INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE SAN

ANDRÉS TUXTLA.

INGENIERÍA ELECTROMECÁNICA

UNIDAD 3 MÉTODOS DE AUDITORÍA ENERGÉTICA.

ASIGNATURA: AHORRO DE ENERGÍA

DOCENTE: ING. JUAN LUIS BAIZABAL CHAPARROS

SEMESTRE: 7º GRUPO: 702 “A”

INTEGRANTES DEL EQUIPO :

 ALEXIS GEOVANNI AZAMAR AMBROCIO (191U0092)
 JAVIER DE JESUS CARDOZA RAMIREZ (191U0100)
 ALEX EDUARDO CRUZ BALTAZAR (191U0108)
 GABRIEL ROSAS ANTELE (191U0148)
 MIGUEL ANGEL VILLEGAS JARA (191U0161)
 JESUS ERNESTO XALA FISCAL (191U0162)

FECHA DE ENTREGA:
11 DE NOVIEMBRE DEL 2022

DIAGNÓSTICO ENERGÉTICO

SAN ANDRÉS TUXTLA, VERACRUZ

 INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se mostrara información sobre Sistemas de Gestión de la Energía
los cuales hoy en día proporcionan a las organizaciones tanto del sector público como el
privado estrategias de gestión de recursos para con ello aumentar la eficiencia energética
reduciendo costos y mejorándola, además ofrece información de los costes energéticos
de cada proceso que se lleva a cabo, claro todo esto gracias a la sociedad que con el
paso de los tiempos se ha ido viendo involucrada en los asuntos relacionados al medio
ambiente teniendo una conciencia ecológica más amplia.
Este tema se divide en capítulos los cuales irán complementando la información
haciéndola más relevante, en el capítulo 2 el cual se llama desarrollo de un sistema de
gestión de la energía en donde se verán los pasos para llevar a cabo una metodología
para el diseño e implementación de dicho sistema.
Para documentar el diseño del sistema de la calidad es necesario tener en cuenta los
aspectos siguientes: definir la política y objetivos generales de calidad, determinar los
procesos y su integración, construcción de mapa de procesos, elaborar las fichas y
determinar los indicadores, elaboración de procedimientos mandatarios, instructivos y
formatos, de los registros definiendo su autoridad y responsables, control de los registros,
acciones correctivas y preventivas, elaborar el manual de calidad, capacitar en la
documentación a todos los implicados, revisión y aprobación del sistema, auditorías
internas y procedimientos específicos para el autocontrol. En donde de igual manera el
ciclo de mejora continua puede interpretarse de una forma más clara que sería lo que es
planificación, hacer, verificar y actuar, al igual que los elementos esenciales de un sistema
de gestión de la energía.
Se describirán las etapas para llevar a cabo la metodología. En la etapa 1 llamada
compromiso con el sistema de gestión de la energía nos describirá como ha sido un factor
crítico en la eficacia del mismo, describiéndolos mediante una serie de pasos, al igual que
diagramas de estructura organizacional y ejemplos de política energética.
En la etapa 2 que es de evaluar el desempeño energético se hará mención de como
considera los usos que se dan a la energía (la utilización de energéticos en procesos
productivos o prestación de servicios), la forma en que se consume (las cantidades
utilizadas de los diferentes energéticos), la intensidad energética (la energía necesaria
para obtener una unidad de producto o servicio) y las medidas disponibles para fomentar
la eficiencia y el ahorro de energía, así como diagramas sobre requisitos, elementos,
procedimientos, registros, indicadores, para poder tener un cumplimiento y enfoque de
manera legal teniendo un buen desempeño energético.
En la etapa 3 explicara el cómo definir los objetivos en donde se detalla y cuantifica en las
metas para la mejora del desempeño energético, que se transforman en actividades
diarias dentro de la organización en el marco de referencia de la política energética.
En la etapa 4 se hará mención de cómo crear los planes de acción esto para asegurar un
proceso sistemático orientado al seguimiento del desempeño energético. Ya a que se
actualizan con mayor regularidad, con la intención de reflejar logros obtenidos, cambios
en el desempeño y los cambios de prioridades. También se mostrarán tablas de algunos

2
aspectos relevantes de un plan de acción. Después vendrá los que es la etapa 5 en la
cual se llevara a la práctica los planes de acción.
En la etapa 6 que es evaluar el progreso se consolidan los datos y la información que
previamente se ha generado tomando en consideración aspectos importantes. Todo esto
se describirá mediante una serie de pasos los cuales son seguimiento y control, medir los
resultados y revisar los planes de acción ya propuestos con anterioridad. En la etapa 7
que es el reconocer los logros se consideraran y explicaran dos aspectos importantes que
son el proporcionar el reconocimiento interno y recibir el reconocimiento externo, al igual
que esquemas sobre las partes involucradas en un proceso de reconocimiento al sistema
de gestión de la energía.
Por último, tendríamos lo que es la etapa 8 explicando un poco sobre como asegurar la
mejora continua a largo plazo en donde será de suma importancia realizar revisiones por
pate de la dirección y de la misma manera aprender a tomas decisiones que conlleven a
una mejora continua del sistema sin verse afectado.
En el capítulo 3 certificación de un sistema de gestión de la energía basado en la NMX-J-
SAA-50001-ANCE-IMNC-2011 se describirán las generalidades, los beneficios de la
certificación todo esto para llevar a cabo las empresas sus operaciones, por ende, es
importante replantear la manera en que se administran las fuentes energéticas, en
términos de eficiencia, medio ambiente y rentabilidad. También como llevar a cabo el
proceso de certificación el cual consta de dos etapas que son revisión documental y
revisión en sitio.
En la parte de selección de un organismo certificador se mencionarán los aspectos que
las organizaciones deben cumplir como requisitos esto para asegurarse de encontrar a
alguien que tenga las habilidades y la experiencia necesarias para empezar a trabajar, así
como una personalidad y un estilo que encajen con los empleados actuales.
Y por último la información requerida durante un proceso de certificación tanto en niveles
cualitativos como cuantitativos llevando así una excelente orientación para fortalecer el
SGEn.

3
CAPÍTULO 2
4
 DESARROLLO DE UN SGEN
2.1 METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGEN

En este manual se propone una metodología integrada por 8 etapas (ver Figura 5),
además de los pasos necesarios (ver Tabla 3) para llevar a cabo el diseño e
implementación de un SGEn en el contexto del ciclo de mejora continua
Planear/Hacer/Verificar/Actuar (PHVA).

En cada etapa de la metodología se describen los pasos que la integran, resaltando los
aspectos relevantes que deben tomarse en cuenta en cada uno de ellos. Asimismo, esta
metodología incluye herramientas que facilitan el diseño e implementación de un SGEn.

Figura: Etapas para el diseño e implementación de un SGEn en el contexto del ciclo de mejora
continua (PHVA)
P A S O S P A R A E L D IS E Ñ O E IM P L E M E N T A C IÓ N D E U N S G E N

E TA P A P a so 1 .1 D esig na r u n re p re se n tan te d e la d ire cció n

1 COMPROMISO P a so 1 .2 Estab le cer un eq uip o de g estió n d e la e ne rg ía 5
CON EL SGEN Paso 1.3
Paso 1.4
EAR

Paso 2.1
P a so 2 .2 R e co p ilar d ato s e ne rg ético s
 DESEM PEÑ O P a so 2 .4 A n a lizar d ato s e ne rgé tico s

PL
E N E R G É T IC O P a so 2 .5 R e aliza r e v alu acio n es técn icas y a ud ito ría s
P a so 2 .6 Esta b le ce r p u nto s d e re fe renc ia
P a so 2 .7 D esa rro lla r u n siste m a d e seg u im ie n to

Tabla 3: Pasos para el diseño e implementación de un SGEn

6
Con base en lo anterior y como se muestra en la Figura 6, el ciclo de mejora continua
puede interpretarse de la siguiente manera en el contexto de un SGEn:

PLANIFICAR: Se refiere a las actividades asociadas a conducir el diagnóstico de

desempeño energético y establecer la línea base, los indicadores de desempeño
energético (IDEn), los objetivos, las metas y planes de acción necesarios para lograr los
resultados que pretenden mejorar el desempeño energético de acuerdo con la política
energética de la organización.

HACER: Considera las actividades relacionadas con la implementación de los planes

de acción en materia de gestión de la energía.

VERIFICAR: Consiste en realizar el seguimiento y la medición de los procesos y las

características claves de las operaciones que determinan el desempeño energético en
relación con las políticas y objetivos energéticos informando los resultados alcanzados.

ACTUAR: Implica la toma de acciones para mejorar en forma continua el desempeño

energético y el SGEn.

Figura: Elementos esenciales de un SGEn y su interrelación

7
 ETAPA 1:

COMPROMISO CON EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA ENERGÍA

El compromiso de la alta dirección es un factor crítico para la eficacia del SGEn y la

mejora continua del desempeño energético, por lo que para determinar el nivel del mismo
es recomendable reflexionar sobre las preguntas siguientes:

¿Es importante el uso y eficiencia de la energía en la organización?

¿Se tiene conciencia del costo de las pérdidas de energía en la organización?
¿Se conocen las tendencias sobre uso y regulación en materia de energía?
Invertir en tecnología, ¿es la única ruta para disminuir el consumo de energía?
¿Cuánta energía se consume por unidad de producción?
¿Puedo incrementar mi productividad con un SGEn?
D E S C R
I P¿Puedo
C IÓ N D E Lperder
A E T A P Acompetitividad
1 si no implemento un SGEn?
P a s o 1.1 D e s ig n a r u n re p re se n ta n te d e la d ire c ció n ; cuya s re sp onsab ilid ades contem p lan: p rop oner y definir
obDespués
jetivo s, d ar de
se gureflexionar
im ien to al progsobre
reso destas
e l p rogpreguntas, la alta
ra m a d e ge stión d e la dirección
en e rgía y p tendrá elementos
rom o verlo para
a l in terior de la
organización.
definir su compromiso, lo que implica la asignación de recursos necesarios, tanto
humanos como económicos para lograr implementar un SGEn.
P a s o 1.2 E s ta b le c e r u n e q u ip o d e g e s tió n d e la e n e rg ía ; el cua l será el prin cip al resp onsab le de ejecu tar el
programa de gestión de la energía.

