Tesis de Constructabilidad 39667

INSTITUTO SUPERIOR
POLITÉCNICO UNIVERSIDAD DE
JOSÉ ANTONIO ECHEVERRÍA CUENCA
Facultad de Ingeniería Civil Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Escuela de Ingeniería

Civil Civil
PASANTÍA INTERNACIONAL
“ESTRUCTURAS Y TECNOLOGÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN”
“LA INGENIERÍA DE VALOR Y

CONSTRUCTIBILIDAD EN LOS PROYECTOS
DE CONSTRUCCIÓN”
Autor:
Sandra Gabriela Tenecota Nieves
Tutor:
ING. ALICIA ESPINOSA GRONZO
La Habana-Cuba
Junio del 2006
DEDICATORIA
A las personas que más amo en esta vida:
Mis padres César y Rosalía, que con su

amor, dedicación, confianza y sacrificio me
impulsaron a alcanzar mis anheladas
metas, pues cada palabra recibida fue
siempre llena de amor, fuerza, valor,
orgullo y humildad.
Mis hermanos Adri y Diego que fueron
un apoyo incondicional en cada momento,
haciendo de cada experiencia una lección de
vida inolvidable.
Con amor:
Gaby
AGRADECIMIENTOS
El más grande agradecimiento es a Dios por

permitirme vivir y disfrutar de las maravillosas
experiencias, momentos y personas que
llegaron a mi vida.
A mis padres y hermanos por ser partícipes de

todos mis sueños y anhelos, gracias por su
inmenso amor, respeto y confianza depositados
en mí.
A mis grandes amigas y amigos, por compartir

nuestras vivencias y permitirme ser cómplice de
cada una de sus aventuras.
A mi tutora la Ing. Alicia Espinosa por su

paciencia, cariño y comprensión brindados a lo
largo del desarrollo de este trabajo.
LA INGENIERÍA DE VALOR Y
CONSTRUCTIBILIDAD
EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................7
ALCANCE.................................................................................................................9
OBJETIVO GENERAL.............................................................................................9
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.....................................................................................9
HIPÓTESIS..............................................................................................................10
CAPITULO I..............................................................................................................11
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL .....................................................................11

1.1. BREVE RESEÑA HISTORICA..................................................................11
1.2. DEFINICIONES BÁSICAS ........................................................................12
CAPITULO II ............................................................................................................36
ESTADO DEL ARTE................................................................................................36
2.1 LA INGENIERÍA DE VALOR ...................................................................36
2.1.1 INTRODUCCIÓN ...............................................................................36

2.1.2 DIFERENTES ESTILOS EN LA PLANIFICACIÓN DE LA IV []....37
2.1.3 PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR PROPUESTAS DE IV [] ....38
2.1.4 BENEFICIOS ......................................................................................50
2.1.5 ÁREAS DE APLICACIÓN DE LA INGENIERÍA DE VALOR. ......52
2.1.6 DIFERENTES ENFOQUES DE LA INGENIERIA DE VALOR......53
2.1.6.1 Enfoque desde el punto de vista de Rafael de Heredia [1] ................53
2.1.6.2 Concepción Americana[] ..................................................................69
2.1.6.3 Concepción Japonesa de la Ingeniería del Valor[3] ..........................70
2.1.6.4 La Metodología Británica [3] ............................................................71
2.1.7 LA IV EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN []..................77
2.1.8 ANALISIS DE LOS DIFERENTES ENFOQUES..............................80
2.2 LA CONSTRUCTIBILIDAD......................................................................82
2.2.1 INTRODUCCIÓN ...............................................................................82

2.2.2 JUSTIFICACIÓN DE LA CONSTRUCTIBILIDAD .........................83
2.2.3 DIFERENTES ENFOQUES DE CONSTRUCTIBILIDAD...............83
2.2.3.1 Construction Industry Research and Information (CIRIA)[] ............83
2.2.3.2 “Gestión de calidad en el diseño de Proyectos Inmobiliarios”[] ......93
2.2.3.3 “Modelo Estratégico: Gestión de Proyectos de Carácter Único” ....96
2.2.3.4 “La construcción: un paso mas allá del diseño convencional”[] ......99
2.2.3.5 Enfoque desde el punto de vista de Rafael de Heredia[1] ...............102
2.2.4 CAMPO DE ESTUDIO DE LA CONSTRUCTIBILIDAD..............113
2.2.5 VENTAJAS DE LA CONSTRUCTIBILIDAD ................................115
2.2.6 FASES DE ESTUDIO DE LA CONSTRUCTIBILIDAD................118
2.2.7 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS ENFOQUES ......................121
CAPITULO III.........................................................................................................123
DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ECUATORIANA .123

RESULTADOS......................................................................................................123
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ...................................................................125
CONCLUSIONES....................................................................................................128
RECOMENDACIONES .........................................................................................131
BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS................................132

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...................................................................132
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................133
ANEXOS...................................................................................................................134
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
La ingeniería de Valor (IV) no es sólo un proceso de

administración, sino una filosofía de administración de
proyectos. Es una metodología para resolver problemas
y/o reducir costos, al mismo tiempo que mejora los
requerimientos de desempeño y calidad. Puede aplicarse
a cualquier negocio o sector económico, incluyendo la
industria, el gobierno, la construcción y los servicios.
El objetivo principal de la Ingeniería de Valor es

reducir el costo total a lo largo de la vida útil de la
instalación generada mediante un Proyecto, esto es
reducir no solo el costo del Proyecto sino también los
costos del Ciclo de Vida del Proyecto.
Además es necesario tomar en cuenta el concepto

de Constructibilidad que difiere del de Ingeniería de Valor,
pero esta diferencia clara entre los dos conceptos no los
hace excluyentes uno del otro, sino por el contrario los
hace complementarios. Puesto que al hablar de
Constructibilidad hace referencia al esfuerzo conjunto de
todas las partes interesadas e involucradas en el proyecto
para lograr que lo que esta proyectado sea fácilmente
INTRODUCCIÓN
construible basado en una optimización del sistema de

costos, plazos, calidades, consumos, mantenimiento y
seguridad.
La diferencia radica esencialmente por dos razones

principales:
: La finalidad de la Ingeniería de Valor es optimizar el

costo total a lo largo del Ciclo del Vida útil de la
instalación generada por el Proyecto mientras que la
de la Constructibilidad es sólo la optimización del
proceso completo de ejecución del Proyecto
(contratación y construcción).
: La implementación de la Ingeniería de Valor se

concentra y se realiza normalmente durante las fases
de concepción y definición del proyecto. Un programa
de Constructibilidad, idealmente comienza durante la
fase de definición y continúa en la de ejecución-
construcción del proyecto.
INTRODUCCIÓN
ALCANCE
Hacer un diagnóstico de la situación ecuatoriana en

cuanto a los temas de Ingeniería de Valor y
Constructibilidad, a partir de la realización de encuestas a
profesionales.
OBJETIVO GENERAL
Evaluación de los temas de Ingeniería de Valor y

Constructibilidad en las condiciones ecuatorianas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Diagnóstico de la situación ecuatoriana sobre los

temas de Ingeniería de Valor y Constructibilidad.
- Búsqueda de información de, procedimientos,
metodologías sobre los temas de Ingeniería del Valor
y Constructibilidad existentes en Ecuador.
INTRODUCCIÓN
HIPÓTESIS
Mediante la aplicación de encuestas a profesionales del

sector constructivo se puede realizar un diagnóstico de la
situación ecuatoriana en cuanto a la aplicación de la
Ingeniería de Valor y Constructibilidad.
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
CAPITULO I
1.1. BREVE RESEÑA HISTORICA
Las técnicas del Análisis del Valor e Ingeniería de

Valor fueron desarrolladas en EEUU. aplicadas por
primera vez en la General Electric en 1945. Su acción se
desarrolló sobre todo en la investigación de nuevos
materiales, de más bajo costo y más fácil obtención que
pudiese sustituir otros de costos más elevados.
En 1947 Lawrence Miles propuso una metodología de

trabajo orientada principalmente a la reducción de costos
mediante un análisis sistemático de los productos, basado
en conseguir lo que denominó función del producto a
menor costo posible. A esta metodología Miles la
denominó “Análisis del Valor”, derivó rápidamente desde
una primera aplicación en el proceso de compras de la
compañía hacia las áreas de ingeniería y producción,
donde se introdujo la denominación de “Ingeniería de
Valor”.
CAPITULO I
En 1950, fueron iniciadas las primeras aplicaciones

fuera de EEUU. notadamente en Europa y en Japón.
Apenas en la década siguiente, es que las grandes

empresas como la General Motors, Bendix, Ford, RCA,
Westinghouse, Fiat, Philips, Mercedes Benz pasaron a
utilizar bastante esta técnica.
Actualmente algunas compañías y órganos

gubernamentales incluyen cláusulas de Ingeniería de
Valor en los grandes contratos de suministro.
El objetivo de reducción de Costos de la Ingeniería

de Valor es del 1 al 5% del costo total, mientras el costo
de Ingeniería de Valor es del 0.3 - 0.5% de los Costos
Totales. Para la DIP/DIC (Dirección Integrada de
Proyecto/Dirección Integrada de la Construcción), la
Ingeniería de Valor supone del 5 al 10% de ahorro.
1.2. DEFINICIONES BÁSICAS
A continuación se exponen algunas definiciones básicas

para entender el desarrollo de este trabajo.
Función:
Se define como el propósito o uso específico que se
pretende dar a algún sistema o elemento.
CAPITULO I
Utilidad:
Se refiere al mínimo costo necesario para proporcionar las
funciones requeridas por el usuario. La utilidad se
establece por comparación entre ésta con el costo de su
equivalente funcional.
Costo:
Cantidad de dinero necesario para obtener las funciones
que han sido especificadas. Para el vendedor, el costo es
el costo total en relación con su producto. Para la
propiedad, el costo total no solo incluye el valor de
compra del producto sino también los costos de
investigación, operación, mantenimiento y cualquier
servicio necesario en el ciclo de vida del proyecto.
Valor:
El valor es la relación entre la utilidad y el costo para la
propiedad. La principal medida del valor será la del Valor
Índice que se obtiene de la siguiente manera:
Utilidad
Valor Indice =
Costo
CAPITULO I
El valor de algo podrá ser incrementando de tres formas

que se muestran a continuación:
: Mejorando la utilidad de algún elemento sin variar su
costo
: Manteniendo la misma utilidad y disminuyendo su
costo
: Aumentando la utilidad y además disminuyendo su
costo.
Optimo Valor Índice: se obtiene cuando se consigue

toda la utilidad al costo más bajo posible. La Utilidad y el
costo son expresados en unidades monetarias, el valor
es un parámetro adimensional por ser la relación entre
los otros dos.
La filosofía del valor:

Cualquier disminución de las necesidades funcionales
especificadas será inaceptable; el aumento de las
mismas será también innecesario y además producirá un
aumento injustificado del costo.
CAPITULO I
Proyecto:
Proyecto es probablemente uno de los conceptos técnicos
que más definiciones admite, lo abordaremos desde un
punto de vista imparcial con el fin de figurar una gama
amplia de opiniones.
: El Diccionario de la Lengua de la Real Academia

