FILOSOFÍAS Y PADRES DE LA CALIDAD

(fuente: UTCV)

Armand Feigenbaum
Nació en 1920. Fue Gerente de manufactura y control de calidad a nivel mundial de General Electric
por mas de 10 años, presidente de General System Company en Massachusetts y director fundador de
la Academia Internacional de calidad donde participa la Organización Europea para el control de
calidad el JUSE y la ASQC.

Se reconoce a Feigenbaum dos grandes aportes, el concepto de “calidad total” que los japoneses
recogieron como “TQC”, La promoción internacional de la ética de la calidad y la clasificación de los
costos de la calidad.

1. El control total de calidad (CTC).

Puede definirse como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad,
mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad, realizados por diversos grupos en una
organización, de modo que sea posible, producir bienes y servicios con la plena satisfacción de los
clientes.

El control total de la calidad exige la participación de todas las divisiones, incluyendo las de mercadeo,
diseño, manufactura, inspección y despachos.

2. Costos de calidad
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar
al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:
1. Costos de prevención. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que
estas puedan originar, prevenir más costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeación,
entrenamiento, revisión de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora,
entre otros.

2. Costos de revisualisación. Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en
todas sus etapas de producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias
primas, revisión de inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto.
3. Costos de fallas internas. Son los generados durante la operación hasta antes de que el
producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reprocesos, pruebas, fallas de equipo, y pérdidas
por rendimientos.
4. Costos de fallas externas. Son los costos que se generan cuando el producto ya fue
embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos
por garantía.
W. Edwards Deming.
Nació en Sioux City, Iowa, el 14 de octubre de 1900. Estadístico estadounidense, profesor
universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está
asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la segunda guerra mundial.
El mundo entero fue testigo de la economía y la capacidad de producción japonesa, desbastado por la
segunda guerra mundial. Cuatro décadas después Japón disfruta de un liderazgo casi indisputable
como innovador en métodos de control de calidad, productividad y mercadeo competitivo en el mundo.
Los japoneses son un reto para el liderazgo industrial y comercial.
Deming aporto su filosofía que consta de 14 puntos, a través de los cuáles se puede lograr la calidad
en la empresa, adicionalmente aporta su ciclo de mejora continua así como las herramientas
estadísticas aplicadas al proceso.

1. 14 puntos de Deming: Método Gerencial

1. Crear perseverancia en el propósito para mejorar el producto o servicio. Con la meta de ser
competitivos, mantener el negocio y seguir en el mercado.
2. Adoptar la nueva filosofía de calidad. La administración occidental debe despertar, conocer sus
responsabilidades y asumir el liderazgo del cambio.
3. Dejar de depender de la inspección masiva. Poniendo desde el principio la calidad en el producto
y el uso del proceso de prevención. "bien y a la primera".
4. Acabe con la práctica de cerrar el trato con base en el precio. En vez de esto reduzca al mínimo
el costo total y evolucione hacia proveedores únicos.
5. Mejorar de manera constante y permanente el sistema de producción y servicio.
Alcanzar la calidad y la productividad, y reducir continuamente los costos.
6. Instituir la capacitación en el trabajo. El operador no puede cumplir bien su trabajo porque nadie
les dice cómo hacerlo.
7. Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni castigar, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos
objetivos quién necesita ayuda individual".
8. Desterrar el temor. "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando
no comprendan cuál es su trabajo, seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las
pérdidas económicas a causa del temor son terribles.
Para garantizar la calidad y productividad es necesario que la gente se sienta segura"
9. Destruya las barreras entre departamentos staff. "Muchas veces los departamentos de la
empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever
los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."
10. Eliminar los lemas, exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral: "Estas
cosas nunca le ayudan a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores
formulen sus propios lemas".
11. Eliminas las cuotas numéricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad
ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo.
La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio
para su empresa".
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien
hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo”. Con frecuencia,
supervisores mal orientados, equipos defectuosos y materiales imperfectos obstaculizan un buen
desempeño. Es preciso remover esas barreras.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento: "Tanto la administración
como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y
las técnicas estadísticas".
14. Tomar medidas para lograr la transformación: "Para llevar a cabo la misión de la calidad, se
necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción.
La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos de
Deming.".

2. Principio Deming. Establece que aproximadamente el 85% de los problemas en cualquier

operación pueden ser provocados directamente por el sistema, solo el 15% son causas especiales
atribuibles al trabajador o las máquinas.

