemento humano como ser social.
Llevada al contexto de la crisis última, eso signiica la recuperación de
unos valores que los paradigmas económicos dominantes durante las
últimas décadas habían desterrado: personas con una excelente forma-
ción técnica a la par que una conciencia sobre el comportamiento ético.
Repensar el modo de conducir una economía, y de dirigir una empresa,
para fortalecernos con liderazgos más responsables.

Con todo, permítanme rematar esta introducción con una invitación

a la relexión colectiva a través de tres autores:

La primera es del biólogo chileno Francisco Varela señala que la

noción de que el mundo y nuestro universo está compuesto por co-
sas separadas es una ilusión y lleva a una confusión constante. ¿Somos
conscientes, pues, de las interrelaciones y consecuencias a que dan lu-
gar nuestras decisiones? ¿Hasta qué punto podemos controlarlas?

La segunda es de Heinz Von Foerster, cibernetista austríaco, airma

que resulta complejo conocer, ya que se trata con objetos que, en reali-
4. Geissler y Krys (2013) la atribuyen a los siguientes factores: a la multiplicidad de stake-
holders y sus correspondientes intereses, que las empresas han de tratar de conciliar; a la
cada vez mayor presencia global de las empresas, y consiguiente diversidad de mercados
geográicos; a la creciente variedad de las carteras de productos arrastrada por el apetito
de los mercados de consumo en favor de una gama de opciones mayor; y la sobrecarga de
información, agravada por la creciente velocidad con la que el volumen de información
disponible crece.
 De la fragmentación a la complejidad

dad, son procesos. En consecuencia, ¿somos capaces de entender la rea-

lidad como algo luido, donde nada permanece quieto y todo se mueve?

Y, por último, de Michele McKenzie, en su condición de presidente y

CEO de la Canadian Tourism Commission. Señala que el tiempo es un lujo
del que ya no disponemos. Solíamos decir: espera a que esta crisis ter-
mine y todo vuelva a la normalidad, pero eso ya no sucederá. Debemos
ser animales del cambio. Por tanto, ¿hemos asimilado, de verdad, esa
necesidad de cambio, de renovación, de ideas frescas en nuestras res-
pectivas organizaciones? ¿Hemos activado los mecanismos necesarios
para que este proceso fructiique, superando las inevitables inercias?5

1. ¿Por qué de la fragmentación a la complejidad?

Es uno de los cambios, el primero, que promueve la Nueva Teoría Es-
tratégica, a la que está dedicada esta obra colectiva. Y es un cambio en
el paradigma central, nada menos. Su trascendencia es tan clara como
exigente en cuanto a los esfuerzos intelectuales que demanda para de-
38 limitarlo conceptualmente, primero, y operacionalizarlo, después.

Estrategia y futuro son dos conceptos que van de la mano: para al-
canzar el futuro se necesita de una estrategia. Ese binomio ha levanta-
do muchas pasiones y ha hecho correr ríos de tinta. Tres citas célebres,
como muestra de esta efervescencia:

• “El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcan-

zable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la
oportunidad” (Víctor Hugo).

• “Me interesa el futuro porque es el sitio en el que voy a pasar el

resto de mi vida” (Woody Allen).

• “La mejor manera de predecir el futuro es crearlo” (Peter Drucker).

¿Por qué abordar la estrategia (o la capacidad de estrategar) desde

la complejidad, no desde la fragmentación? La respuesta parece inme-
diata: es un fenómeno complejo. ¿Cómo podemos competir y obtener
un beneicio en un mundo donde la automatización y la digitalización
están acortando los ciclos económicos, acelerando el cambio, y convir-
tiendo en commodities muchos bienes y servicios? Esto es lo que plan-
tean Talwar y Wells (2015). El propio Talwar (2015) apunta que conducir

5. “Ingenuidad y locura es seguir haciendo lo mismo de siempre y esperar resultados distin-

tos de los logrados hasta ahora”. Esta cita atribuida a Albert Einstein nos alerta, en deiniti-
va, acerca de la necesidad de gestionar el cambio, reforzando así esta idea central.
 Alfonso Vargas Sánchez

una empresa hacia un futuro incierto y potencialmente incognoscible

requerirá cambios fundamentales en la forma dirigirlas. Se requerirá un
nuevo conjunto de habilidades que incluirán la planiicación de esce-
narios, la gestión de la complejidad, la conciencia intercultural, la cola-
boración, la comprensión de los sistemas, el pensamiento de diseño (o
design thinking) y la creatividad extrema.

La complejidad ha sido deinida como “el estudio de los principios y

las pautas que explican el comportamiento de un fenómeno natural o
social desde la perspectiva de la totalidad” (Rivas Tovar, 2008). Este, por
tanto, no puede ser entendido a través de la fragmentación y el mero
conocimiento de cada una de sus partes6, dejando al margen la inte-
racción entre ellas. Precisamente, la noción de complejidad, desde esta
posición teórica se fundamenta en la aparición de propiedades emer-
gentes provenientes de la interacción local de un determinado número
de componentes.

Ferreira (2001) señala que un sistema complejo se caracteriza por

un comportamiento emergente, que resulta de la interacción entre sus
partes7 y, por esa razón, no puede ser fragmentado sin perder su iden- 39
tidad y utilidad. Si admitimos que hoy los sistemas del mundo real son
(cada vez más) complejos, la fragmentación, como forma de aproximar-
nos a la realidad para tratar de entenderla, no es posible, y, por ello, la
aplicación de la teoría de la complejidad se torna esencial y agranda su
espectro como alternativa al reduccionista paradigma cartesiano que nos
ha venido dominando. De hecho, esta perspectiva de la complejidad re-
sulta del fracaso del paradigma newtoniano en su pretensión de aplica-
ción genérica y universal, incapaz de dar respuesta a muchos problemas
de nuestro tiempo.
Tomado de Russell (2006), presentamos seguidamente un contraste
entre los principios de la ciencia tradicional (de base cartesiano-new-
toniana) y los de la complejidad y el caos8:
6. No se trata de renunciar al método analítico, sino de asimilar que, como expresa Ramos
Hernández (2006), “el fenómeno será mejor comprendido si alternamos el zoom del análisis
con el landscape de la síntesis”.
7. A este respecto, Sussman (2005) realiza una aportación sumamente esclarecedora, en el
sentido de que la complejidad de un sistema no depende solo de la existencia de un grupo
de unidades relacionadas, sino del conocimiento imperfecto del grado y la naturaleza de
tales relaciones (cuanta más imperfección/ignorancia, mayor complejidad); en este caso,
el comportamiento emergente es difícil de predecir, incluso cuando el comportamiento
de cada subsistema sea fácilmente predecible. Por tanto, la complejidad no está solo en el
número de interacciones, sino de su naturaleza.
8. Se entiende por caos el estado de aquellos sistemas que son encontrados entre ciclos
que varían en su periodicidad, totalmente impredecibles. Se reiere por lo general a siste-
mas que tienen un orden interno que nunca se replica a sí mismo. Caos no es desorden, sino
aparente desorden maniiesto que, sin embargo, responde a un orden latente. Los sistemas
caóticos implican una dependencia sensible a las condiciones iniciales y son aperiódicos,
 De la fragmentación a la complejidad

CC. DE LA COMPLEJIDAD Y EL
CIENCIA TRADICIONAL
CAOS
Basada en la física newtoniana del Basadas en el modelo biológico de
siglo XIX. los sistemas vivos.
Sistemas vistos como
Sistemas vistos como simples* y
inherentemente complejos*, no
caracterizados por la linealidad**.
lineales**.
Las externalidades, internas
o externas, son vistas como
Sistemas vistos como en equilibrio. “normales” y pueden ser
importantes en la coniguración del
sistema.
Las externalidades que causan las Las externalidades, internas
diferencias o la inestabilidad en el o externas, son vistas como
sistema son vistos como anormales o “normales” y pueden ser
“ruido”. importantes en la coniguración del
sistema.

Fuente: Adaptado de Russell (2006)

40
En 2002, Brown y Eisenhardt publicaron (traducido al castellano) el
libro titulado Competir al borde del caos. Estrategias para enfrentar los
cambios vertiginosos. Su objeto de estudio es el cambio en las organi-
zaciones (el cambio lo invade todo en la economía —y sociedad— de
nuestro tiempo), pero no de cualquier tipo, sino el cambio tumultuoso
y radical que los desarrollos tecnológicos, con internet como principal
exponente de tal aceleración, están trayendo. Y se propusieron estudiar

por lo que resulta difícil predecir su trayectoria o evolución. Descubrir el comportamiento

caótico del sistema o ese orden subyacente es el objetivo de la Teoría del Caos. Las evi-
dencias de los sistemas caóticos son prácticamente universales, incluyendo, en nuestro
campo de estudio, los mercados de valores y la mayoría de los sistemas sociales (como las
empresas).

(*) Según Harrison (2006), las dos diferencias primarias entre un sistema simple y uno com-
plejo son diversidad y descentralización. Las organizaciones humanas son más complejas
en tanto mayores “grados de libertad” tienen. Los sistemas sociales se encuentran entre los
de mayor complejidad debido a la cantidad de variables e interacciones que ocurren en
ellos, así como a su dinamismo.

(**) Según Law y Urry (2004), las características de la linealidad son: grandes cambios en
las causas producen grandes cambios en los efectos; las mismas causas siempre producen
los mismos efectos; proporcionalidad entre causas y efectos. Mientras que las de la no
linealidad: pequeñas causas pueden producir grandes efectos y viceversa; igual causa pue-
de producir cualitativamente diferentes tipos de efectos en circunstancias especíicas (sin
necesidad de proporcionalidad entre causas y efectos); los efectos del sistema no resultan
de la simple adición de los componentes individuales.
 Alfonso Vargas Sánchez

ese cambio —explorar su naturaleza y sus consecuencias en la forma de

dirigir las empresas—, aplicando el método inductivo en una industria,
la de la computación, que era considerada, y podríamos seguir admitién-
dolo, un paradigma de dinamismo y crecimiento. Fue elegida por una
razón de pragmatismo, como las autoras reconocen, dado el objeto de su
interés.

Para ello bebieron de las aportaciones de ciencias y planteamientos

teóricos en principio no vinculados al management, como las teorías evo-
lutivas y de la complejidad; llegaron al estudio de los comportamientos
caóticos de los sistemas (con situaciones en que la inestabilidad limitada
permite la interacción creativa e innovadora), el concepto de atractor (o
estado que atrae a un sistema dinámico hacia sí), la no linealidad de los
sucesos (no relación o proporcionalidad entre causas y efectos), la enor-
me diicultad (o imposibilidad) para predecirlos, etc. Las empresas estu-
diadas en la mencionada industria competían al “borde del caos”.

En suma, la pregunta clave es cómo dirigir las empresas en indus-

trias tan rápidamente cambiantes y altamente competitivas, siendo que
este contexto pone en cuestión las bases que tradicionalmente habían 41
sustentado los postulados del management emanados de las escuelas
de negocio. Por ejemplo, ¿cómo enfocar la planiicación en contextos
tan inestables? ¿Qué sentido tiene la estrategia, entendida como plan,
si el futuro es impredecible, o a lo sumo nuestra capacidad de anticipa-
ción se limita al muy corto plazo? Como las autoras del referido libro
declaran: “Estábamos buscando nuevos modelos para reemplazar los
viejos paradigmas que dominan el pensamiento y la estrategia de la or-
ganización” (Brown y Eisenhardt, 2002, p. 13). El propósito era “mostrar
a los managers cómo podrían manejarse más eicazmente con el mun-
do increíblemente exigente, acelerado e incierto que tantos de ellos
enfrentan. Hemos tratado de captar la estrategia eicaz para estas cir-
cunstancias de una manera muy práctica. Hemos puesto de relieve las
mejores acciones y estratagemas, los detalles de lo que hay que hacer
bien y por qué” (Brown y Eisenhardt, 2002, p. 15).

El resultado es “Las reglas de la competencia al borde del caos”, así

denominadas por las autoras (capítulo 9), siendo que “el desafío estra-
tégico clave que enfrentan muchas empresas contemporáneas es ma-
nejar este cambio” (Brown y Eisenhardt, 2002, p. 373). Y siguen diciendo:
“El desafío consiste en reaccionar rápidamente, anticiparse cuando es
posible, y liderar el cambio donde es apropiado. Un dilema es cómo
hacerlo, no solo una vez o de cuando en cuando, sino de manera ince-
sante. Nuestra hipótesis es que competir sobre el borde del caos es la
mejor práctica de management, aun cuando sea imprevisible, a menudo
ingobernable e incluso no eiciente” (Brown y Eisenhardt, 2002, p. 373).
 De la fragmentación a la complejidad

Pues para lograrlo, proponen 10 “leyes”, reglas o mejores prácticas, cla-

siicadas en tres bloques (estrategia, organización y liderazgo); a saber:

A) La estrategia Quienes compiten al borde del caos:

Comprenden que cualquier ventaja competitiva
es siempre transitoria; de ahí que estén
1. La ventaja es
continuamente concentrados en generar nuevas
temporal.
fuentes de ventaja. Esto deine al cambio como
una oportunidad, no como una amenaza.
Confían en varias medidas que están vagamente
relacionadas en una dirección estratégica
2. La estrategia es
semicoherente, observan lo que ocurre y
variada, emergente y
prosiguen con las que tienen éxito, que cambian
compleja.
con el tiempo; dejan que surja la estrategia, fruto
de un complejo entramado de interacciones.
Buscan oportunidades para reinventar sus
empresas; se preocupan por encontrar
3. La recreación es la
nuevas maneras de generar valor, pero no
meta.
necesariamente por tener la empresa más
42 eiciente.
B) La organización Quienes compiten al borde del caos:
Crean estructuras tan pequeñas como sea
posible; el criterio para manejar el presente es
aprovechar al máximo la estructura mínima;
4. Vivir en el presente. estas empresas solo usan la estructura necesaria
para evitar que las cosas se desvíen, mantener al
personal sensible al cambio y consciente de las
nuevas oportunidades.
Aprenden del pasado; usan selectivamente
el pasado para aprovechar las nuevas
oportunidades; comprenden que el uso prudente
5. Prolongar el pasado. del pasado disminuye el riesgo y libera recursos
para concentrarse en las nuevas ideas. Mientras
usan la experiencia, se cuidan de no quedar
aferrados a modelos competitivos obsoletos.
Se manejan en un horizonte de tiempo más amplio
que los otros; están persuadidos de que el futuro
es impredecible y lanzan más bienes y servicios
experimentales, crean más alianzas estratégicas
6. Incursionar en el
orientadas a los mercados y tecnologías
futuro.
emergentes, además de emplear más futurólogos
que otras empresas. Están convencidos de que
el futuro cambia constantemente, y por ello lo
reconsideran a menudo.
 Alfonso Vargas Sánchez

Siguen el ritmo del cambio con el paso del

tiempo, así como la sucesión de acontecimientos;
comprenden que el ritmo —concepto algo
diferente al de la velocidad— es un arma
estratégica crucial, por lo que establecen un/
7. El cambio
su tempo en torno al lanzamiento de nuevos
sincronizado.
productos, para orquestar sus logísticas y
coordinarse con los proveedores; si no pueden
establecer el ritmo, tratan de sincronizar su
tempo de cambio con las demandas del mercado
y con el ritmo de otras empresas.
C) El liderazgo Quienes compiten al borde del caos:
No abordan todas las partes de la estrategia a
la vez; establecen las prioridades y las medidas
8. Desarrollar la operativas; prestan atención al orden en el cual
estrategia. se desarrolla la estrategia; jamás comienzan con
el futuro cuando regeneran una empresa, sino
con los elementos básicos del presente.
Comprenden que, en los mercados de alta
9. Desplazar la velocidad, la estrategia no se puede conducir
43
estrategia del nivel desde arriba, pues hay demasiados cambios y
empresarial. demasiado rápidos como para esperar que la
estrategia se abra paso a través de la jerarquía.
Saben que, en un mundo rápidamente cambiante,
cualquier coincidencia de las empresas
con los mercados es demasiado efímera.
Son conscientes del desafío de reexaminar
10.Readaptar las continuamente la estructura de las empresas
empresas a los y sus correspondencias con los mercados.
mercados. Saben que la sincronización permanente de las
empresas con las oportunidades emergentes, y
la expresión —y ocasional formulación— de una
estrategia, son las principales responsabilidades
de la alta dirección de estas compañías.
Fuente: Brown y Eisenhardt (2002); elaboración propia.

Stacey (2012), sin embargo, en su propuesta de “procesos de respues-

ta complejos” como forma de concebir las estrategias y dinámicas or-
ganizacionales, conigurada también desde las perspectivas de la com-
plejidad y el caos —ante la incapacidad que manifestaban las teorías
tradicionales u ortodoxas para entender la naturaleza del management
en organizaciones dominadas por lo inesperado y lo creativo—, no pre-
senta colección alguna de reglas o mejores prácticas. Argumenta el Prof.
Stacey que este enfoque no conduce, por su carácter, a prescripciones
genéricas o abstractas, pues está orientado a describir los procesos de
 De la fragmentación a la complejidad

respuesta que se dan en cada organización (como pueden ser la crea-

tividad y la innovación), que emergen de las complejas interacciones
locales. Dado que cada caso presentará sus particularidades, la gene-
ralización no es posible; cada uno de ellos dará lugar a prescripciones
especíicas. El conocimiento en management, ahora más que nunca, es
contextual, y su pretensión de normatividad es inaplicable por inútil9.

Como señala Serlin (2010): “La comprensión que las organizacio-

nes no están en equilibrio, que son dinámicas en su interacción con el
contexto, ha ayudado a desarmar el aparato monoparadigmático. Igual-
mente ha sido útil entender que cada situación organizacional debe
tener los instrumentos adecuados a sus propiedades para abordarlos”.
Es decir, como sigue apostillando el mismo autor, “vea su sistema a tra-
vés de los lentes de la complejidad (más que a través de la metáfora de
la organización mecánica o militar)”, y “construya una visión suiciente-
mente buena (más que tratar de planiicar cada pequeño detalle)”. En el
marco de las 5 P, o formas de entender la estrategia, establecidas por
Mintzberg (1987), ¿será que el marco de la complejidad nos acerca a un
entendimiento de la estrategia como perspectiva?
44
Se trata, pues, de aportar una manera de pensar diferente que centra
su atención en qué estamos haciendo, cómo y por qué, no en lo que
deberíamos hacer siguiendo nuevas recetas o imitando determinados
ejemplos que, supuestamente, conducirían a nuestras organizaciones
a un futuro mejor con una cierta certidumbre —tal y como estábamos
acostumbrados por mor de la educación recibida—. Esta certidumbre ya
no existe, lo cual es un enorme desafío y exige replantear la naturaleza
del trabajo directivo y de la estrategia10. De hecho, las ciencias de la

9. Excede el propósito de este trabajo entrar en el debate de si el management es una

ciencia o una técnica, como si ello determinara su rango en el campo del saber (superior
o inferior, respectivamente). Entre la comunidad académica siempre ha existido un cierto
complejo y una búsqueda de legitimidad dentro de la comunidad cientíica, empeñándose
para ello en buscar leyes/normas generales/universales (a la hora de gestionar empresas,
ya que a este tipo de organizaciones es a las que nos referimos aquí). Queda en cuestión si
esto es aplicable al ámbito de la fenomenología social, aún más en un contexto incierto/
impredecible como el que dibuja la complejidad creciente (externa e interna) a la que es-
tamos sujetos y la consiguiente necesidad de actuar al borde del caos. Los usuarios de este
conocimiento (los gestores empresariales, muy presionados por este marco de actuación)
demandan nuevas leyes o normas portadoras de una supuesta certidumbre en su quehacer,
pero tengamos en cuenta si no es a costa de simpliicar o fragmentar una realidad que a
menudo se ha tornado demasiado compleja como para realizar prescripciones de forma ge-
neral o universal. Ya Mintzberg et al. (1976) advirtieron que los modelos normativos carecen
de utilidad en la medida en que no ayudan a entender las situaciones complejas, abiertas
al contexto y dinámicas. No existe verdad única, en otras palabras.
10. Hay algo que no ha cambiado, sin embargo: la estrategia trata de la creación de valor
para los accionistas a través de la diferenciación en una o más dimensiones competitivas
(Bonabeau, 2003a). Si bien el enfoque convencional de la planiicación estratégica ha que-
 Alfonso Vargas Sánchez

complejidad son las ciencias de la incertidumbre, desaiando la ciencia

tradicional, que es la ciencia de la certidumbre.

Su propuesta se basa en la interdependencia entre las personas: el

ser individual y las relaciones sociales son como las dos caras de la
misma moneda. La empresa es un sistema humano complejo, y para
entender cabalmente esa complejidad hemos de hacerlo desde dentro
del sistema. Se trata, pues, de un enfoque centrado no en los indivi-
duos y su autonomía, sino en las relaciones, en las conversaciones;
por tanto, en procesos relacionados con la política, la ideología, la co-
municación, el poder, el dominio, la persuasión, la remoción de resis-
tencias, la ética. Como resultado de esa vida conversacional y sus in-
teracciones, las empresas se autoorganizan y las estrategias emergen.
Las estrategias son, en consecuencia, patrones de acción emergentes
que surgen de la interacción de las opciones adoptadas por muchos
grupos diferentes de personas.

De esta manera, entender el funcionamiento de las organizacio-

nes desde la perspectiva de la complejidad, es decir, de una forma no
fragmentaria, implica un cambio sustancial: pasar del pensamiento 45
sistémico convencional a un pensamiento en términos de los procesos
de respuesta —y consiguiente transformación— que se desencadenan
en la organización. Esta causalidad transformadora es diferente de la
causalidad formativa del pensamiento sistémico. Los individuos dan
forma a lo social (los grupos, las organizaciones), pero al mismo tiem-
po lo social da forma a los individuos y su autonomía. Esta paradoja,
de ser productor y producto a la vez, nos recuerda el concepto de
autopoiesis11, acuñado por los biólogos chilenos Maturana y Varela.

Si el futuro resulta imprevisible, fruto de la cada vez más tupida red

de incontrolables interacciones entre muchos individuos/grupos/or-
ganizaciones caracterizados por su diversidad y grado de autonomía12,

dado obsoleto —dicho autor la considera un oxímoron, es decir como dos palabras de signi-
icado opuesto, contradictorio—, la necesidad de una estrategia es más urgente que nunca.
Ya no implica el diseño de una hoja de ruta para los próximos, digamos, cinco años, sino
la redeinición constante y la reconiguración a todos los niveles y escalas de la empresa
en respuesta al cambio —sin confundir a sus clientes—, a un cambio que se nos presenta
de forma acelerada y en muchas ocasiones imprevista. En efecto, debido a su complejidad,
el entorno empresarial actual es demasiado sensible a pequeños cambios, con resultados
impredecibles.
11. Poiesis (del griego) signiica producción. Autopoiesis signiica autoproducción. Por tanto,
puede decirse que un sistema es autopoiético cuando reúne la doble condición de produc-
tor y producto.
12. Repárese en que la complejidad no depende necesariamente del tamaño (un sistema
puede ser muy grande —con muchos elementos— pero muy simple a la vez); se han de unir
otros atributos, como se ha expresado.
 De la fragmentación a la complejidad

el foco se coloca en el presente, buscando maneras de mejorar en

nuestras interacciones locales, a pesar de las indeseadas consecuen-
cias que podrían generar.

Otro punto muy importante en su discurso, que rompe moldes con-

ceptuales del management de general aplicación hasta ahora, es la
asunción de que la racionalidad instrumental atribuida a las decisio-
nes y comportamientos del directivo no les permite elegir el futuro
de sus organizaciones; este es impredecible. Ni tampoco les permite
controlar los resultados del proceso que se desencadena a partir
de las decisiones que toman. La razón es que la causalidad a la que
estamos habituados en las herramientas de gestión que utilizamos
(del tipo lineal, si…entonces…) no es aplicable a las interacciones
humanas, dada su complejidad y su carácter no lineal: nunca pode-
mos estar seguros, con carácter general, que un determinado resul-
tado es consecuencia de una determinada intervención: la realidad
es demasiado compleja y, por tanto, no cabe realizar prescripciones
de carácter genérico acerca de lo que debería hacerse para alcan-
zar un determinado resultado. Por tanto, en situaciones tan ambi-
46 guas e inciertas, el juicio práctico (a partir de una mezcla de datos e
intuición13, de lo formal y lo informal) se convierte en una habilidad
clave del directivo. Los postulados de la gestión de la paradoja y
la diversidad, anunciada por Vargas Sánchez (2000), permanecen
plenamente vigentes, con las tensiones que conlleva.

En los procesos complejos, los vínculos entre causa y efecto no res-

ponden al patrón simpliicado al que nuestros modelos nos han acos-
tumbrado. Por ejemplo, minúsculas variaciones en las condiciones de
partida pueden generar resultados inesperados o no deseados, lo que
revela su extrema sensibilidad a las condiciones iniciales y la gran di-
icultad para prever. Nuestra capacidad de anticipar el futuro es, pues,
muy limitada14, de igual manera que nuestra capacidad para controlar

13. Tal y como Bonabeau (2003a) expresa: “Ya no es suiciente coniar en la intuición y
la planiicación estratégica tradicional para tomar decisiones. Estos procesos se basan en
experiencias pasadas que son cada vez menos aplicables, pues nuestro entorno económico
actual cambia en nuevas direcciones”. Sin embargo, ahora existen herramientas computa-
cionales que permiten explorar espacios que están más allá de la capacidad humana, apro-
vechando la intuición de las personas en lugar de desperdiciarla. Se reiere a la simulación
basada en agentes (agent-based modeling), que ofrece un modelo lexible que se puede am-
pliar y cambiar conforme evoluciona nuestro conocimiento sobre el mercado. Para el refe-
rido autor, la estrategia exige hoy un nuevo conjunto de procesos basados en herramientas
computacionales avanzadas que no sustituyen a la intuición, sino que la aprovechan, en una
suerte de renacer de la misma.
14. La prisa instintiva para aplicar un patrón a un fenómeno puede cortar o reducir el pen-
samiento de una persona o grupo con demasiada rapidez (Bonabeau, 2003b).
 Alfonso Vargas Sánchez

el resultado de nuestras decisiones y acciones. Esta es una posición de

mayor humildad y más realista que propone trabajar sobre la red local
de interacciones para mejorar en lo que sea posible.

Nos queda nuestro juicio acerca de qué formas de interacción son las
más convenientes en función de lo que queramos conseguir (es, pues, un
juicio no genérico o abstracto, sino especíico o particular). Así, si lo que
pretendemos es crear una cultura abierta a la innovación, necesitamos
poner en marcha interacciones que promuevan nuevas conversaciones,
a través de nuevas voces, con el planteamiento de nuevas perspectivas,
el contagio de nuevas pasiones…— lo que Gary Hamel (1998) denominó
las claves de la innovación estratégica—.

No obstante lo anterior, lo que las técnicas al uso sí permiten, en el

ejercicio del poder, es controlar hasta un nivel considerable las activi-
dades que llevan a cabo los individuos —mediante supervisión, norma-
lización, evaluaciones, mentoring,…— siendo que la institucionalización
de estas técnicas (reglas, procedimientos, rutinas…) pueden conducir a
una coerción extrema15, a pesar de que los resultados de tales activida-
des no pueden ser controlados. 47

En suma, la estabilidad o el cambio en una organización emergen

como resultado de una gran cantidad de interacciones locales entre los
integrantes de la misma, así como entre ellos y los miembros de otras
organizaciones con las que interactúa (clientes, proveedores, competi-
dores, gobiernos, etc.). Las organizaciones son el resultado de patrones
de interacción entre los individuos, y esos patrones emergen en la in-
tersección de las intenciones, opciones, planes, acciones de todos los
involucrados, internos y externos, lo que implica que son impredecibles.
Por consiguiente, si los escenarios futuros son inciertos, si las empre-
sas no pueden anticipar las consecuencias a medio-largo plazo de sus
acciones, y no pueden controlar esa pléyade de interacciones referidas,
la resultante es que los directivos no pueden elegir el futuro de sus
empresas, por más que se empeñen con ejercicios de planiicación es-
tratégica al uso.

Esta visión desafía el discurso dominante según el cual el poderoso

puede determinar lo que pasará16, así como las técnicas desarrolladas

15. Otro cuerpo teórico, la teoría institucional, habla, en efecto, de presiones coercitivas,
junto a otras de tipo normativo y mimético.
16. En “El mundo que viene” que describe Martínez Barea (2014), hoy se dan las condiciones
para que cualquiera, desde cualquier parte del mundo, pueda cambiar las reglas del juego
competitivo. El futuro ya no se ve principalmente mediatizado por la cuna y el lugar de na-
cimiento del individuo (de ahí, en general, han procedido los poderosos), sino por el talento
de este (el nuevo mundo será el de la “meritocracia total”).
 De la fragmentación a la complejidad

en un contexto simpliicado, fragmentado, no ajustado a una realidad

mucho más compleja: el decisor no es puramente racional (el homo
oeconomicus es una icción), las relaciones no son lineales (el patrón
si…entonces… no es aplicable a las interacciones humanas), no siempre
un determinado efecto es originado por la misma causa (o una deter-
minada causa da lugar al mismo efecto), muy pequeños cambios en las
condiciones de partida pueden provocar grandes alteraciones en los
resultados (el efecto mariposa)…

El 2 de septiembre de 2009, el premio nobel en Economía Paul

Krugman escribió un largo artículo en The New York Times Magazine
titulado “How Did Economists Get It So Wrong?” (¿Cómo los econo-
mistas pudieron hacerlo tan mal?). Puede leerse a través del siguien-
te enlace: http://www.nytimes.com/2009/09/06/magazine/06Eco-
nomic-t.html

Su análisis es extraordinariamente elocuente a nuestros efectos.

Por ejemplo, asevera que los economistas: se extraviaron, como gru-
po, cuando confundieron la belleza, vestida con un impresionante
48 traje de matemáticas, con la verdad (una verdad mucho más com-
pleja de lo que los algoritmos matemáticos podían expresar; una
verdad incompatible con la falsa sensación de predictibilidad17 y
control que se pretendía vender); olvidaron las limitaciones de la
racionalidad humana (en su mayoría aceptaron la idea de que los
inversores y los consumidores son racionales y que los mercados,
en general, funcionan bien); no tuvieron en cuenta que es necesario
aprender a convivir con el desorden (competir al borde del caos).

Se reproducen a continuación algunos párrafos:

As I see it, the economics profession went astray because econo-

mists, as a group, mistook beauty, clad in impressive-looking ma-
thematics, for truth. Until the Great Depression, most economists
clung to a vision of capitalism as a perfect or nearly perfect system.
That vision wasn’t sustainable in the face of mass unemployment,

17. Tomamos de Serlin (2010) la siguiente relexión, que puede ayudar a explicar la dii-
cultad del ser humano para afrontar lo imprevisible: “Los neurólogos saben que nuestro
cerebro está programado para tener el control de todo lo que sucede. Sin embargo, lo cierto
es que nuestro cerebro está literalmente a oscuras, escondido bajo la cavidad craneal, y
el único contacto que tiene con el exterior es a través de órganos imperfectos, bien sea
la vista, el oído, el tacto, el sentido olfativo o el gusto. Y puesto que nuestro cerebro está
programado para controlarlo todo y debido a lo imperfecto de las percepciones que llegan a
él, elucubra lo que puede, creando modelos abstractos de la realidad, que a veces no tienen
por qué coincidir con la realidad misma. En pocas palabras, la explicación podría ser que
no estamos preparados isiológicamente para los hechos imprevisibles. Y sin embargo, los
hechos imprevisibles existen.”
 Alfonso Vargas Sánchez

but as memories of the Depression faded, economists fell back in

love with the old, idealized vision of an economy in which rational
individuals interact in perfect markets, this time gussied up with
fancy equations. The renewed romance with the idealized market
was, to be sure, partly a response to shifting political winds, partly
a response to inancial incentives. But … the central cause of the
profession’s failure was the desire for an all-encompassing, inte-
llectually elegant approach that also gave economists a chance to
show off their mathematical prowess.

Unfortunately, this romanticized and sanitized vision of the eco-

nomy led most economists to ignore all the things that can go
wrong. They turned a blind eye to the limitations of human ra-
tionality that often lead to bubbles and busts; to the problems of
institutions that run amok; to the imperfections of markets — es-
pecially inancial markets — that can cause the economy’s opera-
ting system to undergo sudden, unpredictable crashes; and to the
dangers created when regulators don’t believe in regulation.

It’s much harder to say where the economics profession goes from 49
here. But what’s almost certain is that economists will have to
learn to live with messiness. That is, they will have to acknowledge
the importance of irrational and often unpredictable behavior, face
up to the often idiosyncratic imperfections of markets and accept
that an elegant economic “theory of everything” is a long way off. In
practical terms, this will translate into more cautious policy advice
— and a reduced willingness to dismantle economic safeguards in
the faith that markets will solve all problems.

En términos generales, como indica Serlin (2010), la humanidad se

ha dedicado a buscar esquemas generales, globales, a los que pudie-
ran aplicarse deiniciones axiomáticas inmutables y procesos en equi-
librio. Lo único que se ha logrado, en todos los campos, ha sido en-
contrar acontecimientos y fenómenos en evolución, inestables; o dicho
con otras palabras, se ha topado con lo mutable, con lo temporal, con
el desequilibrio. El enfoque de la complejidad, con conceptos como el
de Sistema Adaptativo Complejo18 (entre otros19), ha resultado de gran
ayuda para empezar a superar aquellos planteamientos simpliicadores
que aún siguen instalados, pese a no dar adecuada respuesta a los de-
safíos contemporáneos de las organizaciones.

18. La teoría de la complejidad nos presenta las organizaciones como sistemas complejos
con capacidad de adaptación.
19. Como los de emergencia, coevolución, suboptimización, conectividad, interacción, au-
to-organización, borde del caos, sistemas anidados, etc.
 De la fragmentación a la complejidad

Extremadamente interesante resulta la perspectiva de las organiza-

ciones que propone Serlin (2010) en su tesis de doctorado, soportada
en cuatro principios:

1. El equilibrio es el precursor de la muerte. Cuando un sistema vivo

está en equilibrio, tiene menos capacidad de respuesta a su contex-
to.

2. En caso de amenazas, o cuando están impulsados por oportunida-

des, los sistemas vivos se mueven hacia los extremos del caos. Esta
condición evoca más altos niveles de mutación, en los que es más
probable encontrar nuevas soluciones20.

3. Cuando esto sucede, los componentes de los sistemas referidos se

autoorganizan, emergiendo de la convulsión interna nuevas formas
y estructuras.

4. Los sistemas vivos no pueden ser dirigidos linealmente. Es inevi-

table que sucedan fenómenos no previstos. El desafío consiste en
50 agitarlos de tal manera que suceda lo que intentamos21.

La autoorganización, una de las características de los sistemas adap-

tativos complejos22, se produce a partir de las interrelaciones sociales,
sin un control centralizado ni una supervisión local de las mismas: el
comportamiento del grupo emerge de la interacción colectiva de todos
los individuos, proporcionándole robustez (el que algún individuo falle
no impide que el grupo lleve a cabo sus tareas) y lexibilidad (capacidad
de adaptación a los cambios del entorno).

En este sentido, un concepto recurrente desde la ciencia de la com-

plejidad es el de la inteligencia del enjambre, o swarm intelligence (Bo-
nabeau y Meyers, 2001), tomado de las ciencias de la vida a partir del
estudio del comportamiento en colonias de insectos sociales como las
hormigas, las abejas o las termitas. Es una inteligencia colectiva, no
individual, y el trabajo de sus miembros se coordina sin necesidad de
supervisión: se autoorganizan a través de las interacciones entre sus
miembros siguiendo reglas muy simples. La paradoja es que siguien-
do reglas tan simples, el comportamiento grupal resultante puede ser

20. Esto conecta con el cambio, la creatividad, la innovación.

21. El autor añade: “Lo descubrí y ejercité en la práctica del management. Cuando un proceso
se desarrollaba de una manera que no me parecía apropiada, no intentaba convencer a los
partícipes de que podían funcionar mejores procedimientos alternativos, sino que agitaba
el ambiente para que la solución que estaba en mi mente apareciera, emergiera”.
22. Capacidad de un sistema para cambiar su estructura básica en función de su experiencia
y del ambiente que le rodea. Los sistemas adaptativos complejos funcionan bajo este prin-
cipio, que regula las interacciones a la búsqueda de un nuevo orden.
 Alfonso Vargas Sánchez

sorprendentemente complejo y efectivo (la robustez y la lexibilidad

resultan de esa capacidad de autoorganizarse).

Bonabeau y Meyers (2001) deinen la swarm intelligence del siguien-

te modo: “Los insectos sociales trabajan sin supervisión. De hecho, su
trabajo en equipo es en gran medida autoorganizado, y la coordina-
ción surge de las diferentes interacciones entre los individuos de la
colonia. Aunque estas interacciones pueden ser primitivas (una hormiga
siguiendo el rastro dejado por otra, por ejemplo), en su conjunto dan lu-
gar a soluciones eicientes a problemas difíciles (como encontrar la ruta
más corta a una fuente de alimento entre la miríada de caminos posi-
bles). El comportamiento colectivo que emerge de un grupo de insectos
sociales se ha denominado ‘inteligencia de enjambre’”. Y añaden que
quizás el descubrimiento más relevante (y fascinante) a que ha dado
lugar es que comportamientos colectivos complejos pueden emerger
de individuos que siguen reglas simples: la regla de las reglas simples.
De este modo, el grupo se puede adaptar rápidamente a los cambios del
entorno (lexibilidad); incluso cuando uno o más individuos fallan en su
cometido, el grupo aún puede realizar sus tareas (robustez); el grupo
necesita relativamente poca (o ninguna) supervisión o control de arriba 51
abajo (autoorganización)23.

No obstante, la tarea de identiicar las tareas fundamentales (“sim-

ples”) correctas no suele ser fácil: predecir el comportamiento que
emergerá de incluso un par de reglas sencillas puede ser sorprenden-
temente difícil, por el número de alternativas posibles. El lado positivo
es que, generalmente, ese comportamiento puede ser hoy simulado a
través de modelos computacionales. De hecho, la simulación organiza-
cional es un área de investigación en clara expansión, tanto desde el
punto de vista académico como de la consultoría24. Quizás el enfoque
más sólido que tenemos actualmente para formular la estrategia or-

23. Entre los varios ejemplos que ofrecen de aplicación exitosa de este concepto al cam-
po empresarial, buscando reemplazar las rígidas estructuras de mando y control por otras
más eicaces en entornos altamente dinámicos, destacamos aquí el de la empresa Capital
One. Inspirado por la referida regla de las reglas simples/fundamentales, su CIO estableció
cuatro líneas maestras para asegurar que todos los integrantes de su organización estaban
trabajando hacia los mismos objetivos: 1.-Siempre alinear las actividades con el negocio
(es decir, mantener los objetivos generales de la empresa siempre en mente). 2.-Utilizar un
buen criterio económico (gastar el dinero como si fuera el suyo propio). 3.-Ser lexible (no
encerrarse en un patrón de pensamiento). 4.-Tener empatía con los demás en la organiza-
ción (cuando alguien le piden que haga algo con lo que no está de acuerdo, póngase en sus
zapatos). Junto a ese buscado alineamiento, se trataba de estimular que los empleados se
sintieran los principales responsables de sus ideas, no sus superiores, aumentando así su
aportación a la búsqueda de nuevas oportunidades para la empresa.
24. De acuerdo con Bonabeau (2003b), el mejor sistema para tomar decisiones a partir de
un conjunto casi ininito de alternativas es la evolución misma, simulándola a través de
modelos computacionales.
 De la fragmentación a la complejidad

ganizacional es la llamada simulación basada en agentes (agent-based

modeling), que no es solo una herramienta computacional, sino que im-
plica, sobre todo, una ilosofía de pensamiento, un nuevo paradigma
de investigación y un marco metodológico tanto más sólido en cuanto
que puede incorporar conocimientos de otras disciplinas. Así mismo,
permite la integración de múltiples técnicas de investigación y análisis
de datos, sean estas cualitativas o cuantitativas.

En la práctica, muchos gerentes tienen que tomar decisiones acerca

de sistemas complejos, con una enorme cantidad de elementos relacio-
nados entre sí que los hacen impredecibles. Los mercados globales, las
grandes organizaciones, las cadenas de suministro, las redes de tecno-
logía... Como señala Bonabeau (2003b), todos parecen impenetrables a
las formas tradicionales de análisis, alejadas de situaciones como las
que se dan en los ejemplos referidos, en las que tanto la búsqueda de
soluciones potenciales como el proceso de evaluación de las mismas
son tareas muy complejas, ya sea por la gran variedad de alternativas
de solución posibles, como por las innumerables consecuencias que
de las mismas podrían derivarse. Es en este tipo de escenario en el
52 que la capacidad humana de procesamiento se maniiesta claramente
insuiciente y necesitamos valernos de modelos computacionales, tipo
agent-based modeling25, para simular la evolución de tales sistemas, con
tantos actores (virtuales) tomando decisiones como sea necesario para
observar sus dinámicas. En palabras del referido autor, de esta forma
podremos hacer lo que Newton declaró como fuera de su alcance: “Pre-
decir la locura de las masas” (más bien observar simuladamente hacia
dónde nos podrían conducir sus dinámicas evolutivas).

Siguiendo a Bonabeau (2002), para entender los fenómenos emer-

gentes, debemos asumir que:

1. Estos pueden ser impredecibles y frecuentemente antiintuitivos.

2. Un cambio aparentemente menor en lo que hacemos de forma in-

dividual dentro de un grupo puede alterar radicalmente el compor-
tamiento colectivo.

3. No existe necesariamente un enlace lógico entre nuestras acciones

individuales y el fenómeno emergente resultante.

25. Por ejemplo la herramienta conocida como NetLogo (puede descargarse, junto a mate-
rial adicional, desde: https://ccl.northwestern.edu/netlogo/). Para profundizar en la misma
puede consultarse el libro de Wilensky y Rand (2015); también el artículo de Macal (2016).
Existen empresas que realizan trabajos de consultoría mediante simulación basada en
agentes, como Concentric (http://www.concentricabm.com/) y ABM Analytics (http://www.
abm-analytics.com/).
 Alfonso Vargas Sánchez

De hecho, los fenómenos emergentes a menudo tienen una vida pro-

pia que es separada y distinta de los comportamientos de sus partes
constituyentes. Los ejemplos de fenómenos emergentes en el mundo
de los negocios incluyen: comportamientos organizacionales formados
(o deformados) a través de incentivos a los empleados; el libre mercado
en el que los precios son ijados a través de la multitud de interacciones
de compradores y vendedores; el zumbido de consumidores que impul-
sa productos desconocidos en éxitos fuera de control.

En suma, las acciones independientes de una miríada de personas

a menudo resultan en un comportamiento global que va más allá de
sus acciones locales, siendo que el comportamiento colectivo de las
personas en las multitudes, los mercados y las organizaciones ha sido
durante mucho tiempo un misterio. Ahora, sin embargo, existen formas
de observar, analizar, e incluso predecir, tales fenómenos emergentes
gracias al poder de la computación. Su potencia de cálculo y sus costes
han permitido a las empresas poder investigar escenarios a través de la
simulación que serían prohibitivamente costosos y arriesgados de explo-
rar en el mundo real.
53
En palabras de Levy (1994), “la teoría del caos proporciona un marco
teórico útil para la comprensión de la evolución dinámica de las indus-
trias y las complejas interacciones entre los actores de las mismas”. Ar-
gumenta que estas pueden ser conceptualizadas y modeladas como sis-
temas complejos y dinámicos, que exhiben tanto imprevisibilidad como
orden subyacente. Aunque esta teoría tiene su origen en las ciencias
físicas, sus postulados básicos se han trasladado, también, a las ciencias
sociales26. Las obvias y fundamentales diferencias entre ambos campos
cientíicos han hecho a algunos especialistas mostrar su prudencia o
incluso escepticismo.

Cierto es que las fuentes de imprevisibilidad son distintas (por sim-

pliicar, en el caso de los sistemas sociales diría que claramente la in-
tervención de individuos y organizaciones), como también que la direc-
ción estratégica, como disciplina, ha adolecido de falta de herramientas

26. En la sección 6 del documento de Maldonado y Gómez-Cruz (2010) puede encontrarse

una interesante relación bibliográica sobre complejidad y ciencias sociales, siendo que
las referencias especíicas a “Organizaciones y Complejidad” se encuentre en la sección 7
(que incluye las siguientes subsecciones: 7.1 -Complejidad, organizaciones, administración,
negocios, toma de decisiones-; 7.2 -Consultoría, economía y inanzas-; y 7.3 -Consultoría em-
presarial en el marco de las ciencias de la complejidad-). Airman que: “Aunque la literatura
sobre complejidad y administración es muy grande, son pocos los textos que valen la pena”.
Con todo, concuerdan con Pagels (1991) en que “quien domine las ciencias de la compleji-
dad tendrá, por decir lo menos, una clara ventaja competitiva en el mercado, una posición
de ventaja en los procesos de negociación en general, en in, una estructura mental que le
aportará réditos magníicos”.
 De la fragmentación a la complejidad

teóricas robustas para describir y predecir el comportamiento de em-

presas e industrias. Los modelos teóricos existentes tienden a asumir
relaciones lineales relativamente simples, sin realimentación, cuando
en realidad el problema fundamental es que:

• Las industrias evolucionan a lo largo del tiempo como resultado de

interacciones complejas entre las empresas, el gobierno, los traba-
jadores, los consumidores, las instituciones inancieras y otros ele-
mentos del entorno. Las decisiones de cada actor tienen en cuenta
las reacciones anticipadas por los demás, manifestando así su inter-
dependencia.

• Y a su vez, el comportamiento de las empresas no solo se ve inluido

por la estructura de la industria, sino que, a la inversa, el comporta-
miento de las empresas puede alterar la estructura de una industria
y los límites de la competencia.

En este contexto, y siguiendo al citado Levy (1994), la teoría del caos,

orientada al estudio de los sistemas complejos, dinámicos y no lineales,
54 promete ser un marco conceptual útil que reconcilia la imprevisibilidad
de dichos sistemas con la aparición de patrones distintivos. Ejemplos
como los mercados bursátiles y los precios de las materias primas son
algunos de los ejemplos habitualmente utilizados en la esfera socioe-
conómica, aunque en la práctica, a partir de una serie de datos, puede
ser difícil determinar si su dinámica, por el sistema de relaciones sub-
yacente, responde a una estructura caótica (un sistema caótico, en su
evolución, nunca vuelve exactamente al mismo estado) o si está sim-
plemente sujeta a inluencias aleatorias27 (también un sistema puede
transitar entre estados caóticos y no caóticos).

Levy (1994) releja la relevancia de la teoría del caos para la es-

trategia en los siguientes aspectos: la planiicación a largo plazo es
muy difícil; las industrias no llegan a alcanzar un equilibrio estable; un
cambio dramático puede ocurrir inesperadamente; solo cabe realizar
pronósticos y predicciones de patrones en el corto plazo; se necesitan
directrices para hacer frente a la complejidad y la incertidumbre.

27. Para Ferreira (2001), la teoría de la complejidad trata de aquellos sistemas que se en-
cuentran entre el orden y el desorden, es decir, que no son simples (entendiendo por tales
aquellos a los que se puede encontrar fácilmente una explicación a su comportamiento)
pero tampoco están completamente sujetos al azar. Para Levy (2000), es posible conciliar la
imprevisibilidad de los sistemas dinámicos no lineales con un sentido de orden y estructu-
ra; consiguientemente, en este tipo de sistemas la previsibilidad a corto plazo es posible,
pero la planiicación a largo plazo es imposible de alcanzar. Volveremos sobre este asunto,
fundamental desde el punto de vista del abordaje de la estrategia
.
 Alfonso Vargas Sánchez

Precisamente, la estrategia se reiere a un conjunto de directrices que

inluyen en decisiones y comportamientos individuales y colectivos. En este
sentido, la formulación de un plan a largo plazo ha sido generalmente con-
siderada como una tarea estratégica para cualquier organización. Por lo
tanto, la idea de que la planiicación a largo plazo para los sistemas caóti-
cos no solo es difícil, sino esencialmente imposible, tiene profundas impli-
caciones para las organizaciones que tratan de establecer una estrategia
basada en la anticipación del futuro. En lugar de gastar grandes cantida-
des de recursos en previsión, la planiicación estratégica ha de orientarse
hacia una serie de posibles escenarios28 —tal y como plantea el modelo
de planiicación estratégica basada en escenarios plasmado en la obra de
Schwenker y Wulf (2013)—. Tal ejercicio de previsión solo puede ser realiza-
do con cierta iabilidad a corto plazo.

2. Superar la fragmentación: cómo abordar la

complejidad
Ante la constatación de que las empresas operan en un mundo cre- 55
cientemente complejo, en el que el entorno de los negocios es más
diverso, dinámico e interconectado que nunca, y por tanto mucho menos
predecible, la pregunta es cómo abordar este desafío. Muchas empresas
están fracasando en su intento de adaptarse a esta creciente comple-
jidad del entorno de los negocios, lo que está acortando sus ciclos (o
esperanza) de vida. La intuición juega su papel en la toma de decisio-
nes, pero puede ser peligrosamente poco iable en situaciones como las
descritas. Un nuevo conjunto de herramientas de análisis debe ayudar a
aprovechar el instinto sin ser saboteado por sus debilidades.

Cabe señalar tres grandes tendencias que contribuyen a incrementar

la complejidad del entorno y al consiguiente aumento de la mortalidad
empresarial:

1. Las empresas se enfrentan a ambientes cada vez más diversos, que

suelen ser más duros, menos predecibles y más cambiantes que los
de antes.

2. La innovación tecnológica ha aumentado el ritmo y el impacto del

cambio. La velocidad de difusión de los productos, desde su invención
hasta su saturación, ha aumentado dramáticamente. Como resultado,
las empresas se mueven a través de ciclos de vida de negocios cada más
más cortos, lo que signiica que los productos y los modelos de negocio

28. Lindgren y Bandhold (2009) apoyan la planiicación de escenarios en tanto que propor-
ciona un marco de reducción de la complejidad a un número inito de opciones divergentes.
 De la fragmentación a la complejidad

se vuelven obsoletos más rápidamente, y que las empresas que no logran

seguir este ritmo de adaptación pierden su capacidad para competir.

3. Las empresas están más interconectadas que nunca, con interde-

pendencias que cruzan las fronteras de las industrias. A medida que
la tasa de innovación requerida se eleva, las empresas dependen
más unas de otras. Estas interconexiones pueden crear una tremen-
da vitalidad en la economía, pero también aumentan el riesgo de
convulsiones en cascada en todo el sistema.

Para Reeves, Levin y Uda (2016), la solución pasa por actuar sobre
la base de seis principios, a partir de la consideración de las empresas
como sistemas adaptativos complejos, que, al igual que las especies
biológicas, evolucionan continuamente de formas muy difíciles de pre-
decir.

Tales principios, capaces de hacer más robustas a las empresas en el

largo plazo, son los siguientes divididos en dos grupos (los tres primeros de
carácter estructural -A- y los tres segundos relacionados con la gestión -B-):
56
A1.-Mantener la heterogeneidad de personas, ideas y esfuerzos.
A2.-Sostener una estructura modular.
A3.-Preservar la redundancia entre componentes.
B4.-Esperar la sorpresa, pero reducir la incertidumbre.
B5.-Crear bucles de retroalimentación y mecanismos de adaptación.
B6.-Fomentar la conianza y la reciprocidad en sus ecosistemas de negocio.

Esa mayor robustez viene derivada de la capacidad de abordar una serie

de amenazas o riesgos para la empresa, como releja la tabla que sigue:

... frente a estas amenzas de la

Estas características estructurales empresa
Heterogeneidad: diversidad en las Riesgo de colapso: el cambio desde
personas, las ideas, las innovaciones y dentro o fuera de la industria deja
esfuerzos. obsoleto el modelo de negocio.
Modularidad: barreras o conexiones Riesgo de contagio: los problemas
ligeras entre los componentes del en una parte de la economía o del
sistema de negocio y entre los siste- ecosistema del negocio se extien-
mas de negocio. den rápidamente a otras.
Riesgo de grandes desviaciones:
Redundancia: duplicación que crea conmociones poco frecuentes pero
capacidad de amortiguación en los grandes, como los desastres natu-
componentes del sistema de negocio. rales, el terrorismo y la agitación
política.
 Alfonso Vargas Sánchez

…frente a estas amenazas de la

Estas palancas de gestión...
empresa
Esperar la sorpresa, pero reducir la
Riesgo de discontinuidad: el entor-
incertidumbre: recoger señales, de-
no empresarial evoluciona brusca-
tectar patrones de cambio, imaginar
mente en formas que son difíciles
los resultados más plausibles, tomar
de predecir.
medidas de precaución.
Crear bucles de retroalimentación y Riesgo de obsolescencia: la empre-
mecanismos de adaptación: monito- sa no se adapta a las cambiantes
rear y promover el cambio, la experi- necesidades de los consumidores, a
mentación, ampliicar las innovacio- las innovaciones competitivas, o a
nes e iterar rápidamente. nuevas circunstancias.
Fomentar la conianza y la reci-
procidad: actuar de manera que se
Riesgo de rechazo: los participan-
beneicie a otros participantes en el
tes en el ecosistema del negocio
sistema en su conjunto, y establecer
rechazan a la empresa como socio.
mecanismos que garanticen la reci-
procidad.
57
Fuente: Reeves, Levin y Uda (2016).

En una red social, concretamente en un foro sobre el documento

titulado “Does Strategy Really Matter Anymore?” (¿La estrategia real-
mente importa ya?), del EBF (2001), uno de los participantes describió
su importancia de una manera muy gráica: “Emprender algo sin una
estrategia es como ir a pescar sin una red, o en su lugar ir con una pe-
queña red cuando se espera una enorme captura... la estrategia es esa
red que permite al usuario estimar lo grande que puede ser la captura.
Concuerda, elocuentemente, con el establecimiento de metas y no pue-
de ser sustituida, pues se trata de un ingrediente esencial de cualquier
esfuerzo exitoso” (traducción propia).

Su mensaje es nítido: claro que importa, pues necesitamos alinear

qué queremos capturar y qué tipo de red usar, desde una honesta eva-
luación de nuestros recursos.

