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Las muchas caras de la cortesía

Evaluación del desempeño y suministro

Retroalimentación negativa

abine Dulac, la directora financiera que conocimos en la introducción, se recostó en

S su silla y dejó escapar un suspiro de frustración. Dirigir a los estadounidenses estaba
resultando mucho más difícil de lo que jamás hubiera imaginado. Su nuevo jefe
estadounidense, Jake Webber, le había informado a Dulac que varios miembros de su
equipo se habían quejado amargamente después de su primera ronda de revisiones de
desempeño con Dulac. Sintieron que había sido brutal e injusta en sus comentarios,
enfocándose mucho en los puntos negativos y apenas mencionando todo su arduo trabajo
y sus logros.
Dulac estaba estupefacto. La forma en que proporcionó retroalimentación fue el mismo
estilo que había usado exitosamente con docenas de empleados franceses con gran éxito.
¿De dónde venían estas quejas?
Dulac estaba particularmente confundida porque esperaba que la cultura estadounidense
fuera muy directa. “En Francia hablamos con frecuencia de lo directos y explícitos que son
los estadounidenses. ¿Sutil? Difícilmente. ¿Sofisticado? De nada. Pero transparente y
directo, todos sabemos que esto es cierto”.
En este capítulo, nos basaremos en la escala de comunicación del último capítulo y
agregaremos un giro importante. Algunas culturas que son de bajo contexto y explícitas
pueden ser crípticamente indirectas con críticas negativas, mientras que otras culturas que
hablan entre líneas pueden ser explícitas y directas cuando le dicen lo que
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hiciste mal Como veremos, los franceses y los estadounidenses no son las únicas culturas
que intercambian lugares en las escalas de comunicación y evaluación.
La escala de evaluación le proporcionará información importante sobre cómo realizar
evaluaciones de desempeño efectivas y comentarios negativos en diferentes partes del
mundo. Personas de todas las culturas creen en la “crítica constructiva”. Sin embargo, lo
que se considera constructivo en una cultura puede verse como destructivo en otra.
Acertar con los comentarios negativos puede motivar a sus empleados y fortalecer su
reputación como colega justo y profesional. Hacer las cosas mal puede desmoralizar a
todo un equipo y ganarte una reputación inmerecida como un tirano insensible o un
gerente irremediablemente incompetente.

HABLANDO FRANCAMENTE: ¿UN REGALO O UNA BOFETA EN LA CARA?

Un jueves a mediados de enero, estuve encerrado durante seis horas en una sala de
conferencias oscura con doce personas que participaban en mi programa de educación
ejecutiva. Fue un día de entrenamiento grupal, y cada ejecutivo tuvo treinta minutos para
describir en detalle un desafío intercultural que estaba experimentando en el trabajo y
para recibir comentarios y sugerencias de los demás en la mesa. Los detalles de la
situación de cada persona estaban empapados de contexto, y estaba empezando a tener
dolor de cabeza al concentrarme en los entresijos de cada desafío. Habíamos superado
a nueve personas y recién comenzábamos con Willem, el número diez.
Willem era un gerente bastante tímido de los Países Bajos y, dada su personalidad
tranquila, me pareció inusual que fuera un director de ventas. Tenía el pelo gris,
ligeramente despeinado y una sonrisa muy amable que me hizo pensar en un San
Bernardo adorable. La situación de Willem involucraba a una mujer estadounidense en
su equipo que llamaría a las reuniones del equipo mientras llevaba a sus hijos a la
escuela, una necesidad dada la diferencia horaria de seis horas entre su casa en el este
de los Estados Unidos y Rotterdam. Cuando Willem le habló sobre la distracción de los
niños gritando de fondo y le pidió que encontrara una mejor solución, ella se ofendió.
“¿Cómo puedo arreglar esta relación?” Willem preguntó al grupo.
Maarten, el otro miembro holandés de la misma compañía que conocía bien a Willem,
intervino rápidamente con su perspectiva. “Eres inflexible y puedes estar socialmente
incómodo. Eso te dificulta la comunicación con tu equipo”, reflexionó. Mientras Willem
escuchaba, pude ver que sus orejas se ponían rojas (¿de vergüenza o enojo? No estaba
seguro), pero eso no pareció molestar a Maarten, quien con calma continuó evaluando
las debilidades de Willem frente a todo el grupo. Mientras tanto, los otros participantes,
todos estadounidenses, torpemente
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se quedó mirando sus pies. Después, varios de ellos se me acercaron para decirme lo inapropiados
que habían encontrado los comentarios de Maarten.
Para esa noche habíamos planeado una cena de grupo en un acogedor restaurante en la
campiña francesa. Al entrar un poco después que los demás, me sorprendió ver a Willem y Maarten
sentados juntos, comiendo maní, bebiendo champán y riéndose como viejos amigos. Me saludaron
con la mano y me pareció apropiado comentar: “Me alegro de verlos juntos. Tenía miedo de que no
se hablaran después de la sesión de comentarios de esta tarde”. Willem me miró con auténtica
sorpresa. Así que aclaré: “Parecías molesto cuando Maarten estaba dando su opinión. ¿Pero tal
vez entendí mal la situación?

Willem reflexionó: “Por supuesto, no me gustaba escuchar esas cosas sobre mí. No se siente
bien escuchar lo que he hecho mal. Pero aprecié mucho que Maarten fuera lo suficientemente
transparente como para darme esa retroalimentación con honestidad. Comentarios como ese son
un regalo. Gracias por eso, Maarten”, agregó con una sonrisa apreciativa.

