UNIDAD 1 Seis Sigma

1.1 MEJORA DE PROCESOS

La mejora de procesos significa que todos los integrantes de la organización

deben esforzarse en hacer las cosas bien siempre. Para conseguirlo, una
empresa requiere responsables delos procesos, documentación, requisitos
definidos del proveedor, requisitos y necesidades del clientes internos bien
definidos, requisitos, expectativas y establecimiento del grado de satisfacción de
los clientes externos, indicadores, criterios de medición y herramientas de mejora
estadística.

Después de diseñar un proceso asistencial, y una vez que se procede a su

implantación a nivel local, es imprescindible poner en marcha mecanismos de
control y mejora continua que permitan medir su calidad. Estos mecanismos
deben utilizarse sistemáticamente para conocer todos los aspectos claves en el
desarrollo del proceso asistencial:

 Si su variabilidad se mantiene dentro de unos márgenes aceptables.

 Si la efectividad del proceso es la deseada, es decir, si los indicadores de
resultados o de valoración integral del proceso son satisfactorios.
 Si los usuarios están satisfechos: se han eliminado espacios en blanco,
tiempos de espera innecesarios, se garantiza la accesibilidad a los clientes,
 Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos, y los indicadores
demuestran una mejor utilización de los recursos.
 Si se escucha la opinión de los profesionales y las personas que intervienen
en el desarrollo del proceso consideran que su trabajo ha mejorado
Es común en la actualidad escuchar el término "servicio completo", y este implica
que la producción y prestación de bienes y servicios alcancen un grado de
conformidad y satisfacción en todos los procesos que componen la cadena de
valor, desde los procesos que afectan la calidad del producto o la prestación del
servicio, como los procesos que inciden en el soporte, la postventa y los servicios
complementarios.

El alcanzar el 100% de conformidad en la prestación del servicio es algo complejo

pero también una gran oportunidad de mejora, en una filosofía de trabajo bajo la
premisa de que "todo puede hacerse mejor". Para lograr este tipo de metas
existen diferentes herramientas tales como:

l modelo de las ocho fases, también conocido como método 8D, corresponde a
una metodología sistematizada para la aplicación de mejoras en los procesos,
sobre la base de la mejora enfocada. Los procesos susceptibles de abordarse con
esta metodología pueden relacionarse con proyectos de:
  Reingeniería de procesos.
 Gestión de la Calidad Total.
 Gestión de operaciones y muchos más.

La implementación de un grupo de mejora de procesos por medio de la

metodología de las ocho fases se basa en los pilares de la mejora continua, al
pretender que las mejoras que se obtengan sean incrementales y sostenibles, que
involucren a todo el personal de la empresa y sin incurrir en inversiones intensivas;
sin embargo, varía en el hecho de que el planteamiento de los objetivos de mejora
y sus correspondientes indicadores de rendimiento, son establecidos por la
dirección de mejoramiento, es decir, mejora enfocada.
 
Las fases que componen la metodología 8D son:

1. Formación del grupo de mejora (equipo)

2. Definición del problema
3. Implementación de soluciones de contención
4. Medición y análisis: Identificación de las causas raíces
5. Análisis de soluciones para las causas raíces
6. Elección e implementación de soluciones raíces (comprobación)
7. Prevención de reocurrencias del problema y causas raíces
8. Reconocimiento del equipo de mejora

DMAIC

En la actualidad existen diversas metodologías de mejoras entre las que se

encuentra Seis Sigma que propone aplicar un método de investigación para los
procesos que agregan valor para el cliente y desarrollar acciones o proyectos que
permitan elevar la satisfacción de este, utilizando para ello métodos estadísticos
que garantizan fundamentar las decisiones basada en datos convirtiéndose así en
una plataforma que permite mejorar la competitividad de las organizaciones. Para
ello, propone desarrollar 5 etapas (DMAIC):

 Definir.
 Medir.
 Analizar.
 Mejorar (Improve en inglés).
 Controlar.
1.1.1 RELACION DE LEAN MANUFACTURING CON SEIS SIGMA

Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y

eliminación de actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican
costo y esfuerzo. La principal filosofía en la que se sustenta el Lean Manufacturing
radica en la premisa de que "todo puede hacerse mejor"; de tal manera que en
una organización debe existir una búsqueda continua de oportunidades de mejora.

Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería ajustar
su producción a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea
solicitada, y con un costo mínimo. Según entonces, Lean Manufacturing puede
definirse como una filosofía de producción que agrupa un conjunto de técnicas que
nos facilitan el diseño de un sistema para producir y suministrar en función de la
demanda, con el mínimo costo, una calidad competitiva y alta flexibilidad; de tal
forma que Lean Manufacturing permitirá que la organización:

 Minimice sus inventarios

 Minimice sus retrasos
 Minimice su espacio de trabajo
 Minimice sus costos totales
 Minimice su consumo energético
 Mejore su calidad

Seis sgma en términos generales, contribuye a que la organización sea más

competitiva, innovadora y eficiente.
Conceptualmente, six sigma puede tener diversos significados; para efectos
prácticos nos centraremos en dos:
Desde un punto de vista estadístico: Six sigma es una métrica que permite
medir y describir un proceso, producto  o servicio con una capacidad de proceso
extremadamente alta (precisión del 99,9997%). Six sigma significa "seis
desviaciones estándar de la media", lo cual se traduce matemáticamente a menos
de 3,4 defectos por millón.
Lo anterior significa que un proceso que implemente six sigma dejará de utilizar el
promedio como métrica para evaluar los resultados globales; en cambio utilizará la
desviación estándar, la cual representa la variación de un conjunto respecto a su
media, de manera que el proceso deberá cumplir de forma "consistente" con las
especificaciones de calidad, cambiando el paradigma de promediar buenos y
malos resultados.
Desde un punto de vista estratégico: Six sigma es una filosofía (estrategia y
disciplina) que ajusta los procesos con la mínima tolerancia posible como una
forma de reducir los desperdicios, los defectos y las irregularidades tanto en los
productos como en los servicios.