En realidad, pocas cosas son nítidamente blancas o negras, de modo

que hemos de dirigir las organizaciones aceptando la existencia de fe-
nómenos contradictorios, sin tratar de resolverlos, sencillamente por-
que es imposible. A partir de esta constatación, la estrategia puede des-
cribirse como un proceso que podríamos deinir como de “oportunismo
lógico”. Lógica (pensamiento) y oportunismo (acción) no son opuestos.
Necesitamos el ‘¡vamos!’ del liderazgo, pero también el ‘espera un mi-
nuto’ de un consejo frío. Por tanto, necesitamos paciencia e impaciencia
 De la fragmentación a la complejidad

a la vez, como parte del sentido de la paradoja que precisamos para

aprehender la realidad e incluso para aceptarnos a nosotros mismos.

La estrategia —entendida como las decisiones a más largo plazo que

una empresa toma relacionadas con el tipo de cliente al que se dirige,
la propuesta de valor que le hace, y las actividades que debe realizar—
es un concepto universal. Por tanto, claro que necesitamos una buena
estrategia, pero también buenos estrategas, en la medida en que el
entorno obliga a que las estrategias sean reevaluadas cada vez más
frecuentemente.

La estrategia ya no es el asunto de una determinada persona, sino

que debe involucrar al conjunto de la organización. Consiguientemente,
cualquiera puede ser un estratega, o contribuir al proceso estratégico.
No obstante, muchas compañías han elegido ignorar este hecho y enco-
mendar el desarrollo de la estrategia a departamentos especíicos, bajo
denominaciones diversas: cuando esto tiene lugar en entornos muy di-
námicos y poco predecibles, este enfoque puede reducir la velocidad de
una organización para responder y limitar su lexibilidad.
58
En un contexto de esta naturaleza, la cuestión no es cómo llegar a la
estrategia correcta, porque eso es, por deinición, imposible, dado que
todas las estrategias son efímeras. Más bien, deberíamos preguntarnos
cómo hacerlas evolucionar para adaptarlas a nuestro nuevo estado de
cosas. O dicho de otra forma, cómo mantener el impulso cuando nues-
tras estrategias cambian o fallan. El proceso de ocho pasos que propone
el Prof. Kotter (2012), entre los cuales la creación de un sentido de la
urgencia es citada en primer lugar, nos puede servir para articular so-
luciones en contextos menos proclives (o más resistentes) al cambio.

Cuando el panorama competitivo cambia, lo cual sucede sin cesar, las

estrategias tienen que cambiar al unísono para cumplir con un nuevo
conjunto de realidades a menudo radicalmente diferentes a las ante-
riores. Saber a dónde vas, conociendo profundamente el negocio y sus
valores esenciales, son los elementos más importantes para afrontar el
desafío. Los riesgos y baches que inexorablemente aparecen en cualquier
viaje de este tipo exigen, ahora más que nunca, que las estrategias ten-
gan libertad para cambiar, pero que la visión siga estando clara. Los ac-
tores de la “obra de teatro” de Kanter (2002) han que tener libertad para
improvisar; no pueden estar constreñidos a seguir un guión preestable-
cido. Como ya dijimos, en nuestra realidad nada permanece quieto, todo
se mueve, lo que signiica que el futuro no está escrito de antemano.
Como dijo el poeta Antonio Machado: “Caminante, no hay camino, se hace
camino al andar”.
 Alfonso Vargas Sánchez

Sin duda que sistema e interrelaciones son conceptos clave para abor-
dar la complejidad y para entender el proceso estratégico y su funcio-
namiento de forma más cercana a la realidad, con modelos más próxi-
mos a los que verdaderamente usamos cuando concebimos y diseñamos
estrategias. Esa aproximación a modelos más realistas y, por tanto, más
complejos, signiica alejarnos de la simpliicación y artiiciosidad que im-
pregnan los modelos predominantes hasta ahora, como los fundamenta-
dos en la estricta racionalidad del “hombre económico”, o la falacia de la
competencia en un mercado perfecto, que se han mostrado claramente
incapaces para dar respuestas adecuadas a los desafíos actuales, dadas
las limitaciones de sus supuestos de partida.

Como señalan Pérez y Massoni (2009, p. 16): “Trabajar con seres hu-
manos (y, como tales, relaciones) y no con actores (racionales) conduce
a una orientación más consensual y cultural de la estrategia. Si la reali-
dad es una trama, y el hombre un nodo de la misma, la estrategia pasa
a ser una forma de tejer o desentramar esa red en busca de otra coni-
guración más propicia para nuestro devenir como seres humanos y para
nuestras metas y ambiciones. Mejorar nuestro patrón de conectividad
se convierte así en la tarea principal de toda estrategia”. En efecto, ese 59
patrón de conectividad es el que hemos señalado como clave a la hora
de propiciar la innovación.

Esto nos lleva también a la necesidad de rediseñar las organizacio-

nes, evolucionando hacia: un énfasis en la coordinación, más que en el
control; objetivos múltiples de rendimiento ligados a la relación con
sus múltiples stakeholders; una toma de decisiones localizada donde
se encuentra el conocimiento relevante, es decir, descentralizada; una
autoridad difusa, pero con responsabilidades claras para cada persona;
formas de autoorganización u organizaciones informales.

Pautas evolutivas que acrecientan la complejidad interna de las em-

presas, que unida a la complejidad del entorno (de los mercados, de la
sociedad en general) nos sitúa ante nuevos desafíos en el pilotaje de
las mismas. Hace ya más de una década que los describí como los de-
safíos inherentes a la gestión de la paradoja y de la diversidad, fruto de
un mundo crecientemente paradójico y diverso (Vargas Sánchez, 2000).

La comprensión de la complejidad nos cambia la visión del mundo;

y el paradigma “humano relacional cambia la visión de todo posible
estratega que aspire a intervenir en ese mundo y sus dinámicas. Frente
a una estrategia que ha excluido al ser humano reemplazándolo por
constructos reduccionistas, la Nueva Teoría propugna su reintegración
en una disciplina de la que nunca debió estar ausente” (Pérez y Massoni,
2009). Nos referimos al tránsito desde la racionalidad a la relaciona-
 De la fragmentación a la complejidad

lidad (o capacidad de relación) del ser humano. De esta forma, propo-

nen no solo un cambio de paradigma cientíico (de la fragmentación de
René Descartes al pensamiento complejo de Edgar Morin), sino también
del paradigma especíico disciplinar de la estrategia, dominado hasta
ahora por la racionalidad económica —un pragmatismo teleológico de
corte funcionalista— y por un enfoque de las relaciones sociales basado
en el conlicto, sustituyéndolo por un paradigma humano-relacional.

Como sabemos por Thomas Kuhn (1962), una teoría nueva surge
como una necesidad ante la aparición de nuevos problemas y nuevas
prioridades; ante el cambio en las bases culturales desde las que se
afrontan los problemas (diversidad, paradoja, complejidad); y ante la
aparición de “excepciones” que quedan fuera de la explicación de las
teorías anteriores. Y entendemos que en estrategia se dan todas esas
circunstancias.

3. En conclusión: ¿qué novedades aporta el

60 enfoque propuesto?

Nada hay más práctico que una buena teoría; o más dañino para la
praxis que una mala teoría. Es como el mapa que nos ayuda a explorar
un determinado territorio, que nos sirve de guía para no perdernos,
que nos proporciona el soporte básico para elegir y seguir el camino
que nos llevará a nuestro destino. Ahora bien, como el mapa (modelo)
no es el territorio (realidad), si nuestro mapa es erróneo nos pasará
como a D. Cristóbal Colón, que creyó haber llegado adonde en realidad
no había llegado, y murió sin saber que había descubierto un conti-
nente hasta entonces ignoto (asumiendo que no hubo precursores).
En tiempos de cambio necesitamos renovar los paradigmas, sabiendo
que el contexto inluye en la construcción de nuevas teorías.

En efecto, la complejidad (externa e interna) y la incertidumbre

(exógena y endógena) son rasgos muy marcados que no nos permi-
ten abarcar y entender ciertos fenómenos contemporáneos, si los
seguimos observando bajo el prisma de marcos teóricos que, pese
a su predicamento en el pasado, han ido perdiendo vigencia hasta
quedar obsoletos, por sus asunciones demasiado simplistas para la
realidad de hoy. El pasado predetermina cada vez menos el futuro
y, por tanto, muchas explicaciones heredadas dejan de funcionar en
un contexto caracterizado por la hiperconectividad, tan favorecida
por las nuevas tecnologías y la globalización29.

29. Martínez Barea (2014), en su descripción de “El Mundo que Viene”, habla de un gran
tsunami provocado por tres megatendencias que están conluyendo en el tiempo: la hi-
 Alfonso Vargas Sánchez

Precisamente el concepto clave para comprender la raíz de la incerti-

dumbre respecto a las consecuencias de nuestras decisiones y acciones
es el de complejidad, entendida como “una teoría de la importancia del
todo” (Hernández Rojas Valderrama y Rivas Tovar, 2008), lo que obliga a
recoger e integrar las aportaciones de varias disciplinas, que, desde su
diversidad, se complementan.

Por ello, cientíicos de campos diversos insisten en la convenien-

cia de adoptar nuevos modelos teóricos, metodológicos y, por ende,
una nueva epistemología, que permita a la comunidad cientíica ela-
borar teorías más ajustadas a la realidad, que posibiliten, al mismo
tiempo, diseñar y poner en práctica modelos de intervención (social,
sanitaria, educativa, política, económica, ambiental, cultural, etc.)
más eicaces que ayuden a pilotar y regular las acciones individuales
y colectivas. Subyace en esta actitud reformista un irme intento de
modiicar la racionalidad sobre la que la ciencia y la tecnología se
han venido apoyando. Esta actitud reformista afecta indistintamente
tanto a las ciencias empírico-naturales como a las ciencias sociales
y humanas.
61
En este sentido, el paradigma de la complejidad y el caos se nos
presenta como la vía para superar la fragmentación y el reduccio-
nismo de la ciencia positiva predominante hasta ahora, válido para
sistemas simples pero estéril cuando se aplica a sistemas complejos.
Postula la necesidad de organizar el conocimiento cientíico desde
la interdisciplinariedad (en referencia a aquello que se sitúa entre
disciplinas diversas), la pluridisciplinariedad (a través de varias disci-
plinas) y la transdisciplinariedad (más allá de las disciplinas), con la
inalidad de comprender el mundo presente a partir de la unidad del
conocimiento. Unidad que opera integrando la pluralidad, la diversi-
dad, las propiedades emergentes de la realidad como consecuencia
de la interacción de sus elementos, asumiendo que las partes no se
pueden entender si no dentro del todo que integran.

En esta ilosofía se inspira el estadounidense (Nuevo México, EE.UU.)

Santa Fe Institute, creado en 1984 como incubadora para un nuevo mo-
vimiento de investigación, que ha sentado las bases de la teoría de los
sistemas complejos (Holland, 1995; Kauffman, 1993, 1995). Aunque la
teoría está aún lejos de su madurez, ha sido objeto de mucha atención y
perconectividad, la aceleración tecnológica y la irrupción decisiva (desde el punto de vista
económico, político, demográico) de países emergentes (4 000 millones de “nuevos ciuda-
danos”, cuantiica este autor). Dicho tsunami (que afecta a países, empresas e individuos)
va a alterar radicalmente el panorama que hemos conocido; el mundo se partirá en dos, de
forma que “lo que marcará en qué lado de la balanza quedará cada uno será la educación,
la innovación y la ambición”. Estas tres brechas dividirán el mundo y marcarán el futuro de
todos y cada uno de nosotros.
 De la fragmentación a la complejidad

tiene muchas aplicaciones en diversos campos, entre ellos la economía

(Arthur, Durlauf y Lane, 1997).

Dentro de las ciencias sociales, la ciencia de la gestión o manage-

ment es reconocida, no solo por su capacidad para integrar aportacio-
nes de la economía, la sociología, la psicología, la ciencia política… para
describir, explicar e incluso predecir mejor el comportamiento de las
organizaciones, sino por estar inmersa en un proceso de ruptura epis-
temológica auspiciada por el desarrollo de nuevas teorías cientíicas
procedentes de las matemáticas, la física cuántica, la biología, la quími-
ca, la cibernética de segunda generación, todas ellas interesadas en ex-
plorar los procesos que explican la emergencia de estructuras de mayor
complejidad, que no pueden explicarse a partir de la mera agregación
de propiedades de los elementos o tipologías organizativas previamen-
te alcanzadas por los sistemas, sino por las interrelaciones que se es-
tablecen entre sistema y entorno y los elementos que los constituyen.

Esta nueva forma de pensar (ni unidimensional ni lineal) y hacer

ciencia, desde la complejidad y el caos, constituye el modelo del que se
62 están nutriendo cientíicos de diversas áreas, entre ellas la estrategia,
dentro de la economía empresarial. En esta ilosofía se inspira el referi-
do Instituto Santa Fe, según el cual la complejidad tiene que ver con la
naturaleza de la emergencia, la innovación, el aprendizaje y la adapta-
ción, tópicos todos ellos que están en la vanguardia del management y
la estrategia de las organizaciones del siglo XXI.

El reto está, pues, en comprender la complejidad (las relaciones di-

námicas del todo con las partes, entre estas y los intercambios con el
medio, así como la ausencia de equilibrio) y lo caótico (es decir, el com-
portamiento impredecible del sistema, pero que responde, no obstan-
te, a un orden subyacente). En realidad, la mayoría de los fenómenos
sociales parece mostrar una pauta de delicado equilibrio entre orden y
desorden.

Las evidencias de los sistemas caóticos se encuentran por doquier:

desde el clima y los electroencefalogramas, hasta los mercados de va-
lores y la economía en general, pasando por la mayoría de los sistemas
sociales, entre ellos los organizacionales (como las empresas).

Según Holland (1995), reconocido como el padre de los sistemas

complejos adaptativos, la complejidad es el resultado de la adaptación
(por deinición incesante e inacabada) de los sistemas, de los procesos
autoorganizativos que en ellos tienen lugar. En realidad, la complejidad
no es más que una medida del número de posibilidades de interacción
de los elementos de un sistema, entre ellos y con el todo, así como
 Alfonso Vargas Sánchez

con su entorno. Los sistemas complejos son no lineales, diferenciándose

entre aquellos en que sus elementos no tienen un in o propósito (sis-
temas caóticos) y aquellos otros en que sus elementos sí tienen un in.
Esta inalidad o adaptación es el resultado de los ajustes continuos de
sus elementos entre sí y con su entorno.

Los sistemas sociales se encuentran entre los de mayor complejidad

debido a la cantidad de variables e interacciones que ocurren en ellos,
así como a su dinamismo. Los agentes (personas) que lo forman se in-
terconectan participando en redes con capacidad autoorganizativa que
continuamente está dando origen a un orden o desorden emergente,
cuyo patrón de comportamiento puede ir de lo estable y predecible a lo
caótico e impredecible.

Según Harrison (2006), diversidad (multiplicidad de funciones asig-

nadas a distintos componentes del sistema) y descentralización (mayor
grado de autonomía de los elementos) incrementan la complejidad. In-
cluso el simple paso del tiempo puede aumentarla, teniendo en cuenta,
adicionalmente, que cada agente es distinto a los demás y se comporta
de manera diferente, con su propio patrón (estrategia) para tomar deci- 63
siones, por lo que el sistema puede ser sumamente heterogéneo: las or-
ganizaciones humanas son más complejas en tanto mayores “grados de
libertad” tienen. En este sentido, cabe señalar lo que Morin (2014) con-
sidera como una de las paradojas lógicas de la complejidad, en virtud
de la cual la autonomía viene siempre acompañada por la dependencia:
la autoorganización (autonomía) no es posible sin los necesarios inputs
que provienen del entorno (dependencia).

Además, como se ha expuesto, los sistemas complejos son no li-

neales y, por lo tanto, poco predecibles: la no linealidad (propiedad en
virtud de la cual no hay una relación clara o sencilla entre causa y
efecto, patente a través del popularizado como efecto mariposa) y la
autonomía de los agentes actuando en función de sus propios intereses
(recordemos con Gallego (2007) que “la autoorganización emerge como
consecuencia de las interacciones locales”) introduce la posibilidad de
cambios dramáticos que pueden alterar sustancialmente los resultados
previstos.

Hemos de aprender, por tanto, a gestionar la incertidumbre, pero

para ello hemos de comprenderla, lo cual exige aplicar una raciona-
lidad distinta a aquella que apunta hacia el control de los fenómenos.
Los fenómenos complejos son difícilmente controlables, y asumir esto
implica que la acción debe orientarse hacia cómo aprovechar la com-
plejidad y cómo participar de ella. El caos no es “domable”: hay que
“surfear” sobre él hasta que el tsunami pase (Serlin, 2010).
 De la fragmentación a la complejidad

En este contexto, las nuevas herramientas de soporte a la toma de

decisiones no eliminan la intuición humana, sino que potencian su po-
der a la vez que contribuyen a remediar sus defectos más perniciosos.
En suma, y sobre la base de los principios del pensamiento complejo:

• La teoría del caos (que bien podría deinirse, sintéticamente, como

la teoría sobre el desorden ordenado) y la comprensión de los siste-
mas autoorganizados nos dan pautas para entender mejor el com-
portamiento crecientemente complejo y la emergencia de nuevas
estrategias y estructuras organizativas como consecuencia de un
equilibrio inestable.

• El análisis de la autopoiesis (o autoproducción) es particularmente

relevante para entender el cambio. Maturana y Varela, sobre la base
de este concepto, sostienen que el cambio en los seres vivos se
produce desde dentro: los individuos, y por extensión las organiza-
ciones, se autoproducen: “Solo si yo cambio cambia mi circunstan-
cia, y mi circunstancia cambia solo si yo cambio” (Maturana, 1997).
Es fundamental, pues, focalizarnos en la naturaleza de la relación,
64 en el cambio relacional; profundizar en las interconexiones y sus
dinámicas.

• Como consecuencia directa de toda esta complejidad, el diseño de

las organizaciones está transitando de estructuras verticales a mo-
delos colaborativos. Se buscan estructuras basadas en redes que
persiguen un equilibrio entre control y aprendizaje, entre jerarquía
y red. Todo ello orientado al diseño de una organización más lexible
e inteligente.

El desarrollo de las organizaciones hemos de contextualizarlo, por

tanto, dentro de un mundo dinámico deinido por sus discontinuida-
des, no lineal, conlictivo, paradójico; es decir, dentro de una manera de
pensar superadora del mecanicismo y determinismo de planteamientos
pretéritos. Nos sumamos a quienes entienden que los diseños estraté-
gicos del siglo XXI (a nivel de empresas, organizaciones en general y
territorios) van a estar marcados por visiones enraizadas en el paradig-
ma de la complejidad, sustentadas, por tanto, en un pensamiento que
prioriza la comprensión de las relaciones (entre el todo y las partes, así
como entre ambas y el entorno) y los procesos de cambio (las organi-
zaciones humanas son sistemas complejos adaptativos que, como tales,
evolucionan; en este sentido, hemos de tomar la iniciativa del cambio y
liderarlo para coevolucionar, para producir un nuevo orden).

Martínez Barea (2014) recoge la siguiente cita del conocido (y exi-

toso) empresario español Francisco Martínez-Consentino: “Las mega-
 Alfonso Vargas Sánchez

tendencias lo están cambiando todo pero, al mismo tiempo, cada indi-

viduo, cada uno de nosotros, tiene hoy más capacidad que nunca para
impactar en el mundo”. Sirvan estas palabras para enfatizar que en el
mundo actual (y aún más en el que viene), en la sociedad postindustrial,
la persona (a través de su talento y capacidad emprendedora) tiene
una capacidad de inluir como nunca tuvo. Por tanto, la recuperación
del elemento humano como ser social y depositario de valores es, para
quien suscribe, un elemento esencial dentro de una nueva aproxima-
ción estratégica a los problemas de nuestro tiempo, siendo la crisis de
valores una dimensión muy señalada de la situación presente. En un
mundo tan tecniicado, ¿se nos olvidó, quizá, que solo las personas son
quienes nos pueden conducir a la excelencia?

El sistema de libre mercado ha de estar sometido a ciertos controles,

y estos están ahora en tela de juicio (particularmente en el sistema
inanciero), pero una parte de ese control, el autocontrol, es el que se
produce en función de los valores y principios de las personas (como
la autoorganización que se origina a través de las reglas simples de la
inteligencia colectiva de los insectos sociales). Es preciso recuperar el
sentido de lo ético, que incluye la ética en el trabajo (diría que del gusto 65
por el trabajo bien hecho, más allá de la deontología profesional) y de
la empresa (llamémosle responsabilidad social corporativa). A lo que
estamos asistiendo es a una crisis de valores, que se maniiesta, y no
solo, en lo económico. De ahí, reiteramos de nuevo, la centralidad que
siempre debe ocupar el ser humano.

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Capítulo 2

Un cambio en el sujeto: la transformación

del hombre racional a hombre relacional
en un sistema orgánico y aprendiente

Amaia Arribas
Española. Doctora en Ciencias de la Información por la Universidad del País Vasco
(España). Magíster en Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional y
Empresarial por la Universidad Autónoma de Barcelona (España). Licenciada en
Ciencias de la Información por la Universidad del País Vasco (España). Su labor
profesional se ha desarrollado como periodista en varios medios de comunicación,
documentalista, así como docente en el ámbito universitario y empresarial.
Asimismo, ha desarrollado actividades de consultoría y de investigación en
comunicación empresarial. Directora del World Internet Project, Ecuador. En la
actualidad, es profesora investigadora en la Facultad de Comunicación de la
Universidad de Los Hemisferios y Directora de Comunicación Institucional de la
misma universidad.
 Un cambio en el sujeto

Introducción

La aportación de la Nueva Teoría Estratégica (NTE) en la visión del

sujeto como protagonista de la estrategia es fundamental para la com-
prensión de una nueva forma de hacer y aplicar la estrategia en las
organizaciones. Poner en el centro al ser humano como un sujeto rela-
cional es uno de los cambios propuestos por la NTE, creada por Rafael
Alberto Pérez (Pérez, 2003).

El estudio del ser humano se puede realizar desde diferentes disci-

plinas como la antropología cultural, genética, neurociencia, neuroeco-
nomía, entre otras. La manera de interpretar al ser humano desde cada
una de estas disciplinas, asume a la persona como un ser orientado a
la perfección, tal y como airma Rafael Alberto Pérez en su Nueva Teoría
Estratégica (de ahora en adelante NTE). Nada ni nadie es perfecto. La
NTE vuelve al centro de la persona, reconociendo lo imperfecto del ser
humano, donde este no está anclado en una sola visión, sino que es re-
70 lacional, dinámico y complejo. Tanto nuestra realidad como la de nues-
tros públicos son complejas. Así, el ser humano inserto en dualidades,
en su razón y emoción. Así forja su propia identidad.

Esta cosmovisión de la realidad le otorga a su estrategia una multi-

dimensionalidad y transdisciplinariedad propia de la Teoría de Sistemas.
Si las estrategias son pensadas e implementadas por seres humanos,
hay que considerar las verdaderas motivaciones de las personas que las
llevan a cabo. Del hombre económico y racional de la organización se
transita al hombre humano, tal y como lo denomina Rafael Alberto, en
una dinámica que se reconoce abierta, en un proceso estratégico que
tiende a ser considerado como un proceso abierto, cambiante y lexible.

Ahora el actor racional tiene que dejar de ser el sujeto de la estra-

tegia para convertirse en un nuevo sujeto que tiene que adaptarse a la
situación actual. Un ser humano en relación con otros, es decir, debe
actuar en relación con los demás y no de manera individual, manejando
diferentes estrategias en un entorno cambiante y no determinado. Este
escenario se va conigurando todos los días, y por ello, la racionalidad
no tiene sentido, y debe estar abierta a la relacionalidad.

Además, con las tecnologías se logra una participación mayor del

usuario. La comunicación, por tanto, deja de ser lineal para ser más com-
pleja. Tal y como señalan Pérez y Massoni, la comunicación ha de con-
cebirse “como un espacio de encuentro, hibridación y transformación”
(2009, p. 203). Además, ello implica un cambio cultural que impacta a la
 Amaia Arribas

elaboración del mensaje. Con las nuevas tecnologías, sus dispositivos

wereables, y el big data aún más la comunicación se convierte en algo
“complejo” y “multidimensional” (Pérez y Massoni, 2009, pp. 286-294), y
ayudan a desarrollar gran variedad de acciones, reforzando el grado de
relación con los públicos.

Por otra parte, el gasto corporativo y la dependencia organizacional

sobre las tecnologías de la información está creciendo de manera des-
mesurada. La tecnología está apoyando a los objetivos organizaciona-
les que conducen a facilitar estrategias competitivas y tareas operacio-
nales de rutina. Actualmente, todos los trabajadores de la industria del
conocimiento necesitan utilizar las tecnologías como un componente
esencial para el cumplimiento de su trabajo organizacional. Ahora bien,
la adquisición de las TI no es suiciente para utilizarla eicazmente. Esto
es, se toman de decisiones de compra de tecnología sin tener en consi-
deración los usuarios inales de las mismas.

¿Están las estrategias de comunicación atendiendo a esta nueva

realidad? Tal y como señala Jesús Galindo, “la comunicación está en
el tránsito cosmológico empresarial, pasando de una racionalidad de 71
la economía a una complejidad más que racional” (Galindo, 2012). Es
decir, se trata de una relacionalidad aplicada a las organizaciones con-
formadas por personas y que, con personas, tienen que establecer sus
vínculos. Son los seres humanos los que ahora están en el centro, con
sus emociones, dualidades, imperfecciones y caos.

Es necesario repensar, desde el ámbito organizacional, el tipo de re-

lación que se tiene con los diferentes públicos. Por ello, las empresas
deben centrar sus acciones en sus relaciones más que en sus acciones
directas. El marketing relacional, por supuesto, trabaja este aspecto des-
de más de una década. Su efectividad estaría ligada a una propuesta
desde la NTE, en que el ser humano relacional se convierte en una pie-
za clave para el desarrollo de los modelos estratégicos con sus públicos.

En este capítulo, se analizará a la organización como un sistema in-

teligente, de aprendizaje continuo, que se autoorganiza para ser más di-
námico y eiciente ante un entorno en constante transformación y caóti-
co. El pensamiento sistémico atraviesa a la organización y se convierte
en el modelo mental en el que se articula la estrategia. El aprendizaje
colectivo hace crecer a la organización y la enfrenta a los retos del
cambio constante. Cuando se tienen problemas de aprendizaje, se en-
cuentran con la incapacidad para innovar y aprender. Una organización
inteligente huye de las rutinas que ahogan el crecimiento e impiden
avanzar hacia la meta de la organización. En una organización, hay re-
laciones de juego y poder que se articulan gracias a las estrategias que
 Un cambio en el sujeto

cada uno en la organización plantea ejercer. Es necesario recalcar que

precisamente una buena estrategia conduce hacia el hombre relacional,
ya que la estrategia está conectada al sujeto con sus redes.

1. Las organizaciones como sistemas inteligentes

Una organización que se autodenomina inteligente intenta asegurar
siempre que todos sus miembros estén aprendiendo, poniendo en prác-
tica el potencial de sus capacidades. Las organizaciones inteligentes
son capaces de aprender, permitiendo así expandir sus posibilidades de
crecimiento. Adaptarse y sobrevivir no es lo principal, sino desarrollar
la capacidad de crear. Según León, Tejada y Yataco (2003) es la capaci-
dad de comprender la complejidad de asumir responsabilidades en la
adquisición de compromisos y creando sinergias mediante el trabajo
en equipo. Senge (1990) añade que resolver los problemas difíciles con
éxito depende de una visión que maximice la “inluencia real”1. Si en una
organización no hay un pensamiento sistémico le hace concentrarse en
aliviar los síntomas donde hay una presión mayor, pero supone una
72 solución cortoplacista. Peter Senge es el autor por excelencia que pro-
pone el pensamiento sistémico como la disciplina para construir orga-
nizaciones inteligentes. Senge desarrolla su propuesta en el MIT como
director del System Thinking and Organizational Learning Program. Allí
se encuentra con S. Papert, quien acuñó el término de microworld para
describir la simulación computarizada (una de las herramientas más
utilizadas por las empresas para el aprendizaje continuo); también se
relaciona con D. Kim, de quien asume la metáfora del sistema inmuno-
lógico como ejemplo de una organización orgánica.

La tipología de organizaciones orgánicas y mecanicistas la realiza-

ron Burns y Stalker (1961). Estos dos sociólogos industriales analizaron
veinte industrias francesas para veriicar la relación existente entre las
prácticas administrativas y su ambiente externo. Una organización me-
1. La inluencia para el autor es un cambio realizado en un área con un mínimo esfuerzo y
que lleva a una mejora duradera y signiicante. Este concepto tiene una gran similitud con
el Principio de la Palanca. Es más fácil conseguir pequeños cambios que cambios grandes.
Es posible conseguir cambios signiicativos en el conjunto del sistema introduciendo pe-
queños cambios aplicados en los puntos adecuados. El eje del pensamiento sistémico es
la palanca, esto es, hallar el punto donde los actos y modiicaciones pueden conducir a
mejoras signiicativas y duraderas. La palanca sigue el mismo principio que el de economía
de medios, donde los mejores resultados no vienen de esfuerzos a gran escala sino de pe-
queños y bien localizados.
La estrategia del apalancamiento consiste en deinir el problema, identiicar las causas;
averiguar cómo interactúan los distintos elementos que intervienen en el proceso, iden-
tiicar donde debe incidir la fuerza de la acción para conseguir el objetivo con el menor
esfuerzo posible, para diseñar el plan de acción y un sistema de seguimiento y control.
 Amaia Arribas

canicista será exitosa cuando opera en ambientes estables; y una em-

presa orgánica, en condicionales ambientales en transformación. Pre-
cisamente, A. Tofler (1980) apoyó esta airmación al destacar que las
nuevas sociedades del futuro serían dinámicas y cambiantes. Autores
también de la Teoría de la Contingencia, Burns y Stalker conciben a las
organizaciones como sistemas abiertos cuya supervivencia está unida
a la consecución de un equilibrio interno y externo. La relación entre la
organización y su entorno es adaptativa por lo que se deduce que un
modelo exitoso de organización está sujeto a su entorno.

Según Senge, existe solo un camino para adaptarse al cambio cons-

tante: ser una organización de aprendizaje continuo. Para lograrlo es
necesario dominar cinco disciplinas, es decir, un cuerpo de teoría y téc-
nica que debe ser dominado para ser puesto en práctica. Una disci-
plina es un camino de desarrollo para adquirir ciertas habilidades o
competencias. Las cinco disciplinas son: dominio personal (capacidad
de aclarar y profundizar la visión personal), trabajo en equipo, visión
compartida (práctica de compartir visiones futuras que promueven
el compromiso), modelos mentales (abrir las imágenes internas para
ser inluenciados) y pensamiento sistémico. Este último es la discipli- 73
na transversal de las demás. De tal manera que, los elementos de un
sistema están unidos acciones interrelacionadas de complejos efectos
que permiten comprender sus patrones de comportamiento y describir
y analizar sus cambios.

Sobre el dominio personal, Senge señala que consiste en el adecuado

manejo de la racionalidad y de las emociones ya que los actos humanos
están generados desde la emoción y basados en la racionalidad. La NTE
va más allá ya que postula al ser humano en el centro de toda estrategia,
con sus emociones, caos, imperfecciones, dejando al lado la racionalidad.
Senge airma que se debe ver la realidad con objetividad, y eso implica
una racionalidad que nos aleja del ser humano como epicentro de la
estrategia. Ahora bien, esta dimensión de Senge, airma que hay que co-
nectar el aprendizaje personal al colectivo, es decir, la relacionalidad está
presente. En este punto, la NTE y la quinta disciplina concuerdan.

El dominio personal podría sugerir ganar dominio sobre personas o

cosas. Pero el dominio también puede signiicar un nivel especial de
competencia. Un maestro artesano no domina la cerámica o el tejido.
Las personas con un alto nivel de dominio personal son capaces de
realizar consistentemente los resultados que más les importan, en
realidad se acercan a su vida como un artista se acercaría a una obra
de arte. Ellos lo hacen al comprometerse con su propio aprendizaje a
lo largo de toda la vida (traducción propia) (Senge, 1990, p. 14).
 Un cambio en el sujeto

La dimensión de los modelos mentales implica percibir el mundo

bajo diferentes perspectivas. Las imágenes y generalizaciones están
profundamente arraigados en el modo de pensar, comprender y actuar, y
se comprende el mundo y actúa en función de estos modelos mentales.
Lo ideal es hacer esos modelos consistentes con la realidad para que
ayuden a lograr los objetivos.

Muy a menudo, no somos conscientes de nuestros modelos mentales

ni de los efectos que tienen en nuestro comportamiento. Por ejemplo,
podemos notar que un compañero de trabajo se viste elegantemente
y se dice a sí mismo: “Ella es una persona del club de campo”. Sobre
alguien que tiene mala educación, podemos sentir: “Él no se preocu-
pa por lo que piensan los demás”. Los modelos de lo que se puede o
no se puede hacer en diferentes contextos de gestión no están me-
nos profundamente arraigados. Muchos conocimientos sobre nuevos
mercados o prácticas organizacionales anticuadas no se ponen en
práctica porque entran en conlicto con modelos mentales poderosos
y tácitos. (traducción propia) (Senge, 1990, p. 16).

74 La visión compartida es el eje que impulsa el pensamiento empre-

sarial, si bien está asociada a unas pocas personas que intentan im-
ponerse al resto. Por supuesto que es contraproducente imponer una
visión aunque esta sea muy conveniente. Cuando se logra una visión
compartida en todos los niveles y se propaga de una manera sistémica,
entonces se harán posibles planteamientos de transformación, una vi-
sión de futuro estimulante para todos los miembros de la organización.

Si alguna idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones

durante miles de años, es la capacidad de mantener una imagen com-
partida del futuro que buscamos crear. Es difícil pensar en cualquier
organización que haya mantenido cierta medida de grandeza en au-
sencia de metas, valores y misiones que se hagan profundamente
compartidas en toda la organización. IBM tenía “servicio”; Polaroid
tenía fotografía instantánea; Ford tenía transporte público para las
masas y Apple tenía poder de computación para las masas. Aunque
radicalmente diferentes en contenido y en especie, todas estas or-
ganizaciones lograron unir a las personas en torno a una identidad
común y sentido del destino (traducción propia). (Senge, 1990, p. 18).

El trabajo en equipo empieza con el diálogo para emprender un

pensamiento conjunto, en que, de haber cesiones, para conseguir un
alineamiento. Solamente así se dará el aprendizaje en equipo que per-
mitirá desarrollar esa capacidad del equipo para lograr los resultados
esperados. Previamente se han tenido que desarrollar las disciplinas de
la visión compartida y la del dominio personal. En este caso, el apren-
 Amaia Arribas

dizaje individual es irrelevante porque puede darse el caso de estar

aprendiendo, pero no existir el aprendizaje organizativo. En cambio, si
se aprende en grupo, los individuos se están transformando a través de
la organización.

La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los

patrones de interacción en los equipos que socavan el aprendizaje.
Los patrones de actitud defensiva a menudo están profundamente
arraigados en cómo funciona un equipo. Si no se reconocen, socavan
el aprendizaje. Si son reconocidos y surgidos creativamente, en reali-
dad pueden acelerar el aprendizaje (traducción propia). (Senge, 1990,
p. 20).

Cuando el aprendizaje verdadero es signiicativo llega al fondo del

ser humano. A través del aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos
y nos reconstruimos. A través del aprendizaje no solo se crece por hacer
algo que antes no se podía hacer, sino que nos relacionamos con el
mundo.

El beneicio de estas disciplinas para las organizaciones no es una 75

idea nueva, ya que las disciplinas de gestión han existido desde hace
mucho tiempo. Pero las cinco disciplinas de aprendizaje diieren en que
son disciplinas que tienen que ver con lo que pensamos, lo que real-
mente queremos y cómo interactuamos y aprendemos unos con otros.
En este sentido, el parecido con la NTE es evidente. Se aleja de las
disciplinas tradicionales de gestión para aproximarse a la esencia del
individuo.

Atinadamente, Senge airma que la adopción de estas disciplinas nos

lleva a mejorar las capacidades de creatividad e innovación de las or-
ganizaciones. Precisamente, uno de los cambios que postula la NTE es
el paso de una organización de producción a un nódulo de innovación y
de signiicación. El aprendizaje y las ideas generadas en equipo son más
creativas e innovadoras que las construidas de manera individual. Ello
sucede porque, al interactuar entre los miembros del equipo, se puede
contrastar modelos mentales y se propicia la apertura a las diferentes
interpretaciones del mundo. Cuando las organizaciones asimilan las
cinco disciplinas básicas del aprendizaje, entonces se puede llegar a la
conceptualización de problemas complejos, la capacidad de resolverlos,
y se convierte en la única ventaja competitiva de las organizaciones.

De esta manera, tal y como señala Pérez, la organización es el gran

sujeto colectivo de la estrategia, y una estrategia innovadora es produc-
to de procesos no lineales y de conexiones inesperadas. Precisamente
lo que algunos denominan la inteligencia: conexión de puntos apa-
 Un cambio en el sujeto

rentemente inconexos. Por ello, podemos hablar de una organización

inteligente y aprendiente. Si esta situación no se da, entonces las orga-
nizaciones viven de éxitos pasajeros, pero pronto vuelven a las sombras
o a su declive deinitivo.

Las organizaciones que tienen problemas de aprendizaje se encuen-

tran con determinados obstáculos (incapacidad para innovar y aprender)
que les impiden enfrentar las situaciones de una manera sistémica. Re-
sulta común encontrarnos con que las organizaciones aplican solucio-
nes conocidas a situaciones desconocidas. El fracaso está garantizado,
ya eso es pensar en una parte y no en todo el sistema. El pensamiento
sistémico demuestra que las soluciones obvias no funcionan. A. Einstein
señaló que los problemas no pueden ser resueltos con el mismo nivel
de conciencia que los creó. Si enfrentamos nuestros retos del siglo XXI
con una mentalidad del pasado, acrecentaremos la frustración. Así, los
problemas deben resolverse desde un nivel de conciencia diferente y
por encima del que se percibe el problema: un pensamiento sistémico
para resolver los problemas.
76 Otro concepto que nos ayuda a comprender el pensamiento sistémi-
co es la metanoia2. La metanoia en el ámbito organizacional consiste
en cambiar lo tradicional por un nuevo enfoque sistémico. La palabra
metanoia se vuelve a usar especialmente en la perspectiva sistémica y
la cultura de aprendizaje empresarial, que ha empezado a interesarse
por la organización inteligente, como una organización que aprende.
Para que se dé esta metanoia empresarial es necesario que los emplea-
dos encuentren el sentido de los roles que desempeñan, que sientan
satisfechas sus necesidades, que participen de manera activa en la vida
empresarial.

Hay que superar barreras defensivas que impiden la comunicación en-

tre directivo y empleados (Argyris, 1999), e invita a revisar el modelo de
aprendizaje de los directivos y trabajadores para que sea más relexivo y
crítico. Es un cambio profundo de la manera de pensar y actuar, por lo que

2. La metanoia, palabra griega popularizada por San Pablo, es un enunciado retórico utili-
zado para retractarse de alguna airmación realizada, y corregirla para comentarla de mejor
manera. La palabra es “metanoia” y signiica un cambio de la mente. La palabra tiene una
historia rica. Para los griegos, signiicaba un cambio o cambio fundamental, o más literal-
mente trascendencia (“meta” -más o más allá, como en “metafísica”) de la mente (“noia”, de
la raíz “nous”) de la mente. En la temprana tradición cristiana, tomó un signiicado especial
de despertar la intuición compartida y el conocimiento directo de lo más alto, de Dios.
Metanoia” era “probablemente el término clave de los primeros cristianos como Juan el
Bautista. En el corpus católico la palabra metanoia fue inalmente traducida como “arrepen-
timiento”. Para comprender el signiicado de “metanoia” hay que comprender el signiicado
más profundo de “aprender”, y el aprendizaje también implica un cambio fundamental o
movimiento de la mente (Senge, 1990).
 Amaia Arribas

implica un cambio en la cultura organizacional. Un cambio de mentali-

dad que permite que el talento humano se exprese en toda su dimensión.
El ser humano vuelve al centro de la estrategia, tal y como postula la NTE.

Para Singh y Singh (2002), la teoría del Caos (que más adelante se
abordará en profundidad) explicaría una cultura organizacional, por un
lado, lexible ante el crecimiento y el cambio, en lugar de una cultura
organizacional contraria al cambio para mantener su estado permanen-
te. Por esta razón, la cultura de una organización debe centrarse en la
búsqueda de nuevas ideas y en adaptarse a elementos de cambio. Esta
cultura protege la supervivencia de la organización ante los cambios. La
teoría del caos sustituye la estabilidad y el control por la innovación. De-
sear un status quo prolongado es el precursor del desastre. Pero las viejas
organizaciones, antes de cambiar, necesitan entenderse a sí mismas, y por
eso retrasan el cambio. Lo disfrazan de principios organizativos cuando
en realidad hay una falta de habilidad para trabajar en situaciones com-
plejas.

Nos encontramos con grandes empresas que en vez de un elevado

nivel de excelencia se van reduciendo poco a poco a la mediocridad. La 77
razón de su situación es por la poca capacidad de aprendizaje. De hecho,
si retrocedemos a la infancia, nos encontramos con niños con severos
problemas de aprendizaje, y para cuando llegan al mercado laboral, las
consecuencias son trágicas: si no han aprendido a aprender desde la ni-
ñez, difícilmente pueden aprender en entorno más complejo. El enemi-
go principal que limita el aprendizaje son las rutinas. Estas son hábitos
que se interiorizan para protegernos de las amenazas que surgen cuando
exponemos los pensamientos. Y estas rutinas se transforman en cultura
organizacional.

Una vez que la organización se infecta también se vuelve portadora. Los

equipos son micromundos de las organizaciones. Es normal que las ruti-
nas defensivas afecten al equipo. Actúan como obstáculo del aprendizaje
colectivo. Pero las rutinas defensivas se pueden transformar en un aliado
para construir un equipo que aprenda (Argyris, 1999, p. 287).

La organización inteligente se caracteriza por afrontar dichas ruti-

nas. Un equipo que está comprometido con el aprendizaje y dispuesto
a afrontar las rutinas, libera una energía que permite construir y avan-
zar hacia el objetivo de todos los miembros de la organización. Una
gran organización se caracteriza por afrontar las rutinas mediante el
aprendizaje, no por la falta de conlictos. Por tanto, la diferencia entre
una organización que aprende y la que no consiste en la manera de
afrontar el conlicto y las rutinas que le rodean. Solo de esta manera
el lujo de ideas conlictivas se torna en una oportunidad para descu-
 Un cambio en el sujeto

brir soluciones impensadas de manera individual. Así, el conlicto sirve

para el aprendizaje colectivo. Es un desafío para las organizaciones que
quieren aprender con una perspectiva sistémica.

El pensamiento sistémico presenta una amplia variedad de métodos,

herramientas y principios para analizar la interrelación entre las fuerzas
de un proceso. Una forma del pensamiento sistémico que nos sirve para
describir y comprender el cambio en las organizaciones es la dinámica
de sistemas. Este enfoque fue introducido por Forrester, mentor de P.
Senge, en el MIT en la década de los años cincuenta del siglo XIX, y
es una de las aplicaciones concretas realizadas a partir del enfoque
sistémico, constituyendo un estudio de cómo la estructura determina el
comportamiento. La dinámica de sistemas es también un método que
construye modelos para estudiar el comportamiento.

En opinión de Jackson, Senge considera “al ser humano como una

de las variables importantes que inluyen en lo que ocurre en los sis-
temas. Si piensan y actúan de una manera en particular, reforzarán los
bucles de retroalimentación positiva; mientras que si piensan y actúan
78 de otra manera, podrán retornar el sistema a su estado de control a
través de una retroalimentación negativa” (1994, p. 15). Sin embargo,
Jackson cree que Senge cae en cierta contradicción ya que no es via-
ble actuar ante sistemas cuyo comportamiento se puede predecir con
pocos modelos. Es más, los sistemas sobre los que se puede actuar con
el uso de las cuatro disciplinas mencionadas anteriormente (dominio
personal, trabajo en equipo, visión compartida y modelos mentales), son
impredecibles. Por lo tanto, este autor señala que hay una discrepancia
entre los sistemas determinísticos y los sistemas probabilísticos, algo
que no considera Senge. Así, la dinámica de sistemas se acopla mejor
como sistema determinístico, mientras las otras cuatro disciplinas están
orientadas a ser sistemas probabilísticos.

Finalmente, el pensamiento sistémico signiica organizar la comple-

jidad para que ilumine las causas de los problemas. Trata de distinguir
lo importante de lo irrelevante, lo fundamental de lo accesorio. Ocurre
en no pocas ocasiones que se pospone lo fundamental por lo urgente.
Con el pensamiento sistémico se ayuda a los equipos de trabajo a desa-
rrollar una comprensión de la situación organizacional.

2. El actor y su estrategia
Hodge, Anthony y Gales (2003) señalan que una organización se
constituye “dos o más personas que colaboran dentro de unos límites
deinidos para alcanzar una meta común”. Así, los autores señalan la
 Amaia Arribas

imperiosa necesidad de contar con unos objetivos comunes para llegar

al éxito de la misma. Sin embargo, no es tan sencillo suponer que sea
un fenómeno que pudiera surgir de manera espontánea, o el resultado
automático de las interacciones humanas dentro y fuera de la organiza-
ción. Así, los autores amplían su deinición señalando que son “sistemas
humanos de cooperación y coordinación integrados dentro de unos lí-
mites deinidos con el in de alcanzar metas compartidas” (2003, p. 20).

La estructuración en una organización puede estar formalizada de

manera consciente con su organigrama y funciones, pero también pue-
de haber una estructura informal que ha sido naturalizada por las cos-
tumbres, en deinitiva, por su cultura. En ambos casos, sigue siendo un
artefacto humano que resulta de los comportamientos de sus actores, y
que como bien dicen Hodge, Anthony y Gales, también tiene unos lími-
tes que condiciona su libertad.

La mediación entre los recursos materiales y humanos que se utili-

zan para lograr el éxito construyen una acción colectiva3 que va condi-
cionar el éxito en el logro de los objetivos organizacionales. Estamos
hablando de la cooperación que necesariamente tiene que darse dentro 79
las organizaciones para que la acción colectiva sea capaz de resolver
los problemas que enfrenta diariamente.

Si bien toda empresa debe tener un mínimo de integración de los

comportamientos de sus actores, lo cierto es que cada uno puede es-
tar persiguiendo objetivos diferentes, y lo que es peor, contradictorios.
La integración necesaria se puede lograr mediante la sumisión de una
parte, previa persuasión o manipulación ideológica, o bien mediante la
negociación. De esta manera, se redeinen los problemas, sus campos
de interacción y no se pone en peligro los resultados de la organiza-
ción. En ambos procesos hay reconocimiento de relaciones de poder, y
por supuesto, de estrategia. Con los constructos de acción colectiva los
actores entran en unos juegos donde las líneas estratégicas que sigan
les conducirán a ganar o perder. Las relaciones entre los actores son
relaciones de poder, deiniendo el poder como lo que permite a algunos
individuos o grupos actuar sobre otros.

Michel Crozier y Erhard Friedberg (1990) reieren que las relaciones

de poder que se dan en la organización son producto de la moviliza-
ción que se dan en su interior, y ese juego es una relación que surge
3. Charles Tilly deine una acción colectiva (1978) como la llevada a cabo por un grupo de
personas que tienen intereses comunes, y se organizan en unas estructuras más o menos
formales, poniendo en marcha acciones movilizadoras, bajo una determinada estructura
que facilitará o diicultará su inluencia en el poder en función de sus características. Si
bien, Tilly aplicó este término para referirse a los movimientos sociales en un escenario
político, bien se puede emplear en el ámbito organizacional.
 Un cambio en el sujeto

ante las incertidumbres. Su reconocimiento implica que, en una organi-

zación, nos encontraremos con actores que “juegan” en sus relaciones
para resolver los problemas. Sería imposible aseverar que en una acción
colectiva no hay poder, ya que toda estructura reproduce poder, es decir,
relaciones de dependencia, mecanismos de control, entre otros. Tampo-
co se puede airmar que hay poder sin estructuras ya que estas son las
barreras de protección que permiten evitar los abusos de poder y hacen
posible la cooperación. Esta visión nos lleva a un aprendizaje colectivo,
donde continuamente se inventan nuevas formas de jugar para solven-
tar el conlicto. La organización sale ganando ya que se adquieren nue-
vas capacidades de relación y organización. La organización administra
las relaciones de poder. Con su estructura y reglamentos internos, res-
tringe la libertad de acción y así condiciona profundamente la orienta-
ción y el contenido de las estrategias de los individuos y de los grupos.

Los comportamientos humanos son complejos y se sitúan muy lejos

de una coordinación mecánica. Entonces, la conducta de un empleado
frente a sus superiores no responde a un modelo de obediencia o su-
misión, sino a una negociación. Las opciones que tiene el empleado
80 son múltiples ya que puede construir otras relaciones, asociarse con
sus compañeros, crear alianzas, y soportar en deinitiva de una manera
estoica una tensión psicológica. Su elección está basada en un juego en
el que sopesa una estrategia para elegir lo mejor para él. Por lo tanto,
el empleado no se adapta sino juega. Tanto los superiores jerárquicos
como los empleados tienen sus estrategias dentro de la organización y
son capaces de jugar con ellas.

Ahora bien, tal y como señalan Crozier y Friedberg, los actores no son
totalmente libres ya que es un sistema que se ve inluido por las pre-
siones. En el sistema que es la organización, cada actor no solo es una
mano de obra o un elemento de las relaciones humanas, sino un actor
que se reinventa en cada situación para poder manipular y acomodar
las situaciones a su conveniencia. Por esta razón, las organizaciones
no son tan transparentes como quieren mostrar. Tampoco se pretende
airmar todo lo contrario sino relexionar sobre la racionalidad o irracio-
nalidad de la organización con sus objetivos y estructuras.

Es hora dar la vuelta al planteamiento de comprender la organiza-

ción desde el ser humano, no desde la misma organización, algo que
rechaza el racionalismo. Chris Argyris, autor de la teoría de la acción4
4. Esta teoría concibe al individuo como un ser que conscientemente determina sus ac-
ciones, las ejecuta y luego evalúa los resultados. Cuando las consecuencias de la acción
prevista responden a sus intenciones, adoptará el esquema correspondiente, optando por
cambiarlo cuando los resultados le son adversos. La teoría de la acción parte del supuesto
de que el “diseño de la acción a concretar requiere que los individuos elaboren, además de
representaciones simpliicadas del ambiente, un conjunto manejable de teorías causales
 Amaia Arribas

junto con D. Schön, señalaba que uno de los principales problemas que
se presentan para los individuos que interactúan en las organizaciones
es que estas no facilitan los caminos de autorealización de sus miem-
bros y, por lo tanto, las personas ven limitada su desarrollo y operan
muy por debajo de su potencial. Es difícil que se dé una relación sincera
ya que se escucha poco. Impera la desconianza, las intrigas y las crí-
ticas, que, aunque son escuchadas, no logran modiicar las conductas.
Todo ello es característico de una cultura organizacional racional. Este
tipo de organización, siguiendo a Max Weber5, se caracteriza por una
alta especialización y donde las personas compiten entre sí alejándose
de los objetivos organizacionales. Con el tiempo, los individuos se van
acostumbrando, reforzándose este sistema. Y en cambio, se castigan a
aquellas personas con iniciativa que emprenden sus ideas que no cul-
minan con éxito. La consecuencia de la ausencia de la tolerancia al
fracaso es que los miembros organizacionales rápidamente aprenden
el comportamiento aceptable.

En cambio, las señales del exterior son contradictorias. Se requieren

de personas creativas y las organizaciones se ven abocadas a aceptar
esta condición. Una de las críticas que se hace a la teoría de Argyris 81
es que privilegia la relación individual del actor con la organización, y
hace de esta un ente separado de los actores que la han construido. El
racionalismo nos llevaría a rechazar esta visión.

Otra explicación para evidenciar la importancia del ser humano en

la organización está en la motivación. El individuo tratará de obtener
una retribución equivalente a su esfuerzo, siendo este la base de su
negociación. En cambio, la crítica que se le hace a este modelo es que
el actor hace este balance en función de las oportunidades que percibe
en la situación, y sus capacidades para aprovecharlas.

Otras críticas que se le pueden atribuir a estas dos visiones es que se

les trata a los individuos como actores racionales que pueden negociar
libremente los términos de su cooperación en la organización. En reali-
dad, las organizaciones restringen las posibilidades de negociación de
los actores. March y Simon (1958), en sus aportaciones a la administra-
ción de empresas, señalaron que no es cierto que el ser humano busque
la mejor solución a un problema puesto que le es imposible por su
libertad limitada, sino que elige la solución que más esté a su alcance,
en este contexto de racionalidad limitada.

que prescriban cómo lograr las consecuencias deseadas” (Sulbarán, 2001, p. 8).
5. Autor de la Teoría de la Burocracia donde la organización se caracteriza por la división
del trabajo, organizada de manera que la autoridad y la responsabilidad de cada trabajador
están claramente deinidas, y el rendimiento individual estaba guiado por reglas estrictas,
disciplina y controles.
 Un cambio en el sujeto

Ante este escenario, la organización tiene que descubrir cuáles son

las condiciones que están limitando esta libertad y esta racionalidad.
Una de las razones es que el actor normalmente no tiene claros sus ob-
jetivos y los va cambiando según las circunstancias. El individuo tiene
un comportamiento activo, con sentido, racional, aunque no tenga muy
claros sus objetivos, pero sabe moverse en el escenario del juego. En
deinitiva, su comportamiento se caracteriza, según el modelo de March
y Simon, por ser ofensivo y defensivo, ya que, por un lado, aprovecha
las oportunidades que se le presentan para mejorar su situación en la
organización, y por otro lado, mantiene su libertad para actuar. Bajo esta
perspectiva, la estrategia está relacionada con la racionalidad del actor
y vinculada con el poder.

Pero, lo fundamental del poder es su carácter de relación, ya que es

una relación de intercambio, y por lo tanto de negociación. El poder se
puede concebir como una relación instrumental porque intenta ajustar
los comportamientos de los actores. Así, un actor ajusta de antemano su
comportamiento por los deseos percibidos por los otros. Crozler y Frie-
dberg señalan además que el poder es una relación recíproca aunque
82 desequilibrada, ya que, en una negociación, tiene que existir actores con
recursos dispares para que haya una relación de dependencia.