Pensé para mis adentros: "Esta cultura holandesa es . . . . . . diferente de mi pozo

propia".
Seguramente ha habido un momento en el que estabas en el extremo receptor de críticas que
eran demasiado directas. Terminaste un proyecto importante y después de pedirle comentarios a
un colega, te dijo que era "totalmente poco profesional". O tal vez un miembro de su equipo criticó
una propuesta de subvención que usted escribió calificándola de "ridículamente ineficaz".
Probablemente encontró este incidente extremadamente doloroso; Es posible que haya sentido
que este colega era arrogante y es probable que haya rechazado el consejo ofrecido. Es posible
que haya desarrollado un fuerte sentimiento de disgusto por esta persona que persiste hasta el día
de hoy.
Es posible que también haya experimentado lo contrario: comentarios demasiado indirectos
en un momento en que una evaluación honesta de su trabajo habría sido muy valiosa. Tal vez le
preguntó a un colega qué pensaba sobre un proyecto y le dijeron: “En general, es bueno. Algunas
partes son geniales, y me gustaron especialmente ciertas secciones”. Tal vez luego notó que solo
había algunos detalles muy pequeños que podrías considerar ajustar un poco, usando frases como
"no es gran cosa" y "solo un pensamiento muy pequeño", que te hicieron pensar que tu trabajo era
casi perfecto.

Si más tarde se enteró por rumores de la oficina de que este mismo colega se había burlado
de su proyecto a sus espaldas como “el peor que había visto en años”, probablemente no se sintió
muy complacido. Probablemente sintió una profunda sensación de traición que lo llevó a un
sentimiento duradero de desconfianza hacia su colega, ahora expuesto en sus ojos.
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como un mentiroso o un hipócrita.

La arrogancia y la deshonestidad existen, por supuesto. Incluso hay momentos en que las
personas ofenden deliberadamente en pos de objetivos políticos o en respuesta a problemas
emocionales personales. Pero en algunos casos, incidentes dolorosos como los que acabamos
de describir son el resultado de malentendidos transculturales. Los gerentes en diferentes
partes del mundo están condicionados a dar retroalimentación en formas drásticamente
diferentes. El gerente chino aprende a nunca criticar a un colega abiertamente o frente a otros,
mientras que el gerente holandés aprende a ser siempre honesto y dar el mensaje claro. Los
estadounidenses están capacitados para envolver los mensajes positivos en torno a los
negativos, mientras que los franceses están capacitados para criticar apasionadamente y
brindar comentarios positivos con moderación.
Tener una comprensión clara de estas diferencias y estrategias para navegarlas es crucial
para los líderes de equipos interculturales.

UPGRADERS, DOWNGRADERS Y EL ARTE DE

TRADUCCIÓN

Una forma de comenzar a evaluar cómo una cultura maneja la retroalimentación negativa es
escuchar con atención los tipos de palabras que usa la gente. Las culturas más directas tienden
a usar lo que los lingüistas llaman mejoradores, palabras que preceden o siguen a los
comentarios negativos que lo hacen sentir más fuerte, como absolutamente, totalmente o
fuertemente: "Esto es absolutamente inapropiado" o "Esto es totalmente poco profesional".
Por el contrario, las culturas más indirectas usan más degradantes, palabras que suavizan
la crítica, como un poco , un poco, un poco, tal vez y un poco. Otro tipo de rebajador es una
subestimación deliberada, una oración que describe un sentimiento que el hablante experimenta
con fuerza en términos que moderan la emoción, por ejemplo, decir "Todavía no hemos llegado
a ese punto" cuando en realidad quieres decir "Esto no está ni cerca de completarse". ” o “Esta
es solo mi opinión” cuando en realidad quieres decir “Cualquiera que considere este tema
estará de acuerdo de inmediato”.
Durante muchos años trabajé con Amihan Castillo, un abogado y profesor de negocios de
Filipinas que había venido a trabajar a Europa luego de una exitosa carrera en Manila.
Desafortunadamente, sus opiniones pasaron desapercibidas cuando trabajaba con nuestro
equipo europeo porque tuvo mucho cuidado de rebajar cualquier crítica que hiciera de
propuestas y proyectos. Por ejemplo, si estuviéramos preparando un folleto descriptivo para un
nuevo programa ejecutivo, Castillo podría comentar sobre el diseño de la portada diciendo:
"Hmm, pensé que posiblemente podríamos considerar dar
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una mirada más audaz a la portada del folleto.. ¿quizás?

. ¿Qué opinas?" Un europeo o un
estadounidense probablemente transmitiría el mismo sentimiento al decir: “El aspecto de la
portada no funciona. Sugiero que intentemos esto. Solo después de años de trabajar con
Castillo aprendí a interpretar sus mensajes correctamente.
Por supuesto, los degradadores se usan en todas las culturas del mundo, pero algunas
culturas los usan más que otras. Los británicos son maestros en el arte, con el resultado de
que sus comunicaciones a menudo nos dejan bastante desconcertados. Tomemos como
ejemplo el anuncio que hizo el piloto de British Airways, Eric Moody, en 1982, después de
volar a través de una nube de ceniza volcánica sobre Indonesia: “Buenas noches de nuevo,
damas y caballeros. Este es el Capitán Eric Moody aquí. Tenemos un pequeño problema
porque los cuatro motores han fallado. Estamos haciendo todo lo posible para ponerlos en
marcha y confío en que no esté demasiado angustiado. ¿Podría el mayordomo jefe venir a
la cubierta de vuelo?
Afortunadamente, el avión pudo planear lo suficiente para salir de la nube de cenizas y
los motores se reiniciaron, lo que permitió que la aeronave aterrizara de manera segura en
el aeropuerto Halim Perdanakusuma de Yakarta sin víctimas. Desde entonces, el anuncio
grabado de Moody ha sido ampliamente aclamado como un ejemplo clásico de subestimación.

La “Guía de traducción anglo-neerlandesa” (Figura 2.1), que ha estado circulando de

forma anónima en varias versiones en Internet, ilustra de manera divertida cómo los
británicos usan degradadores y la confusión resultante que esto puede crear entre los
oyentes de
otra cultura (en este caso, el holandés).

