Conductas y Actitudes Seguras

El Prevencionista
REVISTA ESPECIALIZADA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
EDICIÓN
Cómo lograr 66
las CONDUCTAS
y ACTITUDES
Seguras en los
Trabajadores
Artículos de
especialistas de:
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 66 Año 2021
El Prevencionista
Colaboradores:
Luigi Prado Zapata
Director
Ericka Chávez
Coordinadora Administrativa
Pablo Pinto Ariza

Editor
Jaime Cuzquén Carnero

Director de Asuntos Legales
Índice
Javier Pradera Conde
Asesor de Prevención DECÁLOGO: ORIGEN DE LA CONDUCTA INSEGURA 04
de Riesgos Laborales
CONDUCTAS Y ACTITUDES EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO 13
Raquel Serrano Gonzalez
Directora de Asesoría
LA SEGURIDAD COMO ESTILO DE VIDA / EL DESARROLLO DE LA ACTITUD SEGURA 17
Contacto:
[email protected]
¿PREMIOS O CASTIGOS? PROBLEMAS COMUNES CON LOS ESFUERZOS DE SEGURIDAD 21
PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL EN SEGURIDAD: HACIA UNA CULTURA DEL 26

CUIDADO, RESPONSABLE Y SOSTENIBLE
OBSERVACIONES DE CONDUCTA SEGURA: EL CABALLITO DE BATALLA 33
"DESARROLLANDO COMPETENCIAS EMOCIONALES, PARA LA SEGURIDAD PREVENTIVA” 37
VISIBILIZANDO NUESTRA VULNERABILIDAD: SALUD PSICOSOCIAL DENTRO Y FUERA DEL

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TRABAJO EN TIEMPOS DE PANDEMIA POR COVID-19. Segunda parte
ZONA DE HUMOR 47
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EDITORIAL
En la mayoría de las múltiples definiciones que existen de Cultura de Seguridad, aparece una palabra
que usamos mucho pero que conocemos poco: Actitudes. Es común escuchar que un trabajador tiene
una mala actitud hacia los temas de seguridad y salud en el trabajo, o que tiene un problema de actitud,
que debe cambiar de actitud, etc. Sin embargo, el concepto de actitud es complejo y muy difícil de medir,
pues no se pueden observar de manera objetiva.
También, otra palabra que aparece mucho en las definiciones de Cultura de Seguridad, es la de
Comportamiento. Y está también la usamos mucho en el lenguaje de seguridad, hablamos de
comportamientos seguros, comportamientos inseguros, seguridad basada en comportamientos, etc.
Sin embargo, a diferencia de la actitud, los comportamientos si son observables, por lo tanto medibles.
Sin embargo, ambos términos son clave, pues según las diferentes corrientes de gestión de cultura de
seguridad, ambos están relacionados y tienen mucho en común.
Por eso, en esta edición, hemos querido abordar estos dos importantes temas desde diferentes
perspectivas. Esperamos que esta serie de artículos, sean de su agrado y utilidad.
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DECÁLOGO: ORIGEN DE LA
CONDUCTA INSEGURA
Francisco Ortiz Nasarre.
Psicólogo organizacional. Experto en SST.
Consultor sénior de SBC(Behavior Based Safety).
Autor del Manual Básico de Behavior Based Safety.
Editorial Círculo Rojo. ISBN: 978-84-9076-771-9.
Forma de contacto: www.nasarre.com
1. La conducta insegura como origen de la siniestralidad laboral
Hace ya muchos años que se sabe que la conducta insegura está detrás de la siniestralidad. En 1930,
Herbert Heinrich aseguraba que “la mayor parte de accidentes, enfermedades y heridas en el lugar de
trabajo son directamente atribuibles a fracasos del hombre, o a las acciones inseguras de los
trabajadores” Con esta conclusión se explica que la mayoría de estudios sobre la accidentabilidad laboral
empezaran a centrar su atención no sólo en los aspectos técnicos que envuelven al accidente laboral, sino
también en el interfaz trabajador y en sus comportamientos inseguros. Es decir, por los menos desde 1930,
la conducta segura y/o insegura¹ debería haber sido el eje central de la prevención. La siguiente pregunta
que nos haríamos, entonces, es por qué ocurre esta situación…
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¹Señalar que cuando hablamos de conducta insegura, no necesariamente debe ser cometida por los trabajadores, ni siquiera por la persona
accidentada. Estos comportamientos son realizados por distintos protagonistas laborales: Mandos, compañeros, trabajadores, etc.
2. ¿Por qué se producen las conductas inseguras?
La explicación de la causalidad de las conductas inseguras es

multivariable, teniendo que abordarse desde un punto de vista
sistémico. Existen muchas propuestas y teorías sobre la
mencionada causalidad. Nosotros hemos dispuesto el siguiente
decálogo, por supuesto no cerrado, incluyendo alguna teoría
poco utilizada en prevención de riesgos laborales, mas con la
intención de mover a la reflexión que de proporcionar nuevos
conocimientos a los profesionales del sector.
a. Conflicto entre seguridad y comodidad.
b. Conducta organizacional.
c. Mecanismos de aprendizaje.
d. Formación.
e. Trabajo no consciente.
f. Percepción del riesgo.
g. Cultura preventiva.
h. Clima laboral.
i. Teoría de los cristales rotos.
j. Distancia al Poder.
a. Conflicto entre «seguridad» y «comodidad»

Como dice Bird (1970) las personas tenemos unas necesidades de seguridad, pero a la vez, deseamos
cubrir otras necesidades que entran en conflicto con las primeras. Así, el deseo de ahorrar tiempo y
esfuerzo, ganar en bienestar, atraerse la atención de los compañeros, actuar de forma independiente o
ganarse la aceptación de los demás, son necesidades que los trabajadores intentarán cubrir aunque
entren, a veces, en conflicto con la necesidad de seguridad. Por este motivo, pensamos que la intervención
debe ir orientada a volver «cómodo» lo «seguro» e «incómodo» lo «inseguro». Aparte de las soluciones
ergonómicas existentes en la mejora de las condiciones de trabajo, que intentan que, por ejemplo, sea más
cómodo utilizar un EPI (Equipos de Protección Individual) que no utilizarlo (la práctica habitual consiste en
dar a elegir a los trabajadores diferentes tipos o marcas de un mismo EPI), desde un punto de vista
conductual, sería reforzar (volverlas cómodas en cuanto a las contingencias recibidas) las conductas
seguras y extinguir las inseguras.
b. Conducta organizacional
El comportamiento durante la jornada laboral no es espontáneo. Se rige por normas, métodos y usos
(escritos o no). Por ese motivo, deberíamos saber:
• ¿Qué es lo que hacen los mandos directos de los trabajadores, cuando observan conductas seguras e
inseguras en el trabajo diario? Ellos son los principales protagonistas del cambio conductual.
• ¿Cuál es el comportamiento de los compañeros del trabajador, en el momento en que éste comete
actos inseguros?
En definitiva, la proporción entre el número de conductas seguras e inseguras va a depender en parte del
sistema de contingencias asociado a cada una de ellas. De esta forma, si a los comportamientos inseguros
le siguen consecuencias inadecuadas como refuerzos (el más potente es el refuerzo social) o incluso la
ausencia de castigo (entendido castigo desde el punto de vista psicológico, esto es, elementos que
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administrados rebajan la frecuencia de una conducta), y además, al comportamiento seguro se le asocia

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algún tipo de castigo, el resultado será una proporción mayor de conductas inseguras que seguras.
c. Mecanismos de aprendizaje
La conducta laboral es el resultado del aprendizaje, entendido como un proceso que produce cambios,
más o menos permanentes por efectos de la práctica reforzada o de la experiencia, que se evidencia en
«conductas observables» (Luthans, 1985). Esta conducta laboral observable, en ocasiones, son
comportamientos inseguros que son aprendidos. La Teoría del
Aprendizaje Social de Albert Bandura, (1987) ya nos indica que
el aprendizaje vicario, observacional, la imitación o modelado
está detrás de la mayoría de los comportamientos de los
trabajadores en las organizaciones. Sus «formas de hacer» no
se generan en las antiguas escuelas de aprendices o institutos
de formación profesional, o en la actual Formación
Profesional. Esto es un mito. Los comportamientos de los
nuevos trabajadores son forjados por la imitación de los más
veteranos, una vez que se incorporan los primeros al mercado
laboral. De ahí que la cultura preventiva de las organizaciones
se «herede» de generación en generación, no siendo siempre la
experiencia «buena consejera» en materia de seguridad
laboral. Por ese motivo en las organizaciones se deberían identificar los modelos más adecuados para las
nuevas incorporaciones. En muchas ocasiones estos modelos son los propios jefes o mandos directos de
los trabajadores, por lo que deberíamos tener en cuenta la advertencia que indica Brown (1982): «los
trabajadores hacen las cosas como el jefe las hace, no como el jefe dice que las hace». Recuerde: ¡No hay
mejor herramienta para el cambio conductual que el ejemplo propio!
d. Formación
Nosotros creemos, por lo general, que las personas no se accidentan por no tener formación. Esta
afirmación sabemos que no es demasiado popular, pero creemos que es así. Si usted es un técnico de
prevención, o responsable de algún servicio de prevención,
conteste a la siguiente pregunta: ¿En cuántos accidentes
investigados ha identificado usted como causa del accidente la
falta de formación? Pocos, ¿verdad?. La mayoría de las veces,
las personas accidentadas o que han originado un accidente sí
que sabían cómo trabajar de forma segura. El
comportamiento inseguro tiene otras explicaciones diferentes
a la falta de formación, como veremos a lo largo de este
manual. ¿Por qué entonces se hace tanto hincapié en la
formación de los trabajadores?, ¿por qué gastan las empresas
tantos recursos económicos y humanos en la formación? Para
nosotros esto es debido a lo que llamamos «mito de la
formación». Parece que existe una creencia infundada en la gestión de los recursos humanos en las
organizaciones que aconseja que para cualquier problema que tengamos se utilice la formación para
resolverlo. Esto no es así. A veces, la utilización de la «disciplina laboral» podría ser mucho más útil (entre
otras actuaciones). Hay que recordar que la relación laboral o contractual entre trabajador y empresario
no es bidireccional en este sentido. Unos ordenan el trabajo y otros cumplen las órdenes. Esto no quiere
decir que un estilo de liderazgo participativo sea contraproducente. Todo lo contrario. Si los trabajadores
participan en la determinación de las conductas a modificar, y alcanzan el éxito, esto puede ser uno de los
refuerzos más efectivos. Pero teniendo en cuenta una premisa fundamental: sea cual sea la estrategia
elegida para realizar una conducta, la forma de hacerla siempre tendrá que ser de forma segura, siendo
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esto no negociable. Aquí es donde entraría la disciplina mencionada.

