Tema 4.

Cultura e identidad
organizacional
2. DEFINICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONALES
La identidad organizacional está centrada en cómo los empleados se definen a sí
mismos como grupo social, y esta definición se hace en relación con el ambiente interno y
externo. Como consecuencia de ello, los empleados desarrollan y expresan sus
concepciones del Yo dentro de la organización. Debido a que la expresión del Yo se realiza
también a través del lenguaje, esto nos lleva al tema del lenguaje organizacional –
“discurso organizacional” (jerga), y éste es el nexo que une cultura e identidad
organizacional.
El concepto de cultura organizacional está centrado en cómo las personas perciben e
interpretan sus propias organizaciones y sus procesos psicosociales que influyen en las
actitudes y conductas de las personas, en cuanto a individuos y en cuanto a miembros de
grupos sociales, incluidos la permanencia en la organización, la justicia percibida, la
calidad de los servicios, etc.
El concepto tiene más de 50 definiciones. En parte se debe a que los investigadores
representan un grupo ecléctico que provienen de distintas disciplinas: sociología,
antropología y psicología. No obstante, existen 2 grandes líneas: antropológica: la cultura
se refiere a un sistema de símbolos y significados compartidos a través de las
interacciones cotidianas y recursos humanos: enfatiza los valores y normas, tratando de
centrarse en los aspectos mensurables que pueden estar relacionados con el control y la
gestión de los RRHH. Su interés reside en mostrar la relación causal entre la cultura y el
rendimiento o afectividad.
Coincidencias entre diversas definiciones de cultura organizacional:

• Tiene múltiples capas o niveles y aspectos de un contexto organizacional.

• Es un fenómeno socialmente construido.

• Está influenciado por el contexto histórico y geográfico, por el cuándo y el dónde se

encuentra la organización.

• Incluye siempre el concepto de significados compartidos, que es central para

entenderla.
Quizás la definición más completa es la de Schein es un patrón de asunciones básicas
compartidas que el grupo ha aprendido a través de la solución de sus problemas de
adaptación externa y de integración interna, el cual funciona bien como para ser
considerado válido, y además para ser propuesto a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas”.
Schein sugiere que esta cultura es aprendida a través de una variedad de procesos y que
acaban aceptando las pautas culturales como el único modo aceptable de interpretar la
realidad. Esto supone una fuerte relación entre la cultura organizacional y los procesos de
socialización. Existen también culturas y subculturas, pero estas últimas (de género, de
clase, etc.) no tienen autonomía para construir una cultura. Este hecho se ve en los
distintos departamentos, al tener patrones y normas de funcionamiento informales
distintas.
Se ha intentado acotar el significado de cultura a través de metáforas o imágenes.
Alvesson propone 8:
1. Regulador del intercambio: la cultura organizacional funciona como mecanismo
de control que regula los aspectos informales del contrato psicológico y las
recompensas a largo plazo, ayudando a mantener un sistema de valores común a
una memoria organizacional.
2. Brújula: debido a que la cultura organizacional dirige y guía hacia las prioridades
de la organización.
3. Pegamento social: porque las ideas compartidas, símbolos y valores son fuentes
de identificación con el grupo y la organización y así se previene la fragmentación
organizacional.
4. Vaca sagrada: ya que las creencias básicas y los valores que están en el corazón de
la organización mueven el compromiso más fuerte de las personas.
5. Regulador afectivo: la cultura ofrece guías y scripts o guiones que nos indican
cómo pueden o deben expresarse las emociones y afectos en un contexto
organizacional específico.
6. Desorden: ambigüedad y fragmentación también son aspectos claves de la cultura.
7. Anteojeras: la cultura incluye aspectos inconscientes, ideas que se dan por sentado
y crean puntos ciegos que no se discuten.
8. Mundo cerrado y feliz: porque las ideas y significados culturales se fijan como el
mundo real dentro del cual las personas se ajustan y es inaceptable hacer críticas o
explorar y tratar de cambiar las construcciones sociales existentes.