FIGURA 2.1. GUÍA DE TRADUCCIÓN ANGLO-HOLANDÉS

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Para Marcus Klopfer, director financiero alemán de la firma de consultoría de

gestión KPMG, estos malentendidos interculturales no son motivo de risa. Klopfer,
un gerente de voz suave de unos cuarenta años, describió cómo su incapacidad
para descifrar un mensaje de su jefe británico casi le cuesta el trabajo:

En Alemania, normalmente usamos palabras fuertes cuando nos quejamos

o criticamos para asegurarnos de que el mensaje se registre de manera
clara y honesta. Por supuesto, asumimos que otros harán lo mismo. Mi jefe
británico durante una entrevista individual "me sugirió que pensara" en hacer algo
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diferentemente. Así que tomé su sugerencia: lo pensé y decidí no hacerlo. No sabía

que se suponía que su frase debía interpretarse como "cambia tu comportamiento
de inmediato o de lo contrario". ¡Y puedo decirles que me sorprendió mucho cuando
mi jefe me llamó a su oficina para reprenderme por insubordinación!

Aprendí en ese momento que necesitaba ignorar todas las palabras suaves que
rodeaban el mensaje cuando escuchaba a mis compañeros de equipo británicos y
simplemente analizar el mensaje como si me lo hubieran dado sin procesar. Por
supuesto, la otra lección fue considerar cómo mi personal británico podría interpretar
mis mensajes, que había estado entregando de la manera más "pura" posible, sin
suavizantes de ningún tipo. Ahora me doy cuenta de que cuando doy retroalimentación
a mi manera alemana, en realidad puedo usar palabras que hacen que el mensaje
suene lo más fuerte posible sin pensar mucho en ello. He estado rodeado de esta
retroalimentación negativa "pura" desde que era un niño.

Ahora Klopfer hace un esfuerzo concertado para suavizar el mensaje cuando da

comentarios negativos a sus homólogos británicos:

Trato de comenzar rociando el suelo con algunos comentarios positivos ligeros y

palabras de agradecimiento. Luego paso a la retroalimentación con "algunas
pequeñas sugerencias". Mientras doy la retroalimentación, agrego palabras como
"menor" o "posiblemente". Luego termino diciendo que "Esta es solo mi opinión, por
lo que sea que valga" y "Puedes tomarlo o dejarlo".
El baile elaborado es bastante divertido desde el punto de vista de un alemán.
Estaríamos mucho más cómodos declarando Das war absolut unverschämt ("eso
fue absolutamente desvergonzado"). ¡Pero ciertamente obtiene los resultados
deseados!

La escala de evaluación (Figura 2.2) proporciona una vista panorámica de cuán directas
son las personas en diferentes culturas con las críticas negativas. Puede ver que la mayoría
de los países europeos caen en el lado directo de la escala, con los rusos, holandeses y
alemanes como particularmente propensos a ofrecer críticas francas.

FIGURA 2.2. EVALUANDO

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La cultura estadounidense está en el medio de la escala; cerca están los británicos, que
son un poco menos directos con los comentarios negativos que los estadounidenses. Los
latinoamericanos y los sudamericanos se ubican en el centro a la derecha, con Argentina como
uno de los más directos de este grupo. Más a la derecha en la escala se encuentran la mayoría
de los países asiáticos, con los indios como los más directos con sus críticas y los tailandeses,
camboyanos, indonesios y japoneses como los menos directos.
No olvides la relatividad cultural cuando mires la escala. Por ejemplo, los chinos están a la
derecha de la escala mundial, pero son mucho más directos que los japoneses, quienes pueden
ofenderse por sus comentarios directos. Las culturas europeas continentales a la izquierda o al
centro a menudo perciben a los estadounidenses como sorprendentemente indirectos, mientras
que los latinoamericanos perciben a los mismos estadounidenses como francos y brutalmente
francos en su estilo de crítica.
Tenga en cuenta, también, que varios países tienen posiciones diferentes en la escala de
evaluación de las que ocupan en la escala de comunicación. Por esta razón, puede que le
sorprenda la brecha entre nuestras suposiciones estereotipadas sobre ciertos países y su
ubicación en la escala de evaluación. La explicación radica en el hecho de que los estereotipos
acerca de cuán directamente hablan las personas generalmente reflejan la posición de sus
culturas en la escala de comunicación, no en la escala de evaluación. Por lo tanto, los franceses,
españoles y rusos son generalmente estereotipados como comunicadores indirectos debido a
su estilo de comunicación implícito y de alto contexto, a pesar de que dan retroalimentación
negativa más directamente. los estadounidenses son
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estereotipados como directos por la mayor parte del mundo, sin embargo, cuando dan retroalimentación
negativa son menos directos que muchas culturas europeas.
Un país de alto contexto en el lado directo de la escala de evaluación es Israel, donde las personas
pueden hablar con mucho subtexto y, sin embargo, dar algunos de los comentarios negativos más
directos del mundo. Una vez dirigía una clase para la Asociación Médica Mundial que incluía un gran
número de médicos israelíes y un grupo de médicos de Singapur. Una de las doctoras de Singapur,
una mujer menuda de unos cincuenta años, protestó a gritos cuando vio la ubicación de Israel en el
extremo izquierdo de la escala de evaluación. “¡No veo cómo se puede posicionar a Israel de manera
tan directa! ¡Hemos estado con nuestros amigos israelíes aquí toda la semana y son personas buenas
y amables!”. Desde su perspectiva de Singapur, ser bueno se correlacionaba con ser diplomático y ser
muy directo se correlacionaba con no ser amable.

En respuesta, uno de los médicos israelíes declaró: “No veo qué tiene que ver eso. La honestidad
y la franqueza son una gran virtud. La posición es correcta y estoy muy orgulloso de ella”. Israel es una
de varias culturas que valoran tanto la comunicación de alto contexto como la retroalimentación
negativa directa.
Mapear la escala de comunicación con la escala de evaluación nos da cuatro cuadrantes, como
se muestra en la figura 2.3: bajo contexto y directo con retroalimentación negativa; bajo contexto e
indirecto con retroalimentación negativa; alto contexto y directo con retroalimentación negativa; y de
alto contexto e indirecta con retroalimentación negativa. Se pueden encontrar culturas particulares en
cada uno de estos cuadrantes, y existen diferentes estrategias que encontrará efectivas para tratar con
personas de cada uno.