Española define el término de proyecto con tres
acepciones:
1.- “Planta y disposición que se forma para un trato,
o para la ejecución de una cosa de importancia,
anotando y extendiendo todas las circunstancias
principales que deben concurrir para su logro”.
2.- “Designio o pensamiento de ejecutar algo”.
3.- “Conjuntos de escritos, cálculos y dibujos que se
hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha
de costar una obra de ingeniería o de arquitectura”.
De todas estas acepciones la tercera es la que se

refiere generalmente al conjunto de documentos que
confecciona la entidad conocida como empresa de
proyectos para indicar todo lo relacionado con la
ejecución de las obras.
CAPITULO I
: La “Enciclopedia del Management” lo definen como:

“Un proyecto es una combinación de actividades
interrelacionadas que deben llevarse a cabo en un
orden preestablecido para alcanzar un objetivo
especificado”.
Como se observa en esta definición, proyecto es algo

más que un conjunto de documentos, es más bien, un
conjunto de actividades o tareas.
: En el libro “Gestión Integrada de Proyectos” lo define

como:
“Operación científica que lleva a conseguir un objetivo
material predeterminado junto a otros objetivos que lo
envuelven, por modificaciones de la realidad exterior
mediante unas acciones humanas que han sido
seleccionadas y ordenadas con anticipación de
acuerdo a unos criterios”.
Se ha incluido el termino “científica” para darle aun

mas universalidad, si cabe, a la definición. Se evita,
en esta forma la pretensión en usar el modelo en
proyectos filosóficos.
CAPITULO I
: La Guía para Gerencia de Proyectos (PMBOK) del

Project Management Institute (PMI) lo define como:
“Esfuerzo temporal emprendido para crear un

producto o servicio único".
Se evidencia el enfoque de objetividad que es
necesario para la realización en una actividad o tarea
definida.
: En el libro “Systems Analysis and Project

Management” de David I. Cleland y William R. King se
define como:
“Proyecto es la combinación de recursos humanos y
no humanos reunidos en una organización temporal
para conseguir un propósito determinado”.
Esta definición considera el conjunto de recursos y la

estructura organizativa creada para alcanzar un
objetivo.
CAPITULO I
Dirección Integrada de Proyecto (DIP):
: Dirección Integrada de Proyecto (DIP) es la

equivalencia en castellano del término anglosajón
Project Management, el cual incluye además el
sentido de la optimización de los recursos de que
dispone o puede disponer una empresa o institución
de manera que cumpla su finalidad (la obtención de
beneficios) auxiliándose de herramientas, técnicas y
métodos combinados con los conocimientos prácticos.
El “Project Management” representa un enfoque de la

rama de la gestión empresarial que se preocupa del
manejo eficiente de los Proyectos; en particular la
implantación de proyectos de inversión en bienes de
capital.
: Rafael Heredia en su libro Dirección Integrada de

Proyecto (DIP), 3ra Edición define:
“Como el proceso de optimización de los recursos
puestos a disposición del Proyecto, con el fin de
obtener sus objetivos”. También puede definirse
como:
CAPITULO I
“El proceso de conducción del esfuerzo organizativo,

en el sentido del liderazgo para obtener los objetivos
del Proyecto”.
: El PMBOK del Project Management Institute lo define

como:
“El arte de dirigir y coordinar los recursos humanos y
materiales, a lo largo del ciclo de vida del Proyecto,
mediante el uso de las actuales técnicas del
management, para conseguir los objetivos prefijados
de alcance, costo, plazo, calidad y satisfacción de los
participes o partes interesadas en el proyecto”.
En esencia este enfoque plantea la necesidad de

manejar óptimamente los diferentes recursos
requeridos por un Proyecto, bajo una sola dirección
unificada e integrada.
CAPITULO I
Director de Proyecto:
: En la 3ra edición del libro de Rafael Heredia “Dirección

Integrada de Proyecto” (DIP) define Director de
proyecto como:
“El individuo al que se le asigna la tarea o misión de

conseguir la integración de los esfuerzos funcionales
internos y de fuera de la organización para dirigirlos
hacia la ejecución con éxito de un proyecto
específico”.
Otras definiciones que ayudan a comprender su función

y significado son:
: El individuo designado para ejercer el “management”

del Proyecto, al que se le da la responsabilidad y la
autoridad correspondiente.
: El individuo planificador y realizador del Proyecto que

optimiza los recursos para obtener su objetivo global.
: El individuo al que se le asigna la tarea de conseguir

la integración de los esfuerzos funcionales internos de
CAPITULO I
disciplinas y del proceso del Proyecto; y los de fuera

de la organización -partes interesadas- para dirigirlo
hacia la ejecución con éxito del Proyecto.
El Director de Proyecto confronta una serie de

circunstancias y fuerzas, únicas para cada Proyecto y son
las que han de canalizar su pensamiento y
comportamiento para que consiga los objetivos
específicos del mismo. Su función es importante se lo
considera como “conseguidor” de los objetivos del
Proyecto, debe tener cualidades de líder. El liderazgo y el
management son conceptos diferentes.
- El líder es aquella persona capaz de conducir
hombres en busca de un ideal.
- El manager o director de Proyecto, ha de reunir
ambas cualidades: líder y manager.
El líder es aquel, al que se sigue porque convence. Este

papel de liderazgo es de suma importancia en la Dirección
Integrada de Proyecto y por ello, lo ideal de un director de
Proyecto es que sea líder y, además, manager (directivo).
CAPITULO I
Equipo de Proyecto:
Según Rafael Heredia en su libro “Dirección Integrada de
Proyecto” en la 3ra edición define el “Equipo de Proyecto”
como:
Una organización temporal que ha de desarrollar todas las

actividades correspondientes al proyecto, desde su
principio hasta la fase final. Es muy importante que en lo
que sea posible, todos los componentes del equipo sean
elegidos por el director de proyecto. El equipo tiene un
objetivo común, no es más que la suma de las
individualidades, produce Sinergia, y todos trabajando
juntos reportan más y mejores resultados que si lo
hicieran por separado aún para el mismo Proyecto.
En efecto el director tendrá que lograr que se trabaje en

Equipo, el trabajo en Equipo es difícil pero necesario para
el éxito del proyecto y precisa de liderazgo, motivación y
creatividad enfocada a la meta común: obtención de los
objetivos del proyecto.
CAPITULO I
El Director debe lograr el "espíritu de equipo", que vean

que tienen una tarea en común: ganar, o sea, desarrollar
el Proyecto con éxito que todos trabajen por éste objetivo
común y que los éxitos y fracasos son del Equipo.
Dirección Integrada de Construcción (DIC):

“Construction Management” o Dirección Integrada de
Construcción (DIC) consiste en la aplicación del Project
Management a los proyectos de construcción.
: El Banco Mundial (Noviembre, 1992) la define como:

Una persona física o jurídica empleada por el
propietario del proyecto, para:
o Ser miembro de su equipo. Se contrata y designa a
la vez que el Proyectista (equipo de proyecto), para
entre ambos (Construction Manager y Proyectista)
formar un Equipo completo de construcción que
actuará en nombre y representación del propietario.
o Dar consejos sobre cualquier tema relacionado con

la construcción desde el diseño inicial (Proyecto
Básico) así como en la programación inicial del
Proyecto.
CAPITULO I
o Administrar los Contratos: Decidir cuántos,

precalificar ofertantes, supervisar y dirigir el
proceso de contratación, comparación –
homogeneización de ofertas, recomendación de
adjudicación, ordenar los pagos bajo las cláusulas
contractuales. Una parte importante de las
responsabilidades del Construction Manager reside
en proteger adecuadamente los intereses de la
Propiedad (Cliente) a través de todo el proceso de
construcción (diseño-proyecto facultativo- ejecución
de la construcción y desactivación del Proyecto).
o Dirigir, organizar y supervisar la ejecución de las

obras, coordinando los distintos contratistas que
actúen, y controlando la propia construcción, los
costos, los plazos de ejecución, la calidad, así
como los pagos se realizan de acuerdo con el flujo
de caja previsto.
La función y el papel que juega la “Construction

Manager” es de consultor, o sea, de asesor, aunque
en su funcionamiento asume y realiza funciones
directivas.
CAPITULO I
De manera general, los servicios de “Construction

Manager” se compensan mediante el pago de todos
los gastos en que incurren (personal y cualquier otro)
a unas tarifas previamente acordadas, más los gastos
de sus instalaciones de obra, más sus gastos
generales (en porcentaje acordado previamente), más
unos honorarios previamente acordado en concepto
de beneficio.
Según el Banco Mundial: para ejercer las funciones de

“Construction Manager” es preciso disponer de
conocimientos /experiencia tanto en construcción
como en management.
: Rafael Heredia define Dirección Integrada de

Construcción como:
o “Construction Management” o Dirección Integrada

de Construcción (DIC) es un servicio profesional de
Consultoría contratado por la propiedad, que actúa
a partir del origen del proceso constructivo. Se
contrata a la vez que el Equipo de Proyecto. El
CAPITULO I
responsable de la función de “DIC” es el

"Construction Manager" o “Director de
Construcción”. El DC trabaja y depende
funcionalmente del Director de Proyecto (“Project
Manager”) que es quien le imparte las instrucciones
generales referentes a los objetivos del proyecto.
Su responsabilidad optimizar todos los recursos
disponibles, incluso los tecnológicos, para obtener
resultados –beneficios.
o El Director de Construcción (el equipo de “DIC”)

deberá estar al día en los últimos avances
tecnológicos en la construcción, así como poseer
experiencia real constructiva para poder aportar
consejos y soluciones que optimicen todo el
proceso (desde la etapa de diseño -proyectos
básico y de ejecución, o ingeniería básica y de
detalle- hasta las de ejecución y desactivación de
la obra).
o El Director de Construcción, como responsable de

la DIC, lo es también de ejercer el seguimiento y
control de todo el proceso constructivo así como,
de ejercer su acción directiva una vez acordado los
CAPITULO I
objetivos definitivos del proyecto en cuanto a

calidad, rendimientos, funcionalidad, plazo,
programación, costo y flujos de caja de la
construcción, para mediante acciones
provisionales, conseguir el cumplimiento de los
objetivos.
Fases del Proyecto donde se aplica la DIP y la DIC:
El alcance del concepto proyecto nace de la decisión

de implementar un estudio económico de factibilidad y
termina con la puesta en marcha de las instalaciones de
acuerdo a las especificaciones técnicas y, dentro de los
límites presupuestarios y plazo de ejecución. La DIP se
aplica en todas las fases del ciclo de vida del proyecto
(figura 1.1), ya que logra optimizar los diferentes recursos
requeridos por un proyecto, bajo una sola dirección
integrada. Por otra parte la DIC, solo se refiere a la propia
construcción, una vez que ya se ha decidido realizarla.
Por tanto, en los proyectos de construcción, bajo el

enfoque de “Construction Management”, no se considera
la fase de concepción. Este se considera como actividad
CAPITULO I
separada, mientras que en la DIP, se considera desde la

fase de concepción y finaliza junto con la DIC en la fase
de desactivación del mismo.
Concepción Diseño Ejecución Desactivación
Posible interfase
Diseño - Construcción
Aplicación de la Dirección Integrada de Construcción DIC
Aplicación de la Dirección Integrada de Proyecto DIP
Figura 1.1 Fases del Ciclo de Vida de un Proyecto,

representación de las etapas donde aplica la DIP y la DIC.
Ingeniería de Valor
: La Ingeniería de Valor consiste en un proceso
sistemático dirigido a analizar los requisitos
funcionales del sistema, así como de sus
componentes, procedimientos de ejecución, etc, con el
propósito de realizar la función con el menor costo
posible compatible con el cumplimiento de su función.
CAPITULO I
: Consiste en la evaluación sistemática del diseño de un

