PCG Y ASOCIADOS

DESARROLLO,
IMPLEMENTACION Y
PUESTA EN MARCHA DE
APLICATIVO MOVIL PARA
LA GESTION Y ATENCION.
DE SOLICITUDES E INCIDENTES DE USUARIOS DE
SERVICIOS CLARO.
DEIMER JESUS COLINA GOMEZ
JUAN CARLOS PINEDA
CRISTIAN GAITAN

16
INDICE

INDICE

1. GESTION DE ALCANCE DEL PROYECTO ……..………………………………………………………………. 7

1.1. Inicio del proyecto …………………………………………………………………………………………………….. 7
1.2. Fases del proyecto …………………………………………………………………………………………………….. 7
1.2.1. Alcance por Fase …………………………………………………………………………………………………. 8
1.2.1.1. Alcance Fase 1 …………………………………………………………………………………………………….. 8
1.2.1.2. Alcance Fase 2 …………………………………………………………………………………………………….. 8
1.2.1.3. Alcance Fase 3 …………………………………………………………………………………………………….. 9
1.2.1.4. Alcance Fase 4 …………………………………………………………………………………………………….. 9
1.2.1.5. Alcance Fase 5 …………………………………………………………………………………………………….. 9
1.2.2. Entregables por Fase …………………………………………………………………………………………… 9
1.3. Alcance total del proyecto …………………………………………………………………………………………. 9
1.3.1. Incluye ….…………………………………………………………………………………………………………… 10
1.3.2. No Incluye ………………………………………………………………………………………………….……… 10
1.4. EDT ……….…………………………………………………………………………………………………………………. 11
2. GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO ……………………………………….....……………………….. 12
2.1. Definición de actividades ……………………………………………………………………………………….… 12
2.2. Definición de secuencia de actividades …………………………………………………………….……… 14
2.3. Estimar lo recursos humanos y en equipos necesarios para el proyecto …………….……. 14
2.4. Definir la duración de las actividades ………………………………………………………………….…… 17
2.5. Cronograma general del proyecto …………………………………………………………………………… 17
2.6. Cronograma detallado por fases ……………………………………………………………………………... 17
2.6.1. Fase 1: Levantamiento de información ……………………………………………………………… 17
2.6.2. Fase 2: Diseño …………………………………………………………………………………………………… 18
2.6.3. Fase 3: Programación ………………………………………………………………………………………... 18
2.6.4. Fase 4: Implementación……….………………………..………………………………………………..... 18
2.6.5. Fase 5: Entrega …………………………………………………………………….……………………………. 19
2.7. Definición y análisis de rutas criticas ……………………………………………………………………..… 19
2.8. Análisis de Holguras ………………………………………………………………………………………………… 19
2.9. Definición de metodología para control de cronograma …………………………………………. 19
3. GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO ………………………………………………………………..……. 19
3.1. Estimación de costos del proyecto ………………………………………………………………………….. 19
3.2. Determinación del Presupuesto …………………………………………………...…………………………. 21
3.3. Modelo de negocio(AIU) …………………………………………………………………………………………. 21
4. GESTION DE CALIDAD DEL PROYECTO …………………………………………………………………….. 22
4.1. Planificación de Calidad ………………………………………………………………………………………..… 22
4.2. Manejo de indicadores de gestión ………………………………………………………………………….. 23
4.2.1. Matriz CRONOGRAMA PROYECTO……………………………………………………………………… 23
4.3. Acuerdos de nivel de servicio ……………………………………………………………………………....... 24
4.4. Herramientas de Gestión para Medición de ANS ………………………………………………..…… 24
5. GESTION DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO ……………………………………………….. 26
5.1. Organigrama General de la compañía ……………………………………………………………………… 26

2
 5.2. Organigrama Proyecto Kaizen
……………………………………………………………………………….... 26
5.3. Organigrama externo del proyecto ………………………………………………………………………….. 27
5.4. Metodología utilizada para la adquisición del equipo del trabajo del proyecto………... 27
5.5. Definición del plan salarial para el equipo de trabajo asociado a proyecto ……………… 29
5.5.1. Definición del plan salarial equipo humano …………………………………………………….... 29
5.6. Matriz de responsabilidades y cargas de trabajo por personas ……………………………..… 32
5.7. Matriz de interrelaciones …………………………………………………………………………………..……. 33
5.8. Formato de Roles y perfiles para los principales cargos y metodología de
evaluación………………………………………………………………………………………………………………… 33
6. GESTION DE COMUNICACIÓN DEL PROYECTO ………………………………………………………… 33
6.1. Matriz de comunicación del proyecto …………………………………………………………………….. 36
7. GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTO ………………………………………………………………..…… 37
7.1. Identificación y definición de riesgos …………………………………….…………………………………. 37
7.2. Análisis y prioridades de los riegos……………………….……………..………………………………….. 41
7.3. Estructuración de matrices probabilidades vs. Impacto …………………………………………… 43
8. GESTION DE COMPRAS DEL PROYECTO ….………………………………………………………………. 43
8.1. Plan para la gestión de adquisiciones ……………………………………………………………………… 43
8.2. Plan de contratos y adquisición de contratos …………………………………………………………. 45
8.3. Asignación de contratos ……………………………………………………………………………………….… 45
9. GESTION DE INTEGRACION DEL PROYECTO ……………………………………………………………. 47
9.1. Plan de Gestión del Proyecto reuniones y actas de seguimiento …………………………….. 47
9.2. Plan para el manejo del control integrado de Cambios……………………………………………. 47
9.2.1. Análisis de Ejecución del Proyecto (Línea base vs Línea real ejecutada.…………….. 47
9.2.2. Control de Costos del Proyecto en Ejecución. Análisis del Valor Ganado……………. 50

ANEXOS…….…………………………………………………………………………………………………………………..…52
INDICE TABLAS…………..…………………………………………………………………………………………………….53

3
NUESTRA MISION

Ser una empresa de desarrollo de software que sea el vínculo entre el cliente y la tecnología
usando procesos y metodologías agiles y de vanguardia con el fin de generar proyectos
exitosos, manteniéndonos en constante aprendizaje tecnológico brindando un servicio y
una experiencia única

NUESTRA VISION

En el 2020 será la empresa de mayor capacidad de innovación del país para convertir
la tecnología en herramientas de negocios para nuestros clientes

VALORES CORPORATIVOS

• Responsabilidad social

• Innovación

• Trabajo en equipo
• Servicio

• Disciplina

PORTAFOLIO

Somos pioneros en la aplicación e implementación de metodologías de desarrollo de

software vanguardistas enfocadas hacia los requerimientos del cliente

• Mesa de ayuda
• Desarrollo de aplicaciones
• Pruebas en campo

• Seguridad informática
• Mantenimiento de soluciones

• Diseño e implementación de software

4
DESARROLLO, IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE APLICACIÓN PARA LA
GESTIÓN, ATENCIÓN DE SOLICITUDES E INCIDENTES DE USUARIOS DE SERVICIO
CLARO.

JUSTIFICACION:

La Empresa Claro Comunicaciones en la actualidad tiene demasiados inconvenientes por el

mal servicio que los clientes están percibiendo de la compañía, lo que está generando
deserción de los clientes con los cuales se está quedando la competencia.

El gran inconveniente de la compañía es la falta de comunicación entre las áreas, que están
involucradas en los procesos que tienen que ver en la prestación de servicios de
telecomunicaciones al cliente final; por esta razón se diseñara un software o herramienta de
colaboración donde se integren las áreas de servicio y se den respuestas efectivas y
satisfactorias en el momento que el cliente requiera información de su proveedor.

El objetivo claro del proyecto es reducir en el 50% la erosión de servicios que está
presentando en la actualidad la compañía, donde en su gran mayoría la causa principal es
el mal servicio que prestan sus funcionarios a los clientes por la falta de información
de las áreas involucradas.

La no implementación de esta solución tendrá las siguientes

consecuencias.

● Pérdida masiva de clientes.

● Falta de pertenencia de los empleados.
● No se lograra una identidad corporativa.
● Alta rotación de los agentes de call center.
● Disminución en las utilidades de la compañía.

SOLUCION.

La propuesta a esta problemática por parte de PCG y Asociados es implementación y puesta

en marcha de aplicativo móvil para la gestión y atención de solicitudes e incidentes para
los usuarios de los servicios residenciales de claro soluciones fijas; donde el usuario pueda
realizar consulta y reporte de requerimientos sobre sus servicios.

El aplicativo permitirá realizar en tiempo real solicitudes y reporte de fallas desde su teléfono
móvil en cualquier lugar donde se encuentre y tenga cobertura sin necesidad de comunicarse
5
a la línea de atención. Desde la aplicación se podrán reportar directamente las fallas y
estas

6
llegaran de forma inmediata a los analistas del prestador de servicio, quienes atenderán
el requerimiento de una forma más cómoda para el usuario.

Nuestra solución consiste en la ejecución de un sistema de atención de incidentes y

solicitudes concentrado en un servidor en el centro de atención de Claro soluciones fijas
el cual será alimentado por medio de los reportes que los usuarios realicen por medio del
aplicativo móvil.

Ingeniería de Detalle.

El servidor ubicado en un CDC de claro tendrá la gestión y administración de

las herramientas que el aplicativo Kaizen requiere para la interacción con los demás
servidores CRM y SAP de claro para la atención de solicitudes de usuarios, así como
los gestores de estado de la aplicación y el código fuente en ejecución para la
gestión de
futuras actualizaciones en el aplicativo.

Internet
Alojamiento
App Str y Google Play

FW CLARO

Router MPLS

IP RAN

SERVIDOR CRM-SAP SERVIDOR RR SERVIDOR SERVIDOR DE GESTION Y

SISTEMA DE TICKETS ADMINISTRACION KAIZEN

BS CLARO

7
 1. GESTIÓN DE ALCANCE DEL PROYECTO.

1.1 Inicio del proyecto.

PROYECTO: DESARROLLO, IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE APLICACIÓN

PARA LA GESTIÓN, ATENCIÓN DE SOLICITUDES E INCIDENTES DE USUARIOS DE SERVICIO
CLARO.

1.2 Fases del proyecto.

Diseño, desarrollo, implementación y puesta en marcha de aplicativo móvil para la gestión y

atención de solicitudes e incidentes para los usuarios de los servicios residenciales de claro
soluciones fijas con el cumplimiento de las obligaciones y requerimientos asignados a
las actividades del proyecto que sean responsabilidad de PGC y asociados, rigiéndose
bajo la normatividad legal vigente establecida en la ley de Servicios de la Sociedad de la
Información y comercio electrónico (LSSI-CE) para el desarrollo de aplicaciones, relacionadas
en el alcance y especificaciones establecidas en los términos de la convocatoria Claro.
Acatamiento de las especificaciones y normatividades técnicas, detalles para la ejecución de
las actividades programadas y control del desarrollo.