 Estrategia: se enfoca en la satisfacción del cliente.

 Disciplina: Sigue un modelo formal y sistemático de mejora
continua, DMAIC.

"Lean Seis Sigma trata sobre un mejoramiento continuo, incesante; análisis tras
análisis, medida tras medida y proyecto tras proyecto. Lean causa que los
productos se muevan más rápido a través del proceso y Seis Sigma mejora la
calidad".
La aplicación de las metodologías Lean y Six sigma no excluye otros
métodos de mejora, es función de los encargados de su implementación el
complementarlas correctamente de acuerdo al enfoque adecuado, así por
ejemplo:

Metodología Enfoque
Lean Mejorar la productividad: Velocidad, calidad, costo y
Manufacturing entrega. Eliminación de desperdicios.
Six sigma Reducir y controlar la variación: Solucionar problemas
complejos.
AMEF Identificar características críticas y prevenir problemas.
8D's Solucionar problemas

HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LEAN MANUFACTURING

Heijunka es  una forma de planificar y nivelar la producción, trabajando en lotes

más pequeños y mezclando diferentes tipos de productos en el mismo proceso,
para adaptar la capacidad de producción a la demanda del cliente.
El Jidoka es una técnica que consiste en diseñar los equipos para automatizar
parcialmente el proceso de producción, con el fin de que se pare cuando se
detecta algún tipo de defecto. Es una forma de controlar los defectos
automáticamente.
Kanban es un sistema que permite regular el flujo de producción entre procesos y
entre proveedores y clientes, basado en un reaprovisionamiento a través de
señales que indican cuando se necesita más material.
Takt timees el ritmo de producción al que se debe de producir de acuerdo con la
demanda del cliente.
Poka-Yoke permite detectar errores y prevenirlos en el proceso de producción,
con el objetivo de conseguir cero defectos.
Las 8 disciplinas es una metodología que permite solucionar problemas. Nos
ayuda a mejorar la producción ya que evita realizar retrabajos y otra clase de
despilfarros, como pérdidas de tiempo.
Las 5s  se utiliza para mejorar las condiciones de cada puesto de trabajo, a través
de la organización, orden y limpieza.
Andon es un sistema de control visual que permite que todos los empleados
sepan el estado y el avance de las acciones de mejora, permitiendo así la
involucración de todo el personal.
SMED es una técnica empleada para disminuir los tiempos de cambios de utillaje
en máquinas y herramientas.
TPM es un método de gestión de mantenimiento, que evita las paradas en las
máquinas causadas por averías.
Value stream mapping es una herramienta utilizada para visualizar el  flujo de
producción. Muestra el estado actual del proceso de producción y define el
proceso esperado (proceso futuro), obteniendo oportunidades de mejora.
Jalar la producci6n. En este sistema (que tambien se describe como kanban o
justa a tiempo), los proveedores no producen hasta que el cliente subsecuente
indica que necesita una parte.

HERRAMIENTAS SEIS SIGMA

 Diagrama de Pareto
 Hoja de verificación (obtención de datos)
 Diagrama de Ishikawa (o de causa-efecto)
 Lluvia de ideas
 Diagrama de dispersión
 Diagramas de procesos
 Despliegue de la Función de Calidad (DFC, QFD)
1.1.2 VALOR AGREGADO
El valor añadido hace referencia al valor que se aporta tanto a un producto como a
un servicio, dando como consecuencia que tanto el producto/servicio posea un
mayor valor que al principio de un proceso productivo, ofreciendo más por menos
a los clientes, dándoles mayor valor añadido que la competencia, y por supuesto,
a un coste menor.

El primer principio del Lean es identificar el valor percibido por el cliente. Ya que si
estamos haciendo algo que nuestro cliente no requiere explícitamente es que
estamos creando un desperdicio, nada de valor añadido.

Las mejoras que una empresa da a su producto o servicio antes de ofrecer este a

los clientes. El valor agregado se utiliza para describir los casos en que una
empresa toma un producto que puede ser considerado un producto homogéneo,
con pocas diferencias (si lo hay) de la de un competidor, y lo ofrece a los clientes
potenciales con una función o add-on que le da una mayor sentido de valor y por
lo que el cliente si que está dispuesto a pagar.

Por ejemplo, ofrecer un año de soporte gratuito en un equipo nuevo o un cambio

de velocidades de metal cromado en un auto sería una característica de valor
añadido. Además, los empleados con su creatividad pueden aportar valor
agregado a los servicios (trabajos) que llevan a cabo.

1.2 SEIS SIGMA

Six sigma o seis sigma, como es conocida en español, es una filosofía de trabajo
que nació como una metodología de mejora y solución de problemas complejos.
Su creador fue el doctor Mikel Harry, el cual la desarrolló como una herramienta
de control y disminución de la variación en los procesos. A partir de ese entonces
su concepto ha evolucionado a través de múltiples aportes hasta convertirse en
una filosofía puesta en práctica en los procesos de más alto desempeño.

En el ámbito organizacional fueron Motorola, General Electric y Honeywell quienes

popularizaron la metodología, con participación activa de su creador.

1.2.1 ¿QUE ES SEIS SIGMA?

Una de las metodologías que desarrolla la mejora continua de los procesos es Six
Sigma, que se centra en reducir y eliminar los defectos o fallos en los procesos.

Six Sigma constituye un modelo de gestión de calidad que también se conoce

como DMAIC, siglas de las palabras en inglés: define, measure, analyze, improve
y control. En español: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Estas son las
cinco fases que se han de aplicar en cada proceso.

Definir: se procede a definir el proceso o los procesos, que serán objeto de

evaluación por parte de la dirección de la empresa. También se define el equipo
de trabajo que realizará el proyecto. Finalmente, se definen los objetivos de
mejora.