P a s o 1 .3 D e fin ir y e s c rib ir u n a p o lític a e n e rg é tic a ; com o b as e d el S G En , esta ble cien d o lín e as de a cción
LA PARTICIPACIÓ N Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓ N
orientadas a un m ejo r desem peñ o energ ético a través de la gestión de la en ergía.
SON FACTORES CRÍTICOS PARA EL É XITO DE UN SISTEMA DE
P a s oGESTIÓ
1 .4 D e fin irNe lDE
a lc a nLA ENERGÍA.
ce y lím ite s d e l S G E n ; m ed iante su identificación e n las activid ad es de lo s sitio s e
instalaciones de la organización.

DESCRIPCIÓN DE LA ETAPA 1

Paso 1.1 Designar un representante de la dirección; cuyas responsabilidades

contemplan: proponer y definir objetivos, dar seguimiento al progreso del programa de
gestión de la energía y promoverlo al interior de la organización.

Paso 1.2 Establecer un equipo de gestión de la energía; el cual será el principal

responsable de ejecutar el programa de gestión de la energía.

Paso 1.3 Definir y escribir una política energética; como base del SGEn, estableciendo
líneas de acción orientadas a un mejor desempeño energético a través de la gestión de la
energía.

8
P a s o 1 .2 E s ta b le c e r u n e q u ip o d e g e s tió n d e la e n e rg ía ; el cual será el p rincip al resp onsable de ejecu tar el
programa de gestión de la energía.

P a so 1 .3 D e fin ir y e sc rib ir u n a p o lític a e n e rg é tic a ; com o b ase de l S G En , esta b lecie nd o lín ea s d e a cción
orientadas a un m ejor d esem peñ o en erg ético a través de la g estión de la en ergía.

PPaso
a s o 1 .41.4 Definir
D e fin ir e l a lc ael
n cealcance
y lím ite s y
d ellímites del
S G E n ; m ed SGEn;
ian te mediante
su iden tificación suactivid
e n las identificación ens las
ade s d e los sitio e
actividades de
instalaciones delalos sitios e instalaciones de la organización.
organización.

PASO 1.1 DESIGNAR UN REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN

Parte del compromiso de la alta dirección consiste en designar un representante con la

habilidad, competencias definidas y autoridad para asegurar que el SGEn se implemente
y mantenga, y que se lleven a cabo acciones de mejora continua.

A continuación se enlistan algunas de las habilidades y competencias con las que es

recomendable que cuente el representante de la dirección. Este perfil técnico le permitirá
llevar a cabo sus funciones de forma adecuada y aumentará la probabilidad de que la
implementación del SGEn sea exitosa:

Liderazgo.
Coordinación de equipos de trabajo.
Comunicación verbal y escrita.
Experiencia o conocimiento de procesos de mejora continua con base en
sistemas de gestión.
Habilidades analíticas básicas para entender el desempeño energético.
Administración del tiempo.
Resolución de problemas.

Este representante de la dirección puede ser una persona interna a la organización o

incluso externa; sus funciones clave incluyen:

 Identificar al personal que integrará el equipo de gestión de la energía.

 Coordinar y dirigir el programa de gestión de la energía en la organización.
 Establecer la comunicación entre las partes interesadas y la alta dirección.
 Sensibilizar sobre el tema de gestión de la energía.
 Proponer una política energética.
 Evaluar las oportunidades de reducción identificadas como consecuencia de
una adecuada gestión de la energía.
 Gestionar la obtención de recursos para la operación, mantenimiento y mejora
del SGEn.
 Asegurar la calidad de la información generada a través del tiempo.
 Identificar las necesidades de capacitación del personal involucrado.
 Fortalecer las competencias del personal de la organización.
 Evaluar, analizar y comunicar los resultados del SGEn.
PASO 1.2 ESTABLECER UN EQUIPO DE GESTIÓN DE LA ENERGÍA

Un SGEn se basa principalmente en un enfoque de trabajo de equipo. Su principal

fortaleza es el aprovechamiento de las diversas habilidades y conocimientos de sus
integrantes. El contar con un equipo de gestión de la energía aporta las siguientes
fortalezas:

9
  Ofrece diferentes puntos de vista sobre temas de interés.
 Distribuye la carga de trabajo.
 Facilita la implementación.
 Apoya la toma de decisiones.
 Promueve una mayor aceptación.
 Mejora las perspectivas para mantener el sistema.

El tamaño, composición y responsabilidades del equipo de gestión de la energía (ver

Figura 7) varía acorde a la estructura de la organización. Es por esta razón que es
recomendable incluir un colaborador por cada área relevante en términos del uso y
consumo de energía.

Algunas de estas áreas relevantes pueden ser:

 Dirección corporativa.
 Ingeniería.
 Compras.
 Operación y mantenimiento.
 Construcción y gestión de instalaciones.
 Salud, seguridad en el trabajo y medio ambiente

Figura: Ejemplo de estructura organizacional para un SGEn

PASO 1.3 DEFINIR UNA POLÍTICA ENERGÉTICA

10
La política energética es una declaración formal de la alta dirección y debe ser
documentada y comunicada a todos los niveles de la organización. Asimismo, debe ser
revisada y actualizada regularmente.

 Una política energética puede desarrollarse antes o después de la evaluación

inicial del desempeño energético y debe considerar al menos lo siguiente:
 Ser apropiada a la naturaleza y a la magnitud del uso y consumo de energía
de la organización.
 Establecer objetivos claros y medibles alineados con la cultura organizacional
y las prioridades de la empresa.
 Asegurar la disponibilidad de la información y recursos necesarios para el
logro de los objetivos establecidos.
 Asumir un compromiso con los requisitos legales aplicables y con otros
relacionados con el uso y consumo de energía que influyan en la organización.
 Apoyar la compra de productos y servicios energéticamente eficientes y el
diseño con un mejor desempeño energético.
 Incorporar un marco de referencia para revisar y actualizar la misma política
ante cambios estructurales o estratégicos de la organización.

EJEMPLOS DE POLÍTICA ENERGÉTICA

Las Figuras 8 y 9 presentan dos ejemplos de políticas energéticas. La primera muestra

una política como único sistema de gestión existente en una organización. Por otra parte,
la segunda muestra una política en el contexto de un sistema de gestión integral.

POLÍTICA DE GESTIÓN DE LA ENERGÍA

LA ORGANIZACIÓN asume el compromiso de utilizar eficientemente la

energía en sus instalaciones y actividades con el propósito de preservar los
recursos naturales, reducir las emisiones atmosféricas, contribuir a mitigar
los efectos del cambio climático y mejorar su posicionamiento competitivo.

LA ORGANIZACIÓN impulsará los programas de eficiencia energética,

asegurando que la organización trabaje de acuerdo con los principios
establecidos en esta política.

LA ORGANIZACIÓN establecerá objetivos y metas para la mejora del

desempeño energético y la reducción de las correspondientes emisiones de
GEI. Asimismo, se asegurará la disponibilidad de la información y los
recursos necesarios.

LA ORGANIZACIÓN mejorará de manera continua el uso de los

recursos energéticos en sus instalaciones y actividades durante todo el
ciclo de vida de las mismas, optimizando la tecnología y diseño de los
procesos, así como la operación de las instalaciones, y apoyando la
adquisición de productos y servicios energéticamente eficientes.

11
 LA ORGANIZACIÓN asegurará el cumplimiento de los requisitos legales
vigentes, así como de aquellos otros requisitos relacionados con el
desempeño energético, incluyendo:
»La eficiencia energética
» El uso y consumo de la energía.

Promoviendo, además, la adaptación de sus operaciones a los cambios que

se pudieran producir en el marco regulatorio vigente.

LA ORGANIZACIÓN establecerá estándares comunes de gestión en

materia de eficiencia energética en todas las áreas y países en que
opera.

Con el fin de promover la transparencia, LA ORGANIZACIÓN proveerá

periódicamente información sobre su consumo de energía, emisiones de
GEI y grado de cumplimiento de las metas establecidas.

LA ORGANIZACIÓN considera que “cumplir y hacer cumplir” esta política

es responsabilidad de todas las personas que participan en la
organización.

Fecha: / / Dirección de Recursos Corporativos Firma

Figura 8: Ejemplo de política energética como único sistema de gestión en la organización

POLÍTICA DE CALIDAD, AMBIENTE, SEGURIDAD,

HIGIENE Y ENERGÍA EN LA ORGANIZACIÓN:

LA ORGANIZACIÓN, a través de la presente política, asume los siguientes compromisos:

» Hacer cumplir el marco normativo aplicable a sus actividades.

» Cumplir con los requisitos de clientes públicos y privados.
» Verificar periódicamente el cumplimiento de sus objetivos de calidad,
ambiente, seguridad, higiene y energía; tomando las acciones
pertinentes a partir de los resultados encontrados.
» Fomentar la creación de valor agregado al negocio a través de una
vinculación con sentido de responsabilidad social en las comunidades en
las que opera.
» Mejorar de manera sostenida el desempeño energético en todas sus actividades.

Para el cumplimiento de estos compromisos, LA ORGANIZACIÓN

implementa diversos sistemas de gestión bajo un enfoque integrado,
teniendo como premisas:

» El intercambio de experiencias a través del diálogo con grupos de interés.

» La motivación y formación del personal.
» La innovación aplicada a servicios y procesos.
» La integración de un enfoque de sustentabilidad como parte de una visión empresarial.
» La aplicación de criterios de eficiencia energética en la adquisición de
productos y servicios, así como en el diseño de sus procesos y

12
 actividades.