RETROALIMENTACIÓN NEGATIVA DIRECTA Y DE BAJO CONTEXTO

Ya sea que se las considere directas, groseras y ofensivas u honestas, transparentes y francas, todas
las demás poblaciones del mundo las perciben como directas.
Las culturas en este cuadrante (el cuadrante etiquetado como A en la Figura 2.3) valoran el contexto
bajo, la comunicación explícita y la retroalimentación negativa directa. La coherencia natural de estas
dos posiciones hace que la comunicación de las personas en este cuadrante sea bastante fácil de
decodificar. Toma cualquier mensaje que te envíen al pie de la letra y entiende que no pretende ser
ofensivo sino una simple muestra de honestidad, transparencia y respeto por tu propia profesionalidad.

Ya conocimos a Willem y Maarten que vienen de los Países Bajos, una cultura sólidamente del
cuadrante A. Willem sintió que los comentarios negativos explícitos y directos de Maarten no solo eran
apropiados, sino un verdadero regalo. ¿Y si Willem y Maarten fueran tus colegas? ¿Cuál es una forma
adecuada de responder a sus
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estilo directo de ofrecer críticas?

FIGURA 2.3.

Una regla para trabajar con culturas que son más directas que la suya en la
escala de evaluación: no trate de hacerlo como ellos. Incluso en los países más
alejados del lado directo de la escala de evaluación, todavía es muy posible ser
demasiado directo. Si no comprende las reglas sutiles que separan lo que es
apropiadamente franco de lo que es cruelmente insensible en la cultura holandesa,
deje que alguien de esa cultura hable directamente. Si tratas de hacerlo como ellos,
corres el riesgo de equivocarte, ir demasiado lejos y crear enemigos no deseados.
Presencié este tipo de error cuando trabajaba con un gerente coreano llamado
Kwang Young-Su que había estado viviendo en los Países Bajos durante seis años.
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Kwang, un hombre amable y tranquilo de poco más de cuarenta años, tenía una amplia
sonrisa y una risa suave que escuchamos con frecuencia. Pero los colegas de Kwang se
habían quejado de que lo encontraban tan agresivo y enojado que prácticamente no
podían trabajar con él. Me preguntaba cómo podía ser así, hasta que el mismo Kwang
explicó la situación:

La cultura holandesa es muy directa y a los coreanos no nos gusta dar

comentarios negativos directos. Entonces, cuando vine por primera vez a los
Países Bajos, me sorprendió lo groseros y arrogantes que son los holandeses con sus críticas.
Cuando no les gusta algo, te lo dicen sin rodeos en la cara. Hablé con otro amigo
coreano que ha estado en los Países Bajos por un tiempo y me dijo que la única
forma de manejar esto es devolvérselo. Ahora intento ser tan directo con ellos
como ellos lo son conmigo.

Desafortunadamente, al no comprender las sutilezas de lo que era apropiado y lo

que no, Kwang había ido demasiado lejos y no había dado en el blanco por completo.
Alejó a sus colegas, saboteó sus relaciones y construyó una reputación como un agresor
enojado. Tanto para la adaptabilidad.
No cometas el mismo error que Kwang. Cuando trabaje con culturas del cuadrante
A, acepte sus críticas directas de manera positiva. No es para ofenderte. Pero no se
arriesgue a tratar de hacerlo como ellos. Una pequeña actualización a la vez puede ser
todo lo que puede arriesgar sin inclinarse hacia el lado de ser ofensivo o inapropiado.

COMENTARIOS NEGATIVOS DIRECTOS Y DE ALTO CONTEXTO

El cuadrante B (consulte la página 72) está poblado por esas culturas desconcertantemente
complejas que han perfeccionado la capacidad de hablar y escuchar entre líneas y, sin
embargo, dan una retroalimentación negativa que es nítida y directa. Los rusos, por
ejemplo, a menudo pasan mensajes entre líneas, pero cuando se trata de críticas, tienen
una franqueza que puede asustar a sus colegas internacionales.
La primera vez que viajé a Rusia, una amiga rusa me dio un librito corto al que se
refirió como “El manual ruso”.
Hojeando el libro durante
mi vuelo, me divirtió leer:

Si andas por la calle sin chaqueta, viejito ruso

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las damas pueden detenerse y castigarte por tu mal juicio. . . . En Rusia no hay
reticencia a expresar abiertamente sus críticas negativas. Por ejemplo, si no está
satisfecho con el servicio en una tienda o restaurante, puede decirle al dependiente
o al camarero exactamente lo que piensa de él, sus familiares, sus suegros, sus
hábitos y su sesgo sexual.

Pensé en esta observación unas semanas más tarde cuando recibí una llamada de
una colega británica, Sandi Carlson. Me explicó que una joven rusa llamada Anna Golov se
había unido recientemente a su equipo y estaba molestando a muchas personas cuya
ayuda necesitaba para hacer su trabajo. “Te llamo, Erin”, dijo, “porque me preguntaba si el
problema podría ser cultural. Este es el cuarto coordinador ruso que hemos tenido en el
grupo, y con tres de ellos hubo tipos similares de quejas sobre críticas duras o lo que se ha
percibido como hablar a los demás de manera desconsiderada”.

Unos días después, tuve la oportunidad de presenciar el problema en acción.

Mientras me preparaba para enseñar una mañana, la propia Golov estaba en la sala
conmigo preparando el salón de clases. Estaba revisando montones de folletos, contando
páginas para asegurarme de que teníamos suficientes fotocopias, mientras Golov revisaba
cuidadosamente el equipo de TI que, para nuestra molestia, no funcionaba correctamente.
Aprecié el hecho de que ella estaba manejando el problema con tanta tenacidad y que yo
no tenía que involucrarme. El hecho de que estuviera tarareando en voz baja mientras
trabajaba me dio una sensación extra de seguridad relajada.
Pero luego escuché a Golov hablando por teléfono con alguien del departamento de TI.
“Llamé al departamento de TI tres veces esta semana, y cada vez tardan en llegar y la
solución no dura”, se quejó. "Las soluciones que me ha dado son completamente
inaceptables". Golov siguió regañando al gerente de TI, cada oración un poco más dura
que la anterior. Contuve la respiración. ¿Iba a decirle cómo se sentía acerca de su sesgo
sexual? Afortunadamente no en ese momento.
Más tarde, Carlson me preguntó, como especialista transcultural residente, si la
acompañaría cuando hablara con Golov sobre el problema. No me entusiasmó la petición.
Ciertamente no esperaba ver a Golov enterarse de lo que sus nuevos colegas decían sobre
ella a sus espaldas. Pero ante la insistencia de Carlson, acepté.