Lo que se negocia en una relación de poder son las posibilidades de

acción y lo que está en juego no es otra cosa que el margen de libertad
que tenga cada una de las partes para poder rehusar lo que el otro le
pida. Contrariamente a lo que parece, los recursos como el prestigio y
la autoridad son variables decisivas en la medida en que proporcionen
libertad de acción. Por ello, para analizar una relación de poder se debe
conocer los recursos (culturales, económicos, sociales) de cada parte
que les permita tener un margen mayor de libertad. Así, se podrán ver
las desigualdades entre ambos y sus estrategias en el juego. Un actor,
además, puede jugar con varias relaciones de poder por lo que es capaz
de acumular los recursos de otras relaciones y utilizarlos en una situa-
ción concreta para salir fortalecido en esta relación. También el uso que
hace del factor tiempo resulta de interés a la hora de analizar su estra-
tegia. Si, por ejemplo, a corto plazo, el actor pierde, pero proyecta ganar
después, ya que su estrategia es a largo plazo y ello supone ventajas.
Ahora, el actor extiende en el tiempo el escenario de ejercicio de una
relación de poder donde la relación lo va a favorecer.

También existen limitaciones que pueden incluso anular las des-

igualdades ya que los recursos de un actor en el juego pueden no ser
del interés del otro, es decir, pueden no ser pertinentes con los objetivos
del otro. También encontramos como limitante las propias característi-
cas estructurales de una organización en dos sentidos: primero, porque
 Amaia Arribas

el actor no puede lograr sus propios objetivos si no lo hace mediante el

ejercicio de relaciones de poder, y segundo, porque no pueden ejercer
el poder más que cuando intentan lograr objetivos colectivos, siendo
estos también un elemento restrictivo en sus negociaciones.

Posteriormente, las estructuras y las reglas de la organización son

las que determinan los espacios donde se desarrollan las relaciones
de poder. Un elemento que también entra en este escenario es la in-
certidumbre. Estas incertidumbres pueden ser tecnológicas, económi-
cas, socioculturales, organizacionales, etc. Si existe un individuo o un
conjunto de personas que controla esa área de incertidumbre, mayor
será su poder. Los canales de comunicación cumplen establecidos en la
organización deinirán el acceso a la información para elaborar estrate-
gias. Una vez más, la información otorga poder a quien la posee, a pesar
de que puede serle de utilidad o no.

3. El caos, síntoma de vitalidad

En épocas anteriores, los cientíicos consideraban que un movi- 83
miento gobernado por un sistema dinámico era bastante regular
porque sus estados sucesivos se generaban continuamente unos de
otros, y era la manera de garantizar su supervivencia. Entonces, ¿qué
es lo que ha ocurrido para que hoy los gerentes y administradores
huyan del caos?. Sigue existiendo un enfoque de gerencia que pone
su atención en el control y el orden, por lo que los eventos no con-
trolables, la incertidumbre y, en deinitiva, el caos, han sido conside-
rados contrarios a la noción de organización, y por ende, deben ser
eliminados de la empresa.

En cambio, autores como Nonaka (1988), airman que el caos y

el desorden son propiedades intrínsecas a la organización. Lo único
que permanece constante es el cambio. No hay que olvidar que los
acontecimientos son impredecibles y consustanciales a las organi-
zaciones. Por lo tanto, los gerentes no pueden basarse en sistemas,
reglas y procedimientos, sino que deben prepararse para adaptarse
a lo nuevo de manera continua y atrapar oportunidades en todas
partes (Mintzberg Ahlstrand y Lampel, 1998). El caos hace sentir a la
organización viva, al igual que a cada uno de sus miembros.

La teoría del Caos6, que reconoce los patrones que subsisten en los

6. Edward Lorenz, meteorólogo del MIT fue el primero en reconocer lo que se denomi-
na comportamiento caótico en el modelado matemático de los sistemas meteorológicos.
Lorenz se dio cuenta de que las pequeñas diferencias en un sistema dinámico, como la
atmósfera podrían desencadenar enormes y, a menudo, insospechados resultados. Estas
 Un cambio en el sujeto

fenómenos irregulares, tiene en común con la propuesta de Senge en

que la vida es un sistema dinámico que se organiza de manera espontá-
nea dentro de una organización. Es cierto que el caos trae momento de
gran perturbación y de desorganización, pero también es una oportuni-
dad de crecer e innovar para encontrar la solución a los problemas. Los
cambios trascendentales se dan originados por un caos previo. Aban-
donar la zona de confort es la consecuencia de un caos que lleva a la
organización a descubrir nuevas posibilidades de crecimiento. Es decir,
una organización manejada en forma caótica, permanecerá en un es-
tado de revolución, recibirá con gusto la inestabilidad y creará la crisis
como medio para trascender (Mintzberg et al, 1998).

Por esta razón, la teoría del caos proporciona interesantes aportes

para la comprensión y conducción en este proceso. Es fundamental ver
la conexión con la teoría de sistemas, ya que el intento de conocer lo
que va a suceder y no de lo que es, y donde lo desconocido se interpreta
desde un punto de vista global, y no del orden, en una dinámica no li-
neal ayuda a enfrentarse con éxito a los cambios constantes y a la toma
de decisiones estratégicas. Ahora, la dirección debe ijar unos objetivos
84 deseables y delega su consecución a cada área. De esta manera, la di-
rección deja de lado la rigidez del sistema para pasar a un sistema más
creativo de búsqueda de objetivos.

El entorno cambia tan rápido con nuevas amenazas y oportunidades

que la misma dirección se plantea la imposibilidad de formular una
estrategia por lo obsoleta que se pueda quedar. Una relexión acor-
de con esta situación es que lo que importa verdaderamente no es el
ambiente en sí mismo, sino capacidad que tenga la organización para
interactuar con él. Esa interactividad implica predecirlo, comprenderlo
y responder con rapidez. Por ello, una organización es un sistema adap-
tativo complejo con una serie de características que la convierte en un
espacio para la creatividad e innovación, olvidando en control y gene-
rando conianza. Las reglas siguen existiendo, pero son muy simples con
el objetivo de que los empleados tengan la capacidad de interactuar
con mayor libertad. Precisamente, los sistemas más fuertes son los más
diversiicados, producto de la interacción de los elementos.

Cheng y Van de Ven (1996) reportan los primeros resultados em-

píricos que demuestran la presencia de caos en un proceso de inno-
vación. Su estudio conirma que las acciones y resultados, llevados a
cabo por el equipo de innovación en su fase inicial, muestran un com-
portamiento caótico, y al inal del período de desarrollo observaron un

observaciones le llevaron a formular lo que se conoce como el efecto mariposa. Las ideas de
Lorenz afectaron no solo a las matemáticas sino prácticamente a cada rama de la ciencias
biológicas, físicas y sociales.
 Amaia Arribas

comportamiento periódico ordenado. Así, el aprendizaje en condiciones

caóticas puede verse como un proceso de descubrimiento divergente
que se expande. Sin embargo, en este estudio correlacional, cuando las
condiciones son más estables se ve como un proceso convergente y de
mentalidad más estrecha.

Una organización es un sistema adaptativo porque en ese reor-

denamiento constante como respuesta a su entorno, nunca es un
sistema en equilibrio. Podría decirse que es un sistema en equilibrio
inestable y de un caos progresivo donde las organizaciones recrean
sus límites y su identidad de manera permanente. Precisamente, esta
inestabilidad y ambigüedad que en ciertos momentos sean el eje de
los mensajes intencionados y no intencionados que se envíen al in-
terior y al exterior de la organización, hacen del elemento humano el
eje comprensible de la organización. Una disciplina que otorga una
guía sobre cómo debe sobrevivir y prosperar una organización es la
biología con sus principios de evolución biológica. Esta, así entendi-
da, señala como los sistemas sociales (como lo es una organización),
recrean sus límites y su identidad de una manera constante con el
objetivo de resistirse al cambio. 85

Por ello, Levy (1994) señala que la planiicación a largo plazo es

difícil ya que un cambio drástico puede producirse de manera ines-
perada, provocado por un factor nuevo en el entorno. Deben hacerse
pronósticos a corto plazo por el grado de cierto orden dentro del caos,
pero se necesitan pautas para enfrentar la incertidumbre y la comple-
jidad.

Con este nuevo espacio autoorganizativo, donde existen redes infor-

males de trabajo, y donde se respira la conianza en las habilidades de
los empleados para crear experiencias diferentes. Fundamental es que
los directivos cedan en su control y toleren los errores en este proceso.
Así, Nonaka (1988) airma que la autoorganización es la creación de
información en un proceso que se realiza gracias al caos y a la luctua-
ción. Para el autor, es un círculo en el que organización necesita mante-
ner condiciones de inestabilidad para crear ese caos, lo que implicaría
la creación de información necesaria para organizarse ella misma. Tam-
bién Ball (2012) hace referencia a la autoorganización describiéndola
como la capacidad que tienen los sistemas complejos para adoptar pa-
trones ordenados de comportamiento.

Como consecuencia, el diseño de esta autoorganización ha pasado

de estructuras verticales a estructuras colaborativas. Se busca una es-
tructura en red donde existe un balance entre el mínimo control y el
aprendizaje, orientado al diseño de una organización lexible e inteli-
 Un cambio en el sujeto

gente. Por tanto, la teoría del caos y la de los sistemas autoorganizados

orientan un entendimiento del comportamiento complejo y del surgi-
miento de nuevas estructuras organizativas, como consecuencia de un
equilibrio inestable y de un caos que se da de manera progresiva.

Otra arista en esta estructura es la participación ya que permite el

involucramiento de las personas que constituyen la organización. Los
miembros que participan de manera activa en la organización afectan
a otras personas y procesos, fortaleciendo así los vínculos internos y
externos. Además, de la participación surge la relación, integración de
equipos y una mejor comprensión de las necesidades y expectativas de
los demás. Cuantos más participantes sean, más fuerte se hace el grupo
y a la vez se crea una responsabilidad individual que se ve respaldada
por un compromiso y aceptación de sus miembros.

Aunque sea solo por supervivencia, es necesario enfrentarse al reto

del cambio. En todo proceso de cambio, las organizaciones de hoy día
deben enfrentarse a un entorno económico, político, social y cultural
en cambio constante, y donde precisamente el poder del factor huma-
86 no será el conductor de la transición al cambio y su implementación.
Una vez más, la estrategia se centra en el ser humano, tal y como la
NTE asienta. Con todo lo expuesto anteriormente, una vez más, en el
centro de la estrategia organizacional está el ser humano, que con su
participación y creatividad es capaz de adaptar el sistema, que es su
empresa, a su entorno.

4. Las redes y big data

Cuando se trabaja en equipo en una organización, se está labrando
un tejido relacional entre sus miembros. En el día a día en una organi-
zación, existen diferentes inalidades que lo mantiene como un sistema,
en calidad de la entrada y salida de individuos y grupos e incluso por el
cambio de posiciones, muchas veces provocado por la turbulencia del
entorno. La dinámica humana de la organización se mueve en una com-
pleja articulación de intereses individuales, grupales y sociales donde
se tejen las redes.

F. Capra (2002) señala que las organizaciones son un sistema de

naturaleza dual ya que existe una interacción de sistemas vivientes
(grupos de personas que interactúan con el objetivo de construir re-
laciones y dar sentido personal a sus actividades diarias) y artiiciales
(instituciones sociales que persiguen unos propósitos especíicos) que
la convierten un sistema complejo. Adentrarse en esta dualidad es im-
prescindible para entender no solo el mundo organizacional sino tam-
 Amaia Arribas

bién el individual. La clave está en alinear los objetivos de las personas

y los del sistema.

Precisamente, la integración del individuo y organización, como una

cuestión recíproca, de relación (y no sólo el individuo en la organiza-
ción), es un matiz relevante. Esta airmación revela que la individuali-
dad de cada miembro tiene que ser respetada dentro de la organiza-
ción. Si bien en una de las funciones de la cultura organizacional es que
los empleados compartan los valores y ines organizacionales, es muy
válido reconocer la perspectiva de la individualidad.

Esta individualidad se maniiesta en la organización formal (relacio-

nes laborales) y en la informal (relaciones personales). Es el individuo
el que da forma a la organización por lo que el centro vuelve a ser el
ser humano, tal y como señala la NTE. Existe una decisión individual de
formar parte de una organización y esta decisión pasa siempre por la
validación de la relación informal que su pertenencia implica. De esta
manera se deine la pertenencia y la forma en que se ésta se da. Por ello,
son tan importantes las relaciones personales en la organización para
comprender el comportamiento individual y de grupos. 87

Si a este sistema relacional e interactivo le sumamos la irrupción de

las tecnologías, se dan combinaciones conceptuales muy interesantes:
teoría de sistemas, teoría del caos, big data, y pensamiento complejo.
La teoría del caos es de vital importancia para determinar si es posible
predecir el futuro de los sistemas actuales a partir de los datos actuales.
Unimos teoría del caos con big data7. El concepto big data implica en sí
mismo complejidad8.

Esta nueva economía del conocimiento, la información es muy

valiosa y se puede transmitir de manera inmediata, creando así un
mundo rico en datos, pero también con información muy dispersa.
7. Big data es un nuevo concepto que da respuesta a los actuales avances informáticos y
electrónicos (sensores, satélites, bandas magnéticas, internet, entre otros), que han contri-
buido a generar grandes volúmenes de datos a una gran velocidad, superando la capaci-
dad de las herramientas convencionales para ser capturados, gestionados y procesados en
un tiempo razonable. Estos datos estructurados y no estructurados tienen la capacidad de
combinarse propiciando composiciones impredecibles que sirven para explicar patrones y
predecir comportamientos futuros.
8. La relación entre la teoría del caos, la complejidad y los datos en la nube la plasmó
la empresa española Enigmedia con la creación de un algoritmo aplicando la teoría del
caos que sirviera para encriptar los datos en la nube. Su particularidad reside en la propia
complejidad que presentan los desarrollos matemáticos basados en la teoría del caos. Los
sistemas de encriptación tradicionales están basados en el álgebra y la combinatoria (ra-
mas matemáticas que llevan siglos desarrollándose,) mientras que este sistema se basa en
la teoría del caos que permite generar secuencias aleatorias de números que hace que la
información sea impredecible y no se pueda descifrar.
 Un cambio en el sujeto

Se hacen necesarios procesos inteligentes que permitan obtener so-

luciones eicaces que sirvan de apoyo a la toma de decisiones. Por
esta razón, es necesario que los directivos no improvisen soluciones
y elaboren estrategias y procesos de recopilación y análisis de big
data para comprender mejor el contexto en que se mueven. Así, los
tomadores de decisiones requieren de nuevos conceptos, enfoques e
instrumentos para dejar de ser reactivos y tomar un papel más proac-
tivo y signiicativo.

Ahora bien, los sistemas complejos enfrentan el problema de dis-

poner de gran cantidad de datos, pero escasa información. Entonces
se hace necesario dar un sentido al caos para encontrar relaciones
signiicantes que permitan generar nuevo conocimiento. Por ello, es
fundamental que las herramientas evolucionen a la vez que el creci-
miento de los datos, creando técnicas como la minería de datos, y se
integren de manera sinérgica con otras técnicas para que, tal y como
señala Alvarado-Pérez (2013), se adapten tanto a las cualidades de
análisis e interpretación como a la analítica visual. De esta manera, la
suma de la inteligencia artiicial y natural permita descubrir el cono-
88 cimiento, permitiendo descubrir conocimiento y concebir una visión
holística del mundo. La minería de datos y analítica visual permiten
un análisis de los datos para identiicar patrones en forma de reglas,
crear esquemas mentales para generar después conocimiento. Estos
patrones serán analizados para comprender y predecir acontecimien-
tos futuros.

Además es posible generar una base de datos gigante a partir de la

combinación de pequeñas bases de datos. En cambio, no todas bases
de datos presentan una relación tan evidente, por lo que no todos
los big data son iguales desde una perspectiva de la estructura. Esto
es, algunos tienen un formato bien deinido, como un sistema gestor
de bases de datos (datos estructurados), mientras que otros big data
pueden ser entradas texto, imágenes, voz y video, post de Facebook y
tweets de Twitter (datos no estructurados), como los archivos que se
generan en las redes sociales, plataformas como Youtube, las cuales
son una fuente de datos enorme. El crecimiento de estas tecnologías
es y será vertiginoso. Gracias a los dispositivos móviles, el big data
está en todos lados. Por tanto, la combinación de estos datos no es-
tructurados con datos estructurados proporciona, ahora sí, informa-
ción muy rica para la empresa.

Las posibilidades de aumentar la comprensión de los sistemas so-

ciales, y en concreto de la empresa, a partir del uso de big data son
casi ininitas, por lo que así se obtienen ventajas competitivas que
pueden generar cambios sociales y económicos. Pero, este nuevo uni-
 Amaia Arribas

verso digital tan basto crece tan rápidamente que nuestra capacidad
para interpretar, analizar, sintetizar y gestionar estos datos camina
más despacio. Si bien, las herramientas tradicionales como las hojas
de cálculo, la estadística, diagramas o gráicos, entre otros, se han su-
perado para utilizar software especíico de big data, las cantidades tan
ingentes de datos que se manejan requieren de una visión y capacidad
analítica experta superior a la utilizada anteriormente. Alvarado-Pérez
(2013) sugiere la necesidad de crear técnicas que integren el análisis
e interpretación humana con la interpretación artiicial.

[...] al igual que el análisis convencional del business intelligence ya no

son que las herramientas deben evolucionar de forma paralela al cre-
cimiento de los datos y estar acordes con los requerimientos de los ex-
pertos; por ello se hacen necesarias técnicas emergentes que utilicen
las potencialidades de los recursos computacionales y los integren de
forma sinérgica a las cualidades de análisis e interpretación humana, es
decir, la integración de la inteligencia artiicial y la inteligencia natural
como un equipo idóneo para descubrir conocimiento; hace falta business
analytics (Alvarado - Pérez, 2013, p. 105).
89
En ese sentido, nuevos periles se están creando para dar respuesta
a este nuevo escenario tecnológico. Entre otros, está el cientíico de
datos que permite no solo diseminar el conocimiento y experiencia
entre los miembros de la organización con el in de que sea utilizado
como un recurso para los demás, sino que hace que esta información
sea comprensible para que aporte valor. En este sentido, existe una
gran confusión entre los cientíicos de datos y los analistas de da-
tos. El analista de datos es un profesional que está capacitado para
reunir, compilar, analizar e interpretar los datos. Toda organización
empresarial necesita de un analista de datos para evaluar los datos
estadísticos anteriores y actuales, y así predecir los beneicios futuros.
Un cientíico de datos tiene una formación en matemáticas y estadís-
tica, y domina la programación y sus diferentes lenguajes, así como
las ciencias de la computación y la analítica. Sin olvidar que tiene la
capacidad y los conocimientos para comunicar sus hallazgos, pero no
solo a nivel tecnológico, sino también al sector empresarial.

Gracias a esta consideración, los datos no se quedan en el ámbito

estadístico, sino que se hace patente la necesidad de encontrar un
equilibrio entre el número y la interpretación humana y no única-
mente de la máquina o de un experto, como el analista de datos. Un
cientíico de datos se convierte en un elemento fundamental para
comprender las dimensiones del número, acercarlo y adaptarlo a las
necesidades del individuo, y sobre todo comunicarlas de manera efec-
tiva a los actores involucrados. Así, vuelve a concebir al ser humano
 Un cambio en el sujeto

en el centro de la estrategia. No basta el número intepretado por al-

goritmos, sino que se necesita de una persona que vea el sentido y la
relación sistémica en toda su magnitud.

4. Conclusiones

Las organizaciones autoorganizadas tienen que ir más allá de un

proceso eiciente de toma de información ya que puede estar muy
lejos de un verdadero aprendizaje. Una organización, como un sujeto
colectivo, adopta una estrategia de aprendizaje adaptativo a su en-
torno que le permite crecer de manera continua, y se modiica con
el paso del tiempo. Además es un aprendizaje generativo, es decir, la
organización aumenta su capacidad creativa, siendo el ser humano el
eje de toda creación, innovación y adaptación al entorno.

Es fundamental señalar que, en esa adaptación, hay que dar espa-

cio para el crecimiento de cada uno de sus miembros. La oportuni-
dad para relacionarse y ser sujetos de su propio aprendizaje se logra
90 cuando se implementan estrategias donde el hombre, con todas sus
imperfecciones y su dualidad, se pone en el centro y aprovecha su
dimensión humana para interpretar lo que un software y una estadís-
tica no son capaces de hacer. Las aplicaciones para big data permiten
demuestran la importancia de disponer de datos pertinentes y accesi-
bles en cualquier instante, almacenando, compartiendo y consolidan-
do la información, de manera holística y sinérgica, para desarrollar
modelos de conocimiento.

Tal y como postula la NTE, la estrategia es una práctica donde pri-

man las decisiones emotivas, racionales y de intercambios sociales
por lo que el humanismo es el eje y motor central de las acciones en
la organización. Una transformación organizacional nos lleva a una
gerencia de complejidad que obliga a gestionar la organización des-
de una nueva perspectiva, desde la complejidad, como airma Serra
(2005). Una nueva gerencia desde la complejidad trata de superar la
fragmentación de las disciplinas, abordando la estrategia desde una
perspectiva multidisciplinar, y trabajando con valores humanos, no
solo económicos.
 Amaia Arribas

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Tofler, A. (1980). La Tercera Ola. México: Edivisión.

Capítulo 3

Responsabilidad social empresarial: hacia

una nueva organización que innova y
signiica

Daniel Fernando López Jiménez

Colombiano. Doctor en Economía Aplicada por la Universidad Rey Juan Carlos
(España). Magíster en Sociedad de la Información y del Conocimiento de la
Universidad Oberta de Cataluña (España). Magíster en Evaluación de Impacto
Ambiental, del Instituto de Investigaciones de Málaga (España). Comunicador
Social y Periodista de la Universidad de La Sabana (Colombia). Autor de diversos
artículos cientíicos y libros en las áreas de la comunicación empresarial y la
gestión del conocimiento. Miembro del comité cientíico de diversas revistas.
Consultor empresarial en las áreas de comunicación estratégica y gestión del
conocimiento. En la actualidad, es Decano de la Facultad de Comunicación de la
Universidad de Los Hemisferios (Ecuador).
 Responsabilidad social empresarial

Introducción

Repensar la nueva organización que innova y signiica supone la ex-

pedición de supuestos, a manera de hipótesis, que intentan comprender
las dinámicas que contribuyen a su conformación. No se trata de una
visión idealista, por el contrario, se trata de señalar con sentido realista
cuáles deberían ser los escenarios que orienten a la nueva organiza-
ción hacia una empresa del desarrollo social, con un profundo sentido
humano que les permita ser responsables desde su modelo o core de
negocio. Estas dinámicas suponen concebir una nueva organización in-
teligente de la sociedad de la información y del conocimiento, con una
visión innovadora de la responsabilidad social empresarial, dinamiza-
dora social y protagonista del desarrollo humano; que responda al nue-
vo orden mundial del trabajo; que sea lexible frente a la simplicidad
en la solución de problemas, que innove con creatividad, imaginación
e ingenio; que actúe con transparencia y coherencia en virtud de la
signiicancia organizacional con responsabilidad social; que constituya
94 culturas de la signiicancia y que esta sea el constitutivo principal de la
estratégica organizacional, corporativa y comunicacional.

1. La organización inteligente de la sociedad de la

información y del conocimiento
La sociedad global de las primeras dos décadas del siglo XXI arroja
un profundo desbalance deontológico —precisamente en su integrali-
dad social—, en cuanto no ha logrado, a través de su historia, niveles
económicos y políticos que puedan dar cuenta de una armónica con-
vivencia civilizatoria entre todos sus miembros, divididos, entre otras
causas, por la selección cultural que, a lo largo del tiempo, se ha produ-
cido al interior, exterior y entre las organizaciones humanas

Una de las principales causas de este desfase podría explicarse des-

de los propósitos individualistas de toda organización, en los cuales, la
inalidad de producir bien para todos sus miembros no es constante,
situación fácilmente observable en las organizaciones empresariales,
políticas, educativas, de servicio social e incluso de beneicencia tal
como señala Tofler (1980). Basta observar en todo el mundo las enor-
mes desigualdades entre ricos y pobres que el capitalismo salvaje ha
ocasionado (Levin et al., 1987). El fracaso del comunismo totalitario, la
persistencia de conlictos civiles, la guerra entre gobiernos y grupos
terroristas, las incontables formas de esclavitud, el deterioro ambiental,
 Daniel Fernando López Jiménez

el consumismo desmesurado y, sobre todo, la pérdida del sentido de la

vida de las nuevas generaciones.

A este panorama, algunos estudiosos lo han denominado la Sociedad

de la Información y del Conocimiento, por la representatividad que ejer-
ce la esfera informacional en los productos internos brutos de los paí-
ses más desarrollados económicamente y por los cambios estructurales
en la forma de vida de las personas, las organizaciones y la sociedad
en general, a partir del uso de las nuevas tecnologías de información y
comunicación (Aoyama y Ratick, 2007).

Pensar la Organización de nuestra actual sociedad supone no so-

lamente considerar sus dinámicas relacionales, sistémicas funcionales
o sus eiciencias productivas (Winter, Cattani y Dorsch, 2007). Supone
repensar a la Organización en correspondencia con la naturaleza hu-
mana, y su inalidad de producir el bien máximo posible para todos sus
miembros, en los cuales todos deben tener la posibilidad de aspirar a la
felicidad individual, en los marcos naturales de la libertad, el derecho
y la justicia.
95
En esta loable y magnánima empresa, se requieren organizaciones
Inteligentes. La mayor rentabilidad que puede lograr una organización
es que todos sus miembros —sin importar su condición económica, se-
xual, de creencias, ideologías u opiniones—, tengan la oportunidad de
ascender en su aspiración de perfectibilidad, a partir de la remunera-
ción justa y generosa de su trabajo, en medio del trato más humano
posible, en el cual, incluso sea viable la participación en la propiedad
y en las decisiones empresariales.

Una organización nteligente debe caracterizarse por al menos los

siguientes condicionantes:

• La información centrada en la transparencia y en la oportuni-

dad, no solo en el sistema.
• Trabajo en red, no necesariamente en la presencialidad.
• Prelación a las estructuras virtuales, que a las construcciones
físicas.
• Considera a todos los miembros como un in personal, no como
un recurso de capital.
• Establece líneas de perfectibilidad personal, no solo profesio-
nal.
• El mayor patrimonio es su capital intelectual y humano, no sus
activos.
• El escenario laboral y relacional es una escuela de aprendizaje,
no de explotación.
 Responsabilidad social empresarial

• Permite que todos los miembros desarrollen sus potencialida-

des, no los cohíbe.
• Estrategia corporativa centrada en la comunicación, no en los
procesos.
• Considera a sus trabajadores como miembros, no como em-
pleados, ni colaboradores.
• Centrada en la innovación, no en la imitación.
• Funciona como un sistema orgánico, no como una máquina.
• La competitividad se basa en la productividad y la calidad, no
solo en los modelos de negocios.
• La productividad se basa en trabajar bien y rápido, más allá de
la optimización.
• Las inanzas centradas en la inversión, más allá del ahorro.
• La jornada laboral centrada en el cumplimiento de objetivos,
no de horarios.
• Trabajo colaborativo y complementario, más allá de la indivi-
dualidad.

Para comprender la existencia de una organización inteligente es

96 necesario suponer la elevación máxima de la inteligencia humana, en
cuanto que supera la mera racionalización de los recursos, la maximi-
zación de la productividad y la eiciencia y la eicacia de los objetivos
particulares y corporativos (Barnard, 1959). Supone entonces la bús-
queda del bien mayor de todos los miembros, no solo de los accionis-
tas y propietarios, sino de todos aquellos que participan activamente
en los propósitos corporativos. De tal forma que los inversionistas de-
ben recibir lo justo de su esfuerzo inanciero, pero también los demás
miembros deben recibir su retribución justa que les permita sustentar
una vida digna y sostenible; esto supone vencer los paradigmas ma-
terialistas de la acumulación sin sentido y enfocar las aspiraciones
hacia la felicidad en medio de la realidad de cada persona, familia o
grupo social.

La organización de la sociedad de la información y del conocimien-

to debe considerar que todos sus miembros son personas perfectibles,
no acabadas. Todas y cada una de ellas susceptibles de mejorar y de
aportar nuevas potencialidades a la misma. Esta conceptualización,
comprende exigencias estructurales, en cuanto al cambio profundo en
la visión del trabajador, concebido no como un “empleado” o “colabo-
rador”, sino desde una visión integradora, como “miembro”, tal y como
se comprenden los miembros participes de los cuerpos orgánicos que
cumplen una función especíica, casi siempre de carácter vital.
 Daniel Fernando López Jiménez

2. Hacia un enfoque innovador de responsabilidad

social empresarial
Insistir en la responsabilidad social de las organizaciones no resulta
agotador, si se trata de revisar las estrategias fácticas que las empresas
típicamente han venido desarrollando. Resulta paradójico que compa-
ñías de sectores industriales, militares y mineros entre otros, dirijan sus
planes de RS principalmente al trabajo comunitario en sus zonas de
impacto y al manejo ambiental, con el propósito de mejorar o mantener
sus niveles reputacionales en el marco de los planes comunicacionales
de relaciones públicas
.
Parecería que conscientemente este tipo de organizaciones se aleja
de la verdadera responsabilidad social que surge del propio core de ne-
gocio (Beaudry, Pinsonneault, 2005). Por más que se intentara justiicar
la producción militar de armas, la producción de maquinaria y automo-
tores a gasolina y diésel, la producción de alimentos transgénicos, la
extracción minera de minerales preciosos o materiales de construcción,
resultaría cínica la argumentación, toda vez que la producción derivada 97
de estas industrias o no es estrictamente necesaria para la superviven-
cia amónica de las personas, o ya se dispone del conocimiento para la
producción, uso y operación energética de tecnologías limpias.

Más aún, el concepto de responsabilidad social no puede reducirse

por intereses particulares al cumplimiento obligatorio de normas de
conservación ambiental o a microproyectos comunitarios de salud, edu-
cación o vivienda. La responsabilidad social supone la responsabilidad
con la sociedad que, además del core, se expresa en la justa relación
entre los miembros de la organización y que se evidencia en políticas
salariares que permitan su desarrollo integral; la digniicación de las
jornadas y de los recursos dirigidos a la seguridad laboral; la promoción
del bienestar familiar; el desarrollo de programas cooperativos de i-
nanciamiento para vivienda, transporte, educación y entretenimiento, la
apertura a sistemas de propiedad accionaria minoritaria, la promoción
de programas de outplacement y spin off, entre otros (Cuesta, 1998).

Resultaría mediocre y por consiguiente irracionable que, al haber-

se agotado el comunismo y el capitalismo como únicos modelos eco-
nómicos y después de advertir con beneplácito los éxitos modelos de
desarrollo social noruegos, suecos, daneses y suizos, voluntaria y racio-
nalmente, no se aplicaran las buenas prácticas que exigen sus enfoques
de responsabilidad social por parte del resto de las organizaciones
mundiales o locales (Nelson y Winter, 2002). Se trata entonces de una
decisión seria y comprometida con todas las personas que intervienen
en los procesos productivos civilizados. Lo demás seguirá siendo la ala-
 Responsabilidad social empresarial

banza a la acumulación del capital, sin sentidos mayores que el placer

material que supone el reduccionismo de la existencia del ser humano.

3. La organización como dinamizadora social

Por su propia naturaleza, la organización es el orden superior de la
sociedad. Este orden supone la plena coherencia entre los principios
y la inalidad organizacional, entre los recursos y los procesos y, sobre
todo, entre el conocimiento y el trato humano (Black y Gregersen, 2000).

Los principios suponen los valores sociales y las virtudes humanas

que inspiran la organización. No se trata de un listado idealista o del
“deber ser” que enmarcan las instituciones en las paredes de sus oici-
nas. Se trata de la orientación primera que mueve a la organización, sea
el progreso o el desarrollo de sus miembros, más allá de las reduccio-
nistas miradas de la rentabilidad monetaria. Hasta ahora, esta última
ha primado como interés mayor en la generalidad de organizaciones de
las diferentes economías nacionales y, precisamente este desajuste al-
98 truista, ha sido responsable de las grandes diferencias económicas en-
tre países, y al interior de ellos. El indicador de Gini arroja lamentables
desigualdades en los países más pobres del mundo y, la concentración
de la riqueza entre unos pocos advierte la obsolescencia del capitalis-
mo salvaje.

Países como Noruega, Francia, Finlandia, Suecia, Alemania e Italia,

entre otros, muestran cómo es posible la distribución justa de la rique-
za, desde la dinámica social de la responsabilidad social empresarial.
Esto reiere al retorno justo del capital a los inversionistas y, sobre todo,
a la remuneración y trato digno de cada miembro de las organizaciones.
En esta visión, la ecuación “pago justo + buen trato + jornadas lexibles
+ promoción de la familia y respeto por la dignidad de la persona =
máxima productividad = mayor ingreso familiar = mayor consumo =
mayores ventas y ganancias”; se cumple; convirtiendo a la organización
en el eje dinamizador de la sociedad.

Esta dinamización depende fundamentalmente de poner en medio

de la actividad económica a la organización. En términos prácticos, es
invertir el modelo económico tradicional orientado a la eliminación de
la pobreza, por un modelo orientado a la producción de riqueza, en el
cual todos los miembros de la sociedad deben participar como acto-
res protagonistas de organizaciones inteligentes. En las que todos, en
su justa medida, deben producir su propio sustento. En este sentido,
todos deberían trabajar, salvo las personas que, por condiciones físi-
cas o mentales, no lo puedan realizar. Todos los demás, sin distingo de
 Daniel Fernando López Jiménez

condiciones culturales y del marco de sus creencias, deberían ganarse

el sustento y el nivel de vida más digno posible, a partir de su trabajo
(Alasoni, 2001).

El modelo asistencialista contemporáneo —descendiente del fallido

Estado de Bienestar—, a partir de las prácticas populistas de los regíme-
nes políticos de derecha o izquierda, expresadas en el otorgamiento de
subsidios —mal llamados “bonos”—, ha sido contraproducentes para las
economías de los países en que se utilizan. Tal vez, la mayor de las con-
secuencias, en el mediano y en el largo plaz, ha sido la conformación de
cultural de la improductividad y del “no trabajo”.

En efecto, la justiicación inicial de estas medidas pudo haber sido

transparente: erradicación de la pobreza; pero catastróica en los resul-
tados, precisamente porque, antes de solucionar el problema del ingre-
so familiar, anuló la necesidad de trabajar por un sustento vital, desvir-
tuando la laboriosidad y el trabajo, como constitutivos de la condición
humana (Arendt, 2009).
99
4. La organización como eje del desarrollo humano
Toda organización es creada para producir un bien colectivo que
debe retornar a los inversionistas o fundadores, sea en recursos efec-
tivos o en especie (Cuesta, 1998). Y toda persona ingresa a una organi-
zación en busca de su propio bienestar, retribuido en ingresos, sean en
dividendos o en salarios, en buen trato o en apoyo complementario de
inversiones de vivienda, salud, transporte etc.

Cuando la organización es desbalanceada por el interés propio de

algunas de las dos partes: organización–persona, empresario–emplea-
dos, gobierno–gobernados, entre otros, se produce la “brecha relativa
del bien”, en el que cada uno de los protagonistas justiica a su acomo-
do el porqué debería recibir más para sí, en relación con el esfuerzo que
realiza para el sostenimiento de la organización.

En términos racionales weberianos y en la simplicidad pragmáti-

ca del sentido común, todos los miembros deberían recibir su retri-
bución en la justa medida, siempre en el marco de la justicia social,
es decir, que las escalas salariales mínimas establecidas por la orga-
nización garanticen una vida digna para sus familias, que les permita
acceder a los sistemas de calidad de salud, educación, vivienda y
entretenimiento (Weber, 2002).

Lo anterior supone el ejercicio de la redistribución de la riqueza

 Responsabilidad social empresarial

desde la organización, como motor del desarrollo humano (Chosmky,

2002); no como un escenario de explotación tradicionalmente cuestio-
nado por el marxismo en relación con la concentración del capital por
los inversionistas, sino por el contrario, desconcentrando la ansiedad
irracional de riqueza y del poder que conlleva esta acumulación.

En esta visión, el Estado más que un simple regulador, debe ser un

aliado incondicional de todos los miembros de la organización (Byung-
Chul-Han, 2014). Por un lado, debe generar las políticas públicas que
garanticen la transparencia del ejercicio empresarial del buen trato y
el pago justo digno del trabajo de todos los miembros. Por otro lado,
debe propender por un sistema masivo de educación caliicada univer-
sitaria, tecnológica y técnica que potencie la aptitud innovadora de las
personas y que se traduzca en programas de innovación nacionales de
capital compartido, en el que prime el fomento a la iniciativa legítima
(Nonaka, 1998).

No se trata de una visión idealista. Por el contrario, se trata de revivir

los supuestos shumpeterianos, en el que la innovación se convierte en
100 una aptitud de vida y en un proyecto país, en el que las personas se
convierten en gestores de sus ingresos familiares, más que en simples
trabajadores, jubilados o excluidos sociales (Shumpeter,1951).

5. Innovación en el nuevo orden mundial del

trabajo
Las recientes migraciones del somalíes, cameruneses, afganos y
sirios, entre otros, a Europa; y de venezolanos a Colombia y Ecuador,
más allá de la movilidad humana a raíz de conlictos civiles y milita-
res, muestran un panorama desalentador en cuanto al nivel educativo
y la preparación profesional de dichos nacionales. En contradicción y
simultáneamente, la migración de españoles a América Latina, supone
la competencia de puestos de mano de obra caliicada, dado su alto
nivel de formación universitaria. Esta disparidad a simple vista resulta
de fácil comprensión; en Europa, estos migrantes se insertarán en los
oicios varios de poco valor agregado, y en América Latina, disputaron
cargos de alta cualiicación educativa (Banco Mundial, 2016). Sin em-
bargo, ambos movimientos se caracterizan por un fenómeno semejante:
la dependencia del empleo. Ninguno de los dos movimientos pareciera
contar con la innovación como motor en la búsqueda del sustento.

Por su parte, la crisis económica mundial de 2008, comprendida como

la concentración del capital inanciero en los acreedores bancarios, sin
argumentos económicos para transferir el circulante a empresarios y
 Daniel Fernando López Jiménez

trabajadores, opacó el verdadero motivo de la crisis: los despidos ma-

sivos que se sucedieron a escala global en las organizaciones, a raíz
de la incorporación masiva de las nuevas tecnologías de información y
comunicación: hardware, software y redes, que permitieron reajustar las
plantillas corporativas, reemplazando las obsoletas tareas repetitivas.

6. Complejidad, lexibilidad y simplicidad en la

solución de problemas de la organización
La toma de decisiones estratégicas en las organizaciones ha estado
reservada al nivel gerencial y las operativas al nivel analítico. Sin em-
bargo, en todos los niveles, operativo, analítico y decisorio se presen-
tan problemas asociados a la operación general de las compañías que
requieren cierta transformación cultural en los procesos decisorios, sin
caer, por supuesto, en la improvisación o en la informalidad.

El “proceso por sí mismo” no debe ser un in sino un medio para la

eicacia de la operación corporativa. Pero, si el mismo proceso en un 101
momento determinado se convierte en un obstáculo para el mismo in,
será necesari la interpretación del espíritu del proceso, en donde prime
la orientación a solucionar los posibles problemas que se presentan.
Posteriormente, el proceso podrá revisarse para perfeccionarse, inclu-
yendo las nuevas incidencias a que haga lugar.

El sistema de procesos, en general, ha estado orientado hacia el

cliente, pero no necesariamente a solucionar problemas del cliente
tanto interno como externo que, por lo regular, desde una visión prag-
mática, deberían ser simples de solucionar. Sin embargo, dada la buro-
cratización en los pasos de los procesos, terminan haciendo del mismo
un problema, un evento complejo (Shaw, Chang y Lai, 2006).

Por lo regular, esta complejidad de la simplicidad muestra la ausen-

cia de un estatus de lexibilidad, por demás reservada solo a la gerencia,
quien, en últimas, puede interpretar y omitir el proceso. Delegar la lexi-
bilidad a los jefes inmediatos o intermedios supone el empoderamiento
de la autoridad. Incluso permitir a los trabajadores de menor rango el
ejercicio responsable de la lexibilidad en la toma de decisiones aso-
ciadas a su trabajo, podría incrementar signiicativamente la eiciencia
objetiva de sus tareas.

Solucionar problemas en las organizaciones es asunto de todos los

días y de todos los trabajadores. Incluso la rutina se convierte en un
problema. Repensar cómo se deben abordar los problemas en virtud
 Responsabilidad social empresarial

del bienestar y del estímulo a los miembros de la compañía merece el

establecimiento de políticas de la conianza (Mintzberg, 2007). En esta
línea, la civilización no tendría sentido si no se diera en la conianza. Lo
demás es el establecimiento de la ley, de las normas y de los procesos.
Muestra de un estatus de la desconianza.

7. Dimensión antropológica de la innovación

La innovación es el acto de ser de la acción de innovar. Y esta última
es facultad exclusiva de la inteligencia humana. La posibilidad de trans-
formar el medio, la materia y los elementos en general, ha permitido
que el ser humano redeina sus condiciones de subsistencia, orientado
a vivir de la mejor maneja, que en todas las culturas puede interpretar-
se de diferentes formas.

Innovar supone la acción transformadora de nuevas posibilidades de

concebir los bienes. La innovación conlleva la búsqueda de un bien ma-
yor, relativo al bien existente. No se innova para deteriorar cierta condi-
102 ción de vida. Incluso en los casos en que se desarrolla un producto que
afecta la vida de otros —a partir de la distorsión del bien— es evidente
que la presencia de un bien relativo es justiicada por dicha interpreta-
ción del bien. A pesar de que esta se escape de la comprensión racional
y la lógica común.

Innovar es hacer algo nuevo, no solo pensarlo. Va más allá de las

ideas innovadoras. Sin embargo, a pesar de ser facultad humana, depen-
de de condiciones exógenas relativas a las culturas y a su cosmovisión
del mundo y del mismo Hombre (Selles, 2009).

La innovación guarda relación directa con la adversidad, la incomo-

didad y la inconformidad. Las personas y culturas que no se exponen a
eventos de adversidad que repercutan en su comodidad, difícilmente
podrían conformar culturas de la innovación. Solo las personas y las
culturas atravesadas por los apetitos de inconformidad pueden desarro-
llar culturas de la innovación. No basta que las organizaciones diseñen
planes de innovación para que estos se ejecuten según sus objetivos. Se
requiere de la voluntad política de la dirección, el liderazgo de un inspi-
rador y el empoderamiento y capacitación de todos los comprometidos.

El acto de crear —hacer algo nuevo de la nada—, no es una facultad

de la naturaleza humana. Cuanto más podemos transformar la materia y
los elementos naturales. Sin embargo, la creatividad, como acto huma-
no de transformar lo existente y resumirlo en un producto nuevo, nos
permite diferenciarnos en las formas en que queremos vivir, es decir, lo
 Daniel Fernando López Jiménez

más cómodos posibles. En esta línea, las culturas, las organizaciones y

las personas podemos diferenciarnos en cuanto los niveles de creativi-
dad que cada una desarrolle (López, 2006).

8. Creatividad, imaginación e ingenio en la

innovación
La creatividad no solo es posible aplicarla a la producción de arte-
factos, también a la solución de problemas. En este sentido creatividad
y originalidad guardan estrecha relación, en cuanto involucra las formas
del cómo se produce o cómo se soluciona, no solamente el si se hace o
no se hace.

La imaginación es limitada por el conocimiento. Entre más se conoce

más se puede imaginar. Y lo que se conoce se puede imaginar en un
número ilimitado de formas. Sin imaginación no es posible potenciar la
creatividad, y menos aún innovar.
103
El alimento de la imaginación es el conocimiento. En las organiza-
ciones, todos los miembros tienen la responsabilidad de acceder al co-
nocimiento y estar en permanente perfeccionamiento. Lejos quedaron
los tiempos en que los trabajadores se eternizaban en un solo cargo.
Hoy, las circunstancias de competitividad obligan a la capacitación y
entrenamiento constante y creciente.

El conocimiento por sí mismo no produce resultados (Gosling, Mintz-

berg, 2004). Desde la visión de Nonaka (1998), si el trabajador no ex-
terioriza su aplicación, de nada sirve su conocimiento. En esta línea, no
solo habría que potenciar su imaginación y creatividad, sino su ingenio:
aquella facultad de producir ideas conducentes a su aplicación técnica
con miras al mejoramiento tecnológico de las herramientas.

Está claro que el sistema de competencias profesionales exigido por

la organización empresarial a las universidades está concentrado en
el saber hacer y en la formación para el empleo. Salvo carreras que,
por su propia naturaleza, como las ingenierías, forman profesionales
a partir de la estimulación del ingenio y de la aplicación cientíica y la
tecnológica, la gran mayoría de las demás profesiones universitarias se
han convertido en simples formadoras de autómatas especialistas en
un oicio, más que en una disciplina, incapaces de generar una nueva
organización emprendedora y generadora de empleo. Cuanto más, los
profesionales de la ciencia de la salud e incluso abogados organizan un
consultorio para su ejercicio profesional, sin producir signiicativamen-
 Responsabilidad social empresarial

te puestos de trabajo, pero al menos, se convierten en generadores de

su propio sustento (Boddy, 1992).

9. Transparencia y coherencia de la signiicancia

organizacional
Tradicionalmente, las organizaciones han puesto cierto interés rela-
tivo en torno a su reputación, a través del manejo de su imagen corpo-
rativa, unas veces de forma estructural, otras a partir de planes estra-
tégicos de comunicación, responsabilidad social o relaciones públicas.

Sin embargo, de nada sirven estos planes estratégicos en el mediano

y largo plazo, si ninguno surge de estructuras transparentes donde real-
mente se viva su identidad plena. Las organizaciones que no guardan
coherencia entre su identidad y su imagen corporativa terminan, a la
postre, pagando altos costos, incluso con su estabilidad y permanencia
(Hitt y Chen, 2005).
104
No es un secreto que la rentabilidad es la mayor preocupación del
equipo inanciero en las empresas. Tampoco que la principal motiva-
ción de la mayoría de los accionistas son los márgenes de ganancias
de sus inversiones. Estas dinámicas han generado la concentración del
esfuerzo humano empresarial en el capital monetario, descuidando en
su gran mayoría al capital humano y el capital intelectual, dando lugar
a la desviación fundacional de toda organización de producir bien para
todos sus miembros (Davenport y Prusak, 1998).

La coherencia entre la identidad y la imagen organizacional debe darse

en la transparencia del ejercicio operativo y estratégico de la organización
(Pérez, 2007). Si los principios y valores corporativos de la promesa de valor
o el deber ser de la organización están enfocados en la satisfacción del
cliente, en la promoción de los trabajadores, en el bienestar de la sociedad
y el progreso del país o en cualquier propósito constructivo, de ninguna
manera puede traicionarse este ideal fundacional. Dado que, inalmente,
siempre habrá un stakeholder que pueda exigir y juzgar el compromiso de
adquirido por todas las organizaciones (Freeman, Gilbert y Hartman, 1998).

10. La signiicancia y la responsabilidad social

Las organizaciones son lo que sus trabajadores, clientes o sus usua-
rios piensan y sienten sobre ellas. El reconocimiento social de toda em-
presa está en lo que hace o deje de hacer. La responsabilidad social, en
 Daniel Fernando López Jiménez

sí misma, debe ser el propio centro del core del negocio de toda orga-
nización. La mayor rentabilidad que puede lograr cualquier empresa es
el impacto social que genera su propia actividad, sea en el número y en
la calidad de empleos creados, en los beneicios a la salud o al medio
ambiente de sus productos (Fukuyama, 2000).

La Sociedad de la Información y del Conocimiento ha traído consigo

un consumidor inteligente que exige y que reclama sus derechos, que
deja de comprar porque encuentra otras alternativas que pueden satis-
facer sus propios intereses (Castells, 2002). Para el nuevo consumidor,
la empresa con la que colabora comprando sus productos no puede ser
tirana con sus empleados, ni atentar contra el medio ambiente, no pue-
de perjudicar a una comunidad, ni tampoco manipular o desinformar a
la sociedad.

Para un consumidor inteligente, la organización a la que le consume

debe signiicar que su ejercicio corporativo es responsable y digniican-
te. Le basta con advertir problemas de corrupción, maltrato o discrimi-
nación en el ejercicio interno de cualquier empresa, para reaccionar en
cadena, no solo rechazando determinada acción negativa, sino optando 105
por la posición deinida de no consumo de un determinado producto
que usualmente venían adquiriendo (Chang, Shaw y Lai, 2007).

La responsabilidad social debe ser el primer eje en la pirámide de las

prioridades de la organización y, muy en segundo lugar, la rentabilidad
y los dividendos inancieros. Se entiende que a mayor responsabilidad
mayor rentabilidad en el largo plazo. Valores sociales como la lealtad,
la idelización, el compromiso y el sacriicio solo son posibles cuando el
trabajador y el cliente, y los demás stakeholders reconocen a la empresa
como una organización responsable con todos sus públicos, no solo con
los accionistas.

11. Culturas de la signiicancia

Pensar a la organización como un escenario de realización de las
personas, a la cual los clientes pueden comprarle sin ningún temor a
engaños, supone un cambio estructural en la mentalidad de los accio-
nistas y en alta dirección empresarial (Osterman, 2006). Esta apuesta
supone además el cambio de la organización hacia culturas integrado-
ras empresa-sociedad, donde el bien compartido sea el fundamento del
ejercicio empresarial.

La humanización de la empresa se convierte entonces en el vehículo

ideal para consolidar un modelo de gestión que incluya los intereses de
 Responsabilidad social empresarial

los accionistas, el bienestar de los trabajadores y la satisfacción de los

clientes. Cualquiera de los tres que quede excluido hará que el modelo
falle.

Es legítimo que los accionistas esperen el retorno positivo de su

inversión; no lo que no es aceptable es que esté retorno solo esté ex-
presado en la operación inanciera, sin considerar el impacto social que
este produce (Porter, 2006).

La organización debe signiicar para los trabajadores el mejor lugar

del mundo para el logro de sus objetivos personales y familiares. Es allí
donde pasa gran parte de su vida; lo menos que espera es que, a partir
de su trabajo, pueda lograr los bienes materiales a los que aspira en
razón y justicia.

El cliente, visto por la mayoría de los enfoques administrativos como

el centro de la actividad empresarial, espera la retribución justa por
el producto o servicio por el que paga. No se comporta solo como un
consumidor, sino como un juez, que premia o castiga con su aptitud de
106 compra.

La conformación de culturas que realmente signiiquen organizacio-

nes responsables obedece a la voluntad racional de sus propietarios,
que, con decisión irme, reconozcan que no hay ningún bien material
que pueda hacer parte de la valija del inal corpóreo, y que la trascen-
dentalidad solo es posible en la dimensión sobrenatural del servicio a
los demás.

12. Signiicancia estratégica con sentido humano

Parecería que la economía estuviese en crisis (Carnoy, 2002). Y no por
sus enfoques teóricos, sino porque cada uno, desde el comunismo hasta
el capitalismo, han fracasado como paradigmas ideales para lograr el
desarrollo de los países que han implantado sus directrices.

La suma de las libertades en el enfoque de Amathia Sen (2000), de

la economía solidaria de Mahatma Yunus y Jolis (2000) o del enfoque
de la economía responsable de Noruega, Finlandia, Suecia o Dinamar-
ca, parecieran ser opciones viables en la tarea universal de erradicar
la pobreza, disminuir las brechas entre ricos y pobres y sobre todo en
la humanización de la sociedad, a través de la responsabilidad social
empresarial.

Y es que la estrategia con sentido humano advierte sobre cómo las

 Daniel Fernando López Jiménez

organizaciones deben girar sus estrategias corporativas hacia la estruc-

turación de planes sostenibles en el tiempo, que puedan garantizar la
estabilidad inanciera y el eiciente impacto positivo en la sociedad (Pé-
rez y Massoni, 2009). Se trata entonces de concebir a la estrategia, más
allá de las meras acciones reactivas que obligan la coyuntura, y la ya
cotidiana respuesta a la crisis que esto ocasiona; se trata de planear con
responsabilidad con el propósito de humanizar la realidad empresarial,
con sentido humano.

En la estrategia corporativa social, no pueden estar solas las organi-

zaciones supliendo las tareas del Estado (Becker et al., 2005). Se trata de
la conformación de unidades nacionales que contemplen al ser humano
como el centro de su actividad. El Estado debe ser el garante de las relacio-
nes sociales, las libertades y las responsabilidades. La empresa y en general
las demás organizaciones deben ser las fuentes de la generación del em-
pleo de calidad. El pleno empleo debe surgir de las asociaciones sociales,
constituidas por los sectores públicos y privados, con ánimo y sin ánimo de
lucro. El mal llamado tercer sector, o sector solidario debe irradiar los dos
anteriores. Sin una verdadera transformación de la conciencia humana, no
es posible ni siquiera aspirar al ideal de una sociedad justa, equitativa y 107
solidaria.

La llamada civilización está aún lejana de las intrínsecas capacida-

des naturales de servicio del que puede lograr la humanidad en conjun-
to. Aun nos encontramos en los albores del egoísmo, como motor de la
inconformidad humana. El materialismo y el consumismo contemporá-
neo han desbordado nuestra capacidad de asombro, permitiendo enri-
quecerse a unos, a costa del empobrecimiento de millones (Laski, 1988).

13. Signiicancia en la estrategia corporativa y

comunicacional

La estrategia corporativa debe obedecer a los más altos valores

humanos, no puede simplemente dedicarse al incremento de la renta-
bilidad, incluso sacriicando los preceptos fundacionales. Por su parte
la estrategia de comunicación no puede ser el mero instrumento de
manipulación, moldeamiento y amasamiento de las consciencias de
los consumidores, trabajadores o de la opinión pública en general.

La comunicación estratégica no puede instrumentalizarse por la alta

dirección, para que mienta con premeditación. Comunicar es contrario
al mentir. La comunicación es el constructo de la sociedad, sin ella no
es posible pasar de la naturaleza individual del ser humano, a su propia
 Responsabilidad social empresarial

naturaleza social. No es posible construir en la mentira: ni una familia,

ni una organización y menos un Estado. La relación social es soportada
por la verdad. La mentira destruye la relación social.

Cuando un trabajador, un cliente, un proveedor o cualquier stake-

holder advierte que su contraparte le está mintiendo, no pasará mucho
tiempo en que la relación se deteriore. La estrategia de comunicación
no puede ser el conjunto de tácticas prefabricadas e incluso creativas,
deinidas para ocultar las verdades de la realidad empresarial. Las cor-
tinas de humo, las campañas de distracción, las realidades provocadas,
las tácticas de desprestigio, entre otras, aunque eicientes en el corto
plazo, con el tiempo suelen ser catastróicas.