2.1 Desarrollo histórico del concepto

La investigación sobre la cultura organizacional tiene sus raíces en la antropología; se
inicia en la década de 1930 durante la fase final de los estudios de Hawthorne en la
Compañía Western Electric. Este estudio comienza con una investigación empírica sobre
la relación entre la intensidad de la luz y la productividad.
Los métodos cualitativos fueron usados para explicar los resultados contra-intuitivos y
mostraron que la productividad se incrementaba para un grupo de empleados pese al
entorno físico.
Gardner publicó el primer manual que examinaba las organizaciones desde una
perspectiva cultural en 1945, pero el tema de la cultura organizacional no se volvió una
cuestión relevante hasta la década de 1980, con motivo de la publicación de 3 obras best
sellers:
o “La Teoría Z: cómo las compañías americanas pueden afrontar el desafío japonés”.
o “Cultura corporativa: los ritos y rituales de la vida corporativa” y especialmente
o “En busca de la excelencia”.
2.2 Capas de la cultura organizacional
La cultura organizacional es un fenómeno complejo. Muchos teóricos han propuesto que
la cultura tiene varias capas o niveles que varían a lo largo de un continuo de
accesibilidad y subjetividad.
Schein concluye que hay 3 capas fundamentales en las cuales la cultura de manifiesta:
Artefactos observables. Son realizaciones concretas y tangibles de los valores
subyacentes. Incluyen productos como la arquitectura del ambiente físico, su lenguaje, sus
productos y su tecnología, sus formas de vestir, sus manifestaciones emocionales, sus
mitos e historias acerca de la organización. Hay 4 grandes categorías: los símbolos, las
realizaciones tangibles de la organización, las narraciones, y las prácticas; aunque son
fácilmente observables son también difíciles de interpretar adecuadamente.
Valores Defendidos. Son aquellos que son específicamente adoptados por la dirección o
por la organización como un todo. Por oposición, los Valores Promulgados son aquellos
que se exhiben o se convierten en conductas por el empleado. La diferencia entre
defendidos y promulgados es importante; está relacionada con las actitudes y conductas
de los miembros de la organización. Ej.: puede ser que haya una brecha entre los valores
defendidos por los directivos y los promulgados en relación con la seguridad laboral, es
decir, entre lo que pertenece al “bla, bla, bla” y las conductas en materia de seguridad
laboral. Cuando la distancia entre lo que se dice a la galería y aquello que se hace de
verdad es amplia, las personas se vuelven cínicas en la organización.
Diversos autores consideran que los valores son un constructo de nivel personal y que es
un error lógico el atribuir propiedades humanas a los grupos y organizaciones. Son
muchos los que afirman que las organizaciones no poseen valores, los poseen los líderes y
estos influyen en los objetivos organizacionales.
Creencias Básicas. Son supuestos básicos subyacentes, son inobservables y residen en el
corazón de la cultura organizacional según Schein (2000). Muchos de ellos empiezan
siendo valores, pero luego acaban dándose por sentado. Las conductas que van contra
ellos se suelen ver como inaceptables o inconcebibles. Concluye que desafiar los
supuestos básicos produce ansiedad y pone a la gente a la defensiva, porque estos
supuestos ayudan a sentirse seguro dentro de la organización. Schein señala que las
creencias básicas se refieren a:

➢ ¿Qué relación tienen los humanos con la naturaleza?

➢ ¿Qué es la realidad y qué es la verdad?

➢ ¿Cómo es la naturaleza humana?

➢ ¿Cuál es la naturaleza de la actividad humana

➢ ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones humanas?

2.3 Modelo de Rousseau: normas conductuales

Rousseau admite la existencia de las capas propuestas de Schein, pero ella sugiere un
modelo con más capas, en las que hay 2 intermedias entre los valores y los artefactos;
estas 2 capas son:
 • Los Patrones Observables de Comportamiento: son las formas manifiestas y
visibles de comportamiento, las conductas que la gente ejecuta en la organización.
• Normas Conductuales: son creencias compartidas acerca de las formas adecuadas
e inadecuadas de comportarse, de hacer el trabajo y de tratarse los unos a los
otros.
La ventaja de interponer las normas como un nivel intermedio entre los valores y los
artefactos (Artefactos -> Normas-> Valores) es que las normas sirven para hacer
manifiestos y objetivables los valores. No obstante, muchos autores proponen que el
corazón de la cultura organizacional son las ideologías, que son creencias compartidas
cargadas emocionalmente de valores y normas que unen a las personas.