3. Reacción en Cadena. Describe los beneficios que se obtendrán en un producto:

La productividad y la calidad son un binomio indivisible y busca siempre que la empresa se consolide.
La reacción en cadena enfatiza que el recurso más importante en una organización es el recurso
humano, considerando la actitud de las personas como una de las herramientas principales.

4. Ciclo Deming. Establece los pasos que se siguen para buscar la mejora de cualquier actividad o
proceso. Consta de los siguientes pasos:
1. Planear: definir el propósito de la acción de mejora y buscar la oportunidad.
2. Hacer: desarrollar las actividades planeadas.
3. Verificar: constatar que las actividades se están realizando de acuerdo a lo planeado.
4. Actuar: Corregir las desviaciones y tomar acciones para mejorar los resultados.
5. Control estadístico del proceso. Método estadístico que controla la variación de los procesos y
productos y hace que sean constantes en sus especificaciones a través de 7 herramientas de calidad:
1. Diagrama de Pareto. Establece prioridades.
2. Diagrama Causa y Efecto. Para la solución de problemas.
3. Hoja de Verificación. Recopila y ordena datos para la posible solución a un problema.
4. Histograma. Ordena los datos, indica la media y el rango de una característica.
5. Estratificación. Separa datos para encontrar la posible solución a un problema.
6. Diagrama de dispersión. Establece la relación que existe entre dos variables.
7. Gráficos de control. Son gráficas que permiten controlar una característica.

Kaoru Ishikawa
Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de calidad. A partir de 1949
participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de
numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la
posguerra. En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard
Organization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes
empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la
delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón. Dentro de
sus aportaciones se encuentran:

1. El control total de calidad.

Es un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o servicios de calidad,
acordes con los requisitos de los consumidores. Practicar el control de calidad total es desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y
siempre satisfactorio para el consumidor. Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos
promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos como a todas
las divisiones de la empresa y a todos los empleados.
El control total de calidad se logra cuando se consigue una completa revolución conceptual en toda la
organización. Esta revolución se expresa en las categorías siguientes:
1. Lo primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.
2. La orientación es hacia el consumidor; No hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de
los demás
3. El siguiente paso en el proceso es su cliente; hay que derribar las barreras del seccionalismo.
4. Utilización de datos y números en las presentaciones; Empleo de métodos estadísticos.
5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa; Administración totalmente participante.
6. Administrador interfuncional; trabajo en equipo entre los diferentes departamentos o funciones.

2. Método de 5 etapas de mejoramiento:

1. Que la alta dirección reconozca la necesidad del mejoramiento continuo de la calidad
permanente.
2. Establecimiento de un departamento de promoción a cuyo cargo este un alto directivo.
3. Un programa de instrucción para la calidad que abarque toda la empresa.
4. Formación y funcionamiento de grupos pequeños de trabajo (círculos de calidad)
5. Realizar periódicamente auditorias de calidad encabezadas por el más alto directivo.

3. Garantía de calidad. Al ocuparse de garantía de calidad, se debe tener en cuenta lo siguiente:

1. La empresa debe garantizar una calidad acorde a los requisitos de los consumidores.
2. Debe expresar igual interés en el caso de productos de exportación.
3. Los altos ejecutivos deberán reconocer la importancia de la garantía d calidad y asegurar
que toda la empresa dé el máximo para alcanzar esta meta común.

Principios de la garantía de calidad. Dentro de una empresa, la responsabilidad por la garantía de

calidad corresponde a las divisiones de diseño y manufactura, y no a la inspección.
Esta última simplemente inspecciona a los productos desde el punto de vista de los clientes, pero no
asume la responsabilidad por la garantía de calidad.

Históricamente la garantía de calidad cumplió las siguientes etapas:

1. Garantía de calidad orientada hacia la inspección
2. Garantía de calidad orientada al proceso
3. Garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productos.

4. Diagrama de Ishikawa. También conocido como causa- efecto, porque en el recuadro derecho se
anota el efecto (problema) a analizarse y a la izquierda las probables causas que lo originan. Otro
sobrenombre es el de espina de pescado, por su parecido, lluvia de ideas, y tormenta de ideas, por el
número de ideas que se proporcionan para encontrar la raíz del problema,

5.- 5 EMES. Son factores que conceptualmente originan los problemas y son:
1. Métodos. 2. Mano de obra. 3. Maquinaria. 4. Materiales. 5. Medio ambiente.