En síntesis, la labor del estratega de comunicación debe estar orien-

tada a consolidar estructuralmente los proyectos organizacionales en
consonancia con los valores sociales. Debe facilitar la consecución de
los objetivos corporativos, en virtud de la honestidad social. Y debe ad-
vertir toda incoherencia que pudiese corromper los propósitos loables
de la organización.
108
El reduccionismo de la estrategia de comunicación hace verla como
el conjunto de simples acciones maquilladoras o creadoras de imáge-
nes inexistentes, que irresponsablemente crean imaginarios sociales,
hábitos de consumo y prototipos idealistas.

14. Conclusiones
La Nueva Organización supone la incorporación de una Nueva Teoría
Estratégica en la que, la voluntad humana por la intensión de ayudar a
los demás debe primar sobre los intereses acumulativos de riqueza. Se
trata entonces de repensar a la organización desde el bienestar de los
miembros, no desde el cliente.

La innovación debe ser el motor en la generación de riqueza y de

bienestar. Esto supone la creación de culturas de la innovación orienta-
das a subsanar los problemas de la sociedad, en la que los empresarios y
los trabajadores, de común acuerdo, gestionen el conocimiento necesario
para tal in.

La signiicancia de las organizaciones debe darse en la transparencia

y en la coherencia. La corrupción pública o privada han demostrado la
perversidad de los desbalances sociales. Promover organizaciones inte-
ligentes y responsables es propio de la capacidad humana, lo contrario
es el reconocimiento de los alcances de la mediocridad de la especie.
 Daniel Fernando López Jiménez

En el largo plazo, siempre será un mejor negocio para las empresas

apostarle a la ética. En el que la solidaridad y la justicia laboral se con-
vierten en valores fundamentales para la sostenibilidad del negocio.

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Capítulo 4

Una mirada estratégica, del conlicto a la

articulación

Luiz Alberto de Farías

Brasileño. Postdoctor en Comunicación por la Universidad de Málaga, España.
Doctor en Comunicación y Cultura por la Universidad de São Paulo, Brasil;
Profesor-Doctor de la Universidad de São Paulo; Director Académico de la
Universidad Anhembi Morumbi (Laureate International Universities); Editor de
la Revista Organicom. Es periodista y relacionador público.

Paulo Nassar
Brasileño. Postdoctor por la Libera Università di Lingue y Comunicazione, Milán,
Italia. Doctor y Magíster en Ciencias de la Comunicación por la Universidad
de São Paulo, Brasil; Profesor docente de la ECA-USP; Coordinador del Grupo
de Estudios de Nuevas Narrativas (Genn/ECA-USP). Director-Presidente de la
Asociación Brasileña de Comunicacional Empresarial (Aberje).

Bárbara Miano
Brasileña. Estudiante del Magíster en Ciencias de la Comunicación de la
Universidad de São Paulo; relacionadora pública, graduada por el Centro
Universitario de Bellos Artes de São Paulo.
 Luiz Alberto de Farías, Paulo Nassar y Bárbara Miano

Introducción

Este capítulo busca poner en la pauta de la discusión de la Nueva

Teoría Estratégica algunos de los incontables fragmentos contextua-
les actuales que imponen a las organizaciones la necesidad de prestar
ojos y oídos a las nuevas demandas públicas que, en la presente so-
ciedad informacional, reciben cada vez más atención y visibilidad. En
ese sentido, a partir de un repaso de nombres como Manuel Castells,
Guy Debord, Walter Lippman, Elizabeth Saad y Luiz Alberto de Farías,
el presente capítulo intenta resaltar la necesidad de una planiicación
estratégica orientada a la comunicación y a la articulación de saberes
y diversidades. Por más que se pueda presentar como un gran desafío
y un camino para ser recorrido, estas nuevas demandas garantizan
a las organizaciones grandes oportunidades de establecimiento de
relaciones de largo plazo con sus stakeholders, así como desarrollo de
innovaciones que les permite un diferencial competitivo frente a la
competencia.
113
Desde sus orígenes hasta el desarrollo de la nanotecnología, la hu-
manidad jamás habría alcanzado el marco de los siete mil millones de
habitantes del planeta Tierra, si no hubiera desarrollado y reinado de
modo eximio una habilidad muy particular y esencial: la de relacionarse
y, por lo tanto, comunicarse; capacidad esencial para la articulación de
intereses diversos en torno a soluciones plausibles. Esta capacidad nos
permitió, a hombres y mujeres, dejar de ser animales salvajes y pasar a
crear la sociedad tal cual la conocemos hoy. Y fue el lenguaje y el desa-
rrollo y depuramiento de su uso lo que hizo posible este proceso.

Sea escrito, verbal o gestual, es a partir del lenguaje y de la comu-

nicación que el ser humano se sostiene como un ser fundamental-
mente cultural y relacional, capaz de atribuir sentidos y signiicados a
nociones de orden simbólico, como el tiempo, por ejemplo, y capacita-
do para transmitir y registrar el conocimiento.

En cuanto permite que el ser humano se sociabilice, desarrolle in-

contables modos de producción cultural y acumule aprendizajes, el
lenguaje también garantiza al ser humano que se haga presente en
el mundo que lo circunda, pues es por medio de este que se expresa,
se maniiesta y externaliza su subjetividad en todos los ámbitos cul-
turales. Y, esencialmente, negocie. Sea para obtener resultados a corto,
mediano o largo plazos; sea para disminuir conlictos para generar ar-
ticulaciones.
 Una mirada estratégica, del conlicto a la articulación

Ahora bien, estos presupuestos dialogan con lo que ya había anti-

cipado Pérez (2014, p. 18), en el registro del decálogo de los funda-
mentos básicos de la Nueva Teoría Estratégica, cuando airmó que “la
vida es relación”. Así, la existencia del mundo tal cual lo concebimos
solo se torna posible debido a nuestra habilidad de comunicarnos y
de relacionemos unos con otros; un fenómeno precedido por nuestra
capacidad estratégica de adaptarnos a las condiciones, cuantas ellas
sean, del mundo que nos rodea.

En su argumentación, Pérez (2014, p. 19) demuestra que esta habi-

lidad estratégica es, en verdad, un fenómeno biológico que garantiza
nuestra supervivencia y que, a lo largo de la historia de la humanidad,
coniguró tanto un medio de alcance de metas más objetivas, de co-
mida, descanso y protección, como de metas subjetivas, como el éxito
y la satisfacción emocional. Aun, en el ítem cinco del decálogo, Pérez
añade que los objetos de toda estrategia son, en verdad, las relacio-
nes, pues es solo por medio de sus transformaciones que alcanzamos
nuestras metas, sean ellas subjetivas u objetivas.
114 Si el objetivo de toda estrategia es alcanzar un futurible (aquello
que convertimos en meta), el objeto de toda estrategia (aquello que
queremos transformar para poder alcanzar esa meta), son las relacio-
nes (la coniguración en red) (Pérez, 2014, p. 19; la traducción y los
comentarios de los autores).

En ese sentido, lo que se quiere demostrar a partir de estas pre-

cisiones es que es imposible abordar la estrategia sin antes citar su
carácter esencialmente relacional y comunicativo. El éxito de una es-
trategia, sea ella cual sea, apenas es posible por medio de la trans-
formación de la realidad, es decir, de las relaciones y de los modos
de signiicación social, luego, de las redes comunicativas. Con esto,
el actuar estratégico es, antes que todo, un actuar sobre el modo de
estructuración relacional de un determinado público, es un relejar so-
bre los modos de producción signiicativa y de atribución de valores,
es, sobretodo, un hacer esencialmente y a priori comunicativo.

Estas consideraciones, impulsadas por Pérez, nos provocan, a los

profesionales de la comunicación, algunas relexiones sobre las rea-
lidades corporativas y la agenda de las organizaciones en las cuales
muchos de nosotros estamos insertos. Ahora bien, sería muy simple
desarrollar estrategias e interferir en las relaciones como hace millo-
nes de años, cuando todos poseían los mismos objetivos –comer, dor-
mir y mantener la continuidad de la especie–. ¿Pero cómo se da este
proceso en la sociedad moderna, cuando los públicos se reproducen
en progresiones geométricas, poseen modos de signiicación y objeti-
 Luiz Alberto de Farías, Paulo Nassar y Bárbara Miano

vos completamente diferentes entre sí? ¿Cómo organizar y garantizar

el éxito de las estrategias corporativas en un mundo totalmente fértil
a la proliferación de las medias y medios de comunicación que me-
dian y son mediados por incontables procesos de signiicaciones y re-
signiicaciones? ¿Cuál es la mejor forma de interferir en las relaciones
y opiniones que son altamente volátiles y críticas, en un momento en
el que la instantaneidad es ley?

Estas y muchas otras inquietudes guiarán este texto que, de entra-

da, primeramente abordará la necesidad latente de articulación que
los nuevos medios generan. Ya en un segundo momento, abordaremos
la habilidad relacional como diferencial en situaciones de crisis orga-
nizacionales y, por consiguiente, trataremos de la igura de las rela-
ciones públicas como una articuladora esencial de conlictos y diver-
gencias en las organizaciones. Así, se pretende trazar el camino que
lleva a la resolución de conlictos –presentes en todas las instancias
de la vida, por diversos elementos y motivaciones– y por medio de la
capacidad de articulación, en especial la articulación originada en el
relacionamiento y en la comunicación.
115

1. La expansión de las TIC: la sociedad

informacional y los nuevos modos comunicacionales
piden articulación
Smartphones, coches impulsados por la electricidad y robots capaces
de hacer cirugías son algunas de las tecnologías que ya forman parte de
nuestro día a día y que se harán cada vez más predominantes en nues-
tras rutinas. Es un hecho que el desarrollo de todas estas innovaciones
tuvo su inicio durante la década de 1970, cuando el mundo asistió a una
revolución tecnológica rodeada por la expansión de las tecnologías de
la información. Estas transformaciones, en cuánto modiicaron nuestro
modo de convivencia y de relacionarnos los unos con los otros, también
afectaron el modo de organización económica de los países que pasa-
ron a tener interdependencia global.

Recurriendo a las constataciones del sociólogo español Manuel Cas-

tells (1999, p. 119), durante el siglo XX, todo ese proceso da origen a lo
que el autor llama una economía informacional, global y en red. Ella es
informacional, pues la capacidad de procesamiento de informaciones
garantiza el diferencial competitivo a las empresas y es global y en
red, pues las principales actividades productivas de la economía están
compuestas por una red de interacciones organizadas a escala global.
 Una mirada estratégica, del conlicto a la articulación

En las palabras del autor, “es la conexión histórica entre la base de in-
formaciones/conocimientos de la economía, su alcance global, su forma
de organización en red y la revolución de la tecnología la que crea un
nuevo sistema económico distinto [...]” (Castells, 1999, p.119).

Y es en esta matriz de una economía global, informacional y en red,

que nacen las redes sociales. Ellas surgen justamente como una mate-
rialización y en respuesta a esta demanda de procesamiento instantá-
neo de informaciones, poseyendo un potencial de diseminación mucho
más allá de los límites geográicos, y constituido por una gran trama de
signiicaciones. Estas transformaciones no solo causan cambios sociopo-
líticos, sino también alteran nuestro comportamiento como individuos y
ciudadanos.

Prueba de esto es que, con el fácil acceso a las informaciones, el

consumidor se hizo mucho más exigente, consciente y selectivo. Si mi-
ramos el escenario brasileño, de acuerdo con la investigación realizada
recientemente por la organización SPC Brasil (Servicio y Protección al
Crédito) y por el portal de educación inanciera Mi Bolsillo Feliz, nueve
116 de cada diez consumidores virtuales brasileños recurren a la internet
antes de comprar en una tienda física (Propmark, 2015). Aún más, según
ese mismo estudio, el intercambio de experiencias con otros clientes y
la opinión técnica sobre los productos son aspectos importantes para
los consumidores durante el proceso de decisión de su compra.

Otro importante indicador que demuestra como el comportamiento

de consumo se ha transformado con el ascenso de las redes sociales,
es el Earned Brand, investigación realizada por la agencia global de
relaciones públicas Edelman, compuesta por 10 mil entrevistas en 10
países. En consonancia con el último estudio, divulgado en mayo de
2015, la experiencia de otros consumidores es un factor determinante
a la hora de la decisión de compra para la mayoría de los entrevistados
que recurren a canales peer-te lo-peer como fuente de información so-
bre productos y empresas. Entre los canales actualmente más utilizados
para hacer consultas se encuentran Whatsapp, Facebook y Twitter, que
coniguran fuentes de informaciones mucho más plausibles de credi-
bilidad para el cambio de opinión por sobre el que da la publicidad
tradicional (Edelman 2016 b).

Otro interesante dato ofrecido por la investigación es que la transpa-

rencia y la facilitación del intercambio de informaciones entre consumi-
dores sobre los productos de las marcas es un diferencial competitivo
importante para los entrevistados. Para aproximadamente el 80 % de
los brasileños, la facilidad a la hora de encontrar evaluaciones sobre
productos y servicios hacen a una organización más coniable.
 Luiz Alberto de Farías, Paulo Nassar y Bárbara Miano

De acuerdo con otro indicador, desarrollado por la misma agencia

de relaciones públicas, el Trust Barometer (o Barómetro de Conianza),
además de más informados y exigentes, los consumidores también se
hicieron más conscientes. Según la última edición del estudio, publi-
cada este año, el índice de personas que concuerdan que las organi-
zaciones deben lucrar, pero también generar beneicios sociales subió
de un 83 %, el año pasado, hasta un 90 % este año. Esta investigación
también revela que no solo las organizaciones fueron impactadas por
el carácter crítico del nuevo consumidor, sino también los propios me-
dios de comunicación tradicionales actualmente están más expuestos
a los cuestionamientos. Solo en Brasil, las herramientas de búsqueda,
como Google, por ejemplo, lideran el ranking de medias con mayor cre-
dibilidad para el 78 % de los consumidores, un dato que revela que el
nuevo cliente no se considera más rehén de los formadores de opinión,
pues cree que él mismo es capaz de recopilar informaciones y formular
juicios sobre productos y servicios (Edelman 2016 a).

Dado el carácter extremadamente crítico del nuevo consumidor, este

no solo se relaciona con la calidad de los productos y servicios, sino
también tiene interés por las posturas éticas, políticas y los impactos 117
socioambientales de las organizaciones. Esta postura es, de hecho, rea-
irmada y potenciada por las redes sociales, sin embargo, es en la media
investigativa que reside el origen de tal comportamiento, así como lo
demuestra el sociólogo Robert Srour:

A inales del siglo XX, la sociedad civil aprendió a hacer “política por
la ética”, lo que equivale a decir que esgrimió un formidable poder
de disuasión al accionar diversos canales que ganaron musculatura y
consistencia: la media, plural e investigativa, detentora de una fuerza
superlativa, tiene la facultad de afectar negativamente el capital de
reputación de las empresas, cuando no de arruinarlo (Srour, 2011, p.
67).

Así, es bajo la amenaza del vejamen público y la consecuente pérdida

de clientes es que las organizaciones pasan a prestar oídos a las deman-
das sociales por conductas más éticas. Este proceso se intensiica en la
medida en que las tecnologías de la información se desarrollan y los
ojos de la media se multiplican y adquieren carácter omnipresente. Todos,
desde el operario a la competencia, ahora se transforman en potenciales
autores de un video, de una foto o del artículo “perforador del día” que
podrá, en cuestión de segundos, destruir años de trabajo en pos de una
reputación favorable.

Además, cuanto más espacio ofrezcan para la manifestación de la

insatisfacción pública respecto de los productos y servicios, las tecno-
 Una mirada estratégica, del conlicto a la articulación

logías de la información también ofrecerán espacio para la visibilidad,

cambio y fortalecimiento de los grupos sociales activistas, como los
feministas que tienen, de manera cada vez más expresiva, concentrada
la atención de las organizaciones en la relevancia de la mujer en el
mercado de trabajo y en las desigualdades de género, por ejemplo, con-
forme lo demuestra Srour:

De hecho, las empresas están siendo forzadas a asumir prácticas de

responsabilidad social corporativa y, por extensión, a transitar los
caminos de la sustentabilidad empresarial, las más de las veces, a
disgusto. Siendo así, ¿quién ejerce tales presiones? La sociedad civil,
deinida como ciudadanía organizada y activa, o como conjunto de
agentes articulados y movilizados capaces de intervención política
(Srour, 2011).

Otro fenómeno que favoreció la sensibilización de las empresas a

las demandas sociales fue la ampliación de la competencia. Si antes
solo las marcas detentoras de grandes capitales capaces de subsidiar
infraestructuras megalomaniacas sobrevivían y, en cuestión de meses,
118 sofocaban a micro y pequeños empresarios, hoy, con el abaratamiento
de la tecnología se asiste a una proliferación de start-ups y pequeñas
empresas que a partir de la innovación y de la atención a mercados
cada vez más de nicho generan grandes riesgos a las megacorporacio-
nes y reconiguran la antigua noción de competencia.

Ocurre que la conversión de clientes en ciudadanos activos no se

produjo por una condición mágica, mas derivó de un reciente proceso
histórico cuyos vectores clave transiguraron la contemporaneidad.
La Revolución Digital, que aún oculta muchas de sus virtualidades,
rediseñó el modo de vida de las sociedades y las arquitecturas orga-
nizacionales; la constitución de una economía competitiva, en que
el capitalismo dejó de ser oligopólico, adquirió rasgos sociales y ex-
pandió sus fronteras a todos los conines del planeta [...]; el rescate
del poder de decisión de los clientes que, ahora, pueden demandar
a los competidores cuando están insatisfechos con la calidad de los
productos, los precios ofertados y/o la logística de la atención (Srour,
2008, p. 62).

Esta migración, de la noción de territorialidad física y material li-

mitada por una concepción de espacio y tiempo sin fronteras o mar-
cos de transposición, ofrecida por las tecnologías de la información, no
solo abre un espacio para la interconexión entre economías y empresas,
también garantiza una mayor y mejor aproximación entre países y, con-
secuentemente, entre personas que poseen lenguas, culturas y hábitos
de consumo completamente distintos entre sí. Sin embargo, si se toman
 Luiz Alberto de Farías, Paulo Nassar y Bárbara Miano

en cuenta tales aspectos, tal vez, pueda surgir una angustia o preo-
cupación –¿estaría la sociedad informacional orientándose hacia una
organización social de la confrontación y del conlicto entre culturas y
personas?–.

Pero, si la tecnología ofrece espacio para un contacto un poco más

próximo y cotidiano entre ciudadanos diversos con estereotipos y mar-
cos sociales muchas veces paradojales, es evidente que la respuesta
para este cuestionamiento es sí, sin embargo, eso no quiere decir que
este fenómeno sea algo negativo, ni tampoco, prejudicial al futuro de la
sociedad o de las organizaciones. Esto ocurre porque la interculturali-
dad, un fenómeno inherente a la sociedad de la información, en cuanto
es un espacio de choque entre razas y culturas, como también es un
lugar de diálogo, de cambio y de articulación, así como lo demuestran
Vetritti y Vergili:

El desafío de interconectar al mundo en su totalidad consiste en au-

mentar la red mundial de computadores en escenarios con realidades
distintas, a in de que la propuesta de interculturalidad, asociada a los
tiempos de la globalización, también se haga presente en el ámbito 119
de la comunicación. Siendo así, la comunicación intercultural parte
del presupuesto que la diferenciación de los grupos contempla el
intercambio, mensaje comprensible, reconocimiento del interlocutor
con disposición a la apertura y aceptación del otro, especialmente al
respetar sus diferencias. (Vetritti y Vergili, 2014, p. 136).

Para empresas, no hay más elecciones; el mundo digital aterrizó, echó

raíces, ya se hizo una realidad presente y omnipresente; resta saber de
qué modo las empresas migrarán hacia este nuevo contexto y como
transformarán estos actuales desafíos en futuras oportunidades. Un ca-
mino, que aparece cada vez más promisorio para las empresas que ya
optaron por él, es el aprovechamiento de la diversidad y de la intercultu-
ralidad que el mundo globalizado ofrece como modo de desarrollo de la
competitividad.

La participación prácticamente no se muestra como una elección, una

vez que la nueva forma de conducción de los negocios gana cuerpo,
especialmente con y en internet (Castells, 2008). Es por medio de esta
conducción punzante de los negocios que las organizaciones pasan a
replantearse el modelo de toda la mecánica involucrada en el proce-
so de generación y oferta de productos y servicios a los consumidores
(Vetritti y Vergili, 2014, p. 139).

Así, las organizaciones que poseen ojos y oídos atentos a las diver-
sas y distintas demandas que el nuevo mercado trae y las incorporan a
 Una mirada estratégica, del conlicto a la articulación

su día a día, sea bajo la forma de innovaciones o de nuevos procesos,

formados incluso por el mantenimiento y valorización de equipos más
diversos, poseen ventajas competitivas frente a la competencia, pues
garantizan no solo que sus productos y servicios sean mejor aceptados
y comprados por sus clientes, sino también poseen una oportunidad de
alineamiento reputacional con las demandas y expectativas ético-mo-
rales de la nueva cultura digital.

Si, por un lado, a partir del rompimiento de las barreras geográicas y

de la aproximación entre las economías de los países, la sociedad infor-
macional hace posible una interconexión entre culturas y personas, po-
tenciando y haciendo sobresalir conlictos y divergencias de opiniones,
por otro ella también ofrece amplias oportunidades de aproximación
entre las organización y los públicos y de desarrollo de nuevos produc-
tos y servicios que se adecúen a las demandas sociales y garanticen un
diferencial competitivo a las organizaciones.

Estas constataciones conieren un escenario promisorio a las empre-

sas que, de forma notoria, poseen ines inancieros y lucrativos. Sin em-
120 bargo, solo lo conseguirán aquellas que posean la singular capacidad
de adaptación y, sobre todo, de articulación de las diversas opiniones y
visiones que orbitan el actual mercado. Esta nueva postura, propuesta
por la Nueva Teoría Estratégica, es más que un nuevo modelo de ga-
rantía de alcance de objetivos y de competitividad, es, en verdad, un
pensamiento que camina rumbo a la valorización de la diversidad y de
una economía más sostenible.

2. Articulación de la diversidad en contextos de crisis

Un video, con imágenes levemente turbias, capta a un político reali-

zando un acto de corrupción; la más importante empresa del sector es
lagelada por los medios alternativos media alternativa manteniendo
niños bajo régimen de trabajo esclavo; empresas del área de la belleza
son denunciadas por activistas por causar desforestación en reservas
indígenas. Basta abrir el periódico o acceder a algún portal de noticias
para encontrarse con historias y casos semejantes a estos, una rutina
que puebla la sociedad de la información y que demuestra la vastedad
de alcance y la ininidad de ojos que los nuevos medios poseen. En ese
sentido, el volumen de noticias ruines envolviendo nombres de perso-
nas u organizaciones conocidas no quiere decir que estamos en una era
propicia al acontecimiento de catástrofes, al contrario, ese fenómeno
demuestra solo que vivimos un momento más atento y ponderado en
relación con las actitudes de las iguras públicas.
 Luiz Alberto de Farías, Paulo Nassar y Bárbara Miano

Con el avance y desarrollo de nuevas tecnologías cada vez más peque-

ñas, pero capaces de dar la lagrancia necesaria para la construcción de
un verdadero escándalo, la sociedad informacional, cuanto más propicia
se hace para al encuentro de la diversidad, también se hace escenario
favorable al nacimiento de crisis. Eso sucede justamente a causa del po-
tencial de diseminación instantánea y a gran escala que cualquier noticia
jamás poseyó. Si, antes, escándalos envolviendo casos de acoso a alcaldes
de pequeñas ciudades quedaban restringidos a lo sumo a los estados en
los cuales ellos estaban localizados, hoy, un hecho como este posee, en
cuestión de segundos, potencial de alcanzar otros continentes.

En este sentido, la cuestión no se relaciona con el acontecimien-

to o no de una crisis, pero sí cuando ella ocurrirá. “Organizaciones de
cualquier naturaleza ya enfrentaron o enfrentarán una crisis en algún
momento de su existencia. Lo que puede variar es el origen de la crisis
y sus proporciones” (Carvalho, 2011, p. 123). Un evento causado o no por
la propia organización puede hacerse motivo de una crisis, de ahí surge
la importancia del mantenimiento de buenas relaciones y de articula-
ción con públicos de interés.
121
Precisando el concepto, Carvalho demuestra que la inseguridad y
el temor son sentimientos inherentes y resultantes de cualquier crisis,
puesto que ellas signiican una quiebra o ruptura con la rutina:

Independiente del ramo de estudio, el concepto de crisis, en general,

está conectado a la ruptura, más o menos violenta, de una situación
estable, generando inseguridad, indeinición y miedo. [...] La géne-
sis de toda la crisis está en un cambio que resulta en un problema
urgente, que necesita ser tratado inmediatamente. Este cambio, sin
embargo, no siempre es repentino. A veces, es un proceso que se de-
sarrolla lentamente, de forma discreta y casi imperceptible, hasta el
momento en que se conigurará en una situación que merezca aten-
ción inmediata (Carvalho, 2011, p. 124).

Dada su capacidad de generar sentimientos negativos en relación

con un hecho, así como miedo e inseguridad, una crisis puede causar
pérdidas y daños a una organización mucho más allá de aquello que
una hoja de cálculo Excel es capaz de calcular. Más que las pérdidas
inancieras, las crisis poseen el poder de inluir e impactar en los activos
simbólicos de una organización, como la imagen y la reputación, cau-
sando estragos aún mayores e inmensurables, de ahí la importancia de
una gestión de crisis que puede ser entendida como un modo o intento
de control de los impactos negativos, medibles y nomedibles, sufridos
por una igura pública u organización. Shinyashiki, Fischer y Shinyashiki
conceptualizan la gestión de crisis como:
 Una mirada estratégica, del conlicto a la articulación

Un conjunto de acciones realizadas por los gestores con el obje-

tivo de evitar, prevenir y solucionar las situaciones de riesgo de
degeneración enfrentadas por las empresas, de modo de recupe-
rar sus condiciones normales de funcionamiento, rentabilidad y
competitividad (Shinyashiki, Fischer y Shinyashiki, 2007, p. 155).

Aún más, estos impactos de orden simbólico que las crisis son capaces
de causar ocurren, porque ellas actúan sobre las estructuras y modelos
mentales que los sujetos formulan sobre las organizaciones y las iguras
públicas. Desde el embalaje hasta los eventos con accionistas, la atención
vía SAC, todos esos puntos de contacto van, a lo largo de la historia de
vida de una organización, ayudando a los públicos a formular imágenes
y conceptos más o menos bien ordenados sobre las corporaciones. Así,
“todo y cualquier contacto que el individuo tenga con la organización
o con una de sus representaciones contribuirá con la construcción del
modelo mental del individuo acerca de ella (la imagen)”. (Carvalho, 2011,
p. 127).

Además de contribuir al reconocimiento y de hacer familiar a un pro-

122 ducto, una organización, una persona o un servicio, las imágenes menta-
les también poseen una función que es esencialmente comunicacional
y que actúa en la comunión y en el reparto de conocimientos entre los
sujetos:

Las imágenes mentales son utilizadas para el reconocimiento de ob-

jetos y para la comunicación entre personas. Por eso, ellas también
tienen como característica el intercambio social, o sea, a pesar de
cada individuo constituye una imagen única de determinado objeto,
esta es, de modo más amplio, semejante para un grupo grande de
personas que componen una subcultura cualquiera (Carvalho, 2011,
p. 128).

En este sentido, la crisis es una alteración en ese cuadro de referen-

cias socialmente compartidas al cual los públicos recurren para reco-
nocer determinada organización o igura pública. Por eso, que una crisis
signiica no solamente una interrupción, aunque momentánea, en los
procesos más objetivos de una empresa, sino también una ruptura de
orden simbólica relacionada a la construcción social de la imagen y la
reputación previamente deinidas sobre una organización.

Así como no se es posible la ediicación de un gran imperio de bie-

nes de un día para otro, también es impracticable la (re)construcción de
la imagen y de la reputación de una organización en cuestión de días.
Ese proceso no es practicable, pues, conforme lo demuestra Flavio Sch-
midt (2011), el proceso de formulación de la reputación y de la imagen
 Luiz Alberto de Farías, Paulo Nassar y Bárbara Miano

de una organización tiene justamente inicio en el punto de contacto

entre la formulación de la realidad y el conocimiento generado a partir
de la vivencia que el sujeto adquiere con determinada organización o
igura pública.

El entrecruzamiento entre la opinión y la percepción, generado a

partir de la realidad y del conocimiento, converge en la formulación
de la imagen y la reputación y, mientras la primera está relacionada
a un concepto más luido y fugaz compuesto por una representación
mental, la segunda está asociada a algo más sólido y de largo plazo,
deinido por un concepto de valor:

La imagen es la representación mental desarrollada por el resultado

y efecto de las opiniones y percepciones del individuo en relación
a determinada empresa. La reputación es un concepto de valor que
puede estar asociado o no a una imagen empresarial (Schmidt, 2011,
p. 100).

En este sentido, cuando una situación de conlictos de grandes pro-

porciones en una organización ya está instaurada, la gestión de crisis así 123
como la comunicación de crisis deinida como “una forma de trabajo en
conjunto con otras prácticas destinadas al mantenimiento de las institu-
ciones” (Fredriksson, 2014, p. 220, traducción de los autores) surge como
un promisorio camino para la articulación y neutralización de efectos
negativos a la imagen y a la reputación de una organización frente a la
opinión pública.

Pero, si el mundo actual es cada vez más abierto y fértil a una pro-
ducción y exposición negativa de conlictos, al gestor de crisis solo le
resta estar bien preparado y dispuesto al desarrollo de estrategias de
corto, mediano y largo plazo de articulación y buen relacionamiento
con los diversos públicos de interés, conforme argumenta Prestes:

La situación de hoy es que, en un mercado altamente competitivo,

patrullado por los medios, por la próspera industria de las acciones
judiciales y por un poder judicial más activo, quien se sale de la línea,
en general, es llevado a una gran exposición negativa y permanece
por un buen tiempo bajo las críticas de la opinión pública. A veces, el
tiempo suiciente para sucumbir. El papel del buen gestor de crisis es
trabajar para que la empresa enfrente una mínima exposición nega-
tiva, con clase y sin sequelas (Prestes, 2007, p. 93).

Aún más, entre los impactos intangibles más temidos causados por
una crisis a una organización o igura pública se encuentran aquellos
que actúan sobre la opinión pública. Son los que causan más temor,
 Una mirada estratégica, del conlicto a la articulación

y con razón, pues esos tipos de daños, además de los de largo plazo,
conluyen en uno de los efectos negativos más difíciles de neutralizar,
puesto que la opinión pública está modelada en conocimientos y nocio-
nes temporal y socialmente construidos.

Este concepto, el de opinión pública, fue ampliamente estudiado por

el ilósofo y sociólogo alemán Jurgüen Habermas (1984). En la visión de
este autor, la opinión pública es formulada en el espacio del cambio y del
diálogo que son potenciados y exclusivos del dominio colectivo y, por este
motivo, es un constructo precedido por la noción de esfera pública, un lu-
gar de oposición a lo privado. De acuerdo con el autor, la opinión pública
es esencial a la esfera pública, pues es dentro de ella que la segunda se
cristaliza.

Otro autor que complementa la visión habermasiana de opinión pú-

blica es Walter Lippmann que hace la distinción de opinión pública,
con “o” y “p” minúsculas, y Opinión Pública, con “O” y “P” mayúsculas. En
acuerdo con el autor, la primera es deinida solo por la convergencia
entre opiniones e imágenes mentales; la segunda posee un espectro
124 más amplio y es deinida por las concepciones formadas por los grupos
de personas:

Aquellos aspectos del mundo exterior que tienen que ver con el com-
portamiento de otros seres humanos, en la medida en que el compor-
tamiento se cruza con el nuestro, que es dependiente del nuestro, o
que nos es interesante, podemos llamar simplemente opinión pública.
Las imágenes en la cabeza de estos seres humanos, la imagen de sí
mismos, de los otros, de sus necesidades, propósitos y vínculos son sus
opiniones públicas. Aquellas imágenes que son hechas por grupos de
personas, o por individuos actuando en nombre de grupos, es la Opi-
nión Pública con letras mayúsculas (Lippman, 2008, p. 40).

Hay de admitirse también que, en la actual coyuntura, con la prolife-

ración de las nuevas medias y un contexto favorable a la diseminación
de nuevas crisis y conlictos, por más que los grandes medios comuni-
cacionales posean fuerte inluencia sobre la construcción de la opinión
pública, este proceso es mucho más multifacético y difuminado entre
diversos polos generadores, lo que permite, como Lippman (2008) ya
preconizada, que no exista una opinión pública, pero sí opiniones pú-
blicas. Ese fenómeno de multiplicación de nuevas y distinguidas opinio-
nes públicas hace al proceso de articulación de los conlictos aún más
complejo.

Esta situación se agrava aún más en la medida en que todo es poten-

ciado, es público y es posible de convertirse en noticia. De la celebridad
 Luiz Alberto de Farías, Paulo Nassar y Bárbara Miano

que lleva el cachorrito a la playa, al escándalo de corrupción de una

gran industria del sector de infraestructura, manteniendo las debidas
proporciones, todo es pauta y todo es noticia, todo es espectáculo.

Sin embargo, el espectáculo no es formulado como un fenómeno

extrínseco o coyuntural de nuestra cultura, que sería pasajero o que
inmediatamente desaparecería, él es, en verdad, la propia sociedad, está
uniicado y unido a ella (Debord, 1997). Desde las mentes curiosas en
Instagram atentas al helado que un sujeto anónimo tomó en una tarde
de domingo, a los ojos feroces que cotidianamente acceden a los gran-
des portales de noticias en búsqueda de fotos de la privacidad de un
ícono de la música pop, la sociedad del espectáculo está en toda noticia
publicada, en todo chisme contado; está también en los pasillos y en las
mínimas rutinas de una empresa y en el cotidiano privado de lo domés-
tico; inalmente, ella está en todas las opiniones públicas. La sociedad
del espectáculo hace suya la máxima de Armando de Faria de que “la
noticia buena es la ruin” (2002), una perversa realidad latente.

Ahora bien, lo que estas airmaciones revelan es que la socie-

dad informacional, así como diseña productivos caminos para la 125
aproximación entre culturas y es garantía de voz para las diversas
demandas sociales, también opera en favor de una ampliación de
las realidades y errores cometidos por las organizaciones o de las
iguras públicas. En este nuevo contexto, desarrollar estrategias de
articulación que transformen conlictos en oportunidades de resig-
niicación es además una garantía de imágenes y de reputaciones
más consistentes, una consecuente formulación de diferenciación
frente a la competencia y un modelo de construcción de opiniones
públicas favorables, incluso en momentos o contextos turbulentos
como aquellos en los cuales ocurren las crisis.

3. El relacionar público como estratega en la nueva

sociedad informacional: articulador de conlictos
Conforme se demostró anteriormente, insertarse o no en la actual
sociedad informacional y en el contexto de las redes no es una cues-
tión de elección, pues todos ya se encuentran inmersos en la actual
coyuntura que cobra posturas más proactivas, articuladoras y próxi-
mas de las organizaciones. En este caso, la cuestión sería, en verdad,
de qué modo y por cuáles caminos optarán las empresas como mode-
lo de respuesta a las expectativas del nuevo mercado.

Con esto, a las empresas, se les presentan dos posibles caminos de

 Una mirada estratégica, del conlicto a la articulación

formulación de rutas que atiendan a las nuevas demandas de la socie-

dad informacional. Así, el primer camino al cual las organizaciones po-
drían recurrir sería el de una formulación de estrategias y de respuestas
casi orgánicas. En este modelo de acción, las empresas actúan de modo
conveniente y no planeado, algo que las hace rehenes de la suerte, así
como lo demuestra Farías:

En el mundo organizacional o en cualquiera otro ambiente, incluso

en el campo de las relaciones públicas, todo puede ser hecho sin nin-
gún nivel de planiicación. Sin ella, sin embargo, los resultados pasan a
acontecer por cuenta y riesgo de la suerte y, como se sabe, esa es una
palabra que no tiene espacio en el territorio empresarial. (Farías, 2011,
p. 51)

Otro camino posible de desarrollo de modelos de articulación en

la sociedad en red para las organizaciones sería vía la planiicación
estratégica. Aunque más trabajoso y exigente, este modelo de reacción
garantiza a las organizaciones la obtención de mejores y más seguros
resultados, a partir de una inversión inanciera y humana menor, pues
126 parte de la organización, evaluación y previsión de futuros escenarios,

La recurrente preocupación con el concepto de planiicación, tan va-

lorado actualmente, es relejo de la necesidad de errar menos, de
obtener resultados superiores con disminución de esfuerzos, de ga-
rantizar la credibilidad para el mantenimiento de los presupuestos.
Planiicar es potenciar resultados. (Farías, 2011, p. 51)

Esta práctica, conforme lo demuestra el autor, es propia de las rela-

ciones públicas que utilizan la planiicación como forma de garantía,
credibilidad y de mantenimiento o de transformaciones positivas de las
imágenes y de las reputaciones de las organizaciones. En ese sentido,
la práctica de articulación de la relación con los públicos de interés
también está inserta en la ilosofía de la planiicación de las relaciones
públicas que, así como garantiza el alcance de resultados positivos en
el corto plazo, también permite la conquista de beneicios inmensura-
bles en el largo plazo, como una reputación favorable, por ejemplo.

Así, la práctica de la planiicación es iniciada con la formulación de

preguntas que deben dar cuenta de las angustias o preocupaciones que
causan un escenario futuro aún no conocido e incierto.

Se puede entender que planear es un proceso que se inicia por los

cuestionamientos, por un conjunto de preguntas que deben dar cuenta
del escenario en que se encuentra la organización para después partir
para la búsqueda de respuestas. El principio hará toda la diferencia
 Luiz Alberto de Farías, Paulo Nassar y Bárbara Miano

en el proceso: un buen levantamiento de datos, un buen brieing, un

estudio exploratorio bien realizado permiten anclar la planiicación en
bases más eicientes. Así, se relacionan directamente los objetivos y las
metodologías para su alcance, los recursos disponibles y necesarios. La
ecuación entre las condiciones encontradas y las deseadas/necesarias
es que va a deinir el sentido a la planiicación. (Farías, 2011, p. 52)

Dados previsión y estudio de los múltiples escenarios que pueden

derivar de una determinada situación, se requiere la creación de es-
trategias para alcanzar objetivos favorables a la organización. En ese
sentido, antes de establecer relaciones de largo plazo y determinar mo-
dos de articulación de conlictos, es necesario una etapa anterior, la
de previsión de escenarios y de planiicación estratégica de rutas de
alcance de metas.

Así, solo a partir de la evaluación y del cálculo exacto de posibles

hipótesis y coyunturas resultantes de determinadas decisiones, es po-
sible la articulación y la organización de estrategias y planiicaciones
de acciones más asertivas que garanticen, sobre todo, resultados repu-
tacionales de largo plazo y, consecuentemente, de una opinión pública 127
favorable.

Aun antes de planiicar cualquier acción, se hace necesaria también la

clara comprensión de lo que se quiere alcanzar con determinada ejecución.
Así, la delimitación de objetivos realizables y factibles es esencial para el
éxito de cualquier planiicación estratégica, pues solo a partir de sus enume-
raciones se hace posible delimitar si el resultado esperado será, de hecho,
alcanzado.

Planiicar está directamente relacionado al logro de objetivos. Antes de

que se inicie cualquier etapa de la planiicación, es preciso esclarecer
cuáles objetivos deben ser alcanzados, deiniéndose metas –la cuanti-
icación de los objetivos– y los recursos requeridos –humanos, físicos,
materiales y inancieros. Otra característica esencial es la cuestión del
tiempo disponible o necesario para que se cumpla la planiicación –
corto, medio o largo plazo–. Esto se relaciona, por sus alcances tempo-
rales, directamente con los tipos de planiicación: operacional, táctico y
estratégico, respectivamente. (Farías, 2011, p. 52)

Sin embargo, además del establecimiento de objetivos alcanzables,

para el éxito de una planiicación, se hace necesario un pensamiento
holístico y contextualizado de hechos y acontecimientos. Esto a in de
evitar cometer un gran y común error por los estrategas organizaciona-
les, que es la formulación de una planiicación en la que se impone el
alcance de los objetivos más generales de las organizaciones, sin antes
 Una mirada estratégica, del conlicto a la articulación

tener la preocupación de preconizar la necesidad de alcance y realiza-

ción de la planiicación y de los objetivos especíicos, muchas veces,
exteriores a los límites de la propia organización.

En este sentido, acciones desesperadas como estas pueden conducir

al fracaso de planiicaciones muy bien ejecutadas, puesto que, por más
variadas que puedan haber sido las consecuencias e hipótesis formu-
ladas y tenidas en consideración, dependiendo de sus dimensiones, va-
riables externas no bien orientadas pueden tomar a los estrategas por
sorpresa y causar verdaderos estragos en las grandes planiicaciones.

Además, se debe añadir que, sea en una tradicional empresa del

sector farmacéutico o en un pequeño start-up, las organizaciones po-
seen una característica en común: “La necesidad de relacionarse con
sus públicos” (Farías, 2011, p. 58); surge de ahí la importancia de ser del
relacionador público como parte integrante y esencial de cualquier pla-
niicación estratégica. Esta necesidad también se origina en el principio
enumerado por Pérez (2014, p. 19), de que el éxito de una estrategia
también depende de la transformación de las relaciones.
128
En este sentido, aunque las metas anheladas por las organizaciones
sean precipuamente tangibles y medibles, el éxito de las empresas en
el alcance de beneicios y resultados monetarios pasa, primordialmente,
por la buena gestión de los activos intangibles, luidos y no palpables,
tales como la reputación y la imagen, así como los demuestra Farías:

No se puede olvidar, en ningún momento, que las organizaciones bus-

can resultados efectivos, medibles, que repercutan en aspectos como el
beneicio, el market share, el share of mind, la reputación, las premiacio-
nes, etc. Nada de esto debe ser olvidado durante la planiicación de las
relaciones públicas. Al contrario, se debe entender que todas las accio-
nes de determinada organización, sean de comunicación o de cualquier
otra área, se integran, se inluencian. Si las relaciones públicas no están
directamente asociadas a políticas cómo las de ventas, por ejemplo, no
se puede olvidar que imagen, concepto, producto y marca se asocian
con la percepción de la organización y, luego, con los resultados que se
pueden alcanzar (Farías, 2011, p. 59).

A esto se debe aún agregar que, además de que las organizaciones

posean gran dependencia de constructos esencialmente relacionales
para el éxito y el alcance de objetivos medibles, la necesidad de la va-
lorización de la comunicación en el mundo corporativo se hace aún más
presente con el ascenso de las tecnologías de la información, un fenó-
meno que apunta a la indispensabilidad de la inserción del relacionar
público como igura mediadora y articuladora de conlictos, así como a
 Luiz Alberto de Farías, Paulo Nassar y Bárbara Miano

la urgencia de una planiicación estratégica orientada a la construcción

de la articulación y de la comunión. Sobre el asunto, Correa demuestra
que:

La comunicación corporativa contemporánea, no solo por los aspectos

tecnológicos, pero, fundamentalmente, por el cambio social que las TIC
aportaran para las acciones de informar y comunicar, ha sido conside-
rada un área estratégica en una cantidad cada vez más signiicativa de
organizaciones y diferentes tipos de agrupaciones sociales. [...] En este
contexto, si la estratégica es integrada, la comunicación contemporá-
nea también actúa directa y diferencialmente en el proceso de compe-
titividad global en el que las empresas actualmente están insertadas
(Correa, 2009, p. 320).

Ahora, lo que la autora revela no es el nacimiento de una nueva

forma de comunicación pautada en las tecnologías de la información y
en la exclusión de los modelos más tradicionales de creación de rela-
cionamientos, pero sí una integración de la nueva comunicación digital
y de los nuevos modos de aproximación entre sujetos al compuesto
estratégico de la comunicación integrada. 129

Esta airmación no quiere decir que a la comunicación digital sustrae

a un reduccionismo frente a las otras prácticas de relacionamiento más
bien sedimentadas, ni tampoco que basta la creación de una fan page
en Facebook para que la organización haya, de hecho, integrado las
nuevas tecnologías a sus prácticas de relacionamiento. Lo que la autora
revela, en verdad, es que, al estratega, le compete la comprensión y la
buena evaluación de sus públicos, así como de los contextos donde
están insertados. Solo a partir de tal ejercicio será posible la elección
consciente y la decisión por los mejores medios comunicacionales para
cada público.

Este es el escenario que abriga la llamada comunicación digital en

las empresas. Ella ocurre estratégicamente e integrada al compuesto
comunicacional de la organización. Por lo tanto, no podemos hablar de
comunicación digital en las organizaciones sin comprender y conocer
el plan estratégico comunicacional global. Así, no debemos restringir
la comunicación digital a la simple existencia de un sitio en internet
o a una comunicación interna hecha por medio del correo electrónico.
Estas son visiones inadecuadas y reduccionistas para una propuesta
mucho más fundamental. [...] Hablamos, por lo tanto, de la elección
de aquellas opciones tecnológicas disponibles en el ambiente o en el
desarrollo, cuyo uso y cuya aplicación son los más adecuados para una
determinada empresa y los respectivos públicos especíicos (Correa,
2009, p. 321).
 Una mirada estratégica, del conlicto a la articulación

Correa demuestra que las estrategias organizacionales que optan

por acoger e integrar la comunicación digital deben, así como en cual-
quier planiicación, conforme a lo ya señalado por Farías, sin atender a
los objetivos pretendidos con tales acciones, a los periles y peculiari-
dades inherentes a los públicos y a la cultura y al contexto en los cuales
las organizaciones están insertadas. Solo después de la dedicación en
tal mapeamiento es posible el establecimiento de estrategias consis-
tentes de articulación y convergencia de objetivos y opiniones de los
más diversos públicos.

La presencia de cualquier organización en ambientes digitales debe es-

tar sostenida por la correlación de las siguientes instancias de la vida
corporativa: la cultura y la imagen organizacionales; los propósitos y las
intenciones pretendidos con las acciones de comunicación digital; los
públicos o stakeholders con los cuales se dialoga, así como los mensajes
que relejen esta organización, simultáneamente, para todos y cada uno
de estos (Correa, 2009, p. 328).

130 Con todo, aún se debe resaltar que las singularidades de los diversos
públicos con los cuales las organizaciones cotidianamente se relacio-
nan, piden atención y cuidado con la utilización desenfrenada de las
TIC como medios de articulación. Así, la deinición de estrategias en el
nuevo ambiente digital no debe caer en el deslumbramiento común a
muchas innovaciones comunicacionales que, a partir de su surgimien-
to, son impuestas de manera arbitraria como el método más eicaz de
relacionamiento con todo y cualquier tipo de público y que, después de
algunos años, reciben el título de una parafernalia tecnológica más y
caen en un tedioso e ininito olvido. Al contrario, la comunicación digi-
tal surge para sumarse a los demás modelos de relacionamiento que
deben su eicacia al respeto de los límites de los más diversos públicos.

4. Consideraciones inales
Las relexiones abordadas en este capítulo tuvieron la inalidad de
presentar algunas de las profundas transformaciones sufridas por el
mundo organizacional en los últimos años, las que fueron originadas,
sobre todo, por el advenimiento de las tecnologías de la información
que, por su parte, modiicaron los modos de relación entre los indi-
viduos, haciéndolos más críticos y exigentes en relación con las con-
ductas de las corporaciones. Estas transformaciones, en tanto abrieron
oportunidades de desarrollo de innovaciones y de diferenciación com-
petitiva frente a los otros actores en competencia, también hicieron que
la mirada de la opinión pública fuera más atenta y selectiva en relación
 Luiz Alberto de Farías, Paulo Nassar y Bárbara Miano

con las posturas de las organizaciones, algo que abrió un amplio espa-
cio para el surgimiento y desarrollo exponencial de procesos de crisis y
contextos turbulentos para las organizaciones.

Aún más, estos datos revelan una creciente demanda de la sociedad

informacional por estrategias corporativas que abandonen los supera-
dos modelos comunicacionales que se centraban en continuo de emi-
sión y recepción, para adoptar instancias de producción signiicativa
compartida que, a partir del diálogo, tengan en consideración la diversi-
dad, singularidad y las potencialidades de crecimiento y complejización
de los diversos y cada vez más multifacéticos actores públicos.

En este contexto, surge la necesidad de la inserción del profesional

de las comunicaciones y de las relaciones públicas en los requerimien-
tos de planiicación estratégica, puesto que este profesional posee un
capital diferencial por su mirada holística sobre las demandas organi-
zacionales, y también ofrece garantías y soporte en el alcance y en la
articulación de estos procesos, sobretodo en contextos de conlictos y
crisis, para cuidar la imagen y la reputación de la organización de cara
a la opinión pública. Este pensamiento estratégico permite no solo el 131
alcance positivo de ganancias intangibles, sino también los anhelados
y lucrativos activos inancieros.

Aun ya integrados en el actual ecosistema digital que rodea los

dominios corporativos, integrarse en la agenda pública cada vez más
crítica y exigente es un hecho. Las únicas opciones que caben a las
organizaciones son la apertura al diálogo y la incorporación o no de es-
tas nuevas demandas a la pauta estratégica. Verdaderamente, por más
que se presente como una elección, resignarse no es el camino más
indicado, pues está condenado al cierre de incontables oportunidades
de creación e innovación y de un diferencial competitivo que la nueva
sociedad de la información puede abrir.

Esta postura, de mantenerse en silencio, puede ser sustituida por

una planiicación efectiva que dé cuenta de las multiformes caracte-
rísticas contextuales en las cuales los diversos públicos están insertos
y que originen estrategias capaces de transformar conlictos en gran-
des oportunidades de articulación y de creación de nuevos signiicados
compartidos y de relaciones más duraderas entre los públicos y las or-
ganizaciones.

Los conlictos son inherentes a las relaciones humanas, comerciales,

corporativas, públicas y sociales. Las diferencias se dan exactamente
cuando las organizaciones se anticipan y mantienen procesos comu-
nicacionales claros orientados a la previsión y a la gestión de riesgos.
 Una mirada estratégica, del conlicto a la articulación

Determinados segmentos corporativos están más afectos a ese tipo de

acontecimiento, pero con la caída de los protocolos comunicacionales
–velocidad sin límites, accesibilidad, pluralidad de voces– eso ya no se
restringe a grupos cerrados, es una condición de cualquier actor.

En este escenario de riesgos, de conlictos inminentes se debe mirar

con mucha precaución al tratamiento y a la percepción sobre el origen
y el foco de este riesgo (nacido del conlicto), en especial en lo tocante
a la preservación de la reputación. Finalmente, los riesgos pueden ser
concretos o simbólicos, resultantes de la interacción entre individuos u
organizaciones, acción productiva o aún de la construcción de simula-
cros, que pueden provenir de rumores o spins (Intercom, 2010).

La búsqueda por la articulación es sin duda el camino para la ob-

tención del consenso, que debe partir de la cohesión comunicacional,
redundando en objetivos de vida colectiva que estén por encima de los
conlictos de intereses y de los intereses individuales. Así, a partir de
cualquiera mirada que se dirija al mundo corporativo, se debe buscar
lo mismo: la capacidad de articulación de intereses, del logro de los
132 objetivos colectivos, que sean capaces de dar cuenta de una sociedad
más equilibrada, en la cual todos puedan ser guiados por el sentido
colectivo y de bien común.

Referencias
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134
Capítulo 5

La estrategia desde una matriz

comunicacional

Raúl Herrera Echenique

Chileno. Doctor en Comunicación Organizacional de la Universidad de
Málaga, España. Presidente del Foro Iberoamericano sobre Estrategias
de Comunicación (FISEC). Investigador y docente. Director de Estrategias
Corporativas de Proconsul, Chile.

Raúl Bendezú Untiveros

Chileno. Magíster en Lingüística de la Universidad de Chile. Vicepresidente
del capítulo chileno de FISEC. Docente universitario e Investigador.
 La estrategia desde una matriz comunicacional

1. ¿Cuándo la comunicación se hace estratégica?

Si se parte de la consideración que la raíz léxica de la palabra ‘co-

municación’ es ‘vínculo dirigido entre uno y otro’, el que proviene del
latín communis, que signiica poner en común. La pregunta propuesta
por el título puede ser materia de una perspectiva interpretativa y una
perspectiva administrativa. Interpretativa en el sentido de la genera-
ción de una dinámica de relaciones sociales cuya base es un conjunto
de interpretaciones promovidas a través de la comunicación directiva,
en el sentido que se sitúa en el centro de las actividades de adminis-
tración eicaz (de gestión o de management) de las organizaciones,
cuya inalidad es el desarrollo de una imagen y reputación consistente
(entre lo que se dice y cómo se comporta), y de administración eicien-
te, ante su entorno.

En la concepción de Lucas Marín (1997), se podría decir que la co-

municación es el corazón de la existencia humana. Hace unos 40.000
136 años atrás, nuestros directos antecesores, los hombres de Cromañón,
desarrollaron la habilidad para hablar. Anteriores homínidos, como el
hombre de Neardenthal, fueron incapaces de hacerlo a causa de la es-
tructura isiológica de su lengua. El desarrollo del habla y el lenguaje
separó al hombre de Cromañón de otros homínidos y de otras espe-
cies animales cercanas. Con la habilidad de pensar, razonar y comuni-
carse por caminos complejos, la especie humana inventó la escritura,
la imprenta y en los tiempos modernos, los soisticados medios elec-
trónicos (Deleur, p. 90, citado por Marín, 1997).

Winkin muestra la lenta evolución del sentido de “comunicar” en el

idioma francés. Cuando apareció por primera vez, a mediados de siglo
XIV, signiicaba: “Participar de, poner en común”. Luego, hacia ines del
siglo XVI, “comunicar” empieza a signiicar también “transmitir”, dei-
nición cercana a todos los sentidos actuales de la palabra (Goldhaber,
1984, p. 71).

La comunicación, entonces, se fundamenta esencialmente en el

comportamiento humano y en las estructuras de la sociedad; ello hace
muy difícil la exclusión de lo social y los eventos del comportamiento.
Dado que la teoría de la comunicación es un campo relativamente
joven, este es integrado en muchas ocasiones a otras disciplinas tales
como la ilosofía, la psicología y la sociología y es posible que no se
encuentre un consenso conceptual sobre la comunicación vista des-
de los diferentes campos del saber. “En la actualidad, no existe ‘un
paradigma’ desde el cual los estudiosos de la comunicación puedan
 Raúl Herrera Echenique y Raul Bendezú Untiveros

trabajar. Una de las respuestas de los estudiosos al respecto es que

establecer una metateoría sobre la comunicación negaría la investi-
gación y sofocaría el amplio cuerpo del conocimiento en el cual la
comunicación funciona” (Otero, 2004, p. 52).

