Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

CASO HARVARD: THE WALT DISNEY

COMPANY
“Trabajo Aplicativo”

SECCIÓN: 810

Guillermo Silva Cabrera

Código 20172663
Jean Pierre Massé Pinillos
Código 20183498
Jorge Alonso Gutierrez Acosta
Código 20180852
Roberto Albinagorta Guerrero
Código 20180033
Sandra Alexia Arévalo Cahuas
Código 20180117

Docente
Rita Untiveros Mondoñedo

Lima – Perú
Julio 2021
 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................... vi

CAPÍTULO I: ANÁLISIS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA ......................................... 1
1.1 Determinación de las Bases del negocio ..................................................................... 1

1.1.1 Visión, misión, valores y objetivos estratégicos de la empresa ........................... 1

1.1.2 Propuesta de Valor actual ......................................................................................... 3

1.1.3 Grupos de Interés - Stakeholders .............................................................................. 4

1.2 Desarrollo de Análisis Externo ........................................................................................ 5

1.2.1 Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter ................................................. 5

1.2.2 Análisis PEST ........................................................................................................... 7

1.2.3 Determinación de las Oportunidades y Amenazas ................................................... 9

1.2.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ................................................. 10

1.3 Desarrollo de Análisis Interno ....................................................................................... 11

1.3.1 Modelo de Cadena de Valor de Porter .................................................................... 11

1.3.2 Determinación de fortalezas y debilidades ............................................................. 13

1.3.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ................................................... 15

1.4 Análisis de la Competencia ............................................................................................ 16

1.4.1 Factores críticos de Éxito (FCE) ............................................................................. 16

1.4.2 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ...................................................................... 17

1.4.3 Diagrama de Grupos Estratégicos ........................................................................... 17

CAPÍTULO II: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................. 18

2.1 Elaboración de matrices estratégicas ............................................................................. 18

Matriz PEYEA ..................................................................................................................... 18

2.2 Definición de estrategias a desarrollar ........................................................................... 20

ii
 2.2.1. Estrategias Funcionales y formación de la nueva Ventaja Competitiva ................ 20

2.2.1.1. Estrategias Funcionales....................................................................................... 20

2.2.1.2. Nueva propuesta de ventaja competitiva ............................................................ 23

2.2.1.3. Nueva propuesta de valor.................................................................................... 23

2.2.2. Estrategias de Negocios (Genéricas de Porter y ANSOFF). .................................. 24

2.2.3. Estrategias Corporativas ........................................................................................ 26

2.2.4. Estrategias Globales ............................................................................................... 28

2.3 Riesgos ........................................................................................................................... 29

2.3.1. Identificación y clasificación de riesgos que pueden afectar la gestión del negocio.
.......................................................................................................................................... 29

2.3.2. Propuesta de Cuantificación y Gestión de Riesgos................................................ 30

2.4 Gobierno Corporativo .................................................................................................... 33

2.4.1. Identificación de la política actual de Gobierno Corporativo de la empresa ......... 33

2.4.2. Propuesta de mejora de la política de Gobierno Corporativo ................................ 35

2.5 Implementación y evaluación de la estrategia: Balanced Scorecard ............................. 36

2.5.1. Objetivos estratégicos y KPI’s de la Perspectiva Económica/Financiera .............. 36

2.5.2. Objetivos estratégicos y KPI´s de la Perspectiva de Clientes ................................ 36

2.5.3. Objetivos estratégicos y KPI´s de la Perspectiva Interna o de Procesos ............... 36

2.5.4. Objetivos estratégicos y KPI´s de la Perspectiva de Aprendizaje y Tecnología ... 37

2.5.5. Mapa Estratégico: .................................................................................................. 37

2.6 Elaboración del Cuadro de Mando Integral ................................................................... 38

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 40

REFERENCIAS ....................................................................................................................... 42

iii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Análisis de las 5 fuerzas de Porter ............................................................................ 5

Tabla 1.2 Análisis PEST ........................................................................................................... 7
Tabla 1.3 Análisis de oportunidades y amenazas ..................................................................... 9
Tabla 1.4 Análisis de la Matriz EFE ....................................................................................... 10
Tabla 1.5 Actividades primarias ............................................................................................. 12
Tabla 1.6 Actividades secundarias.......................................................................................... 12
Tabla 1.7 Análisis de fortalezas y debilidades ........................................................................ 13
Tabla 1.8 Análisis de la matriz EFI ........................................................................................ 15
Tabla 1.9 Identificación de los factores críticos de éxito........................................................ 16
Tabla 1.10 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) .................................................................... 17
Tabla 2.1 Matriz PEYEA ........................................................................................................ 18
Tabla 2.2 Identificación y clasificación de riesgos ................................................................. 30
Tabla 2.3 Determinación de nivel de criticidad de los riesgos ............................................... 30
Tabla 2.4 Nivel de criticidad de los riesgos de Disney ........................................................... 31
Tabla 2.5 Gestión de riesgos ................................................................................................... 32
Tabla 2.6 Lineamientos de Gobierno Corporativo de Disney ................................................ 33
Tabla 2.7 Objetivos estratégicos de la perspectiva financiera ................................................ 36
Tabla 2.8 Objetivos estratégicos de la perspectiva de clientes ............................................... 36
Tabla 2.9 Objetivos estratégicos de la perspectiva interna ..................................................... 36
Tabla 2.10 Objetivos estratégicos de la perspectiva de aprendizaje y tecnología .................. 37
Tabla 2.11 Cuadro de Mando Integral ..................................................................................... 38

iv
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Cadena de valor de Disney .................................................................................... 11

Figura 1.2 Diagrama de Grupos Estratégicos ......................................................................... 17
Figura 2.1 Matriz de posición estratégica ............................................................................... 19
Figura 2.2 Matriz IE................................................................................................................ 19
Figura 2.3 Mapa estratégico.................................................................................................... 37

v
 RESUMEN EJECUTIVO

En el mundo actual existen grandes organizaciones de éxito cuyo estudio puede ser muy
beneficioso para visualizar cómo los conceptos teóricos de la gestión se aplican en la práctica.
Uno de esos casos es el conglomerado de The Walt Disney Company, que en los últimos años
ha sorprendido por sus atinadas acciones empresariales que han reafirmado su liderazgo en el
mercado de entretenimiento.

La presente investigación tiene como objetivo analizar a Disney utilizando como base
el caso “The Walt Disney Company: The 21st Century Fox Acquisition and Digital
Distribution” de David J. Collis, publicado por la Universidad de Harvard para aplicar los
conceptos aprendidos de la Gerencia Estratégica. En este trabajo, se iniciará por definir las
bases del negocio a través de su misión, visión, valores y objetivos. Asimismo, se evaluará el
entorno externo que afecta su operación con ayuda del análisis PESTLE y de las 5 fuerzas de
Porter. Por último, se procederá a explorar el entorno interno, identificando su cadena de valor,
estrategias funcionales y finalmente, su ventaja competitiva. Finalmente, con esta información
se realizará la formulación estratégica de la empresa, a través del estudio de sus estrategias,
gobierno corporativo, gestión de riesgos y objetivos alienados al Balanced Scorecard.

Además del caso Harvard, se emplearán noticias actuales e informes de la organización

que refuercen los conceptos y orienten el análisis a través de la ejemplificación de las
actividades estratégicas de Disney.

Palabras clave: The Walt Disney Company, Harvard, análisis estratégico

vi
CAPÍTULO I: ANÁLISIS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA

1.1 Determinación de las Bases del negocio

1.1.1 Visión, misión, valores y objetivos estratégicos de la empresa

Misión

La Misión de The Walt Disney Company es entretener, informar e inspirar a las personas
alrededor del mundo a través del poder de la narración incomparable, que refleja las marcas
icónicas, las mentes creativas y las tecnologías innovadoras que nos hace la principal empresa
de entretenimiento del mundo. (The Walt Disney Company, 2021)

La Misión que plantea Disney es clara y correcta pues se basa en su razón de ser y
plantea un enfoque en las necesidades de los clientes. Esto se evidencia al detallar que “La
misión […] es entretener, informar e inspirar a las personas…”. Asimismo, se destaca sus
fortalezas y en lo que sobresale, como lo es “... la narración incomparable, que refleja las
marcas icónicas, las mentes creativas y las tecnologías innovadoras que nos hace la principal
empresa de entretenimiento del mundo.”. Sin embargo, la misión carece de un elemento,
debido a que no detalla con claridad qué productos ofrece la empresa. Esto puede deberse al
hecho que Disney al ser una empresa madre, tiene diferentes rubros de entretenimiento e
información (servicios), como también la venta de sus mercancías (productos) y es por eso que
no define un tipo de producto en específico.

Visión

Actualmente, Disney como tal no cuenta con una visión oficial enunciada en sus portales, pero
se considera que es la siguiente por las diferentes declaraciones que han brindado sus líderes:
“La visión de The Walt Disney Company es ser uno de los principales productores y
proveedores de entretenimiento e información en el mundo”. (Alam, 2020).

La visión de The Walt Disney Company es clara y concisa, estableciendo claramente

cuáles son las aspiraciones que tiene la empresa a futuro. En la visión se detalla tanto el objetivo
fundamental como el marco competitivo, sin embargo, esta no hace mención de sus ventajas
competitivas en ninguna parte (uno de los tres pilares importantes para formar la visión de una

1
empresa). A pesar de ello, es importante destacar que en la Misión de la empresa, sí se destacan
las ventajas competitivas, lo cual sería conveniente replicar en la Visión pues esta parte es
breve y precisa y podría alargarse un poco para poder abarcar ese punto.

Objetivos estratégicos

El análisis de la empresa nos permite determinar los siguientes como objetivos estratégicos de
la gerencia de Disney:

• Clientes: Diversificar el portafolio de productos, marcas y servicios para atender las

nuevas necesidades de los clientes y satisfacer sus expectativas
• Mercado: Aumentar su volumen de ventas provenientes de contacto directo con su
consumidor final para mejorar su competitividad y participación de mercado.
• Operaciones internacionales: Lograr altos niveles de desempeño en sus actividades
empresariales internacionales minimizando los riesgos operativos con el uso de
instrumentos derivados
• RSE: Asegurar la sostenibilidad y competitividad empresarial en su medio a través de
la protección ambiental con la reducción de desperdicios, la innovación tecnológica y
el uso eficiente de recursos
• Colaboradores: Crear un ambiente laboral agradable fomentando el desarrollo
profesional y personal de los empleados por medio del empoderamiento.
• Inversiones: Alcanzar el liderazgo global en el sector de entretenimiento con la
inversión en activos y proyectos de alto valor estratégico.
• Finanzas y accionistas: Maximizar el valor de la empresa a través de la explotación de
ventajas competitivas y la integridad de las operaciones para proteger los intereses e
inversiones de los accionistas

Estos objetivos resultan valiosos ya que se pueden aplicar en el mediano y largo plazo, por
lo cual apoyarán el cumplimiento de la visión. Asimismo, cumplen con los elementos SMART,
pues son específicos a un sector o grupo de interés determinado y buscan de manera puntual el
mejorar o atender cierta necesidad de la empresa. Asimismo pueden ser medibles de forma
cuantitativa o de forma cualitativa para determinar cómo se han ido desempeñando a lo largo
de los años y hacia qué valor se está apuntando llegar. Adicionalmente, se consideran que son
alcanzables y realistas, ya que muchos de ellos pueden ser alcanzados solo utilizando la
tecnología y recursos disponibles en la actualidad y la empresa cuenta con los medios

2
adecuados para llevarlos a cabo, considerando que tienen a su disposición diferentes equipos
de trabajo y políticas claras. Finalmente, con el factor tiempo se aproxima que el horizonte es
de 10 a 15 años considerando la reciente reorganización estratégica de la empresa, lo cual
significa que es factible pues se espera resultados en el largo plazo.

Como recomendación para Disney, se le sugeriría ser más abierto con sus objetivos
estratégicos y hacerlos públicos, ya que consideramos que podría inspirar a empresas de
entretenimiento más pequeñas que la ven como modelo, fomentado el desarrollo de toda la
industria. Si bien podría ser peligroso por la competencia, se considera que se podrían enunciar
de forma general para mantener la privacidad estratégica.

Valores

Según la Normas de Conducta Empresarial de Disney (2017), se establece que “la integridad,
honestidad, confianza, respeto por las reglas y trabajo en equipo definen los principios de
operación de Disney y el espíritu de la diversidad global de la fuerza laboral y cómo funciona”

Si bien son pocos los valores que esta empresa emplea, son ideales para lo que Disney
es y buscar ser, sobre todo, al detallar valores que corresponden a todos sus grupos de interés.
Al ser tan concisos y claros pueden ser difundidos, comunicados e interiorizados fácilmente
por todos los stakeholders pertinentes. Asimismo, es evidente el compromiso que tiene este
conglomerado por su estricto cumplimiento, tomando en cuenta que tienen una extensa guía de
estándares de conducta de acceso público para todos sus grupos de interés, donde se detalla
claramente el comportamiento esperado por parte de ellos para así evitar posibles vacíos éticos
que den pie a acciones en contra de los establecidos por Disney. Se considera que el nivel de
cumplimiento por parte de la empresa ha sido la razón por la cual Disney tiene hoy en día una
cultura organizacional tan sólida, lo cual favorece su operación y sostenibilidad empresarial.