Medir: es importante entender el estado actual del problema o defecto por el que
atraviesa el proceso objeto de mejora. Cada parte del proceso es clasificada y
evaluada, identificándose las variables relacionadas con el mismo y se procede a
medirlas.

Analizar: se analizan e interpretan los resultados de la medición, contrastando la

situación actual con el historial del proceso. Es aquí donde podemos averiguar las
causas del problema.

Mejorar: se realizan las acciones que se consideren necesarias para mejorar el

proceso.
Control: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y
continuidad del proceso, el mismo que será adecuado a los nuevos objetivos.

PRINCIPIOS DE SIX SIGMA

Quizá una de las características más relevantes de Six sigma y que se

contrasta fuertemente en la práctica, sea aquella de que la calidad se asegura  en
los procesos y no en las inspecciones. En ese orden la calidad se genera y se
controla en los procesos; además de esta, Six sigma tiene otros principios, por
ejemplo:

 Debe capacitarse a todo el personal en Six sigma.

 La aplicación de Six sigma tiene un enfoque proactivo.
 Six sigma es una metodología sistemática y de herramientas estructuradas.
 Debe trabajarse desde las características críticas hasta asegurar todas las
variables de lo procesos. (AMEF)

El principal propósito del Six sigma es lograr la satisfacción de los clientes, en ese
orden se enfoca en comprender sus necesidades, recolectar información, y por
medio de un análisis estadístico encontrar oportunidades de mejora, una mejora
consistente.
 
Una vez implementado y logrado Six sigma el control de calidad se hace
innecesario, dado que estamos hablando de procesos con los más altos niveles de
desempeño, dado que Six sigma permite:

 Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo (control innecesario).

 Formar personas capaces de mejorar la calidad.
 Asegura la sostenibilidad y rentabilidad de los negocios.
 Diseñar y desarrollar procesos, productos y servicios capaces.
1.2.2 HISTORIA DE SEIS SIGMA
En 1988 Motorola alcanzó el prestigioso premio americano a la excelencia Malcom
Baldrige National Quality Award. Una de las bases fundamentales de su estrategia
de calidad fue el “Programa Seis Sigma”. Este programa lo diseñó y dirigió Bill
Smith con el pleno apoyo del CEO Bob Galvin. El objetivo de este programa fue
reducir la variación de los procesos hasta alcanzar una fracción defectuosa media
de 3.4 ppm (partes por millón, sí ha leído bien, 3.4 defectos por cada millón de
oportunidades). Bill falleció en 1993 en pleno éxito de Seis Sigma. Esta reducción
de la variabilidad se consiguió empleando métodos estadísticos (diseño de
experimentos, ANOVA, regresión, gráficos de control, etc.) y también otras
herramientas no estadísticas (AMFE, QFD, 7M) combinado con técnicas de
gestión de procesos. La columna vertebral de esta estrategia gravitaba sobre
expertos en la aplicación de estas herramientas, que se denominaron
posteriormente “black belts”, es decir, “cinturones negros”, (probablemente fue una
ironía para hacer frente a la competencia japonesa). De la mano de Mikel Harry y
Leonard Schroeder, Seis Sigma se extendió con éxito a otras grandes empresas,
como Allied Signal, Polaroid y sobre todo, a la compañía presidida por el
famosísimo Jack Welch, General Electric. Jack Welch se convirtió en el primer
pregonero de las “maravillas” de Seis Sigma, hasta el punto de incluir en las
memorias anuales algunos éxitos alcanzados por GE con Seis Sigma.El éxito en
General Electric supuso el espaldarazo total a Seis Sigma y a partir de ahí empezó
una mimetización por casi todas las grandes corporaciones norteamericanas.
Naturalmente aquellas empresas que se limitaron a seguir “la moda” de manera
frívola no alcanzaron los éxitos previstos, mientras que aquellas que entendieron y
adaptaron las esencias de Seis Sigma, consiguieron mejoras en sus resultados de
calidad y su posición competitiva. Si bien no existe una definición de Seis Sigma
con reconocimiento formal por parte de todos sus practicantes, Mikel Harry define
Seis Sigma como “un proceso de negocio que permite a las empresas mejorar
tremendamente su cuenta de resultados mediante el diseño y seguimiento diario
de las actividades cotidianas de manera que se minimice el desperdicio a la vez
que se maximiza la satisfacción del cliente”. Esta definición liga la finalidad del
beneficio financiero, propio de una organización empresarial, con el medio para
conseguirla (reducción del desperdicio y aumento de la satisfacción del cliente).

1.2.3 POSICION DE LA INDUSTRIA NACIONAL E INTERNACIONAL

CON RESPECTO AL NIVEL SIGMA
El nivel sigma es una medida de que tan buenos son los procesos y se relacionan
con los defectos por millón de oportunidades (DPO) de la siguiente manera:

La mayoría de las empresas tradicionales se encuentran en un nivel 3 sigma, esto

quiere decir que tiene un 6.7% de defectos, evidentemente la meta es pasar a un
nivel 6 Sigma con 3,4 defectos por millón de oportunidades.
A continuación, se muestran algunas empresas que manejan la metodología Six
Sigma en latinoamerica.

A continuación, se enlistan las empresas que trabajan con la metodología seis

sigma en México:

 Cooper Standard México

 Cummins
 CYDSA San Marcos Textil
 Ford de México
 Mabe, Área Comercial
 Sony México
Desde un punto de vista estadístico Six sigma es una métrica que permite medir y
describir un proceso, producto  o servicio con una capacidad de proceso
extremadamente alta (precisión del 99,9997%). Six sigma significa "seis
desviaciones estándar de la media", lo cual se traduce matemáticamente a menos
de 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO).
Lo anterior significa que un proceso que implemente Six sigma dejará de utilizar el
promedio como métrica para evaluar los resultados globales; en cambio utilizará la
desviación estándar y el nivel sigma, los cuales representan la variación de un
conjunto respecto a su media, de manera que el proceso deberá cumplir de forma
"consistente" con las especificaciones de calidad, cambiando el paradigma de
promediar buenos y malos resultados.