La comunicación entonces sería una actividad humana generadora

de relaciones interpersonales, por lo que, para realizarla, se han de
adoptar un conjunto de decisiones susceptibles de conducir eicien-
temente, a favor o en contra de los participantes, las relaciones que
ellos establecen, para lograr objetivos sobre la base de estas. Dicha
perspectiva se reconoce como “interpretativa” pues su objeto de estu-
dio es la comunicación interpersonal, cuyo centro es la intersubjetivi-
dad de las relaciones sociales a través del intercambio de signiicados
y de universos simbólicos. Se le conoce como comunicación pragmá-
tica (Watzlavick, Beavin, y Jackson, 1974) cuyo centro es el conjunto
de interacciones a modo de “doble vínculo” o también conocido como
“presuposición pragmática”; de acuerdo a esta, las personas realizan
percepciones mutuas para inluirse entre sí y modiicar, enfatizar o
crear conductas de mutua inluencia o “relaciones pragmáticas”, las
cuales pueden ser enfocadas de acuerdo a cómo se orientan dichas 137
percepciones. Es allí, justamente donde aparece una dimensión estra-
tégica, cuya inalidad es establecer el marco de referencia para desa-
rrollar las relaciones pragmáticas.

Asimismo, para el interaccionismo simbólico (Blumler, 1982), las

personas, en su vida social, actúan mediante interacciones permanen-
tes, gracias a las cuales se va construyendo el sentido de las situa-
ciones sociales de la vida cotidiana, con lo cual se van conigurando
lo que los otros esperan de nosotros y lo que nosotros esperamos de
ellos. Se establece así, una relación de presuposición recíproca so-
bre la base del uso y manejo de dispositivos simbólicos organizados
gracias a experiencias lingüísticas (manejo de sistemas de lenguas
naturales o idiomas) y a experiencias semióticas (manejo de sistemas
supraverbales, no verbales y multimodales: gestos, entonación, signos
que no son palabras y sistemas audiovisuales, multimediales o hi-
permediales). Para el interaccionismo simbólico, hay una construcción
mutua y permanente de un sentido propio a la relación entre los seres
humanos. Así, la intersubjetividad se negocia en el marco del recurso
a los sistemas lingüísticos y semióticos, con lo que la estrategia en la
comunicación implica el uso y manejo adecuado a la interacción, de
las modalidades de vínculo a través de sistemas simbólicos de dife-
rente tipo.

A esta perspectiva se suma un enfoque centrado en la acción so-

cial, que es una tendencia que muestra los desarrollos teóricos de
 La estrategia desde una matriz comunicacional

la sociología desde las últimas décadas del siglo XX. Nos referimos
por un lado a la perspectiva de Habermas (1987), de la teoría de la
acción comunicativa, en la cual se reconocen tres tipos de acción: la
acción instrumental, la acción comunicativa y la acción estratégica.
Respecto a la última, se plantea que se reconoce cuando la acción
social se realiza, cuando está orientada al éxito en el ámbito de un
contexto social especíico, en tal sentido, aparece relacionada a la ei-
cacia de una acción social respecto de su entorno. Por otro lado, Dubet
(2010), desde una perspectiva fenomenológica, plantea que la socio-
logía contemporánea encuentra un denominador común, el que se
deinen como teorías de la acción y señala que se pueden identiicar
cuatro paradigmas de la acción: conocimiento, interacción, lenguaje y
estrategia. Cuando la acción es estrategia, esta se sitúa en un espacio
de juego que se puede modiicar mientras se realiza el juego, cuya
racionalidad se limita con arreglo a los objetivos que se persiguen y
las oportunidades que son ofrecidas al individuo e implica una lógica
de direccionamiento de las acciones que se realizan en el juego, así
esta perspectiva de la estrategia propone al actor-individuo como un
agente social y cultural que persigue objetivos y que compite para
138 alcanzar valores que son las preferencias que maniiestan. Tanto para
Habermas como para Dubet, la acción social se conigura estratégica
en la medida que los actores desarrollan preferencias que son preten-
didas y así coniguran la dimensión social.

Desde la segunda perspectiva, la comunicación es una actividad me-

dular para el desarrollo de organizaciones sociales con o sin ines de
lucro, de corporaciones y de empresas. Se airma que, para hacer una
empresa, no basta con producir y vender bienes, es preciso rodearlos
de un aura que incremente su valor y, de rebote, permita identiicar el
valor de la empresa u organización que lo promueve. En este sentido,
para cumplir los objetivos de negocios, hay muchos frentes que se de-
ben atender, muchas relaciones que entablar, mantener y consolidar,
muchos a quienes persuadir, con lo que la comunicación estratégica es
el camino que se debe seguir. La actividad estratégica de la comuni-
cación en organizaciones se ha vinculado con las relaciones públicas
planteada como “la industria de la persuasión” (Barquero, 2005), cuya
inalidad es realizar acciones de comunicación para generar adhesión,
aprecio y preferencia respecto de una persona o de un bien económi-
co. También se la ha vinculado con el ámbito de las “comunicaciones
públicas”, desde una perspectiva de comunicación integrada, según lo
cual la comunicación tiene un enorme valor estratégico en el contexto
empresarial e institucional, donde se deben controlar y coordinar las
diferentes actividades de marketing, publicidad y relaciones públicas, en
relación al vínculo que se quiere establecer respecto de los diferentes
públicos a los que se dirige una organización (Amado y Castro, 1999).
 Raúl Herrera Echenique y Raul Bendezú Untiveros

Para esta perspectiva, el sentido básico de la comunicación estra-

tégica es que se trata de “la práctica que tiene como objetivo con-
vertir el vínculo de las organizaciones con su entorno cultural, social
y político en una relación armoniosa y positiva desde el punto de
vista de sus intereses u objetivos” (Tironi y Cavallo, 2004, p. 27). Ello
ha dado lugar a ámbitos de identiicación tales como el management
de las comunicaciones, cuyo centro es el rol del Dircom o Director
de Comunicaciones, que es la persona capaz de producir una imagen
coherente y una identidad sólida de una organización o corporación
(Rey y Bartoli, 2008).

Por otro lado, al branding como el conjunto de actividades que per-

miten vincular a un cliente, consumidor o stakeholder (grupo de inte-
rés), con el concepto o imagen que se desarrolla respecto de un bien
económico cuya inalidad es que los consumidores puedan depositar
su conianza en las marcas más fuertes que son las que realizan mejor
su propuesta y que les aseguran una experiencia gratiicante, cómoda
y beneiciosa (Temporal y Lee, 2003). Llegando hasta el neuromarketing
que es una disciplina aplicada desde tres frentes, las ciencias cogniti-
vas, las tecnologías y el marketing, cuya inalidad es decodiicar el pen- 139
samiento del cliente cuando este se expone a la marca o al producto y,
en ese proceso, poder descubrir los métodos precisos de seducción con
los cuales satisfacer necesidades, deseos, motivaciones o aspiraciones
de tipo emocional, conductual o simbólico (Álvarez, 2011).

Vista esta panorámica, se puede airmar que tanto la perspectiva

interpretativa como la perspectiva directiva van hacia la identiicación,
el reconocimiento y la comprensión de las reglas de juego que guían a
la comunicación, las cuales serán aplicadas en diversos ámbitos sean a
nivel de terapia sicológica, de explicación sociocultural, de intervención
sociocultural, de acción organizacional o de acción persuasiva. Gracias a
esas reglas de juego, es posible identiicar las dinámicas para plantear
que la comunicación es esencialmente la dimensión aplicativa de las
diversas ciencias de la comunicación. Por tanto, si la comunicación im-
plica actividades de mutua inluencia, de intercambio, de persuasión, de
difusión y de intervención organizacional, esta es estratégica.

En la actualidad, comunicarse es relacionarse a través de soportes

informacionales, por tanto, la comunicación y la información se hallan
entrelazadas en la generación de valor social que signiica asumir deci-
siones sociales, comprender la dinámica del control cultural a través de
la comunicación y de poder reconocer los fundamentos de la acción hu-
mana orientada hacia ines, esto es, la acción estratégica que en nues-
tras sociedades se traduce en comunicaciones de diversas modalidades.
La comunicación es una actividad humana de inluencia, de instalación
 La estrategia desde una matriz comunicacional

de plataformas cognitivas y de búsqueda de entendimiento coordinado

(Bendezú, 2003). En cualquier situación, la comunicación es una activi-
dad estratégica donde no son solo los ines los que se persiguen, sino
además la regulación de las probabilidades (de acuerdo a las reglas de
relación), que la comunicación sea entendida y aceptada por los indivi-
duos comunicantes.

En este capítulo, se propone el estudio comprensivo de las activida-

des estratégicas de la comunicación, en organizaciones de diverso tipo.
Se busca identiicar las reglas de relación (homo relatio) que rigen las
relaciones intersubjetivas entre organizaciones y públicos de interés,
tanto como entre individuos; para ello se han de considerar las diná-
micas de interacción entre las partes, enfatizando en la calidad de los
vínculos e inluencia mutua que se establezcan entre los actores de la
comunicación. Asimismo, las reglas de generación de sentido (homo sig-
niicans) y de signiicación que generan los discursos producidos en las
diferentes acciones de comunicación realizadas por las organizaciones
sociales, las cuales posibilitan la relación entre las organizaciones y sus
públicos de interés, esto es, identiicando las relaciones de signiicación
140 entre los actores de la comunicación. En ambos casos, el modelo ar-
quetípico de referencia es aquel cuyo eje intersubjetivo es: ego (uno) //
alter (otro), en vínculos de exclusión, de coordinación y de mutuo reco-
nocimiento, en el marco de un paradigma de la complejidad, donde se
analizan las redes de relaciones entre los componentes de un sistema
que se considera abierto a las condiciones de adaptabilidad y de crea-
ción de nuevas relaciones proyectadas hacia el futuro de las mismas
relaciones (Morin, 1990).

La comunicación desde una perspectiva estratégica tiene como eje

epistémico el concepto de iducia1. Con este concepto, se puede com-
prender la variable de conianza, esencial para explicar cómo un con-
junto de acciones de comunicación, para lograr efectividad, debe basar
sus formas y modalidades de expresión estratégica en el desarrollo y
la mantención de los valores esenciales que sostienen la calidad y cer-
tidumbre de una actividad de comunicación. Para que esta sea con-
iable y así aceptable por los destinatarios o grupos de interés de la
organización que implementa acciones estratégicas, debe desarrollar

1. Léxicamente, la palabra iducia tiene la misma raíz latina que ideicomiso, es decir: fe o
conianza. La iducia es conocida en el ámbito de las instituciones inancieras como entre
las personas, así también se relaciona con el manejo de recursos de bienes que realiza el
Estado. En términos generales, la iducia puede deinirse como la administración de bie-
nes de terceros. Partiendo de la premisa que el fundamento de la iducia es la conianza
recíproca entre el iduciante y el iduciario, a través de esta igura se logran hacer muchas
operaciones que a su vez son funciones de las sociedades iduciarias o sociedades de con-
ianza, en las cuales la comunicación juega un rol clave para sustentar dichas relaciones
de conianza.
 Raúl Herrera Echenique y Raul Bendezú Untiveros

coherencia entre los valores que sostienen la relación entre los actores
de la actividad de comunicación. Esta coherencia está expresada en el
discurso y mantenida correlativamente en las demás acciones de comu-
nicación en los diferentes soportes (imágenes, palabra escrita y habla-
da, marketing directo, publicidad y otras herramientas de comunicación).
La cohesión y la conianza se sostienen y se veriica en todas y cada una
de las actividades de comunicación, para así no provocar desilusión,
decepción o defraudación. La perspectiva que aquí se propone, plantea
que esta coherencia debe ser identiicada en las acciones relacionales
entre organización-stakeholders, mas no cotejada en respuestas solo
provenientes de los usuarios. Una perspectiva que se centra en el cotejo
solo con el usuario sesga la efectividad de la comunicación, tanto como
la que se limita al punto de vista de la organización. Se trata de una
perspectiva relacional cuyo nivel de pertinencia empírico es el desplie-
gue de sentido en las redes de relación de las actividades de comunica-
ción que son reconocidos en el discurso efectivamente realizado en di-
cha relación. Por tanto, las bases teóricas y metodológicas de la iducia
que se exponen los modelos sociocomunicacional y semioestratégico,
que explican las relaciones signiicativas que disponen, respectivamen-
te, dos variables fenomenológicas de la comunicación organizacional: 141
mediática-institucional y semiótica-cognitiva.

La propuesta de la comunicación estratégica que se plantea en este

capítulo parte desde la concepción de un nuevo paradigma aplicable al
management2, denominado, Nueva Teoría Estratégica: NTE (Pérez, 2001;
Pérez y Massoni, 2009; Pérez, 2012; Pérez y Sanfeliú, 2013 y Herrera y
Pérez, 2014), que propone que el pensamiento estratégico vive en el si-
glo XXI un ‘quiebre epistemológico’ en el sentido de T. Kuhn (2006). Pasa
desde la economía hacia el individuo. Así, la estrategia focalizada en los
procesos económicos de producción y los beneicios competitivos impli-
cados, avanza hacia la comprensión de las razones que conducen a los
individuos para actuar según relaciones estratégicamente coordinadas.

Los modelos conceptuales señalados tienen su base en la Nueva Teo-

ría Estratégica (NTE). Para esta, el proceso de estrategar es un concepto
que describe el proceso de vivir estratégicamente, de crear estrategias
coordinadas en relación con el entorno vivencial (Pérez, 2012). En el ám-
bito comunicacional da lugar a una relación: organización/stakeholder3
(Villafañe, 2008, 2009; Fombrun y Van Riel, 1996; Hamel y Prahalat, 1996;
Krist, 2009 y Van Riel, 2013) o grupos de expectativas (Johnson, G., Scho-
les, K., y Whittington, 2006). En esta línea de pensamiento, el desafío de

2. Esta línea de pensamiento es lo que al principio se exponía como la perspectiva directiva

de la visión estratégica de la comunicación.
3. En términos generales el término ‘stakeholder’ designa al o a los grupos de interés que
toda organización, empresa o corporación sostiene en sus relaciones internas y externas.
 La estrategia desde una matriz comunicacional

una organización social sería desarrollar procesos de gestión estratégica

basados en la comprensión de las relaciones signiicativas de comunica-
ción intersubjetiva. Por tanto, los sujetos serán los escenarios de relación:
sujeto 1 (organización n)–sujeto 2 (stakeholder n).

Para Frías, Herrera y Pérez (en Pérez y Sanfeliú, 2013), el escenario de

la estrategia ha ido evolucionando con el correr de los tiempos, desde
un primer Paradigma Militar (siglo IV aC), en el que la estrategia vive
coninada hasta el siglo XX. Luego uno Matemático, ya avanzado el siglo
XX (desde 1944 a 1953). A continuación, el Paradigma del Management/
Económico, en el que hoy aún persistimos; cuyos algunos de sus expo-
nentes son Drucker, Levitt, Chandler, Andrews, Ohmae, Deming y Porter,
entre otros, quienes conciben la estrategia como una política para conse-
guir objetivos a mediano y/o largo plazo, ubicándola en el mundo de los
negocios y la dirección.

Finalmente, a inicios de 2001, Pérez avizora lo que sería propuesto

como el Cuarto Paradigma, denominado como Humano Relacional, el que
se inspira en las críticas de Hamel y Prahalat (1989) a la forma de conce-
142 bir las estrategias en su artículo “La organización de alto desempeño: El
propósito estratégico”, publicado por Harvard Business Review.

Así, las estrategias serán principios, reglas y métodos para elegir entre
las distintas alternativas que la realidad y nuestra imaginación nos pre-
senten. Desde la perspectiva de la NTE, este estudio trabaja las relaciones
signiicativas creadoras de relaciones de coniabilidad entre los partici-
pantes de la comunicación. Desde esta perspectiva, la economía de los
bienes se traslapa o se complementa con la comunicación. Por un lado,
los bienes económicos son para los sujetos sociales que conviven entre
ellos atribuyéndole diversos valores económicos tales como el precio, el
beneicio comparativo o el beneicio funcional (Larraín y Sachs, 2013 y
Mankiw, 2013). Por otro lado, la comunicación pone en circulación valores
de tipo simbólico que guían las relaciones interpersonales y que orientan
las preferencias y las emociones frente a esos mismos bienes y frente a
los productores de los mismos; lógica de los intangibles organizaciona-
les (Villafañe, 2008 y 2009, Fombrun y Van Riel 1996, Hamel & Prahalat,
1996, Krist, 2009 y Van Riel 2013).

2. La Comunicación como interfaz de relación y

signiicación
Ya dijimos que la palabra comunicación tiene su origen léxico en
la idea de comunidad. Se airma que comunicarse consiste en poner
 Raúl Herrera Echenique y Raul Bendezú Untiveros

en común objetos, ideas, emociones y realidades. Actualmente, la co-

municación está fuertemente vinculada a los instrumentos o sociotec-
nologías de intercambio de información, es decir, a las máquinas de
información (desde los computadores personales, los ipods, los iphones,
etc.). Se airma que vivimos en una sociedad de la información, una era
digital y de redes (Castells, 1997), en una cultura de la convergencia
(Jenkins, 2008) que es más que un cambio tecnológico, es un cambio
del modelo de cultura en el cual vivimos, donde las tecnologías alteran
las relaciones con las industrias mediáticas que proveen información
a usuarios de dichos medios, a la vez que coloca en primer lugar el rol
del usuario como agente que dispone y procesa información a través de
plataformas digitales de tipo transmedial. A la cultura de la convergen-
cia se suma una cultura transmedia (Jenkins, Ford y Green, 2015), que
consiste en la creación de contenido y valor en una cultura en red, que
es un proceso que se diversiica y actualiza día a día. Se puede inferir,
con esto que el concepto de comunidad a través de la comunicación se
recupera incesantemente y que no se pierde lo esencial de la misma: la
información, el sentido de la misma y la relación que se promueve en
todo este proceso.
143
La teoría de la información (Gleick, 2012) enseñó que la comuni-
cación es un proceso de transmisión de información que depende de
la capacidad de los canales y la calidad de la codiicación para hacer
entendible dicha información; su inalidad es deinir a la comunicación
como un proceso de transmisión de información eiciente, en que la
aceptabilidad de la información depende directamente de la calidad
de dicho proceso. Para la pragmática de la comunicación lingüística
(Escandell, 2005), todo proceso de comunicación humana, depende de
la existencia de un código que comparten los participantes de dicho
proceso, con lo cual aceptar lo que se enuncia depende de la compren-
sión adecuada del código compartido en el marco de un contexto y
una situación particulares. Por su parte, los enfoques empírico-experi-
mentales (Lucas, García y Ruiz, 1999) proponen que la comunicación es
persuasiva, desarrollada desde los medios de comunicación, para lograr
convencer a los destinatarios sobre el mensaje emitido, así convencer
es persuadir de acuerdo a un conjunto de valores creíbles como funda-
mento de la persuasión y de la convicción.

Entonces, en términos generales, toda actividad de comunicación se

localiza más allá del proceso de transmisión efectiva y persuasiva. Ese
horizonte sitúa una dimensión contractual que cimienta las relaciones
entre los participantes de la comunicación, por ello se propone una
comunicación relacional o pragmática que se organiza alrededor de los
contenidos (Bougnoux, 1999), que están más allá de la programación de
los contenidos y que tiene que ver con la generación de valor a manera
 La estrategia desde una matriz comunicacional

de “recubrimiento” simbólico que hace atractivo, reconocible y amable

todo lo que se dice en torno a un tema en particular.

Se puede airmar que “nos comunicamos para ser creídos”, cuyo coro-
lario es la atracción y la apreciación valórica de las palabras de quien las
proiere. Aquí se localiza lo que se conoce como el “rango iduciario” que
es un nivel de conianza en las proposiciones que va desde una duda muy
fuerte hasta una creencia fuerte (Niño, 2009). Van a ser los contextos en
los cuales se encuentran los participantes de la comunicación los que
van a poder regular la conianza de la información comunicada. Se iden-
tiica así a la iducia como una condición de valor de verdad que circula
desde la acción de comunicación, quien acoge las valencias expresadas
como condiciones de valor en una dinámica de tensiones interpretativas
(Quezada, 2010).

La iducia, al ser condición de valor de verdad de la comunicación,

depende del conjunto de contextos propios a las acciones de comuni-
cación; en estos, los discursos son el “espacio ritual” desde el cual emer-
gen los contextos, las opiniones de diversas voces sociales oiciales o
144 experimentales que emergen en el conjunto de modalidades de signi-
icación. El indicador de iducia de la comunicación estratégica se iden-
tiica en los rituales promovidos por las actividades de comunicación,
cada una y en conjunto. Estos rituales generan sentido a la relación
entre los participantes de una actividad de comunicación. Dicho senti-
do genera valor que da consistencia a las decisiones estratégicas que
vinculan a la organización con sus stakeholders o grupos de expectativa.

2.1. Perspectiva sociocomunicacional

El mundo ha cambiado y la comunicación ocupa un lugar protagó-
nico en ese proceso (Van Riel, 2012) Analizar la comunicación no es
solo asunto de tecnologías de información o dispositivos, sino de rela-
ciones entre personas, grupos, organizaciones y la sociedad misma. La
comunicación ha cambiado el modo de convivencia de los seres hu-
manos y el modo como se relacionan los actores de la comunicación.

La Nueva Teoría Estratégica (Pérez, 2001) denunció la necesidad de

un nuevo paradigma que explique la realidad desde una perspectiva
diferente a la del management de los ochenta, atreviéndose a proponer
el que sería el cuarto paradigma de la estrategia y con él otra forma
de imaginar y construir el futuro: el Paradigma Humano/Relacional.
Este, presupone un cambio en el management, desde la dirección de
lo meramente económico por actores racionales y otros constructos
(homo oeconomicus) y donde las organizaciones son concebidas como
negocios y las estrategias como políticas o planes para conseguir ob-
 Raúl Herrera Echenique y Raul Bendezú Untiveros

jetivos, hacia la dirección de lo humano/relacional, donde los obje-

tivos son la sustentabilidad y sostenibilidad organizacional (Carroll
1991, en Balaguer, Fernández y Muñoz, 2007) , funcional y operativa,
la articulación interna (la mente conectiva) y la articulación con su
entorno. Una articulación basada en el diálogo y el respeto mutuo
(Hamel y Prahalat, 2005; Pérez, 2012). Esta visión encarna la cuarta
tendencia en el desarrollo de la estrategia, que consiste en postular
una estrategia menos geométrica y más hermenéutica, una estrategia
menos racional y más relacional.

Con la base del modelo sociocomunicacional están tres conceptos:

coconstrucción, cocreación y coevolución. El preijo ‘co’, implica la di-
mensión intersubjetiva de la comunicación, aquella que garantiza la
naturaleza interactiva de la comunicación. Se trata de identiicar no
solo actores, sino conciencias de colaboración productiva, gracias a la
cual la comunicación no está dada de antemano o entregada plena
o en dosis, sino que se va construyendo en una actividad coordinada.

La coconstrucción construye el contexto de interacción y la comu-

nicación como tal. El contexto no avanza ni luye progresiva o retros- 145
pectivamente respecto de uno, sino que lo constituye a uno mismo,
en la relación con otro. Es el principio de la identidad marcado por la
propia alteridad, ya que es el otro a quien se busca permanentemente
por la propia comunicación. Así, se trata de construir participativa y
colaborativamente con el otro nuestra propia identidad y alteridad,
pero, esencialmente construir desde el otro.

Para este modelo, el proceso de estrategar se ubica desde la pers-

pectiva del hombre relacional (homo relatio) que desde el paradigma de
la complejidad (Morin, 1990), da cuenta de la dinámica de relaciones
entre los diferentes actores de la comunicación, quienes se caracterizan
según una dinámica de interacciones, que consiste en la cantidad de
conexiones e inluencia mutuas que establezcan dichos actores.

El modelo sociocomunicacional fue construido a partir de la integra-

ción de variadas teorías y se constituye en un modelo innovativo que
mira desde las relaciones entre personas, entre personas y grupos, entre
grupos y organizaciones. Finalmente, de relaciones entre las organiza-
ciones y la sociedad. Deja atrás la mirada de la comunicación como tras-
paso o transferencia de datos propuesta por teoría de la información de
Shannon y Weaver en 1949 o la retroalimentación informativa; modelo
cibernético de Wiener a partir de 1939. Integra al hombre como centro
del quehacer comunicacional, incorporando su complejidad racional así
como la emocional y experiencial (Goleman, 1996).
 La estrategia desde una matriz comunicacional

Para Pérez (2012) el reconocimiento de la organización como el

gran sujeto estratégico de nuestras sociedades contemporáneas ter-
mina ubicando a la comunicación en su ámbito de actuación y es ahí
donde se viene desarrollando con fuerza bajo la rúbrica de comuni-
cación estratégica organizacional. Un fenómeno que ya fue estudiado
por Muriel y Rota (1980); Putnam y Pacanowsky (1983); Bartoli (1991);
Conrad y Poole (1994); Van Riel (1997); Oliveira (2002); Bueno y Me-
rino, C. (2003); Krohling (2003); Marchiori (2006); Múnera (2007); y
otros más.

El hombre habla del mundo a través de su relación con el otro, es

una relación triangular, entre el “yo”, el “tu” y el “mundo” (Acosta y Mar-
tinoli, 2005). La situación deine la relación con el otro. Existe enton-
ces una articulación recíproca entre identidad y inalidad. El mundo es
lo que construye saber. El mundo es un mundo de saber, todo lo que
se dice remite a un saber. Iñiguez (2001) propone que la identidad es
por encima de todo, un dilema. Un dilema entre la singularidad de
uno/a mismo/a y la similitud con nuestros congéneres, entre la espe-
ciicidad de la propia persona y la semejanza con los/as otros, entre
146 las peculiaridades de nuestra forma de ser o sentir y la homogeneidad
del comportamiento, entre lo uno y lo múltiple. Así, para Tajfel (1972),
la identidad sería aquello que me caracteriza y diferencia del otro; es
decir lo que me hace único(a). Por su parte para Goffman (en Herrera
y Soriano, 2004) señala que hay roles en la sociedad y, por medio de
ellos, las personas interactúan con los demás. El rol sería lo que po-
siciona frente al otro (Marcus, 2011). Finalmente, para Mead (1934),
propone que nos construimos en la interacción y la mirada del otro.
Seríamos lo que el otro(a) u otros(as) dicen de nosotros (Tomasini,
2009).

Lo importante de las tres deiniciones es que la identidad presupo-

ne la alteridad, es decir, otro u otros que la deinen. Yo soy yo, mi grupo
es, mi organización es, y la sociedad es, en la medida que hay otro(a)
u otros(as) que deinen esa singularidad y la perciben.

En este escenario, no existe relación valorada si no es percibida por

las audiencias relevantes (otro(a) otros(as). Así, el valor lo entrega la
mirada de los otros y otras con respecto a Mí (grupo, organización y
sociedad).

Las variables del modelo sociocomunicacional: sobre la base (in-

terfaz de relación) de la co-construcción, es que se articulan sus cua-
tro variables que son: conexión, relación y vínculo, articulación de la
diferencia y inalmente, sentido y signiicación.
 Raúl Herrera Echenique y Raul Bendezú Untiveros

Se puede explicar cada variable del siguiente modo:

1° Conexión: al hablar de la variable de conexión se está deinien-

do con quién o quiénes se va a comunicar, y cuál es la o las interaccio-
nes que se van a desarrollar. Presupone una red de relaciones del tipo
centralizada, descentralizada y/o distribuida.

La pregunta esencial de esta variable es: ¿quién con quién ne-

cesita conectar?, para lo cual se postulan redes humanas (nodos y
sinapsis) de tipo centralizada, descentralizada o distribuida.

2° Relación y vínculo: esta segunda variable presupone a la pri-

mera y la complementa; por lo que la o las conexiones deberían ser
relacionales y de vínculo. La relación le suma lo afectivo/emotivo
a la conexión. Una conexión además del componente racional/in-
formativo, debe incorporar el componente afectivo/emotivo. Por su
parte, el vínculo presupone la integración de la variable tiempo a la
relación.

Para esta variable, la estrategia trata de cómo los seres humanos se 147
relacionan y al hacerlo pactan, se enfrentan, coordinan y cooperan entre
sí, para generar relaciones de iducia según el eje conlicto/consenso.

3° Articulación de la diferencia: esta tercera variable presupone

a la primera y segunda, las complementa; por lo que la o las cone-
xiones deberían ser relacionales y de vínculo, así como tendientes a
unir partes, procesos, elementos, personas, grupos de personas y/o
sociedades que presentan puntos de vista o interpretaciones dife-
rentes de sucesos o de la realidad. La articulación es la unión (lexi-
ble) entre dos o más partes no lexibles. Las funciones más impor-
tantes de las articulaciones son de constituir puntos de unión entre
los componentes y facilitar movimientos mecánicos (en el caso de
las articulaciones móviles), proporcionándole elasticidad y plasti-
cidad al proceso. La articulación por lo tanto, permite unir partes
diferentes y a veces relaciones de diferente índole, ya sean estas
personas o grupos.

De acuerdo con esta variable, la visión epistémica de la estrategia

postula la articulación como una modalidad que enseña a las perso-
nas a aceptar la pluralidad del otro y de los otros. En vez de rechazar
al otro, se trata de enriquecerse de él, de sus diferencias y de las
diferencias que se pueden crear entre ambos.

4° Sentido y signiicación: esta cuarta variable presupone a la pri-

mera, segunda y tercera, es más, las complementa. Por ello la o las co-
 La estrategia desde una matriz comunicacional

nexiones deberían ser relacionales y de vínculo, así como tendientes

a unir partes, procesos, elementos, personas, grupos de personas y/o
sociedades que presentan puntos de vista o interpretaciones diferen-
tes de sucesos o de la realidad, para así asignarles una signiicación y
por lo tanto un sentido (comprensión del para qué).

El sentido es consustancial al para qué y la signiicación, a la in-

terpretación. De tal modo que cuando interpretamos le asignamos un
valor de signiicación (al mensaje, la relación, etc.) y luego ella se
transforma en la base para la coniguración del sentido. Si cambia la
signiicación (reinterpretación), puede cambiar el sentido.

Así, la visión de estrategia incorpora a la interpretación como una

condición humana. Todos interpretamos mensajes desde los puntos
de vista cognitivo y emotivo. Las palabras, y los diferentes signos, con-
tienen un signiicado interpretativo que, en sí mismo, implica una car-
ga racional y a la vez emotiva.

148

Esquema 1. Modelo sociocomunicacional

El modelo sociocomunicacional integra las dimensiones del in-

tercambio sociocomunicacional con la generación de signiicación a
través de los discursos organizacionales y sociales, más allá de los
soportes sociotecnológicos de dichos discursos. Así, toda relación so-
ciocomunicacional se sustenta en la generación de signiicación rela-
cional.

2.2. Perspectiva semioestratégica

En esta instancia se parte del postulado de la NTE que dice: “Habla-
mos del cambio del actor racional al ser humano relacional” (Pérez, 2012,
 Raúl Herrera Echenique y Raul Bendezú Untiveros

p. 141). Ello supone renunciar a considerar al sujeto como unidad de me-

dida, como constructo representacional, como quantum, sino observar al
sujeto en relación por medio de sus relaciones signiicativas, representa-
das como unidades de sentido y signiicación, como qualia4. Al ser qualia
el “rango iduciario” (Niño, 2009) se conigura a partir de las modalidades
de sentido y signiicación manifestados en los enunciados (verbales y no
verbales) manifestados en los discursos propios de la acción comunica-
cional estudiada.

Así, partimos señalando que la fuente epistémica de la semioes-

trategia de la comunicación (Bendezú, 2003), desde la NTE es, la
construcción signiicativa5. Ello supone que el problema es aquel
que ha preocupado desde hace más de 50 años a las ciencias del
lenguaje: la subjetividad (Rastier, 2012). En la medida que todo pro-
ceso de comunicación es una actividad humana que construye las
relaciones interpersonales, los sujetos actúan a partir de las comu-
nicaciones que ellos realizan y sobre las cuales dejan sus huellas
para más que interactuar e intercomprenderse (Escandell, 2005) y
para intercambiar valores de orden experiencial (Van Dijk, 2012) La
comunicación se maniiesta en soportes mediales que desarrollan 149
modelos de relación y construyen valores de sentido que los parti-
cipantes creen o no, confían o no, aceptan y rechazan en relaciones
complejas de interpretación tensa, que se proyecta en el tiempo y en
el espacio en la medida que deine sus modos de relación (Fontani-
lle, 2013).

El punto de vista semioestratégico de la comunicación se ubica

de acuerdo a un análisis semiolingüístico y semiocognitivo de la
comunicación, que observa las modalidades de signiicación e inter-
pretación, que no ve en la comunicación un conjunto de datos que se
transieren de un emisor hacia un receptor. Para la semioestrategia
la comunicación es un proceso de modalización de las relaciones
entre los sujetos participantes, comporta “sistemas axiológicos vin-
culados a las opciones sintagmáticas, y cada una de las articulacio-
nes que proponen y efectúan es portadora de valores” (Fontanille,
2014, p. 16).

El conjunto de relaciones humanas es el ámbito propio de la co-

4. El término qualia deriva del latin “qualis” que etimológicamente signiica “como es”. En
ilosofía (Arias, 2012), se usa para deinir un concepto de la experiencia mental: la vivencia
personal y subjetiva de las cosas. Es un concepto profundamente subjetivista, que, en co-
municación, describe la instancia de valoración experiencial expresada en las acciones de
comunicación realizadas por las organizaciones sociales.
5. Por construcción signiicativa se entiende aquí las redes de relaciones de signiicación que
expresan los discursos desarrollados en las diferentes acciones de comunicación. Es un
concepto de orden semiolingüístico.
 La estrategia desde una matriz comunicacional

municación. El “hombre relacional” es el “hombre en comunicación”,

como lo ha planteado la teoría de la comunicación en tanto relación
que une a dos instancias subjetivas (Rizo, 2005). Para la semioestra-
tegia de la comunicación, estas instancias se “incorporan” relacional-
mente en la instancia del discurso, esto es, el conjunto de prácticas
o haceres de comunicación intencionados, dirigidos e interpretados
por “dos” entidades subjetivas que producen y comprenden signos se
reconoce en el discurso. Dichas prácticas implican sistemas de va-
lores (axiologías) que son opciones sintagmáticas (decisiones estra-
tégicas) para actuar sobre los valores de su destinatario (presencia
y iducia). Ellas coniguran las reglas pragmáticas que son las reglas
que deinen el sentido de las relaciones, de conlicto o de consenso,
que establecen las personas gracias a la comunicación.

Para visualizar el conjunto de prácticas, o haceres de comunica-

ción, se plantea un conjunto de posiciones de relaciones en la inte-
racción discursiva de la comunicación. Las tres primeras provienen
de la semiótica del discurso (Greimas y Courtés, 1982) y la cuarta a
partir de la semiótica cognitiva del discurso y las ciencias cognitivas
150 (Fontanille, 2001, y Varela, Thompson y Rosch, 2005). “stas son:

1. La comunicación recibida, cuya igura es la relación emisor/re-

ceptor, se trata de un proceso de transmisión de información y
de contenidos donde la efectividad es el objetivo de la comuni-
cación. Es la comunicación como impacto.

2. La comunicación participativa, cuya igura es la relación desti-

nador/destinatario, se trata de un proceso de transferencia de
objetos valorizados y cuya eicacia está en relación directa con
la calidad o apreciación de calidad del objeto que circula entre
las dos instancias. Es la comunicación de las tendencias como
valores compartidos.

3. La comunicación asumida, cuya igura es la relación que descri-

be el fenómeno de la subjetividad en el lenguaje, es la relación
enunciador/enunciatario, que consiste en el proceso de presu-
posición recíproca del sistema de valores que vincula a ambas
instancias a través del uso del lenguaje, implica un fenóme-
no de reconocimiento mutuo a través del ejercicio o puesta en
práctica del lenguaje no solo verbal. Es la comunicación de pa-
siones, sentimientos y emociones generalmente compartidos.

4. La comunicación de incorporación, cuya igura es la relación

que da cuenta de lo que se conoce como el fenómeno de la “cor-
porización situacional en el discurso”, es la relación de concien-
 Raúl Herrera Echenique y Raul Bendezú Untiveros

cia subjetiva uno/otro, a través de la comprensión no solo de

los signos sino de quién lo dice y dónde está, implica el fenó-
meno de “ser uno en relación a otro” que crea una complicidad
productora de signiicación que es más que un valor, se trata de
una conianza o una garantía de fe. Es el sentido percibido rela-
cionalmente. Es la comunicación presencial (Landowski, 2007)
que propiamente se desarrolla en medios digitales o en los in-
dicadores para las mediciones de valoración de la reputación
corporativa de una marca o de una organización.

Se debe señalar que las cuatro son modalidades distintivas de co-

municación, ninguna de ellas es excluyente, pero sí supone una gra-
dualidad en la perspectiva de la comunicación como proceso de pro-
ducción de sentido y signiicación.

Para describir el “rango iduciario” de la comunicación estratégica,

se utilizará la tercera modalidad, la de la comunicación asumida. En
esta línea de relexión, se encuentran las operaciones de producción
y comprensión de signiicación desde y más allá del lenguaje. Justa-
mente, ese más allá involucra la práctica del lenguaje en situación 151
que es el objeto de una pragmática cognitiva que considera a los
participantes como conciencias simbólicas que se reconocen mutua-
mente a través de una dinámica de percepciones intersubjetivas que
dan lugar a la comprensión de dos hechos signiicativos: los signos
intercambiados (el texto y su contexto) y las percepciones de la rela-
ción que posibilita la comprensión de dichos signos intercambiados
(la intersubjetividad).

Para la perspectiva semioestratégica de la comunicación, se habla

de una percepción relacional que, en propiedad, es una actividad
de involucración de los actores de la comunicación entre sí, de una
modalización que desarrolla una triple conciencia relacional de tipo
perceptivo:

1. De los datos exteriores, mostrados y reconocidos como eviden-

tes: exteroceptivos (por ejemplo: la imagen percibida de una
marca a través de los colores, formas, iguras de personajes,
ambientes, objetos mostrados).

2. De los datos interiores, categorías o indicadores de clasiicación

de la realidad mostrada, viene la manera como se caliica a lo
evidente: interoceptivos (por ejemplo: las caliicaciones intan-
gibles o atributos de una marca como la calidad, la seguridad,
el prestigio, entre otros).
 La estrategia desde una matriz comunicacional

3. De la involucración del sujeto frente a los dos datos anteriores

y reconociéndose frente a ellos que da cuenta de la presencia
simbólica del actor involucrado por el discurso lo que genera
lujos de atención que es la relevancia que adquieren los signos:
propioceptivos (por ejemplo: sensaciones como carencia o pleni-
tud de una caliicación o de una igura). Esta es la instancia del
“cuerpo propio” cuya función “…es la propioceptividad o capacidad
de sentir lo de dentro y lo de fuera al mismo tiempo.” (Blanco,
2009, p. 18).

La instancia propioceptiva es la del ‘cuerpo propio’, ésta no es una en-

tidad unívoca o absoluta, sino es de tipo relacional, pues se trata de un
proceso que a nivel de la comunicación supone una conciencia relacional,
así el “cuerpo propio” se escinde comunicacionalmente en: “cuerpo propio
de uno” / “cuerpo propio de otro”, cada uno reconoce datos externos e in-
ternos en “sí mismo” (de uno) en “no mismo” (de otro), lo que da lugar a las
categorías de identidad/alteridad que describen a la comunicación como
un proceso de relaciones y búsquedas incesantes tanto de “uno” como de
“otro” en “sí mismo” y “fuera de sí mismo”.
152
El “rango iduciario”’ se describe a través de un modelo de conexiones
de redes en forma asociativa que, en semiótica del discurso (Greimas y
Courtes, 1982), se denomina el “cuadro semiótico”. Se trata de un modelo
descriptivo que es una representación visual de la articulación lógica,
de relaciones diferenciales, se trata de una estructura elemental de la
signiicación que relaciona “diferentes diferencias” que son oposiciones
asociadas lógicamente entre sí. Dichas “diferencias” serán oposiciones
cualitativas (redes qualia asociadas) que muestran las relaciones asocia-
tivas de signiicado (diferencias y asociaciones) que describen las redes
de relaciones asociativas que actúan recíprocamente para generar aso-
ciaciones respecto de lo que se comunica –valoriza– acerca de algo o de
alguien.

Para el modelo semioestratégico de la comunicación, la “signiicación

relacional” es la que se maniiesta en los discursos de las actividades de co-
municación cada una y en conjunto. Para explicarla, se plantearán los linea-
mientos de la semiótica de la presencia (Landowski, 2007), para comprender
la coconstrucción signiicativa generada por los intercambios relacionales
que es el principio relacional y humanizante de la estrategia para la NTE.

En el marco de la semiótica de la presencia se plantean tres regíme-

nes de la presencia. Los tres parten del postulado de la búsqueda del otro
como la búsqueda de la diferencia, de la relación cooperativa (o conlic-
tiva) en la producción de la signiicación, que es la esencia de la comuni-
cación. Así tenemos régimen de la identiicación recíproca (es la igura de
 Raúl Herrera Echenique y Raul Bendezú Untiveros

la diferenciación entre yo-tu), régimen de la presentiicación (es la igura

de la presencia eventual o presunción de yo-mismo y él-mismo y régimen
de la representación (es la igura de la empatía o espejo uno-otro entre sí).
Estos tres regímenes permiten comprender lo que sucede cuando se
pone en marcha el fenómeno de la conciencia relacional, que, al dispo-
nerse estratégicamente, adquiere una modalidad de involucración en la
comunicación que hace que esta se naturalice a tal punto que provoque
la sensación de ser parte de ella misma y de los propios objetos y suje-
tos que en ella se hayan manifestado. Así, la estrategia se transparenta
y adquiere un velo de claridad incluso de “objetividad” que hace que la
comunicación sea un lugar de encuentro entre conciencias, entre ideales,
deseos, necesidades y expectativas.

La comunicación estratégica es una actividad de producción de sentido

y de signiicación. Ello implica que las unidades de lenguaje, verbales y/o
no verbales, empleadas en el proceso, adquieren el estatus de entidades
de sentido valorizadas. Al estar valorizadas, estas unidades semióticas son
de orden predicativo o caliicativo, que construyen una relación de senti-
do entre los comunicantes, es decir, entre destinadores y destinatarios de
la comunicación. Así, se puede airmar que “…más que pretender decir el 153
sentido (tarea imposible), se tratará aquí de rastrear las condiciones de su
presencia en una serie de contextos intersubjetivos, por tanto, interactivos
precisos. Como en cualquier parte, el sentido no está dado ahí. Ya se sabe
que siempre tiene que ser construido.” (Landowski, 2007, p. 14).

El objetivo del modelo semioestratégico es cualiicar los indicadores

qualia que son: la tematización (indicador del tipo de información que
se maniiesta en el discurso), la predicación (indicador factitivo, sobre la
acción que se representa y el valor de la misma) y la valoración (indicador
del lugar lógico, opositivo, diferencial o implicativo en torno a la predica-
ción y respecto del tema). Así, los indicadores semióticos que se describen
consideran los anteriores indicadores a modo de un “simulacro de repre-
sentación’”que es un simulacro estratégico que maniiesta la proyección
de la estrategia que se va a realizar. Este simulacro tiene dos compo-
nentes: a) la acción, como destinación de algo (un valor) a alguien, da
lugar a la modalidad iduciaria de la comunicación; b) la emoción, como
representación de la expectativa, de lo que se pretende hacer, del lujo
de atención discursivizado que focaliza el valor como lógica de sentido.

Así, desde la perspectiva del modelo semioestratégico, la comunicación

es una actividad humana que fundamenta las relaciones de convivencia
y productividad social a través de la generación de modalidades de sig-
niicatividad relacional que se disponen desde los textos y discursos que
coniguran las prácticas semióticas (Fontanille, 2014) de producción de
sentido en cuanto a las diversas organizaciones sociales. A través de este
 La estrategia desde una matriz comunicacional

modelo, se van a reconocer las operaciones de generación de sentido que

las acciones de comunicación realizan para vincular signiicativamente los
intangibles de comunicación organizacional con las expectativas de valor
de los stakeholders involucrados en dichas acciones de comunicación.

De acuerdo con las propuestas de los modelos expuestos, se puede

resumir la interfaz: relación y signiicación, de la siguiente manera:

Interfaz Relacional; dinámica de interacción entre los componentes

de la actividad de comunicación, según la cantidad de conexiones e
inluencia entre los componentes; esta es la complejidad de la relación
que se traduce en cuatro variables.

154

Esquema 2. Modelo semioestratégico

Interfaz Signiicativa: dinámica semiótica que identiica los datos

signiicantes (de sentido y signiicación) que se maniiestan en una ac-
tividad de comunicación, ello a modo de reglas de signiicación que son
las reglas pragmáticas que rigen las relaciones entre los participantes
de las actividades de comunicación.

Esquema 3. Interfaz de relación y signiicación

 Raúl Herrera Echenique y Raul Bendezú Untiveros

3. Una perspectiva para evaluar la interfaz

relación-signiicación: hacia una comunicación
comprensiva. El modelo Plataforma de Decisiones
Estratégicas (PDE)
3.1. ¿Por qué un modelo de plataforma de decisiones
estratégicas?
En el ámbito de la comunicación estratégica, la toma de decisio-
nes es esencial para el logro de sus objetivos. A su vez, las decisiones
estratégicas comprometen las condiciones de la comunicación orga-
nizacional y las modalidades de su inserción en su entorno interno y
externo. Por tanto, son complejas y requieren una aproximación siste-
mática para representar sus formas de interacción: medios-sociedad
y sentido-interpretación, las cuales han sido esbozadas en el último
cuadro a modo de interfaz de relación entre estas instancias.
155
En esta instancia se va a proponer un modelo para organizar la toma de
decisiones en la comunicación estratégica. La perspectiva de este modelo
se realiza sobre la base de la metáfora de la plataforma. Cuando hablamos
de una plataforma nos referimos a una representación de orden espacial y
temporal, cuya inalidad es mostrar las variables y formas que permiten com-
prender la toma de decisiones en la práctica estratégica de la comunicación.

La tendencia de la comunicación estratégica es gestionar esta acti-

vidad. Aquí se asume la propuesta de la Nueva Teoría Estratégica que
propone estrategar la comunicación. Este es un concepto que describe
el proceso de vivir estratégicamente, de crear estrategias coordinadas
en relación al entorno vivencial (Pérez, 2012; y Herrera, Echenique y
Pérez, 2014), la cual toma como base la esencia humano relacional de
la interacción de los interactuantes. En el ámbito comunicacional da lu-
gar a una relación: organización/stakeholder. La matriz epistemológica
homo relatio (Pérez y Massoni, 2009) es el eje de la NTE. Se trata de un
concepto que describe las relaciones de cooperación y de co-construc-
ción de sentido social a partir y desde la comunicación. En esta línea de
pensamiento, el desafío de una organización social es desarrollar pro-
cesos para estrategar la comprensión de las relaciones signiicativas de
comunicación intersubjetiva, diseñadas a partir de decisiones que se re-
producen en modelos de representación sobre el futuro de las acciones
de comunicación. Visto así, la representación a modo de una plataforma
esquematiza el proceso de estrategar, comprensivamente, las dinámicas
de interacción generadas por la comunicación estratégica.
 La estrategia desde una matriz comunicacional

El concepto de plataforma es una metáfora que posibilita disponer de

una base de datos cuya función es representar una arquitectura de las
representaciones y contenidos que posibilitan los diseños interactivos
(Raskin, 2001) que dan lugar a las diversas modalidades de tratamiento
de la información (Stockinger, 2001). En el ámbito de las estrategias,
implica alinear planes y programas para la aplicación de la toma de
decisiones para la generación de valor en una organización (Levy, 2007;
Tovstiga, 2012).

¿Qué es entonces una estrategia de comunicación, en el marco del

proceso de estrategar que se dispone bajo una forma de plataforma?
Es una práctica de interacción signiicativa donde intervienen habi-
lidades humanas, vivenciales, biológicas, sicológicas, antropológicas,
semióticas, etc., y cuyo referente se ha de localizar en el paradigma
de la complejidad, como lo desarrolla Edgard Morin (1990). En tanto
práctica de interacción signiicativa, tiene como sustrato epistémico
una modalidad de interfaz: relación y signiicación. En la actualidad,
los modelos de construcción de estrategias están dando indicios de
no poder interpretar la nueva realidad que se conigura desde inales
156 del siglo XX, donde las demandas personales y organizacionales se
extienden en una sociedad abierta que hace circular mucha comuni-
cación. Charan y Colvin (en Vetter, 2013), ya en 1999, constataban que
menos del 10 % de las estrategias formuladas de forma correcta, eran
ejecutadas con éxito. Kaplan y Norton (2000), padres del concepto de
Cuadro de Mando Integral, por su parte, señalaban que había cuatro
barreras para el cumplimiento de las estrategias: visión, mando, recur-
sos y personas.

El mundo global moviliza complejos planos de interacción y de

territorialidad que nos hacen pensar que somos cada vez más actores
de relaciones de intercambio, más complejas en su propia naturaleza,
y que nos exigen entender las decisiones que adoptamos día a día.

La economía no es solo terreno de las cantidades y categorías de

clasiicación sociales, hoy es cada vez más una economía de intercam-
bios comunicacionales, de convivencias que es necesario comprender
con indicadores de complejidad biosistémica y antropocultural (en
Herrera, Echenique y Pérez, 2014).

Si la estrategia es una operación de toma de decisiones, es po-

sible conigurar una organización de relaciones en la naturaleza de
los tipos de estrategia. Así se propone, a partir de Mintzberg, Brian y
Voyers (1997) y Libaert (2013), un cuadro explicativo del sentido del
desarrollo de la estrategia en el marco de la toma de decisiones. Con
este cuadro, se pretende explicar la lógica que conigura la primera
 Raúl Herrera Echenique y Raul Bendezú Untiveros

decisión estratégica, que es justamente cómo identiicar la estrategia

que se va a aplicar.

Cuadro 1. Cuadro de lógico de sentido diferencial sobre el desarrollo estraté-

gico

Elaboración propia 157

Este cuadro permite visualizar las opciones lógicas y relacionales

que posibilitan la coniguración de estrategias en los diversos ámbitos
de las relaciones humanas. En tal sentido, una plataforma de decisio-
nes estratégicas supone un modelo que describe la arquitectura para
la comprensión de las decisiones traducidas en acciones estratégicas
cuyo sustrato es comunicacional.

La construcción conceptual de un modelo de plataforma de deci-

siones estratégicas, incorpora el concepto esencial de la comunica-
ción estratégica: la interacción, las formas de producción de sentido
sobre el contexto, sobre las propias relaciones, sobre las estrategias
involucradas y sobre los mensajes-discursos producidos. Una platafor-
ma reproduce una imagen del proceso para la toma de decisiones en
el marco de una situación compleja, cambiante y a veces impredecible.

El comportamiento social complejo se desarrolla en el marco de

relaciones entre personas según una realidad cambiante gracias al
desarrollo de las tecnologías de la comunicación, el rol y el uso que
las personas hacen de estos recursos y las diversas modalidades
de intercomprensión (objetivo cognitivo de la comunicación) en el
marco de sociedades abiertas en las cuales se han multiplicado los
emisores y se han diversiicado los intereses y preocupaciones fren-
te a la actividad de las instituciones sociales, lo que complejiza, la
dinámica de la mediatización (Verón, 1999).
 La estrategia desde una matriz comunicacional

Para establecer los niveles de pertinencia de los modelos socio-

comunicacional y semioestratégico que alimentan a la interfaz epis-
témica relación y signiicación, se han recogido sus correspondientes
postulados básicos con los cuales se va a diseñar la propuesta del
modelo comprensivo de plataforma de decisiones estratégicas.

El modelo sociocomunicacional postula integrar al ser humano como

actor principal de la construcción de la comunicación, esta debe ser
entendida como una relación, como una interacción signiicativa en-
tre un conjunto complejo de dimensiones sociales, mediáticas, inter-
personales y emocionales que le dan consistencia a las relaciones
humanas gracias a la comunicación. Para el modelo semioestratégico
la comunicación es una actividad humana que fundamenta las rela-
ciones de convivencia y productividad social a través de la genera-
ción de modalidades de signiicatividad relacional que se disponen
desde los textos y discursos que coniguran las prácticas semióticas
(Fontanille, 2014) de producción de sentido y de signiicación en
cuanto a las diversas organizaciones sociales.
158
3.2. ¿Por qué una perspectiva comprensiva de las de-
cisiones estratégicas?
Si bien los indicadores de medición son esenciales para caliicar el
éxito de una organización o la efectividad de acciones de comunicación
para hacer memorable una marca, sin una adecuada intelección sobre
el sentido de dichas mediciones y hacia dónde van estratégicamente
esos resultados, los esfuerzos serán parciales.

Por ese motivo, aquí se adopta la comprensión como método de in-

vestigación y modalidad para explicar hechos cualitativos e intersubje-
tivos. Metodológicamente, comprender una estrategia de comunicación
es captar la conexión de sentido y de signiicación entre las decisiones
y las manifestaciones de éstas en el ámbito del conjunto de acciones de
comunicación medidas a través de indicadores de cualiicación en torno
al valor de una marca o de una organización.

Dado el planteamiento de una interfaz: relación y signiicación, esta

posibilita asumir que las relaciones son de signiicación interactiva y
las organizaciones de sentido son signiicación discursiva, las cuales
dan lugar a un conjunto de categorías de tipo cualitativo que conigu-
ran qualias o unidades de sentido en diferentes niveles relacionales, los
cuales corresponden a cada una de las instancias metodológicas de los
modelos señalados como fuente para el diseño de la plataforma.
 Raúl Herrera Echenique y Raul Bendezú Untiveros

Pensar, diseñar y hacer estrategias de comunicación es comprender

como son las estrategias de comunicación. Para la NTE, el estrategar es
una experiencia vivencial que supone interpretar los logros y las capa-
cidades, los modos y las condiciones de la comunicación. Se trabajó con
cuatro casos de validación del modelo sociocomunicacional-semioestra-
tégico aplicado, para construir la plataforma de decisiones estratégicas.

