Sesion de clase N° 6 Identificacion de proceso en las organizaciones

• OBJETIVO DE CLASE
• Identificar los procesos de las organizaciones
• Conocer los diferentes procesos de la organización como proceso de operativo,
proceso gerenciales y proceso de soporte
• Aprender a realizar un flujo grama y conocer su simbología

• Desarrollo de las actividades

Los estudiantes en lo grupos conformados al terminar la lectura de la sesión de clase

deberán documentar y realizar un proceso de una organización, empresa o de una
pequeña o mediana empresa, utilizando lo aprendido con el flujo grama y se deberá
socializar en clase por los participantes.

Identificación de los procesos en una organización

Una vez descrito de manera genérica lo que pretendemos a la hora de gestionar por
procesos, así como las principales ideas de lo que entenderemos por la gestión por
procesos, deberíamos situarnos en una posición concreta en lo que se refiere a nuestra
organización.
En principio, a la hora de definir de manera inicial los procesos, va a importar el tamaño
de la organización a analizar, así como la cantidad de actividades que tenga capacidad de
realizar, y según experiencia y otros factores, describiremos las sistemáticas más comunes
de este tipo de organización. Es cierto que la casuística que nos podemos encontrar es
muy amplia, pero será objetivo intentar eliminar el mayor número de barreras de este tipo
para un buen entendimiento del mismo, sin que tanto la complejidad y el tamaño, influyan
demasiado en la decisión de aumentar o disminuir el número de procesos, así como la
gestión de las actividades que componen cada uno de estos procesos.

El primer paso que debemos llevar a cabo para poder gestionar perfectamente los
procesos es identificar los mismos.

Las organizaciones se basan en desarrollar actividades, las cuales se agrupan para dar
procesos, los cuales interactúan entre sí, como si de engranajes se tratara, para hacer
funcionar las organizaciones, sin dejarse llevar por la inercia.

La identificación de actividades puede parecer un hecho fácil, pero no lo es. Podemos

comprobarlo viendo la cantidad de cosas que se deben hacer en las organizaciones y por
falta de indefinición no se hacen o se hacen mal, por lo que no está tan clara su
definición e identificación.

Además, tendemos a definir como actividades de las organizaciones, aquello implicado

directamente con las entradas reales de dinero o facturables dejándose la mayor parte de
estas actividades fuera del control ordenado de la gestión.

Es así, por ejemplo, si preguntamos cuáles son las actividades de un laboratorio de

análisis clínicos, la mayoría del personal del laboratorio nos dirá que «pinchar»,
identificar las muestras, calibrar los analizadores, meter datos demográficos, cambiar
los reactivos, etc., pero será poca la gente que cite las actividades de inspeccionar
pedidos, informar a pacientes y médicos, hacer mantenimientos de equipos e
infraestructuras, tomar datos de gestión, gestionar la formación del personal,
inspeccionar las zonas de almacenamiento, etc., y otras muchas actividades no
relacionadas directamente con la realización de los análisis clínicos.

Es decir, lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una organización
queden perfectamente identificadas. Lo ideal debería ser que fuéramos capaces de
identificar las actividades hasta el mínimo nivel que se pueda, con el fin de que los límites
de los procesos puedan quedar perfectamente definidos.

Una manera útil de saber qué se hace en nuestra organización puede ser la elaboración de
un organigrama del que podamos extraer posteriormente lo que hace cada elemento
personal o departamental de la organización, y vamos a poder comprobar cuántas
actividades quedan indefinidas.

Es posible que cuando acabemos este ejercicio, nos encontremos con que según el tipo de
organización, el número de actividades se encuentre entre n y n + ∞, pero habremos
acertado en la gran mayoría a la hora de identificarlas para el paso que viene.

Una vez que por áreas, departamentos, funciones, es decir, como queramos, hemos sido
capaces de identificar todas nuestras actividades, lo siguiente es definir cómo vamos a
querer gestionar las mismas; qué procesos vamos a definir.