La ejecución de las actividades del proyecto KAIZEN se planteó en función de sus

predecesoras con el fin de que la finalización de cada actividad sea el principal requisito de
alto nivel para el inicio de la posterior actividad.

Debido a la naturaleza de la estructura planteada tenemos que nuestro proceso establece

una única ruta de ejecución sin dar lugar a la posibilidad de contemplar una ruta crítica y
contando con una estructura secuencial y de un nivel alto de requerimiento en cada
una de las actividades.

En el cuadro número se ilustra la línea de base por el cual apoyaremos la planeación

y ejecución de las actividades del proyecto.

SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
FASE ACTIVIDADES
PCGL-001 X
PCGL-002 X
PCGL-003 X
1 PCGL-004 X
PCGL-005 X
PCGL-006 X
PCGD-001 X
PCGD-002 X

8
2 PCGD-003 X

9
 PCGD-004 X
PCGP-001 X
PCGP-002 X
3 PCGP-003 X
PCGP-004 X
PCGP-005 X
PCGI-001 X
PCGI-002 X
4 PCGI-003 X
PCGI-004 X
PCGI-005 X

FASE FINAL

PCGE-001 X
PCGE-002 X
5 PCGE-003 X
ENTREGA
X
PROYECTO
RECURSOS 22.08% 20.03% 17.39% 20.39% 20%
Tabla 1

Dentro del desarrollo del proyecto se definen las siguientes fases:

FASE 1: Levantamiento de información y Análisis de requerimiento e

información brindada por cliente final.
FASE 2: Diseño de estructura e interfaces gráficas.
FASE 3: Desarrollo de aplicación en lenguaje de programación y pruebas
de aplicación.
FASE 4: Implementación y puesta en marcha de aplicación, ejecución
de alojamiento de descarga en aplicaciones store.
FASE 5: Evaluación y verificación de resultados.

1.2.1 Alcance por Fase:

1.2.1.1 FASE 1: La fase relacionada con el levantamiento de la información y

análisis de requerimientos contempla una serie de actividades asociadas al
alcance de los hitos iníciales del proyecto.

Información suministrada por las áreas

Verificación de la información
Recopilación de datos
Indicadores propuestos
Selección de información relevante
Definición de objetivos de la aplicación
Investigación posible demanda de la aplicación
Entrega de resultados

1.2.1.2 FASE 2: Fase de diseño y proyección visual de los requerimiento del cliente.

10
 Validación con áreas de interés
Estructuración de requerimientos
Diseño de interface gráfica de la aplicación
Jerarquización de módulos de aplicación
Diseño de algoritmo fuente

1.2.1.3 FASE 3: Fase de desarrollo de la aplicación, programación y creación de

código fuentes y pruebas sobre el código fuente.

Registro desarrollador en plataformas Androide y App Store

Desarrollo de diagrama de flujos y procesos
Desarrollo de código fuente en lenguaje
Creación del Wireframe y el Storyboard
Test verificación
Pruebas en escenarios controlados
Pruebas en producción con intervalos de tiempo determinados
Entrega de resultados

1.2.1.4 FASE 4: Implementación y puesta en marcha de la aplicación; se realiza

alojamiento de la aplicación sobre los gestores de descarga de aplicaciones
móviles.
Publicación a nivel interno de los beneficios de la aplicación
Entrenamiento al personal seleccionado de la aplicación
Evaluación y diagnóstico del personal seleccionado en la interacción de
la aplicación.
Auditoria de procesos de implementación.
Alojamiento de aplicación en Store móviles.
Ejecución y descargas de aplicativo en dispositivos móviles
Entrega satisfacción y funcionamiento aplicativo.

1.2.1.5 FASE 5: Evaluación y verificación de resultados obtenidos.

Análisis de resultados por parte de la alta gerencia

Valoración de la implementación del aplicativo
Verificación de indicadores propuestos

1.2.2 Entregables por Fase. FASE 1:

Survey de información técnica.

FASE 2: Informe de evaluación del proceso de diseño
FASE 3: Informe de Resultados
FASE 4: Entrega a satisfacción del aplicativo.
FASE 5: Valoración de indicadores propuestos.

1.3 Alcance total del proyecto:

11
Dentro del alcance del proyecto se instituyen los puntos que abracará la entrega del
proyecto. La definición y cumplimiento del proyecto se ajusta según lo ya mencionado en la
descripción y justificación del presente documento referente al acatamiento de las
especificaciones y normatividades técnicas, todos los detalles para la ejecución de las
actividades programadas y el control del desarrollo.

El alcance del proyecto KAIZEN consiste en el diseño, desarrollo, implementación y puesta en

marcha de un aplicativo móvil para la gestión y atención de solicitudes e incidentes para los
usuarios de los servicios residenciales de claro soluciones fijas, el cual cumplirá
estrictamente el rol de Intermediario entre el área de atención al cliente y los usuarios de
claro soluciones fijas y se encargará de atender exclusivamente las solicitudes de información
y recibir reportes de incidentes sobre los servicios contratados por los usuarios de claro
soluciones fijas.

PGC y Asociados como organización define en calidad de compromiso de entrega como

resultado final del proyecto KAIZEN las siguientes especificaciones de acuerdos
funcionamiento del aplicativo:

Especificaciones de funcionamiento.

- El aplicativo para gestión y atención de incidentes KAIZEN permitirá a los usuarios de

los servicios de claro soluciones fijas acceder de forma eficaz y rápida en la solución
de requerimientos de tipo técnico y la validación y posterior seguimiento de los
mismos y la interacción entre los usuarios y Claro como empresa prestadora de
servicios de entretenimiento.

- El aplicativo establecerá conexión directa con el servidor de almacenamiento

de información de tickets de claro, donde se lleva trazabilidad de todas las solicitudes
y reporte de incidentes de los usuarios.

- La interface creada para generar la interacción entre el aplicativo y el servidor

de tickets permitirá que se generen reportes que se asignarán directamente a las
áreas de soporte residencial, donde se documentan y atienden los casos de reportes.
El estado de estos reportes podrán ser consultados desde la aplicación por el usuario
en el lugar donde se encuentre y a la hora que desee.

1.3.1 Incluye:
o Entrega y puesta en marcha del aplicativo
o Garantía post entrega y atención a reportes de fallas en la aplicación.

1.3.2 No incluye:
o Comercialización
o Publicidad
o Mercadeo de la aplicación
o Actualizaciones en cuanto a requerimientos adicionales de la aplicación.
o Mantenimientos post entrega.
12
11
Se presenta el esquema de desglose de trabajo divido en las 5 fases propuestas según se ejecutará el desarrollo de cada una de las actividades.

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

información suministrada por Registro desarrollador en plataformas Publicación a nivel interno de Análisis de resultados por parte de
las áreas validación con áreas de interés los beneficios de la la alta gerencia
Android y App Store
aplicación
Desarrollo de diagrama de flujos y Evaluación y Auditoria del personal
en los procesos de la Valoración de la implementación
recopilación de datos y definición estructuración de requerimientos procesos, Desarrollo de código del aplicativo
de indicadores fuente en lenguaje implementación de la App

diseño de interface grafica de Creación del Wireframe, el Alojamiento de aplicación en Verificación de indicadores
selección de información relevante la aplicación Storyboard y test de verificación Store móviles propuestos

Definición de objetivos de jerarquización de módulos Pruebas de producción en Ejecución y descargas de aplicativo

la aplicación de aplicación escenarios controlados en dispositivos móviles ENTREGA PROYECTO

investigación posible demanda de Entrega satisfacción y

la aplicación Entrega de resultados funcionamiento
aplicativo

entrega de resultados

12
 2. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

2.1 Definición de actividades (Descripción de actividades y responsables

internos, externos, etc.).

ACTIVIDAD DESCRIPCION RESPONSABLES

Levantamiento de información y
FASE 1
análisis de requerimiento
1.1 información y Corresponde a la recolección de
verificación suministrada Administrador logístico
información relevante en la
Auxiliar de operaciones
por las áreas consecución del proyecto.
1.2 recopilacion de datos y Proceso de cotejar y filtrar la Administrador logístico
definicion de indicadores información necesaria Auxiliar de operaciones
1. 3 selección de Labor de agrupar y consolidar la Administrador logístico
informacion relevante información
1. 4 Definicion de Actividad que define estándares a
Administrador logístico
objetivos de la aplicación cumplir para el objetivo central del
proyecto
1.5 investigacion posible Hace referencia a definir de manera
demanda de la aplicación concreta la información Auxiliar de operaciones
Adecuada
1.6 entrega de resultados En esta actividad se definen los
Director de Operaciones
objetivos que se buscan en el
desarrollo del proyecto
Diseño software y proyección visual
FASE 2 de los requerimientos

2. 1 validacion con areas Actividad en donde se cotejan Director IT

de interes resultados con la áreas
2.2 estructuracion de En esta actividad se genera la
requerimientos estructura base de los Ingeniero de Desarrollo
requerimientos
2.3 diseño de interface Actividad que presenta el modelo de
grafica y algoritmo fuente interface para el desarrollo de la Ingeniero de Desarrollo
de la aplicación aplicación.
2.4 jerarquizacion de Hace referencia a las tareas
Ingeniero de Desarrollo
modulos de aplicación secuenciales del desarrollo de cada
uno de los módulos
Fase de desarrollo de la aplicación,
programación y creación de código
FASE 3
fuentes y pruebas sobre el código
fuente.
3. 1 Registro desarrollador Se realiza el proceso de registro del
en plataformas Android y equipo desarrollador sobre las
Director IT
App Store plataformas de descarga de
aplicaciones Android y Apple.
3.2 Desarrollo de
Se establece el paso a paso
diagrama de flujos y
orientado a los procesos que seguirá Director IT
procesos y desarrollo de
codigo fuente en lenguaje el algoritmo del software.
3. 3 Creación del En esta tarea se plasma el algoritmo Ingeniero de Desarrollo

13
Wireframe y el Storyboard en el lenguaje de programación.
y test verificacion
3.4 Pruebas en escenarios Se identifican y corrigen errores de
Ingeniero de Desarrollo
controlados programación y código fuente.
3.5 Entrega de resultados Se realizan ejecuciones del software
sobre entornos conocidos y Director IT
vigilados para detección y corrección
de fallas.
Implementación y puesta en
marcha de la aplicación; se realiza
FASE 4 alojamiento de la aplicación sobre
los gestores de descarga de
aplicaciones móviles.
4.1 Publicación y
En esta actividad se realiza la
entrenamiento a nivel
publicación a nivel interno de los Ingeniero de desarrollo
interno de los beneficios
avances de la aplicación
de la aplicación
4.2 evaluacion y auditoria
delpersonal en los Actividad de capacitación al personal
procesos de la respecto al tema del manejo de la Ingeniero de Desarrollo
implementacion de la app aplicación
4.3 Alojamiento de Actividad que determina la
aplicación en Store competencia del personal
Director IT
móviles seleccionado para la implementación
de la aplicación.
4.4 Ejecución y descargas Actividad de control que determina
de aplicativo en la calidad den los procesos de Técnico de software
dispositivos móviles implementación
4.5 Entrega satisfacción y Se carga archivo de instalación en
funcionamiento aplicativo plataformas de descarga google play Ingeniero de Desarrollo
y app store.
Evaluación y verificación de
FASE 5
resultados obtenidos
5.1 Análisis de resultados Actividad en la cual la gerencia valida
por parte de la alta la funcionalidad de la aplicación y Director IT
gerencia evalúa sus resultados
5.2 Valoración de la De acuerdo a los indicadores
implementación del propuestos al inicio del proyecto se Ingeniero de Desarrollo
aplicativo valora y califica el desarrollo
5.3 Verificación de Se determinan porcentajes vs los
indicadores propuestos indicadores que determinan los
Director de Operaciones
objetivos trazados al inicio del
proyecto
5.4 ENTREGA PROYECTO Entrega satisfacción del proyecto Director de Operaciones