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La formación actual en prevención de riesgos laborales tiene poco impacto en la adquisición de hábitos
seguros. Por ejemplo, casi todos nosotros sabríamos levantar una caja pesada del suelo: espalda recta,
carga pegada al cuerpo, doblar las rodillas, efectuar un buen agarre, etc. Esto puede ser una de las técnicas
más explicadas en los cursos tradicionales de prevención de riesgos laborales (hasta existe legislación en
España sobre manipulación manual de cargas). Sin embargo..., ¿cuántos de nosotros levantamos las
cargas de esta forma? ¿es fácil ver esta forma de trabajar en una obra de construcción, por ejemplo?. La
respuesta es no. ¿qué sucede entonces?. En resumen, la formación, por sí sola, casi nunca modifica hábitos
inseguros en seguros.
¿Esto quiere decir que no debemos hacer formación?. No. Debemos hacer la formación mínima necesaria
para saber trabajar de forma segura. Y esta formación debería tener unos requisitos mínimos de calidad:
alta transferencia de lo aprendido al trabajo diario en la
empresa, práctica (recordando que «sólo el ejercicio hace
maestro al novicio») y, por supuesto, con evaluación pre-post
de la utilidad de la misma). En nuestra opinión, el resto del
esfuerzo organizativo deberíamos gastarlo en otras
actividades, como por ejemplo, desarrollar un proyecto o
proceso BBS. En resumen, como dicen Komaki, Heinzmann y
Lawson, 1980, p. 267, la formación por sí sola es insuficiente
(para el cambio comportamental), por lo que debería poner
más atención a la provisión de consecuencias para la conducta
segura, ya que la retroalimentación constituye una estrategia
efectiva y aceptable.
e. Trabajo «no consciente»

Hace años se creía que los pequeños automatismos que realizamos todos los días (conducir, hacernos el
café, afeitarnos, etc) sin realizar un esfuerzo cognitivo
especialmente significativo eran pocos. Las últimas
investigaciones en psicología de John Barg, Universidad
de Yale (2000), han demostrado que no sólo se
automatizan procesos simples, sino que también es
posible hacer de forma automática procesos complejos.
Esto en general es bueno para el ser humano. Podríamos
decir, exagerando un poco, que el cerebro humano está
«pensado para no pensar». Para mantenernos
descansados durante todo el día, utilizamos el «piloto
automático», y lo desconectamos y nos ponemos a
pensar, cuando suceden imprevistos o en situaciones
nuevas (por ejemplo procesos industriales de
mantenimiento correctivo, en el que aparece una avería
inesperada), pero que durante el resto de la jornada preferimos poner el «piloto» (p.e. mantenimiento
preventivo, tareas programadas que se hacen siempre de la misma forma). Sin embargo hay un serio
problema en esto: muchos accidentes graves e incluso mortales se producen en actividades rutinarias,
preventivas, monótonas, estando el trabajador en «babia» y no en lo que tiene que estar. El automatismo
es bueno, ya que nuestro cerebro descansa, en situaciones simples o complejas, pero, y esto es lo
importante, no puede ser utilizado en situaciones que entrañen peligro intrínseco.
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f. Percepción del riesgo

Es una de las variables más importantes para determinar la aceptación de riesgo por parte del trabajador.
A mayor percepción de riesgo, menor riesgo aceptado. Y viceversa, a menor percepción de riesgo, mayor
riesgo aceptado.
La teoría homeostática de Wilde (1982) señala un posible problema en
este sentido, pareciendo en un principio una aserción paradójica: ¡¡A
mayor desarrollo tecnológico y a mayores avances en la seguridad (EPIs,
herramientas, protecciones) mayor número de accidentes!! Esto podría
deberse a que el trabajador asume o acepta una mayor dosis de riesgo al
disminuir su percepción del mismo debido a esos avances tecnológicos.
Como decía Wilde: «Si me das una escalera el doble de resistente y segura,
subiré el doble de alto». Es interesante la discusión de esta teoría desde un
punto de vista ético (o incluso legal). ¿Sería adecuado no informar a los
trabajadores de los avances tecnológicos que hubiera adoptado la
empresa con el fin de que no aumente su aceptación de riesgo?.
Legalmente está clara la respuesta: No. Lo contrario sería regresar a los
tiempos del «Despotismo Ilustrado». En resumen, los trabajadores son
maximizadores de la utilidad de no cumplir las normas de seguridad y optimizadores (no minimizadores)
del riesgo de accidente o de seguridad (Wilde, 1988a). Esta optimización correlaciona positivamente con
los avances tecnológicos, así, cualquier tipo de intervención de tipo exclusivamente técnica, es decir,
realizada sobre los equipos de trabajo, que incremente en términos objetivos el nivel de seguridad o que
mejore las habilidades personales del colectivo, tendrá en el mejor de los casos tan sólo un efecto
transitorio sobre la frecuencia temporal de accidentes, ya que esta intervención no influye sobre el nivel
tolerable o aceptable de riesgo (Wilde, 1982a). Por este motivo, cualquier desarrollo organizacional tiene
que tener en cuenta ambas perspectivas: la tecnológica y la humana.
g. Cultura preventiva
Cultura preventiva puede definirse como el sistema de valores, creencias y normas compartidas por
todos los miembros de una organización respecto a la seguridad y salud, y que sirve como marco de
referencia de sus comportamientos².
Este sistema de valores, creencias y normas compartidas por una comunidad laboral, en realidad, es lo
que determina si algo es justo o injusto desde un punto de vista preventivo. Si creemos que estamos
haciendo bien o mal las cosas. Las personas tendemos a ser congruentes con nuestros valores. Es difícil
comportarse en contra de lo que uno mismo cree y valora
(salvo utilizando mecanismos de disculpa como la
disonancia cognitiva). Así, estos van a regir nuestra forma
de trabajar. Sin embargo, este sistema evoluciona con el
tiempo, tanto personalmente como a nivel organizacional.
Así hace unos años, la cultura preventiva de las empresas
era diferente a la actual, se valoraban otras cosas distintas
a las que se valoran ahora, y esta será diferente a la futura.
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²Hay que señalar que no debemos confundir clima con cultura preventiva. Ambas cosas son fundamentalmente distintas.
h. Clima laboral hacia la Seguridad

La definición de Clima laboral hacia la Seguridad más extendida es:
Percepción global compartida por los miembros de una organización sobre las prioridades que tiene la
empresa con respecto a la seguridad laboral y que puede servir como referente sobre el desarrollo de la
propia conducta segura/insegura.
Abarca lo que la empresa hace o no hace en materia

de seguridad y salud en el trabajo, y el grado en que
la prioridad es la seguridad cuando hay que
adoptar una decisión en la que ésta entre en
conflicto con otros aspectos organizativos (calidad,
productividad, etc).
Para reflexionar sobre Clima laboral hacia la
Seguridad en nuestra organización podemos
hacernos las siguientes preguntas:
• ¿Se demuestra con hechos la política de Seguridad de una organización?

• Cuando se dice que la Seguridad y las Personas son el valor más importante de una organización …,
¿se ve en la realidad esto?
• ¿Se ve reflejada la importancia de la seguridad laboral en los métodos de trabajo, los ritmos, las
instalaciones, los presupuestos, etc?
i. Teoría de los «cristales rotos»

En 1969, en la Universidad de Stanford (EE.UU.), el profesor Phillip Zimbardo realizó un célebre
experimento en el que dejaba dos vehículos iguales abandonados, uno en el Bronx (zona pobre y
conflictiva en aquella época) y otro en Palo Alto (zona rica y tranquila). El resultado es que en pocas horas
el coche abandonado en el Bronx fue vandalizado y el de Palo Alto se mantuvo intacto. Hasta aquí pues,
parecía que la pobreza y la marginación fueran claros predictores del delito.
No obstante, el experimento no finalizó ahí. Cuando el auto del Bronx llevaba una semana totalmente
deshecho y el de Palo Alto inmaculado, los investigadores rompieron un cristal del automóvil de Palo Alto
y el resultado fue que se desató el mismo proceso que en el Bronx, y el robo, la violencia y el vandalismo
redujeron el vehículo al mismo estado que el del barrio pobre.
Y es que no se trata de pobreza, sino de que un vidrio roto en un auto abandonado transmite una idea de
deterioro, de desinterés, de despreocupación que va rompiendo códigos de convivencia, como de
ausencia de ley, de normas, de reglas, como que vale todo. Cada nuevo ataque que sufre el auto reafirma
y multiplica esa idea, hasta que la escalada de actos cada vez peores se vuelve incontenible,
desembocando en una violencia irracional.
La teoría de las ventanas rotas, también llamada de los

cristales rotos, fue aplicada por primera vez a mediados de la
década de los 80 en el metro de Nueva York, el cual se había
convertido en el punto más peligroso de la ciudad. Se
comenzó por combatir las pequeñas transgresiones: grafitis
deteriorando el lugar, suciedad de las estaciones, ebriedad
entre el público, evasiones del pago del pasaje, pequeños
robos y desórdenes. Los resultados fueron evidentes.
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Comenzando por lo pequeño se logró hacer del metro un lugar

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seguro.
Posteriormente, en 1994, Rudolph Giuliani, alcalde de Nueva York, basado en la teoría de las ventanas
rotas y en la experiencia del metro, impulsó una política de «tolerancia cero».
La estrategia consistía en crear comunidades limpias y ordenadas, no permitiendo transgresiones a la ley
y a las normas de convivencia urbana. El resultado
práctico fue un enorme abatimiento de todos los índices
criminales de la ciudad de Nueva York.
En seguridad laboral es muy probable que esta teoría
funcione también. Si en una organización no existen
normas, el lugar de trabajo esta deteriorado y nadie lo
arregla, y se van «rompiendo cristales» que nadie
repone, es fácil que se estén fomentando conductas
inseguras. De ahí la importancia de que no se confunda
FLEXIBILIDAD con LAXITUD.
Si se rompe un vidrio de una ventana de un edificio y
nadie lo repara, pronto estarán rotos todos los demás. Si
una comunidad exhibe signos de deterioro y esto parece
no importarle a nadie, entonces allí se generará el delito.
Si la falta de criterio en la aplicación de la norma de seguridad se adueña de una organización y nadie lo
percibe o (peor) nadie le pone remedio, entonces pronto se instalará el caos y cada uno hará lo que quiera.
Si se cometen «pequeñas faltas» (pequeñas concesiones a determinados empleados, pequeñas libertades
en situaciones concretas, la idea de que se tiene que trabajar seguro pero que eso sólo es para cuando
viene el Director de visita o para los cursos de formación, etc.), entonces comenzarán transgresiones
mayores y los procedimientos y normas de seguridad se convertirán en molestos obstáculos. Para evitar
esto se deben mantener firmemente los valores y pilares conductuales de una organización.
j. Distancia al Poder. Geert Hofstede (2001)