Nos reunimos en la oficina de Carlson y ella trató de explicar la reputación que Golov
había desarrollado sin saberlo en todo el campus, citando quejas específicas no solo del
departamento de TI sino también del personal de fotocopias. Golov se movió incómodamente
en su silla mientras Carlson explicaba que se había preguntado
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si el problema era cultural.

Al principio, Anna realmente no entendió los comentarios. Ella protestó: “Pero los rusos
somos comunicadores muy sutiles. Usamos la ironía y el subtexto. Ustedes, británicos y
estadounidenses, hablan tan transparentemente”.
"Sí", intervine. “Pero si un ruso tiene comentarios negativos para dar, parece que a
menudo esos comentarios se perciben como duros o directos para personas de otras
culturas. ¿Tiene sentido?"
"Si bien . . . eso depende de con quién estemos hablando, por supuesto. Un punto
es que tendemos a ser una cultura muy jerárquica. Si usted es un jefe que habla con su
subordinado, puede ser muy franco. Y si eres un subordinado que habla con tu jefe, será
mejor que seas muy diplomático con las críticas”. Carlson sonrió, quizás al darse cuenta de
por qué ella nunca había experimentado personalmente la franqueza de Golov.

Golov continuó:

Si estamos hablando con extraños, a menudo hablamos con mucha fuerza. Esto es
cierto. Estos tipos de TI, no los conozco. Son las voces de extraños al otro lado del
teléfono. Bajo el comunismo, el extranjero era el enemigo. No sabíamos en quién
podíamos confiar, quién nos entregaría a las autoridades, quién nos traicionaría.
Así que mantuvimos a los extraños a una distancia enérgica. Tal vez aporté un poco
demasiado de mi rusidad al trabajo sin darme cuenta.

Me di cuenta de que Golov ahora comenzaba a reírse un poco mientras continuaba

considerando la situación. “También somos muy directos con las personas cercanas”, admitió
reflexivamente. “Mis amigos británicos aquí se quejan de que expreso mis opiniones con
tanta fuerza, mientras siento que nunca sé cómo se sienten realmente acerca de la situación.
Siempre digo: '¿Pero cómo te sientes al respecto?' Y siempre están respondiendo: '¿Por qué
siempre estás juzgando todo?'”.
“Ahora que soy consciente de esto”, concluyó Golov, “seré más cuidadoso cuando
comunique mi insatisfacción”.
Los franceses tienen un dicho: "Quand on connait sa maladie, on est à moitié guéri":
"Cuando conoces tu enfermedad, estás medio curado". Se aplica a la mayoría de las
confusiones interculturales. El simple hecho de desarrollar su propia conciencia y la
conciencia de su equipo contribuye en gran medida a mejorar la colaboración. Ahora que
Carlson es consciente de las tendencias culturales que afectan la situación, puede hablar
con Golov y su equipo al respecto, y Golov puede tomar medidas para dar una respuesta menos directa.
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críticas y reemplazar algunos de sus mejoradores con degradadores. Cuando se trata de la escala
de evaluación, unas pocas palabras pueden marcar la diferencia.

RETROALIMENTACIÓN NEGATIVA INDIRECTA Y DE BAJO CONTEXTO

Al combinar la comunicación de contexto extremadamente bajo con un enfoque indirecto medio

para dar retroalimentación negativa, el estilo de evaluación estadounidense (cuadrante C en la
figura 2.3, página 72) es tan específico, único y, a menudo, desconcertante para el resto del mundo
que merece una revisión. pocos párrafos para sí mismo.
Un estilo de comunicación explícito y de bajo contexto les da a los estadounidenses la
reputación de carecer de sutileza. Deje que los estadounidenses señalen el elefante en la habitación
cuando el resto de nosotros estábamos trabajando en nuestros problemas interpersonales sin
llamar la atención. Esto significa que los que se encuentran en los cuadrantes A y B a menudo se
sorprenden al descubrir que los estadounidenses suavizan las críticas negativas con mensajes
positivos. Antes de mudarme a Francia, habiendo sido criado, educado y empleado en los Estados
Unidos, creía que dar tres positivos por cada negativo y comenzar una sesión de retroalimentación
con palabras de agradecimiento explícito antes de discutir lo que se debe mejorar eran técnicas
universalmente efectivas. Si funcionaron bien en Estados Unidos, seguramente deberían funcionar
igual de bien en Francia, Brasil, China y, bueno, en todas partes.

Pero después de vivir un tiempo en Europa aprendí a ver este estilo desde una perspectiva
completamente diferente. Para los franceses, españoles, rusos, holandeses y alemanes, el modo
estadounidense de dar retroalimentación les parece falso y confuso. Willem, a quien conocimos al
comienzo del capítulo y que trabaja frecuentemente con estadounidenses, me dijo:

Para un holandés, todo es un montón de tonterías. Todos esos comentarios positivos nos
parecen falsos y nada motivadores. Ayer estaba en una conferencia telefónica con un
grupo estadounidense y el organizador comenzó: "Estoy absolutamente emocionado de
estar con ustedes esta mañana". Solo un estadounidense comenzaría una reunión como
esta. Seamos realistas, todos en la sala saben que ella no está realmente emocionada.
Encantado de ganar la lotería, sí. Encantado de saber que ha ganado un viaje gratis al
Caribe, sí. Encantado de ser el líder de una conferencia telefónica, muy dudoso.