Tabla 2

14
 2.2 Definir las secuencias de actividades

2.3 Estimar los recursos humanos y en equipos necesarios para el proyecto

ACTIVIDAD DESCRIPCION RECURSO HUMANO RECURSO TECNICO

Levantamiento de
FASE 1 información y análisis de
requerimiento
1.1 información y Corresponde a la 4 COMPUTADORES
Aux de operaciones
verificación recolección de
Consultor comercial
suministrada por información relevante en
Analista de ventas
las áreas la consecución del
Analista de procesos
proyecto.
1.2 recopilacion Director de 2 COMPUTADORES
Proceso de cotejar y
de datos y Operaciones
filtrar la información
definicion de Administrador
necesaria
indicadores Logístico
1. 3 selección de Analista de procesos 3 COMPUTADORES
Labor de agrupar y
informacion Aux de operaciones
relevante consolidar la información Consultor comercial
1. 4 Definicion de Actividad que define Director de 2 COMPUTADORES
objetivos de la estándares a cumplir Operaciones
aplicación para el objetivo central Administrador
del proyecto Logístico
1.5 investigacion Director de 4 COMPUTADORES
posible demanda Hace referencia a definir Operaciones
de la aplicación de manera concreta la Administrador
información Logístico
Adecuada
Consultor comercial
1.6 entrega de Director de 3 COMPUTADORES
En esta actividad se
resultados Operaciones
definen los objetivos que
Administrador
se buscan en el
Logístico
desarrollo del proyecto
Interventor Cliente
Diseño software y
FASE 2 proyección visual de los
requerimientos

15
2. 1 validacion Director IT 3 COMPUTADORES
Actividad en donde se
con areas de Ingeniero de
cotejan resultados con la
interes Desarrollo
áreas
Ingeniero Preventa
2.2 En esta actividad se 2 COMPUTADORES
Director IT
estructuracion de genera la estructura
Ingeniero de
requerimientos base de los
Desarrollo
requerimientos
2.3 diseño de Actividad que presenta 2 COMPUTADORES
Ingeniero de
interface grafica y el modelo de interface
Desarrollo
algoritmo fuente para el desarrollo de la
Técnico de Software
de la aplicación aplicación.
2.4 jerarquizacion Ingeniero de 4 COMPUTADORES
de modulos de Hace referencia a las Desarrollo
aplicación tareas secuenciales del Técnico de Software
desarrollo de cada uno Ingeniero de soporte
de los módulos Ingeniero Preventa
Fase de desarrollo de la
aplicación,
programación y creación
FASE 3
de código fuentes y
pruebas sobre el código
fuente.
3. 1 Registro Se realiza el proceso de 2 COMPUTADORES
desarrollador en registro del equipo
Director IT
plataformas desarrollador sobre las
Ingeniero de
Android y App plataformas de descarga
Desarrollo
Store de aplicaciones Android
y Apple.
3.2 Desarrollo de 2 COMPUTADORES
diagrama de Se establece el paso a
Director IT
flujos y procesos paso orientado a los
Ingeniero de
y desarrollo de procesos que seguirá el
Desarrollo
codigo fuente en algoritmo del software.
lenguaje
3. 3 Creación del En esta tarea se plasma 1 COMPUTADORES
Wireframe y el el algoritmo en el Ingeniero de
Storyboard y test lenguaje de Desarrollo
verificacion programación.
3.4 Pruebas en Se identifican y corrigen Ingeniero de 2 COMPUTADORES
escenarios errores de programación Desarrollo
controlados y código fuente. Técnico de Software
3.5 Entrega de Se realizan ejecuciones 2 COMPUTADORES
resultados del software sobre Ingeniero de
entornos conocidos y Desarrollo
vigilados para detección Técnico de Software
y corrección de fallas.
Implementación y
FASE 4 puesta en marcha de la
aplicación; se realiza

16
 alojamiento de la
aplicación sobre los
gestores de descarga de
aplicaciones móviles.
4.1 Publicación y 2 COMPUTADORES
entrenamiento a En esta actividad se
Director IT
nivel interno de realiza la publicación a
Director de
los beneficios de nivel interno de los
Operaciones
la aplicación avances de la aplicación
4.2 evaluacion y 3 COMPUTADORES
auditoria Actividad de Ingeniero de
delpersonal en capacitación al personal Desarrollo
los procesos de la respecto al tema del Técnico de Software
implementacion manejo de la aplicación Ingeniero de soporte
de la app
4.3 Alojamiento Actividad que determina 3 COMPUTADORES
Ingeniero de
de aplicación en la competencia del
Desarrollo
Store móviles personal seleccionado
Técnico de Software
para la implementación
Ingeniero de soporte
de la aplicación.
4.4 Ejecución y 3 COMPUTADORES
Actividad de control que Director IT
descargas de
determina la calidad den Director de
aplicativo en
los procesos de Operaciones
dispositivos
implementación Interventor Cliente
móviles
4.5 Entrega SERVIDOR
satisfacción y SWITCH
Se carga archivo de
funcionamiento Director IT LICENCIAS
instalación en
aplicativo Ingeniero de ROUTER
plataformas de descarga
Desarrollo PATCH PANEL
google play y app store.
2 COMPUTADORES

Evaluación y verificación
FASE 5
de resultados obtenidos
5.1 Análisis de Actividad en la cual la 3 COMPUTADORES
Gerente del Proyecto
resultados por gerencia valida la
Director IT
parte de la alta funcionalidad de la
Director de
gerencia aplicación y evalúa sus
Operaciones
resultados
5.2 Valoración de De acuerdo a los Director IT 3 COMPUTADORES
la indicadores propuestos Director de
implementación al inicio del proyecto se Operaciones
del aplicativo valora y califica el Ingeniero de
desarrollo Desarrollo
5.3 Verificación Se determinan 3 COMPUTADORES
de indicadores porcentajes vs los Gerente del Proyecto
propuestos indicadores que Director IT
determinan los objetivos Director de
trazados al inicio del Operaciones
proyecto
5.4 ENTREGA Entrega satisfacción del Gerente del Proyecto 3 COMPUTADORES

17
PROYECTO proyecto Director IT
Director de
Operaciones
Tabla 3

A continuación se definen los tres siguientes puntos en los mismos cuadros.

2.4 Definir la duración de las actividades

2.5 Cronograma General del Proyecto

2.6 Cronograma detallado por fases.

2.6.1 FASE 1: Levantamiento de información y análisis de requerimientos

18
2.6.2 FASE 2: Diseño

2.6.3 FASE 3: Programación

2.6.4 FASE 4: Implementación

19
 2.6.5 FASE 5: Entrega.

2.7 Definición y Análisis de rutas críticas.

Debido a la naturaleza de la ejecución de las actividades del proyecto, estas se llevan a cabo
de forma secuencial. De esta manera el nivel de criticidad aumenta durante la puesta en
marcha ya que el atraso particular en alguna de las actividades generará un impacto
global en el tiempo acordado para la entrega del proyecto.

2.8 Análisis de holguras.

Para la ejecución de nuestro proyecto no existen holguras ya que todas las actividades son
críticas.

2.9 Definición de metodología para control de cronograma.

Se establece un acuerdo con las áreas directivas responsables del proyecto para llevar
un control sobre el cronograma y avances de cada una de las fases en una reunión cada lunes
de
08:00 a 10:00 de la mañana; se levantará un acta donde se plasmen los acuerdos concretados
durante la ejecución de las actividades en cada fase.

3. GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO.

3.1 Estimación de costos del proyecto (inversión y operación).

Para la etapa inicial del proyecto todos los costos ejecutados se entenderán como Opex
debido a que los periféricos de red que se entregaran con el proyecto al cliente se
entregaran en calidad de operación y no como un bien adquirido.

20
Este modelo se mantendrá exclusivamente durante el periodo en el que PCG y
Asociados posea la administración y gestión de monitoreo del servicio.

TAREAS NIVEL 2 COSTO TAREAS NIVEL 2 COSTO PROYECTO

LEVANTAMIENTO INFO $30.710.639

DISEÑO DE SOFTWARE $19.879.206

PRUEBAS $22.264.392

IMPLEMENTACION $19.163.349

EVALUACION $27.424.728 $882.941.552

SALARIOS $483.576.675

GASTOS ADMINISTRATIVOS $15.660.000

COSTOS FIJOS $87.353.595

IMPREVISTOS $112.068.664

MESA DE AYUDA $64.840.304

IVA 16% $141.270.648
ICA 9.66% $84.762.389
IMPUESTO TIMBRE $66.220.616
RET FUENTE 13% $114.782.402

PRECIO VENTA MINIMO $1.668.381.129

PRECIO VENTA PUBLICO $1.853.756.810

Tabla 4

21
 3.2 Determinación del Presupuesto

COSTO
TAREAS NIVEL 3 TAREAS NIVEL 2 COSTO TAREAS NIVEL 2 PROYECTO
PCGL-001
PCGL-002
PCGL-003 LEVANTAMIENTO
$30.710.638
PCGL-004 INFO
PCGL-005
PCGL-006
PCGD-001
PCGD-002 DISEÑO DE
$19.879.206
PCGD-003 SOFTWARE
PCGD-004
PCGP-001
PCGP-002
$119.442.313
PCGP-003 PRUEBAS $22.264.392
PCGP-004
PCGP-005
PCGI-001
PCGI-002
PCGI-003 IMPLEMENTACION $19.163.349
PCGI-004
PCGI-005
PCGE-001
PCGE-002
ENTREGA $27.424.728
PCGE-003
PCGE-004
Tabla 5

3.3 Modelo de negocio (AIU)

GASTOS ADMINISTRATIVOS $15.660.000

IMPREVISTOS $112.068.664

UTILIDAD $500.514.339
Tabla 6

22
 4. GESTION DE CALIDAD DEL PROYECTO.

4.1 Planificación de la Calidad.

Los estándares internacionales aplicables de calidad por los cuales nos vamos a regir en
la ejecución del desarrollo del aplicativo son:

Tabla 7

Para la construcción del proyecto se identificaron las anteriores normas como las más
relevantes en función de los procesos requerido durante la ejecución del desarrollo
del proyecto Kaizen.