Efecto
M. Obra Maquinaria
Materiales
Medio ambiente
Métodos

6. Tres pasos importantes para la aplicación del control de calidad son:

1. Entender las características de calidad reales.
2. Fijar métodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan difícil que a final de cuentas, posiblemente
acabemos por recurrir a los cinco sentidos (prueba sensorial).
3. Descubrir características de calidad sustitutas y entender correctamente la relación de estas y las
características de calidad reales.
Joseph Juran
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania. Peter
Duccker, el escritor de teorías, acertó que "cualquier avance logrado por la industria manufacturera
americana en los últimos 30 o 40 años fueron logrados por la constancia, paciencia y autoindestructible
carácter de su trabajo”. Define a la mejora de la calidad como la creación organizada de un cambio,
ventajoso; el logro de unos niveles sin precedente del comportamiento.

Cronología
1924: Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica.
1928: Su primer trabajo " Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura".
1937: Conceptualiza el principio de Pareto.
1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (la reingeniería).
1951: Publicación manual de control de calidad (estándares).
1954: Les entrega lecturas a gerentes japoneses y los ayuda a establecer sobre la calidad.
1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para promulgar sus ideas y
explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".
1984: Lo premia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
1986: Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda a la creación del Premio de calidad nacional "The
Malcoln Baldrige National Quality Award".
1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.
1993 a 1994: Después de una serie de lecturas triunfantes, el tour "The Last World", suspendió toda
publicación reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones
familiares.

1. Las mejoras son en forma de:

 Desarrollo de nuevos productos para sustituir modelos antiguos.
 Adopción de nueva tecnología
 Reducción de los procesos para reducir índices de error.

Frente a estas tasas de mejora existe una tasa de deterioro, resultante: de que la competencia introduzca
nuevos productos en el mercado que son superiores; y que se descubre que los nuevos productos y
procesos en la empresa contienen deficiencia de calidad que hacen disminuir el comportamiento del
producto y crean nuevos desechos crónicos. La mejora de la calidad es precisa e inaplazable.
Para conservar e incrementar los ingresos por ventas, las empresas tienen que desarrollar
continuamente nuevas características del producto y nuevos procesos para producir esas
características. Las necesidades de los clientes son un objeto móvil. Para que los costos sean
competitivos, las empresas tienen que disminuir continuamente el nivel de deficiencia del producto y
del proceso. Los costos competitivos también son un objeto móvil.
Institucionalizar la mejora de la calidad es cambiar profundamente la cultura, lo que a su vez exige un
cambio profundo en los sistemas de reconocimiento y recompensas. Si no hay tal cambio sensible, las
prioridades de los gerentes operativos no cambiarán. Los efectos de un proyecto fructífero de calidad
se manifiestan en forma de mejores resultados.

2. Trilogía de la calidad. Consiste en la totalidad de medios por los cuáles logramos la calidad.
Incluye; procesos de planificación, control y mejora de la calidad.

Planificación de la calidad. Es la actividad para determinar las necesidades de los clientes y

desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer esas necesidades. Se necesita para
muchos productos, no solo bienes y servicios, que se venden a los clientes, sino también muchos
productos internos, tales como los pedidos de numerosos procesos, muchos de los cuales son procesos
empresariales internos, por ejemplo, contratación de nuevos empleados, preparación de las previsiones
de ventas y producción de facturas.

Los niveles de la planificación de la calidad son:

a) Nivel operario
b) Nivel departamental
c) Nivel multifuncional
d) Nivel corporativo o de división

3. El proceso de planeación (también llamado mapa de carreteras) es:

1. Identificar a los clientes.
2. Identificar las necesidades de los clientes.
3. Traducir las necesidades de los clientes al lenguaje del proveedor
4. Establecer unidades de medida o requerimientos numéricos de los clientes.
5. Establecer métodos de evaluación de las necesidades de los clientes en función a los requerimientos.
6. Desarrollar el producto de acuerdo a las características de los clientes a fin de satisfacer sus
necesidades.
7. Optimizar el diseño del producto
8. Desarrollar un proceso para elaborar productos que cumplan los requisitos de la empresa y
principalmente del cliente.
9. Optimizar y comprobar la capacidad del proceso y comenzar las operaciones.
10. Administrar y planificar la calidad por toda la organización.
11. Planificar la calidad departamental.