Cuando mis colegas estadounidenses comienzan una comunicación con todos sus
"excelentes" y "grandes", se siente tan exagerado que lo encuentro
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degradante Somos adultos, estamos aquí para hacer nuestro trabajo y hacerlo bien.
No necesitamos que nuestros colegas sean porristas.

El colega de Willem, Maarten, agregó:

El problema es que no podemos saber cuándo se supone que la retroalimentación

nos debe registrar como excelente, aceptable o realmente mala. Para un holandés, la
palabra "excelente" se guarda para una rara ocasión y "bien" es. . . bueno, Pero
neutral.
con
los estadounidenses, la grilla es diferente. “Excelente” se usa todo el tiempo. "Está
bien" parece significar "no está bien". "Bien" es solo un leve cumplido. Y cuando se
pretendía que el mensaje fuera malo, se puede suponer que, si habla un
estadounidense y el oyente es holandés, el verdadero significado del mensaje se
perderá por completo.

La misma diferencia se refleja en la forma en que se trata a los niños en las escuelas.
Mis hijos están en el sistema escolar francés durante el año académico y pasan el verano en
programas académicos estadounidenses en el área de Minneapolis. En los Estados Unidos,
mi hijo de ocho años, Ethan, recibe sus tareas cubiertas con estrellas doradas y comentarios
como "¡Sigue así!" "¡Excelente trabajo!" y, en el peor de los casos, “Casi allí. . . ¡Pruébalo de
nuevo!” Pero estudiar en la clase dedeMadame Durand
una prueba requiere una
de ortografía piel más
reciente gruesa.
el lunes Después
por la mañana,
la página del cuaderno de Ethan estaba tristemente cubierta de líneas rojas y gruesas X, junto
con siete palabras simples de Madame Durand: “8 errores. Habilidades no adquiridas. ¡Aplícate!"

¡Ooooof! Eso duele a una madre de Minnesota. ¿Qué tal “Buen esfuerzo”? o "¡No te
rindas!" o “Lo tendrás la próxima vez”? Y debo señalar que Madame Durand es conocida como
la menos "sévère", es decir, la más suave de las maestras de la escuela de Ethan.

Al principio, me preocupaba que Ethan comenzara a odiar la escuela, no le agradara su

maestro, se desanimara o simplemente dejara de intentarlo. Pero para sorpresa de su madre
estadounidense, está llegando a interpretar los comentarios negativos como lo harían los
franceses. Los comentarios mordaces le parecen rutinarios, mientras que un raro “TB” (très
bien—muy bueno) deja una impresión profundamente positiva en su psique joven.
Sin embargo, adaptarse al cuadrante C puede ser bastante desafiante para personas de
otras culturas. La francesa Sabine Dulac recuerda una experiencia que sucedió poco después
de mudarse a Chicago:
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Junto con un grupo de colegas estadounidenses, estaba en un comité que estaba

organizando una gran conferencia para comercializar nuestra nueva línea de productos
a los clientes actuales. La conferencia fue un desastre. Hubo una horrible tormenta
helada esa mañana, lo que significó poca asistencia. El orador principal fue un
aburrimiento. La comida era horrible.
Posteriormente, el comité se reunió para informar a la conferencia. Todos sabían
que la conferencia había sido un fracaso desastroso, pero cuando el líder del equipo
pidió retroalimentación, cada miembro del comité comenzó mencionando algo bueno
sobre la conferencia: los puestos habían estado bien organizados, los autobuses al
. . hecho,
restaurante llegaron a tiempo. antes de pasar a las calamidades. Estaba aturdido. De
tuve que mantener la mandíbula cerrada mientras observaba a mis colegas detallando
ejemplo positivo tras ejemplo positivo al describir una situación que claramente era todo
lo contrario.

Cuando llegó mi turno, no pude soportarlo más, simplemente me lancé. "Fue una
decepción tras otra", comencé. “El discurso de apertura fue aburrido, la comida era casi
incomible, las sesiones de trabajo fueron aburridas. . . ”, pero mientras hablaba vi a los
estadounidenses a mi alrededor mirándome con ojos como platillos y en silencio. ¿Tenía
comida en la cara?, me pregunté.

Las personas en la posición de Dulac pueden seguir algunas estrategias simples para
trabajar de manera más efectiva con personas del cuadrante C (es decir, estadounidenses,
británicos y canadienses).
Primero, cuando brinde una evaluación, sea explícito y de bajo contexto con comentarios
tanto positivos como negativos. Pero no se lance a los aspectos negativos hasta que también
haya declarado explícitamente algo que aprecia de la persona o la situación. Los comentarios
positivos deben ser honestos y expresados de manera detallada y explícita.

Cuando le hice esta sugerencia a Dulac, su primera reacción fue sentir que le estaba pidiendo
que mintiera. “Si pensé que la conferencia fue un desastre total, ¿no es deshonesto no decir lo
que pienso?”
Pero la presioné: ¿No había nada honesto y positivo que pudiera decir sobre la conferencia?
Dulac consideró la pregunta y se le ocurrieron un par de ideas. Después de que le expliqué las
diferentes actitudes de los estadounidenses hacia la forma “adecuada” de brindar retroalimentación,
Dulac entendió el tipo de ajuste que necesitaba hacer:
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Si estuviera en esa situación nuevamente, podría comenzar hablando sobre cuánto

aprendimos del evento sobre qué hacer de manera diferente la próxima vez.
También podría mencionar lo impresionado que estaba de que no hubo problemas
de TI, gracias al personal de logística dirigido por la siempre tenaz y trabajadora Marion.
Y luego, cuando llegue a la parte del desastre, podría usar un degradador. "Fue un
pequeño desastre" podría ser mejor que "un desastre total" la próxima vez.