La manera en la que se cumplirán las normas aplicadas anteriormente establecidas será de la

siguiente manera:

RUP: Nos permite establecer la metodología aplicada para el

análisis, implementación y documentación de todos los procesos de nuestro
sistema de software orientado a objetos.

Según lo sugiere el proceso unificado racional (RUP), realizamos una trazabilidad de

nuestro sistema y durante su proceso de desarrollo desde los requerimientos hasta
la implementación y pruebas. Llevando continuidad a la metodología RUP, durante
el proyecto KAIZEN se identifican de manera clara los actores (profesionales) involucrados
en el desarrollo del software y sus responsabilidades en cada una de las actividades
definidas en nuestro.

Dentro de la metodología aplicada en el proyecto KAIZEN definimos el proceso de

desarrollo del software mediante la ejecución de las nueve (9) líneas precisadas en las 4
fases del proceso unificado racional como se ilustra en la figura a continuación.

23
 Fase de inicio: Definimos los casos de uso del aplicativo.

4.2 Manejo de indicadores de gestión.

INDICADORES DE GESTION: Los indicadores de gestión se establecieron mediante el análisis

de las eventualidades que generan mayor impacto en cada una de las actividades, las cuales
se mencionan en la siguiente tabla:

INIDICADOR AREA DE RECURSOS HUMANOS

= PRODUCCION
Productividad de Mano de Obra
HORAS HOMBRE TRABAJADO
= Horas Hombre Ausente
Ausentismo
Horas Hombre Trabajado
= Total salarios Pagados
Importancia de los Salarios
Costos de Producción
= Total de trabajadores retirados
Indicador de Rotación de trabajadores
Numero promedio de trabajadores
Asignación controlada del dinero
para cumplimiento de tareas
INDICADORES FINANCIEROS
Ejecución controlada de los costos

Nivel de Venta
Cartera
INDICADORES DEL AREA COMERCIAL Satisfacción del cliente- indicador de
reclamos y devoluciones
Calificación de proveedores
Presupuesto ejecutado vs
INDICADOR DE DESEMPEÑO DE COSTOS
presupuesto asignado
Actividad programada vs actividad
INDICADOR DE DESEMPEÑO DE AGENDA
ejecutada
Cumplimiento programa de auditorias
INDICADORES DEL AREA DE CALIDAD Cumplimiento y seguimiento de
acciones correctivas y preventivas

24
 Capacitaciones
Cumplimiento de las tareas
programadas
INDICADORES DEL AREA DE PLANIFICACION Utilización de la capacidad instalada
Eficiencia general
Eficiencia operativa
Cumplimiento de solicitudes
INDICADORES DEL AREA DE Disponibilidad de los equipos
MANTENIMIENTO Mantenimiento de la infraestructura

Tabla 8

4.2.1 Matriz CRONOGRAMA PROYECTO. Ctrl+Click para abrir Matriz.

4.3 Acuerdos de Nivel de Servicio

Herramientas de Gestión Proactiva para conocer el desempeño de su App

Gestión y monitoreo 7x24x365
Entrega de informes del rendimiento de la aplicación al final de cada mes
El servicio incluye para una disponibilidad del mismo desde 99.7%.
“el porcentaje de disponibilidad será calculado respecto de cada aplicación de conforme
con la siguiente formula P = A/B X 100

Donde A: es el número de horas que la aplicación estuvo disponible durante un mes; B: es el

número de horas que debería estar disponible la aplicación en el mes, es decir (24) horas,
multiplicado por el número de días de periodos en cuestión; Pes el porcentaje de
disponibilidad.

Si el porcentaje de disponibilidad de cada enlace es inferior a la disponibilidad mínima del

SERVICIO, PGC Y ASOCIADOS, descontara del siguiente periodo de facturación los porcentajes
especificados en la siguiente tabla de descuentos. Este descuento será efectivo cuando
la causa que genero la caída de la aplicación sea responsabilidad única y exclusiva de
PGC Y
ASOCIADOS.

DISPONIBILIDAD DESCUENTO EN EL MES RESPECTIVO

Menor al 99.7%, y mayor o igual 99% 5%
Menor al 99.%, y mayor o igual 90% 10%
Menor al 90%, y mayor o igual 80% 30%
Menor al 80%, 100%
Tabla 9

4.4 Herramientas de Gestión Para Medición de ANS.

DIAGNOSTICS

El software Diagnostics supervisa el estado de las transacciones de las aplicaciones en

entornos tradicionales, de forma virtual y en la nube, lo que permite un aislamiento y
una resolución rápida de los problemas. Proporciona una herramienta común para colaborar
con facilidad a través de todo el ciclo de vida de la aplicación, y poner a disposición
aplicaciones de calidad superior. El software Diagnostics ofrece un gran detalle sobre las
transacciones, desde
25
 el usuario final hasta el sistema back end. Para poder diagnosticar rápidamente cuellos
de botella en el rendimiento de las aplicaciones y mejorar la calidad
.
Disponibilidad de la aplicación
Reporte de incidencias generadas por medio de la aplicación
Cantidad de descargas de la aplicación
Sirve como conjunto de herramientas para la preproducción y la producción
Poder diagnosticar rápidamente cuellos de botella en el rendimiento de la aplicación.
Calidad de la aplicación.

La organización en cuanto al manejo de proyecto y procesos internos se apoya bajo

las siguientes referencias de políticas:

Ref. POLITICA
Ningún proyecto podrá ser iniciado si no entrega Oficio de Solicitud de desarrollo al
1
Gerente del proyecto y este lo autoriza.
Ningún cambio al sistema podrá ser aplicado si no se tiene el formato de Control de
2
Cambios debidamente autorizado por el Gerente del proyecto.
El líder de Proyecto deberá mantener actualizada la lista de riesgos del sistema de
3
información durante el desarrollo del proceso.
El oficio de notificación de término de desarrollo se deberá responder en un plazo no
4
mayor a 15 días hábiles o se dará por finalizado el proyecto.
Tabla 10

26
5. GESTION DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO.
5.1 Organigrama general de la compañía.

GERENTE
GENERAL

RRHH FINANCIERA OPERATIVA COMERCIAL

Director de director
Director rrhh contador operaciones comercial

analista rrhh Gerente de

aux. contable ing. preventa
proyecto

consultor
desarrollador ventas

analista de
procesos analista

5.2 ORGANIGRAMA PROYECTO KAIZEN

gerente de
proyecto

gerencia de gerencia de gerencia

ingenieria operaciones administrativa

director de director
director IT operaciones financiero

analista admon logistico

Ing desarrollo ing. soporte procesos compras aux.contable

aux operador
ing preventa tecnico operaciones logistico

tecnico
software Operario

27
 5.3 Organigrama externo del proyecto (cliente-proveedores)

Se ilustra el organigrama para nuestro cliente Claro Soluciones fija.

gerente de
proyecto

Director de
Ingenieria

Gerencia CSM

Jefe de
Proyectos CSM

Interventor de
Proyectos

5.4 Metodología utilizada para la adquisición del equipo del trabajo del proyecto.

Para la adquisición del equipo de trabajo se ejecuta un procedimiento de 5

procesos establecidos y definidos de la siguiente manera:

1. Perfil del Cargo: Método de recopilación de los requisitos y calificaciones

personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio de un puesto de trabajo.

Este procedimiento se realiza mediante tres posibles ejecutores:

- OUTSOURCING
- AGENTES
- TMK

2. Fuentes de Reclutamiento: Proceso por el cual se invitan a los postulantes a solicitar

la vacante que se encuentra disponible en la organización.

Los tipos de ejecutores en este proceso son:

- EXTERNOS: Buscadores (empleo.com, computrabajo, etc...)
- INTERNOS: Cruce de base de datos del recurso humano entre áreas de la organización.
- INFORMATIVAS: RedesSociales (Linked-In, Facebook y Olx)

28
 Se realiza el proceso de validación mediante la filtración de hojas de vida de
los candidatos para iniciar contacto con los preseleccionados y concluir este proceso.

3. Preselección: En este proceso se agendan entrevistas con el personal

preseleccionado y se aplican las pruebas de categorización psicológica:

- 360º
- Wartegg
- IPV

El método de entrevista se ejecuta aplicando el Assesment Grupal.

4. Selección: Es el proceso en el cual se establece contacto con el aspirante al cargo

que fue seleccionado para iniciar con el procedimiento de contratación.

CONTRATACION: Firma de contrato (Afiliación Eps-ARL-Caja de compensación y

fondo de pensiones).

INGRESO.

5. Formación: Se realiza el proceso de inducción de la compañía, de producto y

de procesos internos.
Asignación de herramientas de gestión: usuarios y aplicativos.

29
 5.5 Definición del plan salarial para el equipo de trabajo asociado al proyecto.

5.5.1 Definición plan salarial equipo humano.

El multiplicador de un contrato debe cubrir los costos de una firma y reconocer un

honorario. Las firmas consultoras tienen unos costos laborarles, unos gastos generales de
administración
30
y unos costos de capital que tienen que aplicar y repartir entre sus contratos para que sean
absorbidos por el costo del personal facturable Estos costos de administración varían con el
tiempo debido a factores internos y externos que afectan a la firma y al trabajo. Entre dichos
factores se pueden mencionar: nuevos contratos, contratos terminados, rotación de personal,
cambios en la legislación laboral, variaciones en el costo de vida, ampliación o reducción de la
firma, etc.
Las firmas de igual tamaño y antigüedad seguramente tendrán condiciones administrativas
y laborales que implican costos diferentes y por consiguiente multiplicadores diferentes.
Adicionalmente, el incremento de las prestaciones sociales con el transcurso del tiempo,
incide sobre el factor multiplicador, por lo tanto éste no puede mantenerse estático
para una compañía. Para trabajos cuya duración sea mayor de un año debe preverse un
multiplicador que contemple esta variación.

A. CONFORMACIÓN DEL MULTIPLICADOR SOBRE COSTOS DE PERSONAL

Cuando se utiliza el sistema de factor multiplicador -FM, el costo por concepto de sueldos,
jornales, horas extras, primas regionales, viáticos, prestaciones sociales, costos indirectos
asociados con la prestación de servicios de una firma de consultoría, así como sus honorarios,
deben ser reconocidos aplicando un factor multiplicador sobre costos del personal utilizado
específicamente en el proyecto.
En consecuencia el FM está formado por los siguientes componentes del
costo:

1. Costos de personal
2. Prestaciones sociales
3. Costos indirectos de la compañía, costos de perfeccionamiento, impuestos
y
Timbres del contrato
4. Honorarios

B. COSTOS SOBRE LOS CUALES SE APLICA EL FACTOR MULTIPLICADOR

El FM se aplica sobre:

Sueldos: Corresponde a sueldos pagados por la compañía consultora al personal

directamente vinculado al proyecto, o a las tarifas pactadas para las diversas categorías de
personal que participan en el mismo, según lo acordado con el cliente.