Ante esto debemos tener en cuenta una serie de criterios, que deban facilitarnos la gestión
de los posteriores procesos:

• No debemos incluir un elevado número de actividades en un solo proceso, ya que

la información que posteriormente nos dará el mismo será excesiva y difícil de
procesar.
• No debemos incluir un pequeño número de actividades en cada proceso porque al
final tendremos excesivo número de procesos, los cuales uno a uno serán fáciles
de controlar pero en su totalidad daría problemas.
• No es conveniente implicar un gran número de departamentos en cada proceso,
máxime cuando la responsabilidad del mismo pueda recaer en más de una persona
de mismo nivel jerárquico, debido a que las discrepancias pueden frenar la
gestión.
• La responsabilidad de gestión de los procesos, aunque deberá ser definida, no se
debe caer en el error de que esto sea entendido como que otras personas no son
responsables de su implicación. Todo el mundo está dentro.

Teniendo en cuenta estas directrices, es hora de definir nuestros procesos. Tal y como
hemos expuesto en los apartados anteriores, respecto a la definición de los procesos, debe
quedar claro que el siguiente paso es agrupar un número de actividades, a las cuales las
vamos a bautizar con un nombre que las agrupará y coordinará. Por ejemplo: extracción,
identificación, introducción de datos, preparación, recepción de muestras y volantes...
hasta envía a áreas = proceso preanalítico; o, por ejemplo, petición de historias clínicas,
preparación, entrega, devolución, inspección y archivo = proceso de gestión de historias
clínicas.

Siguiendo este camino, se podría llegar a la situación de que nuestra organización se

reflejara perfectamente en la figura que a continuación se expone en lo que podríamos
denominar «mapa de procesos».

Lo primero que vamos a explicar es cómo podemos interpretar y traducir lo que

pretendemos decir con estos tipos diferentes de procesos.

En las organizaciones siempre suelen existir actividades referentes a la planificación a

medio/largo plazo, con el objetivo de planificar lo que queremos conseguir y de qué
manera vamos a actuar para su consecución.

A este tipo de procesos que engloban este tipo de actividades podemos denominarlos
«procesos estratégicos», y nos podemos encontrar algunos como: proceso de revisión del
sistema de gestión, proceso de establecimiento de políticas, proceso de establecimiento
de objetivos, etc., es decir, todos aquellos procesos que incluyan las actividades que
podríamos incluir dentro de la letra P del ciclo de Deming P-D-C-A.
Ahora comentaremos los «procesos de soporte». En ellos vamos a identificar aquellas
actividades, que si bien, no son parte de la actividad principal de la organización, son
necesarias e imprescindibles para la buena gestión y desarrollo de la empresa.

Dentro de este tipo de procesos podemos incluir, por ejemplo, los llamados servicios
generales de los centros hospitalarios (mantenimiento, control de equipos, compras,
almacenes, hostelería, etc.), u otros como control de documentación, gestión de
propiedades del cliente, limpiezas, lavandería, etc.

A continuación tenemos los «procesos de medición», que nos van a dar información de
cómo se están desarrollando el resto de procesos de la empresa. Aquí podemos encontrar
procesos del tipo de: proceso de auditoría interna, proceso de análisis de datos, proceso
de inspección y control, proceso de satisfacción del cliente, etc.

Por último, nos encontramos los procesos relacionados con la propia actividad de la
organización, «procesos asistenciales». Tan simple como lo que hacemos y lo que supone
el producto o servicio de nuestra empresa.

Si nos encontramos en empresas sanitarias más o menos especializadas en un tipo de

servicio, la identificación de los procesos suele ser tan sencilla como agrupar las
actividades que se desarrollan según un flujo, para posteriormente agruparlas en procesos.

Por ejemplo, un centro médico que sólo se dedique a las consultas externas, tendrá
identificados sus procesos asistenciales de una manera sencilla:

Sin embargo, si nos encontramos un centro en el que los servicios a aplicar sean varios o
multidisciplinares, la correlación será diferente, puesto que no seguirá un flujo continuo
de actividades en las que unas no se den hasta que acaben otras.

Este problema relacionado con la ordenación de los procesos en función del número que
tengamos y de su ejecución en el tiempo, es lo que debemos solucionar mediante el
establecimiento de las interacciones entre los mismos.
La finalidad de los pasos descritos en relación con la identificación en interacción de los
procesos, es poder tener una visión global de lo que hace nuestra organización, y con la
posterior intención de establecer sistemáticas que nos midan aquello que hemos
identificado como procesos.

Por último, no debemos dejar escapar un detalle fundamental de nuestro primer mapa de
procesos: tanto el inicio como el final son el cliente, es decir, todo lo que hacemos los
hacemos por nuestros clientes.