Vale la pena considerar que no todos los procesos están en disposición ni

capacidad de implementar seis sigma, algunos optan por tres (el nivel sigma más
utilizado) o cuatro sigma como objetivo de sus procesos, aunque no sean
considerados de clase mundial.

1.2.4 BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA DE SEIS SIGMA

El principal propósito del Six sigma es lograr la satisfacción de los clientes, en ese
orden se enfoca en comprender sus necesidades, recolectar información, y por
medio de un análisis estadístico encontrar oportunidades de mejora, una mejora
consistente.
Una vez implementado y logrado Six sigma el control de calidad se hace
innecesario, dado que estamos hablando de procesos con los más altos niveles de
desempeño, dado que Six sigma permite:

 Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo (control innecesario).

 Formar personas capaces de mejorar la calidad.
  Empodera a los empleados
 Asegura la sostenibilidad y rentabilidad de los negocios.
 Diseñar y desarrollar procesos, productos y servicios capaces.
 Ayuda a las organizaciones a producir productos y servicios, mejores,
rápido y baratos.
 Elimina residuos.
 Maximiza la satisfacción del cliente.
 Maximiza la calidad del producto / servicio.
 Incrementa las ventas.
 Incrementa en general la productividad organizacional.
 Ahorra costos
 Hace que la organización sea una organización basa en datos.
 Tiempo de ciclo más rápido.

Implementar el Sistema Seis Sigma (6ç) en una organización crea una cultura
interna de individuos educados en una metodología con un patrón de
caracterización, optimización y control de procesos, porque las actividades
repetitivas alrededor de un servicio o una confección de un producto constituyen
un proceso. Se optimizan y/o mejoran los procesos para que éstos sean
simplificados, reduciéndose el número de pasos y tornándose más rápidos y
eficientes. Al mismo tiempo, esos procesos son optimizados para que no generen
defectos y no presenten oportunidades de errores. Se busca la eliminación de
defectos, fallas y errores por dos motivos, el primero, porque ellos tornan a los
productos y servicios más caros, y cuanto más caros ellos fueran, menos probable
será la posibilidad o voluntad de las personas de comprarlos; y segundo, porque
defectos, errores y fallas desalientan a los clientes, y un cliente insatisfecho
devuelve el producto o ya no compra servicios. Cuanto mayor el número de
clientes insatisfechos con productos y servicios, mayor es la tendencia de perder
espacio en el mercado. Así como se pierde una parte del mercado, también bajan
las utilidades y la renta bruta.
 Y si la renta bruta disminuye, la empresa no logra retener a sus
funcionarios. Al final se podría resumir en lo siguiente:

 Expande el conocimiento de productos y procesos a través de la

caracterización y optimización.

 Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo.

 Mejora la satisfacción del cliente.

 Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad.

 Mejora la comunicación y el trabajo en equipo a través de ideas, problemas,

éxitos, y fracasos compartidos.

Según Leigh Richards

Lean Six Sigma es una metodología de mejora de procesos que combina las ventajas
de ambas técnicas de Lean Manufacturing y Six Sigma para ayudar a las empresas a
agilizar las operaciones, aumentar el valor y reducir los residuos. Las desventajas de
estas técnicas son que pueden ser complejas e involucrar una significativa formación.
Pero hay una serie de beneficios que las empresas pueden lograr con el uso de estas
herramientas.
Overview
Lean Six Sigma es una metodología de mejora de procesos que combina las ventajas
de ambas técnicas de Lean Manufacturing y Six Sigma para ayudar a las empresas a
agilizar las operaciones, aumentar el valor y reducir los residuos. Las desventajas de
estas técnicas son que pueden ser complejas e involucrar una significativa formación.
Pero hay una serie de beneficios que las empresas pueden lograr con el uso de estas
herramientas.
Aumenta la participación de los empleados
Uno de los grandes beneficios de Lean Six Sigma es un aumento de la participación
de los empleados a través de su participación en los equipos de mejora de procesos
diseñados para ayudar a mejorar los procesos y aumentar el valor para sus clientes,
internos y externos. Al involucrar a los empleados en la ejecución de estos
programas, adquieren un mayor aprecio por el impacto de la labor que realizan en los
resultados empresariales, así como una apreciación de cómo el trabajo de otros
empleados y departamentos también contribuyen al éxito.
Reduce costos
Para las empresas que participan en actividades Lean Six Sigma, uno de los
principales beneficios deseados es una reducción en los costos asociados con las
mejoras en los procesos de requerir menos tiempo (y recursos empleados) para
disminuir los defectos o errores que pueden dar lugar a correcciones. Mediante el
examen de las distintas etapas de un proceso, la comprensión de lo que los clientes
valoran y luego tomar medidas para eliminar los pasos innecesarios al tiempo que
aumenta el valor, las empresas que utilizan metodologías Lean Six Sigma encuentran
que pueden reducir significativamente los costos y mantener con frecuencia cada vez
mayor, el valor del cliente.

Mayor satisfacción del cliente

La metodología Lean Six Sigma implica un fuerte enfoque en las necesidades y
requerimientos del cliente y el valor de la entrega a los clientes, uno de los beneficios
del uso de estas técnicas es un aumento de la satisfacción del cliente. Lean Six
Sigma se centra no sólo en la mejora de productos, sino también la mejora de los
métodos de entrega de productos y otras actividades de servicio al cliente que
pueden afectar a la satisfacción del cliente. En última instancia, la mayor satisfacción
del cliente dará lugar a la repetición de negocios, el aumento positivo del boca-a-boca
y con una implementación exitosa, aumentar las ventas y el éxito general del negocio.
 Permite tener controlados los procesos en todo momento, establecer
variables medibles para analizar la operativa de cada área de la empresa, y definir
cambios o nuevas estrategias para mejorar la eficiencia.

Todo esto redunda en la creación de una identidad empresarial que tiene en

la búsqueda de la calidad total y la excelencia sus principales pilares.