Esta variable, junto con otras cuatro³ (Distancia de poder (Power Distance Index, PDI), Aversión a la
incertidumbre (Uncertainty Avoidance Index, UAI), Individualismo (Individualism Index, IDV) y
Masculinidad (Masculinity Index, MAS), compone el modelo cultural de Geert Hofstede (2001). Sirve para
explicar cómo los miembros de una organización aceptan, y también esperan, que el poder (y la riqueza)
de la organización sea desigualmente distribuido, o no. Si esta variable es alta, los trabajadores tienden a
aceptar más las órdenes y a no ponerlas en duda ni discutirlas. En prevención de riesgos laborales, en
trabajos futuros, se podrá confirmar o no la hipótesis de que a mayor Distancia al Poder mayor
siniestralidad laboral. Esto es, que los trabajadores pueden
aceptar órdenes de trabajo potencialmente inseguras, no
solamente por la inestabilidad laboral existente o el miedo
a consecuencias negativas, sino a esta variable cultural de
aceptar las órdenes sin «rechistar». De ahí que, aunque no
disponemos de datos que contrasten dicha hipótesis,
consideramos que esta variable cultural de aceptar las
órdenes sin protestar tiene un papel importante en la
siniestralidad laboral. Y aunque la seguridad laboral no ha
sido un campo en el que se haya estudiado esta variable, sí
que ha sido estudiada en otras áreas, como por ejemplo la
seguridad aérea (en el libro de Malcom Gladwell (2008)
titulado Outliers pueden leerse diferentes accidentes
aéreos relacionados directamente con este constructo).
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³Posteriormente, agregó una quinta dimensión propuesta por Bond et al. (1987), incorporándola en Hofstede y Bond (1988) con el nombre
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de Orientación de Largo Plazo (Long-Term Orientation, LTO). Y por último, en el año 2010 se añadió una sexta dimensión basada en el análisis
de Michael Mikov llamada Indulgencia vs moderación.
En resumen, y leyendo el futuro, si un trabajador siente o percibe una alta incomodidad a la hora de
realizar un trabajo de forma segura, pudiendo hacerlo más cómodo de forma insegura, y si el cometer este
tipo de comportamiento inseguro no es contingente a una sanción ni existe disciplina en la empresa en
este sentido, y además la organización comunica, aunque sea de forma informal, la importancia que tiene
la rapidez en detrimento de la seguridad, y desde que este trabajador entró vio a sus compañeros trabajar
de esta forma inadecuada y además se trata de un
trabajo rutinario y monótono, y también acepta
mayor dosis de riesgo ya que acaba de recibir unos
epis casi “mágicos”, y por último, acepta las ordenes
de sus superiores sin cuestionarlas jamás, lo más
probable es que en un corto plazo tenga un
accidente.
Esta perspectiva sistémica que hemos abordado,
supera al paradigma mecanicista que ha brillado
durante todo el siglo XX. Es muy importante no
atender únicamente a la respuesta del individuo sin
tener en consideración el ambiente que le rodea.
Partimos de una perspectiva psicosocial, en la que conociendo la existencia de un riesgo adherido a
cualquier trabajo por su propia naturaleza, será la forma de actuar de cada uno de los estamentos de la
organización lo que hará aumentar la probabilidad de consecución del daño, teniendo en cuenta que la
causalidad fluye de modo descendiente por efecto del poder y la influencia.
3. Bibliografía
• Bandura, A. Teoría del aprendizaje social. (1987). Espasa Calpe. Madrid.
• Bargh, J. A., & Ferguson, M. L. (2000). Beyond behaviorism: On the automaticity of higher mental processes. Psychological
Bulletin, 126, 925-945.
• Bird, F. E., & Schlesinger, L. E. (1970). Safe-behavior reinforcement. American Society of Safety Engineer Journal, June, 16-24.
• Brown, P. (1982). Managing behavior on the job. Nueva York: Wiley.
• Gladwell, M. (2008). Outliers. Little, Brown and Company. pp. VII–IX.
• Heinrich HW (1931). Industrial accident prevention: a scientific approach. McGraw-Hill.
• Hofstede, G. 2001. Culture´s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations across Nations.
2ª ed. USA, CA: Sage Publications.
• Komaki, Heinzmann y Lawson, (1980). Effect of training and feedback: component-analysis of a behavioral safety
program. Journal of Applied Psychology: 65, 261-270.
• Luthans, F. Y Kreitner, R. (1985). Organizational Behavior modification and beyond: An operant and social learning-
approach. Glenview, Illinois: Scott & Foresman.
• Wilde, G.J.S. (1982). The theory of risk homeostasis: implications for safety and health. Risk Analysis, 2 209-255.
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12
PÁG El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 66 Año 2021
Conductas y Actitudes en
Seguridad y Salud en el Trabajo
Carlos Miguel Barba Sánchez
Psicólogo Organizacional, Especialista en Prevención de Riesgos.
Magister en Psicología y Especializado en Docencia para la
Formación y Capacitación.
Conferencista y motivador en temas de Psicología de la Prevención, SBC.
Telf: 4528839 / 986961387
Email: [email protected]
http://linkedin.com/in/carlosbarbasanchez
Aún existe mucha confusión sobre los términos:

actitudes y comportamiento en la gestión de la
seguridad. Esto conlleva a errores de intervención
y control preventivo. Si bien, la intención es
mejorar las actitudes de los colaboradores hacia
la seguridad, éstas son difícilmente gestionables.
Durante mucho tiempo, las actitudes de los

colaboradores han sido de especial atención en
los grupos humanos y las sociedades laborales, la
razón está en la gran influencia que se le
atribuyen para el éxito o fracaso de los objetivos organizacionales. Justamente por eso, los jefes y líderes
han optado frecuentemente por estrategias que las optimicen, las supriman o, en su defecto, las
minimicen.
Efectivamente, pueden existir fórmulas para el cambio de las actitudes, sin embargo, tenerlas bajo control,
más aún cuando éstas están directamente relacionadas con la prevención de accidentes y enfermedades
en el trabajo, se convierte en una difícil tarea. No porque no se pueda trabajar con ellas si no porque los
instrumentos para su medición existentes no son prácticos ni confiables, debido a los resultados poco
objetivos que estos brindan.
Así como cualquier situación u objeto de la naturaleza puede ser factible de medición, al ser humano
también se le puede evaluar cualitativa y cuantitativamente en casi toda su magnitud. Las actitudes no
escapan a ello. No obstante, la dura tarea consiste en descubrir no sólo el instrumento adecuado y
confiable, que permita obtener resultados objetivos, si no que éste sea práctico y funcional, en este caso,
13
para la gestión estratégica de la seguridad y salud en el trabajo.

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Para mejor ilustración conceptualicemos brevemente el término. Actitud, es definida por la mayoría de
estudiosos del tema, como una tendencia o predisposición aprendida y subjetiva, de tono afectivo, que
ejerce influencia directriz o dinámica en las reacciones del individuo, es decir, en su comportamiento,
respecto a una situación, persona u objeto del medio.
Existen en el medio laboral diversas formas para estudiar y evaluar

las actitudes o que pretenden valorarlas para poder ejercer control
sobre ellas. Sin embargo, debemos aquí precisar que las actitudes
no son susceptibles de la inspección directa, esto significa que no
son observables. Por tanto, una intervención sobre actitudes nos
obliga a inferir sobre ellas a través de cuestionarios o escalas,
observación, entrevistas, pruebas psicológicas, etc.
Este tipo de intervención en búsqueda de mejoras de la actitud de

los trabajadores hacia la seguridad no deja de ser importante y de
gran indagación, pero debemos tener en cuenta que los datos que
obtengamos tendrán una característica subjetiva y sujeta a la interpretación personal; así mismo, los
costos por tiempo de ejecución y recursos serían demasiado elevados.
El conocido especialista Ricardo Montero señala: “Es más difícil obtener una respuesta cuándo la pregunta
se dirige a: ¿cuánto ha cambiado la actitud de las personas del último mes a este mes en respuesta a lo que
se ha implementado? Ahora las respuestas serán imprecisas, completamente subjetivas, sesgadas por el
conflicto de intereses de que haya un cambio, serán de tipo cualitativo y probablemente diferentes según
quien las dé”.
El hecho que algunos investigadores del pasado consideraban que llegando a conocer las actitudes se
podrían predecir las acciones de un individuo, también quizá contribuyó a la idea de trabajar con las
actitudes para mejorarlas. No obstante, hoy en día se sabe que si cambiamos nuestras conductas diarias,
con el tiempo terminaremos cambiando nuestras actitudes. En efecto, desde pequeños nuestros padres
nos incitan a modificar nuestro comportamiento inadecuado, cuando adultos nuestra actitud habrá sido
determinada por estos pequeños aprendizajes diarios.
La situación donde un colaborador efectúe un acto inseguro puede estar, entre otras cosas, determinada
por su actitud. Así, sus pensamientos y sentimientos privados pueden provocar su conducta pública, lo
que no lleva a evidenciar un antes subjetivo y un
después objetivo; donde el primero es casi
imperceptible y de difícil estudio. Más aún, sin
elementos cuantificables nunca podremos saber con
exactitud cuál es el avance de nuestra gestión y los
logros, o no, que estamos obteniendo con nuestra
injerencia.
Esto nos exige buscar una opción más realista que nos permita resultados medibles y gestionables. Es
factible ahora identificar que existe un elemento como resultado de las actitudes que si es observable y,
como sabemos, todo lo que se puede observar, se puede registrar y todo lo que se puede registrar, se puede
medir y todo lo que se puede medir se puede administrar. Es el comportamiento el que se adapta
precisamente a estas exigencias porque su información numérica puede ser usada para contar, ordenar,
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comparar, describir, resumir, generar inferencias, predicciones, etc. sobre la gestión preventiva en la
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organización.
Es justamente por todo esto que, su labor debe estar dirigida hacia el estudio y evaluación de los
comportamientos, aquellos seguros o inseguros asociados a la prevención o al riesgo, respectivamente.
Usted podrá definirlos clara y objetivamente para plantear eventualmente una estrategia que le permitan
reducir los accidentes y las enfermedades laborales como resultado del control eficiente de los
comportamientos.
La seguridad basada en el comportamiento es, sin lugar a

dudas, la mejor herramienta preventiva para el manejo
eficiente de los comportamientos asociados a los
accidentes laborales. Permite identificar y reducir o
eliminar los comportamientos inseguros. Así como,
fomentar y fortalecer los comportamientos seguros.
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La Seguridad como estilo de

vida / El desarrollo de la
actitud segura
Ing. María Patricio Carmona, Especialista en SIG y Prevención
de Riesgos Laborales, Correo: [email protected]
Muchos profesionales en la Seguridad

desarrollamos paulatinamente
cualidades como ser observador,
analítico, curioso, etc.; nacidas de las
actitudes que realizamos en nuestra
actividad laboral diaria pero que al
mismo tiempo, en nuestra vida cotidiana
nos sirven para promover en nosotros
mismos y en nuestros seres queridos
(familiares y amigos) un ambiente seguro.
Comencemos por definir ¿Qué es una
actitud? Es una respuesta conductual a un
estímulo específico, por lo tanto,
determina el comportamiento de una
persona, en otras palabras, es aquello que
antecede un acto. Para la psicología, la
actitud del sujeto es el estado que lo
predispone a actuar de cierta manera en
una situación dada y que conlleva una sinopsis del pasado y se modifica a través de las experiencias. Por
lo tanto, definiremos como actitud segura a la disposición para responder con efectividad y seguridad,
sobretodo en situaciones que causan tensión. Pero no es solo la actitud segura la única que es
desarrollada en la Prevención Laboral, pues también tenemos a la actitud proactiva, que se refiere a la
manera de promover un comportamiento correcto y seguro, a través de una acción activa que permite dar
ejemplo o ser modelo y a la actitud preventiva, que es cuando la persona toma decisiones para evitar la
ocurrencia de eventos no deseados, según el Manual de la Sociedad de Ingenieros y Técnicos de Seguridad,
Higiene y Ambiente (SOITSHA, 2001).
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Entonces, si estas actitudes nos brindan un estilo de vida más seguro ¿porque no adoptarlas en nuestro día
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a día, y no solo verlas como obligaciones impuestas en nuestros puestos de trabajo?