En él recogemos no sólo las actividades de carácter asistencial sino aquellas otras que nos
van a ayudar a que las actividades analíticas, asistenciales o principales se gestionen de
manera correcta.

Si observamos, la mayoría de los procesos definidos no son los relacionados directamente

con la actividad propia de la organización, existiendo otros muchos relacionados con el
control, gestión de suministros, competencia del personal, actividades de planificación
estratégica, mantenimiento de infraestructura, etc.

Es sobre este tipo de actividades en las que queremos hacer especial hincapié. Su gestión
debe ser tenida en cuenta de una manera fundamental ya que, en muchas ocasiones, son
tan importantes como las propias de la actividad principal de la organización.

9.1. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

Una vez que hemos identificado los procesos de nuestra organización y hemos
conseguido establecer el entramado perfecto y colocación en la red de lo que es nuestra
empresa, debemos hacer un seguimiento y medición de los mismos con el fin de
demostrar mediante datos objetivos el buen hacer que llevamos a cabo en todas nuestras
actividades.

A modo de ejemplo, este aspecto lo vamos a estudiar a partir de un esquema, el cual se

ha considerado óptimo para su entendimiento, si bien no debe ser tomado como el único
o el mejor, puesto que como hemos dicho a lo largo de todo el capítulo, el mejor sistema
de gestión (incluyendo sus herramientas) es aquel que sirve en una organización y que
puede que el mismo no sea útil en otra similar.
El esquema a seguir por cada proceso nos lleva a definir en cada caso como mínimo la
información relativa a:

Titulo Descripción

En este campo se pretende que se describa cuáles son los objetivos

Misión del fundamentales y genéricos del proceso que se vaya a definir. Qué
proceso es lo que queremos conseguir con la gestión de las actividades
incluidas en el proceso.

Debemos definir perfectamente para que no haya equívocos entre

los diferentes procesos cuándo empiezan y terminan, es decir, su
Alcance del alcance. Si se definen perfectamente estos límites, vamos a eliminar
proceso uno de los problemas que se suelen dar dentro de las organizaciones
respecto a quién aplica las diferentes responsabilidades. De esta
manera, se evitará la indefinición de tareas, responsabilidades, etc.

Como hemos visto anteriormente en la definición de «proceso»,

necesitamos unos elementos de entrada que serán los procesados
Entradas del
para dar lugar a unos resultados. Se trata de definir cuáles van a ser
proceso
en concreto estos elementos de entrada de cada uno de los procesos
para saber de dónde nos vienen nuestros inputs.

Salidas del De la misma manera, las anteriores entradas una vez procesadas van
proceso a dar a unos elementos de salida, los cuales también definiremos.

La gestión por procesos no es sólo cosa de uno, sino de toda la

Responsables del organización, lo que pretenderemos es poder definir cuáles son en
proceso todo caso las responsabilidades y funciones del personal implicado
en la gestión de cada uno de los procesos.

Asignado a cada actividad o proceso nos encontraremos con ciertos

Documentación
documentos, información escrita o en otro soporte, legislación,
aplicable
protocolos, etc., de aplicación a las mismas. Este tipo de
 documentación es necesario que se tenga en cuenta, ya que en caso
de dudas será necesario acceder a ella y tenerla localizada es
imprescindible.

Serán las evidencias de que lo que decimos que hacemos lo estamos

haciendo. De igual manera, las posteriores sistemáticas de medición
Registros del de los procesos que estableceremos basarán su análisis en los datos
proceso que quedarán plasmados en los registros. Se pretenderá definir qué
«papeles» o registros en cualquier tipo de soporte serán los que
estén relacionados con cada uno de los procesos.

Se definirán cuáles serán los datos que tendremos que analizar en

cada uno de los procesos para medir la capacidad de los mismos.
Antes hemos basado la buena gestión en la medición objetiva de
Indicadores del
cada una de las actividades que hagamos, pues bien, ésta será la
proceso
herramienta directa de medición de las actividades, que en su
conjunto nos darán la medición de los procesos y del laboratorio en
global.

Describiremos en este apartado, ya sea mediante procedimientos o

por medios gráficos (diagramas de flujo), las sistemáticas o
actividades que compondrán cada uno de los diferentes procesos.
Descripción del
Se debería dejar constancia de manera inequívoca, cuáles serán las
proceso
fases por las cuales se pasarán en cada uno de los procesos,
coincidiendo en todos los casos el inicio y el final con las entradas
y salidas del proceso, respectivamente.