En segundo lugar, intente, con el tiempo, equilibrar la cantidad de comentarios positivos

y negativos que brinde. Por ejemplo, si nota algo positivo que su colega ha hecho el lunes,
dígalo allí mismo con agradecimiento explícito y abierto.
Luego, el martes, cuando necesite criticar severamente la propuesta decepcionante del
mismo colega antes de enviarla al cliente, es más probable que sus comentarios sean
escuchados y considerados en lugar de ser rechazados de plano.
Tercero, enmarque su comportamiento en términos culturales. Hable acerca de las
diferencias culturales que explican su estilo de comunicación. Si es posible, muestra aprecio
por la otra cultura mientras te ríes humildemente de la tuya. Alguien en la posición de Dulac
podría decir: “En los EE. UU., son muy buenos para apreciarse abiertamente unos a otros.
En Francia, no tenemos la costumbre de expresar comentarios positivos. ¡Podemos pensarlo,
pero no lo decimos!”
Para aquellos con los que trabaja con frecuencia, Dulac también podría explicar su estilo
natural de retroalimentación: “Cuando digo 'está bien', deben escuchar 'muy bien'. Y cuando
digo 'bueno', deberías escuchar 'excelente'”.
Enmarcar comentarios como estos crea conciencia entre las personas en ambos lados
de la mesa y puede conducir a discusiones útiles sobre otros malentendidos culturales.

COMENTARIOS NEGATIVOS INDIRECTOS Y DE ALTO CONTEXTO

Entre las personas de culturas en el cuadrante D, como se muestra en la página 72, la
retroalimentación negativa es generalmente suave, sutil e implícita. Gira la cabeza demasiado
rápido y es posible que te pierdas el mensaje negativo por completo. Mientras que en la
cultura estadounidense se puede dar una retroalimentación negativa en público ocultándola
en forma de broma o amistosa, en el cuadrante D esto sería inaceptable; cualquier
comentario negativo debe darse en privado, independientemente de la cantidad de humor o
bromas amables que lo envuelva.
Charlie Hammer, un gerente estadounidense en la industria textil que vive y
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trabajando en la Ciudad de México, ofrece este ejemplo:

Me quedé realmente desconcertado cuando uno de mis empleados mexicanos me dio su

renuncia. Le había dado algunos comentarios negativos en una reunión, pero lo hice de una
manera que me sonó casi como una broma. El estado de ánimo en la sala era ligero, y
después de dar los comentarios, rápidamente seguí adelante. Sentí que no era gran cosa y
pensé que todo estaba bien. Pero aparentemente era un gran problema para él. Más tarde
supe por uno de los miembros del equipo que lo había insultado gravemente al dar este
comentario frente al equipo. Se sintió humillado y preocupado de que lo despidieran, por lo
que decidió que sería mejor renunciar primero. Me tomó completamente por sorpresa.

Como sugiere esta situación, la primera estrategia simple para dar retroalimentación negativa a
alguien de una cultura en el cuadrante D es No dar retroalimentación a un individuo frente a un grupo.
Esta regla se aplica incluso si usa muchas degradaciones suaves y acogedoras o confía en una
broma para aligerar el estado de ánimo. Y sí, también se aplica a los comentarios positivos. En
muchas culturas que son menos individualistas que los Estados Unidos, puede ser vergonzoso ser
señalado por elogios positivos frente a los demás. Dé su retroalimentación individual al individuo y dé
solo retroalimentación grupal al grupo.

Una segunda herramienta poderosa para dar retroalimentación a los del cuadrante D,
especialmente a los de culturas asiáticas, es la técnica de difuminar el mensaje.
A las personas de la mayoría de las culturas occidentales no les gusta la idea de hacer que un
mensaje sea borroso. Nos gustan nuestros mensajes cortos, nítidos y, sobre todo, transparentes.
Pero la borrosidad puede ser muy efectiva en muchas culturas asiáticas si se usa con habilidad y de
manera adecuada, como descubrí al principio de mi carrera.
Había estado trabajando como consultor para una empresa de formación internacional durante
aproximadamente un año. Uno de mis programas fue un curso de liderazgo internacional diseñado a
la medida para la gran multinacional de alimentos Nestlé, con sede en Suiza. Co-enseñé el programa
con Budi, un consultor indonesio que había estado en la empresa durante décadas y era cercano a
los fundadores. Tenía la reputación de ser un entrenador altamente calificado, pero en los últimos
años su desempeño en el salón de clases había disminuido drásticamente, para disgusto de todos.

Permítanme agregar también que fue políticamente útil tener a Budi de su lado. Como alguien
muy bien conectado dentro de la organización, podría abrir muchas puertas si le gustas, y lo había
hecho para muchos de sus colegas favoritos en el pasado.
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Con todo esto en mente, me estremecí cuando mi contacto en Nestlé me dio un comentario
bastante claro de que querían eliminar dos de las tres sesiones que Budi impartía en el programa
basándose en calificaciones de evaluación mediocres.
Me fui a casa esa noche con un nudo en el estómago. Cuando Budi escuchó que estaba
reemplazando sus sesiones con dos sesiones dirigidas por un consultor más joven, probablemente
se sintió herido y avergonzado. Para complicar una situación ya difícil, Budi proviene de una de
las culturas más indirectas del mundo, donde dar retroalimentación negativa a alguien mayor y
con más experiencia es particularmente difícil y doloroso. No dormí bien esa noche.

A la mañana siguiente, en un estado de estupor ansioso, organicé un almuerzo con una