1.1.2 Propuesta de Valor actual

Del caso, obtenemos que la propuesta de valor de Disney reside en la diversidad de contenido
que ofrece a través de sus plataformas Direct-to-Costumer (DTC), el cual incluye tanto
contenido tradicional, como las películas de princesas clásicas, como también innovador como
las series de ‘The Mandalorian’ de Star Wars. Su éxito reside en el hecho que ofrece servicios
que se adaptan fácilmente a una serie de segmentos, desde pequeños hasta, así como

3
localidades específicas con el caso India, lo cual ha sido logrado gracias a la constante
adquisición de competidores como Star India, Fox y National Geographic.

Esta oferta variada ha permitido que se diferencia entre las demás propuestas, y con
ello ha logrado que, a pesar de su tardía introducción al segmento DTC en el 2019, logre una
envidiable cobertura de mercado a nivel global, alcanzando rápidamente diversas áreas en
Europa y Asia. Este aspecto también se debe a que Disney ha utilizado de forma efectiva su
valor como marca y ha apelado tanto a la parte emotiva de la experiencia y los recuerdos que
trae su contenido antiguo en balance con sus nuevas propuestas para segmentos que no tenía
coberturados, como los aficionados de los deportes con su adquisición de Fox Sports, o de los
superhéroes con las franquicias adquiridas de Marvel y Avengers, para lograr así tener un
alcance masivo. De igual manera, se mantiene siempre vigilante a la posibilidad de adquirir
más empresas que le permitan continuar con esta estrategia de diversificación y expansión.

1.1.3 Grupos de Interés - Stakeholders

Se han identificado a los stakeholders de Disney como los siguientes:

Clientes: son las personas a las que van dirigidos (público en general) los productos y servicios
que Disney ofrece y constituyen su principal interés. Se debe buscar obtener la fidelización de
estos y fomentar que adquieran constantemente lo que la empresa ofrece. Asimismo, las
expectativas de los clientes son básicamente recibir un producto/servicio de alta calidad y que
la compañía esté atenta a sus necesidades.

Gobierno: involucra las diversas instituciones del Estado encargadas de fiscalizar y controlar
las actividades de la empresa. En el caso de Disney, buscan de este grupo obtener los permisos
necesarios para poder desarrollar sus actividades y ofrecer sus productos con normalidad,
mientras que el gobierno espera que Disney respete las leyes, promueva la competencia justa
y brinde un trato correcto a sus trabajadores (cumpla con los pagos).

Accionistas: los accionistas son los dueños de la empresa. Ellos invirtieron su dinero en Walt
Disney esperando que la acción los haga ganar dinero mediante la repartición de dividendos o
por la venta de acciones. Entre ellos destacan Blackrock Inc. y State Street Corporation.

Trabajadores: o ‘elenco’ de Disney son las personas que se encargan de entregar los servicios
de Disney a sus consumidores (trabajadores del parque, actores de películas o vendedores de

4
sus productos). Por lo tanto, estas personas deben estar bien motivadas y a gusto para poder
realizar su trabajo con entusiasmo y así, entregar mejores experiencias.

Medios de comunicación: son los encargados de difundir la información al público en general

(revistas, redes sociales o medios televisivos). Disney busca que se transmita información
verdadera y pertinente, mientras que los medios esperan que la empresa le permita divulgar su
información y que sea su socio para la consecución de objetivos comunes.

Proveedores: son los que se encargan de abastecer a Disney con los materiales que necesite:
para la construcción de sus productos (como Materion Corporation), maquinaria para sus
parques (Taylor Devices Inc) o el desarrollo de sus series/ películas (Cable One Inc). La
empresa busca en estos un buen trato y el cumplimiento de los acuerdos (contratos) que se
establezcan para la entrega de los productos, mientras que los proveedores esperan que se
respeten los contratos y que el pago se dé en el momento acordado.

Competidores: son las diversas empresas que se encuentran en los mismos sectores de
mercado en los que Disney tiene participación, como Netflix en el sector de streaming o Warner
Bros. Entertainment en el área cinematográfica (competidor directo de Marvel). La compañía
busca una competencia leal y un incentivo para mejorar el servicio/producto que ofrecen (y
generar ventaja competitiva), mientras que las demás compañías esperan algo similar de
Disney, centrándose en la competencia justa y transparente.

1.2 Desarrollo de Análisis Externo

1.2.1 Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter
Tabla 1.1
Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Amenazas de nuevos ingresos Poder de negociación de los clientes
La amenaza de nuevos entrantes en el sector que El poder de negociación de los clientes en el sector de
participa la empresa Disney, medios de comunicación entretenimiento es bastante alto. Por ejemplo, los
y entretenimiento, es baja. Esto se debe clientes de Disney al no estar satisfechos con las
principalmente al hecho de la gran cantidad de películas de Marvel Entertainment, pueden optar por
inversión que se necesita para entrar a este mercado. las de DC Entertainment, y teniendo en cuenta que el
Empresas como Disney, Warner Bros. Entertainment, costo de cambiarse de una empresa a otra es
Universal Studios, Sony son empresas ya bien relativamente bajo, supondría muy fácil el cambio,
establecidas en el sector y con gran recursos dandole la potestad de elegir al cliente. Sin embargo,
financieros para competir entre ellas, destinando hay que recalcar que Disney ha logrado una
millones de dólares sólo para gastos como en fidelización y lealtad del cliente considerable, y por
marketing. más que la compañía eleve los precios, los
consumidores seguirán empleando sus servicios.
Costo de cambiar de proveedor: Bajo
Sensibilidad al cambio de precio: Baja
Lealtad del cliente: Alta

(continua)

5
(continuación)

Además, es sumamente importante crear contenido

innovador que captive, y el cual pueda competir con Amenaza de sustitutos
el ya existente, como es el de Disney y demás
La amenaza de productos sustitutos de Disney vendría
compañías. Esto resulta difícil pues todas estas
a ser moderada. La industra de entretenimiento ofrece
empresas brindan contenido de gran calidad, buscando
una cantidad moderada de alternativas a la empresa
diferenciarse una de otras, lo cual supone gran
Disney, como son el caso de otras plataformas de
cantidad de dinero, además de que el sector ya está
streaming. Además, se tiene que tomar en cuenta que
saturado de contenido debido a la moderada cantidad
los sustitutos ofrecen precios similares a los de la
de empresas pero a la gran cantidad de contenido que
empresa, como también ofrecen contenido en el que
brindan.
Disney no se enfoca, siendo el caso de HBO con su
Por lo tanto, como se puede observar, para entrar a este
serie Game of Thrones. Esto supondría un cambio
tipo de mercado ya concurrido y saturado, se
fácil para los clientes, sin embargo, la mayoría de
necesitará amasar millones de dólares en capital y así
empresas no pueden replicar las experiencias
poder competir contra empresas del mismo sector.
brindadas por Disney, evidenciando una moderada
Costo de entrar al mercado: Muy alto amenaza de productos sustitutos.
Costo para desarrollar marca: Muy alta y bastante Disponibilidad alta de sustitutos.
difícil Sustitutos tienen precios similares.

Rivalidad entre competidores Poder de negociación de los proveedores

La rivalidad entre competidores en el sector de Con respecto al poder de negociación de los

entretenimiento es alta ya que el mercado se encuentra proveedores, este vendría a ser bajo. Los proveedores
bastante saturado. Todas estas empresas compiten de Disney son compañías que proporcionan
directamente con Disney en varios rubros a la vez, suministros tecnológicos para la producción de sus
como producción de películas, animación, streaming programas, series y películas, y proveedores de
y parques temáticos a través de sus distintas filiales. materia prima para la fabricación de sus mercancías.
Además, hay que considerar también la gran La empresa tiene tanto proveedores locales como
agresividad en la competencia. Al ser todas grandes internacionales, pues si bien su central se encuentra en
conglomerados de medios bien posicionados en el Estados Unidos, cuenta con diferentes sedes en
mercado, cuentan con los recursos para hacerle frente diferentes continentes para los cuales requiere de
a Disney. Así, emplean estrategias agresivas de proveedores locales. Al tener un gran número de
marketing masivo, ya que como se mencionó, al haber contactos, resulta sencillo elegir un proveedor,
tantas opciones y al cliente poseer un alto poder de optando por el que de el mejor precio. Asimismo,
negociación, las empresas tienen que buscar captar su estos proveedores tratarán de mantener una relación
atención, y es por eso que emplean este tipo de sólida con la empresa, pues se concentran más en
estrategias, las cual suponen grandes gastos, obtener grandes contratos a largo plazo que en fuertes
disminuyendo el margen de ganancia de estas. negociaciones. Esto se debe a que estas empresas
Otro factor importante a considerar es que la generan ganancias por la formación y renovación de
diferenciación en el sector es relativamente alta, pues contratos durante el tiempo. Además, también se tiene
cada empresa busca tener su propio estilo. Si bien esta que tomar en cuenta que Disney es una empresa con
estrategia por diferenciación requiere de muchos mucho poder de negociación, dejando poco con que
recursos, a través del servicio streaming por ejemplo, negociar a sus proveedores.
se logran recaudar buenos ingresos, y es por eso que a
través de su contenido y el marketing empleado, Alta cantidad de proveedores.
buscan captar la mayor cantidad de clientes en este Proveedores se enfocan en relación a largo plazo.
sector, como también se aplica en otros.
Muchas empresas en el mercado
Fuerte agresividad corporativa
Diferenciación alta

6
1.2.2 Análisis PEST

Tabla 1.2
Análisis PEST
Políticos
Inestabilidad política
Se generan rupturas en las relaciones comerciales que causan pérdidas en el valor de las empresas. Ejemplo de
ello se vio en el 2017, cuando se dio inicio al a guerra comercial entre la administración de Trump y el gobierno
chino, lo cual generó una caída del 3% en los ingresos de Disney en el mercado chino (BBC, 2017).
Políticas fiscales de pago de impuestos
En diversos países se condona el pago de impuestos a empresas que desarrollan infraestructura y generan
empleo masivo, lo que beneficia a Disney por una reducción de gastos en sus parques. Como ejemplo, en
Anaheim, California, Disney obtuvo la exoneración de pago de impuestos de sus parques temáticos y hoteles
por 30 años en forma de agradecimiento por parte del condado debido a la creación de más de 28000 puestos
de trabajo en la zona (Tso, 2015). Esto permitirá a Disney tener mayor disposición de capital para el
cumplimiento de sus objetivos de crecimiento y penetración de mercado.
Presiones regulatorias antimonopolio
La compra y fusión de empresas de Disney puede verse limitada por las regulaciones antimonopolio de
ciertos países, como la Ley Sherman en E.E.U.U, que prohíben el control mayoritario de sectores a una la
organización, lo cual es una amenaza para la diversificación de productos que busca Disney. El caso más
reciente se dio con la compra de Fox, cuando las presiones regulatorias de E.E.U.U y Europa forzaron a
Disney a vender algunos canales recientemente comprados (Collis, 2020).

Económicos
Rápido desarrollo económico de países pobres
La rápida industrialización de Asia ha propiciado el surgimiento y desarrollo de países como India, Singapur y
China. Esto los convierte en nuevos mercados de consumo de rápido crecimiento que supone para Disney una
oportunidad para trabajar su expansión empresarial. Evidencia de ello es el aumento de 236% en los ingresos
provenientes de Asia Pacífico entre el 2010 y 2019 para The Walt Disney Company (Walt Disney, 2020).
Asimismo, beneficia la expansión de su segmento DTC considerando que, gracias a su reciente adquisición de
Star India, ha ganado 700 millones de espectadores mensuales en este tipo de formato de negocio (Collis, 2020).
Aumento del PIB per cápita a nivel mundial
En los últimos 20 años, al PIB per cápita a nivel mundial se ha incrementado 111% (Banco Mundial, 2019), lo
cual sugiere que pueden realizar gastos adicionales en productos y servicios no básicos, como los de
entretenimiento. Para Disney, debido a las restricciones por COVID tiene la posibilidad de conectar
directamente con el consumidor (formato DTC) y ofrecerle productos, como el streaming de Disney+ para que
pueda aprovecharlo desde casa y generar así un mayor volumen de ventas.
Efecto rebote tras la reapertura económica
La vacunación contra la COVID 19 en Estados Unidos ha avanzado rápidamente en el 2021y propicia una
reapertura económica masiva a nivel nacional y, como consecuencia, volvería la normalidad en Estados Unidos
permitiendo que se realicen todas las actividades económicas que Disney acostumbraba. Cramer recomendó a
los inversores que compren valores de Disney por esta razón (El Economista, 2021)
Sociocultural
Mayor uso de los servicios de entretenimiento digitales
El confinamiento por la pandemia y el incremento de la popularidad de las plataformas digitales viene
generando cambios en las actividades de ocio más comunes. Como ejemplo, se espera que para el 2030, el 80%
de consumo de contenido se haga a través de plataformas de streaming (Refojos, 2020). Esta oportunidad debe
ser aprovechada por Disney para potenciar Disney+ para aumentar su popularidad con los ‘streamers’. Con
ello, la empresa logrará atraer nuevos clientes y solidificar sus más recientes categorías de productos.
Incremento en el uso de redes sociales
La disponibilidad de nuevos dispositivos móviles compactos, como el celular, ha impulsado el uso de redes
sociales a lo largo de todo el mundo. Se estima que la tasa de penetración de usuarios en redes sociales aumente
de 48.3% en el 2020 a 56.7% para el 2025 (Statista, 2020). Esto favorece a Disney ya que las redes sociales
posibilitan un contacto más cercano con el consumidor final con campañas de marketing.