Cuan diferente sería nuestra cultura si al momento de ingresar a una discoteca lo primero que
observáramos fuera el lugar donde están colocados los extintores o si al momento de ingresar a un
restaurante le preguntáramos al mesero ¿Cuáles son las rutas de escape?, ¿Cuántas vidas se habrían
salvado solo con estos simples actos?
Debemos pensar que la seguridad no solo se ha
desarrollado como una ciencia para proteger la integridad
física y mental del ser humano dentro de nuestra práctica
laboral, sino como una ciencia para proteger nuestra
integridad en todos los aspectos de nuestra vida porque en
todas las situaciones cotidianas tenemos la opción de
tomar una actitud segura por ejemplo cuando cruzamos
la pista tenemos que mirar a ambos lados, cuando manejamos un vehículo tenemos que usar
adecuadamente el cinturón de seguridad, cuando hacemos nuestras tareas escolares tenemos que
adoptar una postura corporal adecuada en el escritorio, etc. Piense en los resultados por no adoptar una
buena actitud segura en estos casos ¿Qué es lo que hubiera ocurrido?
Otro ejemplo es que la observación es una cualidad que nos ayuda a tomar actitudes seguras, porque nos
vuelve perceptivos a lo que pueda ocurrir a nuestro alrededor y nos ayuda a identificar los posibles peligros
que existan, sin embargo existe una diferencia entre ver y observar:
La acción de Ver se realiza cuando no tratas de buscarle un sentido a lo que ves ni memorizas nada, la
acción de observar es cuando miras lo que está a tu alrededor para poder buscarle un sentido o plantearte
preguntas al respecto
Pero estas actitudes seguras no se heredan, se alcanzan a medida que vas formando una consciencia de
seguridad; y que mejor si esto es inculcado desde pequeños porque así será nuestro verdadero soporte
hacia una auténtica cultura de seguridad, entonces ¿Cómo hago para inculcarme actitudes seguras? ¿Es
acaso el conocimiento aprendido en capacitaciones una garantía para el cambio de actitudes? No, este es
solo una parte ya que la actitud segura se forma a través de una mezcla de tres factores:
1. Las respuestas aprendidas: Es una conducta que has aprendido del medio, es decir es toda conducta
que se adquirió del medio social o cultural, este es un factor importante en la prevención de
accidentes; ya que es el resultado de las capacitaciones recibidas.
2. Los hábitos: Es cualquier comportamiento

repetido regularmente, que requiere de poco
raciocinio y es aprendido, más que innato.
3. Mecanismo emocional: Es el factor que

determina la actitud, porque es el que
proporciona el impulso actuar.
Personalmente, pienso que la mejor forma de

fomentar actitudes seguras en otras personas es a
través del ejemplo, no es un trabajo sencillo, pero
comenzando con uno mismo podremos iniciar
una cadena llena de actitudes seguras circulando en nuestro entorno y a medida que crezca se volverá un
reflejo de nuestra personalidad.
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Sabemos que los accidentes son eventos que suscitan por

actos inseguros o por condiciones inseguras (Causas
Inmediatas), pero estadísticamente el 96% de los
accidentes son causados por actos inseguros, tales como
trabajar sin equipos de protección personal (EPP) o como
de cruzar la calle sin precaución, es que muchas veces son
más los accidentes que ocurren fuera de una empresa
que dentro de ella, por lo cual debemos asimilar que las
medidas de seguridad son más que reglas, son el perfecto
estilo de vida para gozar de un equilibrio de bienestar
físico, mental, espiritual, laboral, social, entre otros.
Impulsemos en nuestra vida privada y profesional la idea

de vivir bajo un estilo seguro, de respetar todas las pautas
que se establecen para nuestro bienestar; y luego
podremos dejar de ver a la seguridad como un cúmulo de
prohibiciones y obligaciones, recuerda que la única
constante en la vida es el cambio y para cambiar nuestro medio ambiente debemos empezar por nosotros
mismos.
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¿Premios o castigos?
Problemas comunes con los
Esfuerzos de Seguridad
Dr. Terry McSween, Ph.D., CEO de Quality Safety Edge
International
Autor de THE VALUES-BASED SAFETY PROCESS (Inglés y Español)
[email protected]
Muchos de los esfuerzos actuales de mejora de la seguridad sufren un conjunto de problemas comunes:
• Los empleados pueden sufrir consecuencias severas por reportar incidentes

• Los premios de seguridad no se relacionan con el comportamiento en el trabajo
• La planificación y toma de decisiones depende de la administración o de los jefes.
• Dependencia del castigo para reducir los actos inseguros
Los empleados pueden sufrir consecuencias

severas por reportar incidentes. Uno de los
problemas en el diseño de un programa eficaz de
seguridad se relaciona con la máxima: "No
disparen al mensajero". Sanciones severas por los
incidentes que se experimenten e incentivos
considerables por no tener incidentes, estimulan
a los empleados a no informar con honestidad los
incidentes y lesiones menores. Este es un problema básico con las políticas formales o informales que
penalizan a los administradores o empleados con pérdidas potenciales de ingresos o de oportunidades de
ser promovidos si reportan una lesión. En tal ambiente, aunque el supervisor bien intencionado pueden
escuchar el reclamo de un empleado que diga, "¡Eh¡ esto en realidad no es nada serio. Yo no lo pensaría
dos veces sobre una lesión como esta en casa", o especialmente si la lesión probablemente no requiere
tiempo de incapacidad fuera del trabajo, un empleado puede simplemente informar que una lesión se
produjo en su casa en lugar de en el trabajo.
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Los empleados pueden sentir una presión similar para no informar los incidentes menores si los premios
de seguridad son importantes, particularmente si el sistema ofrece premios individuales en función del
rendimiento de su grupo. Estos programas de incentivos contribuyen a la presión de los compañeros, que
puede fomentar el falso reporte, dando por tanto la apariencia de que el índice de lesiones registrables se
está reduciendo. Del mismo modo, un índice constante de días de trabajo perdidos es una bandera roja
que indica que los incidentes registrables en realidad permanecen sin cambios, a pesar de las mejoras
estadísticas reportadas por la organización.
Si un empleado recibe una curación y crea un caso de

primeros auxilios o no, no es importante. Lo importante
es que la organización tiene la oportunidad de aprender
de un incidente que podría haber tenido consecuencias
más graves. Si la situación que provocó que un empleado
necesite una curación pudo haber resultado en una mano
aplastada, la organización debe tener un proceso para
documentar y aprender de los incidentes menores. Los
programas de premios mal diseñados y la amenaza de
medidas disciplinarias pueden poner en peligro la
integridad de los sistemas diseñados para documentar
dichos eventos.
Desafortunadamente, algunos consultores no expertos siguen recomendando el uso de tales incentivos

de seguridad en formas que pueden exponer a sus clientes a responsabilidad civil adicional. Uno de
nuestros clientes potenciales había establecido un programa de
incentivos que daba un bono de U$25 para los empleados de los
grupos de trabajo que pasaran cuatro meses sin una lesión, y cuatro
horas libres remuneradas para los empleados en grupos de trabajo
que pasaran seis meses sin una lesión registrable. Como era de
esperar, la tasa de lesiones registrables se redujo, mientras que la tasa
de lesiones incapacitantes se mantuvo sin cambios. En resumen, el
programa de incentivos redujo el reporte de lesiones menores, pero
no estimuló a los empleados a trabajar de forma más segura.
El riesgo de tales enfoques simplistas está aumentando debido a recientes decisiones judiciales. Hace
unos años, un empleado en Texas ganó los casos de compensación al trabajador contra un empleador
que tenía un "programa de bingo" de seguridad, que disuadía a los trabajadores de informar las lesiones
con precisión1. En otro caso, un tribunal dictaminó que un incentivo monetario que disuadía a los
empleados de reportar las lesiones in situ, podría proporcionar evidencia de que un empleado fue
despedido por presentar un reclamo de compensación al trabajador en un incidente que no había
reportado de acuerdo con las políticas de la compañía. En función de otros aspectos de los esfuerzos de
una empresa en cuanto a prevención de pérdidas, un incentivo que, aunque sea inadvertidamente,
estimula a los empleados a ocultar los incidentes, también puede aumentar la responsabilidad legal de
una empresa cuando un empleado sufre una lesión. Tal sistema de incentivos de seguridad sin duda
aumenta la capacidad del empleado para presentar con éxito una reclamación de indemnización, hasta
pasado el período de tiempo normal permitido para dichas reclamaciones.
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Los premios de seguridad no se relacionan con el

comportamiento en el trabajo. Un problema
relacionado con los premios a la seguridad es que la
mayoría no estimulan un comportamiento seguro en el
trabajo. Un programa típico puede basar los premios en
el desempeño individual o por equipos. Si la base de los
premios a la seguridad es el desempeño individual, un
empleado usualmente gana un premio por trabajar
durante un mes, un trimestre o un año sin una lesión. Si
el desempeño grupal es la base de los premios a la
seguridad, los empleados del grupo ganan premios por
trabajar períodos sin lesiones similares a las otras
personas en el grupo. Las empresas deben hacer
seguimiento a las lesiones con fines reglamentarios, y es
fácil basar la asignación de premios en estos datos. El
resultado es que muchas organizaciones basan sus premios en medidas de resultados tales como
estadísticas de seguridad, en lugar de en mediciones de procesos y comportamientos que promuevan la
seguridad.
El problema con este enfoque es que demasiados empleados simplemente tiran los dados; toman atajos
que les permitan completar los trabajos con mayor rapidez y comodidad. Con las bajas tasas actuales de
incidentes, es probable que no sufran una lesión. Mientras tanto, trabajan con otros empleados que
siguen los procedimientos de seguridad día a día: empleados que siempre use un arnés de seguridad por
encima de 1.2 m., empleados que siempre obtienen los permisos pertinentes y empleados que siempre
usan el equipo de protección apropiado. Sin embargo, al finalizar el año, todos estos empleados obtienen
el mismo premio a la seguridad. De hecho, la probabilidad de obtener el premio es más o menos la misma
que la probabilidad de sufrir una lesión, por lo que un empleado en una empresa típica de EE.UU. que se
usa estos premios, recibirá un promedio de 32 premios por cada 33 años. Estos premios son poco más que
regalos tanto para los empleados que trabajan en condiciones seguras como para los que toman riesgos.
Dichos regalos pueden promover la conciencia de la seguridad, pero hacen muy poco para motivar a los
empleados para trabajar de forma segura en sus puestos de trabajo.
La planificación y toma de decisiones depende de la gerencia o de los jefes. Otro problema con
muchos programas de seguridad es que están basados en la gestión. Si bien pueden asignar a los
trabajadores contratados por horas a participar en los comités responsables de los programas de
seguridad, la mayoría de las empresas se fían de los gerentes y supervisores para hacer cumplir las normas
y procedimientos de seguridad. Muchas tienen alguna versión de las auditorías de seguridad por
estamentos promovidas por DuPont. La administración tiene la responsabilidad de la disciplina y debe,
por lo tanto, responsabilizarse de tomar las acciones
correctivas con los empleados (acciones que, invariablemente,
corresponden a castigo). El resultado es que los empleados
dependen de los gerentes para garantizar la seguridad, en vez
de estar atentos los unos de los otros. Los empleados no tienen
el reto de lograr mejoras en la seguridad y no consiguen un
sentido de logro por dichas mejoras en sus áreas de trabajo. En
resumen, para muchos empleados de estas organizaciones,
alguien más tiene la responsabilidad primaria de la seguridad.
23
El proceso no es efectivo para crear una participación activa y

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permanente en la mayoría de los empleados.

Dependencia del castigo para reducir los actos inseguros.