Proyecto para obtener el mejor valor o beneficio por
unidad monetaria invertida en el mismo, se realiza
mediante un cuidadoso análisis de costos,
disponibilidad de materiales, métodos utilizados para
la construcción, costos de distribución, transporte y
otros costos que puedan influir en el costo final del
proyecto.
: Consiste en introducir mejoras que redunden en
optimizar costos o funcionalidad: tales mejoras deben
estar dirigidas por el Director de Construcción de la
organización de DIP, a través de un proceso de
management que tratará de aprovechar las sinergias
producidas por los conocimientos y experiencias de
todas las partes interesadas mediante un enfoque
sistémico que proporcionara entre otras cosas:
racionalidad, eficacia y eficiencia.
: Serie de acciones encaminadas a aumentar la calidad

y prestaciones de un Proyecto real, es decir aumentar
el valor añadido del proyecto técnico existente,
satisfaciendo las necesidades y solucionando los
problemas del Inversor mediante la adopción de
CAPITULO I
soluciones alternativas de mayor valor e igual costo o

bien, de igual valor y/o funcionalidad y menor costo.
Constructibilidad.
La constructibilidad consiste básicamente en incorporar
personal con experiencia y conocimiento de construcción
en las etapas preliminares de un Proyecto, a fin de
mejorar la aptitud constructiva de una obra.
Este termino significa habilidad para construir y proviene

de la traducción literal de la palabra inglesa
“Constructability” o “Constructibility” términos que han sido
traducidos igualmente al español como “Constructablidad”
o “Constructibilidad”
Conceptos:
Es una práctica muy eficiente para lograr mejoramientos
en la dirección de proyectos de construcción, práctica que
captura los conocimientos operacionales no solo para
aplicarlos en la etapa de la construcción, sino sobre todo
para aprovecharlos en las etapas más tempranas y de
niveles estratégicos como en las etapas de planificación y
de diseño.
CAPITULO I
Definiciones dadas por:
: En 1983, La CIRIA (Construction Industry Research

and Information Association)
“La metodología que proporciona al diseño del
edificio facilidad de construcción, estando sujeta a
todos los requerimientos necesarios para llevarla a
cabo.”
Es una definición centrada en la relación entre el

diseño y la construcción que reconoce la
trascendencia de la toma de decisión en la etapa de
proyecto.
: En 1986, El C.I.I (Construction Industry Institute):
“El uso óptimo del conocimiento y experiencia de

construcción en la planificación, en el diseño, en las
adquisiciones y en el manejo de las operaciones de
construcción”.
CAPITULO I
: En 1999, en la 3ra Edición de, ¨ Dirección Integrada de

Proyecto - DIP- ¨ Rafael Heredia la define:
“Tarea conjunta de todas las partes interesadas en el

proyecto para que lo proyectado y/o lo especificado
sea fácilmente construible; este bien diseñado y que la
definición técnica de cada detalle constructivo incluido
en la Especificación (planos, pliegos de condiciones,
especificación de materiales y equipos, ejecución de
subsistemas, etc.) tenga una lectura fácil para su
materialización en la ejecución de la construcción, o
sea, que sea construible; todo ello con el fin de
satisfacer la totalidad de los objetivos del Proyecto, en
base a una optimización del sistema de costo, plazo,
calidad, consumos, mantenimiento y seguridad”.
: La Arq. Alicia Barroso Arias, define en un articulo “Los

contenidos arquitectónicos”…. en la pagina Web:
www.architecthum.educ.mx como:
“Materialidad lógica en la que se indican entidades

cuya existencia se confirma, es la existencia misma de
la entidad arquitectónica”.
CAPITULO I
La constructibilidad no sólo trabaja con los materiales

constructivos y procesos sino con el orden o desorden
figurativo. De cualquier forma estos dos llevan
implícita su posibilidad constructiva.
"La arquitectura como construcción, lo que articula

es el mundo físico fundamentalmente, las formas
físicas a través de la construcción se articulan y
materializan en formas y esto determina un espacio",
"La forma del edificio, además de satisfacer las
"necesidades" humanas está condicionada, siquiera
hasta cierto grado, por los recursos disponibles en
cuanto a materiales".
: En la tesis Doctoral “Modelo Estratégico (SM) para la

Gestión de Proyectos de Carácter Único” del Sr. Dr.
Marcos Figueroa Serer, se define este término como:
“Capacidad que tiene el diseño de una unidad de

actuación de ser mas o menos construible por
métodos razonables”.
Se hace referencia a que, todo es construible y que

solo depende del precio y plazo que se le asocie.
CAPITULO I
Conceptos que pueden ser confundidos con el de

Constructibilidad.
Existen conceptos que pueden ser confundidos con el de

Constructibilidad cuyas características tienden a ser
similares o de significados parecidos.
; Auditoria del proyecto técnico: consiste en la

comprobación de los posibles errores o deficiencias de
un proyecto técnico cuando se redacta o una vez
redactado.
; Reengineering (reingeniería): consiste en estudiar un

proceso de trabajo, parte del mismo o la realización de
una determinada tarea para optimizarlo en costo y
plazo.
; Desing management: consiste en la gestión del
proyecto técnico (el diseño); se puede definir como la
coordinación, dirección, supervisión y control de todas
las empresas y especialistas que intervienen en la
redacción de los diferentes proyectos técnicos de un
Proyecto.
CAPITULO I
; Management del Valor –“MV”– e – Ingeniería del

Valor –“IV”–: consiste en la serie de acciones de
management o de ingeniería (o de ambas)
encaminadas a aumentar la calidad y prestaciones de
un Proyecto; o sea incrementa el valor añadido del
Proyecto. En general consiste en la adopción de
soluciones alternativas de mayor valor a igual costo, o
bien de igual valor/funcionalidad y menor costo.
Este es un concepto inseparable del de constructibilidad
aunque existen diferencias entre ellos, son
complementarios (tabla 1.1):
Criterio Management/Ingeniería de Valor Constructibilidad
Optimizar el proceso de
Enfoque construcción en términos de costo,
Reducción de costos en el ciclo de vida.
programa, seguridad y calidad.
Parte integrante del proceso de –

Mediante sesiones de “brainstorming” en las
“DIP” –: se introduce conocimiento
que se consideran alternativas de costo para
y experiencia en construcción para
Implementación las diferentes fases del ciclo de vida del
investigarla en el proyecto técnico
sistema referidas a sus componentes – se
(diseño) y en la planificación y
mantiene la función del Proyectista.
programación del Proyecto.
La “IV” normalmente durante la fase de

Se ejecuta de forma continua desde
definición – Redacción del proyecto técnico –,
Cuando se la fase de redacción del Proyecto,
a veces. En muchos casos la “IV” es un
realiza durante la construcción y en la
proceso Reactivo para reducir costos una vez
puesta en operación.
terminado el proyecto técnico.
Tabla 1.1 Comparación de “Ingeniería de Valor” y Constructibilidad.

CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
2.1 LA INGENIERÍA DE VALOR
2.1.1 INTRODUCCIÓN
La ingeniería de valor no es sólo un proceso de

administración, sino una filosofía de administración de
proyectos. Es una metodología para resolver problemas
y/o reducir costos, al mismo tiempo que mejora los
requerimientos de desempeño y calidad. Puede aplicarse
a cualquier negocio o sector económico, incluyendo la
industria, el gobierno, la construcción y los servicios.
Tradicionalmente los proyectos de construcción se han

gestionado desde su fase inicial hasta la finalización y
entrega al usuario o al propietario mediante una
metodología analítica que puede dividir el sistema total en
partes más pequeñas para acometer cada una por
separado. A través del análisis de valor, (más efectivo
cuando se hace desde la etapa inicial), existe mayor
oportunidad de influir en el diseño.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
2.1.2 DIFERENTES ESTILOS EN LA PLANIFICACIÓN

DE LA IV [1]
El análisis de la Ingeniería de Valor debe realizarse con

un equipo de profesionales que facilite las
comprobaciones y revisiones para evitar conflictos por la
reacción de las diferentes partes interesadas, esto se
puede llevar a cabo bajo dos enfoques diferentes:
- Proactivo: recoge ideas cuando se comienza el

proceso de diseño, considerando múltiples
alternativas de diseño y priorizando su costo; en
este caso el análisis de la IV se realiza a lo largo
de la redacción del proyecto.
- Reactivo: estudia las alternativas de menor costo

al efectuar las auditorias y comparaciones del
proyecto técnico. Estas comprobaciones las
realizan personas no relacionadas al proyectista y
están en la capacidad de pedir una reproyección
de uno o más elementos dentro del diseño, se lo
realiza generalmente cuando una parte o todo el
proyecto técnico está terminado.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
El auténtico sentido de la Ingeniería de Valor es el

proactivo y no el de realizarla solo cuando se ha
sobrepasado el presupuesto autorizado y lo que se intenta
es reducir su costo. En consecuencia, sería preferible
tomar un diseño desde el punto de vista Proactivo pero
según los expertos el enfoque más extendido suele ser el
Reactivo.
2.1.3 PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR

PROPUESTAS DE IV [2]
La metodología para realizar la Ingeniería de Valor

constará de una serie de fases que se deberán ejecutar
de manera consecutiva en base al plan de trabajo.
Plan de trabajo de la Ingeniería de Valor.

El Plan de trabajo es un plan de acción organizado para
llevar a cabo estudios de Ingeniería del Valor y asegurar
la aplicación de los cambios recomendados.
En general, el plan de trabajo de los procesos de la
metodología de la Ingeniería de Valor cubre tres períodos
de actividad:
• El Pre-estudio,
• Estudio del Valor,
• Post-estudio.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
1. Pre-estudio.
Las tareas de preparación involucran seis áreas:
; Definición de los requerimientos del usuario o cliente,

; Acopio de la información del proyecto,
; Determinación de los factores de evaluación,
; Alcance específico del estudio,
; Construcción de los modelos apropiados y
; Determinación de la composición del equipo.
; Definición de la posición del usuario o cliente.