Viáticos y primas regionales o de localización: Corresponden al valor pagado por el Consultor

como viático o gastos de viaje a su personal, a la aplicación de las tarifas de viáticos
pactadas con el cliente o a las primas regionales y deslocalización pactadas con el cliente.

Horas Extras: Corresponden a los valores pagados por el consultor por concepto de
horas extras de acuerdo con lo previsto en el Código Sustantivo del Trabajo.

C. BASES PARA ESTIMAR EL FACTOR MULTIPLICADOR

1. Costos de Personal-Sueldo Básico.

31
2. Prestaciones Sociales: Para una compañía el valor de las prestaciones sociales
legales depende de la antigüedad promedio ponderada con los sueldos de todo
personal y de

32
 las prestaciones extralegales reconocidas por la firma consultora y definidas dentro
de los siguientes componentes:

- Prima anual
- Cesantía anual (Retroactividad cesantías)
- Intereses a las cesantías
- Vacaciones anuales
- EPS
- Subsidio familiar
- SENA
- ICBF
- Seguros de ley
- Indemnización de ley
- Otros (Incapacidad no cubierta EPS y medicina preparada, Dotación, Auxilios
varios, Prestaciones extralegales)
- Gastos generales: como guía se presenta la lista de costos que generalmente
se incluyen como gastos generales.

1. Alquiler de oficinas, muebles y equipo de

oficina
2. Servicios públicos
3. Papelería y útiles de oficina
4. Fotocopias
5. Gastos bancarios
6. Servicios médicos
7. Mantenimiento de oficinas
8. Alquiler, mantenimiento vehículos de administración y
gerencia
9. Seguros incendio y robo
10. Asociaciones profesionales
11. Documentación técnica
12. Revistas y publicaciones
13. Entrenamiento de personal
14. Representación y promoción
15. Preparación y edición de
propuestas
16. Gastos de viaje
17. Depreciación
18. Costos de personal no facturable
19. Costos de perfeccionamiento y timbre del contrato

D. COSTOS FINANCIEROS.

Los gastos financieros son una gravosa carga sobre los costos de las compañías consultoras
y se ocasionan por la demora de los clientes en realizar los pagos a los consultores. Por
esta razón usualmente se debe pactar el reconocimiento de intereses comerciales por mora
en el pago de las cuentas.

Como alternativa, cuando no se pactan intereses de mora, se debe incluir dentro del FM
una suma adicional para cubrir estos costos financieros.

33
Como una guía se presenta el siguiente cuadro con la mayoría de los

elementos. Contemplados dentro del FM.

34
 5.6 Matriz de responsabilidades y cargas de trabajo por personas.

ROL Función
- Plantear la necesidad de un sistema y proporcionar
recursos para realizar el sistema.
Patrocinador
- Dar seguimiento ejecutivo al proyecto.
- Toma de decisiones a nivel gerencial.
- Planificar el proyecto de forma iterativa, para
administrar el riesgo y monitorizar el progreso del
Gerente de
proyecto a través de métricas.
Proyecto/Director
- Asignar tareas a los integrantes del equipo del proyecto.
IT/Director operaciones
- Gestionar la ejecución de las actividades de los planes
del proyecto.
- Detallar en conjunto con el usuario los requisitos del
sistema para identificar el alcance del sistema y así
Analistas de procesos obtener una visión de la funcionalidad sistema.
- Conocer y entender el ambiente sobre el que funcionará
el sistema.
- Refinar el análisis teniendo en cuenta los requisitos
no
funcionales para crear un esquema de la
arquitectura
Ingeniero Desarrollador/ del sistema y diseñar los componentes del sistema,
Ingeniero de Soporte - Documentar
generando un técnicamente
modelo de datoslos componentes
del sistema y delun
sistema, así como los documentos que apoyen la
operación, administración y soporte técnico del mismo.
- Apoyar la implementación y soporte técnico
del sistema.
- Planificar y realizar las pruebas de funcionamiento del
Técnico de software código, estrés y seguridad para generar un análisis de
- resultados de pruebas.
- Controla los entregables del proyecto.
- Gestiona la atención de los riesgos y problemas del
proyecto.
- Apoyar al líder de proyecto a coordinar las actividades
Administrador de
entre los distintos participantes.
proyecto
- Dar seguimiento a la ejecución de los planes del
proyecto.
- Consolidar y comunicar el estatus de avance de
los planes del proyecto.
- Administrar el riesgo, definir los requisitos del sistema y
gestionar la implementación y el uso del sistema
Auxiliar administrativo
- Revisar y aprobar los componentes del
- sistema. Autorizar la liberación del sistema.
- Refinar los requisitos del sistema y realizar las pruebas
Auxiliar de operaciones funcionales.
- Operar el sistema liberado.
Tabla 11

35
 5.7 Matriz de interrelaciones.

Tabla 12

5.8 Formatos de Roles y perfiles para los principales cargos y metodología

de evaluación.

Ctr+Click para abrir el anexo.

6. GESTION DE COMUNICACIÓN DEL PROYECTO

OBJETIVO: Describir la forma como deben manejarse los archivos electrónicos de los
documentos que se elaboren o se reciban en la Empresa aplicable a proyectos y la emisión de
documentos al cliente.

ALCANCE: Las actividades descritas en este instructivo se

aplican:

A todos los archivos electrónicos que se generan en la Empresa y que contienen información
para los proyectos.
A todos los archivos electrónicos que se reciben en la Empresa y que contienen datos de
entrada o información para los proyectos.
Debe ser aplicado por todas las personas que son responsables de la elaboración y
recepción de documentos.
A todos los documentos emitidos al cliente para su consulta y/o aprobación en
formato PDF.

36
INSTRUCCIONES
En todas las etapas de un proyecto debe buscarse un adecuado manejo y conservación de los
archivos electrónicos asociados a la información que se produce o que se recibe, de tal forma
que se evite el daño o el mal uso de los archivos que contienen la información. Debe controlarse:

Que los archivos que se utilicen corresponden a la última revisión del documento.
Que se tenga fácil acceso a los archivos en todas las etapas del proyecto.
Que los archivos puedan recuperarse en caso de que se presente una falla en alguno de los
equipos de cómputo en que estos archivos se están trabajando o se han respaldado.
Que se garantice que los archivos no serán modificados después de su entrega al Cliente.
Que los archivos electrónicos estén centralizados y organizados de una forma coherente y
que tengan y mantengan los niveles de seguridad para garantizar la integridad de los
archivos electrónicos almacenados.
Que los archivos electrónicos almacenados y entregados al cliente sean los mismos para
realizar un cierre de proyecto con los archivos que correspondan.
Que los archivos contenidos en la carpeta del proyecto sean exclusivamente del proyecto.

El responsable de la información del proyecto (el Director del proyecto o quien éste designe),
es el responsable por la administración de este directorio y por la estructura interna que se
defina.

El coordinador del área de apoyo Informático o su delegado, dará acceso a las personas o áreas
según lo haya indicado el director del proyecto en el formato o mediante correo electrónico. Las
personas que participan en el proyecto tendrán acceso total solamente a las carpetas “En
elaboración” de las subcarpetas de ingeniería. A las carpetas restantes sólo tendrán acceso
total el Gerente o Director del proyecto, el responsable por la información del proyecto, el
Área de Apoyo Informático y alguna otra persona que sea autorizada por el Director del
proyecto; las demás personas que participan en el proyecto tendrán los accesos indicados
en el formato o mediante correo electrónico.

Solo cuando sea estrictamente necesario y bajo la autorización expresa del Director del
proyecto, o mediante correo electrónico, podrán modificarse estos niveles de acceso.

PROCEDIMIENTO DE RESPALDO

Respaldo de información del propio computador al

servidor.
El usuario trabajará los archivos en su disco duro y constantemente hará los respaldos de
la
información en las subcarpetas generadas todos los días realizará una copia a la
respectiva estructura de la red asignada al proyecto, esta copia se hará en la carpeta en
Elaboración de la respectiva disciplina del proyecto, siempre que se genere una corrección a
un documento el respaldo debe hacerse inmediatamente después de que el producto sea
terminado o intervenido.

Respaldo en campo.

El respaldo de la información de los proyectos que por su ubicación no es posible el acceso al

servidor de la sede, se deberá definir en el Plan de Ejecución y Calidad del proyecto, la forma, la
frecuencia y el responsable de llevar acabo los respaldos (back up) en el proyecto,
previo concepto del área de apoyo informático; esto con el fin de garantizar el respaldo

37
de la información de los productos generados en campo. Es recomendable en estos casos
utilizar un computador con quemador de CD.

En los casos donde el proyecto tenga acceso remoto al servidor de proyectos de la sede,
debe

38
respaldar la información que se genere en campo según lo especificado en este
instructivo.

Respaldo de la información contenida en el servidor.

Todos los días, el área de apoyo informático respalda los archivos desde los servidores donde
está alojada la información de los proyectos, Ofertas, Calidad e información Administrativa de
“PCG Y ASOCIADOS” a un backup en cinta. Este respaldo de Cinta se hace Diario, Semanal,
Mensual y Anualmente. Las cintas diarias son reutilizadas cada semana, Las semanales cada
mes, las mensuales cada año y las anuales cada 5 años.

A la terminación del proyecto, el Director del Proyecto o su Delegado solicita al Coordinador del
área de apoyo informático la quema de los CD-ROM acordados con el cliente y requeridos por la
Empresa, informando cuales son las carpetas que contienen la información a incluir en cada
uno de estos.

Emisión del documento al cliente.

Manejo de documentación y externa del proyecto.

Almacenamiento de información

La información será almacenada bajo la implementación de un SharePoint el cual estará

alojado en los servidores de la compañía en donde se establecerán perfiles según los
Roles y responsabilidades, para que tanto los funcionarios de la organización como
los del cliente puedan descargar, modificar y actualizar documentos, generar registro de
las actividades, y llevar control del proyecto en tiempo real.

Distribución de la información.

Adicional del SharePoint se manejara un correo electrónico corporativo donde todas

las áreas enviaran e-mails con la información relevante, boletines, actas referentes al
proyecto en específico, también se usara para citar reuniones de seguimiento, establecer
agenda con los contactos completos de todos los colaboradores del proyecto.

a) Herramientas para seguimiento

SharePoint, Correo Electrónico

Corporativo b) Metodología para

informes de gestión

La publicación de la información será establecida de acuerdo a los niveles de la

estructura

Nivel 3 (Operativo)

Esta información es la que se publicara en el SharePoint de manera periódica

haciendo actualizaciones de los documentos y formatos, donde se tendrá la
visual de los avances de las tareas correspondientes a este nivel.

Nivel 2 (Directivo)
39
 La información recopilada a este nivel es más resumida y puntual, estas serán todas
las actas que se ejecutan en la reunión de los lunes donde los directores de las áreas
se reúnen y retroalimentan al resto del equipo sobre el estado de sus actividades.