Un problema relacionado es que muchos programas de
seguridad están basados fundamentalmente en el castigo.
Como se mencionó anteriormente, los programas basados en el
castigo son reactivos y no preventivos, centrándose en la
reducción de actos inseguros en lugar de centrarse en el
fomento de acciones seguras. Sin embargo, un acto inseguro no
se puede corregir hasta que se produce, y cada acción insegura
expone a los empleados a un mayor riesgo de sufrir una lesión.
Los actos seguros, por su parte, reducen el riesgo de lesión.
Además, la dependencia del castigo crea problemas adicionales
que a menudo no son evidentes.
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Este libro está disponible en Amazon yen Perú a través de

25
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[email protected]
Procesos de Transformación
Cultural en Seguridad: Hacia
una cultura del cuidado,
responsable y sostenible
Mg. Julissa Ittusaca Coloma
Consultor – Coach profesional
Soluciones Psicológicas
Correo: [email protected]
Los programas de seguridad tradicionales

En mi experiencia, he visto que muchas empresas
implementan diversos programas de seguridad que
incluyen:
• Reuniones, capacitaciones y entrenamientos en

seguridad para líderes
• Capacitaciones y entrenamientos para operarios
• Procedimiento de observación de
comportamientos
• Procedimientos de retroalimentación en seguridad
• Campañas de actividades lúdicas en seguridad
• Programas de refuerzo a través de premios
• Auditorías e inspecciones de seguridad
• Procedimientos
• Celebración del día de seguridad
• Talleres para incluir a la familia en la seguridad
• Carteles
• Contómetro de cero accidentes, etc.
Todas estas actividades son importantes para tener un nivel de seguridad promedio; es decir, todo el
mundo los tiene. La diferencia está, en que sean implementados de manera adecuada, con revisiones
permanentes y cambios oportunos.
Los programas de seguridad con enfoque conductual, han generado grandes descubrimientos y grandes
26
aportes en prevención de riesgos laborales, y han estado siempre justificados en las estadísticas, las cuales
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muestran que el 80 a 90% de los incidentes son el resultado de actos inseguros.

La Pirámide de Frank Bird

Esta pirámide fue planteada para entender la causalidad de los accidentes de trabajo, desde un enfoque
científico, fue replanteada e investigada por Bird en los años 60.
El énfasis de Dupont en los actos inseguros reconoce la jerarquía representada, generalmente en esta
pirámide.
Geller, se refiere a esta pirámide como

el triángulo reactivo. Él nos dice que los
enfoques basados en tal modelo son
reactivos en lugar de ser preventivos, aun
considerando Bird, a la detección
anticipada de los actos Subestándares o
riesgosos. Nos indica que, aquí la
atención se centra en la disminución de
los actos inseguros. Está lógica, proviene
de un estudio donde resultó que, a menor
índice de comportamiento seguro, mayor
índice de lesiones. Entonces, Geller
sugiere que los esfuerzos de estos programas de seguridad deben estar orientados a incrementar los actos
seguros y no a disminuir los inseguros o sub estándar.
Podemos señalar que las estrategias de intervención, no solo deben poner el foco en el resultado
“disminuir los actos inseguros o los accidentes”, el desafío es abordar el proceso de trasformación de la
cultura de seguridad.
Dupont y la curva de Bradley

En la gráfica de la curva de Bradley, se observa el proceso histórico por el que ha atravesado el quehacer
de la prevención de riesgos laborales.
Con los programas de enfoque

conductual, hemos llegado hasta la
etapa de independencia; es decir, se ha
logrado que el trabajador haga
conciencia de su responsabilidad en el
proceso de autocuidado, que conozca sus
riesgos y posea herramientas para
prevenirlos. Llegar hasta esta etapa, ha
reducido considerablemente la
accidentabilidad, pero aún hace falta
mirar de manera sistémica y entender
que no solo se trata de disminuir los accidentes o los actos inseguros; sino además de ello, se trata de
lograr una convivencia armónica, que genere bienestar y salud entre trabajadores, donde se logre generar
acuerdos, donde se sienta la confianza y surja la colaboración, donde tengan una comunicación fluida y
de respeto, donde cada uno tome responsabilidad por sí mismos y por los demás. Esta etapa es la que
Bradley denomina interdependencia y se refiere a trabajo en equipo. En mi opinión, es más que el trabajo
en equipo, pero se inicia por la etapa de querer transformarnos en una cultura colaborativa, de
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involucramiento individual para alcanzar el organizacional.

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La Seguridad basada en las Relaciones

Eckenfelder, citada por Carrillo (2012), dice que la seguridad basada en el
comportamiento, coloca los comportamientos como el centro o el
cimiento de la prevención de riesgos, esto es un error. El propone que son
sólo una parte del conjunto de interrelaciones en una organización.
Señala que esta situación tan problemática no es principalmente un
problema técnico o conductual, es un problema social y cultural. Esto
quiere decir que, si queremos intervenir de manera efectiva y sostenible el
tema de prevención de riesgos, debemos abordar el problema desde las
relaciones entre trabajadores; y definitivamente, esto nos lleva a mirar la dinámica relacional, que implica
observar no solo conductas, sino también conversaciones, emociones, el lenguaje.
Carrillo (2012), señala que una importante estrategia de intervención implica la formación de habilidades
relacionales. Las relaciones saludables en todos los niveles de la organización son un importante
componente de culturas positivas de la seguridad, pero crear una cultura es radicalmente distinto a
fabricar aviones. Si bien ambos procesos son complejos, sólo uno de ellos es en vivo, lo cual significa que
las reacciones e interacciones siempre presentan un elemento de imprevisibilidad. Entonces es importante
fomentar una conciencia constante y estar abiertos a la comunicación y la confianza.
“Invertir en el desarrollo de habilidades para crear relaciones no significa que una organización deba
abandonar la capacitación, análisis de peligros ni procedimientos operacionales. Significa abrir los ojos
ante toda la historia de influencias en el comportamiento humano. Significa considerar de qué manera
la comunicación afecta las emociones y, por lo tanto, la conciencia de que las mejores acciones y las
medidas correctivas más eficaces se pueden adoptar antes de que las deficiencias creen una falla. La
seguridad se sostiene como una prioridad dentro del contexto de relaciones, haciendo que la creación de
entornos de trabajo de alta confianza entre los miembros y funciones de la organización sea altamente
importante (Carrillo, 2012).
La biología-cultural y su aporte a la prevención de riesgos laborales

Revisemos con detenimiento lo que nos muestra Humberto Maturana, desde la mirada de la Biología-
Cultural:
Una cultura es una red de coordinaciones de emociones y acciones en el lenguaje que configura un modo
particular de entrelazamiento del actuar y el emocionar de las personas
que la viven. Esto quiere decir, que todo lo que hacemos como personas
lo hacemos conversando, y por lo tanto existen varios modos de
conversar.
Conversar etimológicamente quiere decir dar vueltas juntos, es un
entrelazamiento entre el lenguajear y el emocionar, de esta manera se
van entretejiendo redes. El cómo emocionamos es lo que le constituye la
cultura, es por ello que hay distintas formas de cultura dependiendo de
la emocionalidad que las configura. Una cultura es una forma de
convivencia y hay distintos modos de convivir.
“Una cultura se transforma cuando cambia la red de conversaciones que las hace posible” (Maturana,
2004).
28
Maturana, nos presenta la biología del amar como dinámica relacional que origina lo humano en nuestra
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historia, y nos habla de dos emociones que debemos tener en cuenta, y estas son: el rechazo y el amar.
• El amar es la clase de conductas relacionales a través de las cuales uno mismo, la otra, el otro o lo otro,
surgen como legítimo otro en convivencia con uno, son acciones desde el respeto y la aceptación de
las diferencias.
• El rechazo implica las conductas que niegan al otro como legítimo otro en la convivencia, nos trae un
espacio de desconfianza, miedo y
malestar.
• Nos dice también que el amar y el rechazo
no son alternos, es decir la ausencia de
uno no conlleva al otro, ambos tienen
como alternativa la indiferencia, que es
donde el otro no tiene presencia.
Para entender lo dicho anteriormente, al

hacer prevención de riesgos o generar una
cultura de seguridad, estas tres formas de
relacionarnos son visibles en las
organizaciones:
• Como ejemplo del amar, tenemos las acciones de compañerismo, de ayuda mutua entre compañeros,
la empatía por las necesidades de los otros, el deseo de que no se accidente nadie, cuando los líderes
movilizan recursos para cuidar a los colaboradores, etc.
• Como ejemplo de rechazo, cuando se le pide su opinión al trabajador y no se considera esa mejora o
no se le da explicaciones de por qué no fue considerada, cuando se le sanciona sin analizar las
verdaderas causas, cuando no se le reconoce sus logros y aportes, cuando tiene una necesidad y no
somos capaces de escucharlo o comprenderlo, etc.
• Y la indiferencia, cuando no se les da el equipo de protección personal adecuado, cuando observamos
un acto inseguro y seguimos de largo, cuando solicitamos trabajos a prisa y exigimos al trabajador
que lo haga sin considerar su integridad, cuando se realizan cambios sin considerar las opiniones de
los involucrados, etc.
¿Les parece conocido? Pues a esto se refiere Humberto Maturana, cuando nos invita a observar y
reflexionar sobre cómo están siendo las conversaciones y la dinámica relacional dentro de nuestras
organizaciones.
Cultura del cuidado

Otro concepto importante de mencionar aquí, es el de cuidado entendido como “el saber cuidar”, que ha
sido desarrollado por Leonardo Boff como uno de los valores del nuevo paradigma de la civilización.
Según Boff, el cuidado, tiene múltiples dimensiones: cuidar de sí mismo, de los otros que están conmigo
(sean cercanos, lejanos o extraños) y del lugar en que vivo o trabajo. Entendemos entonces que una
cultura basada en el cuidado, se co-crea con acciones gatilladas por emociones de compañerismo,
empatía, solidaridad, interés, confianza, etc., que surgen entre las personas en una comunidad u
organización.
29
Lo que se opone al desinterés y a la indiferencia, es el cuidado. El cuidado es una actitud, esto quiere decir
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que el cuidado tiene ver con una forma de pensar, con una forma de sentir (emoción) y con una forma de
actuar. Es ocuparse, responsabilizarse y comprometerse con uno mismo y con el otro.
Boff (2002) nos habla de convivencialidad, a la que debemos entender como la capacidad de hacer que
convivan las dimensiones de producción y cuidado, de efectividad y de compasión¹, su finalidad es
combinar el valor técnico de la producción material con el valor ético de la producción social y espiritual;
es decir, que después de haber construido una economía de bienes materiales, tenemos que desarrollar
una economía de las cualidades humanas.
Actualmente, muchos empresarios están tomando conciencia de la deshumanización industrial, y

empiezan a incluir en la agenda, discusiones sobre estos nuevos paradigmas, de espiritualidad, de
cooperación y de sinergia entre todos los trabajadores,
fomentando las buenas relaciones, las conversaciones
saludables, los climas de bienestar donde surja la creatividad al
resolver los problemas y las personas se sientan en confianza
para expresarse, y como prueba de ello, tenemos a la era de la
transformación digital, que trae consigo la necesidad de
transformar la cultura de las organizaciones, esto obviamente
incluye al quehacer en prevención de riesgos.
Un desafío constante en el terreno de la prevención de riesgos

laborales es lograr que las personas sean conscientes de sus
actos, respeten las normas y se cuiden entre compañeros ¿Cómo le pido a un trabajador que cuide de sus
compañeros, si no tienen buenas relaciones, si no pueden conversar ni lograr acuerdos, si están
compitiendo todo el tiempo, si el sistema no permite la colaboración?
Conclusiones y aportes
Entendemos entonces que una cultura preventiva, es una red cerrada de conversaciones de
coordinaciones recursivas² de acciones de autocuidado y de cuidado del otro, guiados por la emoción de
seguridad, de respeto por la vida propia y de otros seres (Huerta & Ittusaca, 2015).
Entonces si deseamos una verdadera transformación de la cultura de seguridad, debemos primero