La posición del cliente se recopila por medio de
investigaciones de mercado. Entre otros, los objetivos
de esta investigación son:
• Definir y evaluar la importancia de las
características del proyecto;
• Determinar y tasar la gravedad de las fallas
percibidas por el usuario y sus inquietudes o quejas
acerca del proyecto;
• Comparar al proyecto con las otras alternativas en
competencia a través de la correlación directa con
proyectos similares.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
• Para el caso en que el proyecto se refiera a una

construcción nueva, este análisis se puede
relacionar a los éxitos y objetivos propuestos.
Los resultados de esta tarea se utilizan para identificar
incompatibilidades en la fase de información.
; Acopio de la información del proyecto.

Existen fuentes primarias y secundarias de
información.
o Fuentes primarias son de dos clases:

Personas: diseñador, arquitecto, el equipo
que elabora las estimaciones de costos, los
constructores, los trabajadores de obra y los
consultores.
Documentación: comprenden los dibujos, las
especificaciones del proyecto, los planos del
proyecto y las cotizaciones del proyecto.
o Fuentes secundarias incluyen: las normas de

ingeniería y diseño, las regulaciones, los
resultados de pruebas y los reportes de falla.
Otras fuentes son los proyectos similares y las
visitas al sitio de obra.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
; Determinación de los factores de evaluación.

El equipo determinará cuál será el criterio de
evaluación de las ideas y la importancia relativa de
cada criterio para las recomendaciones finales y las
decisiones de cambio.
; Alcance del estudio.

El equipo elaborará la declaración de los alcances del
estudio. Esta declaración define los límites del estudio
basado en las tareas de recolección de datos. En la
declaración de alcances se define lo que no está
incluido en el estudio. La declaración de los alcances
deberá ser verificada por el patrocinador del estudio.
; Construcción de los modelos.

Con base en el acuerdo establecido en la declaración
de alcances, el equipo deberá recopilar los modelos
para la comprensión más amplia del estudio. Se
incluirán tantos modelos como sean apropiados para
cada estudio, tales como: costo, tiempo, energía, flujo
de caja y distribución.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
; Determinación de la composición del equipo.

El líder del Equipo de Estudio del Valor confirmará el
horario de estudio, la localización y la necesidad de
personal de soporte. Se revisará la composición del
equipo para asegurar que las áreas de usuarios,
técnica y de administración estén representadas. El
líder del equipo asignará las tareas de recopilación de
información a los miembros del equipo para que los
datos pertinentes estén disponibles para el estudio.
2. El Estudio del Valor.
El Estudio del Valor constituye la aplicación de la

metodología de la Ingeniería de Valor, compuesta de seis
fases: Información, análisis de la función, creatividad,
evaluación, desarrollo y presentación.
; Fase de información.
El objetivo de la fase de información es completar el
paquete de datos comenzado en el Pre-estudio. Si no
fue posible realizar una visita de campo durante el Pre-
estudio, se podría realizar durante esta fase.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
Finalmente, se revisa la declaración de alcances para

su ajuste a cualquier aclaración debida a la obtención
de información adicional.
; Análisis de la función.
La definición de la función y su análisis es el corazón
de la metodología de la Ingeniería de Valor. El objetivo
de esta fase es desarrollar las áreas de mayor
beneficio para continuar el estudio. El equipo ejecuta
los siguientes pasos:
• Identifica y define las funciones de trabajo y de

venta del proyecto.
• Clasifica la función como básica o secundaria.
• Construye un modelo de la función organizacional
lógica
• Asigna costos u otro criterio de medida a las
funciones.
• Establece las funciones que son de interés para el
usuario.
• Compara los costos para las funciones y busca la
mejor alternativa de avance.
• Evalúa las funciones en atención con el programa
de desempeño.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
• Selecciona las funciones para análisis continuado.

• Clarifica el alcance del estudio.
; Fase creativa.
El objetivo de esta fase es desarrollar una gran
cantidad de ideas para desempeñar cada función.
Durante esta actividad no se presentan discusiones ni
se emiten juicios. Existen dos claves para el éxito en la
fase creativa:
1.- El propósito de esta fase no es concebir la
manera de diseñar, sino desarrollar las maneras
para ejecutar las funciones seleccionadas.
2.- La creatividad es un proceso mental en el que las

experiencias pasadas se combinan para formar
nuevas ideas que cumplan con las funciones
deseadas al menor costo y mejoren el nivel de
desempeño anterior.
Utilizando el criterio de evaluación establecido durante

el Pre-estudio, las ideas son clasificadas y evaluadas
de acuerdo al cumplimiento de esos criterios.
Generalmente, el proceso involucra varias etapas:
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
• Eliminación de ideas absurdas.

• Clasificación de las ideas de acuerdo a alcances
de largo y corto plazo.
• Entre los miembros del equipo se acordará
quienes defenderán cada una de las ideas en las
discusiones y evaluaciones futuras.
• Se listarán las ventajas y desventajas de cada
idea.
• Jerarquización de las ideas dentro de cada
categoría de acuerdo a la prioridad del criterio de
evaluación mediante técnicas como, evaluación
numérica y consenso del equipo.
• Si aún existen combinaciones competitivas, se
analizará mediante una matriz la jerarquización de
ideas mutuamente exclusivas que satisfagan la
misma función.
• Selección de ideas para desarrollar la mejora del
valor.
Si al finalizar no existe ninguna combinación que

parezca satisfacer el criterio, el equipo retomará la fase
creativa.
; Fase de desarrollo.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
El objetivo de esta fase es seleccionar y preparar la

mejor alternativa para la mejora del valor.
El paquete de datos elaborados por la defensa de cada
una de las alternativas deberá proporcionar tanto
información técnica, de costos y de programa como
práctica para que el diseñador y patrocinador del
proyecto puedan hacer una evaluación inicial
relacionada con la factibilidad para la implantación.
Se incluyen los siguientes pasos:
1. Se toma la mejor alternativa y se desarrolla un
análisis de beneficio y establecimientos, incluyendo
la estimación de costos de implantación, tomando
en cuenta el riesgo y la incertidumbre.
2. Conducción de un análisis de beneficios.
3. Compilación de un paquete de datos técnicos para
cada alternativa propuesta, incluye:
• Descripción y bosquejo del diseño original y
alternativas propuestas.
• Exposición de datos de costos y desempeño, que
identifique claramente las diferencias entre el
diseño original y las alternativas propuestas.
• Utilización de cualquier técnica de respaldo de
datos tal como fuentes de información, cálculo y
literatura.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
• Resumen del impacto del programa.

4. Elaboración de un método de implantación,
incluyendo el programa de implantación de
actividades propuesto, asignación del equipo y
requerimiento de la dirección.
5. Completar las recomendaciones incluyendo
cualquier condición única para el proyecto bajo
estudio tal como tecnología emergente, asuntos
políticos, impacto en otros proyectos en curso,
planes de comercialización, etc.
; Fase de presentación.
El objetivo esta fase es obtener el consentimiento y un
compromiso por parte del diseñador, patrocinador del
proyecto y otros directivos para proceder con la
implantación de las recomendaciones. Esto involucra
una presentación oral seguida de un reporte escrito
completo.
El equipo presentará sus recomendaciones a los

encargados en la toma de decisiones. A través de la
presentación y su discusión interactiva, el equipo
obtendrá ya sea la aprobación para proceder con la
implantación, o la orientación de la necesidad de
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
información adicional. Este reporte contendrá los

documentos con el escrito y las alternativas propuestas
junto con los datos de soporte, y la confirmación del
plan de implantación aceptada por la directiva.
; Fase de Implementación /Seguimiento

La responsabilidad en esta fase será implementar y
ejecutar de manera inmediata la propuesta de cambio
aprobada en la fase de presentación; para ello el
Director de Proyecto asignará un responsable para que
realice la tarea de implementación/seguimiento dentro
del equipo de Ingeniería del Valor.
En esta etapa es necesario dar respuestas a las

siguientes respuestas clave:
• Funcionó la idea?
• Economizó dinero la Propiedad?
• Se puede utilizar esta propuesta para otros
proyectos?
• Esta propuesta, puede ser beneficioso para
terceros?
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
Objetivos de esta fase:

• Creación del archivo de documentación para
acciones futuras de Ingeniería del Valor.
• Comparación del resultado real con la previsión.
• Preparación y entrega del informe sobre Ingeniería
del Valor a la Dirección del Proyecto
• Identificar los problemas presentados y
recomendar acciones para otros Proyectos.
• Dar recomendación sobre realización de estudios
posteriores que mejoren la idea adoptada para su
aplicación a otros proyectos.
3.- Post-estudio
El objetivo de las actividades durante el post-estudio es

asegurar la implantación de las recomendaciones de
cambio aprobadas por el estudio de valor.
El líder del equipo del valor debe rastrear el progreso de

la implantación, y es la persona designada como
responsable de dicha implantación. Cada una de las
alternativas debe ser diseñada y confirmada
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
independientemente, antes de su ajuste en del proyecto,

incluyendo los cambios contractuales, si se requiere.
2.1.4 BENEFICIOS
Un análisis del valor es más efectivo cuando se hace

en una etapa inicial. En ésta fase hay mucho más
oportunidad de influenciar el diseño y por eso más
potencial para reducir costos y/o mejorar el desempeño
mientas se minimizan riesgos.
Algunos de los beneficios que pueden ser experimentados

a través de la ingeniería del valor son:
• Reducir el costo del ciclo de vida.

• Mejorar la calidad.
• Mejorar impactos medio ambientales.
• Mejorar la programación.
• Mejorar la interacción humana.
Algunos riesgos que pueden ser experimentados son:
• Análisis hecho demasiado tarde.

• Compromiso del desempeño del actual sistema.
• Resultados de un análisis no implementados.
• Costos de implementar alternativas no
recuperados
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
Un buen equipo en Ingeniería de Valor consigue reducir

costos de 30 % a 80 %.
Beneficios cuantificables.
; En cuanto al material:
En el caso en que un material más barato es usado
como sustitución de otro, las comparaciones de costos
son directas en cuanto al precio unitario de material.
; Piezas normalizadas por sistemas especiales:

Normalmente estas piezas tienen sus costos
disponibles en los departamentos administrativos. En
el caso de la ausencia de estas, la determinación
podrá ser hecha por cálculos o por catación de
suministradores especialistas.
; Número de componentes:
Se trata de contar los números de componentes antes
y después del estudio. No olvidar que para
componentes se distribuyen esfuerzos de inspección,
de compras, de montaje y de programación.
; Costo de documentación:
Todas las simplificaciones de los diseños o
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
especificaciones implica economía. Esto se logra

principalmente, si las modificaciones son hechas, en el
inicio de la vida del producto o en el programa de
producción.
; Herramientas:
Cuando la simplificación permite el uso de
herramientas menos costosas o equipamiento mas
barato, las economías pueden ser calculadas
fácilmente.
2.1.5 ÁREAS DE APLICACIÓN DE LA INGENIERÍA DE

VALOR.
Algunas de las áreas donde la Ingeniería de Valor se ha
aplicado con éxito:
1- Construcción.
2- Diseño.
3- Equipos.
4- Compras.
5- Aseguramiento de la calidad.
6- Instalaciones.
7- Procesos de fabricación.
8- Manipulación de materiales.
9- Procedimientos, informes...
10- Software.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
11- Especificaciones, planos...