3. CULTURA ORGANIZACIONAL: ORIGEN, CAMBIO Y TRANSMISIÓN

Según Schein, la cultura es un patrón de supuestos básicos que se transmite a los novatos
a través de la socialización organizacional. Por tanto, la selección del personal y su
posterior socialización tienen un papel muy importante en la perpetuación y
mantenimiento de la cultura organizacional.
¿Cómo se origina la cultura de una empresa u organización? Hay quienes afirman que
el origen más remoto son los valores defendidos por los fundadores de las empresas y
mantenidos por los Comités de Alta Dirección de la empresa. El proceso incluye algunos
de los siguientes pasos:

• Una persona innovadora tiene una idea para una nueva empresa.
• Esta persona incluye a una o más personas clave y crea un grupo central que
comparte su visión.
• El grupo fundador comienza a actuar de común acuerdo para crear una
organización.
• En este momento, otros ingresan en la organización y se comienza la construcción
de una historia común. También comienza la modificación de la cultura de una
forma progresiva.
En cualquier organización, los criterios de selección de los RRHH y los procedimientos de
socialización son una herramienta de transformación. El aprendizaje se produce a través
de la resolución de problemas de adaptación externa (tarea del grupo o de la empresa) y
de relaciones entre sus miembros. Así la cultura es el prototipo que mejor representa el
contenido de un grupo. Por eso la cultura es un marco de interpretación del
comportamiento de las personas en las organizaciones.

3.1 Relación entre clima y cultura organizacional

Hay un importante debate y bastante desacuerdo en este tema. En algunas ediciones del
Handbook de la APA sobre psicología de las organizaciones se manifiesta una clara
preferencia por el concepto de clima. Se atribuye esta preferencia a la dificultad para
resolver el problema de los niveles de análisis en concepto de clima y a la facilidad con
que los directivos captaban ese concepto. Algunos autores señalan que tratan
conscientemente de arrinconar el concepto de clima. Ponen como ejemplos el hecho de
que Trice y Beyer (1993) comiencen su revisión de la cultura diciendo que ésta no es
clima. También que otros digan que la cultura es relativamente permanente pero el clima
es un estado transitorio y que no es interesante estudiarlo.
Modelo Integrado de Cultura y Clima (Ostroff, Kinicki y Tamkins,). Según ellos el
clima es una descripción, basada en la experiencia, acerca de lo que la gente ve y afirma
que le sucede en las situaciones organizacionales. El clima incluye las percepciones sobre
cómo es la organización en términos de sus prácticas, políticas, rutinas, y recompensas.
Así, el foco del clima está puesto en la situación y en sus lazos con las percepciones,
sentimientos y conductas de los empleados. Es temporal, subjetivo y posiblemente sujeto
a manipulación por las figuras de autoridad. El clima es más inmediato que la cultura.
La cultura nos ayuda a definir el por qué estas cosas están sucediendo. Es más estable
que el clima, tiene sus raíces en la historia y es más resistente a la manipulación. Este
proceso interpretativo de la cultura explica el por qué de la conducta organizacional,
mientras que el clima es el qué de la cultura.
Hay un solapamiento entre la cultura y el clima organizacionales y hay vínculos entre
ambos constructos.
1. Solapamiento: los artefactos son el área de solapamiento.
2. Vínculos: las prácticas organizacionales parecen el vínculo más claro; pero son las
bases de las percepciones del clima. Parecen tener el papel de mecanismo
mediador entre la cultura y el clima.

Clima (Qué) Cultura (Por qué)

- Descripción experiencial de aquello que la - Pertenece a las ideologías fundamentales de
gente informa sobre lo que sucede. los empleados, asunciones básicas.
- Centrado en la situación, temporal y - Influida por la interpretación simbólica de
subjetivo. eventos.
- Implica percepciones acerca de prácticas y - Más desarrollado, estable y colectivamente
políticas. construido.
- Manipulable - Resistente a manipulación

Sobre el clima organizacional se han venido explorando múltiples conceptualizaciones;

así, se ha hablado de clima para la justicia, clima ético, clima para la participación, etc.
Esta perspectiva del clima organizacional molar y de los climas moleculares parece
seguir una lógica semejante a la de las capas de la cultura.
Los climas moleculares referidos a procesos subyacen en el corazón de la organización
y los climas más tangibles y con mayor orientación estratégica, como el clima de servicio
o de seguridad se alimentan de los anteriores. Además, los climas de servicio o de
seguridad son más fáciles de alcanzar por parte de las organizaciones puesto que son
evaluables.