Provoca una mejora en la productividad y en la rentabilidad de los productos

gracias a la mejora de los procesos y la mayor amortización de las inversiones.

Por supuesto, Six Sigma es una metodología que involucra a todos los

profesionales de la empresa y a todas sus áreas. La mejora de los procesos
debe realizarse de forma conjunta para que la operativa funcione de forma
homogénea y sin fisuras.

1.2.5 AREA DE APLICACIÓN DE SEIS SIGMA

Sistema Seis Sigma (6ç) es aplicable a los procesos técnicos y no técnicos. Un
proceso de fabricación es visto como técnico. En el proceso, tenemos entradas
como: partes de piezas, montajes, sub-montajes, productos, partes, materias
primas que físicamente fluyen a través del proceso. Otras entradas son
temperatura, humedad, velocidad, presión, etc. Existen innumerables variables de
entrada que afectan un proceso. Un proceso también está compuesto por equipos,
calibradores, máquinas y herramientas - entre otras cosas - que producen la
transformación de la entrada en una salida. Finalmente, a la salida es
normalmente un producto final, un montaje o un sub-montaje. En un proceso
técnico el flujo de productos es visible y tangible y por eso existen muchas
oportunidades para recolectar datos y tomar mediciones en muchas instancias de
las variables.

Seis sigma es una metodología de la industria independiente y ha sido

exitosamente aplicada a través de:
  Industria manufacturera incluyendo, automotores, aeroespacial,
equipamiento de salud, electrónicos y línea blanca, FMCG4, Textiles,
Industrias de proceso continuo5, etc.

 Industrias de servicio incluyendo, Telecom, Servicios de finanzas y banca,

Hospitales, hoteles, Aseguradoras, Asistencia tecnológica, Transporte,
Aerolíneas, Servicios de soporte, Servicios de Recursos humanos,
Servicios de mercadotecnia etc.

 Organizaciones de investigación y desarrollo o en funciones de

investigación y desarrollo para organizaciones.

Viendo la magnitud de las áreas donde se puede aplicar, a continuación, se

presentará los proyectos que se pueden desarrollar en cada área.

Seis sigma es aplicar un “método de investigación e innovación” para los procesos

que agregan valor para el cliente. La clave es identificar el significado de valor
para el cliente y desarrollar proyectos que permitan aumentar la percepción de
este. Además los proyectos deben apoyar la posición estratégica de la empresa.

Sólo así seis sigma se convierte en una plataforma que contribuye a mejorar la
ventaja competitiva de las organizaciones.

Una tarea importante de la alta dirección es identificar los límites de seis sigma,
reconociendo que no es la solución a todos los problemas empresariales.
Asumiendo este hecho la alta dirección debe identificar sus fortalezas y explotarlas
al máximo.
Diversas empresas han utilizado seis sigma como un modelo estratégico de
gestión, otras como una estructura de trabajo para la eliminación de la variación
de procesos y otras únicamente como una herramienta para resolver problemas.

Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una
de las cuales esta constituidas por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en
forma paralela).

1º Decisión del Cambio

 
2º Despliegue de Objetivos
Estrategia de implantación
3º Desarrollo del Proyecto
 
4º Evaluación de Beneficios

1.2.6 ESTRUCTURA DE SEIS SIGMA

Como se ha recalcado a lo largo de este artículo, Six sigma es una herramienta
poderosa, sin embargo su impacto depende en gran medida de su estructura.
Para la implementación de Six sigma existen diversos niveles de entrenamiento,
dependiendo del rol que ocupe cada persona en el desarrollo de la metodología.

MASTER BLACK BELT

El Master Black Belt es el formador de los Black Belts; para acceder a este nivel
un profesional debe demostrar gran experiencia por medio de resultados en
proyectos complejos. A esta distinción lo caracterizan el prestigio y el liderazgo.
BLACK BELT

Es un experto en las herramientas de la filosofía Six sigma. Su función es liderar

equipos de implementación de la metodología; ha estudiado y demostrado por
medio de resultados su experiencia en proyectos de disminución de desperdicios y
variación de procesos.

El Black Belt es usualmente un consultor interno, para acceder a este nivel un

profesional debe recibir una capacitación de entre 120 y 150 horas.

GREEN BELT

Los Green Belt son empleados de cualquier nivel de la organización, que no

lideran ni se dedican al 100% a las actividades de desarrollo de Six sigma, pero
que conocen la metodología y que han estado involucrados en la aplicación de la
implementación de proyectos Six sigma. Para acceder a este nivel un empleado
debe recibir una capacitación de entre 48 y 72 horas acerca de la metodología.

Usualmente son elementos de apoyo y pueden liderar proyectos pequeños.

PATROCINADORES

Son ejecutivos que conocen y lo más importante, creen en las bondades de las
herramientas de Six sigma. Su rol es de vital importancia porque son los
encargados de patrocinar los programas de capacitación y dar la relevancia
necesaria al programa dentro de la compañía y desde los niveles más altos de
dirección.

CHAMPIONS

Son directivos de un nivel alto en la organización los cuales asignan recursos y

medios para la capacitación e implementación de proyectos de los Black Belts.
Como tal deben recibir formación respecto a la metodología.

LIDERES DE IMPLEMENTACIÓN.
Son ejecutivos que conocen y lo más importante, creen en las bondades de las
herramientas de Six sigma. Su rol es de vital importancia porque son los
encargados de patrocinar los programas de capacitación y dar la relevancia
necesaria al programa dentro de la compañía y desde los niveles más altos de
dirección.