12- Requerimientos técnicos.
13- Control de calidad.
2.1.6 DIFERENTES ENFOQUES DE LA INGENIERIA DE

VALOR
El progreso de la industria de la construcción, ha llevado
a que se haya desarrollado las técnicas de aplicación de
Ingeniería de Valor y Constructibilidad a nivel mundial,
presentando una cantidad de variantes y métodos de
aplicación que se revelan en los enfoques
correspondientes a cada estudio.
2.1.6.1 Enfoque desde el punto de vista de Rafael de

Heredia [1]
El desarrollo industrial va de la mano con el avance
tecnológico, no se puede esperar que un proyectista
conozca, con detalles, el método ideal para producir su
proyecto que minimice el costo de producción, pero es
su deber buscar y elaborar técnicas que le ayuden a
optimizar los recursos de los que dispone para obtener
la mejor propuesta económica, de calidad y en un plazo
conveniente.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
Cada persona o grupo que toma parte de la secuencia

operacional desde un proyecto hasta el producto
acabado, es consciente de su propia contribución y
responsable de los problemas relativos a su área
especifica.
La Ingeniería de Valor reúne y confronta todos los

conocimientos especializados y habilidades
disponibles en la organización y se coloca al alcance
de los interesados. De esta forma el proyectista será
educado en reconocer el valor por análisis y
compararlo por sustitución, combinación, simplificación
y alteración de las partes y procesos.
Creatividad aplicada a Ingeniería de Valor
Crear significa “Traer para la Existencia”; “Producir por

una acción mental“ “Producir algo nuevo”.
Crear posee un sentido más amplio que innovar, desde
que este último término es definido como la
introducción de algo nuevo que difiere de lo
convencional por medio de modificaciones.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
Conforme Florence Vidal
“Creatividad es el arte de proporcionar

problemas y resolverlos.”
Para la realización de la Ingeniería de Valor se

necesita un trabajo organizado sistemáticamente
desde la fase inicial del Proyecto, que establezca un
proceso de comunicación entre todos los participantes.
Este proceso de comunicación se pone de manifiesto
mediante “talleres” a lo largo de toda la fase del
proyecto. En la Figura 2.1 se indica el flujograma del
proceso de Ingeniería de Valor y en el anexo 1, se
presentan las tablas de la 1-7 lo que debe obtenerse
en los talleres.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
PROPUESTA DE METODOLOGÍA.
La metodología del Análisis del Valor se apoya en

cuatro claves:
; Estudiar las funciones que debe cumplir el servicio,

que debe ser las mismas que el usuario espera
obtener.
; El análisis lo debe realizar un equipo de trabajo de
carácter multidisciplinar con responsabilidad y
conocimiento en las áreas donde se aplique la
metodología.
; Es preciso que los directivos de alto nivel estén
involucrados e incluso participen en su desarrollo.
; El Director del Proyecto debe ser experto en la
metodología y tener una mente abierta e
innovadora.
FASES DEL ESQUEMA DE TRABAJO PASOS BASICOS

De orientacion ⎫
⎬ Identificacion de funciones
De seleccion ⎭
De inf ormacion ⎫
⎬ Evaluacion por comparacion
De creacion ⎭
De analisis ⎫
⎪
De decision ⎬ Desarrollo de alternativas
⎪
Final ⎭
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
Fase de Orientación
1.- Selección de los proyectos a los que se aplicará el

análisis, es necesario:
• Percibir correctamente la situación.
• Elegir con sumo cuidado los productos o áreas
donde se aplica, para ello es preciso determinar
las insatisfacciones o disfuncionalidades que se
presentan.
2.- Cuáles son los deseos reales del cliente.
3.- Fijar objetivos y los medios necesarios para
alcanzarlos. Pues la cuantificación de los objetivos:
• Estimula la voluntad de conseguirlos
• Permitirá posteriormente detectar las
desviaciones entre objetivos y resultados y
analizar las causas de dichas desviaciones
Fase de Selección del Equipo de Análisis.
Los Ingenieros o Analistas que son los encargados de

realizar o administrar los estudios de valores; están
organizados como un equipo que estudia los valores
de un proyecto específico.
La secuencia de acciones para constituir dicho equipo
es la siguiente:
1.- Análisis de la cultura empresarial y de su entorno.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
2.- Descripción del producto (necesidad, viabilidad,

evolución, etc.).
3.- Diagnóstico de las actitudes e implicación de la
dirección.
4.- Diagnóstico del clima laboral y las posibilidades de
motivación.
5.- Evaluación de la formación y relaciones entre los
posibles candidatos.
6.- Establecimiento del plan de trabajo centrando las
acciones propias el análisis.
7.- Determinación de los objetivos alcanzables
además de los puramente innovadores o
productivos.
8.- Aplicación del sistema cuidando las relaciones del

grupo y corrigiendo las posibles desviaciones.
9.- Valoración objetiva de los resultados dando

puntuaciones concretas a los aspectos
relacionales.
Fase de Información.
El conocimiento de su estado actual constituye el
imprescindible punto de partida. Debe tenerse en
cuenta en esta fase lo siguiente:
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
1.- Se ha de obtener información completa sobre

costos, existencias, consumo, especificaciones,
historia del desarrollo, materiales, métodos de
fabricación y procesos.
2.- Se han de obtener planos, hojas de operaciones
de fabricación y muestras reales.
3.- Los analistas deben anotar todas las posibles
funciones que le vengan a la mente. Identificar
cuales son necesarias, tanto básicas como
secundarias.
4.- Deben ser establecidas y definas las funciones
básicas, para ello existen algunas preguntas a saber:
• ¿Para qué sirve?
• ¿Cómo funciona?
• ¿Por qué es necesario?
• ¿Qué lo hace funcionar?
• ¿Qué lo hace viable?
5.- Enseguida deben ser determinadas las funciones
secundarias, también para este caso existen algunas
preguntas:
• ¿Qué la hace trabajar mejor?

• ¿Qué lo hace vender mejor?
• ¿Qué más puede desempeñar?
• ¿Cómo soporta la función básica?
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
6.- Evaluación de cada función por comparación.

7.- Proceder después de evaluadas las funciones a la
valoración de las mismas en términos de costo, con
el propósito de establecer su idoneidad o de hallar
algunas otras que con menor costo realice aquella
función particular.
Fase de Creación.
En esta fase tendrían que encontrar diferentes
alternativas para realizar las funciones definidas, y
cuanto mayor sea un número mejor.
1.- Los integrantes del equipo deben sugerir ideas,
para estimular la creatividad.
2.- Hacerse preguntas simples y sugerentes como las
siguientes:
¿Qué otra cosa hará el trabajo?
¿Y si sacáramos lo de dentro hacia afuera?
¿El diseño original como cada opción satisfacen
los requisitos de funcionalidad?
¿Es posible eliminar algunos componentes?
¿En qué otros componentes influirá la adopción
de una alternativa?
¿Cuánto costarán los cambios resultantes en
esos otros componentes?
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
3.- Registrar todas las ideas para lograr la

intercambiabilidad. A veces, las buenas ideas se
obtienen desarrollando otras que podía verse que no
funcionarían.
4.- Establezca un objetivo para eliminar al menos la
mitad del costo de las áreas funcionales. Así se
impulsará nuevas áreas que no han sido previamente
exploradas.
Fase de Análisis.
El objetivo fundamental en esta fase es analizar y

comparar las ideas generadas en lo que respecta al
costo, función y viabilidad. Debe decidirse cuales
alternativas deberán ser estudiadas.
1.- Asignar a cada idea un valor en efectivo.

2.- Examinar cada una de las ideas con las siguientes
verificaciones de valor:
¿Su uso contribuye al valor?
¿Su costo es proporcional a su utilidad?
¿Puede ser eliminado, o por lo menos alguno de
sus rasgos?
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
¿Puede lograrse la función definida de una forma

más simple?
¿Costará menos que el diseño actual? y
¿Cuánto?
¿Es posible llevarlo a cabo?
¿Satisface las necesidades del usuario?
¿Existe otro proveedor que lo suministre a un
precio inferior?
¿Habrá alguien que lo compre por menos?
3.- Reafinar todas las ideas que prometen obtener una
mejora del valor.
4.- Evaluar estas ideas comparándolas. Seleccionar,
para su consideración adicional, aquellas que hayan
resistido la tormenta de la evaluación.
5.- No eliminar ideas. Por el contrario analizarlas para
buscar su funcionamiento.
6.- No excluir el análisis completo de una propuesta.
Con una pequeña modificación, puede convertirse en
una idea prometedora.
7.- Las ventajas y desventajas de cada una de las
ideas deberán quedar reflejadas y anotadas.
9.- Con la ayuda de expertos consultados se
asegurara que la alternativa incorporara todos los
beneficios de la tecnología actual.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
10.- La idea o las ideas con ahorros potencialmente

significativos, serán seleccionadas para un análisis
mas detallado de las mismas.
11.- Si las diferencias de costo entre algunas
alternativas no son suficientes para emitir una decisión,
deberán someterse a un mejor análisis.
Fase de Desarrollo y Decisión.

En esta fase las alternativas que han sido evaluadas
positivamente en el proceso de selección previo se
someten a lo siguiente:
1.- Prepare un programa para obtener la información
necesaria y poder desarrollarlas y convertirlas en
sugerencias sólidas y viables.
2.- En esta fase se dará respuesta a la pregunta clave:
¿Qué se necesita para mejorar las alternativas
seleccionadas?
3.- Para contestar esta pregunta se recomienda
utilizar listas de chequeo para comprobar que se ha
tenido en cuenta los siguientes requerimientos:
• Requerimientos de ejecución (funcionalidad).
• Requerimientos de calidad.
• Requerimientos de seguridad.
• Requerimientos de fiabilidad.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
• Consideraciones de mantenimiento.
4.- Posteriormente si una característica técnica es
inaceptable, la alternativa si fuera posible, se
modificará para corregir la deficiencia, si no es posible
resolverla, la alternativa será rechazada. Si más de
una ofrece la posibilidad de disminuir el costo total,
deberán recomendarse todas ellas, sin excepción.
Fase de Ejecución
En esta fase debe “venderse” la idea. Se debe estar

preparado para hacer frente y vencer cualquier
resistencia por considerable que pueda ser. Para
lograrlo:
1.- Presente una imagen clara y concisa de lo que se

propone exactamente y de lo que la propuesta
significará para la gerencia, su proyecto y la empresa.
2.- Las preguntas claves en esta fase son
• ¿Qué alternativas se recomienda?
• ¿Quién tiene que aprobarla?
• ¿Qué problemas origina su implementación?
• ¿Qué costo final tiene?
• ¿Qué reducción en costo produce?
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
3.- La presentación de la propuesta de Ingeniería de