4. LA MEDICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Uno de los procedimientos cuantitativos más usados es el OCI, o Inventario de Cultura
Organizacional.
Desde la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpretaciones subjetivas e
idiosincráticas asociadas al estudio cualitativo de casos. Para definir el contenido de la
cultura ayuda la descripción de los niveles o capas que la forman. En las revisiones más
recientes se analizan los diferentes cuestionarios usados para medir la cultura
organizacional y se concluye que muchos de ellos se utilizan con fines de consultoría y,
por tanto, carecen de adecuada fundamentación. Algunos investigadores afirman que la
cultura es algo que la organización es y NO algo que tiene.
OCI (Inventario de cultura organizacional)
El OCI es un cuestionario de lápiz y papel en el que se incluyen 120 ítems que evalúan las
creencias normativas y las expectativas conductuales compartidas en la organización.

• Por Creencias Normativas se entienden todas aquellas cogniciones que una

persona tiene acerca del comportamiento que se espera de él, en cuanto a miembro
de una organización. Son personales y pasan a ser expectativas conductuales
cuando todos los miembros de la organización las sostienen.
• Las Expectativas Conductuales Compartidas: son creencias normativas
compartidas por todos los miembros de la organización; estas expectativas indican
la forma en que se espera que todos los miembros de la organización enfoquen su
trabajo.
El cuestionario se centra en 12 estilos de pensar y de comportarse que la gente debe
asumir implícita o explícitamente para ajustarse a las expectativas de sus organizaciones
o departamento. Estos estilos se resumen en:

Culturas constructivistas Culturas pasivo-defensivas Culturas agresivo-defensivas

- Orientadas al logro: se - Aprobación: se evita el - Fomentar la oposición: se
insiste en que las cosas se conflicto y las relaciones se recompensa la confrontación y
hagan bien. Las metas tienen vuelven complacientes. el negativismo.
que ser realistas y hay que - Convencionalismo: la - Poder: organizaciones no
perseguir los objetivos con cultura convencional es participativas estructuradas
entusiasmo. conservadora, tradicional. sobre la base de la autoridad.
- Orientadas a la - Dependencia: hay control - Competitividad: ganar es
autorealización: se valora la jerárquico y las valorado y se recompensa a los
creatividad, la calidad por organizaciones no son miembros que rinden más que
encima de la cantidad. participativas. los otros.
- Fomentan lo humanístico: - Evitación: se olvida - Perfeccionismo: la
están centradas en las premiar los éxitos pero persistencia y el trabajo duro
personas. Se espera de sus nunca de castigar los errores. son recompensados.
miembros que apoyen a los Anula totalmente la iniciativa
demás. y la creatividad de las
Son afiliativas: se da un lugar personas.
a las relaciones
interpersonales. Las personas
deben ser amigables y
abiertas

Para establecer la fuerza de las creencias se pregunta a los participantes en qué medida
tales formas de comportarse son esperadas en sus organizaciones. Finalmente se les
pregunta en qué medida ellos comparten las referidas expectativas.
Resultados de la investigación relacionada con el OCI
Los estudios resumidos recientemente señalan que los 3 tipos de culturas
organizacionales tienen correlaciones positivas con antecedentes de carácter
organizacional como son las prácticas de gestión de los RRHH, la tecnología
organizacional y el liderazgo. En concreto, se ha encontrado que:

• La centralización en la toma de decisiones r + con la cultura pasivo/defensiva,

pero r - con la constructiva. Se suprimen las conductas proactivas.
• El uso de sistemas justos de evaluación del rendimiento r + con la constructiva,
pero r - con la pasivo/defensiva.
• Los trabajos faltos de autonomía están asociados a culturas pasivo/defensivas
(tareas burocráticas).
En el plano personal los resultados más analizados han sido la motivación laboral, el
rendimiento, la satisfacción laboral y el estrés. En el plano grupal, la calidad de las
relaciones laborales y del trabajo en grupos y, en el plano organizacional, la calidad
del servicio al cliente. Las culturas constructivas tienen r + con los resultados
deseables en los 3 planos y r - con el estrés.