Nivel 1 (Gerencial)

El gerente del Proyecto citara una reunión mensual con su grupo de Directores para
realizar seguimiento detallado del proyecto por cada de sus áreas y tomar las
acciones correspondientes o establecer las estrategias que se requieran para
cumplir los objetivos propuestos. Cabe mencionar que si hay alguna eventualidad
que necesite la reunión a este nivel de carácter urgente el gerente lo podrá realizar
cuando él así lo disponga.

6.1 Matriz de comunicación del proyecto.

Se expone la Matriz de comunicación del proyecto.

NIVEL DE RESPONSABLE DE
INFORMACION CONTENIDO FORMATO DETALLE COMUNICAR
INICIO DEL PROJECT GERENTE DE
PROYECTO ACTA DE CONSTITUCION CHARTER ALTO PROYECTO
GERENTE DE
PLANIFICACION LINEA BASE EXCEL ALTO PROYECTO
INGENIERIA DE
DETALLE INFORMACION TECNICA VISIO ALTO DIRECTOR IT
AVANCE
PROYECTO DATOS DE DESEMPEÑO FORMATO MEDIO DIRECTOR DE AREA
AVANCE GERENTE DE
PROYECTO INFORME DE SEGUIMIENO WORD MEDIO PROYECTO
PLAN DE DIRECCION DEL GERENTE DE
CAMBIOS PROYECTO FORMATO ALTO PROYECTO
ENTREGA A SATISFACCION GERENTE DE
ENTREGA DE LA APLICACIÓN FORMATO ALTO PROYECTO
MEDIO DE
GRUPO DE INTERES COMUNICACIÓN CANAL FRECUENCIA
REUNION
TODOS LOS INTERESADOS FORMATO PRESENCIAL UNA SOLA VEZ
DIRECTORES DE AREA +
EQUIPOS DE TRABAJO PLANTILLA SHAREPOINT UNA SOLA VEZ
AREA DE INGENIERIA +
CLIENTE FORMATO E-MAIL UNA SOLA VEZ
EQUIPOS DE TRABAJO FORMATO SHAREPOINT SEMANAL
REUNION
CLIENTE FORMATO PRESENCIAL MENSUAL
DIRECTORES DE AREA + SEMANAL O ANTES SI HAY
EQUIPOS DE TRABAJO FORMATO SHAREPOINT CAMBIOS URGENTES
CLIENTE FORMATO E-MAIL UNA SOLA VEZ
TABLA 13

40
 7. GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTO

7.1 Identificación y definición de riesgos.

La gestión de riesgos permite definir en forma estructurada, operacional y organizacional,

una serie de actividades para gestionar los riesgos de los proyectos a lo largo de todas las
fases de su ciclo de vida de desarrollo de software. En la mayor parte de los casos, esto se
traduce en la creación de planes tendientes a impedir que los riesgos se transformen en
problemas o a minimizar su probabilidad de ocurrencia o impacto.

El propósito es identificar los riesgos que se puedan presentar en el desarrollo del proyecto,
analizarlos, calcular la exposición y en base a ello poder priorizarlos, para establecer
estrategias de control y resolución, que permitan ejercer una correcta supervisión de
los mismos.

Es por esta razón que, para que un proyecto de desarrollo pueda llevarse a cabo dentro de
los tiempos establecidos y los costos previstos, los riesgos deben ser identificados y
controlados, es decir se debe realizar un adecuado “Análisis y Gestión de Riesgos.

Con base en lo anterior La clasificación de los riesgos -también denominadas taxonomías de

riesgos- puede servir de ayuda para elaborar un enfoque coherente, reproducible y
medible. Las listas de clasificación permiten al equipo pensar con mayor amplitud sobre los
riesgos que pueden afectar al proyecto dado que se dispone de una lista de áreas del
proyecto susceptibles de esconder riesgos para ello mencionamos y listamos la
clasificación de los mismos para definir cuáles serían los que nos generarían un impacto
en el desarrollo del proyecto.

7.1.1 RIESGOS FISICOS. Podemos de finirlos como toda energía presente en los
lugares de trabajo que de una u otra forma pueden afectar al trabajador de
acuerdo a las características de transmisión en el medio.

41
 o Ruido: Principales fuentes generadoras: Plantas generadoras,
plantas eléctricas, troqueladoras, esmeriles, pulidoras, equipos de corte,
herramientas neumáticas, etc.
o Vibración: Principales fuentes generadoras: Prensas, herramientas neumáticas
(martillos), alternadores, motores, etc.
o Radiaciones no ionizantes: Las radiaciones no ionizantes más comunes
son: Rayos Ultravioleta, radiación infrarroja, microondas y radiofrecuencia.
Principales fuentes generadoras: El sol, lámparas de vapor, de mercurio, de
tungsteno y halógenos, superficies calientes, llamas, estaciones de radio,
emisoras, instalaciones de radar, etc.
o Radiaciones ionizantes: Las radiaciones ionizantes más comunes son: Rayos
X, rayos gama, rayos beta, rayos alfa y neutrones. Temperaturas extremas
(altas o bajas).
o Iluminación: La iluminación como tal no es un riesgo, el riesgo se
presenta generalmente por deficiencia o inadecuada iluminación en las
áreas de trabajo.
o Presión: Este riesgo se presenta por lo general en trabajo de extremas alturas
(aviones) o trabajos bajo el nivel del mar (buceo).

7.1.2 RIESGO PSICOLABORALES.

Los definimos como aquellos que se generan por la interacción del trabajador con la
organización inherente al proceso, a las modalidades de la gestión administrativa, que
pueden generar una carga psicológica, fatiga mental, alteración es de la conducta, el
comportamiento del trabajador y reacciones fisiológicas. Se clasifican de la siguiente
manera:

Organizacional: Estilo demando, Estabilidad laboral, Supervisión Técnica,

Reconocimiento, Definición de Funciones, Capacitación, Posibilidad de ascenso,
Salario.

Social: Relación de autoridad, Participación, Recomendaciones y sugerencias,

Trabajo en equipo, Cooperación, Relaciones informales, Canales de comunicación,
Posibilidad de comunicación.

Individual: Satisfacción de necesidades sociales, Identificación del Rol,

Autorrealización, Logro, Conocimientos, Relaciones Informales, Actividades de tiempo
libre.

Tarea: Trabajo repetitivo o en cadena, Monotonía, Identificación del producto,

Carga de trabajo, Tiempo de trabajo, Complejidad, Responsabilidad,
Confianza de actividades.

7.1.3 RIESGO ERGONOMICO.

Son aquellos generados por la inadecuada relación entre el trabajador y la máquina,

herramienta o puesto de trabajo. Lo podemos clasificar en:
Carga Estática: Riesgo generado principalmente por posturas prolongadas
ya sea de pie (bipedestación), sentado (sedente) u otros.
Carga Dinámica: Riesgo generado por la realización de
movimientos repetitivos de las diferentes partes del cuerpo (extremidades
superiores e

42
 inferiores, cuello, tronco, etc.). También es generado por esfuerzos en
el desplazamiento con carga, o sin carga, levantamiento de cargas, etc.
Diseño del puesto de trabajo: Altura del puesto de trabajo, ubicación de
los controles, mesas, sillas de trabajo, equipos, etc.
Pesoytamañodeobjetos: Herramientas inadecuadas, desgastadas, equipos
y herramientas pesadas.

7.1.4 RIESGOS DE SEGURIDAD:

Se encuentran conformados por:

Mecánico. Son generados por aquellas condiciones peligrosas originados por

máquinas, equipos, objetos, herramientas e instalaciones; que al entrar en contacto
directo generan daños físicos, como golpes, atrapamientos, amputaciones, caídas,
traumatismos y/o daños materiales. Generalmente se encuentra por herramientas,
equipos defectuosos, máquinas sin la adecuada protección, sin mantenimiento, vehículos
en mal estado, puntos de operación, mecanismos en movimiento y/o transmisión de
fuerza, etc.

Eléctrico. Están constituidos por la exposición a sistemas eléctricos de las maquinas,

equipos de e instalaciones energizadas, alta tensión, baja tensión, energía estática,
subestaciones eléctricas, plantas generadoras de energía, redes de distribución, cajas de
distribución, interruptores, etc. Que al entrar en contacto con los trabajadores que
no poseen ningún tipo de protección pueden provocar lesiones, quemadura, shock,
fibrilación ventricular, etc.

Locativos. Comprende aquellos riegos que son generados por las instalaciones locativas
como son edificaciones, paredes, pisos, ventanas, ausencia o inadecuada
señalización, estructuras e instalaciones, sistemas de almacenamiento, falta de
orden y aseo, distribución del área de trabajo. La exposición a estos riesgos puede
producir caídas, golpes, lesiones, daños a la propiedad y daños materiales.

Saneamiento básico ambiental. Hace referencia básicamente al riesgo relacionado con el

manejo y disposición de residuos y basuras a cualquier nivel de la industria. Este riesgo
incluye el control de plagas con los raedores, vectores entre otros.

7.1.5 RIESGOS DE LA OPERACIÓN.

Son aquellos riesgos que de una forma directa generan un impacto negativo en cualquier
fase del desarrollo del proyecto.

Externos.
- Riesgos de Orden público. Están constituidos como aquellos eventos o
sucesos originados por las distintas actividades relacionadas con la alteración del
orden público establecido. De manera directa los trabajadores se pueden ver
afectados por cuatro tipos de amenazas.

o Agresión externa en contra de la empresa, en donde el trabajador es

una víctima incógnita indirecta presencial.
o En razón de su cargo, lo convierte en un elemento atractivo al agresor.

43
 o Individual y selectiva. Producto de hábitos personal y de situaciones de
su ambiente socio-familiar.
o Indiscriminada, es consecuencia de estar en el momento menos oportuno,
en el sitio menos adecuado y la hora menos indicada (atentados terroristas).

- Riesgos de proveedores. Hace referencia a aquellos tipos de riesgos que se asumen

debido a las relaciones comerciales con terceros. La gestión y manejo de
este tipo de riesgo nos permite cuantificar, cualificar y gestionar la
reputación, transacciones, regulaciones y otros riesgos asociados con la tercerización
de operaciones, aplicaciones y servicios que no son la base del negocio, a terceros.

- Riesgos de desastres naturales. Hace referencia la probabilidad de que un territorio

y la sociedad que habita en él, se vean afectados por episodios naturales de
rango extraordinario. En otras palabras, la vulnerabilidad de una población o región a
una amenaza o peligro natural.

Estos recursos se clasifican en:

o Geología.
Vulcanismos
Terremotos
Deslizamientos de laderas

o Meteorológicos.
Lluvias intensas, granizo y tormentas.
Inundaciones
Olas de frio y calor
Vientos fuertes
o Geomorfológicos
o Climatológicos
Sequias y desertificación
Agujero de la capa de ozono
Lluvia acida
Tormentas solares
- Devaluaciones
- Carestía de materia prima
- Monopolios
- Conflictos bélicos entre países o conflictos internos que impidan el libre tránsito,
la libertad de comunicación o la simple independencia para laborar (Venezuela).
- Quiebra que desencadene en un concurso mercantil
- Falta de incentivos fiscales
- Desacatos fiscales administrativos o judiciales
- volatilidad de la moneda o tipo bancario
- incertidumbre en mercados bursátiles
- Falta de compromiso de proveedores

Internos.