Valor se hará a aquellos responsables de la Dirección
de Inversiones que tengan capacidad de aprobarla.
4.- A continuación se sugiere una lista de chequeo
donde representa la información mínima que deberá
aparecer en las Propuestas de Ingeniería Valor:
a) Identificación del Proyecto.
b) Variaciones técnicas sobre el primer diseño.
c) Variaciones económicas sobre el diseño
original.
d) Justificación del cambio realizado.
e) Costo de la propuesta del cambio de diseño.
f) Costos para realizar la propuesta de
Ingeniería de Valor.
g) Expectativas de ahorro.
h) Impacto global del cambio.
i) Acciones que son necesarias para realizar el
cambio.
j) Lista de sugerencias para llevar a cabo el
cambio.
5.- Plan alternativo en caso de que sea rechazada la
propuesta principal.
6.- Haga hincapié en la capacidad técnica de la
propuesta y utilice el elemento de reducción del costo.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
Fase Final.
El cometido de esta fase será implementar lo más

rápidamente posible la Propuesta aprobada en la fase
anterior.
1.- Se le debe dar respuesta a las siguientes
preguntas:
• ¿Funcionó la idea?
• ¿Economizó dinero la propiedad?
• ¿Se puede utilizar esta propuesta para otros
Proyectos?
• ¿Puede ser la propuesta beneficiosa para
terceros?
2.- Luego hay que crear el archivo de documentación
para acciones futuras de Ingeniería de Valor.
3.- Hay que comparar el resultado real con la
previsión.
4.- Preparación y entrega del informe sobre Ingeniería
de Valor a la Dirección. En resumen este informe debe
contar con:
• Breve historial del Proyecto
• Datos sobre pre-cálculos
• Condiciones de trabajo.
• Métodos de manufactura.
• Métodos de manufactura.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
5.- Identificar los problemas presentados y

recomendar acciones para otros Proyectos.
6.- Dar recomendación de sobre realización estudios
posteriores que mejoren la idea adoptada para su
aplicación a otros Proyectos.
“Taller
de
Control
Aprobación del
Diseño
Selección del Aprobación Selección (Ingeniería) Proceso
Proyecto del del plan de
Proyecto Aprobaci
“Taller” “Taller” para “Taller” “Taller”

Taller” para definir
Workshop estrategia del
para para “Taller”
para organizaci establecer cuestiones de
Proyecto la táctica técnicas y control Proceso de
organizació táctica
del de Ingeniería de
estratégica
Proyecto operación Valor
Diseño del Transferen

Objetivo Planificaci Proyecto: Ejecución cia del
Factibilid
CAPITULO II
Estratégi Definición ón del Ingeniería o del Proyecto a

a del
cos Proyecto Proyecto
ESTADO DEL ARTE
Proyecto del proyecto técnico su usuario
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Figura 2.1.1: Flujograma del proceso de Ingeniería del Valor

CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
2.1.6.2 Concepción Americana[3]
Los americanos asumen la Ingeniería del Valor como

la aplicación sistemática de técnicas que definen la
función de un producto o servicio y establecen un valor
monetario para dicha función.
Enfoque y organización del estudio
Es el conjunto de etapas desde la preparación del

estudio hasta la presentación de resultados, a
continuación se presentan las etapas:
• El análisis del proyecto: bajo este enfoque se

plantea mediante un análisis funcional articulado,
que es una ordenación racional de las funciones
que además plantea un procedimiento con la
pregunta “como/por qué”.
• Generación de alternativas: que es la fase
creativa y acepta cualquier técnica, generalmente
se plantea como una tormenta de ideas.
• La evaluación de alternativas: es un proceso
complementario, que se hace en caso de existir
dudas entre mas de una alternativa. Con el fin de
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
reducir costos por la eliminación o cambio de

componentes.
Aplicación a lo largo del ciclo de vida
La práctica de la Ingeniería de Valor americana se

lleva a cabo tras la realización del diseño esquemático.
La razón de evitar la aplicación de esta técnica en las
etapas iniciales, se debe a la falta de estructuración
teórica para acometer un estudio de estas
características.
2.1.6.3 Concepción Japonesa de la Ingeniería del

Valor[3]
La metodología Japonesa se basa en la importación de

los conceptos básicos e incorpora elementos de la
forma de gestión japonesa.
Esta concepción aporta importantes variaciones en

torno a esta metodología, se muestran a continuación:
• Adaptación del estudio a las características del

proyecto.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
• Práctica de la metodología por parte de la

propiedad
• Realización de forma continua, a lo largo de todo el
ciclo de vida.
• Sustitución de la optimización por la armonía y
evaluación subjetiva de las alternativas.
El modelo japonés evita una estructuración fija del

estudio, la duración del estudio de valor se acomoda en
función del costo considerado. No hace uso de
consultorías especializadas externas sino es un trabajo
llevado por la propiedad. Permite plantear la metodología
con proceso continuo y no a través de estudios puntuales.
2.1.6.4 La Metodología Británica [3]
Según la metodología británica la Ingeniería del Valor

es un servicio que maximiza el valor funcional de un
proyecto gestionando su desarrollo desde la
concepción hasta la ocupación, a partir del examen de
todas las decisiones basado en un sistema de valor
definido por el cliente.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
El plan trabajo permanece inalterado en sus líneas

principales, poniéndose énfasis en el análisis funcional.
El objetivo principal que es la estimación del valor en
comparación con el costo, se mantiene en función de
la economía del proyecto.
Los elementos básicos de su metodología son:
• El Análisis funcional.
• La evaluación ecnómica del ciclo de vida.
• La comparación de los costos con los de la función
correspondiente.
• El trabajo en grupos multidisciplinarios dentro del
esquema del plan de trabajo y utilizando las
técnicas de creatividad.
Análisis del proyecto: El método revisado del

análisis funcional
Hace hincapié en la identificación de la función como

parte esencial. Se hace una revisión del análisis
funcional mediante 4 niveles de decisión a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. (Ver tabla 2.1)
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
PRE- DISEÑO OPERACIONES

INFORME DISEÑO DETALLADO
INFORME CONCEPTUAL (CONSTRUCCION)
A B A B C D E F G H J K M L
Propuestas del perfil de proyecto
Identificación de la necesidad
Feedback (retroalimentación)
Información para producción
Mediciones y presupuestos
Instalaciones y acabados
Planificación de la obra
Desarrollo de la idea
Diseño esquemático
Diseño detallado
Factibilidad
Idea inicial
Ofertación
Ejecución
Nivel 1: Concepto
Nivel 2: Espacios
Nivel 3: Elementos
Nivel 4: Componentes
Tabla 2.1.1: Niveles de decisión a lo largo del ciclo de vida del proyecto
; Nivel 1: Concepto
Este nivel debe ser llevado a cabo para la definición
del concepto del proyecto deseado, debiendo basarse
en el objeto del mismo, se sugiere un procedimiento de
cinco pasos:
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
• Establecer los objetivos del cliente, para

determinar la función principal del proyecto.
• A continuación hay que establecer el proceso a
llevarse a cabo, en función de las necesidades del
cliente.
• Establecer las funciones de las fases identificadas,
para adoptar las posibles soluciones técnicas.
• La cuarta fase hace referencia a la lluvia de ideas
sobre cómo alcanzar las funciones identificadas.
• La última consiste en evaluar las ideas generales,
juzgadas como viables.
; Nivel 2: Espacios
El análisis en este nivel es para determinar los
requerimientos funcionales de los espacios en la
construcción. Se propone llevarlo a cabo en tres
tiempos:
• Antes de realizar el informe del proyecto

• Durante el desarrollo del mismo
• Cuando el proyectista ha hecho un primer boceto
esquemático del diseño.
; Nivel 3: Elementos
Hace referencia a los elementos de una obra de
construcción, se argumenta que las funciones de los
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
elementos no son algo particularizables a un proyecto

determinado, por lo que se limita a que haya una
aportación discreta de los resultados en los estudios.
; Nivel 4: Componentes
Este último nivel tiene relación con los componentes

prefabricados con los cuales se ejecutan la obra civil,
por lo que se hace necesaria la aplicación de la
Ingeniería del Valor en el sector industrial.
La generación de alternativas
La propuesta británica no hace mucho hincapié en este

aspecto, cita únicamente algún método de creatividad,
que más bien se restringe a la aplicación de la técnica
tormenta de ideas.
La evaluación de alternativas
En este aspecto tampoco hay un aporte relevante. Se

limita a hacer referencia al cálculo de los costos del
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
ciclo de vida, y propone técnicas sencillas de

evaluación cualitativas.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
2.1.7 LA IV EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

[4]
Inconvenientes a la hora de aplicar la Ingeniería de Valor

en los proyectos de construcción.
• Cuando el diseñador posee propiedad intelectual

sobre su trabajo y los planos constructivos no
pueden ser modificados sin su consentimiento.
• Se hace necesario realizar cambios antes de que
la obra empiece, ya que la capacidad de influenciar
en el costo es mayor en la etapa inicial del
proyecto, no cuando este haya iniciado (Figura
2.1.2).
• En este aspecto es conveniente que los diseños no
solo estén enfocados a resolver el proyecto en si,
sino que se orienten hacia los procesos
constructivos.
A pesar de esta limitante, la ingeniería de valor ha

probado ser un excelente instrumento para optimizar
proyectos de construcción.
Figura
2.1.2
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
Aplicación a la industria de la construcción.
La aplicación de la ingeniería del valor a soluciones

constructivas es de carácter diverso ya que está en
función de la creatividad, experiencia, inspiración y
voluntad de diseñadores y constructores.
Ejemplos:
• En la construcción de un edificio de varios niveles se

encontraron problemas de suelos que no fueron
detectados en los estudios previos: grandes capas de
bolsas de ceniza de baja resistencia, lo que hace
variar la capacidad soportante del suelo con la
profundidad.
Se hizo una convocatoria a las partes interesadas

para plantear el problema, hacer un análisis del
mismo y buscar soluciones, bajo el criterio de los
profesionales. De todas las alternativas propuestas
se acogieron dos de ellas para un análisis mas
profundo.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
o La solución propuesta por los consultores fue la

de hacer una sustitución de terreno con lastre-
cemento hasta un nivel con mayor capacidad.
o El contratista por su parte planteó la

construcción de un nivel de sótano adicional
para estacionamiento (originalmente se diseñó
el edificio con dos niveles de sótano).
Una vez realizado los estudios necesarios y

jerarquizando las ideas se adoptó la segunda de
estas dos opciones, por su viabilidad constructiva y
económica.
• Una solución para reducir costos de colocación de

vigas de entrepiso coladas en sitio.
o Se plantea la opción que involucra una

prefabricación parcial en sitio o en planta de las
mismas, como se muestra en la Figura 2.1.3.
La alternativa de la prefabricación parcial
provee disminuciones en tiempos de
colocación, mayor productividad de la mano de
obra y mayor limpieza en la construcción.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
Figura 2.1.3
El mismo principio indicado anteriormente para las vigas