(continua)

7
(continuación)
Incremento de la diversidad cultural
El incremento de la interacción cultural permite a Disney ofrecer material enfocado en estos grupos, como se
ha visto con las películas Coco, enfocada en la comunidad mexicana, y Mulas, con la comunidad china, y así
lograr diversificar aún más su cartera de clientes y de productos. Sin embargo, Disney debe ser cuidadoso de
no caer en la tergiversación de las diferentes culturas, pues esto generaría rechazo y daños en su reputación.
Nesting: nueva tendencia a quedarse en casa
El ‘nesting’ nace luego que Larking Brown, ejecutiva de Google, se percatara de las búsquedas sobre la
decoración de habitaciones y otros afines en Pinterest, alcanzando 450 millones de solicitudes por año a nivel
global (Hernández, 2017). La doctora Erika Villvicencio-Ayub comenta que esta actividad es realizada por
personas con altas cargas laborales y estrés, y prefieren no salir los fines de semana (García, 2020). Un factor
importante de esta actividad es la comodidad del hogar y dedicarse a algún hobby o actividades que reduzcan
tu nivel de estrés, lo cual favorece a la unidad de negocio de streaming de Disney+.
Envejecimiento promedio de la población
El aumento de la expectativa de vida y la reducción de la fertilidad han sido factores clave para la
transformación del envejecimiento promedio de la población. De acuerdo al informe perspectivas de la
población mundial 2019, 1 de cada 6 personas (equivalente al 16% de la población) tendrá más de 65 años para
2050, mayor que la proporción actual de 9% (Naciones Unidas, 2019). Asimismo, para 2050, 1 de cada 4
personas que viven en Europa y América del Norte podría tener 65 años o más (Naciones Unidas, 2019). Este
aumento traería consecuencias para casi todos los sectores de la sociedad, entre ellos, el mercado laboral y
financiero y la demanda de bienes y servicios

Tecnológico
Incremento de la tasa de investigación y desarrollo
En los últimos 5 años, ha existido una tendencia al aumento en cuanto a la inversión en investigación y
desarrollo (I + D), alcanzando 2.274% del gasto del PIB en promedio a nivel mundial. Este avance conlleva a
una mayor disponibilidad de tecnología para construcción y producción de material audiovisual, y nuevos
descubrimientos para la minimización de recursos productivos. Un buen aprovechamiento estratégico de estos
avances supondría para Disney una oportunidad para diferenciar sus productos y servicios por su eficiencia y
calidad; sin embargo, también puede ser considerado como una amenaza, como menciona Brown (2019), pues
endurece la competitividad del sector.
Crecimiento de la variedad y uso de dispositivos móviles
Desde el punto de vista tecnológico, el uso generalizado de internet y las necesidades de comunicación ha
potenciado la creación de nuevos dispositivos y plataformas digitales para diferentes usos, como la
comunicación o entretenimiento. Esto ha propiciado la evolución desde los VHS a los CD’s para llegar a
plataformas modernas para poder ver películas y series desde aparatos como el celular o tablets. Esto le permite
a Disney tener una gama de opciones más amplia para proyectar su contenido, sobre todo a través de su servicio
de streaming Disney+. Con ello, Disney puede lograr una mejor llegada a su consumidor y tener mayor
potencial de ventas en su canal DTC de forma innovadora.
Incremento de las tecnologías y videojuegos
Disney viene realizando películas desde 1937, las nuevas tecnologías podrían hacer que Disney produzca
películas y series de mayor calidad para atraer a más personas y alimentar su plataforma de streaming Disney+.
Por otro lado, la industria de los videojuegos ha crecido y seguirá creciendo en los próximos años. El Covid
19 ha ayudado a este crecimiento. IDC estima que en el 2020 la industria aumento un 20% llegando hasta los
179.7 mil millones de dólares; incluso mayor a otras industrias como la cinematográfica y la de deportes
norteamericanos con 100 y 75 mil millones de dólares, respectivamente (Witkowski, 2020). Disney ya
incursionó en esta industria sin mucho éxito.
Competencia creciente en el sector streaming
El sector de streaming se vio beneficiado producto del confinamiento a causa de la Covid-19. Netflix, gran
líder en el mercado de streaming, sumó más de 26 millones de nuevos suscriptores en el primer trimestre del
2020. La plataforma Disney+ es la cuarta con más suscriptores dentro del mercado con 95 millones de usuarios,
muy lejos de otras plataformas como HBO (140 millones), Amazon Prime (150 millones) y Netflix (203.7
millones) (Soto, 2021). Por último, se espera un crecimiento en la industria de 23.2% entre 2020 y 2025
(Business Wire, 2021).

8
1.2.3 Determinación de las Oportunidades y Amenazas
Tabla 1.3
Análisis de oportunidades y amenazas
Oportunidades
Disney puede seguir creciendo y expandiendo su marca a través de parques temáticos
y para lograrlo debe considerar como las leyes que protegen la propiedad intelectual,
Creación de nuevos
la facilidad para hacer negocios ligadas a los TLC y la estabilidad económica. Países
parques temáticos
como Canadá, Finlandia, Noruega, Suecia y, en Latinoamérica, Chile podrían ser
posibles destinos pues cumplen con estas condiciones
Incursión en La industria de los videojuegos seguirá creciendo en los próximos años, lo cual
industria de representa una oportunidad para Disney por poder competir con otras empresas como
videojuegos Nintendo, Sony, Microsoft, etc.
Disney, vinculada al entretenimiento de la gente, debe muchísimo a la actividad
Efecto rebote tras la
turística y a la permisión para poder producir películas y reproducirlas en cines, a los
reapertura
parques temáticos, hoteles y cruceros. Todo ello pudiendo ser una oportunidad a corto
económica
plazo por la reapertura tras la total vacunación de la población estadounidense.
El ‘nesting’ consiste en realizar actividades dentro de casa que disminuyan el nivel
Nueva tendencia a
de estrés y beneficiar la salud mental. Este es una oportunidad para Disney para poder
quedarse en casa
brindar experiencias mediante su plataforma Disney+, Hulu u otros.
Los clientes de Disney, a pesar de su alto poder de negociación, tienen una baja
Clientes leales con
sensibilidad a los precios y una alta lealtad de marca, lo cual puede ser explotado por
baja sensibilidad al
la empresa para subir sus precios (de manera racional y paulatina) e incrementar sus
precio
márgenes de ganancia, sin arriesgarse tanto a perder clientes.
Los proveedores de Disney tienen un bajo poder de negociación debido al gran
Creación de número de estos en el mercado y una tendencia a preferir contratos a largo plazo.
contratos a largo Disney actualmente puede sacar provecho de esta situación consiguiendo los mejores
plazo contratos que les aseguren costos bajos por plazos de 5 años a más, lo que se puede
traducir en un aumento de la utilidad a largo plazo
Amenazas
Disney no está totalmente enfocada en la industria del streaming como HBO u otras
Competidores con que llevan más tiempo en el mercado, como Netflix. Por esa razón, Disney+ parte con
mayor tiempo en el una gran desventaja en el número de suscriptores influenciado también por el
mercado contenido para toda la familia vinculado a Disney+ que limita la variedad de géneros
en la plataforma.

Si bien cada vez se procura cuidar mejor la propiedad intelectual, hay países en todo
el mundo que pueden idearse formas para hacer copias ilegales de las películas, series
Piratería
y productos ofrecidos por Disney. México, Perú, India, China, Argentina o Turquía
entre otros son algunos ejemplos según el International Property Rights Index (2018).
La diversidad cultural podría abrir la puerta a una oportunidad de diversificar y captar
Cambios en la más culturas. Sin embargo, esta puede ser considerada un arma de doble filo con
diversidad cultural peores consecuencias que beneficios debido a que puede malinterpretarse el mensaje
ofendiendo a diversas culturas ofendiéndolas y provocando un resentimiento.
Envejecimiento Disney depende de su negocio en el entretenimiento para los más pequeños del hogar.
promedio de la El envejecimiento de la población haría que las personas prefieran otros medios de
población entretenimiento y sus competidores podrían ganar más participación en el mercado
Al ser todos sus competidores directos grandes conglomerados de medios, Disney
Entorno altamente debe utilizar estrategias agresivas e invertir grandes sumas de capital para mantener
competitivo su presencia e imagen como líder de sector y mejorar la calidad de los productos y
servicios que ofrece si pretende mantener a sus clientes satisfechos.

9
1.2.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Tabla 1.4
Análisis de la Matriz EFE
Factores críticos externos:
Oportundidades: Peso Valor Ponderado
1. Creación de Nuevos Parques Temáticos 0.05 3 0.15
2. Incremento de las tecnologías, realidad aumentada y
0.05 3 0.15
videojuegos
3. Efecto rebote tras la reapertura económica 0.15 3 0.45
4. Nueva tendencia a quedarse en casa 0.10 4 0.4
5. Clientes leales con baja sensibilidad al precio 0.10 4 0.4
6. Creación de contratos a largo plazo 0.05 4 0.2
0.50 1.75

Amenazas:
1. Competidores con mayor tiempo en el mercado 0.05 3 0.15
2. Piratería 0.10 3 0.30
3. Cambios en la diversidad cultural 0.05 3 0.15
4. Envejecimiento promedio de la población 0.15 2 0.30
5.Entorno altamente competitivo 0.15 3 0.45
0.50 1.35
Suma total de ponderaciones: 3.10

Con respecto a los valores dados en las oportunidades, Disney es una empresa que sabe
aprovechar las oportunidades de su entorno, esto se evidencia cuando 21st Century Fox no se
encontraba en su mejor momento económicamente, y ahí Disney aprovechó en realizar una
oferta y posterior compra de la empresa. Dentro de las oportunidades planteadas, Disney tiene
tanto los recursos como la voluntad para aprovechar las oportunidades planteadas, y es por eso
que las eficacias de respuestas son buenas (valor de 3) o son superiores (valor de 4); pues, por
ejemplo, la nueva tendencia de las personas a quedarse en casa forzó a Disney a adaptarse,
lanzando su plataforma de streaming el año pasado, la cual ha tenido mucho éxito.

Con respecto a las amenazas, Disney tiene una buena capacidad de respuesta ante ellas,
lo cual se refleja en los valores. Esto se debe a que las mayorías de amenazas pueden ser
afrontarlas debido a su fortaleza económica. Por ejemplo, el entorno del entretenimiento en su
sector altamente competitivo, sin embargo, al Disney tener mayoría en el sector puede afrontar
la competencia y hasta sacarle ventaja. No obstante, si bien Disney tiene una buena eficacia de
respuesta a la mayoría de las amenazas, la amenaza con respecto al envejecimiento de la
población se le dio una calificación de 2, pues si bien esta ha tratado de mitigarlo diversificado
su contenido, siendo este entre niños y jóvenes, como ha sido explicado, la clientela está

10
envejeciendo, y ya saldrían del espectro de clientes de Disney, por lo tanto, se le asignó un 2,
ya que no puede mitigarlo del todo.

Como recomendación, sugerimos a Disney crear un plan que tenga como meta la
adaptación de su canal de streaming Disney+ de acuerdo a las necesidades de ciertos
segmentos, con la finalidad de que pueda ser utilizado por todos. Por ejemplo, crear un formato
diferenciado para niños y adultos mayores que sea de uso intuitivo y con contenido dirigido a
sus gustos, con lo cual se diferenciaría de su competencia, reduciendo el impacto de esta
amenaza, y enfrentaría el problema de envejecimiento de la población considerando que su
servicio podrá ser usado por este futuro grupo. Asimismo, para enfrentar la diversidad cultural,
se sugiere a la empresa crear equipos multidisciplinarios, pero también multiculturales que
permitan tener mejor conocimiento de los posibles temas sensibles que se deben evitar en la
creación de contenido para evitar posibles reacciones negativas de los consumidores que
afecten el valor de la marca.

1.3 Desarrollo de Análisis Interno

1.3.1 Modelo de Cadena de Valor de Porter

Figura 1.1
Cadena de valor de Disney

Nota: De La cadena de valor de Porter, por CreceNegocios, 2020 https://www.crecenegocios.com/cadena-de-valor/

A continuación, se analizará las actividades primarias y secundarias que conforman esta cadena
de valor:

11
Tabla 1.5
Actividades primarias
Actividades
Análisis
primarias
La logística o logística interna conforma la recepción, almacenamiento y distribución
de materia prima. En el caso de Disney representa las ideas, personajes y tramas que
Logística son llevadas a un guión y luego a los canales de distribución (cine o plataformas de
stream) o a los diversos materiales que ayudan a elaborar los muñecos o juguetes que
son vendidos al público más pequeño
El punto de operaciones se encuentra centrado en la producción de series y películas.
Esta involucra la parte donde se graban las escenas y donde se realiza la animación de
las mismas y requiere de la participación de una gran parte del personal, como los
Operaciones actores, productores, director y camarógrafos. Este proceso se ha visto dilatado
últimamente por el contexto de pandemia, por lo que Disney ha tenido que centrar
esfuerzos en sus películas animadas y en asegurar que las grabaciones que siguen en
marcha sean lo más seguras posibles.
La logística externa involucra la distribución de los productos y servicios de Disney al
público. La empresa cuenta con diferentes canales para hacer llegar sus series, películas
y programas hacia sus clientes como son los servicios de stream y las cadenas
Logística externa televisivas. En estas destacan la adquisición de 21st Century y de ESPN y el surgimiento
de la plataforma de Disney+, la cual ha representado una fuente de ingresos importante
dado el contexto actual Esto se refuerza con los parques de Disney, a los que acudían
miles de personas diariamente y en donde se vende la misma idea de entrenamiento.
Para poder diferenciarse de sus numerosos competidores y lograr obtener una ventaja
competitiva, la empresa ha tenido que llevar a cabo diversas estrategias que le permitan
una mayor llegada al público y poder captar su atención de forma eficaz. En primer
lugar, las princesas representan uno de los sellos más característicos de Disney. La
empresa ha sabido aprovechar este gran impacto y han ido desarrollando muñecas,
Ventas y Marketing películas o juguetes que le han permitido obtener grandes ingresos y fortalecer la marca.
Por otro lado, están los clásicos de Disney que han sido adaptados como live actions y
llevados a las salas de cines durante la última década (como los casos de “Dumbo o “La
Bella y la Bestia”) generando nostalgia. Finalmente, la diversificación ha sido clave
para poder abarcar la mayor cantidad de público posible como es el caso de Marvel,
Pixar o la adquisición de ESPN para el sector de deportes.
Este punto es uno de los más importantes ya que la empresa cuida mucho su relación
con el cliente y por ello debe estar atento a lo que piense y atender sus reclamos con
rapidez. Para lograr esto cuentan con una sección en su página web llamada Contact us,
que contiene múltiples secciones (de acuerdo al tipo de reclamo del cliente) y cada una
Post venta muestra un correo para que el cliente puede hacer llegar su duda a un trabajador de la
compañía. Asimismo, Disney logra fidelizar a sus clientes mediante sus películas y
series. Después del estreno de cada película, la empresa recoge críticas y datos de
taquilla para informarse de qué es lo que el público desea ver en pantalla y lo hace llegar
en otra película o en su continuación.