Fecha: / / Dirección de Recursos Corporativos Firma

PASO 1.4 DEFINIR EL ALCANCE Y LOS LÍMITES DEL SGEN

Para definir el alcance y los límites de un SGEn, se recomienda seguir la metodología

siguiente:

A: Definir el alcance en términos de la extensión de actividades en:

 Oficinas.
 Sucursales.
 Plantas.
 Instalaciones o edificaciones.
 Actividades/operaciones.

B: Definir los límites físicos u organizacionales en términos de:

 Sistemas de energía.
 Procesos .
 Equipos.

C: Para definir A y B, se recomienda plantear las siguientes preguntas:

 Del total de instalaciones, ¿existen edificios o sitios que no se contemple incluir?

 ¿Es posible separar el uso de la energía en estos sitios?

 Del total de procesos o líneas de producción identificadas, ¿existen algunos que no se

encuentren en el alcance?

 De ser así, ¿es posible separar los usos de la energía en dichos procesos o líneas de
producción?

 ¿Existe un área para la cual no cuenta con información de la energía consumida?

 ¿Existen áreas en las cuales no sea posible obtener datos de consumo energético?
 ¿Existe alguna área donde haya un equipo o estructura de administración diferente?
 ¿Cuáles son las limitaciones físicas de las áreas incluidas?

13
 ¿Cuáles son las limitaciones físicas de las áreas no incluidas?
 ¿Cómo se incluyen o no las áreas y cómo son en comparación con el tamaño de la
organización?

La documentación del alcance y los límites puede hacerse a manera de lista, tabla,
esquema o diagrama con indicaciones.

Todos los esfuerzos de las etapas siguientes se centrarán en la extensión (alcances y

límites) que se contemple para el Sistema de Gestión de la Energía. Los alcances y
límites2 pueden compararse con los de otros sistemas de gestión y analizar la posibilidad
de unificarlos, esto facilita la creación de un Sistema de Gestión Integrado (SGI).

La Figura 10 muestra un ejemplo sobre la determinación de alcance y los límites de un

SGEn.

Empresa Manufacturas, S.A. de C.V.

La organización cuenta con cinco edificios. Dos de los edificios contienen una línea de
proceso cada uno. Una línea de proceso utiliza gas natural y la otra electricidad. Una de
las líneas de proceso tiene tres equipos y la otra línea, dos equipos. Los tres edificios
restantes cuentan con uso mínimo de electricidad para iluminación y trabajo
administrativo.

Ejemplos de alcance y límites aceptables que Manufacturas, S.A. de C.V. puede definir:

NO ACEPTABLES

14
Figura 10: Ejemplo sobre la definición de alcance y límites de un SGEn

ETAPA 2:

EVALUAR EL DESEMPEÑO ENERGÉTICO

El concepto de desempeño energético considera los usos que se dan a la energía (la
utilización de energéticos en procesos productivos o prestación de servicios), la forma en
que se consume (las cantidades utilizadas de los diferentes energéticos), la intensidad
energética (la energía necesaria para obtener una unidad de producto o servicio) y las
medidas disponibles para fomentar la eficiencia y el ahorro de energía (ver Figura 11). Por
esta razón, en su proceso de mejora continua, la organización puede elegir entre una
amplia gama de actividades que tengan impacto positivo sobre su desempeño energético.

Figura 11: Concepto de desempeño energético para un SGEn

El desarrollo de un SGEn requiere de al menos una planificación básica de administración

de proyectos. En esta etapa se obtiene la situación energética presente de la organización

15
para realizar una comparación con los consumos pasados y prever los consumos futuros
de energía.

Para llegar a una evaluación del desempeño energético (ver Figura 12), las
organizaciones deben:

 Analizar sus consumos pasados o presentes de energía.

 Identificar las variables relevantes que afectan el uso y consumo de la energía.
Lo anterior, con objeto de establecer la Línea de Base Energética (LBEn), que tendrá
como finalidad ayudar a definir un parámetro inicial para la evaluación de los resultados
obtenidos por la organización.

Figura 12: Elementos de la evaluación del desempeño energético

Los pasos para la evaluación del desempeño energético, incluyen:

Paso 2.1 Identificar y evaluar los requisitos legales y de otra índole, que deben
considerarse con relación al uso y consumo de energía y la eficiencia energética.

Paso 2.2 Recopilar datos energéticos, para la obtención de evidencias que sustenten
los datos sobre usos y consumos, pasados y presentes de la energía utilizada por la
organización.

Paso 2.3 Establecer la Línea de Base Energética, la cual representa el estado inicial a
partir del cual se evalúa el progreso de las acciones implementadas y se compara con las
metas definidas.

16
Paso 2.4 Analizar datos energéticos, para identificar los factores que influyen en el
desempeño energético en función de los patrones y tendencias en el uso y consumo de la
energía.

Paso 2.5 Realizar evaluaciones técnicas y auditorías, enfocadas en la evaluación del

desempeño operativo de los sistemas en las instalaciones, así como en los equipos, para
determinar el potencial de mejora.

Paso 2.6 Establecer puntos de referencia, para contrastar cualquier tipo de información
relevante para la organización, tales como: Indicadores de Desempeño Energético y
Línea de Base Energética. Esto facilita la identificación de oportunidades de mejora y de
mejores prácticas, que pueden incorporarse a las acciones ya emprendidas por la
organización.

Paso 2.7 Desarrollar un sistema de seguimiento, que defina un proceso mediante el

cual se supervisa, registran y analizan los datos energéticos, los usos significativos de la
energía y las variables relevantes que afectan el desempeño energético.

LA EVALUACIÓ N DEL DESEMPEÑ O ENERGÉ TICO ES LA BASE

DEL SISTEMA DE GESTIÓ N DE LA ENERGÍA, YA QUE
ADEMÁ S DE IDENTIFICAR EL DIAGNÓ STICO DE LA
SITUACIÓ N ACTUAL, PERMITE DAR SEGUIMIENTO ALA
EVOLUCIÓ NDE LAS VARIABLES E INDICADORES QUE SE
PRETENDEN MEJORAR.

PASO 2.1 IDENTIFICAR Y EVALUAR REQUISITOS LEGALES Y OTROS

De acuerdo con la naturaleza de la organización, se identifican los requisitos3 legales y

otros aplicables, relacionados con el uso y el consumo de energía y la eficiencia
energética (ver Tabla 4).

17
 Tabla 4: Requisitos referentes al uso, consumo de energéticos y eficiencia energética

Es necesario establecer un procedimiento documentado para la identificación, evaluación

y actualización de los requisitos legales y otros (ver Figura 13), así como tomar en
consideración las actividades, procesos y los equipos con los que cuenta la organización.

Figura 13: Procedimiento para el cumplimiento de requisitos legales

Para identificar los requisitos legales y otros en materia de energía, es indispensable

consultar las fuentes oficiales (Sener, Conuee, CRE, DOF, etc.), contratos, normas,
programas voluntarios, políticas y estándares corporativos. Esto, con el objeto de definir
cómo se da cumplimiento a dichos requisitos.

Establecer un procedimiento para obtener y actualizar información sobre los requisitos

legales y otros, permite identificar problemas reales o potenciales. Este procedimiento
puede incluir listas de verificación (ver Tabla 5).

18
 Tabla 5: Identificación de requisitos legales y otros

Algunos ejemplos de requisitos legales y de otra índole se muestran a continuación:

 Leyes federales, estatales (reglamentos).

 Disposiciones oficiales.
 Disposiciones locales.
 Normas Oficiales Mexicanas (NOM), de carácter obligatorio.
 Normas Mexicanas (NMX), de carácter voluntario.
 Normas de referencia (NRF), utilizadas por entidades gubernamentales.
 Especificaciones propias de la organización.
 Programas voluntarios de eficiencia energética.
 Programas de verificación/validación de GEI.

PASO 2.2 RECOPILAR DATOS ENERGÉTICOS

Evaluar el desempeño energético requiere información fiable y clara sobre cómo, cuándo
y dónde la energía está siendo utilizada. La recopilación y el seguimiento de esta
información son necesarios para el establecimiento de la línea de base y la gestión de la
energía.

Esta actividad puede realizarse como parte de los procedimientos de la organización o

bien tener un proveedor de este servicio. Los usuarios con un alto consumo de energía a
menudo cuentan con sistemas de adquisición de datos para un manejo centralizado de la
información.

Independientemente de la metodología utilizada para realizar la recopilación, seguimiento

y análisis de los datos energéticos, es recomendable tener en cuenta los pasos descritos
a continuación:

 Determinar el nivel de detalle adecuado: el nivel y el alcance de la recopilación de

datos puede variar de una organización a otra. Se puede optar por la recopilación puntual

19
(equipos/ procesos) con mediciones directas o un simple análisis de facturas de servicios
de energía.

 Identificar documentos de usos y consumos de energía: para las fuentes de energía

identificadas anteriormente, se puede recopilar las facturas de servicios energéticos, las
lecturas de medidores y otros datos de uso y consumo. Los datos energéticos pueden
residir en el departamento de contabilidad, en el corporativo o en cada instalación, o se
pueden adquirir con los proveedores de los servicios energéticos. Es recomendable
utilizar los datos más recientes disponibles.

 Recopilar datos operativos en instalaciones: para poder normalizar y comparar, es

necesario recopilar datos no relacionados con la energía en las instalaciones
correspondientes, como son: tamaño de la instalación, edificación, horas de operación,
niveles de producción, etc.

 Contabilizar todas las fuentes de energía (matriz energética): un inventario de todos los
energéticos comprados y generados en sitio (electricidad, gas, combustibles residuales,
subproductos) con sus respectivas unidades de energía (kWh, kJ, MMBTU) (ver Anexo 2).