En la tabla siguiente se detalla el tipo de capacitación que reciben los diferentes

actores de un programa 6 σ . Varios de ellos deben tomar un entrenamiento
amplio, que en general se conoce como el currículo de un black belt. La duración
del entrenamiento es de entre 120 y 160 horas. Es frecuente organizar este
entrenamiento en cuatro o cinco semanas no consecutivas, de capacitación
intensiva, relacionadas con las cinco fases del proceso DMAMC. Durante cada
semana de entrenamiento el alumno deja sus responsabilidades cotidianas. Cada
semana de capacitación es separada por tres o cuatro semanas de receso, donde
el alumno regresa a sus actividades normales, aplica parte de que aprendió en el
aula y avanza en el desarrollo de un proyecto 6 σ.
Implementar Seis Sigma, tiene como objeto mejorar y optimizar la organización,
por medio de proyectos plausibles y medibles en el tiempo. La propuesta de Seis
Sigma consiste en cinco pasos:

1. Definir el proyecto o problema de calidad, tomando la información suficiente que

permita obtener las necesidades del cliente.
2. Medir las condiciones del problema, evaluando la capacidad SPC, según la
información suministrada por el proceso.

3. Analizar las causas del problema, aplicando técnicas estadísticas consistentes,

tales como el Diseño Experimental, Contraste de hipótesis, Modelos Lineales.

4. Mejorar las condiciones del proceso, identificando y cuantificando las variables

críticas del proceso. Implementando soluciones adecuadas a cada una de las
causas encontradas y valorando los resultados, AMEF.

5. Controlar las variables críticas del proceso, para que el problema de calidad no
sea recurrente.

Para llevar a cabo un programa Seis Sigma en una empresa se requiere de un

equipo humano, cuyos integrantes reciben diferente formación de acuerdo a su
responsabilidad y se los identifica recurriendo a una analogía con las artes
marciales de la siguiente forma: Champion Líder de la alta gerencia que sugiere y
apoya proyectos, ayuda a obtener recursos necesarios y elimina obstáculos que
impiden el éxito del proyecto. Master Black Belt (MBB) Es el experto en Seis
Sigma que capacita a los Black Belts, en la metodología, herramientas y
aplicaciones. Black Belts (BB) Lideran los equipos de trabajo Seis Sigma que son
responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la
satisfacción del cliente, la productividad y calidad. Green Belts (GB) Son los
ayudantes de los Black Belts y son empleados de la organización que dirige.

1.4 SEIS SIGMA Y EL PROCESO DMAIC

Los datos por sí solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por
ello es necesaria una metodología. En 6 σ los proyectos se desarrollan en forma
rigurosa con la metodología de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar (en inglés DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve and Control). Esta
metodología se utiliza cuando un proceso o producto existente no satisface los
requerimientos del cliente o tiene un bajo desempeño.
La metodología DMAIC es la que se utiliza para llevar a cabo los proyectos Six
Sigma de optimización de procesos.

En cada una de estas fases, se utilizan unas herramientas de calidad y técnicas

estadísticas para avanzar en el proyecto basando las acciones en hechos y
datos correctamente muestreados, medidos, analizados, etc….

Si queremos alcanzar los objetivos establecidos del proyecto, no es nada

aconsejable saltarse una fase. No se debería tampoco enfocar todo el proyecto,
desde el inicio, hacia lo que pensamos ser la causa principal del problema sin
plantear la posibilidad de existencia de otras causas. Me encuentro a menudo con
esta situación en la cual debo explicar que seguramente, se trata de una causa
importante aunque, probablemente, no la única.

Realmente, cuando un proyecto 6 Sigma se inicia con la solución en mente, puede

resultar difícil encontrar otras fuentes del problema. Herramientas como un simple
Brainstorming, un diagrama causa-efecto (Ishikawa), un análisis del flujograma de
proceso,… nos permiten formular numerosas otras hipótesis sobre las causas
potenciales del problema.

Por otra parte, esta metodología DMAIC Six Sigma se utiliza a menudo de

manera iterativa. Una vez definido el proyecto, empezamos a medir y a analizar
los datos medidos. A partir de este momento, tendremos una información
relevante para:
 Medir otros aspectos y plantear otras hipótesis sobre la causa raíz del
problema
 Mejorar el proceso utilizando el principio de los Quick Fix (mejoras rápidas)
y/o preparando un plan detallado de implantación de las mejoras cuando se
requiere.

Al final se genera un bucle entre las fases Medir, Analizar y Mejorar.

Por otra parte, cada mejora de proceso llevada a cabo nos permite entrar en la
fase Controlar formando otro bucle.

Además, en cada momento, podemos ir revisando nuestra fase definir (objetivos,

restricciones del proyecto, alcance, etc…).

A modo de resumen, podría decir que debemos seguir rigurosamente las fases
de la metodología DMAIC del Six Sigma generando unos bucles iterativos entre
las fases para encontrar la causa raíz de un problema y alcanzar los objetivos
basando siempre nuestras decisiones en hechos y datos.

1.4.1 ¿QUÉ SIGNIFICA EL PROCESO DMAIC?

DMAIC corresponde a las siglas de define, mide, analiza, mejora (improve en inglés) y
controla. Se trata de una metodología de resolución de problemas sobre procesos ya
creados que fue desarrollada por el ingeniero de Motorola Bill Smith en 1984 y forma
parte del sistema de gestión Six Sigma. Existe además otra metodología para la creación
de nuevos procesos llamada DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Validate). Con
la metodología DMAIC se busca mejorar procesos, además se trata de un proceso que se
puede repetir de forma constante para estar continuamente evolucionando y mejorándolo.

DMAIC es un acrónimo de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar,

Mejorar y Controlar.

Es una herramienta de la metodología enfocada en la mejora incremental de

procesos existentes.

La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha

importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como
base de una mejora.

Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados

posibles para minimizar la posibilidad de error.

PASOS DE LA METODOLOGIA

Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos
importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por
sus siglas en inglés: Critical to Quality, Crítico para la Calidad). Este paso se
encarga de definir quién es el cliente, así como sus requerimientos y expectativas.
Además se determina el alcance del proyecto: las fronteras que delimitarán el
inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa
del flujo del proceso.

Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se
busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de
defectos que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan
de recolección de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo
la recolección de las distintas fuentes, se organizan las hipótesis causa - efecto.
Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente
para determinar la magnitud de la mejora requerida.

Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada

para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora.
Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su
importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variación.

Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los

resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de
implementación.

Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar

controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para
prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan
de monitoreo. Solidez al proyecto a lo largo del tiempo.

1.4.2 COSTOS DE LA POBRE CALIDAD

Un aspecto que caracteriza a los programas Seis Sigma exitosos es que los
proyectos DMAIC realmente logran ahorros y/o incremento en las ventas. Esto
implica varias cosas: se seleccionan proyectos clave que en realidad atienden sus
verdaderas causas, se generan soluciones de fondo y duraderas, y se tiene un
buen sistema para evaluar los logros de los proyectos. Esto tiene que ser así,
porque es sabido que la mala calidad y bajo desempeño de los procesos generan
altos costos de calidad.
En la tabla se relaciona el nivel de sigmas de un proceso, con los costos de
calidad, como porcentaje de las ventas de una empresa. En esta tabla es claro
que la mala calidad cuesta, y cuesta mucho, por lo que el reto de un programa 6 σ
es impactar estos costos, realizando proyectos que generen buenos resultados.

Los costos de la mala calidad (COPQ por sus siglas en inglés) son los costos
asociados con el suministro de productos o servicios de mala calidad.

Hay cuatro categorías de costes:

 Costos de fallos internos

 Costos de fallos externos
 Costos de inspección
 Costos de prevención

A continuación, la definición más a detalle de los costos de la calidad antes

mencionados:

Costos de fallos: Son los costos derivados de los productos o servicios que no
cumplen con los requisitos o con las necesidades del cliente/usuario, es decir, los
costos resultantes de la mala calidad.
Los costos de fallos se dividen a su vez en dos categorías:
Costos de fallos internos: Son los costos asociados a los fallos que se producen
antes de la entrega o envío del producto, o el suministro de un servicio, al cliente.

Es decir, antes de que reciba el cliente.

Costes de fallos externos: Son los costos asociados a los fallos que se producen
después del envío del producto, o durante o después de suministrar un servicio, al
cliente. Es decir, después que recibe el cliente.

Costos de inspección: Son los costos asociados con la medición, evaluación o

auditoría a productos o servicios para garantizar la conformidad con las normas de
calidad y los requisitos de desempeño, es decir, derivados de determinar el grado
de cumplimiento de calidad en general.

Costos de prevención: Son los costos de las actividades específicamente

diseñadas para prevenir la mala calidad de los productos o servicios, para
mantener los costos de fallo e inspección al mínimo.

Los siguientes elementos son ejemplos para cada tipo de cada categoría de
costos:

Costos preventivos

Selección de candidatos, evaluación de personal, estudios de capacidad,

proyectos piloto, almacenamiento controlado, planificación, revisión de diseño,
revisión de procedimientos, redacción de procedimientos, mantenimiento de
equipos, pruebas de prototipos, servicios de reparación de equipos, diseño de
calidad, pruebas de campo, evaluaciones de seguridad, diseño y fabricación de
fixtures, encuestas, pronósticos, estudios de tiempo y movimiento, limpieza,
capacitación, descripciones de puestos, evaluación de proveedores, análisis de
mercado y encuestas de proveedores.

Costos de inspección
Auditorías, pruebas de laboratorio, control de documentos, revisiones de gastos,
verificación de dibujos y planos, pruebas al personal, calibración del equipo,
comprobación de procedimientos, inspección final, inspección de prototipos,
inspección en proceso, inspección de recepción, inspección y ensayos, inspección
de envío, inspección y elaboración de informes de prueba, equipo de pruebas y
mantenimiento.

Costos de fallos internos

Accidentes, correcciones a errores de contabilidad, obsolescencia, cambios en el

diseño, sobrepagos, rotación de personal, fletes premium, cambios de ingeniería,
rediseño, tiempo muerto en equipos, re-inspección, gastos financieros excesivos,
reparación y repetición de pruebas, exceso de inventario, volver a escribir
documentos, exceso de manejo del material, retrabajo, excesos en gastos de
viaje, scrap.

Costos de fallos externos

Los siguientes elementos pueden incluirse también en la categoría de costos de

inspección. Además muchos de los costos relacionados con fallos internos
también aparecen en esta categoría.

Las deudas incobrables, sobrepagos, visitas por queja de clientes, penalizaciones,

insatisfacción del cliente, fletes premium, cambios de ingeniería, concesiones de
precios, tiempo muerto en equipos, errores de determinación de precios, excesos
en costos de instalación, retiradas de producto, gastos financieros excesivos,
rediseño, exceso de inventario, re-inspección, exceso de manejo de material,
costos de reparación, excesos en gastos de viaje, costos de reposición de
existencias, evaluaciones de fallas, repetición de pruebas, costes por servicio de
entrenamiento en campo, devoluciones, demandas por responsabilidad, retrabajo,
obligaciones fiscales, scrap, pérdida de cuota de mercado, clasificación,
obsolescencia, cambios de diseño, gastos de garantía.

Costos calidad óptima

Por lo general, considerados los costos indirectos Seis Sigma, tratan acerca de los
beneficios financieros. Un buen sistema de costos de la calidad es una parte
importante de la infraestructura de Seis Sigma y una parte crítica para la buena
gestión de procesos. Algunas autoridades afirman que por cada dólar invertido en
prevención se ahorrarán aproximadamente siete dólares en costos de falla.

1.4.3 ESTRATEGIA SEIS SIGMA

La implementación del Método Seis Sigma comprende cuatro fases principales,
cada una de las cuales están compuestas por a su vez por varias etapas. Estas
etapas en su orden son Disposición de Cambio, Despliegue de Objetivos,
Desarrollo del Proyecto y Evaluación de Beneficios.

Disposición de Cambio

En primer lugar es imperioso que los directivos de la organización se

comprometan con el cambio. Este compromiso se logra si se exhibe el desarrollo
de los mercados internacionales y de los procesos productivos en especial.