3.3. Organización de la Plataforma de Decisiones Es-

tratégicas (PDE): postulados y ejemplo aplicativo
(caso efectividad en la comunicación sobre vacunación)
Para establecer una aproximación hacia una Plataforma de Deci-
siones Estratégicas, se considera las siguientes características:

Su punto de partida consiste en la exposición de tres niveles de

comprensión:

• Sobre la situación comunicacional a la que se ve enfrentada una

organización, esta puede ser de tipo proactiva o reactiva. 159

• Sobre las condiciones de interacción (modalidades de vínculos y/o

contactos con las audiencias o stakeholders involucrados en la situa-
ción de comunicación ante la que está la organización, esta iden-
tiica las relaciones) y el sentido que adquieren dichas relaciones.

• Sobre el horizonte de eicacia de las decisiones que se vayan a asu-

mir, tiene un carácter proyectivo, describe las modalidades cómo se
podrían lograr los objetivos de comunicación pretendidos.

Estos tres niveles se representan en el siguiente esquema:

Cuadro 2. Marco de comprensión de decisiones estratégicas

Elaboración propia
 La estrategia desde una matriz comunicacional

En el caso aplicativo, cuyo pedido del cliente consistió en “aumen-

tar la conianza de la vacunación en la población chilena”:

1. La unidad de inmunología requiere incrementar la efectividad

de la comunicación para alcanzar una disposición favorable ha-
cia la vacunación en la población chilena.

2. La baja solidez sobre la credibilidad de una campaña o una ac-

tividad de vacunación se debe a que se concentran en narrar la
necesidad o los beneicios de una vacuna, olvidando los benei-
cios a escala social y la “magia” que hace posible creer y coniar
en la certeza de la aplicación de una vacuna en particular.

3. Comunicar el beneicio social de una vacuna implica comuni-

car sus atributos con relación a los usuarios, lo cual va a dejar
de lado comunicar las cualidades (positivas o negativas) sobre
las propiedades de la vacuna. Este proceso implica realizar una
comunicación más directa que no renuncia a negar las circuns-
tancias difíciles o los problemas provocados por la vacuna, pero
160 que releva los beneicios a través de los atributos sociales con
los cuales se logra asociar a una vacuna.

Se trata de hacer coniable la vacuna no como un objeto, sino como

la razón de ser de la vida social y de la vida personal en la sociedad
a la cual se pertenece. Esto es, signiicar la sustentabilidad social y
comunitaria de la vacuna, más que enfatizar en sus propiedades bio-
químicas.

A continuación, habiendo obtenido el conjunto de decisiones estra-

tégicas analizados en comunicaciones anteriores, se realiza la aplica-
ción del MDE (Modelo de Decisiones Estratégicas) que consiste en la
aplicación de tres niveles articulados entre sí:

Experiencia -> Conducta // Conocimiento -> Predisposición // Afectivi-

dad -> Emoción

Experiencia -> Conducta: la vacuna es necesaria para una vida mejor;

los médicos especialistas son agentes creíbles en la efectividad para
la salud que proporciona una vacuna en la población infantil y juvenil.

Conocimiento -> Predisposición: las vacunas provocan reacciones nega-

tivas para el bienestar; algunas no son necesarias pues se relacionan
con prejuicios morales (ej. vacuna del papiloma humano). A pesar de
ello, se mantiene una disposición favorable.
 Raúl Herrera Echenique y Raul Bendezú Untiveros

Afectividad -> Emoción: las vacunas son necesarias, se comunican enfa-

tizando sus propiedades médicas sin enfatizar en el beneicio social y
comunitario; hay un énfasis en las cualidades médicas del producto-va-
cuna y poco sentido social-comunitario.

La experiencia da lugar a la representación de cómo son las con-

ductas asociadas al fenómeno que se va a comunicar estratégicamen-
te. El conocimiento da lugar a la representación de la predisposición;
esto es la modalidad que conigura la forma de credibilidad que se va
a comunicar. La afectividad da lugar a la representación de la emo-
ción, como una forma que representa el lugar, o la sensación empática
que se va a comunicar ante el hecho que se va a comunicar.

Con esos elementos, que son el marco de referencia para la toma

de decisiones estratégicas, se conigura especíicamente la platafor-
ma, la que se articula en dos instancias: las relaciones (con el contexto
social, con las audiencias y con los medios de comunicación) y el sen-
tido (con los discursos que signiican el modo de representación de la
atención, la narración y la argumentación). Esta plataforma explicita
las decisiones ante el juego comunicativo que supone cómo se va a 161
enfrentar la comunicación sobre el hecho decidido por la organiza-
ción. Dicha plataforma puede tener la forma de: proposiciones sobre
el modo cómo se va a comunicar ante la situación especíica y cómo se
va a enfrentar la situación adversativa que identiica la organización.
Esta plataforma se representa de la siguiente manera:

Cuadro 3: Marco Plataforma de decisiones estratégica

Elaboraión propia

Estrategia -> Interfaz Relación y Sentido:

 La estrategia desde una matriz comunicacional

Variables centrales de la estrategia de la comunicación, sobre las

cuales se soporta y articula el conjunto de actividades de la campaña.
Son:

• Vacunación responsable con el entorno social.

• Vacunación desde la lógica del rol social -solo para mí y mis hijos-,
debe pasar al rol social; para mí, mis hijos y mi comunidad.

Eje de sentido estratégico central: uno-mismo/ otro-mismo. Esto im-

plica pasar desde la identidad -para qué me sirve la vacuna- a la identi-
icación: compartir el beneicio de la vacuna con mi comunidad.

El concepto central que conigura la interfaz relación y signiicación

para la campaña de comunicación consiste en el llamado que va a re-
memorar los conceptos estratégicos centrales: SI YO ME VACUNO, YO TE
CUIDO. Vacunarse, es convivir en salud.

En este caso, se articuló entonces una estrategia desde una matriz

162 comunicacional, incorporando los modelos sociocomunicacional y se-
mióestratégico; aplicando tácticas y operativas a partir de una platafor-
ma de decisiones estratégicas.

Concebir la estrategia desde la comunicación es todo un desafío

para quienes estudian y practican las diferentes modalidades de diseño
y gestión de organizaciones, sociedades y el propio Estado.

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167
Capítulo 6

La ingeniería en comunicación social y la

nueva teoría estratégica. El caso del jazz
en la Ciudad de México

Jesús Galindo Cáceres

Mexicano. Doctor en Ciencias Sociales, maestro en Lingüística y licenciado en
comunicación. Autor de más de 29 libros y más de 350 artículos académicos
publicados en 14 países de América y Europa. Promotor cultural en diversos
proyectos y profesor universitario en diversos países latinoamericanos. Fundador
de varios doctorados en América Latina. Miembro del Foro Iberoamericano de
Estrategias de Comunicación (FISEC) desde 2008. Promotor del Grupo hacia una
Ingeniería en Comunicación Social (GICOM) desde 2009. Miembro de la Red
Iberoamericana de Gestores Culturales desde 2009.
 Jesús Galindo Cáceres

Introducción

A lo largo de casi diez años, se ha desarrollado el proyecto de trabajo

de Ingeniería en Comunicación Social del Jazz en la Ciudad de México. El
proyecto se dividió en tres etapas; la última está en desarrollo en este
momento. En este camino el proyecto se ha sido afectado por diversas
actividades y momentos de relexión del programa general del Grupo
Ingeniería en Comunicación Social (GICOM). El caso de la Nueva Teoría
Estratégica ha sido una de las inluencias con mayor impacto. El contac-
to directo colaborativo de Jesús Galindo, líder intelectual del GICOM, y
Sandra Massoni y Rafael Alberto Pérez, líderes del movimiento del nuevo
pensamiento estratégico, ha sido fundamental para que esa inluencia se
desarrollara. El proyecto del Jazz en la Ciudad de México es un proyecto
de Ingeniería en Comunicación Social, pero parte de su sustento meto-
dológico se debe al maridaje con la NTE y la propuesta emergente del
Estrategar. Este texto es un apunte con un énfasis metodológico sobre el
proyecto del Jazz, la forma de su presentación incluye los elementos de
la NTE y la propuesta del Estrategar como parte del aparato tecnológico 169
de la Ingeniería en Comunicación Social. Este es un texto de metodolo-
gía de la Ingeniería en Comunicación Social, ejempliicando con el caso
del Jazz en la Ciudad de México, la NTE y la propuesta del Estrategar se
presentan integradas en los constructos y las operaciones del programa
metodológico del GICOM. Queda mucho por desarrollar y articular, de eso
no hay duda, lo que se presenta aquí es un momento del desarrollo de
un diálogo que inició hace poco más de diez años, que coincide con el
tiempo de trabajo en el proyecto del jazz, lo cual hace a este proyecto el
más cercano a los temas de la NTE y el Estrategar. El diálogo continúa,
veamos un ejemplo de lo que sucede cuando las energías intelectuales
de diversas genealogías se tocan, se comunican y colaboran.

I Parte. Ingeniería en Comunicación Social, la

comunicación y lo público. El jazz en la Ciudad de
México.
1. La comunicología y lo público
El programa de trabajo de una Ingeniería en Comunicación Social
requiere de un diagnóstico comunicológico de una situación bajo ob-
servación. Para esa observación se requiere un marco de pertinencia, es
decir, hasta dónde se observa y por qué. Ese marco de pertinencia es lo
público, lo que incluye a quiénes serán afectados por lo que suceda. Lo
 La ingeniería en comunicación social y la nueva teoría estratégica

público marca un adentro y un afuera de la pertinencia de observación

para el diagnóstico comunicológico. En principio, solo el dentro será
pertinente, lo de afuera es contexto, de lo cual pueden existir varios
ámbitos, y algunos pueden entrar o no en el análisis. El punto de refe-
rencia para iniciar el diagnóstico es el para quién es pertinente lo que
sucede en el proceso de comunicación que será observado, para ser
intervenido o acompañado, el dominio del sistema de comunicación
con sus respectivos sistemas de información en contacto e interacción.

¿Cuál sería un tejido posible entre los asuntos de la comunicación y

lo público desde el punto de vista de la comunicología? El punto aquí
es trazar una base de articulación entre estos temas, para, con ello, en-
sayar un esquema de lectura de lo social que permita un programa de
acción en Ingeniería en Comunicación Social. En el principio, están los
conceptos elementales de la comunicación y lo público; en este ejerci-
cio construidos a partir de la revisión de sus deiniciones etimológicas.

1. Comunicación. Acción, proceso, estado, de poner en común, de inter-

cambiar, de compartir.
170
2. Público. Que es del domino de todos los miembros de una comuni-
dad o asociación.

3. Comunicación de lo público. Acción, proceso, estado, de poner en co-

mún, de intercambiar, de compartir, en los límites del dominio social
de todos los miembros de una comunidad o asociación.

Lo público y la comunicación son coniguraciones que coinciden en

sus procesos constitutivos, lo que toca enfatizar es la articulación entre
el dominio y el proceso. Es decir, lo público se determina en principio
por el dominio, el campo social al que se reiere en un momento dado.
Lo público en este sentido se mueve en un gradiente que va de la to-
talidad de un dominio a una parte signiicativa de ese dominio. Poner
en común, intercambiar o compartir elementos de información, obje-
tos, u otros referentes, como los paquetes genéticos, en el sentido de
lo público se reiere en forma directa al dominio correspondiente y la
totalidad de sus miembros, o a una parte de ese dominio en un sentido
referencial. Ejemplo. Una asociación civil compuesta por mil integran-
tes tiene procesos de comunicación para poner en común, intercambiar
o compartir información que es pertinente para todos los miembros,
para su vida como asociación. En este sentido, esos elementos de infor-
mación son públicos en tanto su pertinencia a todos los miembros de
la asociación. En forma complementaria, esa información no es pública
para la ciudad en donde esa asociación opera. El dominio de lo público
para la ciudad no es el dominio de lo público para la asociación civil
 Jesús Galindo Cáceres

en ese sentido. En un primer momento, la totalidad de lo público es la

asociación civil; en el segundo, la totalidad de lo público es la ciudad, y
lo pertinente para la asociación civil no lo es para la ciudad, salvo que
también así sea. Es decir, la información de pertinencia pública para
la asociación civil puede no serlo para la ciudad, pero puede también
serlo. En un primer caso, lo público para la asociación civil no es público
para ciudad y, en un segundo caso, lo público para la asociación civil
también es de pertinencia pública para la ciudad. El proceso de comu-
nicación en el primer caso es de un ámbito particular de lo público; el
proceso de comunicación en el segundo caso es de dos ámbitos de lo
público, algo particular y algo más allá de lo particular.

¿Puede darse el caso de que algo pertinente para la ciudad no lo

sea para la asociación civil? Es decir, que algo con pertinencia de lo
público para la ciudad no lo sea para la pertinencia de lo público de la
asociación civil. Puede ser, por ejemplo, una ley sobre la movilidad en el
espacio público es pertinente para los miembros de la asociación civil
como miembros de la ciudad, pero no como miembros de la asociación
civil, que no está articulada en forma directa con ese tema, trabaja de
manera virtual. Aquí observamos con claridad cómo los dos ámbitos se 171
traslapan de formas diversas según el dominio en que están conigu-
rados. Este es un asunto de pertinencia legal, religiosa, cultural, u otra
forma de dominio considerada. La comunicación como asunto por ob-
servar procede de acuerdo al dominio de lo público, tanto en su forma
de status de comunidad, como de proceso conformador de comunidad.
Puede haber procesos de comunicación de lo público en un colectivo
social, en una institución particular, en un ámbito regional, municipal,
estatal, nacional o más allá de lo nacional.

Miremos por un momento en forma más comunicológica todo este

asunto.

1) Sistemas de información en operación en un sistema de comu-

nicación pública vigente. Los sistemas de información son las formas
prescriptivas del sentido y el comportamiento en una situación dada.
Aquí la pregunta es por el dominio de lo público de esa situación dada.
En comportamientos particulares, una opinión en una situación do-
méstica tiene cierta pertinencia; en una discusión parlamentaria, tiene
otra. Ambas opiniones están determinadas por sistemas de información,
como la cultura, pero el efecto de su acción es diverso según el ámbito
o dominio de su ejecución. Por ejemplo, visiones religiosas o morales. El
sistema de información conforma a los miembros de una comunidad de
acción y sentido, conforma su coniguración de lo público en un aspecto
cultural, cuando esa coniguración de comunidad, que tiene su perti-
nencia propia de lo público pasa a afectar otros ámbitos de lo público,
 La ingeniería en comunicación social y la nueva teoría estratégica

al tener contacto con otros sistemas de información, otras visiones re-

ligiosas o morales, según el ejemplo, entonces su vector de composi-
ción social es otro, llevando su ámbito de lo público como sector social
particular a un ámbito de lo público mayor en el que hay otros sectores.

2) Peril del modelo de sistema de comunicación público vigente.

Los diversos sistemas de información pueden convivir en un sistema
de comunicación público que los implica a todos como dominio. Esa
convivencia puede ser de mutuo respeto entre los diversos ámbitos de
lo público particular que están en contacto y en acuerdo de civilidad.
Pero también puede ser un sistema de comunicación en conlicto, en
tensión, en lucha, en donde uno de los sistemas de información domina
a los otros en forma estable o coyuntural, imponiendo su coniguración
de lo público a los otros sistemas de información. La convivencia entre
los diferentes es una dura prueba para los procesos de comunicación
en la coniguración de lo público como espacio múltiple de diversos
públicos particulares.

3) Articulación del sistema de comunicación público vigente con los

172 sistemas de comunicación no públicos y los sistemas de información
contextuales. Los acuerdos y normas de convivencia en un sistema de
comunicación público general, que incluye diversos sistemas de comu-
nicación-información públicos particulares, pueden dar sustentabilidad
a mediano y largo plazo a la vida entre diversos. También puede promo-
ver el contacto y la mutua afectación, en la que los diferentes adquieren
elementos de los otros, al tiempo que colaboran o luchan con ellos.
Las coniguraciones en este sentido pueden ser tres. En la primera, los
diversos conviven pero no se afectan, o se afectan lo mínimo. En la se-
gunda, los diversos conviven y se afectan tanto que llegan a parecerse
mucho aún en sus diferencias. En la tercera, los diversos conviven un
ambiente de afectación que lleva a uno de los sistemas de informa-
ción-comunicación particulares a dominar a los demás, sometiéndolos
en forma parcial o total por un tiempo o de manera permanente. En un
primer momento, solo los sistemas de información pertinentes al domi-
nio de lo público que se está observando son importantes por explicitar
en el análisis. En un segundo momento, los sistemas de información del
contexto pueden ser relevantes por haber pertenecido al dominio de
lo público que se está observando, o poder pertenecer a ese dominio
en lo futuro. Todo esto se complejiza en la medida en que otros siste-
mas de información-comunicación entran en juego en esta matriz de
interacciones. Imaginemos por un momento la asamblea general de las
Naciones Unidas.
 Jesús Galindo Cáceres

2. Ingeniería en Comunicación Social, la

comunicación y lo público
En síntesis, la forma de trabajo de la Ingeniería en Comunicación
Social se puede presentar de la siguiente manera.

1. Síntesis de modelos de operación social históricos. Es decir, la forma

en que ha operado en diversos momentos el sistema de comunica-
ción social como un presente determinado por ciertos sistemas de
información y su interacción, en diversos presentes dentro de una
trayectoria del pasado al presente actual.

2. Síntesis de modelos de operación social vigentes. Es decir, la forma

en que opera en el momento presente el sistema de comunicación
social de cierta ecología social bajo observación y diagnóstico.

3. Síntesis de modelos de operación social posibles. Es decir, la forma

en que pueden operar en momentos presentes futuros el sistema de
comunicación social observado y diagnosticado en el presente del 173
presente actual.

4. Identiicación del horizonte de construcción de lo social desde la

comunicación social. Como Ingeniería en Comunicación Social los
procesos de comunicación son el centro del diagnóstico, de la re-
construcción de trayectorias del pasado hacia el presente, y de ten-
dencias del presente hacia el futuro.

5. Identiicación de las tecnologías constructivas de lo social desde la

Ingeniería en Comunicación Social. La Ingeniería en Comunicación
Social requiere de tecnología social especializada en comunicación,
el cómo operante para el tejido y la estabilidad sistémica de los sis-
temas de comunicación y de información. Como la moral en cierto
sentido, o el jazz en otros. Ambas son formas de tecnología social
operante.

Aquí el punto clave es cómo se construye lo público, cómo adquieren

estabilidad estructural las formas de lo público, cómo se transforman
esas formas de lo público. La Ingeniería Social es una especialidad en
ese cómo de la emergencia, la estabilidad y el cambio en las formas so-
ciales. Lo público también es una forma de lo social, algo que se puede
observar, se puede diagnosticar, se puede intervenir, se puede modiicar
o reforzar. Si lo público se constituye como una igura para nombrar y
entender el movimiento de ciertos dominios sociales como agrupacio-
nes y comunidades, la Ingeniería en Comunicación percibirá cómo es
 La ingeniería en comunicación social y la nueva teoría estratégica

que esos dominios están constituidos en el presente, cómo han sido

constituidos en el pasado, y cómo pueden ser constituidos en el futuro.
Y esta percepción constructiva se ordena y organiza a través de una
perspectiva de lo social como igura en movimiento de la comunicación
uniendo y separando individuos y grupos en el tiempo y el espacio.

Según el caso bajo observación, se identiica el dominio de lo social,

y, a partir de ese punto, se sintetiza un modelo de operación estructural
de ese dominio como sistema de comunicación social, según las formas
y maneras en que los diversos sistemas de información que prescriben
el comportamiento y su sentido se asocian e interactúan entre sí. Ese
modelo de operación social se reconstruye en su genealogía hacia el
pasado, buscando ubicar los momentos genéticos de donde surgen los
sistemas de información actuantes en el presente, reconigurando los
sistemas de información que han operado en el pasado y han dejado
de hacerlo, e identiicando los sistemas de información que existen en
contexto y aún no operan en el sistema de operación sintetizado, pero
podrían hacerlo. Todo ello nos permite percibir lo público, identiicar
sus operaciones básicas, y posibilitar la decisión de continuar el modelo
174 de operación actual, o su modiicación, así como visualizar las operacio-
nes, curso tecnológico, cómo operativo, para reproducir o transformar
una forma de ser y estar de lo público en el presente.

3. El jazz en la Ciudad de México. Una primera

aproximación
El jazz en la Ciudad de México ha pasado por varias épocas. Algunos
autores, como Alain Derbez o Roberto Aymes, ubican el fenómeno en los
inicios del siglo XX; en otra perspectiva, está la legendaria grabación
del año 1954, para marcar un antes y un después. Todo ello podría con-
siderarse como una etapa de antecedentes y primeros eventos. El tema
toma otra perspectiva cuando hablamos de los primeros ensambles más
o menos estables y los primeros lugares en dónde se toca jazz en forma
habitual.

1) Todo se inicia propiamente con el tránsito de los cuarenta a los

cincuenta, con las Big Band de formato gringo, y los primeros tríos y cuar-
tetos también siguiendo la huella de lo que sucedía en EE.UU. Esa podría
ser una primera época de emergencia del jazz en la Ciudad de México, los
cuarenta y los cincuenta.

2) En la siguiente década, la cosa cambió, el rock agitó el incipiente

movimiento y, fue en el tránsito de los cincuenta a los sesenta que se
 Jesús Galindo Cáceres

organiza el primer festival de jazz en la UNAM, en la Ciudad de México,

y ahí inicia se la segunda etapa. Los festivales de jazz, y la formación
de los primeros ensambles relativamente estables caracterizan a esta
segunda etapa como emergente, se puede hablar ya de un movimiento
mexicano, no muy extenso, pero presente, que intercambia experiencias
con músicos y ensambles extranjeros. Esta situación tiene un cambio en
los años setenta, cuando aparecen los primeros lugares en donde se pue-
de expresar el jazz en ensambles pequeños, y por otra parte ya existe
radiodifusión especializada en radio universidad de la Ciudad de México.
En los setenta, se consolidan los proyectos de jazz, siempre siguiendo lo
que sucede afuera, sobre todo en EE. UU. Y ahí terminaría esta segunda
época de los sesenta y los setenta, caracterizada por la consolidación de
los proyectos en ensamble y la aparición de lugares para tocar y escuchar
jazz. De entonces viene un lugar que es lo único que sobrevive de aque-
lla época, el Nuevo Orleans, que se localiza enfrente del mercado de las
lores en San Ángel, al sur de la ciudad.

3) Los ochenta y los noventa son la tercera época, los proyectos pro-
liferan, aparece la primera licenciatura en jazz en la Escuela Superior de
Música, que cambiará por completo la escena de la ciudad con otro tipo 175
de músicos, de cultura musical, de proyectos. Se inicia la producción de
discos compactos, lo que modiica por completo la edición de la música
en general y del jazz en particular, así como su difusión. Los festivales de
jazz se multiplican por todo el país.

4) Todo está listo para la cuarta etapa, el siglo XXI, la más productiva,
diversa e intensa época del jazz en la Ciudad de México, en lugares, mú-
sicos, proyectos.

El momento actual del jazz en la Ciudad está caracterizado por la ar-

ticulación de por lo menos tres contextos: el de la vida profesional, el de
la vida empresarial y el de la vida cultural.

1) En el primero lo más característico es la educación académica, la

mayoría de los músicos de la escena actual del jazz en la ciudad tienen
formación universitaria, incluso posgrados, lo que los hace muy distintos
de los músicos formados solo en la calle, en el bar, en el hueso, caracte-
rísticas básicas de muchos de los músicos de las generaciones anteriores.
Además de la experiencia empírica, los músicos académicos anteriores
provenían todos en forma exclusiva de la música clásica.

2) En la vida empresarial, la oferta del jazz en la ciudad es amplia y

extensa, los lugares se han multiplicado en diversos tipos, que van desde
los clubes de jazz, pasando por los cafés, bares, restoranes, centros cul-
turales, festivales. El lugar que está al centro es el antro, el bar que tiene
 La ingeniería en comunicación social y la nueva teoría estratégica

botanas para acompañar las bebidas, y música en vivo para amenizar. El

público del antro no es público de jazz, pero se va formando durante la
serie de momentos de diversión en dónde lo prioritario no es escuchar
música, es beber y pasarla bien. Los proyectos que van colonizando estos
lugares son originales, se van alejando del cover, del estándar, de la copia
de música extranjera. Y esta combinación entre nuevas generaciones con
una nueva propuesta musical y los antros para divertirse en la noche son
el crisol de la nueva cultura del jazz en la ciudad.

3) De esta forma la tercera dimensión general del asunto es compleja.

Por una parte, la cultura del antro y la diversión nocturna por otra parte,
la cultura del proyecto original musical que explora nuevas posibilidades
de composición y ejecución de la música contemporánea y, a todo esto, la
ecología cultural de la ciudad y el ciberespacio, que construyen un nuevo
tipo de consumidor, de público y de ciudadano.

En este contexto se mueve el mundo del jazz en la ciudad hacia

otra coniguración de la vida de la música contemporánea. Aparecen
los primeros colectivos de jazz que se miran y se sienten protago-
176 nistas de un proyecto que no solo es musical o profesional, es de
vida, de cultura y vida. Convivir, construir juntos, tocar y compartir en
forma más directa y horizontal la música con el público. Público que
se conforma por comunidades estéticas emergentes compuestas por
individuos antojadizos e individualistas, que quieren experiencia y di-
versión en el mismo movimiento. La ciudad emergente de los jóvenes
digitales de la generación del milenio como público y nuevos pobla-
dores y vividores de la oferta urbana y ciberespacial, frente a nuevos
músicos, mejor formados, con proyectos originales y pretensiones de
composición y ejecución novedosas; todo esto arma un maridaje que
es inédito en Ciudad de México. De ahí que aparezca como un labora-
torio interesante y pertinente de lo que sucede en la ciudad en gran
escala, la coniguración de un nuevo espacio público, con públicos
distintos a las generaciones anteriores, tanto en un sentido de obser-
vación de fenómenos urbanos emergentes, como de intervención y
catalización del metabolismo del cambio social urbano.

4. Comunicología e Ingeniería en Comunicación

Social del jazz en la Ciudad de México
El diagnóstico comunicológico consiste en sintetizar el modelo de
operación social actual del asunto, situación, objeto, de observación.
En este caso la situación del jazz en la Ciudad de México. Ese modelo
de operación es el peril del sistema de comunicación social percibi-
do. El modelo general de la Ingeniería en Comunicación Social está
 Jesús Galindo Cáceres

construido en algunos parámetros básicos que, en forma sintética, se

pueden frasear como sigue.

1. El centro del análisis es el sistema de comunicación, conigura-

ción del presente desde una perspectiva comunicológica.

2. Un primer parámetro son los sistemas de información presentes

provenientes del pasado en el sistema de comunicación. La pre-
sencia del pasado determinando al presente se reconoce en la
igura de los sistemas de información.

3. Un segundo parámetro son los sistemas de información presen-

tes que no vienen del pasado del sistema de comunicación ob-
servado. El contexto de un sistema de comunicación particular
está conigurado por sistemas de información que no están pre-
sentes en su pasado, pero si lo están en su presente, con posibi-
lidades de permanecer en su futuro.

4. Los sistemas de información primarios son todo aquello rele-

vante que como matriz constructiva viene del pasado hacia el 177
presente, determinando la coniguración del sistema de comu-
nicación.

5. El sistema de comunicación es una matriz de interacciones en-

tre diversos sistemas de información, en donde algunos de ellos
son centrales y otros menos. Puede darse el caso de que un solo
sistema de información esté conigurando casi en su totalidad al
sistema de comunicación particular. El caso extremo es cuando
existen muchos sistemas de información presentes interactuan-
do entre sí, y ninguno es hegemónico sobre los demás.

6. La Ingeniería en Comunicación Social diagnostica en el presente

la coniguración del sistema de comunicación bajo observación,
identiicando las trayectorias de los sistemas de información que
lo componen del pasado hacia el presente y en forma contextual.

7. La Ingeniería en Comunicación Social hace un pronóstico de es-

cenarios posibles y probables del sistema de comunicación con
la alteración o reproducción de la presencia de los sistemas de
información en el futuro.

8. La Ingeniería en Comunicación Social, de acuerdo a ese diag-

nóstico y ese pronóstico, puede intervenir el sistema de comuni-
cación para modiicarlo en sus tendencias, ya sea debilitando o
fortaleciendo sistemas de información, o sólo acompañando el
 La ingeniería en comunicación social y la nueva teoría estratégica

movimiento natural del sistema de comunicación en su movi-

miento del presente hacia el futuro.

9. Todo esto será presentado a continuación en un apunte general

para el caso del sistema de comunicación del jazz en la Ciudad
de México.

Todo parte del diagnóstico del sistema de comunicación del jazz en

la Ciudad de México. Lo que supone la identiicación de los sistemas de
información que lo componen en un movimiento constructivo del pasa-
do hacia el presente. Los principales sistemas de información presentes
encontrados en la observación del sistema de comunicación del jazz
en la Ciudad de México, con los músicos al centro, como peril nuclear
de la coniguración de lo público (hay otros agentes en juego, como los
empresarios, los medios y los gestores culturales), son los siguientes.

1. El jazz en EE. UU. Los músicos y los demás agentes del jazz en Méxi-
co reproducen formas, sistemas, arreglos, genealogías, de la música
jazz en los EE. UU. Genealogía del pasado al presente.
178
2. Música contemporánea. En diversos grados, aparecen presencias de
música del caribe, música mexicana, música culta, tecno y otras for-
mas musicales ajenas a las genealogías tradicionales del jazz de los
EE. UU. Emergencia.

3. Música pop. El rock y la música electrónica. En particular es muy

fuerte y presente en la generación básica del jazz en la ciudad, la
que va entre los 25 y los 35 años. Con presencia también impor-
tante en la generación menor y mayor a ella. Genealogía y Emer-
gencia.

4. Peril profesional y emocional del músico de jazz. Formas de vida, de

formación, de interpretación, de estudio, de ensamble, de mercado.
Hay un estilo de vida y de cultura en los miembros de la generación
básica (30 años), y las otras dos (menos de 30, más de cuarenta).
Se sienten distintos, son competentes en sus formas técnicas, muy
exigentes con sus desempeños, tienen aspiraciones ambiciosas en
proyectos personales y grupales. Los grandes forman a los menores
en estos diversos patrones, que incluyen la vida personal emocio-
nal. Genealogía y Emergencia.

5. Generación básica y proyecto. La generación que ha pasado de los

20 a los 30 años en los últimos 10 años, es la generación del mi-
lenio. Son distintos a la generación anterior en formación acadé-
mica, actitud musical, relaciones laborales, proyecto. Con muchos
 Jesús Galindo Cáceres

elementos compartidos con las anteriores, son más relajados, mejor

formados, más colaborativos. Emergencia.

6. Cultura musical mexicana. Referencias al jazz como música elitista,

marginal, fuera de lo popular y del mercado musical con mayúscu-
las. Genealogía.

7. Cultura del entrenamiento mexicana. La música jazz como un seg-

mento menor de la música cotidiana del entretenimiento. Genealogía.

8. Cultura del jam. Tocar en vivo con diversos componentes de ensam-

bles, a partir de estándares. Genealogía.

9. Cultura de la improvisación. Frasear de acuerdo a una previsión, y

después dejar ir la interpretación, por lo que, en el momento, el so-
lista o el ensamble sienten. Enacción musical. Genealogía.

10. Cultura de la vida nocturna mexicana. Dependencia del bar, del an-
tro, del lobby de hotel. El “hueso” como forma básica de vida profe-
sional. Genealogía. 179

11. Cultura de género. El jazz es masculino, salvo las cantantes. Genea-

logía.

12. Los medios de difusión se ocupan poco o nada del jazz. Genealogía.

13. Los antros, los restoranes y los bares pagan poco, en ocasiones solo
con la cena y unas cervezas. Genealogía.

14. Hay muchos festivales, lo cual permite una escena musical más am-
plia, diversa y, en ocasiones, mejor remunerada. Emergencia.

15. Hay nuevos empresarios al tiempo que nuevas generaciones de mú-

sicos; esto modiica el panorama del jazz en la ciudad. Emergencia.

El sistema de comunicación del jazz en la Ciudad de México estaría

conformado en su forma básica con los puntos 1), 4), 6), 7), 9) ,10), 11),
13) y 15) de la coniguración. Es decir, dependencia del jazz estadouni-
dense, usos y costumbres de músico profesional individual que se va
reproduciendo a partir de las formas de los músicos más experimen-
tados y posicionados, viviendo el estatus de no ser una forma musical
central en la cultura mexicana de la Ciudad de México, percibiéndose
distintos por improvisar y dejar a un lado la partitura, dependiendo del
hueso y las tocadas en bares, restoranes y antros, que están en una
nueva coniguración en calidad y cantidad, con músicos hombres salvo
 La ingeniería en comunicación social y la nueva teoría estratégica

excepciones. A partir de esta coniguración general, se pueden marcar

algunas diferencias en el movimiento que va de inales del siglo XX a
las primeras décadas del siglo XXI.

1. No solo la música estadounidense aparece como patrón. Emer-

gen proyectos y compositores que exploran otras arquitecturas
sonoras. El componente tecno y del rock es muy fuerte.

2. La formación musical es mayor, músicos con estudios de licen-

ciatura en jazz, incluso posgrados. Aparecen escuelas de música
públicas y privadas con especialidades de formación en jazz.

3. Búsqueda de espacios alternativos a los tradicionales, para pre-

sentar su música. Como el movimiento de JazzMex, o la pro-
puesta del Colectivo Noon. Principios de organización gremial
de los jazzistas.

4. Aparecen mujeres que no solo cantan, también tocan y componen.

180 5. Más lugares se interesan por presentar al jazz mexicano como
música en vivo para acompañar la comida y la bebida.

Al no ser un género musical protagonistas en la ciudad, los me-

dios de difusión se ocupan poco de su promoción. Y al mismo tiempo
la multiplicación de los lugares y de los proyectos va dando una
mayor presencia al movimiento que en otros momentos de la histo-
ria de las últimas décadas. La ciudad tiene más música jazz en vivo
que la percibida por la colectividad urbana general. Todos los días,
de lunes a domingo, hay conciertos de jazz en diversos puntos de la
ciudad y de la zona metropolitana conurbada. Desde una perspectiva
optimista la Ciudad de México es una ciudad del jazz en este mo-
mento de la mitad de la segunda década del siglo XXI.

En tanto que algunas cosas han cambiado en las últimas décadas,

como el aumento en el número de proyectos, el aumento del número de
músicos en activo, el aumento del número de lugares que ofrecen jazz
en vivo, el aumento en la producción de discos y álbumes en formato
de CD indie y publicados en plataformas en línea, más egresados de
escuelas de música especializadas en jazz, aumento en el número de
festivales e invitaciones a jazzistas extranjeros. Otras coniguraciones
no han cambiado, como el pago a los músicos en las tocadas en bares,
restoranes y antros, salvo excepciones. O el aumento del público en tal
cantidad y calidad que permitiera una sustentabilidad mayor a los pro-
yectos musicales y empresariales de todo tipo. La organización gremial
no avanza del todo, aunque hay subcomunidades que se van compac-
 Jesús Galindo Cáceres

tando para defensa y desarrollo. Los espacios recreativos no asociados a

la bebida y la vida nocturna del relajo no aparecen; eso mantiene al jazz
con la connotación de música en vivo para desvelados y parranderos.
La gran empresa industrial de la música sigue sin interesarse en el jazz
como negocio. El gran público sigue teniendo al jazz fuera de su vida.

La cultura del jazz en la Ciudad de México está atada a la vida nocturna

y al consumo en bares, antros y restoranes. Los conciertos de otro tipo son
escasos y solo funcionan en forma gratuita. La cultura del jazz en un sen-
tido interactivo-enactivo no afecta a la cultura urbana de la ciudad. Pero
por otra parte se van acumulando condiciones que solo existen desde hace
10 años o menos. La presencia masiva del jazz es una cuenta pendiente
y cercana; la formación de públicos es escasa y un asunto central para el
crecimiento del movimiento. La organización gremial y empresarial podría
ser un elemento detonador del tránsito a otra coniguración musical y so-
cial-cultural del jazz en la ciudad. Los medios están lejos, el jazz no está en
los primeros lugares de su agenda; eso puede cambiar.

Los elementos del sistema de comunicación del jazz en la Ciudad de

México centrales son el músico, la empresa y la cultura musical. Se detec- 181
tan cambios en los tres componentes. Los músicos de la generación del
milenio tienen otra coniguración ideológica y de actitud. Son más crea-
tivos, son más productivos, son más solidarios y participativos unos con
otros. Ellos pueden ser un factor de cambio en la coniguración tradicional
del gremio en un sentido musical y social. Los empresarios también son
factor de cambio en la medida que se asocien y asuman su papel protagó-
nico para la gestión, promoción y desarrollo del jazz en la ciudad. Existen
empresarios particulares y experiencias ya experimentadas en este senti-
do. Como lo realizado por El Convite, The Jazz Place y Pizza Jazz Café. La
cultura del jazz es lo más complicado de la fórmula. El público potencial
ya existente no acude a las tocadas y, por lo tanto, no apoya el desarrollo
de la empresa y el músico. Hay un público juvenil emergente que llena de
vez en vez ciertos eventos. El primer público de referencia actual no es
popular, está conformado por estratos de la clase media, tiene dinero, sale
a comer en la noche, busca pasar un buen rato en un antro. Este público es
clave y requiere un trato especial para consolidar su patrón de consumo y
audiencia. Como sea, el público es un punto clave para aprovechar lo que
hoy sucede. Los medios de difusión son claves en este punto, así como
la acción de profesionales especializados en gestión y promoción, que no
existen por el momento más que en casos muy puntuales.

La arquitectura de una intervención en el sistema de comunicación ac-

tual supondría articular a músicos, empresarios y promotores en un mo-
vimiento homogéneo de gestión de la cultura del jazz en la ciudad. Esto
supone poner en el centro de la estrategia a los públicos, por tanto, la
 La ingeniería en comunicación social y la nueva teoría estratégica

presencia de los profesionales en la promoción es clave, por el momento

el elemento más lojo y menos emergente de todo el panorama. Visibilizar
lo que ya existe tendría un gran impacto en la población de la ciudad. De
ahí que la promoción y la difusión son operaciones estratégicas para jalar
al movimiento hacia otro estatus.

Otros asuntos también podrían formar parte de esta gestión. La articu-

lación de la música popular con el jazz. La evolución y diferenciación del
jazz mexicano del jazz estadounidense. La ubicación del jazz en espacios
alternos a los de la vida nocturna tradicional. La incorporación de la cultura
del jazz a la educación formal, como cultura de colaboración, de interac-
ción, de creación. La profesionalización del medio jazzístico en todos los
niveles de producción y puesta en escena. Todo esto supone intervenir los
sistemas de información vigentes y articular al sistema de comunicación
actual nuevos sistemas de información, al tiempo que el propio sistema de
comunicación del jazz se articula a sistemas de comunicación popular más
extensos y diversos.

El trabajo de intervención sería múltiple y simultáneo. Hay condiciones

182 para hacerlo de esa manera. Si algún punto es central para una estrategia
articuladora general es la de la promoción y la gestión de la cultura del
jazz entre públicos más amplios, articulando a esos públicos a formas del
mercado y la cultura que en este momento les son ajenas, y articulando
el mundo del jazz a la vida socialcultural colectiva de los habitantes de la
Ciudad de México. Partiendo del componente presente más potente, clase
media consumidora de vida nocturna, que es el primer referente por refor-
zar y promover.

5. Ingeniería en Comunicación Social del jazz en

la Ciudad de México. Construcción de lo público a
través de la comunicación
Retomemos algunos elementos sobre la noción y concepto de lo
público en forma sintética, partiendo de nuevo de las iguras etimo-
lógicas y de diccionario, buscando su ubicación en el sentido común
moviéndose hacia la formalización más técnica conceptual.

1. Como sustantivo. Que pertenece a todos los ciudadanos de un lu-

gar. Espectadores de cualquier acto. El tema del dominio, el es-
pacio tiempo social en el cual se incluye lo pertinente bajo su
nombre. Lo público de la nación y sus ciudadanos, lo público de
club y sus miembros. El público de un acontecimiento conigura su
dominio, los que lo percibieron son el público del acontecimiento,
los que lo verán son el público del evento, los que deben percibir-
 Jesús Galindo Cáceres

lo, efecto de dominio, son el público del asunto.

2. Como adjetivo. Que no es privado, en parte o completamente. Algo

que es del dominio de todos. Algo conocido por todos. Caliicación
de pertinencia de asuntos, objetos, referentes, para los integrantes
del dominio prescrito. Es asunto público para una nación la promul-
gación de leyes en las cámaras legislativas. Es asunto público de un
club la decisión de cuánto subirán las cuotas este año.

3. Como verbo. Hacer público, publicar, hacer saber a todos. Coniscar

para uso público, de todos. Hacer un espectáculo. Publicar para ha-
cer público a una audiencia algún asunto. Publicar para cumplir con
el mandato de hacer público a una audiencia que es el público de
ese asunto por ley.

Una síntesis del enfoque de comunicación e Ingeniería en Comuni-

cación Social de este tema podría ser como sigue.

1. Como sustantivo. Existe una agenda en la Ciudad de México sobre

diversos temas que implican el concepto de lo público en tanto per- 183
tinente para todos los ciudadanos. El jazz forma parte de esa agen-
da en una forma que puede caliicarse de secundaria. La Ciudad de
México no es una ciudad del jazz en sentido estricto. El sistema de
comunicación de la Ciudad de México no incluye al jazz como un
elemento de coniguración sustantivo, como sistema de información
dominante, hegemónico o emergente.

• En lo que respecta a la música como sistema de información

social para la ciudad, el asunto está por explorarse a fondo, todo
parece indicar que es más importante de lo que parece. Y de nue-
vo el jazz no forma parte importante de esa coniguración en este
momento.

• El jazz tiene su propio público, pequeño, que en número puede

ser identiicado como la audiencia de Horizonte, la estación de
jazz del IMER, y los asistentes a los cerca de cincuenta lugares
que ofrecen jazz en conjunto todos los días de la semana, todo
el año.

• Este factor de los lugares es clave. El público del jazz no puede

considerarse mucho más grande hoy que el de hace una década o
más atrás. Y por otra parte, la forma como se integra a la agenda
del entretenimiento y la cultura es emergente, su presencia está
en crecimiento.
 La ingeniería en comunicación social y la nueva teoría estratégica

• El diagnóstico de la situación es que, comparado el jazz como

coniguración de lo público hoy respecto a su trayectoria en sus
setenta años de vida en la ciudad, quizá solo la época de las big
band de los cuarenta y los cincuenta podría compararse con el
momento actual, en la dimensión de su presencia social. Pero
el jazz entonces era parte de la música popular, hoy no lo es, su
presencia tiene una connotación de clase ilustrada. El jazz es una
coniguración pequeña en el gusto popular en comparación al
reguetón.

• La propuesta de intervención en ese sentido sería que el jazz no

será popular como el reguetón, no por ahora, pero puede ser más
importante de lo que es hoy para cierta clase ilustrada consu-
midora de la vida nocturna y del espacio cultural del entreteni-
miento de elite que lo ocupa como asunto público.

2. Como adjetivo. El jazz como asunto público solo es pertinente para

un grupo con la connotación de clase ilustrada. Para esta clase ocu-
pa un lugar en su agenda en el estrato de la diversión y el entrete-
184 nimiento.

• En este sentido, la presencia del jazz en esta clase como opción

para el entretenimiento es algo posible. Es posible mover de es-
tatus el sistema de información jazz dentro de la coniguración
del sistema de información entretenimiento. Es posible hacer del
jazz algo más público para esta clase en la cual ya ocupa un lugar.

• En este sentido, también podría hacerse algo para hacer público

el jazz en otras clases sociales y acercarlo al gusto popular.

• El jazz como asunto público puede entonces posicionarse más en

la clase en la que ya tiene un lugar, y puede hacerse público en
las clases en donde no tiene un lugar.

3. Como verbo. Aquí el tema es por completo de acción, de ingeniería,

de estrategia. Las acciones actuales de publicación del jazz en la
Ciudad de México están ubicadas en los agentes de la administra-
ción cultural oicial, la empresa privada y los medios de difusión.
Todos estos agentes pueden hacer más por publicar al jazz.

• La administración cultural. La presencia del jazz en las agendas

de los eventos públicos del sector cultural de la administración
pública del gobierno federal, de la ciudad y de las delegaciones,
puede ser más intensa y extensa. Esto implica la gestión de algún
tipo de agente en este sentido. Ese agente es un profesional de
 Jesús Galindo Cáceres

la gestión sociocultural contratado por los músicos y la empresa

de la música. Eso puede suceder. La situación actual no es muy
distinta hoy de época anteriores en el sentido de la gestión so-
ciocultural, pero puede cambiar.

• La empresa privada. Está conigurada por diversos agentes, de los

cuales los lugares en donde se hacen las tocadas son los princi-
pales, los bares, cafés y restoranes. Pero también está la empresa
detrás del fenómeno musical en un sentido industrial y comer-
cial. Todos estos actores que ven al jazz como un negocio lo pue-
den incrementar publicando más lo que el jazz es y lo que puede
hacerte como persona. El asunto aquí es de empresa, de negocio.
Por el momento el negocio de la música no está en el jazz, pero
la música en vivo en la ciudad tiene una cuota signiicativa de
jazz en este momento, como nunca, y eso es una oportunidad
para incrementar el negocio. Y, por tanto, el volumen del público.

• Los medios de difusión. Ellos son un tipo de empresa, pero tam-

bién un factor de mediación. Los que existen a favor del jazz son
pocos, y los espacios en medios para el jazz en general son muy 185
pocos. No perciben estas empresas a este tipo de música como
algo que favorezca sus inanzas o que interese al público de la
música y del entretenimiento en un sentido más popular. Pero
sus acciones pueden incrementarse en diversos sentidos a favor
de este tipo de música si percibieran al jazz como algo más que
solo un producto mercantil, o como un producto mercantil más
allá de lo que perciben hoy día.

• En todos los casos, se necesita una matriz de gestión, un modelo

de operación social que impacte al actual y se diversiique en op-
ciones alternativas y simultáneas. Eso implica una organización
más compleja y compacta del dominio público del jazz más direc-
tamente beneiciado con su impulso hacia la cultura y vida de la
ciudad, los músicos, los agentes del sector público y privado, los
medios comprometidos.

Todo el asunto pasa por una coniguración y una intención. La coni-

guración es que la forma música del jazz tiene elementos componentes
de una alta articulación. No hay forma musical actual que tenga más
fusiones y relaciones con otras formas musicales. El jazz es articula-
dor, una forma musical cargada de la matriz de comunicación. Por otra
parte, el proceso y la ejecución del jazz promueven la interacción, la
empatía, la creatividad. El jam y la improvisación son parte del sistema
de comunicación jazz, y aporta a los músicos y a sus públicos una ex-
periencia que otras formas musicales no alcanzan. La situación del jazz
 La ingeniería en comunicación social y la nueva teoría estratégica

es luida, actual, enactiva, cualidades propias de la vida contemporánea.

Esta coniguración de articulación, colaboración, luidez, dotan al jazz
de características que lo potencian como una tecnología social muy
altamente caliicada para intervenir y modiicar a la vida social en sus
patrones más rígidos, conservadores, de incomunicación. De aquí, nace
la intención, entendiendo al jazz como una tecnología social poderosa
para reconiguración social, el tema es cómo esta tecnología se pone en
acción en la complicidad y acuerdo de diversos agentes que ya forman
parte de ese dominio público del jazz, músicos, empresarios, adminis-
tradores públicos, medios, gestores socioculturales, para intervenir la
vida social con un efecto de aumento en la articulación, la colaboración,
la empatía, la creatividad. El jazz puede promover más ciudadanía que
otras tecnologías sociales. Este es el punto de partida, del diagnóstico
general sobre las tecnologías sociales que están en juego en la vida de
la Ciudad de México, como la religión, la escuela, la familia, el deporte,
la música es un muy poderoso recurso para tejer el mundo, y el jazz es,
entre todos los fenómenos musicales, es el más plástico, tiene todo lo
que otros géneros tienen y además tiene la matriz de la creatividad y la
colaboración situacional, la comunicación en forma lúdica, energética,
186 entusiasta.

Otras formas musicales pueden ser percibidas también como tecno-

logías sociales, otras prácticas sociales pueden ser percibidas también
de esa forma. Aquí el asunto es que el jazz en la Ciudad de México está
reuniendo una masa crítica con una generación de creadores, intérpre-
tes y ejecutantes, que tienen elementos de coniguración en su matriz
pública cargados de solidaridad, colaboración, complejidad, articula-
ción, emergencia. Esta circunstancia coincide con una nueva gene-
ración de empresarios con cualidades similares, y algunos agentes
de los otros sectores convergentes con estos impulsos de creación
social. Todo ello presenta al movimiento actual del jazz en la Ciudad
de México como una oportunidad de cambio en la vida social urbana.
Hasta aquí se presentó un pequeño apunte sobre lo que esta escena
muestra y las posibilidades que se presentan a partir de ella. El jazz
nos puede hacer mejores personas, el jazz nos hace mejores perso-
nas, el jazz puede hacer mejores personas. Un ámbito del dominio
público puede impactar a otros ámbitos hasta generar con acciones
de publicación, nuevos públicos, nuevos dominios de lo público, más
interactivos, colaborativos, empáticos, creativos, alegres. El jazz es
una matriz tecnológica de comunicación cargada de posibilidades
civilizatorias.

Ahora veamos el proceso de trabajo con un énfasis mayor en la

perspectiva estratégica. Todo lo presentado hasta aquí adquirirá una
mayor claridad en tanto se vayan presentando los elementos meto-
 Jesús Galindo Cáceres

dológicos de la Ingeniería en Comunicación Social bajo la igura de

lo estratégico. El proyecto de trabajo del Jazz en la Ciudad de México
sería impensable sin esta perspectiva.

II Parte. La Nueva Teoría Estratégica y la Ingeniería

en Comunicación Social. Acompañar, intervenir y/o
estrategar. El jazz en la Ciudad de México
6. Ingeniería y Nueva Teoría de la Estrategia
En la Ingeniería en Comunicación Social el punto de acción poste-
rior al diagnóstico es la síntesis del modelo de operación social. Esa
síntesis puede ser construida por un experto procesando informa-
ción, que después puede actuar de forma técnica sobre el dominio
público por afectar. En esa actuación, las tecnologías de información
que gestionan el cambio o la reproducción son intervenidas por ese
experto en forma ecosistémica, o son enactivadas por ese experto
entre los actores sociales del dominio diagnosticado. El momento 187
de acción del experto es distinto si solo actúa ecosistémicamente,
en forma de promotor de la enacción, o si, desde el principio, desde
el diagnóstico, trabaja en forma enactiva. En las tres estrategias de
acción aparecen diversas formas del estrategar, de menos a más so-
ciales y participativas. Las tres opciones se desarrollan bajo la mis-
ma lógica de Ingeniería en Comunicación Social, pero la estrategia
es distinta. ¿Cómo es esto? A continuación, un apunte que ensaya la
identiicación de las diferencias.

1) Estrategia de Ingeniería en Comunicación Social solo ecosis-

témica. Aquí todo el trabajo del ingeniero depende de su capacidad
de observar, registrar lo observado, sistematizar, analizar, sintetizar
un diagnóstico, y a partir de ello armar un plan de acción en don-
de las operaciones de ingeniería del cambio o la reproducción son
seleccionadas y aplicadas por el ingeniero bajo una perspectiva de
observación del efecto causado, evaluando la ejecución y el resulta-
do para volver o seguir intentando un efecto deseado. El ingeniero
actúa bajo la igura de un sujeto que estudia un caso, diagnostica
lo que está pasando, iniere las causas de la situación, y selecciona
los elementos de articulación social que pueden ser afectados por
su acción, obteniendo como efecto un cambio o la reproducción de
la situación. Aquí la estrategia es por completo externa al sistema
social bajo observación y acción, el ingeniero estudia, actúa y evalúa
por su cuenta, conduce las operaciones que afectarán al sistema se-
gún una intención de intervenir e impactar.
 La ingeniería en comunicación social y la nueva teoría estratégica

Ejemplo. El ingeniero diagnostica lo que sucede en el caso del jazz

en la Ciudad de México. A partir de ello, reconoce que el asunto princi-
pal de la situación actual es el público, dado que hay proyectos, músicos,
y lugares, en buen número. Sintetiza como solución al problema de la
poca presencia del jazz en el sentido común de la población la gestión
del posicionamiento del fenómeno en un público primario y uno secun-
dario. El primario es el sector social que ya acude a los antros en este
momento, pero podría acudir en mayor número y en más ocasiones. En
este punto se trata de que le llegue más información a ese primer tipo
de público mediante la difusión y la publicidad por diversos medios, al
tiempo que se gestiona una capacitación a los antros para que el peril
del público base obtenido por una encuesta se articule más con la ofer-
ta del jazz en la ciudad. Por otra parte, también hay una campaña que,
en principio, parte del servicio de redes sociales, para convocar a otros
públicos. Se completa la campaña con radio y televisión. Esa campaña
se mide en resultados de exposición y asistencia a los antros y eventos
jazzísticos. En un segundo curso de acciones se fomenta la formación
de especialistas en gestión sociocultural para fungir como mediadores
entre los músicos y los otros agentes. Se trata de que cada grupo o
188 proyecto tenga un mediador para promover su trabajo. A mediano plazo
se evalúa y se ajusta el programa. En todas estas operaciones el inge-
niero está actuando sobre la situación desde afuera hacia adentro. Es
una forma ortodoxa de operar de la mercadotecnia como Ingeniería en
Comunicación Social. El proyecto se le vende a las asociaciones y em-
presas de jazz ya existentes, tanto de músicos como de antros, también
medios y aparato público.

2) Estrategia de Ingeniería en Comunicación Social mixta. En esta

línea estratégica, el ingeniero interactúa con las competencias estra-
tégicas de los actores involucrados en el dominio correspondiente al
sistema de comunicación bajo observación. En un primer momento el
ingeniero procede con una intención y perspectiva similar a la estrate-
gia número uno. La diferencia aparece cuando se mueve del diagnóstico
hacia la síntesis de acciones de intervención. El modelo de operación
social es sintetizado de forma similar a la línea estratégica uno, con una
gran diferencia, la participación de los actores sociales en la lectura
y diagnóstico. Es decir, el ingeniero sintetiza el modelo de operación
social, pero al mismo tiempo problematiza junto con los actores socia-
les. En este doble movimiento va presentando el modelo de operación
social y las líneas de acción que de él derivan según su visión experta,
pero lo hace como una línea discursiva más entre otras, en el diálogo
con los actores sociales. Se trata de explicitar hasta dónde es posible el
modelo de operación social que los actores mismos portan y explicitan
en forma comunicometodológica. Ese modelo, que tendrá variantes se-
gún las condiciones subjetivas de los actores, se toma como el objeto a
 Jesús Galindo Cáceres

intervenir en los diálogos entre ingeniero y actores. El ingeniero busca

afectar al modelo de operación social comunicometodológico, el de los
actores, con el modelo de operación social del ingeniero, el comunico-
nómico. A partir de ahí, lo que sucede en el segundo gran momento de
operación de Ingeniería en Comunicación Social depende en la mayor
parte de lo que los actores sociales mismo pretendan y visualicen. El in-
geniero solo ensaya enriquecer lo que los actores perciben y pretenden.