Figura 14: Enfoque de gestión de la energía

La Figura 14 muestra la matriz energética e insumos que se usan en los procesos, los
cuales pueden ser de relevancia para los usuarios con un alto consumo de energía y, por
lo tanto, gestionarse de manera similar; es recomendable considerarlos dentro del alcance
y límites del SGEn.

Para realizar las actividades de recopilación de datos energéticos, a continuación se

muestra un ejemplo del formato que puede utilizarse para el registro de estos datos (ver
Tabla 6).

20
 Tabla 6: Registro de energéticos totales de una organización

PASO 2.3 ESTABLECER LA LÍNEA DE BASE ENERGÉTICA

Con base en el enfoque del sistema descrito en la sección 2.1 (ver Figura 5), el
desempeño energético se representa mediante una línea de base que se construye con
los IDEn, los cuales son una cuantificación del consumo de energía en función de costos,
salidas de productos, bienes o servicios correspondiente a un periodo representativo.4

Para su construcción se debe considerar lo siguiente:

A: Establecer un periodo (se recomienda utilizar un año base): puede ser un periodo
adecuado o un promedio histórico de varios periodos (años base). Se recomienda utilizar
los conjuntos de datos más completos y relevantes disponibles.

B: Seleccionar los indicadores de desempeño energético: considerando los más

representativos y que mejor describan el desempeño energético de la organización.

Los indicadores de desempeño energético (ver Tabla 7), por lo general, se expresan
mediante una relación de unidades de energía sobre unidades de producción, superficie o
servicio.

21
 Tabla 7: Indicadores de desempeño energético

Estos indicadores son una referencia para la estandarización de los costos de energía y
para utilizar la información en la identificación de oportunidades de mejora y, en su caso,
cuando se quieran compartir buenas prácticas.

El primer paso de la selección es la realización de un listado de IDEn correspondientes a

la organización. El equipo de gestión de la energía necesita documentar los conceptos y
metodologías que se apliquen para identificar, capturar y realizar los ahorros de energía.

De acuerdo con cada actividad del sector, hay que seleccionar de los distintos tipos de
indicadores (ver Tabla 8), el que mejor se adapte al aspecto que se quiere evaluar y
corresponda al sector de la organización.

Tabla 8: Indicadores comunes en algunos sectores

PASO 2.4 ANALIZAR LOS DATOS ENERGÉTICOS

El análisis de datos contribuye a la comprensión de las tendencias de consumo de

energía y de las variables que afectan el desempeño energético. Este análisis, a su vez,
permite identificar las medidas de reducción del consumo energético y los usos
significativos de la energía5 (USEn), dentro de los cuales se encuentran incluidos los
procesos, sistemas o equipos considerados como relevantes por el equipo de gestión de
la energía6.

El nivel de profundidad con el que se puede llevar a cabo el análisis de datos energéticos
se encuentra directamente relacionado con la capacidad tecnológica para medir o estimar
el consumo de energía de los usos de la energía. Si no se cuenta con medición directa del
consumo energético de equipos o instalaciones, es posible estimarlo con base en
información de diseño y de operación.

22
En ambos casos, es importante identificar todas las entradas de energía para realizar un
balance por proceso o sistema. Para ello existen las siguientes herramientas que ayudan
a la selección de los USEn, tales como:

 Gráficas.
 Diagramas.
 Modelos energéticos.
 Tablas.
 Diagramas de Sankey.
 Análisis de ciclo de vida.
 Mapas de flujo.
 Análisis de Pareto.
 Método Pinch.
Las herramientas anteriormente listadas ayudan en el análisis de los datos energéticos,
ya que permiten construir un balance de energía con el objeto de visualizar los usos y
niveles de consumo asociados. Un ejemplo de lo anterior es el análisis de Pareto7 (ver
Figura 15). En este se puede visualizar que tan sólo cuatro usos consumen el 80% de la
energía.

Figura 15: Análisis de Pareto - 80/20

Otros medios que pueden ser utilizados durante el análisis de los datos energéticos
incluyen:

23
 Obtener perfiles de uso: su finalidad es identificar las variaciones de consumo (picos y
valles de la línea de base) de energía y determinar la forma en que las operaciones o
eventos intervienen.

 Comparar el desempeño: que consiste en contrastar los datos entre instalaciones,

procesos o equipos similares en la organización.

 Realizar entrevistas: el objetivo es recabar opiniones de los miembros de la

organización, dueños de proceso, anécdotas específicas, lecciones aprendidas, buenas
prácticas (por ejemplo, en sistemas de aire acondicionado, iluminación o refrigeración).
También se pueden llevar a cabo encuestas o auditorías energéticas.

 Evaluar los impactos financieros: para identificar las áreas de uso de energía que
presentan un alto costo.

 Revisar las políticas y los procedimientos de la organización: para determinar su

impacto en el consumo de energía.

Al término del análisis de datos se determinan las oportunidades de mejora del

desempeño energético, como resultado de las auditorías energéticas, las evaluaciones
técnicas (estudios de ingeniería), las entrevistas con el personal con vinculación directa
con la energía, la comparación con puntos de referencia con las partes interesadas y otra
información para evaluar y priorizar oportunidades de mejora.

El análisis de datos energéticos permite dar prioridad a las oportunidades de mejora del
desempeño energético. Para ello es necesario calcular los beneficios, los esfuerzos
necesarios, así como los costos asociados a las oportunidades. La evaluación de
oportunidades puede incluir la viabilidad técnica y consideraciones de negocio, tales como
las estrategias de gestión de activos. Es importante considerar los beneficios adicionales
no financieros (ambientales, sociales) si esto forma parte de la estrategia corporativa.

Algunos criterios para la priorización de las oportunidades de mejora se presentan a

continuación:

 Ahorro estimado de energía.

 Rendimiento de inversión.
 Prioridades de negocio.
 Costo estimado de proyecto.
 Facilidad de implementación.
 Regulaciones legales.
 Impactos ambientales.

24
Después de evaluar las oportunidades identificadas, es relevante que la organización dé
prioridad al desempeño energético con base en sus propios criterios y procedimientos, los
cuales documenta y actualiza a intervalos definidos.

PASO 2.5 REALIZAR EVALUACIONES TÉCNICAS Y AUDITORÍAS

Conocer la línea de base energética de la organización y el desempeño energético es

parte de la información necesaria para llevar a cabo una auditoría o revisión energética.

Otras acciones útiles son las evaluaciones a periodos planificados del rendimiento de los
equipos, procesos y sistemas (ver Tabla 9). Estas herramientas facilitan la identificación
de las oportunidades de mejora.

Tabla 9: Acciones típicas en auditorías y evaluaciones técnicas

Las auditorías energéticas (ver Anexo 3) son exámenes exhaustivos llevados a cabo por
profesionales de la energía y/o ingenieros que evalúan el rendimiento real de los sistemas
y equipos de una instalación contra su nivel de rendimiento de diseño o en contra de la
mejor tecnología disponible. La diferencia entre éstos es el potencial de ahorro energético
y la reducción de costos de operación y mantenimiento.

Los pasos principales para la realización de evaluaciones técnicas y auditorías son:

25
 Formar un equipo de expertos, que cuenten con la competencia para cubrir todos los
sistemas que utilizan energía. Es recomendable incluir a los ingenieros de planta,
especialistas en sistemas, y elementos de soporte. El apoyo externo puede ser útil y
ofrecer una perspectiva objetiva o experiencia específica.

 Planificar y desarrollar una estrategia, con objeto de identificar y priorizar los sistemas
de evaluación, asignar a los miembros del equipo las tareas y las fechas de finalización de
las actividades. Utilizar los resultados de la evaluación comparativa para identificar
rendimientos bajos de instalaciones cuyos equipos y sistemas deben ser objeto de una
evaluación más exhaustiva.

 Redactar un informe final, con base en los resultados de la auditoría que describa el
proceso adecuado para reducir el consumo de energía y mejorar el desempeño
energético. Incluir en el informe recomendaciones de medidas operativas o ajustes en la
operación de equipos. De igual forma realizar un balance financiero donde se estiman los
recursos necesarios para completar las actividades incluidas dentro del proceso.

De la auditoría o evaluación técnica se derivan acciones que la organización deberá

implementar como parte de sus operaciones en el día a día para fines de mejora de su
desempeño energético.

PASO 2.6 ESTABLECER PUNTOS DE REFERENCIA

Consiste en establecer puntos de referencia del desempeño energético de la organización

para poder compararse con:

 Un desempeño pasado: una comparación actual contra un desempeño histórico

establecido en una línea de base energética.

 Promedio de la industria: con base en indicadores de desempeño establecidos, como

promedios de algún sector específico.

 Mejores desempeños: comparación con los mejores de la industria o sector, no con

promedios.

 Mejores prácticas: la comparación cualitativa de algunas prácticas que se han llevado a

cabo y son consideradas como las mejores en la industria y/o sector.

El establecer los puntos de referencia tiene como propósito asimilar e implementar las
mejores prácticas de manera sistemática y continua. Los pasos clave en la evaluación
comparativa incluyen:

 Determinar el nivel de evaluación comparativa (por ejemplo, los equipos, las líneas de
proceso, instalaciones de la organización).

26
Desarrollar indicadores.
 Llevar a cabo las comparaciones.
 Seguimiento de rendimiento en el tiempo.

PASO 2.7 DESARROLLAR UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO

Un sistema de seguimiento del desempeño energético puede ser desde una simple hoja
de cálculo hasta un sistema de información tecnológica. Es importante considerar los
siguientes puntos para contar con un sistema de seguimiento adecuado dentro de la
organización:

 Alcance: el sistema de seguimiento se encuentra determinado por el tamaño y nivel de

información recolectada, así como la frecuencia con la que se miden, registran y analizan
los datos energéticos.

 Mantenimiento: el sistema de seguimiento debe ser fácil de usar, actualizar y mantener.