En segundo lugar debe exponerse en forma clara lo que sucede con las
organizaciones, detallando su evolución con respecto a sus competidores.

El paso siguiente es demostrar las características y condiciones del Método Seis

Sigma, mostrando además las discrepancias de este, en relación a otros Sistemas
de Gestión de la Calidad y de mejoramiento continuo.

Como cuarto paso se planifica estratégicamente cuáles son los valores, misión y
visión de la organización, para puntualizar a continuación objetivos a alcanzar para
hacer posible los objetivos de más largo plazo. Se debe lograr posteriormente una
visión compartida con la cual se alcance un compromiso en equipo que permita
obtener óptimos resultados en la implantación del Método Seis Sigma.

En quinto lugar se seleccionan los Líderes y Cinturones, en función de sus

conocimientos y se procede a capacitar los diversos niveles de cinturones, así
como también todos los miembros que constituyen un equipo de mejoramiento.
Esta capacitación incluirá aspectos vinculados con el funcionamiento del Método
Seis Sigma, Control Estadístico de Procesos, Diseño de Experimentos,
herramientas de Gestión de la Calidad, herramientas como la AMEF que es
utilizada para especificar los problemas del proceso y detectar las variables
críticas del proceso y la aplicación de software estadísticos.

Despliegue de Objetivos.

Se establecen los sistemas de información, capacitación y control adecuados al

sistema de mejora que incluye en los sistemas de información indicadores que
permitan obtener qué nivel de Seis Sigma posee el proceso. A su vez se integran
los primeros grupos de trabajo enlazados con los proyectos seleccionados.

Desarrollo del Proyecto. 

Básicamente el primer paso para el desarrollo de un proyecto Seis Sigma es la

definición de las características de calidad o los requerimientos de los clientes
externos e internos, y establecer la manera en que se medirán estos
requerimientos en función de las especificaciones o necesidades de los clientes.

La implementación del Método Seis Sigma inicialmente parte de la disposición de

cambio que posean los directivos de la organización. En segundo lugar la
organización debe gozar de un sistema de información que determine el Nivel de
Seis Sigma sin ningún tipo de sesgamiento, en tercer lugar se debe definir los
requisitos o necesidades de los clientes e inmediatamente se aplica la
metodología de DMAMC, una vez empleada se comprueba si las mejoras
producidas en el proceso son efectivas en la organización, por lo que se hace
necesario evaluar el DPMO.

1.4.4 SELECCIÓN SE UN PROYECTO SIG SIGMA

Cuando decides implementar una metodología como Lean Six Sigma, es clave
que sepas seleccionar bien tus proyectos. Esta etapa es quizás la más importante
para logres el éxito.

La buena selección de proyectos es en sí un proceso; si logras seguirlo con buena

habilidad, podrás aumentar tu “porcentaje de éxito”. Como sucede con cualquier
proceso, la información es fundamental para obtener un resultado efectivo. “Si NO
recibes datos buenos, NO tendrás un proceso bueno”.

Basicamente existen tres enfoques para la selección de proyectos, son los

siguientes:

 Claramente obvios: cosas que claramente ocurren de manera

repetitiva y presentan problemas al entregar nuestros productos o
servicios.
 Enfoque de lluvia de ideas: identifica proyectos basados en las
experiencias o conocimiento del individuo de  las áreas que podrían
estar creando problemas al entregar nuestros productos/servicios,  con
la esperanza de que cause un impacto en el negocio.
 Enfoque estructurado: Identifica los proyectos basados en datos de la
organización, ofrece un plan directo para alcanzar las principales
variables de negocio que tiene el mejor impacto.

Los tres enfoques funcionan… pero el enfoque estructurado es el más deseable.

Una vez seleccionado el proyecto, se tendrá que desarrollar el business case,
proyect charter y el análisis de los beneficios.

Business Case o el Caso de Negocio

Es una articulación de alto nivel del área de interés. El caso responde a dos
preguntas: ¿Cuál es la motivación empresarial para considerar el proyecto? ¿Cuál
es el área general de interés para el esfuerzo de mejora?

El caso de negocio comunica la necesidad del proyecto en términos de alcanzar

los objetivos de negocio.

Los componentes son:

 Unidad de producto (producto/servicio) para el cliente externo.

 Métrico primario de negocio de la unidad de salida del proyecto.
 Desempeño de referencia del métrico primario de negocio.
 Brecha del desempeño de referencia del métrico primario con el objetivo de
negocio.

Project Charter o carta del proyecto

Es una versión más detallada del caso de negocio. Este documento se centra
también en el esfuerzo de mejora. Puede ser caracterizada por dos secciones
principales:

 La información básica del proyecto.

 Métricos simples de desempeño para el proyecto.

El Project Charter amplía el caso del negocio, clarifica el enfoque del proyecto y
los métricos de desempeño. Debe contener lo siguiente:

 El problema
 Enfoque del problema
 Métricos del proyecto
  Primarios & Secundarios
 Gráficos de los métricas del proyecto
 Primarios & Secundarios
 Información estándar del proyecto
 Nombre del Black Belt
 Nombre del dueño del proyecto
 Fecha de inicio y final deseada
 División o Unidad del Negocio
 Master Black Belt de soporte
 Miembros del equipo

Análisis de Beneficios

Es una evaluación financiera integral del proyecto. Este análisis tiene que ver con
el detalle de los beneficios en cuanto al impacto en costos y los ingresos que se
esperan obtener como resultado del proyecto. La evaluación financiera establece
el valor del proyecto. Sus componentes son:

 Impacto: sostenido y unico

 Asignaciones: centro de costos y sistema de contabilidad
 Pronóstico: flujo de efectivo y programa de realización

Normalmente, un representante financiero es el responsable de evaluar el impacto

financiero del proyecto. El 6 Sigma Black Belt trabaja en coordinación para facilitar
la información adecuada.