Tabla 1.6
Actividades secundarias
Actividades
Análisis
secundarias
Para la parte de infraestructura es importante destacar la que existe en los parques
de diversión con los que cuenta Disney. En primer lugar, existe la venta de juguetes,
de recuerdos, de muñecos y de comida que representa una fuente importante de
Infraestructura de la
ingresos y que permite reforzar la infraestructura de los juegos y poder instalar más.
organización
Sin embargo, también hay un gasto en el personal de seguridad, de limpieza, de
mantenimiento y atención, el cual es fundamental para poder proveer al cliente una
increíble experiencia y que esta sea segura.

(continua)

12
 (continuación)
La estrategia de Disney para reclutar a nuevo personal se resume en el dicho de que
uno no puede enseñarle a un trabajador la cortesía, por lo que debe buscar contratar
a personal que ya cuente con esta cualidad. Al ya conocer que se está trabajando con
una persona amable y respetuosa, se le puede ayudar a expresar esto y a que pueda
llegar al cliente de la mejor forma. Es así que, para la dirección de recursos humanos,
la empresa plantea dos puntos: la capacitación y la selección de talento adecuado.
Dirección de recursos
humanos
Por la parte de la capacitación, se plantea un modelo que ayude a reforzar los valores
principales de la compañía y que haga llegar a todo el personal la historia y la razón
de ser de Disney. Por otro lado, el proceso de selección de un talento adecuado pre-
pandemia se basaba en que los postulantes que acudían diariamente, debían tener
una respuesta adecuada a las necesidades de los clientes y en que puedan adaptarse
correctamente al elenco (Ubits, 2019)
A pesar de haber creado un impacto enorme desde sus inicios, la empresa no se ha
quedado ahí y cada vez ha ido creando nuevos proyectos, desafiando el modelo
tecnológico de la época, para crear una experiencia mejor para el cliente y fortalecer
Desarrollo de
la relación que el público tiene con sus personajes animados.
tecnología
Dos claros ejemplos de esto recientes son el lanzamiento de la plataforma Disney +
y el desarrollo del robot autónomo de Groot que puede bailar, caminar y mostrar
emociones (Berrocal, 2021).
Para esta parte, Disney cuenta con una planta de energía que le sirve para poder
abastecer sus parques de diversiones alrededor del mundo. De esta manera, también
buscan establecer políticas para un abastecimiento sostenible que le permita a la
Abastecimiento
empresa reutilizar el agua, mediante una fuente potabilizadora y poder reciclar el
papel que se desecha, estableciendo una relación con Rainforest Action Network
(prohumana, 2012)

1.3.2 Determinación de fortalezas y debilidades

Las fortalezas y debilidades identificadas fueron las siguientes:

Tabla 1.7
Análisis de fortalezas y debilidades
Fortalezas
La marca y el logo de Disney son de los más reconocidos a nivel mundial, al presentarse
como un negocio orientado para toda la familia. En el año 2020, la revista Forbes calificó a
Fuerte imagen
Disney como la séptima marca más valiosa con 61.3 mil millones de dólares. Este valor está
de marca
directamente relacionado con las ventas de la empresa, participación, popularidad, imagen,
reputación, entre otras.
Portafolio Disney posee algunas de las marcas más reconocidas y populares en toda la industria del
creciente de entretenimiento, por ejemplo: Mickey Mouse, Star Wars, Marvel, ESPN, entre muchas otras.
productos El poseerlas les da la posibilidad de crear contenido exclusivo en todos sus rubros y atraer
populares más consumidores y generar mayores ganancias en el largo plazo.
Disney posee una fuerte posición financiera por ser el conglomerado de entretenimiento más
Buena grande del mundo. La enorme versatilidad que tiene Disney de poder ingresar dinero a través
posición de sus diversos rubros hizo que en el 2019 ingresaran 69.57 mil millones de dólares,
financiera obteniendo un flujo de caja de 14.3 mil millones de dólares. Estos montos de dinero les sirve
para poder realizar grandes inversiones
Disney es la empresa líder del sector entretenimiento, posición que le otorgan un alto poder
Liderazgo en de negociación en el mercado. Esto resulta provechoso al negociar con sus proveedores,
el mercado quienes en comparación tienen un bajo poder de negociación debido a la gran presencia de
estos en su subsector, por lo que Disney puede conseguir fácilmente los mejores contratos.

(continua)

13
(continuación)

Fortalezas
Disney basa gran parte de su liderazgo en hacer feliz a la gente mediante las experiencias
que brindan, ya sea a través de series/películas o sus parques temáticos. La empresa se
preocupa por transmitir altos valores corporativos y trabajo en equipo. Para poder lograr eso,
Equipo
se creó Disney University donde se les inculca a los reclutados ser honestos, amables, atentos
competente
y amistosos, y sobre todo que se sientan parte importante de la ‘gran obra especial’ que están
realizando. Asimismo, cuentan con un equipo muy creativo integrado por artistas, escritores
y diseñadores experimentados.

Por la forma en cómo está estructurada la compañía, Disney es capaz de generar ingresos y
Modelo de
seguir construyendo una marca más robusta a través de varios subsectores dentro del mundo
crecimiento
del entretenimiento. Esto permite que los productos de Mickey Mouse, Marvel o Star Wars
cooperativo
puedan ser presentados en diferentes maneras en más de una de sus divisiones, creando una
entre rubros
sinergía que destaca de sus competidores
Debilidades
De acuerdo al reporte anual del 2018, Disney perdió más de 1000 millones de dólares. Una
parte significativa de esa cifra corresponde a las pérdidas por la compra de Hulu ($580
millones) y las pérdidas por las inversiones realizadas en BAMtech ($469 millones).
Además de esto, Disney presenta un desempeño irregular en sus distintos rubros, es decir,
Mal
genera muchas más ganancias en algunos ($26.23 mil millones en parques y resorts) a
planeamiento
comparación de otros ($9.35 mil millones en streaming), por lo que gran parte de sus
financiero
ingresos dependen mucho de aquellos con mejor desempeño. Esta dependencia fue
particularmente perjudicial en la coyuntura por la pandemia del Covid-19, ya que al ser el
rubro de parques y resorts el que más ingresos genera para la empresa, esta tuvo que afrontar
grandes pérdidas
Disney invierte mucho dinero en capacitar a sus trabajadores para poder brindar las mejores
experiencias a sus clientes. Sin embargo, gran parte de estos renuncian a trabajar para Disney
Alta tasa de
cada año, teniendo una altísima tasa de desgaste de empleados del 30-40%. A pesar de
desgaste de
realizar grandes inversiones en procesos de reclutamiento y capacitación, así como esfuerzos
empleados
por mantener a sus trabajadores en la empresa, Disney no ha logrado reducir la rotación de
empleados, lo que resulta en pérdidas anuales de dinero para la organización.
Los costos de producción de películas y series requieren inversiones millonarias. Para poder
compensar estos egresos la empresa debería aplicar economías de escala, lo cual solo es
Altos costos de posible creando contenido altamente rentable para grandes audiencias. Con el cierre de cines
producción por la pandemia del Covid-19 y el poco tiempo que tiene su plataforma de streaming en el
mercado, Disney no se encuentra en la capacidad de poder compensar dichos egresos con
ingresos del mismo rubro.
La expansión de Disney ha consistido básicamente en adquirir nuevas marcas: Star Wars,
Innovación y Marvel, Pixar, entre otras. Esta expansión inorgánica demuestra que Disney no ha podido
diversificación generar nuevos productos que sean atractivos para los consumidores demostrando una falta
limitadas de innovación y poca diversificación debido a que concentran gran parte de sus ingresos en
unos pocos productos/personajes.

14
1.3.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Tabla 1.8
Análisis de la matriz EFI
Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total ponderado
Fortalezas
1. Fuerte imagen de marca 0.15 4 0.60
2. Portafolio creciente de productos populares 0.16 4 0.64
3. Buena posición financiera 0.09 4 0.36
4. Liderazgo en el mercado 0.09 4 0.36
5. Equipo competente 0.05 3 0.15
6. Modelo de crecimiento cooperativo entre rubros 0.04 3 0.12
Debilidades
1. Mal planeamiento financiero 0.13 1 0.13
2. Alta tasa de desgaste de empleados 0.11 1 0.11
3. Altos costos de producción 0.10 1 0.10
4. Innovación y diversificación limitada 0.08 2 0.16
Total 1.00 2.73

Como se puede ver en la matriz EFI, Disney es una empresa con una fortaleza interna
moderada, fundamentada principalmente en su imagen de marca consolidada y su portafolio
de marcas icónicas y productos populares. Estos factores hacen a Disney una marca
globalmente conocida y admirada por muchos menores de edad, quienes esperan con anhelo
por la siguiente gran película o atracción en los parques temáticos, razón por la cual calificamos
con valor 4 a estas fortalezas. Las experiencias que brinda Disney gracias a sus empleados y a
la versatilidad y sinergia de sus productos coloca a Disney como la empresa líder en el mundo
del entretenimiento. Esto traduce a grandes ingresos todos los años que consolidan su buena
posición financiera.

La mayor debilidad de Disney está relacionada a que la industria del entretenimiento es

una particularmente costosa y poco necesaria pues va dedicada hacia el ocio de las personas.
Los altos costos de producción de películas y series, las adquisiciones que aún no han
funcionado, la alta tasa de desgaste de empleados que terminan en renuncias, sumado a la
pandemia del Covid-19, han impactado significativamente en la rentabilidad de la empresa,
razón por la cual fueron calificadas con 1. En menor medida, Disney también se ve afectada
por la falta de innovación que limita a la organización al uso de sus viejos y conocidos
personajes, teniendo poca capacidad para anticiparse e introducir nuevas tendencias al
mercado.

Como sugerencia para Disney, recomendamos crear un departamento de innovación

audiovisual que permita darle un toque propio a las nuevas marcas adquiridas y reinventarse

15
constantemente, lo cual propiciará un crecimiento que reducirá en el mediano plazo otra de sus
debilidades, que es el alto costo de producción. Asimismo, sugerimos crear un mejor
planeamiento de los horarios laborales que permitan a los empleados ser más productivos sin
sobresaturarlos, como la estrategia de trabajar 4 días a la semana con máximo esfuerzo,
logrando crear una percepción en ellos de tener más tiempo libre para sus actividades; o en
todo caso aumentar la frecuencia de descansos de menor duración o incrementar los incentivos
que reciben, como bonificaciones, vacaciones pagadas, entre otros.

1.4 Análisis de la Competencia

1.4.1 Factores críticos de Éxito (FCE)

Los factores de éxito de la empresa se analizarán en la siguiente tabla:

Tabla 1.9
Identificación de los factores críticos de éxito
Factor Análisis
Los mayores competidores de Disney son todos grandes conglomerados de medcaios
Expansión global masivos, por lo que un factor determinante en el éxito de estos es que tanta llegada,
influencia y reconocimiento tienen a nivel mundial.
El sector al que pertenece Disney es altamente competitivo, por lo que el poseer una cuota
Cuota de
de mercado significativa y sobre todo poder mantenerla es un indicador de rendimiento
mercado
óptimo de las empresas ante la competencia.

En el sector que compite Disney es fundamental para el éxito tener una ventaja
Ventaja competitiva que ayude a diferenciarse de las demás empresas, puesto que al haber cierto
competitiva estándar entre los productos y servicios ofrecidos existe el riesgo constante de que los
consumidores puedan fácilmente cambiarse a la competencia

Disney y sus principales competidores son todos grandes organizaciones transnacionales

Marketing y peleando por el mercado masivo del entretenimiento, por lo que tener la capacidad de
publicidad desarrollar estrategias exitosas de marketing y publicidad masiva también es otro factor
determinante para el éxito en el sector.

Al igual que con la ventaja competitiva, es fundamental para Disney y sus competidores
destinar gran parte de su capital a desarrollar su capacidad de innovación para así poder
Innovación
diferenciarse del resto de empresas en el sector y ser más atractivos para los
consumidores.