Ejemplo. En caso del jazz en la Ciudad de México, el ingeniero ini-

cia con una exploración para construir una cartografía del espacio
del jazz en la ciudad. En esa cartografía, se ubican los actores, las
acciones y los objetos de la acción. Este trabajo etnográico de obser-
vación y registro se complementa con entrevistas, el diagnóstico de
la situación se culmina con la síntesis del modelo de operación so-
cial. En tanto la interacción con los actores va de menos a más, hasta
construir patrones de relación amistosa y profesional. El ingeniero va
interviniendo la visión de la situación de los actores con la visión que
el método le proporciona. El diálogo entre actores e ingeniero va mo-
viendo el escenario y la acción de manera tal que el ingeniero afecta
ciertas formas de percibir y de actuar. Los actores sociales van siendo 189
afectados poco a poco por la presencia del ingeniero, el movimiento
natural se altera en ciertos puntos, los actores sociales directos del
jazz en la ciudad tienen la iniciativa y la perspectiva, sólo tocada en
ciertos puntos y ciertos momentos por el ingeniero.

3) Estrategia de Ingeniería en Comunicación Social autogestiva.

El estrategar es una condición que emerge de la necesidad de in-
teracción con el medio. En un sentido individual aparece cuando la
información sobre el medio y su complejidad organizada se asocian
con la acción y la relación interactiva con ese medio. En este escena-
rio, el ingeniero es parte de ese medio con el cual los actores sociales
interactúan. El ingeniero se asume como un catalizador de organi-
zación y relación interactiva entre el medio y los actores sociales de
un dominio especíico de lo social. El asunto adquiere su dimensión
más compleja cuando el sistema de comunicación pasa de un nivel
de organización e interacción a otro, mejorando su coniguración de
energía y de eiciencia interactiva, al tiempo que sus competencias
de modiicación de esa interacción y del desarrollo mismo del medio
en el cual se desarrolla. Eso sucede sin la intervención del ingeniero,
pero también puede suceder con la intervención del ingeniero. En este
caso, no hay coniguración ecosistémica de intervención buscando un
movimiento del sistema según la voluntad y la inteligencia del agente
de la ingeniería. Lo que sucede es que el ingeniero se pone al servicio
del sistema para empoderarlo en su capacidad de estrategar, de gene-
rar por sí mismo una percepción distinta superior, y un movimiento de
 La ingeniería en comunicación social y la nueva teoría estratégica

interacción y desarrollo con el medio de orden ecológico superior. El

conocimiento y la acción del ingeniero solo se aplican para empoderar
al sistema de comunicación en sus competencias de estrategar. Esto
lo logra ayudando a mejorar o por lo menos recuperar la memoria y
la imaginación creativa. Esto se realiza en un ambiente de interac-
ción constructiva, del cual existe alguna matriz que puede enriquecer-
se, explicitarse, promoverse, la matriz de comunicación constructiva,
como competencia cognitiva estructural social. El ingeniero detecta
esa matriz y, a partir de ella, promueve la gestión de la memoria y la
imaginación interactivas. De ese proceso emerge un sistema de comu-
nicación enriquecido a partir de sí mismo y en la relación cognitiva
más intensa con el medio, y aparece la igura del estratagar, el sistema
sabe qué hacer, o lo supone, actúa, y toda la coniguración ecológica
de la cual forma parte se complejiza y reordena.

Ejemplo. En el caso del jazz en la Ciudad de México, el ingeniero

se mueve en principio como un agente de percepción especial sobre
las interacciones y sobre la percepción y la memoria interactivas de
los diversos actores sociales, como los músicos, los empresarios, los
190 mediadores, los administradores públicos. Entre ellos, existe una matriz
de comunicación que une al sistema de comunicación social. Al conocer
esta matriz, el ingeniero procede a fomentarla, enriquecerla, intensii-
carla. El sistema de comunicación construido en forma histórica por los
diversos actores entra en una etapa relexiva reconstructiva. Los pro-
pios actores van percibiendo de lo que son capaces, van recordando en
grupos y en colectivos lo que les antecede y les puede ayudar a mejor
operar en el presente, también opera un dispositivo de búsqueda de
nueva información y de nuevos patrones de interacción. De esta matriz
operativa surgen competencias del estrategar que estaban disminuidas
o genéticamente subdesarrolladas. El propio sistema de comunicación
se mueve en su matriz de interacciones enriquecida y percibe, conversa
y reconigura el escenario y la guía dramática de sus acciones El inge-
niero solo ayudó a que eso sucediera, no es portador ni ejecutor de otra
acción diversa a empoderar la matriz y la capacidad de comunicación.
Los diversos actores poco a poco van conversando más, interactuando
más, y construyendo mundos posibles. Surgen niveles de organización
inéditos, proyectos comunes. Acontecen eventos inéditos como el día
del jazz, colectivos independientes en la forma de pequeñas empresas,
asociaciones productoras entre músicos y empresarios para festivales,
edición de discos, de libros. Los medios más curiosos promueven a mú-
sicos y empresarios, el público se entera y simpatiza con el movimiento.
Toda la ecología del jazz se enriquece.
 Jesús Galindo Cáceres

7. El programa metodológico de la Ingeniería

en Comunicación Social, las estrategias de
comunicación, y el estrategar
El programa metodológico de la Ingeniería en Comunicación Social
parte en general de un diagnóstico, para después actuar en consecuen-
cia para reforzar o modiicar el modelo de operación social del sistema
de comunicación bajo observación y acción para el cambio. La meto-
dología del diagnóstico es una si el ingeniero social interviene en el
sistema de comunicación desde fuera del sistema, y es otra si lo hace
desde dentro. En ambas iguras, la estrategia de acción es distinta, las
tecnologías de comunicación social operan al máximo en la segunda.
En la primera, solo lo harán hasta la fase de intervención en un segundo
momento. En el proyecto del jazz en la Ciudad de México se aplicaron
los tres casos de Ingeniería en Comunicación Social presentados en el
punto anterior. El mayor rendimiento se ha dado en la estrategia mixta,
la primera estrategia requiere de más tiempo y recursos y está en mo-
vimiento, y la tercera es difícil de evaluar, toca operar y esperar. Veamos
con un poco más de detalle las operaciones tecnológicas de las tres 191
estrategias.

1) Estrategia de Ingeniería en Comunicación Social solo ecosisté-

mica. El programa metodológico de esta primera estrategia es simple,
diagnosticar tensiones y sintetizar desarrollos posibles de esas ten-
siones. Para ello supone primero la igura del diagnóstico, la cual se
centra en dos coniguraciones técnicas, la etnografía y la cartografía
historiográica. Digamos que en sentido general se trabaja sobre una
cartografía etnográica, que después se reconstruye en su trayectoria
historiográica, y que se construye en un tercer momento como prospec-
tiva. Este proceso se basa en la igura de los tres presentes, el presente
del presente, el presente del pasado y el presente del futuro. La unidad
de trabajo es la acción, las cartografías son construidas en principio
como un mapa de acciones de los actores del dominio en observación,
que se realizan en algún momento con cierta duración, en cierto lugar.
A partir de esta construcción, se identiican las acciones que transcurren
en el tiempo sin contratiempo, y aquellas que, si tienen algún proble-
ma en su reproducción, esto se proyecta hacia el futuro. En este punto
el diagnóstico se convierte en prospectiva. El ingeniero de acuerdo a
un marco de referencia de lo deseable y pertinente para el sistema de
comunicación, la igura de los tres presentes, decide cuáles cursos de
acción serán reforzados, cuáles serán debilitados, y cuales solo serán
acompañados, los sistemas de información en juego. Todo esto lo hace
el ingeniero por su cuenta como un sujeto casi único de la acción de la
Ingeniería en Comunicación Social en juego.
 La ingeniería en comunicación social y la nueva teoría estratégica

Ejemplo. En el caso del jazz en la Ciudad de México, el ingeniero

identiica los sistemas de información del jazz, tomando como base a
los actores básicos del dominio, los músicos, los empresarios, los ad-
ministradores públicos, los mediadores, los públicos. Al identiicar los
marcos de acción presentes fundamentales, queda hecho el primer
momento del diagnóstico. En un segundo momento, se coniguran las
trayectorias y las tendencias de esos marcos de acción prescritos como
sistemas de información, el movimiento del pasado hacia el presente,
y del presente hacia el futuro. Los presentes de los tres momentos son
construidos, los sistemas de comunicación correspondientes. De ahí se
identiica los marcos de acción sustantivos para promover al sistema de
comunicación en cierto sentido hacia el futuro. El público es la base, y la
interacción entre músicos y empresarios es la llave del futuro. Se identi-
ica un actor especial para articular a todo el sistema de comunicación
en forma más eiciente, un mediador que tiene funciones de gestor del
fenómeno sociocultural del jazz en la ciudad. El centro de la estrategia
hacia el futuro es doble. Por una parte, el mejor aprovechamiento de los
medios de difusión-comunicación a la mano y, por otro, la formación y
la incorporación de un profesional de la mediación especializado en la
192 escena del jazz, articulador de músicos, empresarios, medios tradiciona-
les y nuevos medios, y públicos.

2) Estrategia de Ingeniería en Comunicación Social mixta. Además

de las operaciones técnicas anteriores, de la estrategia general uno,
aquí se agrega la interacción del ingeniero con los actores sociales. El
ingeniero sintetiza un modelo de operación social, la igura del siste-
ma de comunicación de los tres presentes, y reconoce los modelos de
operación social que acontecen en la percepción y el imaginario de
los diversos actores. Cuando el proceso pasa de diagnóstico a síntesis
de mundos posibles, la acción del ingeniero se combina e integra a
las acciones de los actores del dominio. El ingeniero trata de iltrar en
esos diversos mundos perceptivos de los actores el modelo de trabajo
que él ha sintetizado. Esta interacción es el corazón de esta segunda
estrategia. En la medida que el programa de acción de ingeniero se va
combinando con los programas de acción de los actores, esta segunda
estrategia es exitosa.

Ejemplo. En el caso del jazz en la Ciudad de México, el ingeniero

identiica el modelo de operación social, el paquete de sistemas de
información básico que conigura la vida del jazz en la ciudad. En ese
punto diagnostica que hace falta mayor articulación entre los diver-
sos actores, y un agente especializado puede ser la solución. Inicia en-
tonces la difusión de esta idea, en conversaciones de todo tipo con los
diversos actores particulares. Fomenta, hasta donde le es posible, el
fortalecimiento de la comunicación horizontal entre los diversos ac-
 Jesús Galindo Cáceres

tores básicos del dominio, para tener un mayor impacto en el público,

que el punto central del diagnóstico. Con más público, la vida social
cultural económica del dominio crece, se enriquece, progresa. La fase
central de esta estrategia son las diversas conversaciones en donde
la semilla de la comunicación horizontal y la necesidad de mediado-
res especializados, o del desarrollo especializado de la mediación, se
va integrando a lo que piensan, perciben e imaginan los músicos, los
empresarios y los otros agentes de dominio.

3) Estrategia de Ingeniería en Comunicación Social autogestiva.

Aquí, el ingeniero no tiene un proyecto de trabajo metodológico como
sujeto que actúa sobre un objeto, sino un proyecto metodológico en
donde el ingeniero actúa como un sujeto interactuando con diversos
sujetos, en donde lo importante es la interacción promovida entre
los otros sujetos, los miembros del dominio que se está atendiendo.
La operación técnica básica es toda de interacción, el ingeniero inte-
ractúa con los actores del sistema de comunicación, para promover la
interacción entre ellos. Un modelo metodológico general de gestión
para la autogestión. De la interacción entre los actores emergen las
diversas opciones constructivas, a partir de su empoderamiento como 193
sujetos de información y comunicación. Es decir, el ingeniero es un
gestor de cultura de información y de cultura de comunicación. Lo-
grado su objetivo, que es el incremento, la intensidad, el mayor me-
tabolismo, de estas culturas en los sujetos del dominio, el ingeniero
habrá realizado con éxito la tercera estrategia. En un sentido sintético,
el ingeniero es un gestor del estrategar en los actores sociales del
dominio que está atendiendo.

Ejemplo. En el caso del jazz en la Ciudad de México. El ingeniero,

en un primer momento, tiene una participación como observador en el
medio del jazz. Adquiere una personalidad de participante, se construye
como un interlocutor legítimo de la comunidad de comunicación del
jazz en la Ciudad de México. La construcción de su presencia bajo la
igura de gestor sociocultural o del comunicador especializado pue-
de ser útil para esta situación. A partir de ahí se veriica el segundo
momento de la estrategia, interactuar con los actores del dominio, los
involucrados en el jazz en la Ciudad de México, músicos, empresarios,
administradores de la cultura, periodistas, y con ello ir profundizando
en las diversas problemáticas que ellos perciben e imaginan. En ese
movimiento va promoviendo la interacción entre ellos. Esta segunda
fase de la estrategia tiene una duración indeinida. El logro de la es-
trategia supone ir aportando elementos de redeinición y poder en la
cultura de información y la cultura de comunicación de los actores del
dominio, en el sentido de fomentar las competencias del estrategar que
están presentes. En un tercer momento el ingeniero es un actor más de
 La ingeniería en comunicación social y la nueva teoría estratégica

la situación, conversando, interactuando, para promover y apoyar pro-

yectos y escenarios de mayor riqueza constructiva.

Como puede apreciarse, las iguras técnicas de la estrategia de comu-

nicación en las tres coniguraciones son distintas y complementarias. El
gradiente se mueve desde una acción ecosistémica hasta una gestión
de interacción intrasistémica. Cada estrategia tiene la necesidad de re-
cursos tecnológicos para operar. El catálogo de recursos de tecnolo-
gías de comunicación va de tecnologías de comunicación información,
a tecnologías de comunicación interacción, pasando por tecnologías de
comunicación gestión.

8. El caso del jazz en la Ciudad de México.

Actores, interacciones, comunicar y estrategar.
Comunicación y estrategia en la gestión del
cambio social
194 Todo el proceso de acción en Ingeniería en Comunicación Social en el
caso del jazz en la Ciudad de México se inicia con los actores, los músicos,
los empresarios, los administradores públicos, los públicos, los mediado-
res, los educadores. La Ingeniería en Comunicación Social pone al centro
de su proceso metodológico a la acción, una acción que es ejecutada por
un actor, que la realiza en algún momento con cierta duración, en algún
lugar. Todo se inicia con la acción. La matriz etnográica que comienza
todo proceso de ingeniería se enfoca en las acciones, entendiendo que
son ellas las que construyen o transforman la vida social. Si esas acciones
se llevan a cabo de la misma forma y con el mismo efecto una y otra vez
durante un largo tiempo, la ingeniería se pregunta por qué, qué es lo que
está pasando para que algo así tenga una continuidad tal. Y si sucede
lo contrario, que las acciones cambian, se modiican en cortos plazos, la
ingeniería también se pregunta qué está pasando. El mundo social se
mueve por las acciones de sus actores; si no cambian, algo las está blin-
dando; si cambian pronto, es que son muy susceptibles al contacto con lo
extraño. La acción que se mantiene en ejecución y sentido de la misma
forma está siendo protegida por algo, con alguna coartada presente o
proveniente del pasado, y eso es relevante. Y si cambia en el corto plazo
es posible pensar que mantenerla no es relevante para la coniguración
sistémica, o que el sistema no supo protegerla si era importante. Este
es el tema básico de la ingeniería social observar en el tiempo cómo se
realizan las acciones para evaluar su consistencia o volatilidad, y aprove-
char lo detectado para intervenir o acompañar. Y es por ello que el primer
producto de la observación metodológica es la matriz etnográica de ac-
ciones, actores, lugares, momentos, sentidos.
 Jesús Galindo Cáceres

De esta forma, la pregunta por la matriz etnográica del jazz en la

Ciudad de México lo primero que atiende es al reconocimiento de las
acciones y los actores que le dan consistencia energética y formal al
dominio observado, al sistema de comunicación correspondiente. En
este sentido, las acciones que están al centro están asociadas a la mú-
sica, al hacer música, a tocar música de jazz. Por ello, los músicos están
al centro; en forma relacional, está el público que le da sustentabi-
lidad a la vida de la acción musical de los músicos; en forma básica,
los lugares en donde esto sucede, los escenarios y los tiempos de con-
tacto entre músicos y públicos, y en forma estratégica, fundamental
las mediaciones que permiten la articulación entre músicos, lugares y
públicos. Es importante la igura de los empresarios, los públicos, los
privados y los sociales. Ellos son los que proveen los escenarios para
el encuentro entre músicos y público, y reciben a cambio prestigio
administrativo, en el caso de los sectores culturales subsidiados de
la administración pública, o dinero y ganancia económica, en el caso
de los dueños de bares, restoranes y antros. Estos son los tres actores
centrales de la ecuación del jazz en la Ciudad de México, músicos, pú-
blicos y empresarios. En forma complementaria estratégica, aparecen
los otros actores, como los medios de difusión, la industria de la mú- 195
sica, las escuelas de música, y otros actores de orden complementario
técnico, como los ingenieros de sonido, los iluminadores, meseros, y
así diciendo. La cantidad de empleos que el sistema de comunicación
social del jazz puede proveer es grande, y podría ser más grande aún.
Todo depende de ese triángulo inicial de músicos, empresarios y pú-
blicos. Construir la matriz de acciones que los liga es la primera tarea
de la Ingeniería en Comunicación Social, la etnografía permite una
percepción general de la situación para el diagnóstico y para la acción
de intervención.

En el primer tipo de estrategia, la ecosistémica, el diagnóstico

muestra que la relación entre estos tres actores principales tiene
problemas. Los músicos tienen mala imagen de los empresarios, los
empresarios no se interesan en particular por este tipo de música,
los públicos tampoco están interesados. El resultado es que el cora-
zón del asunto, la música, tiene problemas de sustentabilidad ma-
terial, los músicos batallan para bien vivir del jazz. En el momento
presente, del presente existen muchos proyectos y músicos articula-
dos, en particular un grupo de más de 50 músicos de la generación
de alrededor de 30 años. Ellos están conectados en una forma que
es inédita en las generaciones anteriores, y constituyen el centro de
los actores musicales de la escena actual. Este es un fenómeno en
sí mismo digno de ser estudiado, han llenado de oferta musical de
gran calidad a alrededor de 50 lugares que ofrecen música jazz a lo
largo de la semana-mes. Los lugares han ido abriendo sus puertas al
 La ingeniería en comunicación social y la nueva teoría estratégica

jazz en parte por la presión de la buena oferta musical, pero sobre

todo por la respuesta del público consumidor de vida nocturna que
acepta esta oferta de buen grado. La situación es desigual, no pasan
de 10 los lugares que ofrecen varios conciertos a la semana, los que
están en el centro de la articulación músicos-públicos. Y de esos 10
solo a menos de cinco les interesa en particular promover al jazz
además de su oferta alcohólica y gastronómica. Así que, por el lado
de los empresarios, hay mucho por trabajar. Por parte de los músicos,
se puede aprovechar esta unión generacional inédita en número y
calidad. El escenario de intervención queda así; se requiere mayor y
mejor articulación entre empresarios de bares, restoranes y antros y
los músicos.

Lo que el ingeniero detecta es que esa articulación básica se puede

lograr por una doble coniguración, que los actores directos busquen
nuevas y mejores formas de asociación, y/o que aparezca un nuevo
actor que tenga la función especializada de fomentar esa articulación.
En este punto, aparece la formación de ese peril profesional, el cual
puede salir de las escuelas de jazz, o de escuelas de comunicación
196 o de gestión sociocultural. La estrategia del primer tipo tiene este
resultado como propuesta puntual, sumada a la del mejor aprovecha-
miento de los viejos y los nuevos medios de comunicación-difusión.

En el segundo tipo de estrategia, la interacción entre el punto de

vista del ingeniero como experto, con su programa metodológico y de
acción, se articula con el punto de vista de los actores, con su progra-
ma de vida y de desarrollo dentro del sistema de comunicación del
jazz en la Ciudad de México. Aquí, la acción vuelve a estar en el centro,
pero ahora no solo como objeto de observación, o como recurso de
intervención, sino como situación de interacción situacional. Hecho el
diagnóstico, el ingeniero busca presentar su lectura y propuesta a los
actores básicos del dominio, los músicos y los empresarios; quedan re-
legados los públicos, que se coniguran en este sentido en el objeto
de la acción interactiva entre ingeniero-músicos-empresarios, aunque
también puede haber formas de acción-interacción que involucren a los
públicos. De este diálogo, surgirán opciones de desarrollo a partir de los
diagnósticos particulares de grupos y subgrupos de actores, en contacto
y relación con el ingeniero y su discurso. El ingeniero no tiene dominio
de la situación como en la primera estrategia general, solo un dominio
particular, el de su prestigio y empatía con los actores básicos. El resul-
tado de esta segunda estrategia es una serie de propuestas que pueden
coincidir en forma parcial con las de los diversos actores. El ingeniero
busca que su lectura pase a formar parte de la visión de la situación por
parte de los actores. De esta forma, el ingeniero refuerza todo aquello
que desde su punto de vista, apunta hacia una mejor y mayor comunica-
 Jesús Galindo Cáceres

ción horizontal entre los actores músicos-empresarios, promoviendo su

lectura profesional especializada y alimentándose de la lectura de ellos.
El resultado parece presentar un impacto no deinitivo por parte de la
lectura del ingeniero en los actores básicos, pero sí el curso de su pre-
sencia y un curso de articulación con las visiones locales de la situación.

La tercera forma general estratégica está por completo cargada de

interacción situacional; los únicos diagnósticos sobre el futuro del sis-
tema de comunicación del jazz en la Ciudad de México que operan son
los realizados por los actores básicos. El ingeniero solo es un gestor
de cultura de información y de comunicación. Se trata entonces que el
ingeniero realice un buen diagnóstico de la matriz de interacción entre
los actores. Aquí se quedan incluidos los públicos y todos los otros ac-
tores complementarios. El asunto es que la acción no es un objeto como
en diagnóstico de la primera estrategia general, es el elemento básico
de todo el proceso en un sentido energético. Se promueve la acción in-
teractiva para que de ella surjan mejores diagnósticos por parte de los
actores. En la medida que la interacción aumenta en calidad y situación
relexiva, aparecerán proyectos, propuestas, que involucran a más acto-
res en forma participativa. Aquí se trataría que además de asuntos ele- 197
mentales a la percepción de los actores básicos, como honorarios, trato
profesional, peril laboral y asuntos similares; también aparecerían todo
tipo de asuntos y temas del contexto de la vida urbana de la Ciudad de
México. Esto en una matriz de vínculos y compromisos entre todos los
actores básicos promueve un escenario en donde suceden más cosas y
los actores sienten, perciben y entienden más cosas. El peril último de
este proceso de comunicación es la formación de una comunidad que
tenga un potente componente del estrategar en forma colectiva. Com-
petencias para percibir, reaccionar, actuar, imaginar, prever, actualizar,
explorar, construir, en forma colectiva, enriqueciendo de esta forma a la
vida urbana toda, a la calidad de vida urbana de la Ciudad de México.

En todas estas estrategias generales hay un implícito de referencia

general que las implica a las tres, el jazz es una tecnología de comu-
nicación social en sí misma muy poderosa. Todos los que entran en
contacto con ella se ven llevados a otro nivel de relación con la vida. El
jazz con sus componentes de promoción de la interacción, la empatía, la
creatividad interactiva situacional, conforma un cómo vivir que se tra-
duce en un cómo mejor vivir. El jazz es una tecnología de comunicación
social; de ahí que puede servir como instrumento para la transforma-
ción social de la vida urbana en la Ciudad de México.
 La ingeniería en comunicación social y la nueva teoría estratégica

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Capítulo 7.1

Un sistema de medición comunicacional

más allá del control: indicadores
comunicacionales en dimensiones
múltiples

Sandra Massoni
Argentina. Catedrática de comunicación estratégica, consultora, investigadora
–categoría I– y docente de posgrado en el nivel doctorado y maestrías, en
su país –Argentina– y en el extranjero. Dirige la Maestría en Comunicación
Estratégica/Especialización en Comunicación Ambiental de la Universidad
Nacional de Rosario. Es miembro de comités académicos y cientíicos en eventos
nacionales e internacionales y en revistas cientíicas especializadas en la
disciplina. Ha realizado numerosas investigaciones y consultorías en las áreas de
su especialidad: estrategias de comunicación social, comunicación y desarrollo,
comunicación ambiental y comunicación educativa.

Mariana Piola
Argentina. Doctora en Comunicación Social, Universidad Nacional de Rosario,
2011. Especialista en Comunicación Ambiental, Universidad Nacional de Rosario,
2007. Licenciada en Comunicación Social, Universidad Nacional de Rosario, 1996.
Se incorporó en 1997 en el INTA para desarrollar una estrategia de comunicación
en la Estación Experimental Agropecuaria San Pedro y desde entonces aportó a
la integración de la disciplina para la conformación de equipos interdisciplinarios
de investigación y extensión. Entre 2001 y 2013, coordinó sucesivos proyectos
de comunicación que consolidaron un equipo regional de profesionales en el
Centro Regional Buenos Aires Norte y generaron una metodología de trabajo
que los trasciende.

Mateo Bussi
Argentino. Estudiante de la Licenciatura en Comunicación Social y del profesorado
de Comunicación Educativa de la Universidad Nacional de Rosario. Le interesa
explorar la vinculación entre la Educación y la Comunicación desde perspectivas
innovadoras.
 Sandra Massoni, Mariana Piola y Mateo Bussi

Introducción

En este capítulo, presentaremos los resultados de un proyecto de

investigación y desarrollo radicado en la Maestría en Comunicación Es-
tratégica de la Universidad Nacional de Rosario en Argentina. Elegimos
este proyecto para responder a la invitación a participar en este libro,
pues resulta un sistema innovador en la búsqueda de soluciones nue-
vas a los problemas comunicacionales de empresas, organizaciones y
programas que respondan efectivamente a los nuevos paradigmas de
la comunicación (Pérez y Massoni, 2009, p. 424).

1. El problema
El problema al cual el proyecto PID1 que presentaremos en este texto dio
respuesta es el de la medición comunicacional, atendiendo en particular a
la complejidad y a la luidez que es propia de la comunicación estratégica.
203
Es habitual en organizaciones de todo tipo que trabajan en comunicación,
que el registro de lo que se hace comunicacionalmente esté restringido a un
simple inventario de productos y espacios de comunicación, desconsideran-
do otros componentes del proceso. El registro suele limitarse a lo comunica-
tivo, e inventariar piezas sin vinculaciòn con los procesos comunicacionales
en las cuales están inscritas. En este artículo presentaremos los avances de
un proyecto de investigación que ha desarrollado un sistema de medición co-
municacional en dimensiones múltiples que se ofrece como alternativa luida
y compleja frente a los sistemas de registro tradicional.

2. El proyecto
El proyecto desarrolla herramientas para la construcción, selección,
relevamiento y registro de indicadores en distintas dimensiones comu-
nicacionales que permiten un monitoreo continuo de actividades, pro-
cesos y productos de comunicación en el marco de estrategias comuni-
cacionales en ámbitos diversos: programas, proyectos, organizaciones,
empresas.

1. El proyecto se denomina PID Pol 231. Comunicación estratégica: indicadores comunica-

cionales en dimensiones múltiples. Fase 2. Está radicado en la Maestría en Comunicación
Estratégica de la Universidad Nacional de Rosario, Argentina. Actualmente, su equipo de
investigadores está integrado por Sandra Massoni (directora), Mariana Piola (codirectora),
Mariana Mascotti, Luciana Margherit, Javier Spagnolo, Julia Dayub y Mateo Bussi. Más infor-
mación y contacto en http://indicadoresdecomunicacion.blogspot.com.ar/.
 Un sistema de medición comunicacional más allá del control

Se parte de reconocer que los indicadores son instrumentos analíti-

cos que proporcionan medidas –cuantitativas y cualitativas– factibles
de transformarse en escalas comunes, con la inalidad de facilitar su
agregación y comparación. Cumplen con la función de dar a conocer
en forma sintética aquellas situaciones que intencionalmente hemos
decidido observar, y por lo tanto, proporcionan información sobre com-
ponentes especíicos de la misma, que pueden ser objeto de algún tipo
de medición y valoración de las transformaciones operadas.

En tal sentido, establece indicadores comunicacionales como algorit-

mos luidos (Massoni, 2012, 2016), capaces de acompañar procesos en di-
mensiones múltiples en el entorno de estrategias de comunicación como
proyectos de investigación enactiva en tanto “busca analizar la multi-
dimensionalidad del fenómeno comunicacional para operar transforma-
ciones en las coniguraciones actuales de las modalidades de vincula-
ción intersubjetiva. Su objetivo es propiciar el encuentro en la diversidad
como un cambio social conversacional que enactúa” (Massoni, 2015).

Deine indicadores comunicacionales en la dimensión informativa, la

204 interaccional, la ideológica y la comunicacional para dar cuenta de las
diferentes modalidades del encuentro sociocultural situado. El sistema
de registro comunicacional en dimensiones múltiples desarrollado en
este proyecto PID es una red que conecta personas y dispositivos digi-
tales en el marco del diseño de estrategias comunicacionales en orga-
nizaciones de variado tipo, según se muestra en la igura 1.

El proyecto completó una primera etapa de cuatro años, y transcurre

el tercero de una nueva fase. El objetivo inicial de este proyecto fue
deinir un modelo de observación comunicacional a través de indica-
dores estructurados sobre la base de la multidimensionalidad de la co-
municación estratégica (Massoni, 2003) que pudieran articularse y ser
validados para actividades, procesos y productos comunicacionales en
proyectos y áreas institucionales.

Durante la etapa inicial, se trabajó en tres objetivos especíicos:

1. Articular una tipología de indicadores de comunicación que per-

mita dar cuenta de:

• La multidimensionalidad comunicacional considerando los pro-

cesos típicos en la formulación de proyectos y su vinculación con
los resultados alcanzados.
 Sandra Massoni, Mariana Piola y Mateo Bussi

Figura 1: Sistema de registro comunicacional en dimensiones múltiples.

205

Fuente: Massoni y Margherit, 2016.

• La variedad y dispersión de los productos y acciones, los procesos y even-
tos de comunicación que se realizan en cada ámbito organizacional.

• Los impactos o resultados obtenidos en la articulación sociocul-

tural, valorando los vínculos intersubjetivos entre los distintos
actores involucrados.

2. Disponer de un mapa dinámico de las transformaciones a través

del desarrollo de una plataforma digital online.

3. Potenciar la labor comunicacional visibilizando su aporte especí-

ico a través de un dispositivo de medición.
 Un sistema de medición comunicacional más allá del control

3. Los logros
En este apartado se exponen los primeros resultados del proyecto en
función de los objetivos propuestos.
3.1.Tipología de indicadores comunicacionales

Se deinieron y validaron tipologías de indicadores comunicacionales

tanto para la dimensión informativa como para la dimensión interaccional
y la dimensión ideológica estableciéndose variables de relevamiento para
cada una de ellas en el entorno del diseño de una estrategia comunicacional.

En la tabla 1 se sintetiza el grado de avance de la implementación del

proyecto hasta 2017, distinguiendo el abordaje de las distintas etapas y las
acciones concretadas para cada una: deinición de tipología de indicadores,
validación, maquetación de la plataforma online, desarrollo y deinición de
los tipos de informes disponibles online.

Tabla 1. Grado de avance del proyecto

206
Dimensión Dimensión Dimensión
informativa interaccional ideológica
Tipología de indica-
X X X
dores
Validación de los
X X X
indicadores
Maquetación de la
X X X
plataforma online
Desarrollo de la
X X X
plataforma online
Deinición de los
X X X
tipos de informe
Elaboración de infor-
mes de visualización X X
de casos

En las tablas 2, 3 y 4 se presentan las tipologías de indicadores que fue-

ron deinidas para las dimensiones informativa, interaccional e ideológica
respectivamente. Las mismas incluyen los indicadores que se registran en
la plataforma online.
 Sandra Massoni, Mariana Piola y Mateo Bussi

Tabla 2. Tipología de la dimensión informativa

Tipología de la dimensión informativa

Artículos, revistas y gacetillas
Material periodístico Material periodístico Solicitud o
publicado en la prensa enviado a la prensa ampliación de
Nota periodística Gacetilla contenidos desde
medios
Otra publicación Artículo periodístico
Anuncio periodístico
Piezas Audiovisuales Imagen
Audio Audiovisual Fotografía
Programa de radio Programa de TV Otro
Micro de radio Micro de TV
Spot de radio Video
Intervención en pro- Intervención en pro-
grama de radio grama de TV 207
Otro Otro
Revistas y libros Piezas digitales
Revista propia Boletín digital
Manual Sitio web
Libro Otro
Piezas impresas Otros
Folleto impreso Obra de teatro
Póster cientíico Títeres
Boletín impreso Historieta
Piezas informativas Degustación
Aiche Otro
Otro Teatro foro

Las deiniciones correspondientes a la tipología se encuentran dis-

ponibles en Massoni et al. (2017).
 Un sistema de medición comunicacional más allá del control

Tipología de la dimensión interaccional

Reunión Jornada Curso Taller
Entrenamiento Congreso Simposio Seminario
Panel Conferencia Disertación Visita demos-
trativa
Stand Conferencia de Lanzamiento Concurso
prensa
Reconocimiento Foro Exposición Intervención

Tabla 3. Tipología de la dimensión interaccion

Las deiniciones correspondientes a la tipología se encuentran dis-

ponibles en Massoni, et al. (2017).

Tipología de la dimensión ideológica

Conceptualizaciones
208 Estructuras míticas
Estereotipos socioculturales o estigmatizaciones
Tabla 4. Tipología de la dimensión ideológica

Las deiniciones correspondientes a la tipología se encuentran dis-

ponibles en Massoni, et al. (2017).

3.2. Plataforma digital online

Construimos una plataforma, interfase de la base de datos que re-
gistra indicadores y está disponible a través de internet en www.al-
goritmosluidos.com.ar, a in de disponer de un mapa dinámico de las
transformaciones. La misma busca operativizar el despliegue de una
estrategia comunicacional en dimensiones múltiples de manera que se
permita el monitoreo continuo de las formas del encuentro sociocultu-
ral que va asumiendo en su implementación. La plataforma sistematiza
la información que el usuario va cargando y devuelve los datos según
los indicadores comunicacionales bajo estudio.

Sus funciones son:

• Facilitar el seguimiento y monitoreo de los procesos comunicacio-

nales del proyecto, contando con un registro general de fácil acceso y
siempre disponible.
 Sandra Massoni, Mariana Piola y Mateo Bussi

• Permitir el análisis y la reorientación de los procesos comunica-

cionales en organizaciones que cuentan con estrategias comunica-
cionales para actividades diversas, organizadas en departamentos,
grupos de trabajo, proyectos, programas, etc.

• Generar informes que permitan dar a conocer el nivel de estado,

avance y desarrollo de los procesos comunicacionales bajo análisis.

• Registrar los productos y actividades nuevos que surjan en cada pro-

yecto en las distintas dimensiones de la comunicación (Massoni, Me-
narvino y Piola, 2014).

La plataforma –que se visualiza en www.algoritmosluidos.com.ar–

cuenta, en este momento de desarrollo, con 11 pantallas (igura 3), algunas
de las cuales están subdivididas en solapas:

• La pantalla 1 permite el acceso al sistema mediante usuario y claves.

• La pantalla 2 permite seleccionar la dimensión comunicacional donde

se cargarán los indicadores. 209

• La pantalla 3 sindica el usuario y su pertenencia institucional.

• Las distintas pantallas 4 son las que marcan las diferentes dimensio-
nes en las que se trabajará (hasta este momento, están desarrolladas la
informativa, la interaccional y la ideológica).

• Las pantallas 5, 6 y 7, siempre accesibles desde el menú superior, permi-

ten editar o agregar componentes de la VTC (cuando esta se modiica),
Matrices socioculturales (MS) o algunos parámetros de carga para su
estandarización como instituciones o lugares.

• La pantalla 8 da acceso a un formulario para registrar la experiencia de

uso con la plataforma (problemas o sugerencias).

• Finalmente, en las pantallas 9, 10 y 11 se accede a las posibilidades

de visualización de lo que se fue cargando: VTC, descarga completa de
base de datos, y los informes de gráicos autogenerados.
 Un sistema de medición comunicacional más allá del control

Figura 2. Mapa de la plataforma online de indicadores comunicacionales en dimensiones múltiples.

210
 Sandra Massoni, Mariana Piola y Mateo Bussi

3.3. Visibilización del aporte especíico de la comunicación

La plataforma virtual para relevamiento de indicadores comunicacionales

está funcionando en seis casos bajo estudio, según se indica en la tabla 5, y va a
implementarse en breve en dos proyectos más. El despliegue de las diferentes
etapas de la investigación enactiva en comunicación (Massoni, 2016) en este
proyecto se integra, a la plataforma on-line potenciando la labor comunicacio-
nal al hacer visible su aporte especíico a través de un dispositivo de medición.

Proyectos en los que se está usando la plataforma online:

Proyecto regional agroforestal para el norte de Santa Fe
Proyecto regional de desarrollo agropecuario para el noroeste de
Buenos Aires
Programa nacional de lechería
Programa nacional de apicultura
Proyecto regional de desarrollo agropecuario para el centro de Santa
Fe
Colectivo de murgas de Rosario
Tabla 5. Casos bajo estudio en los que está funcionando la plataforma online 211

El PID desarrolla su labor con proyectos caso, que son espacios de de-
sarrollo, ajuste y validación de los indicadores, permiten la realización de
pruebas piloto de la implementación metodológica y generación de infor-
mación de seguimiento comunicacional en el mismo proceso.

“En los casos bajo estudio y en la dimensión informativa, el dispositivo

implementado mantiene coherencia con los objetivos de este proyecto de
investigación enactiva para contribuir a una medición compleja y dinámica,
realizar análisis participativos en movimiento y lograr luidez en la visua-
lización de los avances y resultados del estudio” (Massoni, Mascotti y Mar-
gherit, 2014). A continuación, se presentan, a manera de ejemplo, las ichas
de algunos de los proyectos-caso bajo estudio:

Documento PID 231

Guía de registro de proyectos caso del PID

1- Nombre del proyecto: Proyecto regional para el desarrollo agrope-

cuario del noreste de Buenos Aires.

2- Síntesis del proyecto:

Este caso se encuentra enmarcado en el proyecto denominado “Aportes
para el crecimiento, la equidad y la sustentabilidad del territorio diversiica-
do de los partidos costeros de San Pedro y Baradero”, y fue creado como la
integración de las acciones de investigación y extensión de la Estación Ex-
 Un sistema de medición comunicacional más allá del control

3.4. Casos bajo estudio

perimental Agropecuaria INTA San Pedro, siguiendo los lineamientos progra-

máticos institucionales. El mismo persigue la consecución de seis productos:

1. Redes, organizaciones y capacidades institucionales, fortalecidas

y nuevas, que aportan al desarrollo territorial

2. Tecnologías apropiadas para la producción y comercialización de

productos agroalimentarios de calidad

3. Productos locales valorizados y procesos de transformación de la

producción primaria
212
4. Tecnologías apropiadas para la gestión ambiental y conservación
de servicios ecosistémicos

5. Experiencias locales que promuevan el consumo de alimentos

saludables e implementen prácticas agroecológicas

6. Gestión de la estrategia comunicacional y evaluación del impacto

en los procesos de intervención territorial del proyecto. Esta inves-
tigación enactiva se encuentra encuadrada en el sexto producto,
aunque ofrece una trama para la intervención de todo el proyecto.

La Versión Técnica Comunicacional (VTC) se concretó en los prime-

ros meses con el trabajo integrado de los profesionales participantes
del proyecto, provenientes de distintas disciplinas. Deinieron el pro-
blema núcleo que se debía abordar, lo desplegaron y posteriormente
avanzaron en la deinición de actores y matrices socioculturales. Esto
se realizó en dos reuniones (noviembre 2013 y junio 2014), y a partir de
entonces comenzaron a cargarse los indicadores comunicacionales en
la plataforma. Aún no se han desplegado las otras técnicas de Comuni-
cación Estratégica.

3- Organización demandante: Instituto Nacional de Tecnología Agro-

pecuaria (INTA). EEA San Pedro. Ruta 9, km 170. www.inta.gob.ar/sanpe-
dro (Facebook, Twitter y Youtube INTASanPedro). Contacto: Mariana Pio-
la [email protected].
 Sandra Massoni, Mariana Piola y Mateo Bussi

4- Descripción del territorio:

El territorio ocupa los partidos de San Pedro y Baradero, en el no-
reste de la provincia de Buenos Aires, sobre la margen oeste del río
Paraná. El espacio está atravesado por la Ruta Nacional 9, que traza
una línea imaginaria entre la zona costera, asociada al turismo y a la
producción frutícola, viverística y de pequeñas parcelas, y una más con-
tinental, caracterizada por los cultivos extensivos. La mayoría de las
ciudades importantes se encuentran entre la ruta y el río, habiendo
pequeñas localidades hacia el centro de la provincia. El territorio cuen-
ta con alrededor de 92 mil habitantes. Si bien hay algunas industrias
de importancia radicadas en la zona (Arcor, Papel Prensa, Reinerías de
Maíz y Atanor), la región se caracteriza por la producción agropecuaria.
El INTA está en el territorio desde 1958, con más vínculo real con el par-
tido de San Pedro, mientras que, si bien se ha trabajado con productores
baraderenses, es cuando aparece la existencia de un espacio físico de
atención en la segunda década de 2000 que ha planteado otros víncu-
los con el municipio de Baradero.

213

Figura 3. Mapa del territorio con principales localidades, rutas y referencias plu-
viales del territorio
 Un sistema de medición comunicacional más allá del control

5- Fotografías del proceso

214
Figura 4. Fotografías que corresponden al Taller de concertación de problema y
despliegue de la VCT Proyecto regional para el desarrollo agropecuario del nores-
te de Buenos Aires.

6- Una técnica: VTC sintética

VERSIÓN TÉCNICA COMUNICACIONAL
HERRAMIENTAS: VTC SINTÉTICA 01 01 - 01/2014
Síntomas Los productores ya no toman créditos y el subsidio
aparece como única opción.
Falta de oportunidad de las decisiones y
estancamiento.
Poca disponibilidad de personal y especializado.
Conlicto de intereses.
Discusiones e indiferencia presentes en muchos
espacios grupales.
Falta de reconocimiento al interior del grupo de los
compañeros y sí externo.
Falta de participación en actividades grupales/
colectivas y en espacios de toma de decisiones.
Actividades desarticuladas, superpuestas y
discontinuadas.
Desmotivación para seguir produciendo frente a no
visualizar alternativas.
Cada vez que hay cambios hay que rehacer vínculos
(compartir, acordar).
 Sandra Massoni, Mariana Piola y Mateo Bussi

Consecuencias Limitación en el crecimiento de los productores y su

escala.
Imposibilidad de concretar proyectos asociativos o
similares.
Falta de recursos para implementar algunas tecno-
logías necesarias.
Tareas que no se pueden realizar por la falta de
personal.
Pérdida de producción o ganancia.
Contaminación de áreas urbanas.
Mirada fragmentada de los problemas.
Abandono de actividad y desocupación.
Reducción del área productiva pequeña y concentra-
ción.
Migración de jóvenes fuera de la actividad produc-
tiva.
Desgaste, descreimiento y pérdida de motivación en
el sector productivo y el institucional.
Atomización de esfuerzos.
Escasos casos de acuerdos sostenidos en el tiempo, 215
Frase núcleo Desarticulación de los actores que pone en peligro
de la VTC la sustentabilidad territorial.
Aspectos del Componente económico
problema • Limitado acceso inanciero según competitividad
y escala.
• Es difícil la toma de decisiones en un contexto
cambiante y riesgoso.
• Diicultades con la mano de obra (no caliicada,
inconstancia, etc).
Componente ambiental
• Diicultad para la toma de decisiones frente a la
variabilidad climática.
• Conlictividad productiva en el ámbito periurba-
no y urbano.
• Falta de incorporación o apropiación de las BPA
y BPM.
• Faltan planteos de escenario de riesgo climático.
Componente sociocultural
• Falta de reconocimiento del otro /de la alteridad.
• Desconocimiento del trabajo de los otros y su-
perposición de actividades.
• Diferente valoración de los problemas.
 Un sistema de medición comunicacional más allá del control

Componente técnico-productivo
• Las tecnologías disponibles (o en progresión) no
siempre contemplan las variaciones de escalas.
• Insuiciente validación de tecnologías que apor-
ten a un manejo racional ambiental y una visión
sistémica de las producciones del territorio.
• Las investigaciones estratégicas (mediano y lar-
go plazo) están constantemente amenazadas por
el desinanciamiento o los ritmos cambiantes de
la política institucional.
Componente institucional
• Escasas o malas experiencias de articulación
interinstitucional.
• Diicultad para trabajar a partir de las diferencias.
• Políticas cambiantes o cortoplacistas en algunas
instituciones.
Causas Créditos inadecuados o que arrastran malas expe-
próximas riencias.
Diicultad para el manejo de muchas variables
216 simultáneamente en la toma de decisiones, o para
trabajar a partir de las diferencias.
Trayectorias de vida diferentes y sus consecuencias
en las decisiones.
Visión transferencista y neutral de la tecnología,
predominancia de la marca de racionalidad lineal.
Falta de objetivos comunes entre actores del terri-
torio.
El medioambiente aún no es visualizado como parte
del sistema productivo.
Incertidumbre presupuestaria.
Escasas o malas experiencias de articulación inte-
rinstitucional.
Políticas cambiantes o cortoplacistas.
Causas Falta de políticas que promocionen créditos y ac-
básicas túen sobre el ordenamiento territorial.
Impredecibilidad del clima.
Crecimiento urbano.
Falta de deinición, implementación y cumplimiento
de normas (ejemplo BPA y BPM).
Coexistencia de modalidades institucionales que se
desconocen y articulan poco.
Falta de premiación de lo colectivo.
Falta de proyecto regional compartido.

Tabla 6. Fuente: Massoni, 2013.

 Sandra Massoni, Mariana Piola y Mateo Bussi

Documento PID 231

Guía de registro de proyectos caso del PID

1- Nombre del proyecto: Proyecto regional agroforestal para el norte

de Santa Fe. (Massoni y Margherit, 2016)

2- Síntesis del proyecto:

Este caso aborda el componente comunicacional del Proyecto regio-
nal agroforestal para el norte de Santa Fe, implementado por el grupo
de trabajo en sistemas agroforestales del Instituto Nacional de Tecno-
logía Agropecuaria (INTA) de Reconquista, Santa Fe, Argentina.

El trabajo que despliega el grupo está signado por la aprobación de

la Ley Nacional de Presupuestos Mínimos de Protección Ambiental de 217
los Bosques Nativos N° 26331 (año 2007) y la Ley Provincial Mapa de
Ordenamiento del Bosque Nativo N°13372 (año 2013).

Este es el marco legal desde el que se pretende promover la conser-

vación mediante el ordenamiento territorial de los bosques nativos, la
regulación de la expansión de la frontera agropecuaria y de cualquier
otro cambio de uso de suelo.

3- Organización demandante: Instituto Nacional de Tecnología Agro-

pecuaria (INTA), Reconquista. Datos de contacto: Luciana Margherit.
[email protected] . Tel: +541167974371

4- Descripción del territorio:

El proyecto se desarrolla en el área de inluencia de la Estación Ex-
perimental Agropecuaria Reconquista del INTA. Incluye los departa-
mentos Vera, nueve de julio, Obligado y San Javier. Agroecológicamente
en la región, se reconocen cinco tipos de bosques: chaqueño semiárido;
chaqueño húmedo sabánico; del espinal y selva paranaense.

Son considerados bosques nativos los ecosistemas que contienen ár-

boles naturales de cada zona, que no han sido implantados por el hombre.
Constituyen un ambiente (que incluye lora, fauna, suelo, atmósfera, clima,
agua) que funciona como un sistema con características singulares y múl-
tiples funciones.

El norte provincial posee una historia forestal muy rica, con un recurso
 Un sistema de medición comunicacional más allá del control

de bosque nativo actualmente degradado: más de 500 000 ha perdidas.

En el proceso, se conjugan desmontes para la agricultura y explotación
forestal para uso industrial, que impactan en la calidad del bosque que
se utiliza para la ganadería. En este contexto, las perspectivas de mante-
ner el recurso forestal como sustento natural, económico y social están
amenazadas.

En la Ley de Nacional de Presupuestos Mínimos de Protección Am-

biental de los Bosques Nativos N° 26331 (año 2007) y la Ley Provincial
Mapa de Ordenamiento del Bosque Nativo N°13372 (año 2013) se esta-
blecen tres categorías de protección: verde, que permite el uso libre del
bosque; amarilla, que habilita su aprovechamiento sostenible mediante
la aprobación de un plan de manejo; y roja, que prohíbe que se modi-
ique el ambiente para otros usos, como por ejemplo, para agricultura.

En la provincia de Santa Fe, la zoniicación establece que no existen

áreas de categoría verde, solo rojas y amarillas. Para adecuarse a la ley,
los productores deben presentar, según la zoniicación a la que perte-
nezca su campo, un Plan de Manejo realizado por un técnico autorizado.
218 Desde el grupo agroforestal del INTA, se acompaña este proceso en el
entorno de una estrategia comunicacional.

La actividad ganadera es la dominante en la región y el bosque na-

tivo sigue siendo el ambiente preponderante para esta actividad. Exis-
ten en la actualidad aproximadamente 900 000 ha solo en la región
conocida como Cuña Boscosa que se encuentra en diferentes estados
de conservación. Si bien la principal actividad de quienes son dueños
de los campos es la ganadería, la extracción de madera —que en la ma-
yoría de los casos no es realizada por el propietario— es también una
actividad signiicativa, tanto por su importancia económica como por el
impacto social y ambiental que representa. La trama de la producción
leñera incluye al dueño del campo en donde se encuentran los bos-
ques; generalmente se trata de un productor ganadero quien autoriza a
que los hacheros exploten su campo a cambio de trabajos de limpieza
o picadas. Las industrias de la región del norte santafesino son energé-
ticamente leño-dependientes. En lo que respecta a lo bioenergético, se
estima un consumo de 250 000 tn de leña anuales con crecimiento de
la demanda a futuro.

Pese al uso que se le da a los bosques en el norte de la provincia, se

desconoce el estado de los recursos naturales en los sistemas forestales in-
tervenidos, así como no se cuenta con información completa y precisa sobre
el uso, apropiación y resultados de tecnologías aplicadas en los últimos 20
años.
 Sandra Massoni, Mariana Piola y Mateo Bussi

Los primeros trabajos en INTA Reconquista destinados a la caracteri-

zación de ambientes con bosques nativos y al desarrollo de tecnologías
pastoriles, datan de la década del ochenta. Estas experiencias se espe-
cializan en intentar dar respuestas a demandas técnicas puntuales, sin
contemplar la complejidad de la problemática del bosque nativo y los
sistemas silvopastoriles en el norte de Santa Fe.

Sin embargo, desde el año 2012, tanto las investigaciones como las
actividades de extensión rural cobraron un nuevo impulso2: profesio-
nales de diferentes áreas (extensión rural, investigación en ganadería,
biodiversidad, agricultura, economía y comunicación) conluyeron para
abordar lo agroforestal en la región. En esta investigación comunica-
cional se trabaja transdisciplinariamente con el objetivo de delinear
soluciones innovadoras en torno a esta problemática.

5- Fotografías del proceso

219

Figura 5. Fotografías que corresponden al Taller de concertación de problema y

despliegue de la VCT, Diagrama de actores y Árbol de soluciones, del Grupo agro-
forestal INTA Reconquista

6- Una técnica: VTC sintética

VERSIÓN TÉCNICA COMUNICACIONAL

HERRAMIENTAS: VTC SINTÉTICA 01 01 - 01/2014
Síntomas 1. Bosque degradado.
2. Pocas publicaciones con información regional.
3. Respuestas desde una mirada individual.
4. Pobreza de las familias trabajadoras del monte.
5. Altas tasas de deforestación.
6. Informalidad laboral.

2. Las actividades del equipo están detalladas en Protocolos de trabajo contenidos en los
tres proyectos con enfoque territorial (PRET) de INTA Reconquista.
 Un sistema de medición comunicacional más allá del control

Consecuencias 1. Baja productividad silvopastoril.

2. Escasa información que circula entre investiga-
dores y extensionistas.
3. Desencuentros entre los actores.
4. Bajos ingresos y malas condiciones de los traba-
jadores de la cadena del carbón y leña.
5. Pérdida de la calidad ambiental.
6. Personas dispuestas a trabajar, pero no tienen
competencias para abordar el monte desde una
visión integral de los recursos.
Frase núcleo Desde INTA, no tenemos una mirada compartida del
de la VTC bosque por lo que generamos acciones dispersas y
segmentadas.

Componentes: técnico, político-institucional, ambiental,

económico y de mercado, sociocultural.
Aspectos del 1. Sobreexplotación del monte: sobrecarga gana-
problema dera y extracción de leña.
220 2. Pocas investigaciones: falta de información
sistematizada y organizada sobre la tecnología
utilizada, actores involucrados, ambientes carac-
terizados y resultados obtenidos.
3. Falta de respuestas claras a los baches que la
implementación de la Ley de Bosques genera.
4. Informalidad del mercado en los productos del
bosque.
5. Manejos productivos que no contemplan la sus-
tentabilidad ambiental.
6. Visión del bosque como ámbito de trabajo y
provisión de los sectores más pobres.
Causas 1. No se identiican otros usos del bosque más allá
próximas de la leña y el pasto que ofrece.
2. Organización interna del trabajo que prioriza la
producción cientíica-técnica tradicional.
3. Hay pocas organizaciones que tienen el tema
discutido y posturas consensuadas. Prevalecen
las posturas individuales. Desconianza entre los
actores.
4. Falta de aplicación, regulación y control.
5. Tecnologías agropecuarias productivistas que
son más accesibles que las ambientales.
6. Falta de oicios vinculados al monte en la región.
 Sandra Massoni, Mariana Piola y Mateo Bussi

Causas básicas 1. Estructura económica productiva extractiva.