antigua colega y amiga indonesia y le pedí un consejo. Afortunadamente, Aini me presentó
algunas estrategias para desdibujar el mensaje.
La primera estrategia: dar la retroalimentación lentamente, durante un período de tiempo,
para que se asiente gradualmente. “En Occidente”, dijo Aini, “se aprende que la retroalimentación
se debe dar aquí y ahora. En la mayoría de las sociedades asiáticas, es mejor dar retroalimentación
gradualmente. Esto no significa que le ganes al mensaje directo periódicamente, una y otra vez.
Más bien significa que haces pequeñas referencias a los cambios que se deben hacer con
cuidado, construyendo gradualmente una imagen clara de lo que se debe hacer de manera
diferente”.
Con la guía de Aini, redacté un primer correo electrónico para Budi, aludiendo al hecho de
que necesitaría rediseñar el programa en los próximos meses en función de los comentarios de
los participantes y que esto tendría un impacto en sus sesiones. Mencioné que necesitaba
concentrarme más en el tema X, lo que significaba que tendríamos menos tiempo para el tema Y.
Budi respondió amablemente y dijo que estaría encantado de discutirlo conmigo cuando estuviera
en París a finales de ese mes.
Budi y yo hablamos por teléfono la semana anterior a su visita a París y le mencioné que
enviaría los comentarios más recientes de los clientes para que pudiera verlos antes de nuestra
reunión. Indiqué que el programa se reelaboraría por completo y que también invitaría a nuestro
colega junior a enseñar en algunas sesiones. Poco a poco, Budi estaba empezando a hacerse
una idea.
Esto condujo a la segunda estrategia de Aini: usar comida y bebida para desdibujar un
mensaje desagradable. Aini me dijo: “Si tengo que criticar a alguien de mi personal, no lo llamaré
a mi oficina. Si lo hago, sé que escucharán mi mensaje con todos sus sentidos, y cualquier
mensaje que proporcione se amplificará enormemente en sus mentes. En cambio, podría invitarlos
a almorzar.
Una vez que estemos relajados, este es un buen momento para dar retroalimentación. No
hacemos referencia a ello en la oficina al día siguiente o a la semana siguiente, pero los comentarios han
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pasado y el receptor ahora puede actuar sin humillación o rompiendo la armonía entre las dos
partes. En Japón, Tailandia, Corea, China o Indonesia se aplica la misma estrategia”.

Esta sería una regla fácil de aplicar. Le dije a Budi que cuando estuviera en París me
encantaría almorzar con él en mi nuevo restaurante favorito cerca de los Campos Elíseos,
donde sabía que le encantaría la pasta de calamares negros.
La tercera y última estrategia de Aini me desconcertó al principio. Ella me instó: Di lo bueno
y deja fuera lo malo. ¿Aini estaba sugiriendo que podía pasar el mensaje negativo sin decirlo
en absoluto? ¿A través de la telepatía?
Aini explicó usando un ejemplo:

Hace un tiempo, uno de mis colegas indonesios me envió un conjunto de cuatro

documentos para leer y revisar. Los dos últimos documentos debió terminarlos a toda
prisa, porque estaban muy descuidados en comparación con los dos primeros. Cuando
me llamó para preguntarme mi reacción, le dije que los dos primeros artículos eran
excelentes. Me concentré solo en estos documentos, describiendo por qué fueron tan
efectivos. No necesitaba mencionar los documentos descuidados, que habrían sido
incómodos para los dos. Entendió el mensaje claramente, y ni siquiera necesité
mencionar los aspectos negativos.

Bueno, entendí el concepto, aunque la ejecución para alguien de

Two Harbors, Minnesota, no fue fácil.
La semana siguiente, conocí a Budi en el restaurante italiano del que le había hablado.
Después de cuarenta y cinco minutos de ponerse al día con deliciosos corazones de alcachofa
y antipasti de tomate secado al sol, había llegado el momento de la verdad. "Di lo bueno, deja
de lado lo malo", me recordé a mí mismo, entrando suavemente en el tema, mi corazón latía
un poco más rápido de lo normal.
“Budi”, comencé, “tu primera sesión es muy apreciada. Aunque estoy rediseñando el
programa, definitivamente no quiero tocar esta sesión. De hecho, pensé que podría aprovechar
su primera sesión trabajando con nuestro colega junior en la sesión del martes por la mañana”.

Budi respondió: “¡Eso suena genial, Erin! Prefiero tener una cantidad más corta de tiempo
de presentación con un impacto realmente grande. Y si eso funciona para el programa,
funciona para mí”.
¡Aleluya! ¡Ni un momento de incomodidad! De alguna manera me las arreglé para pasar
el mensaje sin nunca dar la crítica explícitamente. ¡Gracias, Aini!
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Aquí hay una advertencia final para cualquiera que trabaje con personas de una cultura del
cuadrante D. Si bien la retroalimentación indirecta es la norma, es muy posible que un jefe le dé
una retroalimentación negativa mordaz a un empleado mientras permanece completamente
dentro del ámbito de lo apropiado. En estos casos, las tendencias fuertemente jerárquicas que
se encuentran en muchas culturas del cuadrante D triunfan sobre sus patrones de
retroalimentación indirecta. Por lo tanto, no es inaudito que un jefe en Corea reprenda a un
empleado públicamente o que un jefe indio ladre críticas a su personal de una manera que
sorprende y silencia a cualquier europeo o estadounidense al alcance del oído.
Pero tú, el extranjero, no deberías intentar esto. Para tus propósitos, ya seas el chico del
correo, el gerente o el propietario de la empresa, apégate a la borrosidad y deja la
retroalimentación vertical descendente directa a aquellos que llaman hogar a ese país.

¿QUÉ SIGNIFICA SER CORTES?

Maarten, el gerente holandés que conocimos antes, me explicó una vez: "En los Países Bajos,
damos retroalimentación muy directamente, pero siempre somos educados". Me encanta este
comentario, porque los comentarios de un holandés pueden ser tanto brutalmente honestos
como deliciosamente amables, pero solo si el destinatario es holandés. Si vienes de una de las
aproximadamente 195 sociedades del mundo a las que les gusta que la retroalimentación
negativa sea un poco menos directa que en los Países Bajos, puedes sentir que la "cortesía" de
Maarten es francamente insultante, ofensiva y, sí, grosera.
La cortesía está en el ojo del espectador. Dar retroalimentación, especialmente cuando es
negativa, es un asunto delicado en el mejor de los casos. Puede empeorar mucho más si la
persona que recibe los comentarios cree que le han hablado de manera grosera. Sin embargo,
lo que constituye exactamente la mala educación varía enormemente de un lugar a otro.

El gerente global sofisticado aprende a adaptarse: modificar un poco su comportamiento,

practicar la humildad, probar las aguas antes de hablar, asumir la buena voluntad de los demás
e invertir tiempo y energía en construir buenas relaciones. Con un poco de suerte y habilidad, es
posible que te perciban como educado en Ámsterdam, Yakarta, Moscú, Buenos Aires, París o
Two Harbors, Minnesota.