4. El triple papel. Cada equipo procesador ejecuta un proceso y produce un producto. Para ello el
equipo procesador realiza tres papeles relacionados con la calidad, como se muestra en la figura
siguiente:

 Cliente: el equipo procesador obtiene varias clases de entradas que se utilizan en la

ejecución del proceso. El equipo procesador es cliente de aquellos que proporcionan entradas.
 Procesador: el equipo procesador ejecuta varias actividades tecnológicas y gerenciales
para producir sus productos.
 Proveedor: el equipo procesador suministra sus productos a sus clientes.

5. Control de la calidad

El control de calidad es un proceso durante el cual:

 Se evalúa el comportamiento real.
 Se compara el comportamiento real con los objetivos.
 Se actúa ante las diferencias.

El concepto de control es el de "mantener el Statu-Quo", es decir mantener un proceso en su estado

planificado, de forma que siga siendo capaz de cumplir los objetivos operativos. El fin principal de
control es minimizar este daño, bien por medio de la acción rápida para establecer el statu-quo o, mejor
aún evitando que tenga lugar el daño en primer lugar.

6. Diagrama de Pareto. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista
italiano Wilfredo Pareto, A principios de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para
la regla de "80-20" en una gran variedad de situaciones. En particular, el fenómeno parecía existir sin
excepción en problemas relacionados con la calidad.
Una expresión común de la regla 80/20 es que "el 80% de nuestro negocio proviene del 20% de
nuestros clientes." Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de
los "muchos triviales". Una Gráfica Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos
significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus
esfuerzos para mejorar.

Philiph Crosby.
Philip Bayard Crosby nació el 18 de junio de 1926 en Wheeling, Virginia Oeste. Crosby inició el
Programa Zero Errores en una planta de Compañía Martin en Orlando,

1. La filosofía de Crosby se desenvuelve a través de cuatro pilares que son:

1. Definición de la calidad: calidad es cumplir con los requisitos.
2. Sistema de prevención y no de detección.
3. Norma de desempeño: cero defectos.
4. Medición de la calidad a través de los costos de calidad.

2. La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no
tienen calidad, las acciones que resultan de no hacer bien las “cosas" a la primera vez.

3. Los catorce pasos para la dirigir la calidad.

1. Compromiso de la dirección: Hable con los directivos de la necesidad de mejorar...
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad: Con representantes de cada departamento.
3. Medición de la calidad: Es necesario determinar el estado d calidad de la compañía.
4. Costos de calidad: Costos, lo que es necesario obtener son cifras exactas.
5. Crear conciencia sobre la calidad: Comunicar a los empleados lo que cuesta no tener calidad.
6. Planear el día cero defectos: Se seleccionan a miembros del equipo, para implantar el programa.
7. Acción correctiva: Cuando la gente habla, salen a relucir oportunidades para
8. Educación al personal: Antes de implantarse todos estos pasos, deberá hacerse una orientación
formal de todos los niveles gerenciales.
9. El día de cero defectos: El establecimiento del concepto cero defectos como el estándar del
desempeño de la compañía habrá de hacerse en un día.
10. Fijar metas: Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere que establezcan
las metas que a ellos les gustaría luchar por alcanzar.
11. Eliminar las causas de error: Se le pide a los individuos descubrir en una página, cualquier
problema que les impida realizar un trabajo libre de errores.
12. Reconocimiento: se implantan programas de premiación para dar reconocimiento a aquellos que
alcancen sus metas.
13. Consejo sobre la calidad: los profesionales de la calidad y los jefes de equipo deberán reunirse
con regularidad, para discutir y determinar las acciones necesarias para mejorar el sólido programa de
calidad.
14. Repetir todo el proceso: Un proceso de mejoramiento de calidad típico toma de 1 año a18 meses.

5. Cuadro de madurez
Incertidumbre: La empresa no sabe ni lo que esta pasando y no concibe a la calidad como una
herramienta de la administración.
Despertar: Se reconoce a la calidad como una herramienta pero no se define ni cuando ni cómo se va
a implantar.
Ilustración: Se inicia el proceso y se establecen pasos serios para mejorar.
Sabiduría: El mejoramiento inicia a rendir resultados, aunque aún no se está en el nivel deseado, y los
pasos siguientes serán los más difíciles además de cuidar que lo logrado no se pierda ni se desvíe de
su propósito original.
Certeza: Etapa en donde la prevención es completa y el costo de calidad es una fotografía de lo que
realmente ocurre en la organización.

5. Costos de calidad. Es el costo por cumplir y no con los requisitos de calidad especificados. Se
clasifican en:
 Costos de prevención
 Costos de evaluación
 Costos de fallas: internas y externas.