5. EL LENGUAJE ORGANIZACIONAL
En los estudios centrados en la cultura organizacional, el uso del lenguaje es un elemento
clave de la cultura. Otros estudios explican cómo el discurso y otras formas de
comunicación expresan y recrean los significados culturales. Sin embargo, en ocasiones,
se solapan los términos cultura organizacional y lenguaje y se usan de manera
intercambiable. El solapamiento es razonable porque:
1. la cultura es un conjunto de significados compartidos y no se pueden expresar sin
el uso del lenguaje;
2. el lenguaje y su uso están para expresar significados, para transmitirlos o
construirlos.
Por otro lado, el solapamiento no debería ser total porque el significado de los hechos
organizacionales no se reduce al lenguaje; se transmite también por las conductas y por
los artefactos y por las ideas. Además, mucha transmisión cultural es tácita, se expresa
por la participación en ritos y los eventos compartidos.

5.1 Cultura organizacional y rituales en la empresa

Muchos estudios subrayan la importancia del ritual dentro de la empresa, en la medida en
que toda organización es como una especie de religión laica, dotada de rituales que
busca perdurar. Los rituales buscan perpetuar las normas conductuales, porque las
conductas que son deseadas se repiten de manera periódica y consagran esas formas de
comportamiento como las perfectas o definitivas. Entre los rituales de empresa están
los siguientes:
De acceso o iniciáticos: se entrega al principiante la cultura del grupo. Toda empresa
debería cuidar la cesión de la cultura organizacional a los nuevos miembros para que
puedan interactuar con los demás desde el inicio, sin tener que esperar a aprender por sí
mismos. Debido al menosprecio que sufren los ritos de entrada, muchas organizaciones
implementan programas de acogida para los nuevos empleados.
De jerarquía: consisten en la estratificación piramidal de los miembros de una
organización y se lleva a cabo por medio de la comunicación ritual entre guías y
subalternos. En el mundo de la empresa moderna los rituales han cambiado de forma,
pero no han desaparecido. El tiempo sirve para marcar distancias jerárquicas; desde
marcar los horarios hasta tener la agenda completa. Conceder una entrevista es brindar
tiempo del superior a quien no lo es.
De celebración, fiesta y anticipación: La fiesta se sale del orden rutinario y proporciona
la ocasión para invertir los valores, de lo instituido. Los superiores y subordinados
comparten la mesa como si no hubiese diferencias jerárquicas entre ellos; la fiesta es una
vivencia grupal donde se desordena el grupo, cada uno se vuelve anónimo a base de
participar en transgresiones alimentarias, sexuales e institucionales.
De salida: Son los menos atendidos. Tienen como función procesar la pérdida de algo que
se considera parte de la propia vida. Estos rituales se encuentran en los casos de
destitución, despido, jubilación y muerte. El ritual, cuando la gestión ha sido efectiva por
parte del empleado, es de celebración. En los casos de cese por mala gestión, el ritual
contribuye a mitigar la lesión psicológica por la descalificación, a base de explicaciones
que usan eufemismos. Los rituales de jubilación también son muy importantes.
De aproximación: Almuerzos de los jubilados con los dirigentes, de entrega de premios y,
sobre todo, de grupalidad. Pueden ser excelentes formas de rebajar la tensión. Tienen
como finalidad que la organización sea un grupo culturalmente cohesionado.

6. LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
La identidad organizacional es la forma en la cual los integrantes de la organización se
definen a sí mismos como grupo social en relación con el ambiente externo, y a cómo
entienden sus diferencias con respecto a sus competidores y colaboradores.
El sentido de quién es uno es complementario del sentido de dónde está uno y qué se
espera que haga. La identidad organizacional implica la existencia de unos rasgos
distintivos que hacen a la organización diferente de otras y, además, son perdurables en el
tiempo.
En el intento de comprender el proceso de identificación vemos que, en las
organizaciones, hay una serie de intercambios simbólicos. Casi todas las interacciones
tienen un contenido simbólico con independencia de que tengan un contenido
instrumental o práctico.
Con frecuencia, los objetos motivo de la interacción no sólo tienen un significado por lo
que son en sí mismo (asignación de un despacho, por ejemplo) sino por lo que representa
dentro de la organización, sobre todo por los temores y recelos que despiertan. A través
de las interacciones simbólicas, los recién llegados reducen la ambigüedad, construyen un
marco de información y estructuran sus experiencias dentro de la organización. Esta
identificación organizacional tiene 4 características clave:
1. La identificación es una percepción, una categorización de la información social y
no está necesariamente asociado con una forma de conducta o afecto específico,
como la lealtad. Las personas necesitan percibirse a sí mismas como
psicológicamente entrelazadas con el destino del grupo. La conducta y el afecto se
dan frecuentemente como consecuencia de esta identificación, pero no son la
identificación en sí misma.
2. Cuando se habla de la identificación social y grupal se insiste en que consiste en
experimentar personalmente el éxito o el fracaso del grupo. A menudo la
identificación implica grandes pérdidas o sufrimientos.
 3. La identificación social no es lo mismo que la internalización de valores o de
creencias. La identificación social se refiere al Yo en términos de categorías
sociales, y la internalización se refiere a la incorporación de valores, actitudes y
demás creencias dentro del Yo como principios “guía”.
4. La identificación con un grupo es similar hasta cierto punto a la identificación con
una persona, como el padre o un héroe deportivo. Uno define cierta parte de su Yo
por su referencia a otra realidad social.
No hay que olvidar la Teoría de la Identidad Social de Tejfel, que mantiene que nos
identificamos con las categorías sociales en parte para mejorar nuestra autoestima. A
través de la identificación social, las personas tomamos parte indirectamente del éxito y
estatus del grupo.

6.1 ¿Por qué nos identificamos dentro de las organizaciones?

Hay que distinguir entre la identidad que se comparte por todas las unidades menores o
departamentos, llamadas a veces organizaciones holográficas, de aquellas que se
desarrollan dentro de cada departamento o unidad.
Un ejemplo de las primeras podría ser aquellas organizaciones llamadas misioneras en
las que todos los miembros adquieren un conjunto común de valores y creencias. Existen
factores que pueden aumentar la identificación con los grupos, por ejemplo:
- La Distintividad. Entendida como la medida en que un grupo se diferencia o destaca de
los demás. Cuanto más diferenciado sea un grupo, más probable es que la gente se
identifique con él.
También los grupos se caracterizan por sus rasgos negativos, aunque se usen como
mecanismos de defensa y los transformen en positivos, minimizando o desacreditando la
valoración negativa. Así se explica parcialmente porqué las personas, a veces, se
identifican con grupos contraculturales o perseguidos en una organización.
- El Prestigio del Grupo. Está basado en la comparación con otros grupos; la
identificación sirve para elevar nuestra autoestima. Las personas fácilmente se identifican
con los ganadores, aunque no siempre lo manifiesten. Esto sería una explicación del
fenómeno “subirse al carro de los ganadores” que con frecuencia se contempla en las
organizaciones. Es lo que crea campeones y convierte el menor signo de popularidad en
mayoría.
- La Saliencia de los Exogrupos. La conciencia de la existencia de “los otros” refuerza la
conciencia del “nosotros”. La existencia de fronteras lleva a las personas a asumir que su
propio grupo es más homogéneo.
En ciertos estudios se encontró que la presencia de mujeres en un ambiente de
vendedores masculinos acentuaba las diferencias entre los sexos. Los efectos de la
competitividad entre grupos sobre la identificación con el propio grupo, son un caso
especial del principio anterior. Este fenómeno se puede apreciar durante las fusiones y
adquisiciones de empresas y en las reorganizaciones.
- Factores asociados con la Formación del Grupo: como la interacción entre las
personas, la semejanza, la vinculación, los objetivos compartidos, la historia común y
otros. Todo ello puede afectar a la medida en la cual los individuos se identifican con los
grupos, aunque la Teoría de la Identidad Social (Tajfel y Turner) ha insistido en que no
son necesarios para que la identificación ocurra. Es posible que sean antecedentes para la
formación del grupo debido a que favorecen la categorización. En las empresas estos
factores son muy comunes y fomentan la saliencia de unos grupos frente a otros.
La categorización puede ser suficiente para que ocurra la identificación, y la amplia
difusión de los grupos formales e informales sugiere que rara vez la categorización será el
único factor de identificación.