 Reporte y comunicación: utilizar sistemas de seguimiento que puedan comunicar y
motivar a las partes interesadas el desempeño energético. El desarrollo de formatos debe
considerar que la información que se plasma es comprensible a todos los niveles de la
organización.

El sistema de seguimiento debe permitir analizar las desviaciones y cambios de los

siguientes aspectos clave con el objeto de identificar las oportunidades de mejora:

 Datos energéticos.
 USEn.
 IDEn.
 Variables relevantes.

Al final de esta etapa y al realizar de manera adecuada la evaluación del desempeño

energético, se obtiene lo siguiente:

27
 Clasificación del consumo actual de energía por tipo de combustible, procesos,
instalaciones, líneas de producción.

 Identificación de las instalaciones de alto desempeño para el reconocimiento y

prácticas replicables.

 Priorización de las instalaciones de bajo desempeño para la implementación de

mejoras inmediatas.

 Comprensión de la contribución de los gastos de energía en los costos operativos.

 Desarrollo de una perspectiva histórica y el contexto de las acciones y decisiones
futuras.

 Establecimiento de puntos de referencia para la medición y reconocimiento a buenos

desempeños.

ETAPA 3:

ESTABLECER OBJETIVOS Y METAS

Los objetivos y metas de desempeño energético conducen las actividades de gestión de

la energía y promueven la mejora continua. Los integrantes de la organización pueden
apoyar los esfuerzos de la gestión de la energía si se logra una comunicación y
promoción correcta de los objetivos y metas.

El cumplimiento de los objetivos se detalla y cuantifica en las metas para la mejora del
desempeño energético, que se transforman en actividades diarias dentro de la
organización en el marco de referencia de la política energética.

Concretar metas claras y medibles es fundamental para la comprensión de los resultados

esperados, el desarrollo de estrategias eficaces y la obtención de los beneficios
financieros esperados. Los objetivos y metas son desarrollados por el equipo de gestión
de la energía en consenso con la alta dirección, teniendo en cuenta los pasos que de
manera general se describen a continuación:

Paso 3.1 Determinar el marco de trabajo, el cual identifica los niveles de la organización
pertinentes y el tiempo de cumplimiento para lograr los objetivos y metas.

Paso 3.2 Estimar el potencial de mejora; a partir de la línea de base energética se

determina el orden de las acciones y proyectos a realizar, además de establecer la
planificación de evaluaciones técnicas y de auditorías.

Paso 3.3 Establecer objetivos y metas, claras y medibles, con plazos concretos, en
función del alcance y límites del SGEn.

28
 ES RECOMENDABLE QUE LOS OBJETIVOS Y METAS SEAN:
ESPECÍFICOS, MEDIBLES, APROPIADOS, REALISTAS Y CON UN
TIEMPO DEFINIDO.

PASO 3.1 DETERMINAR EL MARCO DE TRABAJO

El alcance de los objetivos de desempeño puede incluir varios niveles de la organización,

así como diversos periodos de tiempo para la culminación de las metas.

El nivel organizacional en el que se establecerán los objetivos de rendimiento depende de

la naturaleza de la organización y de cómo se utiliza la energía. Los niveles
organizacionales más comunes para el establecimiento de objetivos son:

Toda la organización. Los objetivos que abarcan a toda la organización proporcionan un

marco para la comunicación del éxito de la gestión de la energía ante los actores internos
y externos involucrados.

 Por instalación. En este nivel, los objetivos pueden variar de acuerdo con el
rendimiento concreto por cada instalación, con base en los resultados obtenidos en la
comparación o en una auditoría energética. Los objetivos al nivel de instalación son
establecidos para cumplir las metas de la organización.

 Por proceso o equipo. Algunas organizaciones pueden encontrar útil el establecimiento

de metas concretas para líneas de proceso y equipos cuando el consumo de energía se
concentra en áreas específicas.

Por otro lado, el establecimiento de plazos apropiados y realistas para los objetivos
asegura que estos sean relevantes y promuevan el cambio. Una combinación de objetivos
de corto y largo plazo puede ser eficaz.

 Objetivos de corto plazo. Proporcionan puntos clave necesarios para dar seguimiento
al progreso y la mejora continua.

Objetivos de largo plazo. Suelen ser específicos de cada organización y pueden incluir:
» Aspectos financieros.

» Visión y directrices de planificación interna.

» Planes estratégicos de la organización.

» Compromisos con iniciativas ambientales voluntarias.

29
PASO 3.2 ESTIMAR EL POTENCIAL DE MEJORA

La estimación del potencial de mejora es importante para luego establecer los objetivos,
por lo que debe proporcionar un punto de partida para determinar lo que es posible
realizar. Es importante también tener una idea de la cantidad de recursos que son
necesarios.

Los métodos utilizados por los principales programas de energía incluyen:

 Revisar los datos de rendimiento para evaluar el desempeño y el establecimiento de la

línea de base. Esto ayudará a identificar las diferencias en el consumo de energía entre
instalaciones similares, además de proporcionar un perfil en el tiempo de la posible
mejora. Los datos de rendimiento que abarcan un período de tiempo más largo serán de
mayor utilidad para comprender el potencial de mejora.

 Comparar para proporcionar un patrón de medida y así evaluar la oportunidad de

mejora, siempre y cuando se disponga de datos suficientes para mostrar tendencias de
consumo de energía.

 Evaluar los proyectos pasados y mejores prácticas para determinar la viabilidad de

transferir estas prácticas a otras partes de la organización.

 Revisar las auditorías y las evaluaciones técnicas con el objeto de reducir el consumo
de energía identificado durante las evaluaciones técnicas y auditorías de instalaciones
con un bajo desempeño.

 Vincular los objetivos estratégicos de la organización, incluyendo los objetivos

operacionales estratégicos, así como las reducciones de costos que pueden coadyuvar al
proceso de fijación de metas.

El método elegido dependerá de una serie de factores, tales como: los recursos y el
tiempo disponibles, la naturaleza del uso de la energía en las instalaciones y cómo se
organiza el programa de gestión de la energía.

PASO 3.3 DEFINIR OBJETIVOS Y METAS

Los objetivos y metas transforman la política energética en acciones concretas en cada

nivel de la organización. Los objetivos son reconocidos por la alta dirección como una
misión para toda la organización.

Las formas más comunes de expresar metas incluyen:

 Reducción definida: las metas energéticas se presentan en términos de una cantidad o

porcentaje específico de disminución en el consumo de energía, como por ejemplo, una
reducción del 15% o una cantidad específica (8.520 kWh al mes).

 Mejor desempeño: este objetivo apunta a un cierto nivel de desempeño en

comparación con un punto de referencia.

30
 Mejora de la eficiencia: las metas se expresan como una reducción en la intensidad
energética o de un indicador de desempeño energético, como por ejemplo, 23.2 GJ/ton
producida de acero8.

 Impacto ambiental: estos objetivos se traducen en ahorro de energía con la

consecuente disminución de emisiones de GEI (ver Anexo 4).

Además, algunas organizaciones pueden encontrar útil establecer:

 Límite de metas: el nivel mínimo aceptable de desempeño.

 Metas extendidas: los mejores niveles de desempeño que se utilizan como parámetro
para la creación de algún incentivo en caso de cumplimiento.

ETAPA 4:

CREAR PLANES DE ACCIÓN

Una vez que se tienen establecidos y registrados los objetivos y metas, la organización se
encuentra preparada para el desarrollo de una hoja de trabajo para la mejora del
desempeño energético, misma que es la base para la creación de los planes de acción.

Las organizaciones exitosas han utilizado un plan de acción detallado para asegurar un
proceso sistemático orientado al seguimiento del desempeño energético. A diferencia de
la política energética, los planes de acción se actualizan con mayor regularidad, con la
intención de reflejar logros obtenidos, cambios en el desempeño y los cambios de
prioridades.

Si bien el alcance y el tamaño de los planes de acción dependen de la organización, los

siguientes pasos establecen un punto de partida para su desarrollo.

Paso 4.1 Definir etapas y fines: cada plan de acción debe incluir su objetivo y metas
específicas, así como las etapas (tiempos de ejecución) que contempla.

Paso 4.2 Asignar funciones y destinar recursos; un plan de acción debe definir el objetivo
del mismo, las metas, las acciones específicas, el responsable para cada acción, la fecha
compromiso para cada uno de ellos, los recursos necesarios, así como el plan de
verificación de las metas y objetivos (ver Tabla 10).

31
 Tabla 10: Algunos aspectos relevantes de un plan de acción

Es conveniente obtener una aceptación por parte de la administración y las áreas

funcionales que se involucran dentro de los planes de acción antes de finalizarlos. Para
ello es necesario trabajar en conjunto con el equipo de gestión de la energía y así
comunicar los planes a todas las áreas funcionales de la organización.

Cuando se desarrolla un plan de acción, se pueden realizar actividades como:

 Lluvia de ideas con varios departamentos para identificar las formas en que pueden
contribuir.

 La celebración de un concurso para buscar ideas para la eficiencia energética de toda

la organización.

 La recopilación de recomendaciones del equipo de energía y otro personal clave

(personal involucrado con los usos intensivos de energía).

LOS RESULTADOS DE CADA PLAN DE ACCIÓ N DEBEN SER

VALIDADOS POR UN RESPONSABLE DEFINIDO DENTRO
DEL PLAN DE ACCIÓ N MISMO.

PASO 4.1 DEFINIR ETAPAS Y FINES

Los tiempos de ejecución de las etapas y la finalidad de los planes de acción dependen
de la planificación e identificación de las actividades diarias de la organización (controles
operacionales) orientadas al cumplimiento de los objetivos y metas.

Los controles operacionales permiten gestionar los USEn e implementar los planes de
acción con eficacia como parte de alguna de las siguientes operaciones en la
organización9:

 Validar las evaluaciones técnicas y los resultados de la auditoría: identificar las brechas
entre el rendimiento actual y los objetivos, con la ayuda de la revisión de los resultados de
evaluaciones técnicas e informes de auditorías.