- Excesiva rotación de personal

- Falta de insumos
- Malas relaciones laborales o pésimo Clima organizacional
- Ausentismo

44
 - Materia prima de mala calidad
- Accidentes laborales
- Escasez o nula comunicación organizacional
- Falta de incentivos o estímulos al personal económicos y no económicos
- Jornadas laborales excesivas (si esto ni sucede)
- Falta de capacitación al personal

Declaración de los Riesgos.

Las definiciones genéricas de un riesgo no hacen desaparecer la incertidumbre y dan lugar a

distintas interpretaciones del riesgo. Las definiciones que no dejan lugar a dudas permiten
a los equipos:

Asegurarse de que todos los miembros del equipo comprenden el riesgo de la

misma forma.
comprender la causa o causas del riesgo y la relación con los problemas que
puedan surgir.
Disponer de una base para realizar un análisis formal y cuantitativo y planear los
esfuerzos.

En las declaraciones de riesgos se definen en forma más precisa los riesgos

identificados, siguiendo un proceso de declaración en dos partes (condición –
consecuencia). La primera parte de la declaración de riesgo se denomina condición y describe
una situación o atributo del proyecto existente que el equipo prevé que puede resultar en
una pérdida en el proyecto o en una reducción de beneficios. La segunda parte de la
declaración de riesgo se denomina consecuencia y describe el atributo o situación no
deseable del proyecto. Además se incluyen los efectos que tendrían estos riesgos de no
controlarse debidamente.

7.2 Análisis y prioridad de los riesgos.

La meta principal del análisis de riesgos consiste en establecer las prioridades de los
elementos de la lista de riesgos y determinar cuál de ellos justifica la reserva de recursos para
el planeamiento. Por otro lado la asignación de prioridades a los riesgos permitirá tratar
en primer lugar los riesgos más importantes del proyecto.

7.2.1 Estimación de la probabilidad

La probabilidad del riesgo es una medida que calcula la probabilidad de que la

situación descripta en el apartado de consecuencias de los riesgos de la declaración de
riesgos llegue a producirse de verdad.

Para cuantificar la incertidumbre acerca de la ocurrencia de los riesgos se emplearán

las categorizaciones expresadas en lenguaje natural, en base a un rango de probabilidades
establecido en un cuadro de referencia.

45
 7.2.2 Estimación del impacto

El impacto del riesgo calcula la gravedad de los efectos adversos, la magnitud de una pérdida
o el costo potencial de la oportunidad si el riesgo llega a producirse dentro del proyecto.

7.2.3 Exposición al riesgo

La exposición al riesgo calcula la amenaza general que supone el riesgo combinando la

información que expresa la probabilidad de una pérdida real con información que indica la
magnitud de la pérdida potencial en un único valor numérico.
La exposición al riesgo se calcula multiplicando la probabilidad de riesgo por
el
Impacto. Luego se utilizará la magnitud de la exposición al riesgo para clasificar los
riesgos.

7.2.3.1 Magnitud de exposición al riesgo:

CRITERIO VALOR NUMERICO

MUY LEVE 1
LEVE 2
MODERADO 3
CRITICO 4
CATASTROFICO 5
Tabla 14

Basados en la siguiente clasificación los riesgos que afectan la operación y el desarrollo

del proyecto se encuentran categorizados bajo la siguiente estructura:

7.2.3.2 Estimación de la probabilidad

PROBABILIDAD
Valor
Expresión de lenguaje natural numérico
Baja 1
Poco probable 2
Media 3
Altamente probable 4
Casi seguro 5
Tabla 15

7.2.3.3 Estimación del impacto

Para el presente análisis se empleará la escala de medición subjetiva expresada en la

siguiente tabla:

IMPACTO
CRITERIO VALOR
MUY LEVE 1
LEVE 2
MODERADO 3
CRITICO 4
CATASTROFICO 5
46
Tabla 16

47
 7.3 Estructuración de matrices probabilidad vs. Impacto

PROBABILIDAD
Altamente
IMPACTO Baja Poco probable Media Casi seguro
probable
MUY LEVE
PCGL- 001,
PCGL- 004,
LEVE PCGI-004 PCGD-001,
PCGD-002
PCGD- 004
PCGP-001,
PCGL- PCGP-005,
MODERADO PCGE-001
002,PCGP-002 PCGI-005
PCGP-003, PCGD-003,
CRITICO PCGE-002 PCGI-001 PCGL- 004 PCGI-003 PCGP-004
PCGL-
CATASTROFICO 006,PCGI-002, PCGL- 003 PCGE-003 PCGL- 005
PCGE-004
Tabla 17

8. GESTION DE COMPRAS DEL PROYECTO.

Durante el desarrollo del proyecto KAIZEN es necesario realizar la compra de nuestro sistema
donde se realizará el desarrollo del software para la aplicación móvil, acuerdo de contratos
con los store de descarga de aplicaciones desde dispositivos móviles (para el presente
caso específico google play y App Store), el cual se encuentra fuera del equipo del proyecto.

Como nuestro objetivo dentro de la gestión de las adquisiciones, definiremos los

procedimientos para la tarea de compra de estos productos y/o servicios que son requeridos
durante la ejecución del Proyecto.

- RESPONSABLE.

La persona designada del Dpto. de Compras para el proyecto KAIZEN será la encargada
y responsable de velar por correcta y óptima gestión del proceso de adquisiciones. Los
diferentes ingenieros designados (Ingeniero de desarrollo e ingeniero post venta) serán
los responsables en identificar aquellos productos/servicios que se desean adquirir y
de describirlos, es decir, detallar con exactitud los requisitos de las adquisiciones que
tendremos que hacer y sus respectivas fechas.

EL Project Manager será el responsable de velar para que el Dpto. de Compras tenga toda la
información necesaria de los diferentes departamentos y de la información general del
proyecto (requisitos, riesgos, estimación de costes, cronograma general de las adquisiciones,
etc.), con el fin de garantizar una correcta ejecución de los procesos de adquisiciones.

8.1 Plan para la gestión de adquisiciones.

Para llevar a cabo cualquier tipo de adquisición en la empresa PGC y Asociados, y en

consecuencia en el proyecto KAIZEN, se deberán seguir los siguientes pasos:

48
 1. Identificamos qué necesidad del proyecto deben satisfacerse mediante la
adquisición de producto (Android Studio y Apple Configurador 2.2.1), servicios
(Alojamiento en google play y App Store) o resultados fuera de la organización del
proyecto. Para ello se realizará un análisis entre los ingenieros de cada área y el
Project Manager, con el fin de determinar los trabajos que se pueden realizar de
forma satisfactoria por el equipo (siempre que sea factible) o por el contrario se
deben adquirir fuera de la organización, como contratación de un equipo de
desarrolladores externo en caso de estancamientos. Una vez analizado y tomada la
decisión de realizar la adquisición fuera de la organización, se estudiará si ésta se
comprará o alquilarán estos sistemas de software. Se muestra a continuación las
adquisiciones principales a realizar:

ADQUISICION ALQUILAR COMPRAR

Servidor de alojamiento X
Alojamiento en Google Play X
Alojamiento en App Store X
Android Studio X
Apple Configurador 2.2.1 X
Tabla 18
2. Generación el documento de solicitud de adquisición. Una vez identificadas las
adquisiciones anteriormente expuestas a realizar, por parte de nuestros ingenieros de
desarrollo y post venta, se detallara el producto y/o servicio que se requiere
teniendo en cuenta la línea base del alcance, de todo ello se dejará constancia en
anexo. En el documento a complementar, se dejarán reflejados los puntos más
importantes que se deben tener en cuenta, como por ejemplo:

a. Detalle de los requisitos del

producto/servicio b. Cantidades
c. Fecha de la necesidad.
d. Coste objetivo.
e. Riesgos que nos pueden afectar y que se tienen que tener en cuenta para
que queden reflejados y que el vendedor los conozca.
f. Lugar de entrega requerido (Solo aplica para el servidor)

3. Revisar documento de solicitud. El Project Manager del proyecto KAIZEN recibirá los
documentos de solicitud de adquisiciones, los revisará por si fuese necesario corregir
o añadir algo más, puesto que es la persona que mejor conoce el proyecto y tiene una
visión general de éste, lo validará o rechazará y lo hará llegar al Dpto. de Compras.

4. Buscar proveedores. La búsqueda de proveedores que cumplan con los

requisitos descritos será realizado por el Dpto. de compras:

Nuestros proveedores ya se encuentran seleccionados, los cuales serán:

Play Google. Como servidor público de alojamiento de la aplicación para la

descarga desde dispositivos móviles Android.
Developer Android. Como sistema de software para el desarrollo de aplicaciones
en dispositivos Android.
App Store-iTunes. Como servidor público de alojamiento de la aplicación para la
descarga desde dispositivos móviles Apple.

49
 Developer Apple. Como sistema de software para el desarrollo de aplicaciones
en dispositivos Apple.

5. Adjudicar contrato. El Dpto. de compras adjudicará el contrato de adquisición

alosproveedores seleccionados e informará de ello a los implicados dentro de la
organización (Project Manager e ingenieros de cada área).

6. Desempeño de la adquisición. El Project Manager informará del desempeño de la

adquisición (monitoreará el alcance, el coste, el cronograma y el desempeño técnico).
Obtendrá la información de los ingenieros de desarrollo y post ventay traspasará esta
información al Dpto. de compras, actualizará los procesos y documentos que se vean
afectados por solicitudes de cambios necesarias (registro de riesgos, cronograma,
etc.).

7. Cerrar contrato adquisición. El Project Manager será el encargado de cerrar las

adquisiciones, es decir, de finalizar cada adquisición para el proyecto.
Los puntos Planificación de contratos y Asignación de contratos se definen a continuación de
forma unificada.

8.2 Planificación de Contratos.

Restricciones:

Las restricciones involucradas en el proceso de planificación y que tendrían incidencia

negativa en el desarrollo del proyecto serían las siguientes:

1. Solicitud de cambio en el presupuesto del proyecto, debido a las modificaciones por

la no contemplación de incremento en valores para la adquisición de equipos

8.3 Asignación de Contratos.

A continuación se presenta el proceso de asignación de contratos realizado por medio de un

proceso de clasificación basado en requisitos habilitantes en el área jurídica, financiera,
técnica y de experiencia.

Se circula la solicitud de requerimiento de compra para los siguientes equipos necesarios en

la ejecución del proyecto KAIZEN los cuales se enlistan a continuación.