considerar lo siguiente:
• Invitar-nos a la reflexión individual y colectiva de cómo están siendo nuestras relaciones y

conversaciones con los otros en el entorno laboral.
• Observar-nos individual y colectivamente, si estamos haciéndonos cargo de las consecuencias de
nuestras acciones, y si ese modo de vida que llevamos, nos genera bienestar o malestar.
• Darnos cuenta de cómo están siendo la forma de relacionarse con el liderazgo.
• Observar cuales son los limitantes culturales que presenta el sistema organizacional propio.
• Ser conscientes de cómo es el sentir de las otras personas que trabajan en nuestra organización; es
decir, en qué emociones habitan con frecuencia en su día a día.
• Y finalmente, elegir, tomar decisiones para generar los cambios que deseamos.
¹Compasión: no se refiere aquí a un sentimiento menor de piedad hacia quien sufre. No es algo pasivo, sino muy activo. Compasión como
sugiere la etimología latina de la palabra, significa compartir la pasión del otro y con el otro. Se trata de salir del propio círculo y entrar en el
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círculo del otro, para sufrir con él, para alegrarse con él, para caminar con él, y construir una vida en sinergia con él (Boff, 2002)
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²Recursivo: lo recursivo significa que, se retrocede usando los conocimientos previos, para construir un nuevo aprendizaje y proponer
soluciones a situaciones complejas nuevas (Maturana, 2004)
Somos seres sistémicos, todo nos perturba y lo perturbamos todo. Por esta razón, es que el proceso de
seguridad no puede ser siempre individual o de responsabilidad de unos pocos. Nos necesitamos unos a
otros para co- crear acciones de cuidado mutuo.
De la gráfica y lo dicho y entendido

anteriormente, concluimos que para
conservar un cultura preventiva y
sostenible, debemos abordar la
dinámica relacional de las personas
que conforman una organización,
como base de un proceso
transformacional de la cultura de
seguridad, el cual dé soporte y
sostenibilidad a todo sistema o
programa que se implemente.
Como observamos en la gráfica,

nuestro enfoque busca nuevas formas
de comprender y abordar el fenómeno
de la seguridad y del cuidado de la vida,
desde una mirada cultural y sistémica,
integrando siempre los aportes del enfoque conductual. Esto implica, conservar las acciones que apuntan
a responder la pregunta: ¿Qué estamos haciendo a favor de la prevención de riesgos laborales?, y a la vez
preguntarnos ¿Cómo lo estamos haciendo?
Ya no podemos seguir fragmentando al ser humano, en otras palabras, no podemos seguir conservando
el enfoque reduccionista; es decir, seguir pensando que las personas son solo sus acciones, somos más que
eso, y las investigaciones lo demuestran.
Este cambio es intencional, y solo es posible desde el cambio individual a través de la reflexión, del darse
cuenta, para llevarlo a un cambio cultural. ¡Pongámoslo en marcha!
Bibliografía
Boff, L. (2002) El cuidado esencial. España
Carrillo, R. (2012) Seguridad basada en las relaciones. Safety. Ir más allá de la cultura y el comportamiento. USA. Extraído el 30
de abril del 2018 de: http://www.asse.org/assets/1/7/035_F2Cari_1212_CX.pdf
Dupont, (2019) La curva de Bradley. Obtenido el 20 de agosto de 2019 de http://www.dupont.mx/productos-y-servicios/
consulting-services-process-technologies/marcas/sustainable-solutions/submarcas/gestion-riesgo-operativo/productos/
curva-bradley.html
Huerta, N., Ittusaca, J. (2015). Redes de conversaciones de colaboración y de competencia, que surgen en los trabajadores
peruanos y chilenos, al hacer prevención de riesgos laborales (Tesis para optar el grado de Magister). Universidad Mayor, Chile.
Mc Sween, T. (2013) El proceso de seguridad basado en valores. Mejorando su cultura de seguridad con un enfoque conductual
(Tejera & Sanchez trad.). Colombia: Consejo colombiano de seguridad (Obra original publicada en el 2003).
Maturana, H. (2004) Transformación en la convivencia. Chile
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32
Observaciones de Conducta
Segura: EL CABALLITO DE BATALLA
Alex Saavedra
Especialista en Programas de Observadores de Conductas
En la época medieval, los

caballeros recurrían al mejor de
sus caballos para afrontar sus
mayores desafíos, fuese ésta una
lucha armada o una simple
justa lúdica. En la actualidad, se
denomina “caballito de batalla”
a la persona, programa o
sistema que es la carta de triunfo
de una organización o, más
regularmente, al tema o al
recurso sistemático y
permanente de alguien al
momento de hablar o vincularse con los demás. Si alguien siempre sale con el mismo tema en una charla,
porque cree que gracias a ello podrá lucirse, decimos la frase en cuestión.
Los programas de mejoramiento conductual como BBS (Behavior Based Safety) u otros con distinta
denominación pero de igual filosofía, no son nuevos en la industria, más bien parecen estar internalizados
en los grupos de trabajadores y han demostrado ser una eficaz herramienta en la prevención de riesgos
laborales; es más de acuerdo a mi experiencia hoy en día estos programas se han convertido en el
“caballito de batalla” de las altas gerencias, son temas recurrentes de reuniones, exposiciones, seminarios,
etc., pero ¿cómo han logrado estos programas situarse en esta posición?
La receta es tan simple como compleja; simple porque requiere de mínimos recursos para su
implementación y compleja porque depende de la “voluntad” de toda una organización para llegar a la
excelencia. Para analizar lo anterior, lo haremos de acuerdo a mí experiencia administrando este tipo de
programas en Chile y como hemos logrado magníficos resultados con nuestro Caballito de Batalla.
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En primer lugar este tipo de programas requieren de una adecuada planificación, determinando
claramente el objetivos que éste persigue, que no es otro que “evitar accidentes”, dejando este objetivo
claro, se deben definir las metas u objetivos secundarios que nos permitirán conseguir lo deseado; es en
esta etapa donde es fundamental considerar a toda organización,
no solo al grupo de trabajadores que participará activamente del
programa, sino también a las líneas de mando directas, jefaturas y
toda la gerencia, ya que como indicamos anteriormente un
programa como BBS o SBC debe internalizarse en toda la
organización, entregando responsabilidades a cada uno de sus
miembros. Para lo anterior, el primer paso debe ser la confección
del check list o cartilla de observación de conductas, para lo cual es
importante poder definir mediante un amplio listado de conductas
pre establecidas (es recomendable aprovechar experiencias
anteriores) cuáles de éstas las que se considerarán dentro del check
list del programa, un gran aporte a esto lo pueden realizar los especialista de cada área de la
organización, teniendo siempre presente que esta herramienta es para identificar la posible ocurrencia de
un accidente, y no necesariamente asociarlas a temas técnicos de construcción o de calidad, para esto
deben existir otras herramientas. El check list requerido no debe ser una herramienta rígida, este puede ir
cambiando dependiendo de las actividades de la empresa, por eso es importante considerar un software
de análisis de la información que sea modificable, o de plano simplemente confeccionar una planilla de
cálculos para este fin, que de acuerdo a mi experiencia es mucho más aconsejable.
Definido ya lo anterior, se debe realizar la difusión del programa, la cual debe ser clara y precisa en el
objetivo que se persigue, el por qué se persigue ese objetivo y no otro y las responsabilidades que cada
integrante de la organización tiene dentro de su desarrollo. Una vez concluido el proceso de difusión se
deben iniciar las capacitaciones las cuales deben estructurarse hacia dos públicos objetivos:
La primera hacia las líneas de mando enfocándola como una propuesta de negocio, a fin de que éstas
visualicen claramente cuáles son los beneficios que ellos
conseguirán en sus funciones con un programa conductual
implementado en la organización, de esta manera
conseguiremos que sean los líderes quienes motivaran a sus
trabajadores a ser parte del programa. En estas
capacitaciones se debe ser enfático en el principio anónimo
que sustenta el programa, cualquier distorsión que esto
sufra puede quebrar irremediablemente el proceso
completo, también orientar sobre todo a las gerencias en
cuanto al como entregar frente a los trabajadores los
“speech” de apoyo al programa, por ejemplo frases como
“los Observadores son mis ojos en terreno” pueden dar a entender un mensaje equivocado al grupo de
trabajadores y crear una animadversión hacia los Observadores.
La segunda debe orientarse hacia los trabajadores que participarán como Observadores de Conductas,
esta capacitación debe ser orientada principalmente al objetivo del programa, y en el cómo ellos en su rol
nos permitirán conseguir el mismo. Aunque parezca obvio, es fundamental entregarles en esta
capacitación las técnicas necesarias para cumplir dicha función, finalmente el programa no solo consiste
en observar a otro, sino más bien siendo la acción de observar el primer filtro para evitar el suceso no
34
deseado, debe realizarse adecuadamente para no romper las confianzas entre los trabajadores, que son
PÁG
quienes finalmente darán el sustento a todo el proceso.

También debe profundizar en cuanto a la importancia de entregar una correcta retroalimentación la cual
debe ser como una RELOJ,
Real (no fingida),
Específica a la conducta a retroalimentar,
Limitada en los tiempos sin extenderse,
Oportuna lo más próxima a las conductas observadas
Justa sin cargar tintes emocionales.
Dentro del tema de las capacitaciones, también es importante considerar un calendario de

capacitaciones técnicas hacia el grupo de Observadores, ya que teniendo un grupo mejor capacitado se
pueden obtener mejor calidad en las observaciones, además esto permite a los Observadores sentirse
parte de un equipo importante de la seguridad de la empresas, y no simplemente recolectores de
información en terreno (sentido de pertenencia).
Cuando ya tenemos una organización instruida en el programa, líneas de mando y gerencias claras en los
objetivos y Observadores de Conductas capacitados podemos dar inicio al trabajo en terreno, el cual debe
ser monitoreado constantemente, estableciendo plazos (no superiores a 7 días), para analizar la
información, determinar las tendencias y establecer planes de
acción para en primer lugar reforzar las conductas seguras y corregir
las riesgosas; en la realización de éste análisis y la determinación de
los planes de acción debe participar activamente la gerencia de la
empresa, entendiendo que son ellos quienes tienen el poder y los
recursos para la implementación de los planes de acción. En los
proyectos en los cuales he trabajado, cada empresa contratista
realizaba una reunión semanal, la cual denominábamos Reunión
Cero Daño, en dicha reunión se analizaban las tendencias de la
semana, se determinaban los planes de acción a implementar y se
monitoreaba la efectividad de los planes de acción ya
implementados. También a nivel de proyecto con la empresa
mandante realizábamos una reunión similar, en la cual
analizábamos los informes entregados por cada una de las
empresas participantes del proyecto, con lo cual fortalecíamos
fuertemente el programa mediante este monitoreo constante.
Uno de los puntos en los cuales nos costó trabajar principalmente con las gerencias fue el factor cíclico
que tienden a tener las conductas, es decir una conducta a la cual se le aplicó un plan de acción el cual fue
efectivo en su momento y se redujo a niveles tolerables su ocurrencia, al cabo de un par de meses volvía a
aparecer, esto debido a diferentes factores entre ellos la rotación del personal o simplemente el olvido por
parte de los trabajadores; finalmente se debe entender que el factor “humano” siempre estará presente,
son precisamente las personas quienes comenten conductas de riesgo y pensar o tener como meta una
CERO PORCIENTO de conductas de riesgo es simplemente una utopía, de aquí es donde toma mucha
relevancia el análisis de efectividad de los planes de acción implementados, ya que este mismo con
alimenta de una base de datos de recetas ya probadas que pueden volver a ser implementadas.
Tal como hemos visto, los programas de Seguridad Basada en los Comportamientos son una eficaz
herramienta de la prevención de riesgos y el lograr que el éxito de ésta no puede descansar solo en los
hombros de los Observadores, por el contrario es responsabilidad de toda la organización, al final de
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cuentas en la lucha
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contra los accidentes, somos todos quienes empujamos a nuestro Caballito de Batalla.
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"Desarrollando Competencias
Emocionales ,para la Seguridad
Preventiva”
Dra. Flor Araujo Ocegueda
Médico Laboral -Diplomado en Neurociencias y Educación
[email protected]
¿Somos capaces de reconocer nuestras emociones al estar