de entrepiso se ha aplicado para una gradería de
concreto. Mediante la prefabricación parcial en obra, se
pudo construir la misma con mayor rapidez, mejor
calidad y menor costo.
2.1.8 ANALISIS DE LOS DIFERENTES ENFOQUES
El desarrollo de esta metodología a nivel mundial ha

implementado una gran variedad de enfoques que se van
perfeccionando con el tiempo y varía de país en país, de
acuerdo a los elementos con los que cuenta.
Se ha detectado también pequeñas diferencias en la

manera de concebir los conceptos y en la aplicación de
las metodologías. De acuerdo a como presentan en los
países donde se ha podido obtener información, por
ejemplo haciendo una comparación con entre las
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
metodologías: Americana, Japonesa, Británica,

incluyendo la Metodología propuesta por Rafael de
Heredia podemos marcar ciertas diferencias que si bien
no son tan vistosas, son capaces de marcar su toque
individual que hace que sean propias para cada país.
En cuanto a lo que tiene que ver con las fases principales

de estudio tanto la metodología americana, como británica
y la valoración dada por Rafael de Heredia coinciden en
que el estudio de la Ingeniería del Valor se debe hacer en
las etapas iniciales del proyecto y enfocar el proyecto en
torno a las condiciones que estos estudios determinen,
cosa que no sucede con la metodología japonesa que
propone la adaptación del estudio a las características de
cada proyecto.
Otra diferencia con la metodología japonesa es que, el

enfoque es de carácter interno sin consultorías externas
llevado a cabo simplemente por la propiedad.
Todas las metodologías llegan a un solo consenso y es

que el estudio debe ser llevado a cabo por profesionales
que forman un equipo de trabajo, cuya meta es llegar a
los objetivos con un ajuste de precio, plazo y calidad de
obra justos para cada una de las partes interesadas.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
2.2 LA CONSTRUCTIBILIDAD
2.2.1 INTRODUCCIÓN
La constructibilidad está desarrollándose y recientemente

se ha podido enfocar como un procedimiento que genera
beneficios en el costo, programa de construcción, plazo
de ejecución, calidad, seguridad y otros aspectos que
influyen considerablemente en un proyecto.
Esta herramienta es uno de los aspectos que más

claramente inciden en el control del costo y en el del
plazo, porque un proyecto que arroje soluciones no
construible o difícilmente construibles provocan un
inmediato aumento del costo o del plazo, sino los dos a la
vez, sobre los valores previstos. La Constructibilidad, en
esencia, debe usarse como una consideración del diseño,
para lograr una mayor optimización de recursos humanos
y materiales.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
2.2.2 JUSTIFICACIÓN DE LA CONSTRUCTIBILIDAD
La Constructibilidad trata de llevar a la construcción la

realización fluida y continua entre sus agentes con el fin
de obtener un producto que satisfaga plenamente las
exigencias previamente establecidas por la propiedad al
menor costo y plazo posibles.
2.2.3 DIFERENTES ENFOQUES DE

CONSTRUCTIBILIDAD.
2.2.3.1 Construction Industry Research and
Information (CIRIA)[5]
Los alcances de la constructibilidad están limitados por el

ámbito que pretende cubrir. Este tema ha sido enfocado
desde diferentes puntos de vista. No existe consenso en
cuanto a los límites de su ámbito de aplicación;
; Demasiado amplios la constructibilidad se reduce a

un conjunto de reglas o consejos con una muy
pequeña implementación práctica
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
; Muy reducidos no se desarrolla el potencial que

conlleva una herramienta como esta (McGeorge &
Palmer, 1997).
Diseño
Impacto de las Influencia en las

decisiones del diseño decisiones del diseño
Constructibilidad
Construcción
Figura 2.2.1: El ámbito de la constructibilidad definido

por la CIRIA, extraído de McGeorge & Palmer (1997).
La constructibilidad desarrolla todo su potencial cuando se

promueve la interacción de los factores que afectan a los
procesos de diseño, construcción y mantenimiento del
proyecto.
Su objetivo no se limita solo a la facilidad de construcción

del proyecto, sino que además de ello asegura la calidad
del producto resultante de la ejecución de la obra.
La Construction Industry Research and Information
Association (CIRIA) y Construction Industry Institute (CII)
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
han desarrollado un Manual de la Constructibilidad donde

identifican doce principios de la constructibilidad a aplicar
en todas las fases del ciclo de vida del proyecto.
Principios de la Constructibilidad
1.- Integración. La constructibilidad debe de ser una

parte integral del plan del proyecto.
2.- Conocimiento constructivo. El plan del proyecto
debe contar con conocimiento y experiencia
3.- Equipo experto. El equipo debe de ser experto y
de composición apropiada para el proyecto.
4.- Objetivos comunes. La constructibilidad aumenta
cuando el equipo consigue el entendimiento
5.- Recursos disponibles. La tecnología de la
solución diseñada debe de ser contrastada con los
recursos disponibles.
6.- Factores externos. Pueden afectar al costo y/o
programa del proyecto.
7.- Programa. El programa global del proyecto debe
ser realista, sensible a la construcción y tener el
compromiso del equipo del proyecto.
8.- Métodos constructivos. El proyecto de diseño
debe de considerar el método constructivo a adoptar.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
9.- Asequible. La constructibilidad será mayor si se

tiene en cuenta una construcción asequible en la
fase de diseño y de construcción.
10.- Especificaciones. Se aumenta la
constructibilidad cuando se considera la eficiencia
constructiva en su desarrollo.
11.- Innovaciones constructivas. Su uso aumentará
la constructibilidad.
12.- Retroalimentación. Se aumenta la
constructibilidad si el equipo realiza un análisis de
post- construcción.
Para implementar con éxito la constructibilidad
; El cliente debe acentuar los objetivos prioritarios del

proyecto. Dichos objetivos deben de ser claramente
identificados por los participantes.
; Es de vital importancia la toma de decisión en el

diseño y construcción desde el primer momento.
La clave para conseguir una implementación con

éxito de la constructibilidad radica en la comunicación
efectiva entre los miembros del equipo.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
; Por otro lado, el rendimiento en uso de la obra no

debería ser considerado en una única fase del ciclo
de vida, sino en todo el ciclo y además, en toda la
obra en su conjunto.
; Su rendimiento a lo largo del ciclo de vida es

determinado por las características de su diseño
original, su construcción, mantenimiento, cambios,
desensamblaje y demolición.
El nivel de rendimiento de la obra depende en gran

parte de la calidad de las decisiones tomadas en las
primeras etapas del proyecto. En este sentido,
adquiere una especial trascendencia la gestión de la
información, sobretodo en las primeras etapas.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
Elementos importantes para la aplicación de la

Constructibilidad:
McGeorge & Palmer (1997) citan:
• Plan de acción orientado a la constructibilidad.

• Descripción integrada del proyecto que incluya
anteriores decisiones y su justificación.
• Acceso a la información.
• Uso de las herramientas de decisión más relevantes
y técnicas de evaluación.
• Comunicación y coordinación entre los miembros del
proyecto. Un modelo conceptual que sirva de
estructura de trabajo.
Según McGeorge&Palmer, 1997
“La constructibilidad no es la falta de información, sino la

falta de gestión de esa información”
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
Ejemplo de un modelo
McGeorge & Palmer (1997) presentan un modelo
tridimensional articulado entorno a tres ejes.
Participantes
Fases del Ciclo de Vida
Factores
Figura 2.2.2: Modelo conceptual de constructibilidad

(Mc George & Palmer, 1997).
Las dimensiones consideradas hacen referencia a

- Los participantes del grupo de trabajo: técnicos, partes
interesadas en el proyecto. - Factores de
constructibilidad: ejercen influencia sobre la facilidad de
construcción
o calidad del proyecto completo.
- Ciclo de vida del proyecto: Mientras mas pronto se
aplique esta técnica se
obtendrá mayores beneficios. Se obtiene mejoras:
físicas en el proyecto y en el
trabajo del equipo.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
Manual de Constructibilidad, Construction Industry

Institute (CII)
El Manual de Constructibilidad, destaca que en la

práctica es común que la dinámica de un equipo de
proyecto este compuesto por diseñadores y personal de la
construcción, con el único propósito de repasar el diseño
para conocer los problemas que pueden afectar el
desarrollo del proyecto.
Características comunes en los estudios de

Constructibilidad:
• Los Directores de Proyecto y Construcción están
comprometidos a la eficacia del proyecto entero.
Ellos reconocen que la toma de decisiones en
edades tempranas del proyecto influye de manera
trascendental en el costo final del mismo.
• Estos directores de proyecto usan los estudios de
constructibilidad como la mejor herramienta para
determinar los objetivos del proyecto desde el punto
de vista de la calidad, costo y plazo.
• Los Directores Proyecto usan un personal
experimentado, con amplio conocimiento acerca de
cómo se diseña y construye un proyecto.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
La intervención temprana del personal de la construcción

que proporcionando el suministro a los diseñadores evita
“la falsa revisión”. Este síndrome ocurre
desgraciadamente en muchas organizaciones,
particularmente el sector público (CII). Esto pasa cuando
el personal de la construcción se excluye del proceso de
la planificación y sólo se invita a repasar completo o
parcialmente los productos del diseñador. Los
comentarios normalmente tienen que ser limitados a los
detalles menores. El alcance cambia a estas alturas que
no es factible debido a una variedad de razones,
incluyendo:
• El emprendimiento de un proyecto trae consigo una

inversión importante. La mayoría de los cambios que
se hacen en el diseño causa retrasos y aumento de
los gastos.
• El diseñador es defensivo porque él se ha
comprometido públicamente en los planos, y él
percibe que un cambio afectaría su credibilidad.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
Los problemas mas comunes que se presentan en la

Elaboración de Proyectos de Construcción
- Discrepancias entre el diseñador y el encargado
de la construcción.
- La falta de experiencia en el diseño y personal de
la construcción.
Objetivos fundamentales de la Constructibilidad:

• Aumentar las oportunidades
• Minimizar los cambios en los objetivos a alcanzar
• Reducir los cambios con relación al diseño
• Mejorar la productividad de los contratistas
• Reforzar la calidad
• Reducir retrasos
• Mejorar la imagen pública
• Promover la seguridad de la construcción
• Reducir conflictos
• Disminuir los costos de mantenimiento de la
construcción.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
Se plantea que el equipo del proyecto debe encontrarse

para discutir los problemas de constructibilidad a lo largo
de la planificación del diseño.
2.2.3.2 “Gestión de calidad en el diseño de Proyectos

Inmobiliarios”[6]
Artículo, escrito por Álvaro Garfias A, Gerente de
Operaciones Delta Edificaciones, publicado en la página
Web www.revistabit.cl.
Comenta que los problemas relacionados con la
productividad, calidad, condiciones de trabajo y seguridad,
que afectan a la construcción se derivan, por lo general,
de la etapa del diseño del proyecto. Los arquitectos son
quienes plasman los requerimientos del inversionista en
un diseño que, cumpla la normativa, integre funcionalidad,
estética y constructibilidad y a su vez el logro de la
constructibilidad dependerá del entendimiento que exista
entre arquitecto, diseñadores estructurales y contratistas.
Como principales problemas asociados a los diseños se
pueden plantear:
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
1.) Calidad del Diseño :