De los puntos observados anteriormente, el que nos va a dar la «hora» del reloj de nuestra
organización serán los indicadores. El esfuerzo que debemos realizar en este aspecto es
importante, pero tenemos que conseguir saber cómo hacemos y de qué manera todas las
actividades de nuestra empresa.
Un indicador debe estar formado al menos de algunos elementos que eviten diferencias
de interpretación. Se debería definir qué es lo que queremos medir (tiempo de espera en
la sala antes de entrar a la consulta), de qué manera se va a medir (por ejemplo, el 100%
de los pacientes; o, por el contrario, por muestreo, teniendo en cuenta horarios, etc.), quién
debe medirlo, con qué periodicidad, y qué criterio me debe orientar para saber si estoy
haciendo las cosas como quiero o no (por ejemplo, que no se espere más de 5 minutos en
el 90% de los pacientes). Luego, podremos añadir todos los elementos necesarios para
evitar interpretaciones, con el fin de que los datos obtenidos sean objetivos y fiables.

Una duda que se nos planteará será ¿qué número de indicadores es el idóneo en mi
empresa o por cada uno de mis procesos? Pues bien, como en casi todas las herramientas
la solución depende de la organización y de la situación y del momento. El número de
indicadores idóneo es aquel que sea capaz de demostrar la capacidad del proceso que
están midiendo. Esto nos lleva a pensar que no todas las organizaciones y todos los
procesos van a tener el mismo número de indicadores, porque, además, no todas se
gestionarán de la misma manera.

A la hora de elegir indicadores deberíamos tener en cuenta aspectos como:

• La capacidad de las empresas se demuestra midiéndola.

• El número de indicadores no es el que queramos, es el que demuestre lo bien o
mal que hacemos las cosas.
• Los indicadores unas veces nos interesan medirlos y otras veces debemos
medirlos para saber si cumplimos los requisitos de la organización (clientes,
legales, etc.).
• Los indicadores, en ocasiones, no deben dejar de medirse aunque siempre salgan
en los valores que queremos.
• Los indicadores son elementos de nuestra gestión vivos y variables; lo que nos
debe llevar a quitar, poner o modificar todo aquello que sea más o menos útil para
nuestros objetivos.
• Un indicador nunca es bueno o malo, y la información que nos da es útil o no
hasta que no se ha medido.
• Los indicadores son una medida objetiva de nuestras actividades.
Como podemos observar, lo importante en la gestión no es sólo el resultado de lo que
hacemos, sino cómo lo hacemos.

Es importante saber cuántos equipos se rompen y arreglan, pero también es importante

saber si la gestión hasta repararlos o no es correcta según nuestros objetivos.

Este ejemplo es, simplemente eso, un ejemplo y no debemos tomarlo nada más que como
una demostración de lo que este tema pretende enseñar. Está claro que este proceso que
hemos puesto como ejemplo puede y debería llevar otro tipo de indicadores relativos a
costes, productividades, etc., ya que la gestión global lo precisa y la calidad es uno de los
sistemas de gestión que forman la gestión global de las organizaciones.

IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

Grupo de interés: son todos aquellos que tienen interés en la organización. Entre ellos,
podemos destacar a: clientes, empleados, socios, accionistas, propietarios, proveedores,
Administración, Sociedad,… Cliente/usuario: es la persona que utiliza los servicios de
la organización. Antes de elaborar el mapa de procesos, el Servicio deberá tener
identificados a sus grupos de interés. A la hora de identificar los grupos de interés del
Servicio , es aconsejable utilizar la tormenta de ideas (brainstorming), donde todos los
participantes aportarán sus ideas sobre cuáles son los grupos de interés del Servicio. A
continuación, se identifican los distintos grupos y se relacionan con los servicios
demandados, sus necesidades, sus expectativas,… No podemos olvidar que los procesos
clave estarán dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios.
Por ello, deberán estar claramente identificados.

NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES/USUARIOS

Las necesidades de los clientes/usuarios marcarán la existencia de los procesos clave

dentro del Servicio. Se ofrecen unos determinados servicios porque existen unas
necesidades que se han de cubrir. Las expectativas de los clientes/usuarios marcarán las
características que esperan que tengan los servicios demandados. El nivel de
satisfacción del cliente/usuario con el servicio prestado dependerá de cómo se cubran
sus expectativas. El Servicio centrará sus esfuerzos en cubrir las necesidades de los
clientes/usuarios alcanzando el mayor grado de satisfacción posible. Los niveles de
prestación del servicio que el cliente puede apreciar se pueden resumir en:
Básicos: son imprescindibles para cubrir las necesidades básicas. Requisitos mínimos
que se deben cubrir. Ejemplo:

Necesidad: El alumno, una vez terminada la carrera, tiene necesidad de obtener su título
de Licenciado.

Valor Básico: La Universidad expide el título y el alumno lo recepciona.

Esperados: valores o requisitos que el cliente da por supuestos. Ejemplo:

Expectativa: amabilidad, profesionalidad y atención del funcionario con respecto al

alumno, …

Deseados: valores o requisitos que el cliente no espera, pero los valora y aprecia.
Ejemplo: El lugar donde el alumno solicita su título es: una sala de espera cómoda,
funcional, bien acondicionada y, además, existe un servicio de cita previa que evita las
aglomeraciones.

No previstos: atributos sorpresa, más allá de las expectativas. Ejemplo: El alumno

recibe una comunicación (al teléfono móvil o a su correo electrónico,…), una vez que la
Universidad dispone del título para su recogida. Que el título esté en posesión del
alumno, en un tiempo menor al máximo establecido (6 meses).

Para que el cliente quede satisfecho, su percepción tendrá que ser superior a sus
expectativas.

Percepción/Expectativas = Satisfacción

En caso contrario, se producirá un desajuste, entre el servicio esperado y el servicio

recibido. Puede deberse a que:

No se sabe lo que esperan los usuarios: el Servicio cree conocer, de antemano, las

necesidades de los usuarios y decide “ahorrarse” el coste de una investigación formal de

mercados. De modo que no “escucha la voz” de los usuarios.

Existen deficiencias en la realización del servicio: existe una diferencia entre la

planificación que realiza el Servicio y lo que realmente ofrece. El servicio que se ofrece
no cumple las especificaciones o requisitos que se habían establecido”a priori”.

Se conoce lo que quiere el cliente pero no se le puede ofrecer: A pesar de conocer sus
necesidades no se dispone de medios necesarios para dar respuesta a las mismas.

Para evitar estos desajustes, el grupo de trabajo identificará, para cada grupo de
interés/clientes/usuarios, sus necesidades y expectativas. Para ello, se pueden utilizar:
encuestas, buzón de quejas y sugerencias, reuniones focales, entrevistas, técnica de
grupo nominal (TGN),…

FICHAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

El grupo de trabajo deberá realizar, para cada grupo de interés, una ficha como la
siguiente:

ELABORACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS

Entendemos por proceso: el conjunto de actividades y recursos, interrelacionados, que

transforman elementos de entrada en elementos de salida, aportando valor añadido para
el cliente o usuario.

El procedimiento es: la forma específica de llevar a término un proceso o una parte del
mismo. Dependiendo del caso podrá o no recogerse por escrito.
El resultado del proceso dependerá de los recursos que se utilicen (humanos,
materiales,…), mientras que los procedimientos son, simplemente: una serie de ins
trucciones que sirven de guía para realizar un proceso, o una parte del mismo.

El mapa de procesos recoge la interrelación de todos los procesos que realiza una
organización.

Llegados a este punto, parece interesante realizar una reflexión sobre qué es y qué no es
la gestión por procesos:

Qué es:

- Un compromiso e implicación del grupo directivo.

- Un cambio organizacional y cultural.

- Un desarrollo de nuevas competencias.

- Una labor de grupo.

- Un nuevo sistema de gestión.

- La identificación de los pro cesos y su interacción coordinada.

- La creación de nueva documentación y registros.

- Orientar a la organización (Unidad o Servicio) a resultados y a la satisfacción del

cliente/usuario.

- Un sistema de mejora y ahorro de gastos.

Contar con indicadores que permitan evaluar la eficacia y eficiencia.

- Definir las responsabilidades por los propietarios de los procesos.

- Un nuevo modelo dinámico de la organización.

Qué no es:

La simple documentación de procesos.

- Una tarea del Vicerrectorado de Calidad, Planificación Estratégica y Responsabilidad

Social.

- Una tarea de la Vicegerencia de Organización y Mejora de los Servicios.

- Una forma de lograr la certificación de la Internacional Organization for

Standardization (ISO). - Un nuevo sistema burocrático.