trabajando? ¿El estado de ánimo afecta la forma en la que se
perciben los Riesgos?
Hablar de EMOCIONES Y TRABAJO, pudiera resultar algo contradictorio, si bien se tiene reconocido que
existen Factores Psicosociales que afectan a los trabajadores; y las empresas hoy día ,han volteado a ver
como impactan, aspectos como el Tipo de
Liderazgo, Estrés, Violencia Laboral, etc en el
desempeño, seguridad y bienestar del trabajador, no
ha sido posible contextualizar como las EMOCIONES,
pueden determinar la MOTIVACION Y LA CONDUCTA
SEGURA en el trabajo. Desde los trabajos de Heinrich
en 1930 ,que dan evidencia de que los accidentes
ocurren por la CONDUCTA DE LAS PERSONAS ;
dando la pauta para lo que hoy conocemos como
SEGURIDAD BASADA EN COMPORTAMIENTO,
pasando por la TEORÍA TRICONDICIONAL DEL ACTO INSEGURO en al cual se plantean 3 ejes principales:
Poder Trabajar Seguro, Saber Trabajar Seguro y por supuesto el QUERER TRABAJAR SEGURO, y justo en éste
punto es donde la mayoría de las estrategias de prevención de riesgos y accidentes llega a “frustrarse” y
declinar en muchas de las veces, ya que nos resistimos a pensar que el aspecto emotivo de las personas
pueda hacer mover la aguja y provocar que un colaborador tome una decisión u otra ,y que esto impacte
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en seguridad e integridad.
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• Las Emociones son el resultado de procesos Neurofisiológicos y Neuroquímicos muy complejos,
que ocurren en el Cerebro y específicamente en el SISTEMA LIMBICO, el cual esta conformado por
estructuras con funciones complejas, las mas relevantes, son: La Amígdala, quien modula las
emociones de IRA y MIEDO y a través de su interacción con el Hipocampo, genera la Memoria
Emocional, permitiendo al cerebro recordar no solo la experiencia sino las sensaciones vividas, estas
dos estructuras permiten activar el Circuito del Placer y generar sensaciones agradables, dicho
circuito cobra gran importancia cuando pensamos en aquel colaborador que ha experimentado
sensaciones placenteras al ejecutar una determinada tarea y/o actividad; *aunque ésta pueda
generarle un riesgo potencial, su cerebro entonces tendrá bioquímicamente la necesidad de volverla a
experimentar ,para tener nuevamente la experiencia “agradable y/o placentera” y la estructura
participante por sus receptores de Dopamina en este proceso, es el Núcleo Acubens, el cual además
refuerza la conducta , y provoca el repetirla. Otras estructuras también importantes en este sistema
son, el Hipotálamo, encargado de dar las reacciones corporales ante la emoción, como las
manifestadas en las conductas de HUIDA, ALIMENTACION, LUCHA Y REPRODUCCION.
Pero, como es que generarnos una Emoción?¿, como es que se detonan y activan todas estas estructuras y
sustancias¿?.Las diferentes Teorías de la Emoción han
postulado diferentes explicaciones, desde las que lo
consideran como un proceso Neurofisiológico ,teoría
dada por Cannon-Bard, hasta las nuevas corrientes
como es la Inteligencia Emocional , la cual permite
entender que si bien si hay un proceso Neurofisiológico
que provoca la generación de la emoción y sus efectos
corporales, también es posible construir un proceso de
regulación y control “Racional de las Emociones”. El
planteamiento de la Inteligencia Emocional
desarrollada por los psicólogos Mayer y Salovey en
1990 planteaba la capacidad que tienen las personas para : Percibir, Razonar ,Controlar y Gestionar sus
Emociones . Posteriormente Daniel Goleman en 1995 contextualiza estos conceptos y desarrolla la TEORIA
DE LA INTELGENCIA EMOCIONAL, la cual sigue siendo relevante en nuestros días y sobre todo en lo
referente al ámbito Laboral.
Pero como es que podemos reconocer en un Acto Inseguro que

está ligado a una Emoción, si se ejecuta de una manera
Consciente o Inconsciente y poder de esta manera incidir en él
de una manera efectiva para que no se ejecute. Para ello
debemos considerar que el acto inconsciente se ejecuta
basándose en experiencias previas que están reservadas en
una memoria emotiva y un Acto Consciente está ligado a la
toma voluntaria de acciones basadas en sus Creencias, ambos
elementos, Memoria Emotiva y Creencia, están ligadas a
factores Prelaborales, es decir forma parte del bagaje histórico
del trabajador y debe de reconocerse, identificarse y evaluarse
para poder entonces definir que Competencias
Emocionales, necesita ese trabajador desarrollar. Así
como perfilamos las capacidades técnico operativas en un trabajador que va a ingresar a una empresa , a
un puesto y actividad determinada, con el objetivo de saber si cumple o no con el perfil específico que la
operación necesita, así debemos hacer con las Competencias Emocionales, pues a partir de ellas estará
determinado el Comportamiento y Actitud que el trabajador tenga ante los riesgos y peligros a los
que se expondrá, además de influirá en la Motivación hacia el trabajo seguro. Los objetivos que se
buscan al desarrollar COMPETENCIAS EMOCIONALES PARA LA SEGURIDAD LABORAL, son: Aumentar
el nivel de seguridad en el trabajo, Mejorar el rendimiento, Disminuir la incidencia en la accidentabilidad,
desarrollar en los trabajadores la capacidad de resolver situaciones delicadas con su equipo de trabajo y
actividad laboral, mejorar su autonomía en la toma de decisiones., generar el sentido de autoprotección
para exponerse menos a situaciones de riesgo y en
consecuencia mejorar con sus acciones
la imagen corporativa y alcanzar su Bienestar dentro y
fuera del ámbito laboral.
En este sentido podemos definir como Competencias

Emocionales, a aquellas habilidades Psico-
conductuales que permiten autogestionar un
Comportamiento Seguro, mediante la práctica y
seguimiento de hábitos específicos , que como cualquier
Sistema de Mejora continua requiere de la participación
de toda la organización y en todos sus niveles.
Recordando que las Competencias Emocionales, no son
una cualidad esperada solo en el trabajador, sino en todas las personas de una organización y éstas son:
LA CONCENTRACIÓN, que permite tener atención en los detalles y una conducta precautoria; EL
AUTOCONTROL, que implica el reconocimiento, aceptación y manejo de las emociones propias y la
interacción positiva con las de otros, lo que me permite ser empático con el otro, tolerancia y manejar
efectivamente los estresores; LA PRUDENCIA, que se refiere a poder controlar los impulsos y rechazar la
exposición al riesgo de forma consciente; EL CUMPLIMIENTO DE NORMAS, que implica el poder
apegarse a reglas, normativas, manteniendo la interacción social asertiva y sin confrontación y la
autonomía para el ejercicio de la seguridad. Y por último LA AUTOMOTIVACIÓN, que implica que se es
capaz de generar objetivos personales, metas para las cuales se destinan recursos y energía, que hacen
que se mantenga la ilusión por su logro y detonan nuevos retos para alcanzar esa plenitud y bienestar
personal.
LA EDUCACION EMOCIONAL Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS EMOCIONALES, es el camino por el cual

es factible MODULAR UNA CONDUCTA SEGURA y LOGRAR GENERAR UNA CULTURA FIRME EN SEGURIDAD
Y BIENESTAR PARA LOS TRABAJADORES Y LAS ORGANIZACIONES.
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39
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Visibilizando nuestra
vulnerabilidad: Salud
psicosocial dentro y fuera del
trabajo en tiempos de Pandemia
por Covid-19. (parte 2)
Gisela Blanco Gómez
Terapeuta Ocupacional y Psicóloga
Magister en Psicología - Doctorado en Salud Pública.
https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6814131068451475456/
En el artículo anterior hice referencia al capital

psicológico y sus cuatro componentes (autoeficacia,
optimismo, esperanza y resiliencia). La interacción de
estos cuatro componentes y su efecto sinérgico es lo que
potencia este proceso denominado capital psicológico;
ya que en este caso el principio de la Gestalt: el todo es
más que la suma de las partes; ha sido constatado a
través de estudios que señalan que si bien cada
componente puede diferenciarse cuando se compara con
el otro, también hay datos que apoyan la existencia de un
proceso o constructo global (el capital psicológico),
siendo este más significativo que sus dimensiones por
separado. (Luthans y col. 2007).
En este artículo desarrollaré uno de los componentes del capital psicológico que en las últimas décadas
no solo ha gozado de popularidad y múltiples publicaciones sino ha generado controversias en cuanto a
su utilización y efectos, me refiero a la resiliencia.
La resiliencia
La resiliencia como constructo comenzó su desarrollo en 1991 con Rutter en Gran Bretaña, Francia, Países
Bajos, Alemania y España, con Werner en Estados Unidos y más tarde llegó a América Latina.
41
Dentro de los enfoques sobre resiliencia se han distinguido tres corrientes: (Rodríguez, 2009)
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• La estadounidense: conductista, pragmática y centrada en lo individual

• La europea: con enfoque psicoanalítico
• Latinoamericana comunitaria: enfocada a lo social como respuesta a los problemas del contexto.
Puede ser definida como un proceso mediante el cual los
individuos alcanzan buenos resultados a pesar de estar
expuestos a experiencias adversas. Hace referencia a la
capacidad de crecer o desarrollarse en contextos difíciles
o desafiantes. No es resistencia a la adversidad y
tampoco representa la inmunidad o impermeabilidad al
trauma. (Rutter 2006; Aldwin 2007).
Sin embargo, la resiliencia no solo se hace visible en

situaciones extremas o de crisis intensas, sino que
podemos encontrar acciones resilientes en la mayoría de las personas, quienes experimentan situaciones
difíciles han podido superarlas sin ser considerados seres humanos con capacidades o talentos
excepcionales, siendo experiencias menos visibles, conocidas y documentadas.
Del mismo modo que se hace referencia a la resiliencia como un proceso individual también se ha
desarrollado este concepto en el terreno de lo colectivo, permitiendo examinar en el contexto más tangible
las fortalezas personales en el grupo, en función que las personas establecemos relaciones sociales, lo que
implicaría que se puede experimentar la influencia significativa de algunos procesos grupales. Es así como
nace el desarrollo de la resiliencia organizacional.
Por su parte la norma BS 65000, “Guía para la Resiliencia Organizacional” BSI (British Standards
Institution, 2014) define que la resiliencia organizacional
comprende todos aquellos mecanismos administrativos y
gerenciales que van a permitir a las organizaciones diseñar
e implementar de una forma organizada los sistemas de
acción y protección necesarios para mantener su
funcionamiento ante situaciones adversas.
La perspectiva que ofrece esta norma concibe a la resiliencia

organizacional como un conjunto de acciones reactivas
para poder recuperarse de situaciones adversas de naturaleza inesperada; el énfasis está colocado en la
capacidad de volver a funcionar a través de acciones organizadas y adaptativas.
El otro enfoque o perspectiva se mueve hacia la proactividad y va más allá de restaurar actividades y
operaciones. En este sentido, contempla la puesta en marcha de nuevas capacidades, nuevas
posibilidades y el desarrollo de la visión anticipatoria para potenciar desafíos y cambios inesperados. De
lo que se trata entonces es que las organizaciones aprovechen sus recursos y capacidades no tan solo para
resolver los dilemas y disrupciones actuales, sino también aprovechar las oportunidades y construir un
presente y futuro diferente.
Tal y como señalan Southwick y col. (2017) la resiliencia organizacional está relacionada con la
competencia dinámica y la capacidad de una empresa para absorber la complejidad y salir de una
situación desafiante más fuerte y con un mayor conjunto de recursos y acciones de las que disponía antes
del evento disruptivo o desafiante.
Este proceso resiliente se da como resultado de la interacción continua de los siguientes factores: (Campo
y col. 2012)
• Capacidad reflexiva
• Responsabilidad
• Capacidad de aprender
• Construcción colectiva
• Valorar los riesgos