SERVIDOR HP PROLIANT MI 350

SWITCH CISCO WS-C3750X- 48 T-S
PATCH PANEL CISCO WS-C3750 V2-48TS-S 48 PUERTOS
ROUTER CISCO 2901
Tabla 19

Se realiza un análisis de los proponentes, estudiando cada una de las licitaciones

y estableciendo la clasificación a partir de los resultados de las medidas definidas en cada una
de las 4 áreas. El proceso de clasificación se ejecuta de la siguiente manera:

50
Resultado consolidado de informes de verificación definitiva de requisitos habilitantes
y evaluación de ponderables del proceso de licitación.

Objeto:

“Proveedor de equipos de Tecnología de la Información y Comunicaciones (TIC) bajo la

modalidad de partner aliado para el manejo de venta de la Infraestructura Tecnológica de la
Entidad y servicios agregados y conexos, para Pineda Colina Gaitán y Asociados (PCG), de
acuerdo con las especificaciones de la ficha técnica y sus anexos.”

La diligencia de cierre y presentación de propuestas del proceso de LICITACIÓN PRIVADA

PARA PCG y Asociados, dejó constancia de la presentación de (3) propuestas en forma
oportuna así:

Nº PROPONENTE
1 Xinet Solutions
2 InterLAN
3 Solutek Informatica
Tabla 20

El plazo de verificación de requisitos habilitantes y de evaluación de las propuestas

término durante el cual los evaluadores jurídico, financiero, técnico y de experiencia
realizaron requerimientos a los oferentes Xinet Solutions, InterLAN y Solutek Informatica.

Como consecuencia de observaciones allegadas el día de la celebración de la audiencia

de adjudicación una vez revisadas, la verificación de los documentos jurídicos,
financieros y técnicos habilitantes y de experiencia es la siguiente:

A. VERIFICACIÓN DE CUMPLIMIENTO DE DOCUMENTOS Y REQUISITOS JURÍDICOS

Nº PROPONENTE EVALUACION JURIDICA

1 Xinet Solutions CUMPLE
2 InterLAN CUMPLE
3 Solutek Informatica CUMPLE
Tabla 21

B. VERIFICACIÓN DE REQUISITOS MINIMOS HABILITANTES FINANCIEROS

CAPACIDAD CAPACIDAD
Nº PORPONENTE RESULTADO
FINANCIERA ORGANIZACIONAL
1 Xinet Solutions CUMPLE CUMPLE CUMPLE
2 InterLAN CUMPLE CUMPLE CUMPLE
3 Solutek Informatica NO CUMPLE CUMPLE NO CUMPLE
Tabla 22

C. REQUISITOS MINIMOS HABILITANTES TECNICOS

Nº PROPONENTE REQUISITOS TECNICOS

1 Xinet Solutions CUMPLE
2 InterLAN CUMPLE
51
 3 Solutek Informatica NO CUMPLE
Tabla 23

D. REQUISITOS MINIMOS HABILITANTES DE EXPERIENCIA

Nº PROPONENTE MINIMA EXPERIENCIA

1 Xinet Solutions CUMPLE
2 InterLAN NO CUMPLE
3 Solutek Informatica NO CUMPLE
Tabla 24

Una vez realizada la verificación de los documentos jurídicos, financieros y

técnicos habilitantes, el resultado de la evaluación ponderable es el siguiente:

1. VERIFICACIÓN PROPUESTA ECONÓMICA VS PRESUPUESTO OFICIAL –

CORRECCIÓN ARITMÉTICA.

PRESUPUESTO OFICIAL $ 87’353.595

Tabla 25,26.

PROPUESTA PROPUESTA
PORPONENTE ECONÓMICA CORRECCIÓN RESULTADO
Nº
PRESENTADA ARITMÉTICA
1 Xinet Solutions 87’165.005 87’165.005 CUMPLE
2 InterLAN 87’480.600 87’096.600 NO CUMPLE
3 Solutek Informatica 88’159.391 87’322.391 NO CUMPLE
2. A la propuesta económica del proponente InterLAN, se realizó corrección aritmética,
modificó sus ítems internos para ajustar su nueva propuesta.
3. A la propuesta económica del proponente Solutek Informática, se realizó
corrección aritmética, modificó sus ítems internos para ajustar su nueva propuesta.

Finalmente de acuerdo a la calificación obtenida el partner Xinet Solutions obtiene el

contrato para proveer los equipos requeridos y especificados para la ejecución del proyecto.

9. GESTIÓN DE INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

9.1. Plan de Gestión del Proyecto reuniones y actas de seguimiento: Direccionarse a

la sección de anexos. Actas de reunión.
9.2. Plan para el manejo del control integrado de Cambios:
9.2.1. Análisis de Ejecución del Proyecto (Línea base vs Línea real ejecutada).

Una vez finiquitadas todas las fases, se realiza el análisis de ejecución y

conclusión de las tareas del proyecto, donde se obtiene como resultado una
variación sobre una de las actividades de la fase de programación debido a la
manifestación de unos de los riesgos contemplados en nuestro análisis de riesgos
para esta tarea como lo es el ausentismo laboral.

Línea base del proyecto.

52
Se estructura la línea base del proyecto en base al cuadro de control de actividades y bajo
esta referencia se realiza el paralelo entre la línea base del proyecto y la línea real.

A continuación se ilustra el formato del cuadro de control de actividades donde se

diligenciarán las tareas necesarias para la ejecución de las actividades en función del tiempo y
recursos estimados por cada actividad.

Cuadro de control de ejecución de

actividades.

Tabla 27
Como se expuso anteriormente la naturaleza de la ejecución del proyecto Kaizen exige
un cumplimiento de cada una de las tareas especificadas de manera secuencial como se
ilustra en el siguiente cuadro de línea de base.

53
 Tabla 28

Línea Real de ejecución de actividades.

Una vez ejecutadas todas las tareas de acuerdo a lo planificado y cumpliendo con el
requerimiento secuencial que exige el proceso de la estructura de las tareas y sus respectivas
predecesoras, se obtiene el siguiente cuadro donde se refleja la línea real del proyecto.

Tabla 29

54
De acuerdo a los porcentajes de recursos previamente estimados se tuvo la siguiente
variación en dos de las actividades de la ejecución real del proyecto por causa de la
manifestación de dos riesgos contemplados:

Tabla 30

Debido a la manifestación de un riego contemplado en las actividades 9 y 12 se presentó un

aumento del 0,63% y el 0,08% de los recursos asignados para esa tarea en consecuencia a la
novedad y proceso de mitigación del impacto causado.

9.2.2 Control de Costos del Proyecto en Ejecución. Análisis del Valor

Ganado.

TAREAS NIVEL 2 COSTO TAREAS NIVEL 2

LEVANTAMIENTO INFO $30.710.639

DISEÑO DE SOFTWARE $19.879.206

PRUEBAS $22.264.392

IMPLEMENTACION $19.163.349

EVALUACION $27.424.728
55
 SALARIOS $483.576.675

GASTOS ADMINISTRATIVOS $15.660.000

COSTOS FIJOS $87.353.595

IMPREVISTOS $111.839.343
MESA DE AYUDA $64.840.304
IVA 16% $141.270.648
ICA 9.66% $84.762.389
IMPUESTO TIMBRE $66.220.616
RET FUENTE 13% $114.782.402

PRECIO VENTA MINIMO $1.668.053.528

PRECIO VENTA PUBLICO $1.853.392.809

COSTO PROYECTO

$882.712.231
TABLA 31
- Gestión de acción frente imprevistos

Diseño de interface grafica y algoritmo fuente de la aplicación

Afectación imprevistos en la actividad mencionada, para ello y con el fin de dar continuidad
al proyecto y dar cumplimiento a los tiempos establecidos se contrata un ingeniero externo por un
periodo de 6 horas liquidado sobre el salario base de un empleados fijo o directo de la
compañía este rubro se tomara de los imprevistos calculados de la siguiente manera: se toma el
salario de un ingeniero de planta con el factor multiplicador se divide en 240 horas y se
calcula las horas laboradas por el personal externo contratado adicionalmente el ingeniero de
planta tendrá un recargo por 6 horas extras de acuerdo a lo anterior el imprevisto se
calcularía de la siguiente manera.

salario base ingeniero planta + factor multiplicador

3.669.133
Valor imprevisto ingeniero de relevo
137.592
valor horas extras ingeniero de planta
91.728
Total imprevisto
229.321

56
 Anexos

I. Actas de constitucion
II. Actas de seguimiento
III. Solicitudes de Control de Cambios
IV. Manuales de equipos
V. Router
VI. Servidor
VII. switches

Tablas

VIII. costos proyecto

IX. matriz de riesgos, impacto y probabilidad
X. cronograma de actividades ms Project
XI. formatos de roles y perfiles
XII. matriz de responsabilidades y cargos
XIII. presentación power point
XIV. detalle de ingeniería
XV. FASE 1: Survey de información técnica.
XVI. FASE 2: Informe de evaluación del proceso de diseño
XVII. FASE 3: Informe de Resultados
XVIII. FASE 4: Entrega a satisfacción del aplicativo.
XIX. FASE 5: Valoración de indicadores propuestos

57
INDICE TABLAS
TABLA 1…………………………………………………………………………………………..……………………………….…….7
TABLA 2…………………………………………………………………………………….............................................12
TABLA 3……………………………………………………………………………………………………………………………….…14
TABLA 4………………………………………………………………………………………………………………………………….20
TABLA 5……………………………………………………………………………………………………………………………….…21
TABLA 6………………………………………………………………………………………………………………………………….21
TABLA 7………………………………………………………………………………………………………………………………….22
TABLA 8………………………………………………………………………………………………………………………………….23
TABLA 9………………………………………………………………………………………………………………………………….24
TABLA 10…………………………..……………………………………………………………………………………………………25
TABLA 11………………………………………………………………………………………………………………………………..32
TABLA 12……………………………………………………………………………………………………………………………..…33
TABLA 13………………………………………………………………………………………………………………………………..37
TABLA 14……………………………………………………………………………………………………………………………..…43
TABLA 15………………………………………………………………………………………………………………………..………43
TABA 16………………………………………………………………………………………………………………………………….43
TABLA 17………………………………………………………………………………………………………………………………..44
TABLA 18………………………………………………………………………………………………………………………………..45
TABLA 19…………………………………………………………………………………………………………………………..……46
TABLA 20……………………………………………………………………………………………………………………………..…47
TABLA 21………………………………………………………………………………………………………………………..………47
TABLA 22………………………………………………………………………………………………………………………………..47
TABLA 23………………………………………………………………………………………………………………………………..48
TABLA 24…………………………………………………………………………………………………………………………..……48
TABLA 25…………………………………………………………………………………………………………………………..……48
TABLA 26…………………………………………………………………………………………………………………………..……48
TABLA 27…………………………………………………………………………………………………………………………..……49
TABLA 28…………………………………………………………………………………………………………………………..……50
TABLA 29…………………………………………………………………………………………………………………………..……50
TABLA 30…………………………………………………………………………………………………………………………..……51
TABLA 31…………………………………………………………………………………………………………………………..……51

58