6.2 Con qué y con quienes se identifican las personas dentro de las
empresas
Según Daan van Knippenberg y van Shie (2000) es más probable que se produzca la
identificación grupal que la identificación organizacional. Hay ciertos factores que pueden
afectar a la identificación con la organización:
1. El estatus del grupo se refleja en el Yo. Cuando se habla del propio grupo se hace
en referencia a la posición de éste con respecto a otros grupos. El grupo de
directivos tiene un estatus superior al de los mandos intermedios, y estos al de
empleados. Se prefiere la identificación con grupos y organizaciones de alto
estatus.
2. El tamaño relativo del grupo también es importante para la identificación. La
gente desea pertenecer a un grupo (inclusividad) y distintividad individual
(exclusividad). Pertenecer a grupos pequeños puede aportar distintividad, y
satisface las necesidades de pertenencia. Es más probable que la gente se
identifique con grupos relativamente pequeños.
3. Otro determinante es la semejanza entre el individuo y el grupo debido a la
categorización del Yo como similar a otros dentro de una categoría. Esto se puede
afirmar tanto para la similaridad de la persona con el grupo, como para la
semejanza de las actividades grupales con sus preferencias individuales.
4. La identificación social es dependiente del contexto. Por tanto, la presencia de
miembros de otros grupos y en la medida en la cual son categorizados pueden
hacer saliente la pertenencia a un grupo específico.
6.3 Los focos de identificación en la empresa
Sería una simplificación excesiva pensar que la organización es un todo, singular e
indivisible, sin reconocer que las organizaciones son redes de grupos, y estos son los que
pueden hacer emerger sentimientos de identificación.
Por tanto, la identificación grupal será la más importante en base a que:
• Los grupos de trabajo son focos de identificación porque son más pequeños
comparados con la organización.
• Los individuos compartan y tengan más cosas en común con sus grupos que
con la organización.
• A los empleados se les centra más por su pertenencia grupal que por su
pertenencia organizacional. También es más probable que los empleados sean
orientados por la misma empresa para que se identifiquen en función de su
pertenencia al grupo más que en términos de pertenencia a la organización como
un todo.
En el día a día hay focos de identificación más importantes que la organización en general.
 La fuerza de identificación con el grupo puede impedir la movilidad dentro de la
organización, y cuando se vean forzados a cambiar a otros grupos se desmotiven.
 No se descartan los aspectos negativos que existen en una fuerte identificación con
el grupo. Podrían plantearse sentimientos de competitividad entre diferentes grupos de
trabajo, que puede ser negativo para la organización.
 Las intervenciones diseñadas para aumentar la identificación serán más fáciles de
llevar a cabo si se hacen a nivel de grupos que a nivel de organización.
 Las normas del grupo y las de la organización pueden diferir sustancialmente, lo
que puede ser perjudicial. En tales casos, la identificación grupal podría ser un obstáculo
para el logro de los fines de la empresa.
Según Lisbona, Morales y Palací la identificación grupal y la profesional son
superiores a la Organizacional. La identificación profesional era el mejor predictor de los
resultados en el plano personal.

7. CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

Cuando las analizamos desde un enfoque psicosocial, podemos ver que las identidades
organizacionales están relacionadas con aquellos rasgos prototípicos que les atribuyen
todos aquellos para quienes la organización es relevante y significativa. Los prototipos
suelen ser ampliamente compartidos dentro de un grupo social o comunidad, y aunque
son estables a través del tiempo también son dependientes del contexto (son
potencialmente flexibles).
Los rasgos prototípicos son usados para describir a los otros y también sirven para dar
forma a nuestra propia conducta. Haslam nos recuerda que la identidad organizacional
sirve como fuente de normas y valores que guían nuestro comportamiento frente a los
miembros del endogrupo y frente a los miembros de otros grupos.
Una importante contribución de la Teoría de la Identidad Social es recordarnos que esta
identificación puede surgir incluso en ausencia de cohesión entre los individuos, de
semejanza o de interacción cotidiana (ser un gran aficionado de un equipo de fútbol no
supone que esté cohesionado con el resto de aficionados, ni que sea semejante, ni
tampoco que interactúe con ellos). A pesar de ello, esta identificación puede tener una
realidad psicológica y permitir que las personas crean en una organización o se sientan
leales a una cultura de empresa. Según Turner “la identificación social es el mecanismo
que hace posible la conducta grupal”. Consecuencias:
1. Es de esperar que la identificación con una organización incremente el apoyo y el
compromiso con ésta.
2. La identificación organizacional afecta a la cohesión interna del grupo, a la
cooperación, el altruismo y a la evaluación positiva del grupo. Se ha demostrado
que uno puede querer a los miembros de su grupo pese a sus rasgos personales
negativos, simplemente por el hecho de compartir la pertenencia grupal común.
3. La identificación puede dar origen a la internalización de creencias y a la
adherencia a los valores y normas del grupo y, por tanto, puede promover la
homogeneidad de las actitudes y la conducta.
 Es probable que se produzca un bucle de retroalimentación entre estos factores. La
identificación social reforzaría los antecedentes de la identificación, incluyendo la
distintividad de los valores y prácticas del grupo, etc. Así, a medida que el individuo
comienza a identificarse con su grupo, los valores y las prácticas del endogrupo se
vuelven más salientes y son percibidos como únicos y distintivos.

7.1 Influencia de la identificación en el conflicto de roles

Al pertenecer a un variado núnero de grupos, la identidad social es probable que presente
una amalgama de identidades, las cuales pueden entrar en conflicto. Es posible que las
identidades anidadas se hallen en conflicto. Ej.: profesor universitario (docente e
investigador), al invertir más tiempo a la docencia se lo resta a la investigación, o
viceversa.
Los conflictos que se desprenden de identidades múltiples se pueden resolver mediante 3
estrategias:
1. Las personas tratan de definirse a partir de la identidad que les resulta más
saliente o destacada (primero madre y luego trabajadora). En general, estas
situaciones obligan a un delicado equilibrio, ya que ambas identidades tienden a
reclamar nuestra implicación más activa.
2. Las personas pueden postergar o dejar de lado provisionalmente la identidad
que es menos apoyada por el ambiente y así minimizar el conflicto.
3. Las personas se pueden desvincular cognitivamente de las identidades
contrapuestas y no percibir conflicto.
4. Las personas pueden intentar afrontar las identidades conflictivas de modo
secuencial y así no necesitan resolver las inconsistencias.
Es más fácil cuando ambas identidades permanecen segregadas y se vuelve más difícil
cuando hay solapamiento. Cuando hay fallos de integración de estas identidades puede
aparecer un doble rasero que parezca dotado de hipocresía o de olvido selectivo.

7.2 Influencia de la identificación en las relaciones entre grupos

La TIS sugiere que la mayoría de los conflictos entre grupos derivan del hecho en sí
mismo de que el grupo exista. Dado que todos experimentamos el deseo de aumentar
nuestra autoestima, los grupos buscan diferencias positivas entre ellos y los otros grupos,
y se observa que esta tendencia se puede volver aún más fuerte cuando se perciben
amenazados los recursos o los territorios propios.
Cuando la identidad organizacional no es fuerte y, por el contrario, los grupos se hallan
claramente diferenciados, la tendencia a favorecer al propio grupo puede tener algunas
consecuencias:

• Los miembros del grupo pueden desarrollar imágenes negativas de los miembros
de los otros grupos. Este fenómeno es muy frecuente en las grandes empresas
privadas y en las organizaciones burocráticas.

• El favoritismo hacia el propio grupo sirve para mantener y justificar las distancias
sociales y la subordinación del exogrupo. Así, se ve al propio grupo como
merecedor de sus éxitos, pero no de sus fracasos, mientras se aplica el patrón
 contrario a los otros grupos.

• El deseo de diferenciación positiva hacia el propio grupo tiende a transformar las

empresas en campos rivales donde si alguien no está de nuestro lado,
necesariamente está en contra.

• Esta competitividad exacerba las posturas porque amenaza al grupo y a su

identidad. Es más fácil que surja hostilidad entre grupos que entre personas
individuales. De hecho, cuanto más parecidos son los grupos, más fácil es que surja
entre sus miembros el favoritismo hacia el propio grupo.