2. Formación técnica y recorrido de la práctica en
la que se prioriza el conocimiento sectorizado y
fragmentado.
3. No hubo participación de las organizaciones
vinculadas al problema en el proceso de formu-
lación de la Ley Nacional de Bosques.
4. No se cumplen las leyes de contrato laboral y la
ley de bosques.
5. Modelo agropecuario/ tecnológico imperante.
6. El modelo productivo no favorece el desarrollo
de las economías regionales.

Tabla 7. Fuente: Massoni, 2013.

3.5. Informes de visualización

En el despliegue de la VTC se reconocen cinco Componentes del pro-

blema agroforestal: político-institucional, ambiental, técnico, sociocul-
tural y económico, y de mercado. 221

Se han deinido informes de visualización en las dimensiones infor-

mativa e interaccional, según el siguiente detalle:

• Dimensión informativa por componente de la VTC.

• Aspectos priorizados por componente de la VTC (igura 6).
• Acciones comunicacionales priorizadas por componente de la VTC.
• Proceso comunicacional priorizado por componente de la VTC (igura 7).
• Acciones comunicacionales desarrolladas período X- X.

Esos informes se expresan en tablas y gráicos que sintetizan los indica-

dores relevados en cada VTC y que se combinan con sus distintas dimensio-
nes facilitando la visualización de los indicadores comunicacionales bajo
análisis y la toma de decisiones en la planiicación de nuevas acciones
comunicacionales.
 Un sistema de medición comunicacional más allá del control

222

Figura 6. Informe de aspectos priorizados por componente de la VTC. Programa

Nacional Leches.
 Sandra Massoni, Mariana Piola y Mateo Bussi

223

Figura 7. Informe de proceso comunicacional priorizado por componente de la

VTC en la Dimensión Interaccional.

La integración de lo digital a la investigación comunicacional re-

sulta un desafío ineludible en este proyecto. No se trata de generar un
software que ofrezca herramientas para un registro inventariable de la
comunicación, sino de uno que logre aportar a la exploración de una
plataforma informática que permita hacer operativo aquello que, desde
el plano teórico metodológico, ha mostrado ya su potencia en otros
proyectos. Buscamos poder hacerlo online, al tiempo que lo comunica-
cional sucede. Trabajamos en dar cuenta del devenir de la vinculación
intersubjetiva en las situaciones de comunicación bajo estudio.

Así, el desarrollo del software ofrece:

“una base de datos que funciona a través de internet y busca

operativizar el despliegue de una estrategia comunicacional en di-
mensiones múltiples, de manera de permitir el monitoreo continuo
de las formas del encuentro sociocultural que va asumiendo en su
 Un sistema de medición comunicacional más allá del control

implementación. Asimismo, registra y sistematiza la información que

el usuario va cargando, y devuelve los datos según los indicadores
comunicacionales bajo análisis. Sus funciones son:

• Facilitar el seguimiento y monitoreo de los procesos comunicaciona-

les del proyecto, contando con un registro general accesible y siem-
pre disponible.
• Permitir el análisis y la reorientación de los procesos de comunica-
ción en organizaciones que cuentan con estrategias comunicaciona-
les para actividades diversas, organizadas en departamentos, grupos
de trabajo, proyectos, programas, etc.
• Generar informes que permitan dar a conocer el nivel de estado,
avance y desarrollo de los procesos comunicacionales bajo análisis.
• Registrar los productos y actividades nuevos que surjan en cada pro-
yecto en las distintas dimensiones de la comunicación”. (Massoni, Me-
narvino y Piola, 2014, p. 2).

4. Conclusiones
224
El componente informático fue una diicultad en el desarrollo de la
investigación, ya que ningún integrante del equipo es un especialista
en sistemas, a la vez que los recursos disponibles en la universidad en
la que está radicado este proyecto no han tenido la cantidad requeri-
da para contratar servicios de terceros con la continuidad inicialmente
planeada, lo cual ha retrasado su avance. No obstante, al momento de
este informe de investigación, se han completado las etapas de diseño,
maquetación y validación mediante la carga de proyectos-caso en tres
de las dimensiones bajo análisis.

El PID es un aporte que especiica la diferencia entre la investi-

gación enactiva en comunicación y las investigaciones desarrolladas
desde otras disciplinas de las ciencias sociales en temas de comuni-
cación.

No se trata de investigar para describir de una vez y para siempre;

por el contrario, el diseño de una estrategia comunicacional impli-
ca investigar para propiciar con los actores presentes en el territorio
procesos de interactividad y de complejidad creciente en torno a pro-
blemáticas situadas y a partir de reconocerlos en sus trayectorias en
las matrices socioculturales. Comunicación estratégica como cambio
social conversacional (Massoni, 2012, p. 71).

Los resultados del proyecto son una contribución que puede inte-
grarse a la tarea comunicacional en organizaciones de distinto ámbito
 Sandra Massoni, Mariana Piola y Mateo Bussi

para dar cuenta de actividades, procesos y productos de comunicación

aportando al logro de criterios consensuados y uniicados para el se-
guimiento y monitoreo de procesos comunicacionales en dimensiones
múltiples.

La información generada en este trabajo resulta de utilidad para la or-

ganización y la toma de decisiones comunicacionales, convalidando un
nuevo modelo para abordar la problemática de la investigación comuni-
cacional centrado en la comunicación como cambio social conversacional.

Desplegamos a la comunicación como algoritmo luido de la diver-

sidad: el modelo de comunicación estratégica con el que trabajamos
ofrece un conjunto ordenado y inito de operaciones como método y
notación de distintas formas del cálculo en torno a lo comunicacional
entendido como encuentro en la diversidad (Massoni, 2011).

Son formas de medición de las distintas dimensiones de la comuni-

cación útiles para propiciar distintos tipos de encuentro sociocultural,
más allá del control, más allá de la comunicación en línea que es propia
de los medios y los mensajes. Aquí se registra a la comunicación en su 225
multidimensionalidad para aprovechar los componentes de autoorga-
nización presentes en el territorio, pero que no se consideran en un
despliegue tradicional de la comunicación. Así, “las estrategias de co-
municación son dispositivos de conversación micro-macro social, que
establecen operaciones sistemáticas para generar mapas dinámicos de
las reconiguraciones que se van desplegando en los territorios a partir
de las metodologías y técnicas de la comunicación estratégica” (Masso-
ni, 2013).

5. Una nueva etapa

La fase 1 de este proyecto deinió tipologías de indicadores para
la dimensión informativa, y la dimensión interaccional. También imple-
mentó una plataforma online para su carga y seguimiento y su corres-
pondiente validación en proyectos caso.

La fase 2 trabaja en el desarrollo metodológico de tipologías de in-

dicadores para la dimensión ideológica y la dimensión sociocultural, su
validación en dos proyectos caso y su integración a la plataforma online.

El sistema de medición comunicacional desarrollado (metodología

de investigación enactiva en comunicación junto con la plataforma
digital) es un dispositivo facilitador de la incorporación de la investi-
gación enactiva en comunicación, en tanto diseño e implementación
 Un sistema de medición comunicacional más allá del control

de acciones integradas a procesos de cambio social conversacional de

complejidad siempre creciente. Resulta eiciente en tanto dispositivo de
codiseño con los actores existentes en el territorio de la investigación.

En la actual etapa del proyecto de investigación, nos proponemos:

1. Desarrollar un sistema de indicadores comunicacionales en dimen-

siones múltiples.
a. Deinir y validar una tipología de indicadores comunicacionales
para la dimensión ideológica y la dimensión sociocultural.

b. Interrelacionar las tipologías de los indicadores de todas las di-

mensiones comunicacionales bajo estudio en el entorno de las es-
trategias de comunicación como algoritmos luidos.

2. Desarrollar un software de indicadores comunicacionales en dimen-

siones múltiples.
a. Interrelacionar las tipologías de los indicadores de todas las di-
mensiones comunicacionales bajo estudio en la plataforma online.
226
b. Ajustar la operatividad del sistema en el entorno metodológico
de las estrategias comunicacionales como algoritmos luidos.

c. Mejorar la usabilidad de la plataforma en lo que reiere a interfaz

gráica e interactividad online de los informes.

3. Escalar el sistema de indicadores comunicacionales en dimensiones

múltiples en proyectos de ámbitos diversos.
a. Validar la utilización de la plataforma en diferentes tipos de pro-
yectos (uno en una organización empresarial, uno en una organiza-
ción gubernamental, uno en tercer sector).

b. Disponibilizar el software para la implementación de la plataforma en

dos proyectos de diferentes escalas: uno nacional y otro internacional.

6. Medir más allá del control

La búsqueda principal en esta investigación es la creación de un
sistema de medición comunicacional más allá del control, entendiendo
que cuando el trabajo de medición se realiza en dimensiones únicas, tal
como ocurre cuando se trabaja desde las teorías y metodologías tradi-
cionales, no logra escapar de un registro lineal centrado en mensajes
y narrativas, y que, por lo tanto, se ocupa sólo de lo comunicativo. El
registro y operación de indicadores comunicacionales en dimensiones
 Sandra Massoni, Mariana Piola y Mateo Bussi

múltiples explora otra fase a partir justamente de operar el cambio so-

cial conversacional desde lo comunicacional, centrándose, por tanto, en
los diferentes tipos del encuentro sociocultural existentes, deseables y
posibles en la situación bajo análisis en cada investigación.

Referencias

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Massoni, S. (2003). Estrategias de comunicación: un modelo de abordaje de la

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227
Massoni, S. (2011). Comunicación estratégica: comunicación para la innovación.
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Massoni, S. (2012). Elogio de la comunicación estratégica como algoritmo lui-

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Massoni, S. (2013) Metodologías de la Comunicación Estratégica: del inventario

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Massoni, S., Menarvino, B. y Piola, M. (enero-marzo, 2014). Plataforma online

para el registro y operación de estrategias comunicacionales. Question
41(1), 217-233.

Massoni, S., Mascotti, M. y Margherit, L. (diciembre-marzo, 2014). Medición de

procesos comunicacionales en organizaciones y proyectos: La dimensión
informativa desde la comunicación estratégica. Razón y Palabra 18 (85).

Massoni, S. (2015). Metodologías, técnicas y herramientas de la investigación

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 Un sistema de medición comunicacional más allá del control

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Massoni, S.y Margherit, L. (2016) Despliegue, seguimiento y evaluación de

la estrategia comunicacional de un proyecto agroforestal mediante me-
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(comp.). XII Congreso Nacional y V InternacionalsSobre Democracia: la
democracia por venir: elecciones, nuevos sujetos políticos, desigualdades,
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Massoni, S. (2016). Avatares del comunicador complejo y luido. Del peril del
comunicador social y otros devenires. Quito: Ciespal.

Massoni, S., Piola, M., Mascotti, M., Margherit, L., Spagnolo, E., Menarvino, B.
(2017). Medir la comunicación desde lo vivo. Indicadores comunicacionales
en dimensiones múltiples. Rosario: UNR.

Nota inal
228 (A) La investigación busca realizar un aporte desde la metaperspectiva de la
Escuela de Comunicación Estratégica de Rosario (www.escueladecomunica-
cionestrategica.org), como un núcleo de investigación y desarrollo enfocado
en estudiar a los fenómenos comunicacionales. Considera que el aporte de
los comunicadores se diferencia de los aportes de otros cientistas sociales
y de los de otros profesionales en tanto se ocupa del cambio social con-
versacional. El núcleo que inicia esta escuela es la tesis doctoral de Sandra
Massoni “Estrategias de comunicación, un modelo de abordaje de la dimen-
sión comunicacional para el desarrollo sostenible entendido como cambio
social conversacional” presentada en la Facultad de Filosofía y Letras de
la Universidad de Buenos Aires, en marzo de 2003. La misma propone una
nueva teoría de la comunicación estratégica que plantea abordar a la comu-
nicación como fenómeno histórico, complejo, situacional y luido. Alejándose
de los enfoques sociológicos y semiológicos clásicos que estudian lo comu-
nicativo en tanto signiicaciones transmitidas, este nuevo enfoque estudia
lo comunicacional en tanto acciones y sentidos emergentes que no se des-
entienden de los acoplamientos dinámicos y evolutivos de la realidad y los
sujetos. Deine a la comunicación como encuentro sociocultural, en tanto
espacio y momento relacionante de la diversidad macrosocial y propone a
las mediaciones, a las marcas de racionalidad comunicacional y a las matri-
ces socioculturales como técnicas de análisis metodológico propias de los
comunicadores sociales. La tesis considera que la comunicación estratégica
como espacio de encuentro de las alteridades socioculturales es una nueva
matriz de estilo académico y cientíico, que habilita otro registro de la cues-
tión comunicacional al re-ubicar su objeto de estudio desde el paradigma
de lo luido. Al hacerlo nos emplaza en una dimensión del tiempo como
 Sandra Massoni, Mariana Piola y Mateo Bussi

experiencia, nos instala en la complejidad de la construcción ínter subjetiva

de la temporalidad en y a través de los signos y de las emociones como un
autodispositivo colectivo. Así, la comunicación estratégica se propone como
una teoría de la intersubjetividad no dualista que despliega la especiicidad
de lo comunicacional. Se trata de explorar las modalidades de construcción
de lo social sobre las diferencias, no negándolas, sino considerando su frac-
talidad (Mandelbrot,1984). Se trata de volver a coniar en la experiencia sen-
sorial aprendiendo a convivir en la contradicción y en la diversidad. La teoría
trabaja desde las raíces latinoamericanas del pensamiento comunicacional
con los nuevos paradigmas de la ciencia y es subsidiaria de las teorías de
la complejidad, los estudios culturales y las semióticas de la presencia. Esta
construcción comunicativa y a la vez comunicacional del orden temporal
adopta diferentes coniguraciones que el análisis puede captar con meto-
dologías especíicamente comunicacionales. Indagando e interpelando las
diferentes racionalidades del encuentro a través del análisis y prescripción
de las marcas de racionalidad comunicacional existentes en una situación
de comunicación, la investigación en comunicación estratégica habilita, in-
quiere, busca la enacción de otras modalidades del encuentro a partir de la
constitución de un cambio social.
229
Capítulo 7.2

El estratecom. La exaptación del dircom

en el imaginario de la Economía del
Conocimiento1

Octavio Islas
Mexicano. Doctor en ciencias sociales. Director del Centro de Altos Estudios
en Internet y Sociedad de la Información, Universidad de Los Hemisferios,
Quito, Ecuador. Autor y coordinador de 16 libros, más de 50 capítulos en
libros, más de 700 textos periodísticos. Fundador de la revista web cientíica
Razón y Palabra.

Fernando Guitiérrez
Mexicano. Doctor en Diseño y Visualización de la Información. Director de
la División de Humanidades y Educación del Tecnológico de Monterrey,
Campus Estado de México; Miembro del Consejo Directivo de la Media
Ecology Association (MEA); Coordinador General de The World Internet
Project para México; Académico de número de la Academia Mexicana de la
Comunicación A.C.

1. Una versión preliminar de este texto fue publicada en el número 4 de la revista Estra-
tegas, de la Universidad de Las Américas, (UDLA), en Ecuador
 Octavio Islas y Fernando Gutiérrez

1. El tránsito a la Economía del Conocimiento

El mundo cambió radicalmente a partir del 4 de octubre de 1957.

Ese día dio inicio una gran aceleración histórica, la cual se prolonga
hasta nuestros agitados días. Tofler (Tofler y Tofler, 2006), destacado
futurólogo estadounidense de origen judío, quien falleció el 27 de
junio de 2016, designó al nuevo tiempo histórico como “Economía
del Conocimiento”. Otros importantes pensadores también anticiparon
el tránsito a un nuevo tiempo histórico. Herbert Marshall McLuhan,
destacado profesor canadiense y quien hoy es reconocido como el
gran profeta del mundo digital, uno de ellos1. En el libro Comprender
los medios de comunicación. Las extensiones del ser humano, publicado
en 1964 –su cuarto libro– el fundador de la Ecología de los Medios
(Media Ecology) designó al mundo posteléctrico como la “Edad de la
Información” –Information Age–. Daniel Bell, reconocido sociólogo
estadounidense, profesor emérito en la Universidad de Harvard –de
origen judío, como Tofler– propuso el término “sociedad de la infor-
mación” en el libro El advenimiento de la sociedad postindustrial para 231
designar el tipo de sociedad que resultaría del nuevo tiempo histórico.
Este año la “Economía del Conocimiento” cumple 50 años. Sin embargo,
es posible airmar que sus días parecen contados.

De acuerdo con Alvin y Heidi Tofler, el tránsito a la “Economía del

Conocimiento” dio inicio el 4 de octubre de 1957. Ese día la extinta
Unión de Repúblicas Soviéticas Socialistas (URSS) lanzó al espacio el
Sputnik 1, el primer satélite artiicial2, el cual dio nombre al progra-
ma espacial Sputnik, que comprendió el lanzamiento de cuatro saté-
lites al espacio. El Programa Sputnik fue concebido como una contri-
bución de la URSS al “Año Geofísico Internacional”, establecido por
la Organización de las Naciones Unidas (ONU). Aún cuando la vida
útil del Sputnik 1 fue muy corta –el 4 de enero de 1961 se incineró
durante su reentrada a la órbita terrestre–, el lanzamiento al espacio

1. El término Media Ecology –en castellano: Ecología de los Medios– fue propuesto por Neil
Postman, destacado sociólogo y educador estadounidense, quien fue discípulo de Marshall
McLuhan en la Universidad de Nueva York (NYU). La Ecología de los Medios es una compleja
metadisciplina que estudia el impacto de las tecnologías en las sociedades a través de la
historia.
2. Los satélites artiiciales fueron anticipados en 1945 por Arthur Clarke en el artículo Ex-
tra-terrestrial Relays, el cual fue publicado en la revista Wireless World. Ese texto puede ser
descargado desde http://www.tnmoc.org/sites/default/iles/Extra-Terrestrial%20Relays2.
pdf (fecha de consulta: 1 de septiembre de 2017). Clarke sentó las bases de los satélites
artiiciales en la órbita geoestacionaria, la cual fue designada en su honor órbita Clarke.
Arthur Clarke además fue uno de los guionistas de la cinta 2001 Odisea del Espacio (1968),
dirigida por el afamado director Stanley Kubrick.
 El estratecom. La exaptación del dircom en el imaginario de la Economía del Conocmiento

del primer satélite artiicial bastó para detonar la última etapa de la

Guerra Fría: la carrera espacial entre Estados Unidos y la URSS para
llevar al primer hombre a la Luna. Sobre el signiicado del lanzamien-
to al espacio del primer satélite artiicial del hombre y su impacto en
la gestación y desarrollo de la Economía del Conocimiento, Alvin y
Heidi Tofler señalan:

Suele describirse la década de 1950 como una época mortalmen-

te gris. Pero el 4 de octubre de 1957, la Unión Soviética lanzó el
Sputnik, el primer satélite artiicial en órbita alrededor de la Tierra,
lo que desencadenó una gran carrera espacial con Estados Unidos,
que aceleró radicalmente la teoría de sistemas, las ciencias de la
información y el software para programación y formación en tareas
de gestión de proyectos (Tofler y Tofler, 2006, p. 32).

El presidente John F. Kennedy destacó la importancia de llevar al

primer hombre a la Luna antes de que concluir la década de 1960
y, por supuesto, conseguirlo antes que la URSS. Desdichadamente el
trigésimo quinto presidente de la Unión Americana no pudo consta-
232 tar el cumplimiento de los objetivos que airmarían la superioridad
tecnológica de Estados Unidos en el imaginario aeroespacial, pues
fue asesinado el 22 de noviembre de 1963 en Dallas, Texas. El 21 de
julio de 1969, a las 2:56 UTC, Neil Armstrong, comandante del Apolo
11, pisó la supericie lunar y pronunció estas palabras: “Es un peque-
ño paso para un hombre, pero un gran salto para la humanidad”3. La
carrera espacial que libraron las dos grandes potencias de inales del
siglo XX, la cual se desarrolló sin el empleo de instrumentos digitales,
aceleró signiicativamente el desarrollo de las ciencias y la tecnología.
De tan formidable aceleración histórica se han desprendido un consi-
derable número de avances tecnológicos que se extienden a nuestros
días, como la asistencia médica personalizada, el desarrollo de armas
no letales, dinero programable, el estudio de la materia oscura y la an-
timateria, clonación, fabricación de computadoras portátiles, gestión
de riesgo, hiperagricultura, internet, investigación con células madre,
mercados instantáneos, nanocéuticos, neuroestimulación, nuevas for-
mas de educación, nuevas fuentes de energía, sensores de privacidad
que nos indican cuándo estamos siendo observados, big data, inter-
net de las cosas (IOT), sistemas de pagos clasiicados, sistemas de
transporte inteligente, sistemas de posicionamiento global, etc. Como
atinadamente destacaron los Tofler: “Las verdaderas revoluciones re-
emplazan instituciones y tecnologías. Y aún hacen más, destruyen y reor-
ganizan lo que los psicólogos sociales denominan ‘estructura de rol’ de la
sociedad” (Tofler y Tofler, 2006, p. 33).

3. En inglés: That’s one small step for [a] man, one giant leap for mankind.
 Octavio Islas y Fernando Gutiérrez

Como en toda época de cambios efectivamente profundos, no po-

cos modelos explicativos, teorías, ciencias e incluso paradigmas han
exhibido graves insuiciencias explicativas para asimilar y compren-
der lo nuevo, lo emergente, lo inédito. En tiempos de cambios además
se desarrollan nuevos relatos, nuevas interpretaciones, nuevas teo-
rías, nuevas ciencias, nuevos paradigmas. Cada revolución industrial
registrada en la historia introdujo nuevos oicios, nuevas profesiones,
nuevas instituciones, nuevas miradas. Los cambios siempre vienen
acompañados de mayor complejidad e incertidumbre.

2. Comprender la exaptación
El tránsito a la Economía del Conocimiento no precisamente ha re-
sultado sencillo. En las primeras líneas del libro El medio es el masaje.
Un inventario de efectos (1967), el quinto libro de Marshall McLuhan, el
cual fue ilustrado por Quentin Fiore, reconocido diseñador gráico, el
ya afamado profesor canadiense anticipó la magnitud y profundidad
de los cambios que supondría el tránsito al nuevo tiempo histórico:
233
El medio o proceso de nuestro tiempo –la tecnología eléctrica–
está remodelando y reestructurando patrones de interdependencia
social y todos los aspectos de nuestra vida personal. Nos está obli-
gando a reconsiderar y reevaluar prácticamente todo pensamiento,
cada acción y cada institución que se da por sentado. Todo está cam-
biando: tú, tu familia, tu barrio, tu educación, tu trabajo, tu gobierno,
tu relación con “los demás”. Y están cambiando dramáticamente4.

La velocidad con la cual hoy circula la información a través de in-

ternet ha hecho posible la instantaneidad informativa. Por supuesto
que la adaptación a un entorno tan complejo, de ninguna manera ha
resultado sencilla. El proceso de adaptación no es suiciente para ex-
plicar la complejidad de los cambios que han resentido las sociedades
en tiempos de la economía del Conocimiento. En el libro El origen de
las especies por medio de la selección natural, o la preservación de las
razas favorecidas en la lucha por la vida (1859), Charles Darwin airmó
que para que una especie pueda experimentar alguna modiicación
importante, una variedad ya formada tiene que variar de nuevo. Si-
glos después fue posible comprender el signiicado de lo dicho por

4. En la versión en inglés del referido libro: The medium, or process, of our time –electric
technology– is reshaping and restructuring patterns of social interdependene and every aspect
of our personal life. It is forcing us to reconsider and re-evaluate practicallu every thought, every
action and every institution formely taken for granted. Everything is changing: you, your family,
your neighborhoodm your education, your job, your government, your relation to “the others”. And
they´re changing dramatically”.
 El estratecom. La exaptación del dircom en el imaginario de la Economía del Conocmiento

Darwin. Stephen Jay Gould5 designó ese complejo proceso evolutivo

como exaptación, y utilizó el término para referirse a toda aquella
característica, presente en una especie, pero que originalmente cum-
plía un rol distinto al que actualmente desempeña. La exaptación es
pues resultado de un complejo proceso de evolución que afecta los
órganos de los seres vivos, las tecnologías, el proceso de innovación,
las instituciones y ¿por qué no? las profesiones también. Desde la
perspectiva de la biología evolutiva, la exaptación parte de un rasgo
original, el cual favorece la adaptación a determinadas condiciones,
pero una vez que la adaptación realizada se ha consolidado, el órgano
o miembro evoluciona para responder a otras inalidades o propósitos
(Gould, 1991). Un ejemplo de ello ocurrió con las plumas de las aves,
las cuales primero permitieron regular la temperatura corporal, y con
el paso del tiempo evolucionaron hasta permitir la realización de una
función mucho más compleja: volar.

Figura 1. Exaptación de las plumas de las aves.

234

Fuente: Labrune, 2010

El concepto exaptación ha empezado a trascender las fronteras

teórico-conceptuales de la biología evolutiva. Resulta indispensable
explorar sus posibilidades explicativas en la Nueva Teoría Estratégica.
La Ecología de los Medios (Media Ecology) ha recuperado el concep-
to exaptación para analizar la evolución de medios de comunicación
como la imprenta, el telégrafo, el teléfono, la radio, la televisión, y la
internet. Cada uno de los referidos medios ha producido profundos
cambios en las sociedades. La imprenta de Johannes Gutenberg no es
el resultado de una adaptación sino de una exaptación de las prensas
utilizadas para exprimir el jugo de uva en la elaboración del vino. Gu-
tenberg experimentó con artefactos que ya existían, como el “tipo mó-
vil” y la prensa vinícola, hasta conseguir la imprenta mecánica, como
atinadamente destaca Fran Rees (2006). Algo similar ocurrió con otras
tecnologías de comunicación que aparecieron a lo largo de la historia,
las cuales han sido el resultado de “exaptaciones” que fueron posibles

5. Destacado paleontólogo estadounidense, geólogo, biólogo evolutivo, historiador de la

ciencia.
 Octavio Islas y Fernando Gutiérrez

gracias a ciertas condiciones del entorno, así como a la formidable

visión de las personas que las promovieron. Tal es el caso el telégrafo
en el siglo XVI (Pavel Schilling y Samuel Morse), el teléfono en el siglo
XX (Antonio Meucci y Alexander Graham Bell), la radio en el siglo XIX,
la televisión en el siglo XX (John Logie Baird), internet en el siglo XX
(Vinton Cerf), la World Wide Web en el siglo XX (Tim Berners-Lee), Goo-
gle en el siglo XXI (Larry Page y Serguéi Brin), Facebook en el siglo XXI
(Mark Zuckerberg). Los desarrolladores de cada uno de los referidos
medios tomaron algo que ya existía, y lo utilizaron de forma distinta y
para otro propósito. En ocasiones, la exaptación de una determinada
tecnología corre a cargo de los usuarios. Con no pocas tecnologías ha
ocurrido así. En el libro Mind Ampliier: Can Our Digital Tools Make Us
Smarter? (2013), Howard Rheingold destacó que la exaptación puede
ser entendida como “un factor de innovación conveniente”.

La mayoría de las principales innovaciones que se han presentado

durante el siglo XXI han sido resultado de “exaptaciones” que se han
manifestado en el entorno digital. Los creadores de nuevas y exitosas
plataformas tecnológicas han seguido –seguramente sin saberlo– la
propuesta de Rheingold (2013), pues han tomado algo que ya existía 235
para derivar en algo distinto, susceptible de ser utilizado para otros
propósitos. La exaptación ha llevado a los desarrolladores de los nue-
vos medios y plataformas tecnológicas a un nivel de innovación muy
complejo. Mientras la adaptación cumple útiles funciones que permi-
ten la supervivencia de una especie en un entorno determinado, la
exaptación contribuye a la gran transformación evolutiva de los seres
y las tecnologías más allá de sus ambientes especíicos (Gould y Vrba,
1982, pp. 6-8). El concepto exaptación es complejo y resulta superior
al de la adaptación y, desde una perspectiva eminentemente sistémi-
ca, resulta necesario para asegurar el desarrollo de un sistema deter-
minado que evoluciona en su complejidad en un entorno dinámico.

3. El estratecom. La posible exaptación del dircom

en el imaginario de la Economía del Conocimiento
La complejidad de los cambios que se desprenden del desarrollo
de la Economía del Conocimiento ha desaiado los relatos y certezas
de las grandes instituciones históricas, las cuales ayer representa-
ban obligados referentes de coherencia, como las escuelas, las igle-
sias, la familia. Con el despliegue de la Economía del Conocimiento
también se han desmoronado algunas de las grandes inercias de la
sociedad industrial. El desarrollo de la Economía del Conocimiento
además ha puesto en evidencia las insuiciencias explicativas de no
 El estratecom. La exaptación del dircom en el imaginario de la Economía del Conocmiento

pocas teorías, escuelas de pensamiento e incluso de algunos paradig-

mas cientíicos. Como ocurre con toda revolución, no pocos oicios y
profesiones de tiempos pasados han sucumbido, derivándose nuevos
oicios, nuevas profesiones. Una de las principales características de la
Economía del Conocimiento es la instantaneidad informativa. Además,
en años recientes, se ha incrementado signiicativamente la cantidad
de información disponible, y esta cada año aumenta, por ello recurri-
mos a términos como “GeopBytes”6 para poder estimar el volumen de
información disponible. A pesar de la gran cantidad de información
disponible, la incertidumbre abruma a las organizaciones, las cuales
se desenvuelven en ambientes más complejos. Discernir sobre la re-
levancia y el signiicado de la información efectivamente relevante,
evadiendo los riesgos de la infoxicación improductiva, representa un
reto muy complejo para todas las instituciones. Sin embargo, de ello
depende en buena medida la supervivencia de las organizaciones en
ambientes (McLuhan, 1996) mucho más inciertos y complejos. Para
poder obtener mejor provecho de la gran cantidad de información dis-
ponible se proyectan alternativas como la web semántica y big data.
Sin embargo, en breve transitaremos a un nuevo período histórico,
236 el cual ha sido designado como Cuarta Revolución Industrial. En el
nuevo tiempo histórico la incertidumbre y la complejidad serán ma-
yores. Será común el empleo de las nanotecnologías, neurotecnolo-
gías, robots, inteligencia artiicial, biotecnología, novedosos sistemas
de almacenamiento de energía, drones e impresoras 3D, entre muchas
otras prótesis tecnológicas. El mundo inalmente parece dispuesto a
alcanzar lo imaginado por Norbert Wiener7 (1985), padre de la ciber-
nética, quien anticipó la comunicación entre hombres y máquinas (ro-
bots). La comunicación con robots ya no podrá ser considerada como
tema de ciencia icción. Será un hecho cotidiano. Ante tan complejo
escenario vale la pena preguntarse sobre el porvenir del dircom. El
dircom se desenvuelve en la comunicación lineal. No dispone de co-
nocimientos ni habilidades digitales, o bien, sus destrezas en la ma-
teria son muy limitadas. El estratecom es el estratega en materia de
comunicación compleja. El dircom tiene sus días contados, y también
los tienen los reputólogos.

En la década pasada, la reputación representaba la gran moda en

materia de comunicación organizacional. Justo Villafañe, presidente de
la irma Villafañe y Asociados, catedrático de la Universidad Compluten-
se de Madrid, quien admite ser considerado como un referente en temas
de reputación, airmó que esta representaba el eje de un “pensamiento

6. Un GeopByte equivale a 1024 Brontobytes.

7. En 1948, fue publicada la primera edición del libro Cibernética o el control y comunicación
en animales y máquinas, de Norbert Wiener, destacado matemático estadounidense, padre
de la cibernética.
 Octavio Islas y Fernando Gutiérrez

organizacional renovado” (Villafañe, 2004, p. 20). Villafañe sostenía que

la reputación admitía ser considerada como “el último salto evolutivo
en la gestión de los intangibles empresariales”. A Villafañe debemos la
siguiente deinición de reputación: “Es la cristalización de la imagen
corporativa de una entidad cuando esta es el resultado de un compor-
tamiento corporativo excelente, mantenido a lo largo del tiempo, que
le coniere un carácter estructural ante sus stakeholders estratégicos”
(Villafañe, 2004, pp. 31-32). Además de Villafañe, en la construcción de
una teoría sobre la reputación institucional participaron Charles Fom-
brum, Cees Van Riel, Scott Meyer, Grahame Dowling, Antonio López, Jo-
nathan Low y Pam Cohen, entre otros. Algunos de los referidos reputó-
logos desarrollaron ingeniosas métricas para evaluar la reputación de
las marcas –efectivamente resulta imposible gestionar aquello que no
se mide–. En una primera etapa los mencionados especialistas evalua-
ron la reputación de las principales empresas y marcas comerciales en
sus respectivos países. Posteriormente extendieron sus estudios hasta
abarcar un mayor número de naciones. El estudio más conocido sobre
las marcas con mejor reputación mundial es realizado por el Reputa-
tion Institute –Global Reptrak Most Reputable Companies in the World-.
En este instituto han participado dos reconocidos reputólogos: Charles 237
Fombrum y Cees Van Riel.

Algunos reputólogos impulsaron la creación de irmas de consul-

toría para asesorar a aquellas empresas interesadas en desarrollar
estrategias reputacionales y, por supuesto, conseguir mejores evalua-
ciones en los estudios realizados por los mismos consultores que les
asesoraban. ¡Negocio redondo para marcas y consultores de “excelen-
cia”! El abogado defensor también se desempeña como juez... Algu-
nas agencias dedicadas a ofrecer servicios de comunicología aplicada,
como Llorente y Cuenca (2012 y 2013), incorporaron el diseño de es-
trategias reputacionales a su repertorio de servicios. Los reputólogos
suelen airmar que la reputación representa el intangible más valioso
en las organizaciones. Para evaluar la reputación de las marcas, algu-
nos reputólogos entrevistan a públicos que consideran fundamenta-
les –stakeholders–. Sin embargo, el consumidor y los jubilados de las
organizaciones que evalúan no son considerados como “informantes
clave”. Los reputólogos no consideran relevantes sus percepciones.
Solo cuenta la opinión de los expertos y los stakeholders, en quienes
centran su atención.

En los tres estudios más importantes que anualmente se aplican

para poder establecer cuáles son las 100 marcas más valiosas del
mundo y cuántos miles de millones de dólares se estima que valen
(Forbes: The most powerful brands8; Kantar Millward Brown: BrandZ Top

8. En castellano: Las marcas más poderosas. La relación de las 100 marcas más valiosas
 El estratecom. La exaptación del dircom en el imaginario de la Economía del Conocmiento

100 Most Valuable Global Brands9; e Interbrand: Best Global Brands10),

la reputación efectivamente es considerada como una de las unidades
de análisis que determinan el valor de una marca. Sin embargo, el va-
lor de una marca por supuesto no se limita a la variable reputación. La
reputación es apenas una de las muchas unidades de análisis que las
referidas irmas emplean para estimar el valor de las marcas globales
más importantes. La reputación interviene como un factor subordina-
do a un amplio conjunto de variables. En conclusión, la reputación no
es ni la única variable ni la más importante en el complejo proceso de
estimación del valor de una marca. En realidad, la reputación no es el
intangible más valioso, como airman algunos reputólogos. El intangi-
ble más valioso, particularmente en la Economía del Conocimiento, es
el conocimiento. La reputación –un factor importante, sin duda–, es-
taría subordinada a una estrategia integral destinada a la inteligente
gestión del conocimiento. La inteligente gestión de los conocedores
en las organizaciones, y la exigencia de elevar el IQ de las mismas,
por supuesto representa un reto mucho más complejo –y estratégico–
que la simple gestión del imaginario reputacional.
238 En 2009, Joan Costa, un brillante autodidacta catalán, y uno de los
principales referentes en el imaginario teórico-conceptual del dir-
com, destacó la necesidad de reconocer nuevos paradigmas para la
dirección de comunicación, airmando que el nuevo dircom debería
ser un estratega de la complejidad: “Hoy, la gestión de las organiza-
ciones es, en primer lugar, la gestión de lo complejo” (Costa, 2009,
p. 15). Costa seguramente intuía que la complejidad de la Economía
del Conocimiento desbordaría las capacidades de los dircom aná-
logos y convencionales, pero no se atrevió a considerar la posibili-
dad de proponer que el dircom diera paso a otro profesional de las
comunicaciones en la organización, a un auténtico estratega de la
complejidad. Un experto en el diseño de estrategias de comunica-
ción compleja para los entornos convencionales y los virtuales. El
destacado consultor catalán enfatizó que, en el marco conceptual
del dircom, la primera palabra que lo deine es la de estratega y no
la de comunicador. La comunicación empresarial –airmó Costa- “no
puede ser sino estratégica” (Costa, 2009, p. 18). Costa consideraba al
dircom como un generalista en una estructura de superespecialistas,
y un generalista polivalente que:

en 2017 puede ser consultado en: https://www.forbes.com/powerful-brands/list/ Fecha de

consulta: 1 de septiembre de 2017.
9. En castellano: Las marcas globales más valiosas. La relación de las 100 marcas más valio-
sas en 2017 puede ser consultado en http://www.millwardbrown.com/brandz/top-global-
brands Fecha de consulta: 1 de septiembre de 2017.
10. En castellano: Las mejores marcas globales. El estudio más reciente, correspondien-
te a 2016, puede ser consultado en http://interbrand.com/best-brands/best-global-
brands/2016/ Fecha de consulta: 1 de septiembre de 2017.
 Octavio Islas y Fernando Gutiérrez

dedica el 80% del tiempo a la creación y gestión de la acción: deine

la política y la estrategia de comunicación, el modelo de la imagen;
es colaborador directo del presidente y del consejo de administra-
ción; miembro del staff de estrategas, de reputación y gobierno cor-
porativo, de responsabilidad social y del gabinete de crisis. El otro
20 % del tiempo se distribuye más o menos así: junto con el director
de RRHH o Desarrollo de Personas, es corresponsable de la cultura
organizacional y la comunicación interna. Y con el director de Mar-
keting lo es en tanto que gestor de la identidad y la imagen corpo-
rativa que las comunicaciones de marketing deben transmitir […]
También dedica el tiempo necesario a la investigación estratégica
corporativa con una mirada prospectiva y, por supuesto, no deja de
seguir aprendiendo y desarrollando iniciativas y habilidades (Costa,
2009, p. 20).

De acuerdo con Joan Costa, las principales responsabilidades del

dircom son:

la cultura corporativa y la comunicación organizacional o interna, la

explotación estratégica de la identidad corporativa, la cultura de 239
servicio (que ha sustituido la cultura fabricante), el buen gobierno,
la imagen pública, la reputación y la responsabilidad social […] El
dircom se ocupa en concreto de lo que es más general, universal y
permanente que hay en la concepción institucional: el liderazgo de
la presidencia, el proyecto corporativo y la estrategia coordinada del
negocio y de la imagen pública empresarial o institucional (Costa,
2009, pp. 19-20).

El dircom –airmó Costa– es “estratega y gestor de los valores in-

tangibles”, y su formación comprende una concepción humanística con
conocimientos generales de teoría de la información o de la comu-
nicación, sociología de la comunicación, comunicología/praxeología,
teoría política, teoría general de sistemas, gestión de crisis/responsa-
bilidad social. Además de la concepción humanística, Costa destacaba
la importancia de la formación empresarial, con asignaturas como ad-
ministración, economía, investigación estratégica, planeación estraté-
gica y mercadotecnia. Si bien Joan Costa advirtió la importancia de la
estrategia en el imaginario del dircom, en realidad nunca profundizó
en ella, siendo la estrategia un tema efectivamente medular. Costa
además soslayó la importancia de la investigación. La estrategia dei-
nitivamente resulta impensable si no está fundamentada en investi-
gación que arroje información oportuna y coniable. Las intuiciones de
Costa en materia de estrategia para la comunicación, deinitivamente
fueron superadas por Rafael Alberto Pérez, padre de la nueva teoría
estratégica (NTE), quien se dio a la tarea de fundamentar una sólida
 El estratecom. La exaptación del dircom en el imaginario de la Economía del Conocmiento

teoría de la estrategia en el libro Estrategias de comunicación, publica-

do en el año 200111. La estrategia –señala Rafael Alberto Pérez:

es la disciplina que nos ayuda a elegir el conjunto de decisiones que

consideramos mejores para alcanzar los escenarios de futuro que he-
mos visionado y que constituyen nuestras metas, sabiendo que otras
personas, organizaciones, fuerzas o sistemas pueden favorecernos o
diicultarnos (Pérez, 2012, p. 56).

La estrategia –como la comunicación– implica pensamiento y ac-

ción. Acción en una realidad cambiante, ambigua, compleja y, en no
pocas ocasiones, caótica. El estratecom es el estratega idóneo para la
gestión de la comunicación estratégica en la perspectiva de la Econo-
mía del Conocimiento, y en el tránsito a la Cuarta Revolución Industrial.
Mientras que el dircom es el profesional concebido para dirigir –desde
la linealidad– las comunicaciones “estratégicas” de los grandes corpo-
rativos en la edad industrial; el estratecom es el estratega idóneo para
desarrollar la comunicación estratégica en todo tipo de organizacio-
nes, impulsando la conversión de las instituciones en “organizaciones
240 habitables” (Serrano, Pérez y Mendoza, 2001), y elevando el IQ de la
institución para responder de forma más favorable a las exigencias en
materia de incertidumbre y complejidad, en el inexorable tránsito de la
Economía del Conocimiento a la IV Revolución Industrial.

Toda estrategia es el resultado de un proceso de pensamiento lógico

que concibe y selecciona una ruta de acción. Sin embargo, a diferencia
de lo que suponen la mayoría de dircoms, la estrategia comunicacional
no es una fórmula, un recetario, o un plan previo, sino un dispositivo
lexible, especialmente atento a lo situacional en tanto espacio luido.
El costo de toda estrategia fallida es, además del tiempo y dinero perdi-
do, el desencuentro con el futuro deseable que pretendíamos alcanzar,
pues cuando hablamos de estrategia pensamos en conductas orienta-
das a resultados futuros, futuros alcanzables. Gestionar el cambio es
gestionar el futuro y ello supone estrategia y gestión del conocimien-
to. Sin embargo, debemos tener muy presente que la realidad siempre
cambia. La realidad es compleja. En consecuencia, las estrategias deben
ser adecuadas al ritmo, sentido y profundidad de los cambios que se
producen en el entorno. Por ello, el estratecom debe ser un formida-
ble investigador, pues, en la estrategia, “actuamos sobre un universo no
predeterminado que no controlamos […] El estratega puede conocer
un amplio repertorio de modelos y de estrategias-tipo pero cada vez se
tendrá más que contextualizar, adaptar e innovar” (Pérez, 2012, p. 109).
Para poder ajustar la estrategia inicial a las exigencias de un con-

11. Ese mismo año (2001), Moshe Rubinstein e Iris Firstenberg airmaban la necesidad de
transformar a las organizaciones, convirtiéndolas en organizaciones pensantes.
 Octavio Islas y Fernando Gutiérrez

texto cambiante, el estratega debe saber investigar procesos. La es-

trategia responde a escenarios donde se demanden decisiones ante
incertidumbre estructurada, elecciones entre alternativas, efectivas
posibilidades de intervención, reconocimiento de la otredad (los otros
son personas, organizaciones, fuerzas, y sistemas que pueden incidir
real o potencialmente en nuestra esfera de intereses). La perspectiva
sistémica (Luhmann, 2015) es fundamental en el imaginario del es-
tratecom, y parte de los siguientes principios: la comunicación es el
dispositivo fundamental en la coniguración y dinámica de los siste-
mas sociales, los sistemas sociales siempre se forman a través de la
comunicación, los sistemas sociales se autoconiguran mediante un
doble proceso, diferenciación e identidad, la comunicación es vital
para un sistema social. Las organizaciones –destacan Pérez y Massoni
(2009) –son sistemas abiertos, sistemas complejos, sistemas dinámi-
cos adaptativos, sistemas autopoiéticos y autoreferenciales, y sistemas
poblacionales ecológicos–.

En el libro Estrategias de comunicación, Rafael Alberto Pérez iden-

tiicó cuatro grandes etapas en la historia de la estrategia: la estrate-
gia militar, la matemática, la gerencial-económica, la comunicológica. 241
La estrategia que nació de la guerra fue desplazada a la vida civil a
través de los negocios y la política. Si en un principio la estrategia,
concebida desde el imaginario militar, respondía a propósitos de he-
gemonía y dominación, en su dimensión más compleja –una dimen-
sión eminentemente comunicológica–, la estrategia debe responder a
la necesidad de articular, descubriendo y airmando posibles vínculos.
Se trata –destaca Pérez– de dejar de pensar la estrategia como una
confrontación entre actores racionales (u otros constructos) para pa-
sar a pensar la estrategia como reajustes situacionales entre seres
humanos –el ejemplo para seguir ya no son los ejércitos sino las re-
des neuronales y los hipervínculos–. La cooperación y la negociación
suelen dar mejores resultados que la confrontación. La comunicación
organizacional efectivamente debe ser estratégica. La posibilidad de
realizar tales reajustes en buena medida parte de la calidad de la
comunicación que compartimos con los otros. La comunicación estra-
tégica involucra negociación, mediación, cooperación y consenso.

Pérez además comprendió la necesidad de fudamentar la nueva teo-

ría estratégica en una persepectiva eminentemente humanista: “Una
disciplina estratégica deshumanizada solo puede conducir a decisiones
igualmente deshumanizadas” (Pérez, 2012, p. 141). De acuerdo con San-
dra Massoni, la comunicación estratégica es la “nueva matriz de estilo
académico y cientíico que propone considerar la cuestión comunica-
cional a partir de ubicar su objeto de estudio como un fenómeno situa-
cional, complejo y luido” (Massoni, 2011, p. 17). Una deinición mejor
 El estratecom. La exaptación del dircom en el imaginario de la Economía del Conocmiento

estructurada de comunicación estratégica la ofrece Massoni:

La comunicación estratégica se ofrece como una teoría que aborda

el encuentro sociocultural, comprensiva y aplicable de modo gene-
ral. Con metodologías y técnicas propias examina con criterios de
cientiicidad a la multiplicidad de lo comunicacional como autodis-
positivo colectivo y propicia procesos de cambio social conversacio-
nal (Massoni, 2016, p. 23).

La comunicación estratégica, como atinadamente reconocen Pérez y

Massoni, se desarrolla en lo complejo y lo luido, reconociendo otros
órdenes deseables y posibles en el territorio de intervención.

El estratecom reconoce la importancia de la efectiva gestión del

conocimiento en la organización, y deberá desarrollar las condiciones
necesarias para convertir la organización en una “organización habi-
table” (Serrano, Pérez y Mendoza, 2001). La gestión del conocimiento
resulta impensable sin relaciones propositivas entre los miembros de
la organización, con quienes deberá propiciarse un círculo virtuoso, una
242 “inteligencia conectiva” sustentada en la coevolución de las personas
que integran la organización, y de esta. La comunicación estratégica
–palabra que no pocos oportunistas han convertido en moda– supone
una gestión permanente, pues los acuerdos entre las partes nunca son
totales ni duran siempre en el tiempo. La formulación de una efectiva
estrategia de comunicación en la organización, destaca Rafael Alberto
Pérez: “Consiste en mejorar su patrón de conectividad con sus públicos
de forma que pueda coevolucionar en armonía con sus entornos” (Pé-
rez, 2012, p. 173). Si bien ninguna estrategia puede garantizar a priori
el éxito –toda acción humana se desarrolla en la incertidumbre–, las
estrategias nos ayudan a alcanzar metas que sería imposible conseguir
prescindiendo de estrategias.

Si Rafael Alberto Pérez hoy es considerado como el “padre de la

Nueva Teoría Estratégica”, Jesús Galindo debe ser reconocido como el
“padre de la Ingeniería en Comunicación Social”. Los vínculos entre la
Nueva Teoría Estratégica y la Ingeniería en Comunicación Social son es-
trechos. Galindo explica así el origen y los fundamentos de la Ingeniería
en Comunicación Social:

La intención general en principio consiste en operar sobre espa-

cio-tiempo sociales en las iguras generales de la intervención y el
acompañamiento activo, con todos los ajustes que sean necesarios y
pertinentes para hacerlo. Si hay algún problema en el orden de lo que
entendemos como social la Ingeniería Social debe ser capaz de pro-
poner alguna solución, y no solo una, sino un paquete de posibilida-
 Octavio Islas y Fernando Gutiérrez

des dentro de un gradiente del diseño general de soluciones posibles,

con un diverso y variado paquete de aplicaciones técnicas para que
los diversos escenarios de futuros pertinentes y/o deseables. Proble-
mas y soluciones. En el caso particular de la Ingeniería en Comunica-
ción Social con la perspectiva del sentido de la comunicación como
guía, es decir, la Comunicología (Galindo, 2014, VII).

4. Conclusiones
En el imaginario de la Economía del Conocimiento, el intangible
más valioso no es la reputación –como airman los reputólogos–,
sino el conocimiento. La exaptación del dircom, el nuevo especialis-
ta emergente, un auténtico estratega para desarrollar plenamente la
comunicaciones de toda organización en entornos de incertidumbre
y complejidad, es el estratecom, quien deberá desenvolverse en una
compleja ecología cultural determinada por herramientas k12. El es-
tratecom –un ingeniero en comunicación organizacional– compren-
de la importancia de elevar el IQ de las organizaciones –deinir las
métricas para establecer el IQ de las organizaciones representa una 243
asignatura pendiente, de enorme complejidad–.

La supervivencia de no pocas organizaciones depende de la ade-

cuada gestión del conocimiento. El estratecom además debe saber
cómo resolver conlictos –entre las habilidades necesarias destaca la
negociación–, y en las organizaciones, basado en sus conocimientos
humanísticos, tendrá que desarrollar las condiciones necesarias para
conducirlas a la condición de “organizaciones habitables”. Resulta in-
dispensable transformar a las organizaciones para que estas efectiva-
mente vivan estratégicamente. La igura del estratecom además deberá
fundamentarse en el trabajo de una unidad estratégica central, en la
cual participa un equipo interdisciplinario, el cual debe ser deinido con
base en el reconocimiento de la complejidad del contexto y las caracte-
rísticas del sector. La era de los maquillistas de la realidad quedó atrás.
La complejidad y la incertidumbre imponen la necesidad de recurrir a
estrategas no lineales. Los días del dircom pasaron.

12. Instrumentos que empleamos para generar conocimiento.

 El estratecom. La exaptación del dircom en el imaginario de la Economía del Conocmiento

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Barcelona: Tusquets.

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 Amaia Arribas
Doctora en Ciencias de la Información por la Universidad del País Vasco (Es-
paña). Magíster en Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional y
Empresarial por la Universidad Autónoma de Barcelona (España). Licenciada en
Ciencias de la Información por la Universidad del País Vasco (España). Su labor
profesional se ha desarrollado como periodista en varios medios de comuni-
cación, documentalista, así como docente en el ámbito universitario y empre-
sarial. Asimismo ha desarrollado actividades de consultoría y de investigación
en comunicación empresarial. Directora del World Internet Project, Ecuador. En
la actualidad, es profesora investigadora en la Facultad de Comunicación de la
Universidad de Los Hemisferios y Directora de Comunicación Institucional de la
misma universidad.

Rafael Alberto Pérez

Considerado el padre de la Nueva Teoría Estratégica (NTE), que propuso en 2001,
es profesor invitado en más de un centenar de universidades de todo el mundo
y autor de referencia. Doctor en Ciencias de la Comunicación y Doctor ex tesis en
Derecho. Se incorporó en 1966 al mundo profesional y abrió la disciplina “Ees-
trategias de comunicación” en la Universidad Complutense de Madrid, materia
que impartió durante 38 años.
Tras nueve años en el sector publicitario en agencias como Lintas, FCB y McCann
y cinco en comunicación político-económica pasó a fundar sus propias empresas.
Consultor estratégico de grandes organizaciones y empresas, en la actualidad
imparte seminarios y es consejero de The Blueroom Project para temas de tu-
rismo y ocio.

Raúl Herrera Echenique

Doctor en Comunicación Organizacional de la Universidad de Málaga. Presiden-
te del Foro Iberoamericano sobre Estrategias de comunicación (FISEC) e investi-
gador de la Cátedra Itinerante sobre la Nueva Teoría Estratégica (CINTE).
En la actualidad complementa su actividad de docente de posgrado en el IEDE
Business School, Chile, Universidad de Playa Ancha y Universidad Mayor con la
de socio gerente de Proconsul, consultora chilena en comunicación y desarrollo
organizacional, desde la que ha asesorado a más de 80 empresas públicas y
privadas en Chile y el extranjero.
Desarrolla pensamiento y acción en el proyecto estrategar de CINTE, así como
generación de valor por medio de los intangibles organizacionales.
Las características del entorno actual en que se desenvuelve las personas, organi-
zaciones y la sociedad, exigen una continua adaptabilidad, así como la lexibilidad
suiciente para minimizar los efectos del cambio y maximizar el provecho de las
oportunidades que ofrece.

La Nueva Teoría Estratégica, NTE, es una forma de pensar la estrategia que aban-
dona el paradigma neoclásico de la economía. El programa de investigación de la
NTE es ambicioso ya que no se conforma con proponer un cambio de paradigma,
sino también, y a partir de él, una refundación de la estrategia. Una refundación
que la NTE formula desde la base relacional y humana que la comunicación aporta.
En vez de preocuparse por proporcionar reglas paradigmáticas y exactas, la “nueva
teoría estratégica” aspira a proporcionar pautas hermenéuticas y articuladoras. Lo
que nos propone es co-construir una estrategia más compleja y relacional para
ayudar a las personas, a las organizaciones y a la sociedad a articularse con sus
interlocutores y entornos.

En este nuevo contexto de cambios es que la NTE propone una nueva mirada de
la estrategia que va desde la fragmentación a la complejidad, del actor racional al
hombre relacional, de la unidad de producción a nodo de innovación y signiica-
ción, del hombre racional y ser relacional, de la ciencia del conlicto a la ciencia de
la articulación, de la economía como centro, a la comunicación como el centro de
la acción de Estrategar y inalmente, propone nuevos métodos y metodologías para
diseñar estrategias en un mundo complejo, dinámico y a veces, caótico.

En este segundo libro, se propone una visión de la estrategia desde la comunica-

ción. Esperamos mostrar una forma distinta de mirar y concebir la estrategia, yendo
más allá de la estrategia del negocio. En nuestra mirada el centro del Estrategar es
el Hombre, ello presupone un cambio en la forma de pensar y actuar en la realidad,
tanto en los ámbitos individual, organizacional y social; lo que se observa cuando
los modelos que hoy imperan en este mundo global han dado claros indicios que
no son capaces de leer y articular la nueva realidad.