Como ya se mencionó, la relativa similaridad entre los productos y servicios ofrecidos

Lealtad del por Disney y sus competidores hace que exista un riesgo constante de perder clientes al
cliente poderse cambiar fácilmente a la competencia, por lo que destinar esfuerzos a construir
lealtad del consumidor y mantenerla también es fundamental para el éxito.

El poder ofrecer precios más bajos que la competencia también es un factor determinante
Competitividad para el éxito en el sector al que pertenece Disney, al ser otro aspecto muy importante para
de precios atraer más consumidores además de la diferenciación y la calidad de los productos y
servicios ofrecidos.

16
1.4.2 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Tabla 1.10
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Walt Disney Time Warner Universal
Factor crítico de éxito Peso
Calificación PPE Calificación PPE Calificación PPE
Expansión global 0.20 4 0.80 4 0.80 4 0.80
Cuota de mercado 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20
Ventaja competitiva 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
Marketing y publicidad 0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80
Innovación 0.10 2 0.20 1 0.10 2 0.20
Lealtad del cliente 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Competitividad de precios 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20
Total 1.00 - 3.35 - 2.90 - 3.10

Debido a que Disney es una empresa que atiende diversos rubros del sector de medios
y entretenimiento se decidió elaborar la MPC con sus dos competidores más grandes, que serían
Time Warner y Universal (filial de Comcast). Como podemos ver, Disney es la empresa con
mejor perfil competitivo de las 3 al obtener el mayor puntaje según los factores críticos de éxito
establecidos en el acápite anterior. Sus principales fortalezas son la expansión global, el
marketing y publicidad y la lealtad del cliente, mientras que sus debilidades se encuentran en
los factores de innovación y competitividad de precios al igual que sus competidores, razón
por la cual estos no logran superarlo en competitividad. En todo caso, lo que tiene que hacer
Disney es buscar reforzar sus debilidades antes de que su competencia lo haga ya que esto la
pondría en una situación de riesgo.

1.4.3 Diagrama de Grupos Estratégicos

Figura 1.2
Diagrama de Grupos Estratégicos

17
 CAPÍTULO II: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

2.1 Elaboración de matrices estratégicas

Matriz PEYEA

Tabla 2.1
Matriz PEYEA
Factores Clasificación
Fuerza Financiera (FF)
Ingresos superiores a 60 billones 5
Disminución de rentabilidad por pandemia 2
Márgenes operativos y netos por encima de la media de la industria 6
Crecimiento de ventas por debajo de la media de la industria 1
Promedio 3.5
Fuerza del sector o industria (FI)
Crecimiento de la industria a largo plazo 5
Altísimas barreras de entrada 4
Alto margen de utilidad 5
Pocos activos tangibles 3
Promedio 4.25
Estabilidad del entorno (EE)
Creciente importancia en temas sociales -2
Mayor globalización y mercados libres -1
Piratería -3
Pandemia por COVID-19 -5
Promedio -2.75
Ventaja competitiva (VC)
Abarca varios rubros del sector entretenimiento -1
Fuerte imagen de marca -1
Alta calidad en servicios -2
Patentes registradas -3
Promedio -1.75

Coordenadas del vector direccional:

Eje X: VC + FI = -1.75 + 4.25 = 2.5

Eje Y: EE + FF = -2.75 + 3.5 = 0.75

18
Figura 2.1
Matriz de posición estratégica

En base al desarrollo de la matriz PEYEA, concluimos que el perfil agresivo es el

idóneo para Disney. La empresa sufrió mucho el último año por el Covid-19 sin embargo, la
reactivación económica en los países está ayudando a que la empresa retorne a sus estándares
habituales pero ahora con su plataforma Disney+ mucho más desarrollada que el año pasado.
Disney debe mantener su estrategia de diversificación y desarrollo de productos.

Matriz IE

Para elaborara la matriz IE, se extrajo del capítulo 1.2.5 la matriz EFE cuyo resultado fue de
3.10 y, del capítulo 1.3.3 la matriz EFI cuyo resultado fue de 2.73. Esta matriz ayudará a la
toma de decisiones evaluando los factores internos y externos.

Figura 2.2
Matriz IE

19
 Como podemos apreciar, en base a los resultados de las matrices EFE y EFI, le Matriz
IE indica que Disney se encuentra en el cuadrante II. Esto significa que la empresa debería
crecer y construir aplicando estrategias como penetración, desarrollo de mercado, desarrollo
de producto e integración.

2.2 Definición de estrategias a desarrollar

2.2.1. Estrategias Funcionales y formación de la nueva Ventaja Competitiva

2.2.1.1. Estrategias Funcionales

A continuación, se evaluarán las estrategias funcionales de Disney de acuerdo cómo se han ido
implementando y se determinará la de mayor relevancia.
Estrategia Funcional de Eficiencia Superior
Para Disney, este aspecto cobra especial relevancia en la parte operativa de sus diferentes
parques, hoteles y cruceros para su funcionamiento sostenido. En este plano, Disney reconoce
que la responsabilidad principal recae sobre el personal, quienes deben asegurarse de reducir
al mínimo los tiempos en cola de los clientes para que puedan disfrutar de las atracciones, así
como cumplir los tiempos planificados de mantenimiento (Kober, 2020). Por tanto se puede
decir que Disney se enfoca en la reducción del recurso tiempo para aumentar su producción,
representada por los clientes atendidos, con la finalidad de tener una mayor productividad y,
por tanto mayor eficiencia en el uso de su capacidad limitada de los parques.

Gracias a ello, también se logra la eficacia al cumplir con metas como maximizar su
consumo dentro del parque y disminuir el número de quejas (Kober, 2020), para alcanzar así
la efectividad en la operación de Disney. El éxito de esta estrategia se denota en el claro
liderazgo de The Walt Disney Attractions en este rubro frente a sus competidores, alcanzando
155.99 millones de visitantes a lo largo de todo el mundo para el 2019 (Themed Entertainment
Association, 2020), duplicando el nivel de visitas que su más próximo competidor, lo cual
demuestra que esta estrategia es importante para mantener su competitividad.

Estrategia Funcional de Calidad Superior

Se puede decir que esta estrategia es global para la empresa Disney, pues se ha evidenciado
que afecta a todos sus rubros de negocio y es vital para cumplir su objetivo con los clientes. El
atributo diferenciador de la calidad de contenido de Disney, a diferencia de sus competidores,

20
es que maneja una gran variedad de segmentos y los articula de tal manera de crear una
plataforma amigable y adaptable para cualquier individuo.

Asimismo, en los últimos años ha mostrado que no escatima recursos cuando se trata
de cumplir con este compromiso de calidad, como ocurrió con la película ‘Up’ en donde se
gastó 175 millones de dólares y tardó 5 años en producirse (Cendrowski, 2010). De igual
manera se demuestra con su compra de Fox que excedió en 10 mil millones de dólares de los
esperado (Collis, 2020), pero cumplió con su estrategia de calidad al tener mayor diversidad
de canales a su disposición para poder cubrir el segmento DTC en el cual tenía menor llegada.
Adicionalmente, Disney también invierte en la calidad de sus productos (recuerdos, juguetes,
entre otros), pues buscan que este aspecto sea el primero que note el potencial comprador como
beneficio principal, para generar un fuerte deseo de compra mucho antes de que el precio sea
notado (Daley, 2018). Para Disney, todo dinero enfocado a la calidad se ve como una inversión,
pues permite también cobrar precios más altos que la competencia por un mayor valor
percibido.

De forma análoga, cuentan con un sistema de calidad TQM (Total Quality

Managmenet) para la operación de sus parques con la finalidad de servir con los mejores
procedimientos posibles a todos los visitantes y, cuidando siempre los detalles para que la
experiencia sea lo más personalizada posible.

Consideramos que esta estrategia es una de las prioritarias para Disney, pues ha
permitido que se mantenga relevante por casi 100 años, ya que con los conceptos básicos de
calidad ha ido moldeando su contenido, productos y servicios para que estos se adapten a los
variantes deseos de las personas, y puedan así satisfacerlos. Para ello, ha sido necesario contar
con bases sólidas de gestión en conjunto con la fuerza laboral para cumplir con todos los
procesos y estándares definidos por la organización.

Estrategia Funcional de Innovación Superior

Otra forma, pero de menor peso, que utiliza Disney para diferenciar sus productos frente a la
competencia es la innovación, considerada como parte del ADN de la empresa, que aporta a
mantener vigente la ‘singularidad’ de Disney combinada con elementos modernos y creativos.
Para lograr ello, cuenta con el departamento creativo de ‘Walt Disney Imagineering’ que se
encarga del diseño de proyectos únicos para parques, atracciones y cruceros de tal forma que
se pueda lograr plasmar la esencia de la narrativa de Disney para crear experiencias inmersivas

21
sin precedentes (Walt Disney Imagineeing, 2021). Para lograrlo, parten del concepto básico de
las historias de Disney y plantean preguntas sobre cómo pueden desafiar los límites actuales
para poder representarlo de manera óptima en la vida real. A través de la creación de nueva
tecnología, lo cual implica ardua investigación, logran poner el concepto en práctica con
diseños únicos y posterior producción. De forma similar y con el mismo procedimiento de
trabajo, ‘DisneyTech’ tiene como eje principal el trasladar al campo de innovación la creación
de robots, servicios de streaming y herramientas para las películas (DisneyTech, 2021). Esta
área tiene una visión mucho más a futuro ya que incluye las nuevas tendencias de los mercados
actuales, lo cual es importante pues determinará su capacidad para afrontar a los actuales y
nuevos competidores que irán apareciendo.

Estrategia Funcional de Capacidad de atención al cliente Superior

Esta estrategia es en la que Disney mejor se ha destacado y le ha permitido fidelizar a su

clientela por décadas, pues no solo ha satisfecho sus necesidades ofreciendo calidad superior,
sino que ha acompañado esto con un excelente servicio al cliente que ha excedido las
expectativas de los consumidores, lo cual ha sido la base de la ‘magia Disney’. Para manejar
esta experiencia del cliente, sobre todo enfocada en sus parques donde tiene mayor contacto
con el consumidor, Disney se basa en ‘4 llaves’: Seguridad, Cortesía, Espectáculo y Eficiencia,
priorizándolas en ese orden. Nuevamente, quien tiene la responsabilidad de transmitirlas a los
invitados son los empleados, quienes deben memorizarlas y practicarlas a diario en todas sus
acciones (Daley, 2018). El éxito de esta estrategia también depende de la tecnología, pues
Disney cuenta con una red digital que permite desplegar “analíticas significativas en tiempo
real en sus operaciones diarias para mejorar la experiencia del cliente” (Buvat y KVJ, 2014),
las cuales identifican con adelanto los cuellos de botella en los parques, como colas muy largas,
permitiendo así ofrecer soluciones inmediatas a los visitantes para generar mayores niveles de
satisfacción.

Una forma de medir la satisfacción de los clientes es con el ‘Net Promoter Score (NPS)’, el
cual es una métrica de lealtad del consumidor que mide la intención de volver a comprar y
recomendar a su círculo una determinada empresa. Actualmente Disney llega a un NPS de 50,
que es considerado excelente en su industria (Costumer Guru, 2021). Asimismo, este enfoque
en la capacidad de servicio al cliente se demuestra con su nueva plataforma de streaming
Disney+, que debido a que ha logrado entregarle al cliente el mejor contenido en los momentos

22
que lo requirieron, sobre todo durante en confinamiento donde había mayor necesidad de
entretenimiento, se ha posicionado en poco tiempo como uno de los mejores servicios a nivel
mundial en este rubro. Este avance le ha permitido superar a su mayor competidor Netflix en
el Índice de Satisfacción del Cliente Estadounidense (ACSI) con un puntaje de 80 (Sengwe,
2020).

Esta estrategia también es prioritaria para Disney pues ha logrado obtener la

fidelización de generaciones enteras por su capacidad de sobrepasar las expectativas iniciales
del servicio y alcanzar así el plano emocional de los consumidores con el concepto de la
‘magia’ Disney. Asimismo, las recomendaciones que logran de sus clientes satisfechos pueden
considerarse como el mejor marketing que ha tenido la empresa en las últimas décadas.

2.2.1.2. Nueva propuesta de ventaja competitiva

Las estrategias actuales están fundamentadas bajo la base de calidad superior y Disney,
consciente de ello, prepara a sus empleados en su propia universidad para poder transmitir su
‘magia’ a todos sus clientes repercutiendo mucho en su capacidad de atención superior. Estas
estrategias se ven principalmente en sus servicios presenciales.

Actualmente, Disney se diferencia de sus competidores por ser una empresa

tremendamente diversificada en la industria del entretenimiento. De esta manera han
conseguido aumentar sus ingresos y fortalecer su imagen de marca por lo cual proponemos
mantenerla. Sin embargo, creemos que hay un apartado donde Disney aún no termina de
explotar y puede significar grandes beneficios. La innovación superior para el desarrollo de
productos para el mercado de los videojuegos y la realidad virtual es de los pocos sectores
donde Disney puede incursionar para terminar de cerrar círculo del mundo del entretenimiento.

2.2.1.3. Nueva propuesta de valor

Como se mencionó en el punto anterior, la innovación superior es algo de lo que

creemos que Disney puede sacar provecho gracias a las continuas mejoras tecnológicas.
Proponemos una incursión en el mundo de los videojuegos por ser una de las más rentables
según Q’Pasa (2020). Disney intentó incursionar en esta área sin tener el éxito que tuvieron
otras empresas dedicadas exclusivamente a este rubro. Sin embargo, creemos que con las
nuevas patentes y marcas adquiridas en los últimos años se pueden desarrollar nuevos
videojuegos para todo tipo de público y para todos los gustos.