32
 Determinar los controles técnicos: aplicar los controles necesarios para actualizar y
conseguir el nivel deseado de desempeño energético alineado con los objetivos y metas
establecidas.

Para las operaciones identificadas, la organización deberá desarrollar procedimientos de

trabajo en los que se especifiquen criterios de operación y mantenimiento. Los criterios de
operación tienen como principal objetivo describir el modo y los horarios de
funcionamiento de los principales equipos, sistemas o procesos consumidores de energía
dentro del alcance y límites establecidos. Por su parte, los criterios de mantenimiento
tienen como principal objetivo definir la periodicidad con la que se realizarán las tareas de
mantenimiento de los principales equipos, sistemas o procesos consumidores de energía
dentro del alcance y límites establecidos.

PASO 4.2 ASIGNAR FUNCIONES Y DESTINAR RECURSOS

Las personas involucradas en los planes de acción deben ser informadas sobre las
actividades que les han sido asignadas, además de las fechas compromiso, los recursos
asignados y la forma en que serán evaluados los resultados esperados.

En este contexto, es importante identificar funciones internas y así determinar quién debe
participar y cuáles serán sus responsabilidades. Dependiendo de la organización y los
planes de acción, esto puede incluir a las siguientes áreas funcionales:

Gestión de instalaciones y operaciones.

 Gestión financiera: inversión de capital y planificación del presupuesto.

 Recursos humanos: contratación de personal, capacitación.
 Mantenimiento.
 Procedimientos de adquisiciones, compras y equipos de energía, suministro de
materiales.

 Diseño y construcción de planta.

 Ingeniería.
 Desarrollo de nuevos productos o procesos.
 Comunicaciones y marketing.
 Medio ambiente, salud y seguridad.

33
Asimismo, es necesario identificar funciones externas, determinando el grado de
involucramiento de consultores y proveedores en general. En algunas organizaciones, se
contratan todos los aspectos de los planes de acción, mientras que otras pueden optar
por solo contratar proveedores o consultores específicos con un campo de acción
limitado.

Si se recurre a contratistas, se debe determinar qué especificaciones, indicadores o

criterios se utilizarán para evaluar sus ofertas y establecer los acuerdos correspondientes,
con el fin de no afectar el desempeño energético de la organización.

Para cada proyecto o programa dentro de los planes de acción, es necesario estimar los
costos por cada acción en términos tanto de horas hombre como de gastos materiales,
además de desarrollar una estrategia para justificar y obtener los recursos financieros y
humanos necesarios.

Una vez que la organización ha seleccionado los proyectos de energía que se realizarán,
el plan considera los recursos necesarios e incluye la planificación, la implementación, la
verificación y la comunicación. Se recomienda como mínimo establecer los parámetros
siguientes:

 Las actividades a realizar.

 Los recursos necesarios para completar las actividades.
 La persona o personas responsables de completar las actividades.
 Cómo se realizará la verificación de los resultados y la(s) mejora(s).

La designación de un coordinador o líder de un plan de acción es recomendable, ya que

permite un punto de contacto entre la dirección y el equipo del proyecto.

ETAPA 5:

PONER EN PRÁCTICA LOS PLANES DE ACCIÓN

Esta etapa corresponde a la operación día a día del SGEn. Incluye la implementación, la
evaluación y seguimiento de las acciones orientadas a mejorar el desempeño energético
de la organización. Para asegurar el logro de los objetivos es importante contar con el

34
apoyo y la cooperación de todas las personas involucradas en los diferentes niveles de la
organización. Al momento de poner en práctica los planes de acción, se deben seguir los
siguientes pasos:

Paso 5.1 Elaborar un plan de comunicación, que consiste en establecer un mecanismo

para dar a conocer la información relevante del SGEn hacia las partes interesadas.

Paso 5.2 Sensibilizar al personal, lo que permite generar una visión compartida en todos
los niveles de la organización, facilitando la puesta en marcha de los planes de acción y el
cumplimiento de los objetivos establecidos.

Paso 5.3 Fortalecer competencias, impulsando el desarrollo del personal involucrado en la

operación del SGEn a través de:

 Capacitaciones.
 Acceso a la información.
 Intercambio de lecciones aprendidas.
 Elaboración de procedimientos.

Paso 5.4 Motivar al personal, a través de la creación de mecanismos que lo alienten a

mejorar el desempeño energético de la organización para el logro de los objetivos
establecidos.

» LAS ACTIVIDADES DE SENSIBILIZACIÓ N Y CAPACITACIÓ N

SON ELEMENTOS TRANSVERSALES DE UN SGEN, POR
LO QUE ES RECOMENDABLE SU CONSIDERACIÓ N EN
TODO EL PROGRAMA DE GESTIÓ N DE LA ENERGÍA.

» PARA ASEGURAR UNA CORRECTA APLICACIÓ N DE

LOS PLANES DE ACCIÓ N, ES RECOMENDABLE
APOYARSE EN EL PERSONAL PREVIAMENTE
SENSIBILIZADO Y QUE POSEA EXPERIENCIA EN LOS
PROCESOS QUE SE VAYAN A OPERAR.

PASO 5.1 ELABORAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN

Un plan de comunicación permite dar a conocer información relevante sobre el

desempeño energético de las organizaciones hacia distintas partes interesadas. La
comunicación interna refuerza el compromiso de los empleados con la política energética
y contribuye a motivarlos para el logro de los objetivos y metas. En cuanto a la

35
comunicación externa, existen diversos motivos por los que la organización decide
comunicar sobre su desempeño energético o su SGEn, dentro de los cuales se
encuentran:

 Cumplimiento con requisitos legales.

 Satisfacer a aliados estratégicos.

Dicho plan reflejará, de manera transparente, los logros obtenidos por la organización.
Para asegurar una comunicación eficiente, deben considerarse los siguientes aspectos:

 Definir los medios adecuados y relevantes de difusión.

 Identificar la información necesaria a comunicar.
 Adaptar los mensajes a transmitir, dependiendo de cada nivel de la organización.
PASO 5.2 SENSIBILIZAR AL PERSONAL

Acciones generales de sensibilización

Es importante anotar que todos los integrantes de la organización tienen algo que aportar
a la gestión de la energía, por lo que conviene elaborar campañas de sensibilización y de
participación de todos ellos. Al desarrollar una estrategia de sensibilización, es
recomendable centrarse en los aspectos clave del SGEn, entre los que se pueden
encontrar:

 La importancia del uso y consumo de energía para la organización.

 Los impactos asociados a los usos y consumos de energía para la organización
(financieros, ambientales, etc.).

 Las metas y objetivos definidos por la organización.

 Los planes de acción desarrollados para la mejora del desempeño energético.
 Los mecanismos definidos para realizar el seguimiento y evaluación de los resultados
obtenidos.

Entre los mecanismos que se han identificado como útiles para el establecimiento de una
estrategia de sensibilización, se encuentran:

 Programas de orientación para empleados: proporcionan información básica sobre la

organización y el uso de energía y pueden estar dirigidos a nuevos empleados.

 Campañas de difusión: permiten dar a conocer a distintos tipos de usuarios los

resultados e información relevante sobre el SGEn de la organización. Entre los medios
más utilizados para dichos fines se encuentran:

36
» Carteles y anuncios en áreas comunes que traten sobre el uso de energía.

» Sitios de intranet e Internet para publicar información sobre el uso de la energía, sus
impactos ambientales y opciones de ahorro de energía.

» Foros y conferencias dirigidos a los empleados con información sobre las actividades y
los resultados de desempeño energético obtenidos por la organización.

Acciones particulares de sensibilización

Las acciones particulares de sensibilización están dirigidas a los involucrados en la

operación del SGEn, enfocándose en mejorar la comprensión sobre los planes de acción
y variables que influyen en el desempeño energético de la organización. Por esta razón, la
sensibilización del personal involucrado con el SGEn refuerza el compromiso con la
organización y asegura una práctica de calidad con visión de largo plazo.

Al momento de desarrollar la estrategia particular de sensibilización, se recomienda tomar

en consideración los siguientes aspectos:

 Resumen de estadísticas: incluye datos sobre usos y consumos de energía, como

también sobre los costos asociados a la misma;

 Fuentes de energía: considera información sobre las fuentes de energía utilizadas en la

organización (matriz energética); y

 Consumos de energía en los equipos: información sobre el rendimiento energético de

los equipos, procesos y sistemas que los empleados utilizan regularmente como parte de
su trabajo.

PASO 5.3 FORTALECER COMPETENCIAS

Una vez que se han completado las acciones generales y particulares de sensibilización,
es recomendable generar una estrategia con ayuda del área de capacitación o recursos
humanos. Dicha estrategia debe estar enfocada a dos objetivos principales:

 Identificar las necesidades de capacitación.

 Desarrollar los programas de capacitación correspondientes.
Identificar necesidades de capacitación

En lo que respecta a la identificación de necesidades de capacitación en la organización,

es recomendable diferenciar el perfil de las personas a las que estará dirigida. Lo anterior
ayudará a determinar contenidos, estructura y duración de dichas capacitaciones. En
términos generales, suelen identificarse tres perfiles típicos de personal al interior de una
organización, los cuales se describen en la Tabla 11:

37
Desarrollar programas de capacitación

Una vez que se han identificado las necesidades de capacitación, de acuerdo con el perfil
del personal involucrado, es necesario desarrollar un programa que permita:

 Asegurar que todo el personal involucrado tenga los conocimientos necesarios para
contribuir al logro de los objetivos definidos por la organización en relación con su
desempeño energético.

Asimismo, un programa de capacitación debe incluir al menos lo siguiente:

 Entrenamiento técnico y operativo: proporciona información sobre los nuevos métodos

de operación o procedimientos diseñados para mejorar el desempeño energético.

 Capacitación administrativa: incluye información sobre procesos de comunicación,

recopilación, consolidación, transformación, revisión y reporte de resultados asociados al
SGEn.