- Un método para eliminar puestos de trabajo.

- Un sistema para que la gente se responsabilice más.

- Una forma de contentar al personal.

- La revolución que pondrá en peligro a la organización (Unidad o Servicio).

- Algo que nos hará perder el tiempo.

- Una moda que impone ISO y el Modelo de Excelencia de la Fundación Europea para
la Gestión de la Calidad (EFQM).
https://www.youtube.com/watch?v=nJq8A85zNZU

link para apoyo a la formación en esta pagina encontraras información sobre los diagramas de
fujo https://plantillaarbolgenealogico.net/diagramas/flujo/
Dependiendo del proceso a representar, se utilizarán determinados símbolos. No
obstante, algunos de ellos siempre aparecerán, como es el caso de: terminal, tarea,
conector,… Esta simbología se puede obtener en la ventana “Autoformas” de Microsoft
Word, en PowerPoint o en el Programa VISIO. Se aconseja el uso del Programa VISIO.

FICHAS DE LOS PROCESOS

La ficha de proceso es la forma más simple para documentar el mismo. En ella se

definen los elementos clave del proceso. El modelo de ficha de procesos a utilizar en la
UMA sería el siguiente:

Los procesos se codificarán como PXZZ: P = Proceso X = E (estratégico), C (clave o

principal), A (apoyo) ZZ = ordinal simple, indica el número de orden del documento
(del 01 al 99) Consultar el Anexo IV, donde se aportan ejemplos de Ficha de procesos.
En determinados casos puede resultar interesante diferenciar, dentro de un proceso,
subprocesos. Se trataría de partes del proceso con inicio y fin, cuya unión da como
resultado el proceso. Los subprocesos se codificarán como SubPXZZ: Sub =
Subproceso
P = Proceso X = E (estratégico), C (clave o principal), A (apoyo) ZZ = ordinal simple,
indica el número de orden del documento (del 01 al 99)

A la hora de documentar los procesos, para aquellos que tengan subprocesos se deberá
cumplimentar una ficha del proceso y otra ficha por cada subproceso. El modelo de
ficha de subprocesos a utilizar en la UMA sería el siguiente:

IDENTIFICACIÓN Y FICHAS DE INDICADORES

En la gestión por procesos resulta imprescindible establecer indicadores para medir,

evaluar y revisar los propios procesos. Lo que no se mide no se puede gestionar y, por
lo tanto, no se puede mejorar.

Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del desarrollo
del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite, a través de su
medición en periodos sucesivos y por comparación, evaluar, periódicamente, dicha
característica y verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos.

Tipos de indicadores, según la naturaleza del objetivo a medir:

INDICADORES DE RESULTADOS:

Son aquéllos indicadores relacionados, directamente, con la finalidad y la misión propia

de la Unidad o Servicio, midiendo el grado de eficacia o el impacto directo sobre el
cliente/usuario. También se denominan indicadores de objetivos, impacto, efectividad y
satisfacción.

Algunos ejemplos de este tipo de indicadores:

- Nivel de satisfacción de los usuarios con el servicio prestado.

- Porcentaje de casos resueltos al mes.

- Número de asistentes a cursos de formación, en función del número de personas del

Servicio

INDICADORES DEL DESARROLLO DE LOS PROCESOS:

Son aquéllos relacionados con la eficacia y eficiencia del proceso, midiendo aspectos
relacionados con las actividades.

Algunos ejemplos de este tipo de indicadores:

- Tiempo medio de resolución de expedientes. - Tiempo medio de espera en colas.

Se recomienda que se identifiquen dos o tres indicadores, por cada proceso. No

obstante, si el Grupo de Mejora considera oportuno utilizar un número mayor de
indicadores, podrá hacerlo.

Debido al trabajo que puede llegar a suponer la recogida de la información necesaria

para el cálculo de los indicadores, pudiéndose convertir en una tarea ardua y difícil, es
aconsejable que sean sencillos y que reflejen la marcha y los resultados de los procesos.

El Grupo de Mejora deberá elaborar una ficha por cada indicador. El modelo de ficha de
indicadores a utilizar en la UMA sería el siguiente:
Los indicadores se codificarán como: INZZ- IN = Indicador ZZ = ordinal simple, indica
el número de orden del documento (del 01 al 99) Consultar el Anexo IV, donde se
aportan ejemplos de Ficha de Indicadores.