23
 Muy ligada al mundo de los videojuegos, aunque también aprovechable para nuevas
atracciones en sus parques temáticos, la realidad aumentada puede ser una herramienta para el
desarrollo de nuevos productos. Luego del 2016 y una decepción ante las expectativas creadas,
el sector vino creciendo lenta y sigilosamente al punto donde el gasto en este sector crecería en
2020 un 78% respecto al año precedente, incluso IDC espera que la tasa de crecimiento anual
compuesto se mantenga en torno al 77% hasta 2023. Por último, Sol Rogers predice que el
mercado de realidad virtual superaría los 98 millones de ventas hasta 2023, generando una base
instalada de 168 millones de unidades, que llegará a alcanzar al 2% de la población mundial
(Telos Fundación Telefónica, 2020).

2.2.2. Estrategias de Negocios (Genéricas de Porter y ANSOFF).

Estrategia Genérica de Porter: Diferenciación

Con respecto a las estrategias genéricas, la empresa Walt Disney Company emplea una de tipo
de Diferenciación. Como se ha mencionado anteriormente, Disney es una empresa que busca
diferenciarse, ya que como se mencionó, la misión de la empresa es: “La Misión de The Walt
Disney Company es entretener ... nos hace la principal empresa de entretenimiento del mundo”.
Como se puede observar, Disney es una empresa que busca ser líder de su sector, y como ya
se ha ido explicado a lo largo del trabajo, para ser considerado líder no solo se necesita
encontrarte en los diferentes mercados del mundo, pero también esta debe diferenciarse, siendo
la que más valor agregado entrega en sus productos y servicios.

La estrategia mencionada puede ser extrapolada tanto para el sector de streaming como
para el de ventas de mercancías o hasta los mismos parques/hoteles. Por ejemplo, Disney Plus,
al desarrollar diferentes series y películas de marcas icónicas como Marvel, Star Wars entre
otras. Asimismo, al haber adquirido 20th Century Fox, también se ve su preocupación por
agregar más variedad a su ya inmensa variedad de títulos, queriendo diferenciar aún más su
marca. En el caso de la mercancía, los productos de Disney no son nada baratos, y es que tanto
los materiales que emplea, pero sobre todo los detalles que le dan, es que haga que la marca
resalte y sus productos se diferencien de los de la competencia. Lo mismo sucede en el caso de
los parques y hoteles y, el mismo frontpage de la página oficial de los parques y resortes de
Disney se refieren a la magia de estos, y es que ese sentimiento mágico es por donde Disney
apunta su diferenciación.

24
Estrategia de Negocio ANSOFF: Desarrollo de mercado

Con respecto a la estrategia ANSOFF, es difícil categorizar pues Disney pues este podría
aplicar a más de una dependiendo de la unidad de negocio. Por ejemplo, en el caso de la
plataforma de Disney Plus, esta al recién lanzarse el mes de noviembre del año 2020, lo hace
una plataforma de streaming relativamente reciente, por lo que esta sigue expandiéndose y
buscando llegar a más países. Disney Plus actualmente opera en 36 países, y según Business
Insider, este tiene previsto entrar a Singapur, Hong Kong y Korea del Sur a finales del 2021
(2021). Así, en este rubro de plataformas de streaming, Disney emplearía una estrategia
ANSOFF de desarrollo de mercado ya que va a prevee a expanderse a diferentes mercados,
pero con el mismo servicio de streaming (mismo producto).

Asimismo, con respecto a la mercadería que esta vende, como polos y juguetes, Disney
emplea principalmente una estrategia de desarrollo de producto como también de mercado.
Con respecto a la primera, Disney vende mercancía de todo tipo y de diferentes marcas. Por
ejemplo, puedes vender desde llaveros de los personajes más icónicos de sus marcas, como
también puede vender cuadros de estos. Disney al ser una de las marcas más fuertes en el
mundo, y según su página oficial, la cuarta empresa más admirada en el mundo como también
la primera en la industria del entretenimiento (rankings dados por la revista Fortune), es una
empresa que podrá vender cualquier producto mientras este tenga su nombre. Por lo tanto,
Disney siempre está velando por el desarrollo de diferentes productos para poder así atender a
diferentes segmentos de mercados. Venta de cuadros para la gente con un gusto artístico,
loncheras y tomatodos para los niños, ropa de baños para las personas que les gusta las piscinas
o el mar, entre muchos otros son ejemplos de la gran variedad de artículos que tiene Disney
para así poder atender a los diferentes mercados.

Estrategia de Negocio ANSOFF: Penetración de mercado

Entorno a la estrategia de penetración de mercado, Disney siempre buscar acrecentar su cuota

de mercado en su venta de merchandising. Principalmente, Disney emplea una penetración de
mercado de tipo horizontal, pues este si bien vende directamente sus productos, como lo hace
en su página oficial de merchandising, este también siempre está en busca de diferentes
personas que puedan distribuir sus productos, como se puede evidenciar en su página de Disney
Studio Licensing, en que proporcionan información de cómo adquirir las licencias para poder

25
distribuir productos de Disney. Por lo tanto, al haber mayores distribuidores, se incrementaría
los puntos de venta, por lo que sería una estrategia de penetración de mercado horizontal.

Es importante recalcar que, si bien podríamos decir que también habría una estrategia
de desarrollo de mercados, Disney es muy cuidadoso a quien les otorga licencias. Esto se ve
reflejado por el hecho de que Disney cuida mucho su marca, y, por lo tanto, también se extiende
a los distribuidores de sus productos. Por lo tanto, Disney generalmente otorga licencias a los
distribuidores capaces y a los que se encuentren en determinadas zonas geográficos, evitando
irse a países donde haya mucha piratería, pues como fue mencionada en el análisis PESTLE,
la marca Disney tiene una postura reacia cuando se trata de expandirse por medio de mercadería
a países con mucha piratería, ya que replicarían sus productos ilegalmente, infringiendo en la
propiedad intelectual de esta.

2.2.3. Estrategias Corporativas

Estrategia de integración: Integración Horizontal

Una de las estrategias más claras que emplea la empresa Disney, es la estrategia corporativa de
Integración horizontal. Como se detalla en el caso de Harvard, y como se ha venido detallando
a lo largo de este trabajo, en el 2018, Disney adquirió a una gran parte de la empresa 21th
Century Fox por un monto de $71.3 billones dólares (Collis, 2018).

Dentro de la compra realizada, Disney adquirió la productora de películas “20th

Century Fox”, los canales televisivos como FX y National Geographic y un 30% de la cuota
de Hulu, la plataforma de streaming. Como se puede observar, Disney adquirió a una empresa
líder del sector entretenimiento, un mismo sector en el que Disney se desempeña. Al haber
hecho esta adquisición horizontal, Disney pudo expandir los títulos que este posee, como
Avatar, Clepeotra e importantes adiciones en el mundo cinemático de Marvel al adicionar a los
X-Men, Los 4 Fantásticos, entre otros.

Según Collis, el objetivo de Disney con la adquisición de 21th Century Fox fue
potenciar su posición como la empresa líder y global en el sector de entretenimiento, en el que
demuestra su impulso para innovar y realizar ofertas directas al cliente (2018).

Si bien el ejemplo de Disney integrándose y absorbiendo a una parte de 21th Century

Fox es el ejemplo más reciente y grande de la empresa (pues es el que más se invirtió), este no
es el único. Para el año 2006, Disney empleó la misma estrategia de integración horizontal al

26
decidir adquirir Pixar Animations Studio. Este fue una de las primeras grandes adquisiciones/
integraciones horizontales que hizo la empresa.

Según Kechnev, es importante destacar que, en el mercado del 2000, en donde no se

tenían plataformas de stream, las ventas de tickets de cine eran el principal ingreso para las
grandes productoras de entretenimiento. Asimismo, este explica que es justo por esta razón que
Disney opta por comprar y anexar a Pixar Studios, pues si bien este tenía un porcentaje
mayoritario en las ventas, este prefería tener el control total de la producción, como también
eliminar a la competencia. Con respecto a lo último, esto se debe a que Pixar ya habría tenido
mucho éxito con su contenido de animación en 3D, el cual era una tecnología superior a la que
Disney tendría ese momento, como se muestra en sus títulos de Lilo & Stitch (2002), Planeta
del tesoro (2002), Vacas Vaqueras (2004), por lo que optó adquirir esta tecnología a través de
la compra del mismo estudio de Pixar (Kechnev, 2019; en Zhang 2020).

Como se detalló en ambos casos, Disney emplea la estrategia corporativa de Integración

Horizontal al adquirir compañías del mismo rubro, entretenimiento, tanto para potenciar y
aumentar la variedad de sus títulos como también el hecho de innovar su tecnología y adaptarse
a las tendencias que se observan en el mercado.

Diversificación: Diversificación Concéntrica

Analizar a la empresa Walt Disney Company a través de un solo tipo de diversificación resulta
difícil pues esta es una de las empresas más grandes del mundo, y si bien su sector es
entretenimiento, este se expresa desde experiencias en parques y hoteles a plataformas de
streaming como con Disney Plus. Por lo tanto, se considerando que Disney principalmente se
desarrolla en el sector entretenimiento, esta utiliza una diversificación de tipo concéntrica.

Empezando con la diversificación de tipo concéntrica, se debe a que Disney si bien

tiene diferentes unidades de negocios, su objetivo en cada uno de estos siempre será el
entretenimiento. Sea los parques temáticos, su paltaforma streaming, la venta de su mercancía,
Disney siempre querrá que se sienta esa diferenciación que trae su marca, pero también que las
personas se entretengan. Así, al todas sus unidades de negocio tener este común denominador,
hace que por más que esta ingrese a diferentes rubros, igual estarán relacionados y además se
complementen. Un claro ejemplo son el contenido que tenía Disney y su plataforma de
streaming, en donde en un inicio, Disney contaba con una infinidad de contenido de películas,

27
shows entre otros, los cuales al instaurar una plataforma streaming, sería la manera perfecta de
aprovechar todos esos títulos pasados y generar ingresos a partir de estos, complementándose.

Adquisiciones: Marcas y tecnología

Se mencionó ya dos ejemplos de integraciones horizontales que también entrarían dentro de la

categoría de adquisición, siendo la compra de las empresas Fox y Pixar.

Con respecto a la empresa Fox o 20th Century Fox, como se detalló, esta adquisición
estratégica se debe al hecho que Disney estaba buscando aumentar su variedad de títulos
(marcas), y así abarcar una mayor cuota de mercado (al adquirir la cuota de otro líder en el
sector de entretenimiento). En el caso de Pixar las cosas son un poco diferentes. En este
ejemplo, Disney ya tenía derecho sobre la comercialización y licencia de todos los productos
de las películas. Sin embargo, al pasar el tiempo, Disney aún seguía produciendo películas con
animaciones dibujadas a mano, mientras que Pixar ya tenía tiempo que empleaba la tecnología
de animación 3D; y es por esto que Disney decide invertir y adquirir a Pixar, por sus activos e
información (contratando a los mismos colaboradores de la empresa, entonces también tendría
el “Know How” desde el inicio).

2.2.4. Estrategias Globales

Estrategia Global: Estrategia Internacional

Con respecto a la estrategia Global que aplica Disney, es de un tipo de Estrategia Internacional.
Esto se debe a que Disney es una empresa que, por su nombre, al ser reconocida por todo el
mundo, esta no está presionada ni a bajar sus precios ni a adaptarse a los mercados locales
debido a que sus productos son más que diferenciados.

Esto es demostrado en el análisis de las 5 fuerzas de Porter, en el que, si bien la rivalidad

entre competidores es fuerte, esta no necesariamente empuja a las empresas a reducir precios,
pero más bien, a mejorar su calidad de servicio o producto (como también se demuestra en el
análisis de oportunidades). Por ejemplo, en el caso de las plataformas streaming, todas están
en un rango de precio similar, pues plataformas como Amazon Prime tienen un costo mínimo
de S/16.99, Netflix tiene un costo mínimo S/24.90, HBO Max desde S/30 mientras que Disney
Plus tiene un costo mínimo de S/25.90. Así, se demuestra que, a excepción de Amazon, todas
las plataformas varían entre S/25 a S/30, por lo que una fuerte competencia en este rubro no se
traduce en una guerra de precios, pero una de contenido, evidenciando la razón de Disney para

28
adquirir una parte de 20th Century Fox. Por lo tanto, se entiende que, al ofrecer precios más
altos, se podrá tener contenido de mejor calidad y más diferenciado, que busque superar a la
competencia.

Con respecto a las presiones para adaptarse al mercado local, como ha sido explayado
en los párrafos anteriores, Disney es una marca muy diferenciada, ya que son el epítome de
como empelar las estrategias funcionales de capacidad de respuesta al cliente y calidad
superior. Asimismo, el valor agregado que brinda Disney por su misma marca hace que esta
no necesite adecuar sus productos localmente para generar mayor rentabilidad, pues solo con
el nombre de su marca, ya logra un fuerte potencial de venta, y sumado a los buenos e
innovativos productos que este tiene, es una fórmula asegurada para la venta. Lo mencionada
se puede extrapolar para sus diferentes unidades de negocio, tal como se da en su plataforma
streaming, en que el contenido no es estandarizado por cada país, a diferencia de Netflix que
tiene diferentes títulos por región.