 Formación especializada: ofrece información sobre instrucciones específicas

relacionadas con el uso y mantenimiento de equipos o herramientas consideradas dentro
del control operativo del SGEn.

En resumen, al desarrollar capacidades en el personal involucrado con la operación del

SGEn, muchas organizaciones han identificado los siguientes resultados:

 Al estar sensibilizados y capacitados, los empleados aportan mejores ideas al proceso

de mejora continua.

 El personal encargado del control operativo maneja de manera más eficiente los
equipos y sistemas asociados a los planes de acción desarrollados.

38
 Se adoptan y aplican de manera natural los documentos (procedimientos, instrucciones
de trabajo, etc.) asociados al SGEn.

PASO 5.4 MOTIVAR AL PERSONAL

Además de los procesos de capacitación, es una buena práctica promover la participación

en la mejora continua de un SGEn a través de mecanismos que reconocen los esfuerzos
que el personal ha emprendido para contribuir a la mejora del desempeño energético de
la organización. Al diseñar y aplicar estrategias de motivación dirigidas al personal de la
organización, se impulsa la generación de una cultura laboral comprometida con la
gestión de la energía, asegurando así, la mejora continua del SGEn.

A continuación, se enlistan algunas acciones que la organización puede emprender para

impulsar la participación de su personal dentro del SGEn:

 Concursos internos: a través de bitácoras de seguimiento, se compara el

desempeño entre instalaciones similares.
 Reconocimientos: resaltan y reconocen logros individuales, en departamentos e
instalaciones.
 Bonos económicos: otorgan premios económicos por sugerencias o proyectos que
han logrado sus objetivos.

ETAPA 6:

EVALUAR EL PROGRESO

En esta etapa se consolidan los datos y la información que previamente se ha generado

para evaluar el progreso de un SGEn, tomando en consideración dos aspectos:

 Los datos de uso y consumo de la energía.

 Las actividades realizadas bajo el marco de los planes de acción.

Lo anterior, con la finalidad de comparar los resultados obtenidos en función de los

objetivos establecidos de mejora en el desempeño energético.

Los resultados de dicha evaluación permiten:

 Crear nuevos planes de acción.

 Identificar las mejores prácticas.
 Establecer nuevas metas de desempeño.
39
En términos generales, a continuación se describen los pasos para realizar la evaluación
del progreso:

Paso 6.1 Dar seguimiento y control, lo que incluye el desarrollo de sistemas enfocados
a facilitar la evaluación periódica de los planes de acción ejecutados;

Paso 6.2 Medir los resultados, comparando el desempeño alcanzado con los objetivos
establecidos; y

Paso 6.3 Revisar los planes de acción, mediante un análisis de su funcionalidad, con el
propósito de identificar las mejores prácticas.

PASO 6.1 DAR SEGUIMIENTO Y CONTROL

Un sistema de evaluación continua permite identificar oportunamente las acciones

necesarias para asegurar el cumplimiento de los objetivos de desempeño energético
establecidos por la organización.

Un SGEn sólo es eficaz si la información que contiene es representativa y de calidad. Los

datos tienen que ser recopilados en un intervalo de tiempo que permita visualizar los
progresos del sistema. En algunos casos, lo recomendable es definir periodos de
consolidación semanales y mensuales.

El análisis de la información obtenida debe centrarse en identificar los siguientes

aspectos:

Nivel de progreso alcanzado.

 Barreras identificadas.
 Beneficios obtenidos.
Al llevar a cabo lo anterior, es posible identificar las acciones necesarias a implementar
para garantizar que el SGEn funcione de la mejor manera.

40
PASO 6.2 MEDIR LOS RESULTADOS

Los planes de acción deben contemplar un plan de verificación para evaluar y validar los
resultados obtenidos. Los aspectos clave en la medición de resultados son:

 Recopilar datos sobre el consumo de energía y los costos asociados.

 Comparar el desempeño energético con la línea de base energética.
 Comparar el desempeño contra los objetivos establecidos.
 Comparar los resultados entre pares (benchmarking) y, si es posible, con competidores
para establecer un entendimiento sobre el nivel de desempeño energético en el que se
encuentra la organización.

El logro de un desempeño energético mejorado es el resultado del análisis del

desempeño energético actual y del diseño, además de la aplicación y seguimiento a los
planes de acción elaborados por la organización (ver Figura 16).

Figura 16: Desempeño energético mejorado a través de la aplicación de planes de acción

PASO 6.3 REVISAR LOS PLANES DE ACCIÓN

Después de revisar los datos sobre el desempeño energético, el siguiente paso consiste
en entender los factores que afectan los resultados obtenidos, así como analizar los
beneficios adicionales detectados.

Esta revisión debe enfocarse en analizar la efectividad de los planes de acción. Cuando
las actividades y los proyectos resultan positivos, se recomienda documentar las mejores
prácticas para compartir con toda la organización.

En caso contrario, es importante que las organizaciones determinen las causas y definan
los pasos a seguir para la toma de acciones correctivas y, en consecuencia, preventivas
que minimicen el riesgo de incurrir en la misma falla dos veces.

41
La revisión de los planes de acción permite identificar áreas de oportunidad para el diseño
o actualización de futuros planes, así como la detección de buenas prácticas para análisis
y documentación y debe incluir:

 Analizar los planes de acción: solicitar la retroalimentación del equipo de gestión de la

energía y de todos los involucrados con la aplicación de estos planes.

 Identificar los factores críticos asociados al cumplimiento o incumplimiento de los

objetivos y metas.

 Cuantificar los beneficios adicionales, tales como confort de los empleados, mejoras en
la productividad, impacto en las ventas, gastos de operación y mantenimiento, entre otros.

Por su parte, la revisión de los planes de acción permite:

 Crear una visión hacia la aplicación de nuevas acciones (tecnologías, prácticas,

programas).

 Evitar repetir errores mediante la identificación de las actividades que no eran tan
efectivas como se esperaba.

 Evaluar la efectividad de los recursos utilizados para la ejecución de los planes de

acción (sistemas, herramientas, etc.).

 Proporcionar al personal la oportunidad de contribuir y entender el proceso de gestión

de la energía.

 Generar aprendizajes que impulsan la mejora continua del SGEn.

ETAPA 7:

RECONOCER LOGROS

Está comprobado que reconocer los resultados y a los responsables de dichos logros es
un elemento que impulsa y motiva el compromiso con el SGEn. A su vez, representa un
elemento de imagen positiva del programa de gestión de la energía.

Este mismo reconocimiento puede buscarse ante partes interesadas que se encuentren
fuera de las fronteras de la organización, pues mejora el posicionamiento competitivo y la
reputación de la organización.

42
El reconocimiento de logros considera dos aspectos importantes:

Paso 7.1 Proporcionar reconocimiento interno, dirigido al personal, equipos e

instalaciones dentro de la organización.

Paso 7.2 Recibir el reconocimiento externo, en el ámbito de la cadena de valor y ante

la autoridad, por la toma de acciones voluntarias y ante organizaciones de tercera parte.

» RECONOCER AL PERSONAL QUE HA CONTRIBUIDO CON LA

MEJORA DEL DESEMPEÑ O ENERGÉ TICO ES UN
ELEMENTO QUE IMPULSA Y MOTIVA EL COMPROMISO CON
EL SGEN. A SU VEZ, REPRESENTA UN ELEMENTO DE
IMAGEN POSITIVA PARA LA ORGANIZACIÓ N.

» LA OBTENCIÓ N DE RESULTADOS RECONOCIDOS HACIA

EL EXTERIOR CONTRIBUYE A MEJORAR LAS VENTAJAS
COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓ NANTE: CLIENTES,
INVERSIONISTAS, CONSUMIDORES, ENTRE OTROS.

PASO 7.1 PROPORCIONAR RECONOCIMIENTO INTERNO

Reconocer los logros individuales y de los equipos responsables es clave para mantener
el apoyo y soporte para iniciativas de gestión de la energía. Recompensar esfuerzos
particulares es un ejemplo que motiva a los integrantes de la organización a través de una
mayor satisfacción en el trabajo. El reconocimiento puede fortalecer la moral de todas las
personas involucradas en la gestión de la energía.

Estos reconocimientos pueden estar dirigidos a:

 El personal a nivel individual: reconocer las contribuciones y los logros de las personas
al SGEn.

 Los equipos responsables: reconocer los logros de los equipos, departamentos y otros
grupos dentro de la organización.

 Una instalación: recompensar los logros o el desempeño de una instalación completa.

Para ello, es importante definir criterios de reconocimiento, entre los que pueden
considerarse aquellos enfocados a:

 Las mejores ideas sobre ahorro de energía.

43
 La mayor reducción de consumo de energía.
 El aumento de los ahorros por costo.

PASO 7.2 RECIBIR EL RECONOCIMIENTO EXTERNO

Obtener el reconocimiento de un organismo de evaluación de tercera parte sobre los

resultados del SGEn, implementados por la organización, proporciona un respaldo a la
mejora de su imagen pública y al incremento de su competitividad. Una reputación sólida
contribuye a mejorar las ventajas competitivas ante: clientes, inversionistas,
consumidores, gobierno, etc. (ver figura 17).

Algunas maneras de lograr el reconocimiento externo al SGEn de una organización se

citan a continuación:

 Participación en programas voluntarios, impulsados por el sector gubernamental,

asociaciones, etc.

 Certificación del SGEn, como elemento que brinde respaldo y sustento ante partes
interesadas.

Figura 17: Partes involucradas en un proceso de reconocimiento al SGEn

44
ETAPA 8:

ASEGURAR LA MEJORA CONTINUA DEL SGEN

El aspecto final para evaluar los resultados consolidados del sistema corresponde a la alta
dirección. Los pasos claves para el éxito de esta etapa se mencionan a continuación:

Paso 8.1 Realizar revisiones por la Dirección. Sus propósitos son: observar la forma en
que opera el SGEn; reportar las áreas en las que se han identificado barreras para la
óptima implementación del SGEn; identificar los recursos necesarios para apoyar la
mejora continua del SGEn; y definir planes de acción y objetivos para años futuros.