• Aportar con disposición a dar y recibir ayuda
• Calidad de las relaciones afectivas
• Preocupación por el bienestar de los otros
• Proceso relacional
Luego de esta breve revisión general sobre la resiliencia, me

propongo mostrar algunas de las estrategias para el fortalecimiento
y potenciación de la resiliencia en los individuos y en las
organizaciones, lo que contribuirá a la construcción de ambientes de
trabajo más seguros y saludables en tiempos de incertidumbre y vulnerabilidad.
Algunas de las competencias relacionadas con el proceso de resiliencia individual se relacionan, por
ejemplo, con mantener y mejorar las relaciones interpersonales ya que estas pueden ser fuente
proveedora de recursos como información, conocimiento, experiencia, apoyo y fortaleza en situaciones
adversa. (Stephens y col. 2013)
Las relaciones humanas son fuente de fortaleza en

situaciones adversas. Es necesario mencionar que las
relaciones interpersonales pueden facilitar o entorpecer los
efectos antes mencionados; la investigación señala que las
relaciones de alta calidad y positivas son las pueden
favorecer la resiliencia (Meneghel y col. 2013).
Otra competencia individual importante es la tendencia a

inclinar la balanza hacia experiencias emocionales del polo
positivo, lo que genera múltiples efectos: calma la excitación fisiológica generada por las situaciones
difíciles, son un recurso de regulación de las experiencias emocionales negativas, mejoran la atención, el
pensamiento flexible, creativo y eficiente.
Utilizar estrategias que generan emociones positivas en medio de situaciones desafiantes contribuyen a
la resiliencia; como el uso del humor constructivo, técnicas de relajación, atención plena, los
pensamientos optimistas y de esperanza (Tugade & Fredrickson, 2004).
En cuanto al desarrollo de la resiliencia organizacional podría agruparse en las siguientes estrategias y

acciones, basadas en tres dimensiones: conocimiento de la situación, gestión de vulnerabilidades claves y
capacidad de adaptación a los cambios. A continuación, menciono algunas medidas a tomar para
propiciar y potenciar la resiliencia organizacional (Stephenson y col., 2010):
• Fomentar relaciones respetuosas entre trabajadores, líderes, clientes o usuarios y otras

organizaciones; generando canales de comunicación efectivos que permitan operar de forma
eficiente en las situaciones críticas o de emergencia.
• Generar información y conocimiento que facilite el intercambio entre organizaciones para garantizar
que quienes toman decisiones en crisis o emergencias tengan la mayor cantidad de data útil posible.
• Estructuras de liderazgo, gestión y gobernanza que logren equilibrar las necesidades de las partes
interesadas internas y externas y las prioridades de productividad y comerciales.
• Desarrollar una cultura organizacional en la cual la innovación y la creatividad no solo sean valores
43
43
explícitos, sino que sean propiciados y recompensados, donde la generación y la evaluación de nuevas
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ideas sean reconocidas como clave para el desempeño de la organización.

• Toma de decisiones descentralizada y receptiva con una estructura organizativa formal o informal,
donde las personas tengan la posibilidad para tomar decisiones directamente vinculadas a su trabajo
fomentando la autonomía y cuando se requiera mayor autoridad, se puede obtener de forma rápida
y sin excesiva burocracia.
• Tres valores organizacionales relacionados con la resiliencia son el respeto, la confianza y la justicia;
para la toma de decisiones con autonomía es necesario que los trabajadores perciban que sus
opiniones y posibles decisiones en los diferentes niveles serán respetadas, consideradas y discutidas en
caso de desacuerdos, lo que a su vez propiciará un clima de comunicación eficaz y una alta capacidad
de negociar.
• Propiciar en los equipos de trabajo la generación de realidades emergentes que en la medida de las
posibilidades transformen tareas, operaciones y procesos para optimizar los recursos favoreciendo la
distribución equitativa de responsabilidades y demandas en el trabajo.
• Fortalecimiento y apoyo permanente para los lideres promoviendo el desarrollo de un liderazgo
transformacional, orgánico y positivo.
• Fomentar y acompañar el trabajo en equipo, la autoeficacia
y la eficacia colectiva.
Tanto la resiliencia organizacional y las acciones orientadas a

su desarrollo como la resiliencia de cada trabajador forman
un circuito que se retroalimenta constantemente.
Como hemos leído la resiliencia es un proceso que puede

desarrollarse en diversos ámbitos del quehacer humano, en
este caso, mi intención fue mostrar diversas estrategias y acciones en las organizaciones y en las personas.
En los actuales tiempos de Pandemia por Covid-19 y la realidad Vica, Bani o cualquier otra caracterización
apunta a escenarios de alta incertidumbre, cambios vertiginosos e inesperados y en ocasiones poco
predecibles, vulnerabilidad individual y colectiva, realidad disruptiva y no lineal; ante los cuales el proceso
y las acciones resilientes son uno de los variados recursos con las que cuentan tanto las empresas como las
personas para modular estos efectos y generar experiencias que apoyen el fortalecimiento de la salud, el
bienestar y la humanización de las condiciones de trabajo.
Referencias:
• Aldwin, C. M. (2007). Stress, coping, and development: An integrative perspective (2nd ed.). Guilford Press.
• BSI Group. (2014). BS 65000 - Guidance for Organizational Resilience. Inglaterra
• Campo, R., Granados, L.F., Muñoz, L., Trujillo, S. & Rodríguez, M.S. (2012). Caracterización del avance teórico, investigativo
y/o de intervención en resiliencia desde el ámbito de las universidades en Colombia. Univ. Psychol. Bogotá, Colombia V. 11
No. 2 PP. 545-557 abr-jun ISSN 1657-9267
• Luthans, F., Avolio, B., Avey, J.B., & Norman, S. (2007). Positive psychological capital: Measurement and relationship with
performance and satisfaction. Personnel Psychology, 60, 541-572.
• Meneghel, I., Salanova, M., Martínez, I. (2013). El camino de la Resiliencia Organizacional. Una revisión teórica Revista de
Psicologia, Ciències de l’Educació i de l’Esport31(2), 13-24.
• Rodriguez AM. (2009). Resiliencia. Rev. Psicopedagogia 26(80): 291-302
• Rutter M. Implications of resilience concepts for scientific understanding. Ann N Y Acad Sci. 2006; 1094:1–12.
• Southwick y col. (2017) Leadership and Resilience. Chapter 18. 315-333. Springer International Publishing Switzerland.
• Stephens, J., Heaphy, E. D., Carmeli, A., Spreitzer, G. M. & Dutton, J. E. (2013). Relationship Quality and Virtuousness:
Emotional Carrying Capacity as a Source of Individual and Team Resilience. Journal of Applied Behavioral Science , 49(1),
13-41. doi:10.1177/0021886312471193
• Stephenson, A., Seville, E., Vargo, J., & Roger, D. (2010). Benchmark Resilience: A study of the resilience of organizations in
44
the Auckland Region. University of Canterbury, Auckland. https://ir.canterbury.ac.nz/handle/10092/4275

• Tugade, M. M. & Fredrickson, B. L. (2004). Resilient individuals use positive emotions to bounce back from negative
PÁG
emotional experiences. Journal of Personality and Social Psychology, 86(2), 320-333.

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El Prevencionista
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El Prevencionista

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Pablo Pinto Ariza

Jaime Cuzquén Carnero

PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL EN SEGURIDAD: HACIA UNA CULTURA DEL 26

OBSERVACIONES DE CONDUCTA SEGURA: EL CABALLITO DE BATALLA 33

"DESARROLLANDO COMPETENCIAS EMOCIONALES, PARA LA SEGURIDAD PREVENTIVA” 37

VISIBILIZANDO NUESTRA VULNERABILIDAD: SALUD PSICOSOCIAL DENTRO Y FUERA DEL

1. La conducta insegura como origen de la siniestralidad laboral

2. ¿Por qué se producen las conductas inseguras?

La explicación de la causalidad de las conductas inseguras es

a. Conflicto entre «seguridad» y «comodidad»

administrados rebajan la frecuencia de una conducta), y además, al comportamiento seguro se le asocia

esto no negociable. Aquí es donde entraría la disciplina mencionada.

e. Trabajo «no consciente»

f. Percepción del riesgo

h. Clima laboral hacia la Seguridad

Abarca lo que la empresa hace o no hace en materia

• ¿Se demuestra con hechos la política de Seguridad de una organización?

i. Teoría de los «cristales rotos»

La teoría de las ventanas rotas, también llamada de los

Comenzando por lo pequeño se logró hacer del metro un lugar

j. Distancia al Poder. Geert Hofstede (2001)

Aún existe mucha confusión sobre los términos:

Durante mucho tiempo, las actitudes de los

para la gestión estratégica de la seguridad y salud en el trabajo.

Existen en el medio laboral diversas formas para estudiar y evaluar

Este tipo de intervención en búsqueda de mejoras de la actitud de

La seguridad basada en el comportamiento es, sin lugar a

La Seguridad como estilo de

Muchos profesionales en la Seguridad

a día, y no solo verlas como obligaciones impuestas en nuestros puestos de trabajo?

2. Los hábitos: Es cualquier comportamiento

3. Mecanismo emocional: Es el factor que

Personalmente, pienso que la mejor forma de

Sabemos que los accidentes son eventos que suscitan por

Impulsemos en nuestra vida privada y profesional la idea

• Los empleados pueden sufrir consecuencias severas por reportar incidentes

Los empleados pueden sufrir consecuencias

Si un empleado recibe una curación y crea un caso de

Desafortunadamente, algunos consultores no expertos siguen recomendando el uso de tales incentivos

Los premios de seguridad no se relacionan con el

El proceso no es efectivo para crear una participación activa y

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Dependencia del castigo para reducir los actos inseguros.

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Los programas de seguridad tradicionales

• Reuniones, capacitaciones y entrenamientos en

muestran que el 80 a 90% de los incidentes son el resultado de actos inseguros.

La Pirámide de Frank Bird

Geller, se refiere a esta pirámide como

Dupont y la curva de Bradley

Con los programas de enfoque

involucramiento individual para alcanzar el organizacional.

La Seguridad basada en las Relaciones

La biología-cultural y su aporte a la prevención de riesgos laborales

Para entender lo dicho anteriormente, al

Cultura del cuidado

Actualmente, muchos empresarios están tomando conciencia de la deshumanización industrial, y