2.3 Riesgos

2.3.1. Identificación y clasificación de riesgos que pueden afectar la gestión del negocio.

Diariamente ocurren diferentes acontecimientos alrededor del mundo que pueden afectar de
forma directa o indirecta el desenvolvimiento o resultados de las empresas y la forma en la que
se comportan los mercados. Son estos sucesos los que se catalogan como riesgos. Los riesgos
se definen como eventos inciertos que pueden desviar el logro de los objetivos propuestos de
cierta empresa u organización. Por ello, se vuelve imprescindible tomar medidas que permitan
identificarlos de forma rápida y así, tomar una decisión de qué hacer con estos. Esto es lo que
se conoce como Gestión de riesgos.

En primer lugar, para poder definir la política de Gestión de riesgos que sigue Disney como
compañía, es preciso identificar y clasificar los riesgos y distinguir las causas y consecuencias
de los mismos. Para la parte de identificación se deberá tomar en cuenta el contexto interno y
externo y la forma en la que estos pueden afectar a la misma empresa o a sus grupos de interés.
Por otro lado, para la clasificación se optó por diferenciarlos según su tipo de actividad, es
decir: Sistemáticos y No Sistemáticos.

29
Tabla 2.2
Identificación y clasificación de riesgos
Riesgo Causa Consecuencia Clasificación
La coyuntura actual hace que Reducción considerable de
Disminución de la Tipo de
las personas sientan temor a sus ingresos y despido
demanda de entradas a actividad: No
acudir a lugares muy masivo de trabajadores del
los parques temáticos Sistemático
conglomerados y los eviten. parque.
Debido a la crisis sanitaria del Reducción del gasto en las
COVID-19 y sus continuas familias y menor % de sus
Tipo de
Caída del PBI de oleadas que han tenido un ingresos son dirigidos a
actividad:
Estados Unidos fuerte impacto en las entretenimiento (priorizan
Sistemático
economías de todos los países a productos de primera
nivel mundial. necesidad).
Países latinoamericanos han Disminución de la
Crisis económica/ sido los más afectados por el capacidad de consumo de Tipo de
sanitaria de países COVID-19 al no contar con este mercado y menor actividad:
latinoamericanos sistemas de salud lo participación en actividades Sistemático
suficientemente desarrollados recreacionales.
Se han aumentado los Dificultad para encontrar
Crecientes Tipo de
beneficios para los empleados dispuestos a
prestaciones por actividad:
desempleados a raíz de la crisis retomar el trabajo y así
desempleo Sistemático
sanitaria. cubrir sus vacantes.
Condiciones de trabajo han Dificultad para contratar
cambiado y gran parte de las nuevos empleados y se Tipo de
Mejores ofertas
personas prefiere quedarse en deben ofrecer mejores y actividad: No
laborales en el sector
casa con los beneficios que novedosas condiciones de Sistemático
otorga el Estado. trabajo
La coyuntura actual hace que la Se tienen que reprogramar
Parada en la industria gente evite ir a lugares muy estrenos y al estar cerrados
Tipo de
cinematográfica y concurridos y en muchos países los cines, se tienen que
actividad: No
ausencia de aforo en las restricciones hacen que aún buscar otras plataformas
Sistemático
las salas de cines. se mantengan cerrados los para la distribución de
cines. contenido.

2.3.2. Propuesta de Cuantificación y Gestión de Riesgos

Para poder cuantificar los riesgos, es necesario asignar una probabilidad de ocurrencia a cada
uno de ellos y establecer el grado de severidad que podrían tener las consecuencias en caso de
que los riesgos se materialicen. Con ello, se puede determinar el nivel de riesgo mediante el
nivel de criticidad. Para esto se cuenta con la siguiente tabla:

Tabla 2.3
Determinación de nivel de criticidad de los riesgos
Probabilidad de Ocurrencia
Raro Poco probable Posible Muy probable Casi seguro
Despreciable Bajo Bajo Bajo Medio Medio
Menor Bajo Bajo Medio Medio Medio
Severidad Moderado Medio Medio Medio Alto Alto
Mayor Medio Medio Alto Alto Muy alto
Catastrófico Medio Alto Alto Muy alto Muy alto

30
En la presente tabla se puede notar un comportamiento cauteloso, ya que, por ejemplo, al
encontrarse una severidad moderada y una probabilidad de ocurrencia muy probable, siempre
se optará por la opción más crítica y por ello se determina como un riesgo alto. Mediante la
clasificación mencionada, se determinará el nivel de riesgos de Disney.

Tabla 2.4
Nivel de criticidad de los riesgos de Disney
Riesgo Severidad Probab. de ocurrencia Nivel de criticidad

Disminución de la demanda de entradas

Mayor Casi seguro Muy alto
a los parques temáticos
Caída del PBI de Estados Unidos Moderado Posible Medio
Crisis económica/sanitaria de países
Mayor Posible Alto
latinoamericanos
Crecientes prestaciones por desempleo Moderado Posible Medio
Mejores ofertas laborales en el sector Moderado Posible Medio
Parada en la industria cinematográfica y
Mayor Muy probable Alto
ausencia de aforo en las salas de cines

Para esta parte se consideró una severidad “Mayor” si es que el riesgo tenía un impacto directo
a gran escala en los ingresos de Disney y una “Moderada” si tenía relación con la disponibilidad
de trabajadores o afectaba a sus ingresos, pero en menor medida. Para la parte de probabilidad
de ocurrencia casi todos los riesgos se clasificaron como “Posible” o “Muy probable” ya que,
ante la situación actual de crisis sanitaria global la empresa se ve susceptible ante diversos
acontecimientos externos que afectan directamente en su desenvolvimiento. Ahora, es preciso
definir la postura que la organización adaptará con respecto al riesgo (mitigarlo, aceptarlo,
transferirlo o evitarlo).

31
Tabla 2.5
Gestión de riesgos
Riesgo Postura Acción

Se deben realizar programas que indiquen que los parques cuentan

Disminución de la demanda de
con todas las medidas de seguridad apropiadas para la situación
entradas a los parques Mitigarlo
actual y así incentivar al público, convenciéndolo de que no está
temáticos
poniendo en riesgo su salud ni se está exponiendo.
Se aceptará el riesgo, ya que la situación en el país está mejorando
Caída del PBI de Estados
Aceptarlo rápidamente por el avance de la vacunación y es posible que la
Unidos
economía estadounidense se recupere en poco tiempo
Este es un riesgo que posiblemente también podría aceptarse, pero
Disney no puede permitirse perder la participación que tiene en
Crisis económica/sanitaria de
Mitigarlo este mercado. Por ello, es necesario incentivar a la gente de estos
países latinoamericanos
países con ofertas y descuentos que se adecuen a su situación
económica actual.
Se deberá ofrecer al trabajador un puesto estable, que resulte
Crecientes prestaciones por atractivo y asegurarle que no será despedido en un futuro (sin
Mitigarlo
desempleo importar futuras oleadas del COVID-19 que disminuyan los
ingresos de la compañía).
Se deberán ofrecer condiciones más flexibles para el trabajador,
Mejores ofertas laborales en el
Mitigarlo como el hecho de en donde trabajar (que pueda optar por la opción
sector
de realizar home office si así lo desea) o el horario laboral.
Parada en la industria Se deberán impulsar plataformas de streaming donde se pueda
cinematográfica y ausencia de Mitigarlo distribuir el nuevo contenido desarrollado por Disney. Un claro
aforo en las salas de cines ejemplo que está teniendo un rotundo éxito actualmente es Disney+

Como se puede observar, se busca mitigar la mayoría de riesgos mediante acciones que puedan
disminuir su nivel de criticidad. Lo ideal sería evitarlos, sin embargo, ante una situación tan
adversa como la crisis sanitaria y económica que se vive alrededor del mundo, resulta algo muy
complejo.

32
2.4 Gobierno Corporativo

2.4.1. Identificación de la política actual de Gobierno Corporativo de la empresa

Disney cuenta con un extenso y detallado manual con los lineamientos de gobierno corporativo de la empresa que serán resumidos en la
siguiente tabla:

Tabla 2.6
Lineamientos de Gobierno Corporativo de Disney
Aspecto Lineamientos
Composición Entre 9 y 13 Directores, con un límite de 21 directores de acuerdo a las circunstancias
-Deben representar los intereses de los accionistas de la empresa
-Deben exhibir altos estándares de integridad, compromiso e independencia de pensamiento y juicio
Características -.Deben asegurar un alto desempeño de sus funciones, asistir a las reuniones de la Junta y los Comités y revisar anticipadamente
de los todo el material de las reuniones.
Directores -Deben reunir una variedad de talentos, habilidades y experiencia para brindar orientación prudente con respecto a las
operaciones e intereses de la Compañía
- La Junta deberá reflejar la diversidad de accionistas, empleados, clientes, invitados y demás comunidades.
-Supervisar los negocios de la Compañía y evaluar si se gestionan adecuadamente
-Revisar y aprobar los objetivos, planes y acciones financieras de la Compañía
-Revisar y aprobar cambios en las áreas de auditoría y contabilidad que serán utilizados para la preparación de los estados
Junta de financieros
Directores -Evaluar los principales factores de riesgo de la Compañía y Revisar las medidas de prevención y protección de dichos riesgos
Funciones
-Evaluar el desempeño y aprobar la compensación del CEO y, con su asesoramiento, evaluar el desempeño de los principales
ejecutivos.
-Planificar la sucesión del puesto de CEO y monitorear su gestión
-Administrar el manejo de los negocios de una manera consistente a través del CEO y demás ejecutivos de acuerdo con cualquier
plan específico, instrucciones o direcciones.
Según política, la mayoría sustancia de Directores deben ser independientes de la Compañía y su administración. No debe tener
ninguna relación material con Disney o sus afiliadas, o con cualquier miembro de la alta gerencia de la Compañía
Directores
Sobre este punto, existen una serie de normas que describen el perfil del Director Independiente y las posibles relaciones filiales,
independientes
económicas o laborales que podría tener con la empresa que impedirían que sea considerado como uno. Es labor de la Junta de
Directores determinar la revisión de la independencia de los Directores

33
 - Para evitar el riesgo de conflictos de interés, la Junta tiene una política de revisión de las transacciones de la Compañía y sus
afiliadas en las que cualquier Director o familiar inmediato tenga interés directo o indirecto.
- Se espera que los Directores, en consonancia con sus responsabilidades y compromiso hacia los accionistas, adquieran acciones
Consideraciones
ordinarias de Disney con un valor de mercado de al menos 5 veces el anticipo anual de la Junta
- No se puede reelegir a Directores que han cumplido 15 años de servicio como miembro de la Junta, por lo cual deberá presentar
su carta de renuncia o retiro.
Se esperan 5 reuniones programadas en intervalos apropiados para evaluar el desempeño de las responsabilidades de la Junta,
pero se pueden convocar a reuniones de la Junta en cualquier momento para abordar necesidades específicas de la empresa.
Para cada reunión que cuenta con una agenda sobre la cual los Directores pueden sugerir adicionar más tópicos a discutir o
Reuniones
solicitar reportes correspondientes para su previa revisión.
Al menos una reunión anual debe presentar el plan estratégico a largo plazo de Disney y los principales asuntos que se esperan
afrontar en el futuro.

Los Directores deben recibir la información y data importante en escrito con suficiente tiempo de preparación para las reuniones.
Materiales Este material debe ser lo suficientemente breve, informativo y analítico, incluir resúmenes cuando sea necesario.
Adicionalmente, los Directores pueden requerir los servicios de consultores independientes sobre temas sensibles.
Se le exhorta a los Directores actuar de acuerdo al Código de Conducta Empresarial y Ética de la Compañía, lo cual implica
Conducta y políticas de conflictos de interés, confidencialidad, protección de los activos, conducta ética en acuerdos y respeto por la ley. Por
supervisión ello, se lleva a cabo una revisión y evaluación anual de la conducta de la Junta de Directores para asegurar el cumplimiento de
dichas políticas.
Para facilitar la ejecución de las responsabilidades de la Junta, se establecerán comités permanentes o temporales. Generalmente
atiende asuntos que por su complejidad, naturaleza técnica, detalle, requerimiento de tiempo o sensibilidad no pueden ser
abordados en una agenda del Directorio.
Funciones y
Cada Comité cuenta con un manual escrito de responsabilidades, deberes y autoridades. Debe reportar directamente a la Junta
composición
sobre sus actividades, resultados y recomendaciones.
Cada Comité debe estar compuesto de 3 a 5 miembros, con rotaciones periódicas. La Presidencia de los Comités debe cambiar
cada 5 años aproximadamente.
Comités
Se cuentan con 4 comités permanentes:
- Comité Ejecutivo
- Comité de Auditoría
Comités
- Comité de Compensación
permanentes
- Comité de Gobierno y Nominaciones
Los Comité de Auditoría, Compensación y Gobierno deben estar compuestos solo por Directores Independientes. El Comité
Ejecutivo deberá incluir un Director de Gestión y la mitad de miembros independientes.
Nota: Adaptado de Corporate Governance Guidelines por The Walt Disney Company, 2020. (https://thewaltdisneycompany.com/app/uploads/2020/02/Corporate-
Governance-Guidelines-2020.pdf)

34
2.4.2. Propuesta de mejora de la política de Gobierno Corporativo

Se considera que la política de gobierno corporativo de Disney es muy completa, ya que abarca
una serie de delimitaciones que evitan la posibilidad de vacíos legales que conlleven a
conflictos de interés. Asimismo, es muy valorado que prioricen la tenencia mayoritaria de
Directores Independientes ya que estos, al no tener ningún vínculo con la empresa, ofrecerán
un punto de vista y criterio completamente imparcial que permite que las operaciones de la
compañía se lleven a cabo de manera transparente. De forma análoga, la presencia de Comités
resulta muy valiosa debido a que apoyan las labores de la Junta para alcanzar un mejor
desempeño, además de presentar referencias directas al Código de Conducta

Un aspecto que si tiene potencial de mejora se encuentra en la descripción de las

características de los directores, donde se menciona que los directores deben brindar
orientación en las operaciones de la empresa. Este concepto viola directamente uno de los
principios del buen gobierno corporativo, que indica que los directores solo pueden supervisar,
mas no interferir en las operaciones del día a día de la empresa. Esto puede dejar carta libre a
que los directores manipulen las decisiones de los gerentes, ocasionando así conflictos de
interés no deseados.