Paso 8.2 Tomar decisiones para mejorar el SGEn; consiste en dar seguimiento a las
decisiones y acciones, derivadas de la revisión por la dirección, para asegurar las mejoras
y ajustes pertinentes al SGEn, de manera que se aporte valor a la organización. Lo
anterior asegura que se completa el ciclo de mejora (PHVA) en su componente “Actuar”.

» UN SGEN ES PERMANENTE, POR LO QUE GARANTIZAR LA

MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS Y
ACTIVIDADES DISEÑ ADOS E IMPLEMENTADOS ES
RESPONSABILIDAD DE CADA COLABORADOR
INVOLUCRADO.

» UN SGEN DEBE SER CONCRETO Y PRÁ CTICO TRAS CADA

REVISIÓ N. LO ANTERIOR, PARA EVITAR
BUROCRATIZAR LAS ACTIVIDADES ASOCIADAS A
É STE.

PASO 8.1 REALIZAR REVISIONES POR LA DIRECCIÓN

Para que esta revisión tenga éxito, es necesario que se realice poco después de haber
concluido el primer ciclo de ejecución de los planes de acción, una vez que se han
obtenido los primeros resultados y beneficios tras el diseño e implementación del SGEn.

45
Algunos de los aspectos clave que son tratados en una revisión por la alta dirección se
mencionan a continuación:

 Resultados de desempeño energético, incluyendo las tendencias de facturas, registros

o bitácoras en las que se documentan los progresos relacionados.

 Análisis del cumplimiento de objetivos y metas.

Barreras y oportunidades de mejora identificadas.

 Revisión de la política energética.

 Revisión de los requisitos legales.
 Planes de acción para futuros periodos.
PASO 8.2 TOMAR DECISIONES PARA MEJORAR EL SGEN

Los resultados de la revisión por parte de la dirección deben incluir todas las decisiones y
acciones para garantizar una mejora continua y que se relacionen con:

 El desempeño energético de la organización.

 La política energética.
 Los IDEn.
 Los objetivos, metas u otros elementos del SGEn, consistentes con el compromiso de
la organización con la mejora continua y la asignación de recursos.

Como se ha mencionado a lo largo del documento, un SGEn no es un proyecto con un

final específico, sino que involucra un proceso de mejora continua, que debe ser reforzado
año con año. En la medida en que la organización fortalece el desarrollo de sus
capacidades y transita hacia una ruta de madurez, permite un desempeño energético
sostenido y una cultura laboral sólida, enfocada y comprometida con la organización (ver
Figura 18).

46
Figura 18: Mejora sostenida de un SGEn

47
 CAPÍTULO 3
CERTIFICACIÓN DE UN SGEN
BASADO EN LA NMX-J-SAA-
50001-ANCE-IMNC-2011

3.1 GENERALIDADES

Cuando se recibe el certificado de auditoría ISO 50001:2011, la organización ha

demostrado oficialmente que ha cubierto por completo los requisitos de la norma en
comento. . La certificación se lleva a cabo por un organismo independiente, de tercera
parte. Los certificados deben ser renovados periódicamente, lo cual incluye auditorías
periódicas con objeto de verificar si se está mejorando de manera continua el SGEn. Por
lo tanto, la organización debe seleccionar cuidadosamente al organismo de certificación,
ya que mantendrá una relación de negocios de largo plazo.

3.2 BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIÓN

La certificación debe ser vista como una valiosa adición al proceso de mejora continua
para fortalecer el SGEn. Dicho proceso permite a las partes interesadas tener certeza
sobre la transparencia e integridad de las acciones realizadas por la organización para
mejorar su desempeño energético.

Con una certificación bajo la norma ISO 50001: 2011, una organización puede demostrar
de manera creíble, su compromiso en materia de eficiencia energética y protección al

48
ambiente. En la actualidad, los requisitos de índole ambiental representan un factor crítico
en la cadena de valor de una organización. Desde ambas perspectivas, cliente o
proveedor, un SGEn certificado respalda ante cualquier parte interesada, el cumplimiento
de objetivos en materia de reducción de emisiones de CO2.

3.3 EL PROCESO DE CERTIFICACIÓN

Puede definirse como la revisión objetiva e imparcial de los requisitos para establecer,
implementar, mantener y mejorar un SGEn dentro de una organización.

En términos generales, un proceso de certificación se divide en dos etapas principales, tal

como se muestra en la Figura 19.

Figura 19: Esquema general del proceso de certificación

3.3.1 ETAPA 1 DE CERTIFICACIÓN: REVISIÓN DOCUMENTAL

En esta etapa de la certificación, el equipo auditor analiza los manuales, procedimientos,
metodologías, formatos y registros desarrollados por la organización, evaluando su nivel
de cumplimiento de acuerdo con los requisitos de la NMX-J-SAA-500001-ANCE-IMNC-
2011 (Ver Anexo 5).

De manera más específica, se revisan las metodologías utilizadas para llevar a cabo la
planificación energética, la cual incluye:

 La revisión energética.
 La línea de base energética.
 Los indicadores de desempeño energético.
 Metas, objetivos y planes de acción.

49
Al finalizar estas actividades, que suelen realizarse en las instalaciones de la
organización, el equipo auditor elabora un reporte con las observaciones identificadas.
Asimismo, se recomienda que la organización elabore una lista de verificación o checklist
para asegurar el cumplimiento con todos los requisitos de la norma.

3.3.2 ETAPA 2 DE CERTIFICACIÓN: REVISIÓN EN SITIO

Durante esta etapa, el equipo auditor comprueba la correcta aplicación de todos los
manuales, procedimientos y formatos desarrollados por la organización.

Asimismo, evalúa la operación y administración del SGEn, considerando los siguientes

aspectos:

 Controles de calidad aplicados (auditorías internas, comparaciones periódicas, rutinas

para la detección de errores, revisiones por la dirección).

 Desarrollo y mantenimiento de la competencia del equipo responsable del SGEn.

 Riesgos de incurrir en omisiones o tergiversaciones durante los procesos de
recopilación, consolidación y comunicación de los datos y resultados sobre el SGEn.

Al término de la revisión en sitio, el equipo auditor entrega un reporte a la organización, en

el que se documentan los siguientes tipos de hallazgos:

 No conformidades (incumplimiento con algún requisito).

 Oportunidades de mejora.

En caso de existir “No Conformidades” (NC), al finalizar la segunda etapa, la organización

puede negociar la apertura de un lapso de tiempo para presentar las evidencias que
permitan cerrar dichos hallazgos. Entre el tipo de evidencias que pueden ser
consideradas para cerrar una “No Conformidad” se encuentran: planes de acción, análisis
de causas, modificación a manuales, procedimientos o formatos, constancias, entre otros.

Una vez concluidas ambas etapas, el equipo auditor presenta las evidencias recopiladas y
expone el caso ante un panel de evaluación. Dicho panel tiene como una de sus
funciones generar un dictamen a modo de conclusión, mismo que puede ser positivo o
negativo.

Si el dictamen resulta favorable, se procede a la emisión del certificado correspondiente.

De lo contrario, se hace llegar el fallo negativo a la organización dando por concluido el
proceso de certificación. Un dictamen puede ser negativo cuando la organización no

50
atiende las “No Conformidades” o no presenta evidencias que respalden el SGEn durante
alguna de las dos etapas.

3.4 SELECCIÓN DEL ORGANISMO CERTIFICADOR

Al momento de identificar y seleccionar a un organismo de certificación, las

organizaciones deben comprobar los siguientes aspectos:

 Experiencia técnica y capacidad del organismo para llevar a cabo actividades de

certificación.

 Conocimiento sobre los temas vinculados con el diseño e implementación de un

SGEn, de acuerdo con los requisitos de la NMX-J-SAA-50001-ANCE-IMNC-2011.

 Objetividad, credibilidad e independencia de las operaciones del organismo de

certificación.

Lo anterior se traduce en requisitos que las organizaciones pueden solicitar para asegurar
una adecuada selección al momento de contratar un servicio de certificación. Una manera
de comprobar la experiencia y capacidad de un organismo de certificación en 50001, es a
través de la constancia de acreditación emitida por una entidad nacional autorizada.

3.5 INFORMACIÓN REQUERIDA DURANTE UN PROCESO DE CERTIFICACIÓN

En términos generales, la información y tipo de evidencia que requiere un equipo auditor

durante un proceso de certificación suele incluir lo siguiente:

A nivel cualitativo:

 Información sobre las actividades principales de la empresa y su estructura

organizacional.

 Detalles sobre cualquier cambio en los límites de la organización que afecte el SGEn
implementado.

 Información sobre las operaciones que consumen energéticos, incluyendo el tipo de

combustible.

 Detalles sobre acuerdos de asociación, contratación de servicios a terceros, producción

compartida, derechos sobre operaciones, entre otros.

 Descripción de las metodologías utilizadas o desarrolladas para calcular:

51
» Consumos de energía.

» Usos significativos de energía.

» Línea de base energética.

» Indicadores de desempeño energético.

 Información sobre la precisión de los equipos de medición.

» Planes de mantenimiento.

» Registros de calibración y ajuste.

A nivel cuantitativo:

 Datos sobre consumo de energía:

» Facturas.

» Bitácoras (notas de entrega, lectura de medidores: electricidad, gasoductos, vapor,

calor, etc.).

 Datos de producción:
» Toneladas de material producido.

» MWh de electricidad producida.

 Factores de emisión o conversión.

La certificación debe ser vista como una valiosa adición al proceso de mejora continua,
pues ofrece orientación para fortalecer el SGEn.

52
DESARROLLO

53
CONCLUSIÓN

54
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

55