Por otro lado, consideramos que tan solo una auditoría interna anual para una compañía
tan grande como Disney resulta insuficiente para alcanzar una buena supervisión de las
prácticas de gobierno corporativo, por lo cual se le recomienda a Disney establecer un mínimo
de una auditoria trimestral para controlar este aspecto, así como mayor especificación en los
parámetros de selección del auditor para este fin. Asimismo, es necesario implementar
lineamientos para auditorías externas que son esenciales para el control fiduciario. En la actual
propuesta de gobierno corporativo, este aspecto no se menciona en lo absoluto y, si bien se
puede inferir que Disney si cuenta con mecanismos de auditoría externa, ser transparentes sobre
ello aporta valor a la empresa y aumenta el interés y confianza de posibles inversores.

Por último, también es necesario que se haya mayor hincapié en la diversidad de la

Junta, pues si bien se menciona como una característica deseable, se carecen de algún tipo de
guía que permita conocer qué realmente considera Disney necesario para cumplir este aspecto.
Esto debe ser un aspecto de mucha relevancia para la compañía considerando que sus
operaciones internacionales requieren de distintos puntos de vista para generar buenos juicios.

35
2.5 Implementación y evaluación de la estrategia: Balanced Scorecard

En esta sección, presentaremos los objetivos estratégicos para cada esfera de la empresa con
sus correspondientes indicadores (KPI) ordenados en forma de tablas.

2.5.1. Objetivos estratégicos y KPI’s de la Perspectiva Económica/Financiera

Tabla 2.7
Objetivos estratégicos de la perspectiva financiera
Objetivo KPI
Aumentar el valor de la compañía en favor de los
Rentabilidad financiera o ROE (%)
accionistas
Aumentar los ingresos anuales de la compañía a través
de la diversificación de su cartera de productos y Tasa de incremento de los ingresos anuales (%)
servicios ofrecidos y entrada a nuevos mercados
Diversificar sus fuentes de ingresos para la Tasa de crecimiento de ingresos debido a nuevos
sostenibilidad financiera en el futuro. productos y servicios (%)

2.5.2. Objetivos estratégicos y KPI´s de la Perspectiva de Clientes

Tabla 2.8
Objetivos estratégicos de la perspectiva de clientes
Objetivo KPI
Posición en el Ranking Interband ‘Best Global
Mantenerse como la marca mejor valorada de la
Brands’ y Puntaje obtenido en el índice
industria de medios
‘Amercian Customer Satisfaction Index’ (ACSI)
Incrementar la participación de mercado de las
Nuevos streamers mensuales para Disney +
diferentes unidades de negocio de Disney a través del
Niveles de asistencia en los parques de diversión
aumento de consumidores
Número de canales adquiridos a nivel local
Ofrecer mayor variedad de servicios y contenido
Número de películas enfocadas en una cultura
adaptados a gustos locales
lanzadas al año

2.5.3. Objetivos estratégicos y KPI´s de la Perspectiva Interna o de Procesos

Tabla 2.9
Objetivos estratégicos de la perspectiva interna
Objetivo KPI
Alcanzar altos estándares de calidad en todas las unidades Unidades de negocio con ISO 9001
de negocio implementada.
Facturación de productos y servicios nuevos
Diversificar e innovar en los productos y servicios
lanzados
Mejorar la respuesta y efectividad de las plataformas de Tasa de reclamos resueltos vs reclamos totales
servicio al cliente (%)
Emisiones de CO2 generadas de las operaciones
Optimizar el uso de recursos y minimizar la generación de
directas de Disney
desperdicios en los parques de diversión y en los productos
Tasa de uso de materiales reciclados en los
para aumentar la productividad
empaques y productos (%)

36
2.5.4. Objetivos estratégicos y KPI´s de la Perspectiva de Aprendizaje y Tecnología

Tabla 2.10
Objetivos estratégicos de la perspectiva de aprendizaje y tecnología
Objetivo KPI
Tiempo de respuesta promedio al cliente a través
Contar con suficiente desarrollo tecnológico para optimizar los
de plataformas digitales
procesos críticos de la empresa, como la atención al cliente y la
Productividad promedio de los parques y hoteles
optimización de recursos en los parques y hoteles.
de Disney
Tener a disposición personal altamente capacitado con
Tasa de rotación de empleados (%)
metodologías innovadores como Design Thinking para la
Tasa de empleados capacitados vs empleados
creación de nuevos productos y servicios, alineado con la visión
totales
de la empresa
Nivel de satisfacción del clima laboral en una
Desarrollar una cultura laboral agradable que permita el
escala del 0 a 100 en diferentes rubros a través de
cumplimiento de la misión de la empresa
una encuesta.

2.5.5. Mapa Estratégico:

Figura 2.3
Mapa estratégico

37
2.6 Elaboración del Cuadro de Mando Integral

Tabla 2.11
Cuadro de Mando Integral
Objetivos Indicadores Meta 2022 Meta 2023 Meta 2024 Iniciativas
Dimensión Económica
Buscar reducir costos para hacer economías
Aumentar el valor de la compañía
ROE (%) +10% +15% +20% de escala e incrementar la utilidad neta de la
en favor de los accionistas
empresa
Aumentar los ingresos anuales de
la compañía a través de la Invertir en I+D para el desarrollo de nuevos
Tasa de incremento de los
diversificación de su cartera de +20% +25% +30% productos y la entrada a nuevos
ingresos anuales (%)
productos y servicios ofrecidos y mercados/rubros
entrada a nuevos mercados
Diversificar sus fuentes de Tasa de crecimiento de Armar planes de marketing destinados
ingresos para la sostenibilidad ingresos debido a nuevos +18% +22% +26% exclusivamente al impulso de productos y
financiera en el futuro productos y servicios (%) servicios nuevos
Dimensión Clientes
Ranking Interbrand "Best Magnificar las estrategias de marketing que
Mantenerse como la marca mejor Global Brands" / Puntaje Puesto 9 / Puesto 8 / Puesto 7 / se vienen aplicando, mejorar el trato y el
valorada de la industria de medios "American Customer Puntaje de 82 Puntaje de 84 Puntaje de 86 servicio al cliente mediante capacitaciones a
Satisfaction Index" los trabajadores

Incrementar la participación de Nuevos Streamers para +25%

+30% streamers +35% streamers Lanzar ofertas únicas por temporadas de
mercado de las diferentes unidades Disney+ / Niveles de streamers /
/ +25% / +30% suscripciones a Disney+ y entradas a parques
de negocio de Disney a través del asistencia a los parques de +15%
asistencia asistencia temáticos, reducir precios temporalmente
aumento de consumidores diversiones asistencia

# de canales locales + 30% canales + 35% canales + 40% canales Invertir en estudios de mercado para
Ofrecer mayor variedad de
adquiridos a nivel local / # adquiridos / adquiridos / adquiridos / identificar canales atractivos para la
servicios y contenido adaptados a
de películas enfocadas en +50% películas +60% películas +70% películas empresa/culturas potenciales para
gustos locales
una cultura lanzadas al año lanzadas lanzadas lanzadas elaboración de películas representativas

38
 Objetivos Indicadores Meta 2022 Meta 2023 Meta 2024 Iniciativas
Dimensión Interna/de Procesos
Alcanzar altos estándares de Identificar todas las unidades de negocio que
Unidades de negocio con +35% unidades +40% unidades +50% unidades
calidad en todas las unidades de aún no se encuentran certificadas y elaborar
ISO 9001 implementada con ISO 9001 con ISO 9001 con ISO 9001
negocio un plan de acreditación paulatina
Diversificar e innovar en los Facturación de productos y Invertir en I+D para el desarrollo de nuevos
+25% +30% +35%
productos y servicios servicios nuevos lanzados productos y servicios
+50%
Desarrollar una plataforma destinada solo a
Mejorar la respuesta y efectividad reclamos +55% reclamos +60% reclamos
% de reclamos resueltos vs la atención de reclamos con interacción en
de las plataformas de servicio al resueltos vs resueltos vs resueltos vs
reclamos totales tiempo real, capacitar a los encargados del
cliente reclamos reclamos totales reclamos totales
área para mejorar su atención a los reclamos
totales

Emisiones de CO2
Optimizar el uso de recursos y -25% Integrar de forma paulatina el uso de
generadas de las -30% emisiones -40% emisiones
minimizar la generación de emisiones CO2 combustibles ecoamigables y procesos libres
operaciones directas de CO2 / +45% uso CO2 / +50% uso
desperdicios en los parques de / +35% uso de de emisiones nocivas, aliarse con empresas
Disney / % de uso de de materiales de materiales
diversión y en los productos para materiales de reciclaje para la fabricación de empaques
materiales reciclados en los reciclados reciclados
aumentar la productividad reciclados que usen material reciclado
empaques y productos
Dimensión Aprendizaje y Tecnología
Tiempo de respuesta
Destinar inversiones de capital a la
Contar con suficiente desarrollo promedio al cliente a -30% tiempo -35% tiempo de -40% tiempo de
automatización de los procesos críticos de la
tecnológico para optimizar los través de plataformas de rpta / +30% rpta / +35% rpta / +45%
empresa, capacitar a los empleados para
procesos críticos de la empresa digitales / Productividad prodcutividad prodcutividad prodcutividad
mejorar su productividad en el trabajo
promedio de los parques
Tener a disposición personal
-25% rotación / -35% rotación / -45% rotación /
altamente capacitado con
% de rotación de +35% +40% +50% Capacitar a los empleados cada semestre
metodologías innovadores como
empleados / % de empleados empleados empleados para refrescar/actualizar constantemente sus
Design Thinking para la creación
empleados capacitados vs capacitados vs capacitados vs capacitados vs conocimientos y capacidades, ofrecer
de nuevos productos y servicios,
empleados totales empleados empleados empleados incentivos más atractivos por rendimiento
alineado con la visión de la
totales totales totales
empresa
Desarrollar una cultura laboral Nivel de satisfacción del
Nivel de Nivel de Nivel de Organizar actividades de integración para los
agradable que permita el clima laboral en una escala
satisfacción satisfacción satisfacción empleados, identificar factores clave de
cumplimiento de la misión de la de 0 a 100 a través de una
entre 65-85 entre 70-90 entre 80-95 motivación de los empleados y explotarlos
empresa encuesta

39
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Se concluye que, si bien hay empresas que se guían más por una estrategia de negocio, en el
caso de una trasnacional como Disney es difícil situarla a solo una específicamente. Pues, a
diferencia de la teoría, las empresas aplican más de una estrategia al mismo tiempo, como es
en el caso de la empresa de estudio y como fue demostrado en las estrategias ANSOFF, en las
cuales Disney prioriza el desarrollo de mercado y la penetración de este.

Referentes a las estrategias aplicadas por Disney, concluimos que le empresa ha

enfocado correctamente las estrategias de negocios, corporativas y globales aplicando un perfil
agresivo como fue mostrado en la Matriz IE. Todas las estrategias han funcionado porque
Disney fue capaz de reconocer que son una empresa con altísimas capacidades de calidad y
respuesta al cliente superior que podrá aprovechar en diversos rubros de la industria, siendo el
más reciente el sector DTC con sus servicios de streaming, el cual viene penetrando de forma
sostenida y creciente debido al buen aprovechamiento de sus fortalezas y las oportunidades del
mercado.

Asimismo, se puede concluir que el contar con una base sólida de Gobierno
Corporativo, guías de Conducta Empresarial y un buen plan de gestión de los riesgos son
pilares esenciales sobre los cuales es posible desarrollar una correcta estrategia que englobe la
misión y visión por medio de los objetivos estratégicos. Sobre este aspecto, Disney ha mostrado
especial interés, pues consideramos que reconoce la importancia para la gerencia estratégica
de estos factores y gracias a ello ha logrado posicionarse frente a sus competidores.

Recomendaciones

Para un conglomerado tan grande como el de Disney, el identificar correctamente las

estrategias a implementar es una parte fundamental del éxito, por ello recomendamos utilizar
todas las herramientas disponibles, así como la información correcta, para atinar en el conjunto
de estrategias que se elijan. Una vez escogido el camino, recordar que son estrategias a largo
plazo y no necesariamente mostrarán síntomas de progreso en los primeros meses o incluso
años. Se trata de un trabajo integral, seguimiento constante y corrección para lograr el éxito.

40
 Asimismo, recomendamos a Disney que, para su nuevo segmento DTC continúe con
su estrategia de adquisición de competidores para diversificar su oferta pero sin dejar de lado
el aspecto de adaptación de los nuevos productos y servicios a la característica ‘magia Disney’
que es su principal razón de éxito del último siglo. Para ello, sugerimos la creación de un nuevo
departamento de innovación de producto que se encargue de buscar maneras creativas de
transmitir esta experiencia en las nuevas adquisiciones.

41
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