Planos incompletos. Los constructores no tienen la
información necesaria o correcta, y no saben cuál es el
resultado final al que deben legar.
2.) Estandarización de los Diseños

Existe una falta de estandarización en los diseños y
poca adecuación a la tecnología existente.
3.) Constructibilidad
Un gran porcentaje de problemas surgen porque al
diseñar no se ha tomado muy en cuenta el problema de
la ejecución. Los puntos no definidos en los diseños,
se transforman en problemas que debe solucionar el
contratista en terreno.
Esta forma de trabajo, se debe directa e indirectamente

a los persistentes problemas en los diseños de
proyectos, tales como:
• Errores en el diseño que se detectan en fases
posteriores, conduciendo a rehacer trabajos
costosos.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
• Esperas para la aprobación, instrucciones o

informes, que toman el mayor tiempo de los
diseñadores.
• Larga duración y aumento de los costos del
proyecto.
• Especificaciones que no determinan las condiciones
en que deben realizarse las actividades.
Todos los problemas anteriores, pueden ser superados si

el inversionista, diseñador y constructor conforman un
equipo de trabajo destinado a maximizar la calidad del
proyecto, previendo la eliminación de errores u omisiones
y, de esta forma, tendiendo a una optimización del
producto final.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
2.2.3.3 “Modelo Estratégico: Gestión de Proyectos de

Carácter Único”
Para entender mejor este artículo se hace necesario

definir los siguientes términos:
Unidad de Actuación (UA):

“Es el elemento que se quiere diseñar y sobre el que
se actúa, siendo una unidad en si mismo aunque
este constituido a su vez por diferentes elementos”.
Proyecto de Carácter Único (PU):

“Son proyectos que comienzan y terminan en si
mismos y son irrepetibles, los recursos que se
aplican navegan y toman la iniciativa sobre la
realidad que se va modificando”.
Gestión de Proyecto de Carácter Único (GPU):

“La coordinación, planificación, programación,
organización, motivación y control de los recursos de
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
una organización para conseguir unos objetivos que

deben resolver un conflicto”.
En la tesis Doctoral “Modelo Estratégico (SM) para la

Gestión de Proyectos de Carácter Único” del Sr. Dr.
Marcos Figueroa Serer, realizada en Barcelona, 2004,
define el concepto de constructibilidad desde la
perspectiva de un proyecto de carácter único; el autor
expone que cuando se proyecta una Unidad de Actuación
(UA), se ha de tener la convicción que (el cliente), para
quien se diseña, debe poder construirla con los medios
que dispone o esta en disposición de obtener. Así que
considera que la constructibilidad se ha de enmarcar en
unas coordenadas de ámbito “razonable”. Y a partir de ahí
el diseñador debe intentar que sus diseños se puedan
incorporar dentro de esos limites.
Expone que la Gestión de Proyecto de Carácter Único

(GPU), juega un papel fundamental a la hora del diseño,
ya que debe ayudar al diseñador para que su diseño sea
lo mas construible posible, sin desviarse con ello, y en lo
posible, de la funcionalidad que se desea ni, incluso del
estilo del diseñador. Así como que la Gestión de Proyecto
de Carácter Único (GPU) su actuación tiene mayor
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
repercusión mientras se esta diseñando la Unidad de

Actuación (UA), el autor denomina La Ingeniería
Simultanea (LAS) como el instrumento mas útil para
controlar la constructibilidad.
Para su implementación, tiene en cuenta

permanentemente las opiniones de los constructores. Se
refiere que con mucha frecuencia los diseñadores cuando
están diseñando una Unidad de Actuación no entienden
en exceso a esa mayor o menor facilidad de ser
constructivo.
El autor plantea que; “El análisis de la constructibilidad es

mucho mejor hacerlo sobre la base de la ingeniería básica
antes que en la fase de ingeniería de detalle. Por eso se
hace necesario que la Gestión de Proyecto de Carácter
Único (GPU) inicie su función desde el principio. Corregir
una deficiencia de este tipo de detalle supone en
ocasiones cambios de envergadura que trastocan incluso
soluciones ya discutidas y hacen reconsiderar partes
importantes del proyecto.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
2.2.3.4 “La construcción: un paso mas allá del diseño

convencional”[7]
En el artículo “La construcción: un paso mas allá del
diseño convencional”, publicado en la Revista
Construcción, No.93: Gerencia, en la página Web
www.construcción.com.cr, 2005, se comenta que en
Costa Rica tradicionalmente los procesos de diseño están
desligados de las etapas relacionadas con la
construcción. Pues en ocasiones esto trae discrepancias
en la relación consultor-contratista, porque ciertos
aspectos no son claros o no han sido resueltos en los
planos y deben ser solucionados en el campo, por lo que
la constructibilidad, afirma, ha venido a solventar este
vacío que se da en la transición del diseño hacia la
construcción.
En este artículo se hace referencia a las características de

los proyectos que enfatizan la constructibilidad (Patrick
Behm López, 2004 y Eduardo Mojica Larios, 2005) y son:
• Los diseñadores y administradores de construcción

están comprometidos a obtener los menores costos.
Reconocen que los costos se pueden disminuir si la
influencia es en las etapas iniciales de los proyectos.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
• Los administradores de proyectos emplean la

constructibilidad como parte de sus objetivos
relativos a calidad, costos y tiempos.
• Los administradores de proyectos traen personal con
experiencia en las etapas iniciales del proyecto.
• Existe el conocimiento de cómo se planea y
construye una obra.
• Los diseñadores son receptivos a la constructibilidad.
La información sobre la constructibilidad del proyecto
es analizada e incorporada al diseño.
Estudios realizados en los EE.UU., en un grupo grande de

empresas consultoras, han dado resultados interesantes
respecto al tema de la constructibilidad (Arditi, David,
Elhassan, Ahmedet.., 2002). Se tiene que, los principales
factores que afectan la constructibilidad son:
1. La complejidad del proyecto.

2. Las prácticas de diseño.
3. El plazo de entrega.
4. El tamaño del proyecto.
El mismo estudio señala algunas restricciones que limitan

la constructibilidad son las siguientes:
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
1. Planos incompletos.
2. Especificaciones incompletas.
3. Malas relaciones entre los participantes.
4. Falta de estandarización.
5. Resistencia del dueño.
6. Limitaciones presupuestarias.
De los factores citados anteriormente, las malas

relaciones entre los participantes es una de las más
importantes a destacar. Ello por cuanto debido a la gran
cantidad de participantes en los proyectos –diseñadores,
inspectores, contratistas, subcontratistas, administradores
de proyectos, proveedores y el dueño, se tienen objetivos
divergentes que originan conflictos. A esto se le debe
agregar la falta de comunicación entre las partes, que
concluye en la generación de problemas de
constructibilidad.
Otros beneficios adicionales (Patrick Behm López, 2004)

pueden ser:
• Reducción en costos de proyectos.
• Reducción en plazos de construcción.
• Mejoras en la productividad.
• Mejoras en la calidad.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
Existen algunos elementos que mejoran la

constructibilidad (Alfredo Serpell, 2002), entre los cuales
se tienen:
• El logro de objetivos ya que se producen mejoras en
costos, programas, plazos, proveeduría y otros.
• Una ingeniería receptiva que debe estar orientada a
optimizar los planos, las especificaciones, las
órdenes de compra y los programas.
• El compromiso del dueño, diseñadores y contratistas
para lograr la efectividad económica global del
proyecto.
• La integración temprana de la experiencia de
construcción.
• La planificación orientada a la construcción.
2.2.3.5 Enfoque desde el punto de vista de Rafael de

Heredia[1]
Para aplicar los conceptos y principios de constructibilidad
en los Proyectos se hace necesario realizar un estudio de
constructibilidad en cada caso específico. Este estudio
tiene como objetivo, además de generar soluciones:
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
• Determinar los métodos más eficaces de

construcción (en colaboración con el constructor, una
vez conocido)
• La revisión por el director de proyecto de la DIP de
los documentos emitidos por la Ingeniería
(diseñador) durante la fase de redacción del proyecto
técnico, para verificar su corrección en cuanto a su
constructibilidad
• Asignar o incorporar personal del Equipo de
Proyecto de la DIP a la Ingeniería durante el diseño,
con el fin de asesorar sobre constructibilidad.
Metodología para la realización de estudios de

Constructibilidad
La metodología se fundamenta en la evaluación
secuencial de todos los procesos y su desagregación
definiéndose todos los elementos que influyen y
determinan los estudios de constructibilidad.
Paso 1: Bases para desarrollar la Constructibilidad
1.1 Designación del Equipo de Constructibilidad

El director de proyecto establecerá el equipo de
Construcción y designará sus respectivas actividades,
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
todos deben tener interés en aplicar la

constructibilidad, además cada integrante debe tener:
• Experiencia en proyectos y conocimientos en
construcción.
• Habilidad en la comunicación, receptividad para
nuevas ideas.
• Destreza para el trabajo en conjunto y tener criterio
para tomar decisiones.
1.2 Reunión del equipo

El Director de proyecto citará al equipo de proyecto
para hacer hincapié en los temas de constructibilidad y
se establecerán los criterios para su aplicación.
1.3 Definición de los objetivos y alcance de la

Constructibilidad
El director de proyecto ajustará los objetivos de costo,
plazo y calidad para la aplicación de los conceptos de
Constructibilidad, todo esto con la colaboración y los
criterios de cada miembro del equipo.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
1.4 Establecimiento de los objetivos de la

Constructibilidad
A continuación se definen objetivos que se deseen
obtener:
o Uso de elementos normalizados.
o Medios/maquinas para el movimiento de tierras.
o Disposición de áreas para material de desecho.
o Áreas para prefabricación.
o Evitar reconstrucciones, rediseños.
o Evitar la interferencia entre tareas.
Para cada objetivo se desarrollan métodos de

evaluación y valoración. Se indican a continuación:
o Estimación del costo antes y después de aplicar
la Constructibilidad.
o Horas de mano de obra economizadas.
o Productividad ganada.
o Horas dedicadas al rediseño.
o Pérdidas de tiempo por accidente.
o Análisis y evaluación de los riesgos.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
1.5 Selección de la estrategia de contratación

La estrategia tiene gran influencia sobre las fuentes de
entradas de datos para la Constructibilidad, así como
para el grado de eficacia de su estudio.
La especificación de petición de ofertas pedirá al

contratista que en su propuesta incluya las técnicas de
constructibilidad que se pretende aplicar.
Las propuestas reales de Constructibilidad recibidas de

los contratistas se considerarán méritos puntuables
para la adjudicación del contrato.
Paso 2: Confección del Plan de Constructibilidad
2.1 Puesta en función del Equipo de

Constructibilidad.
Esta actividad debe empezar lo antes posible, incluso

antes de que todos los integrantes intervengan en el
proyecto. (Ver figura 2.2.3).
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
DIR. PROYECTO
Especialistas Eq. Constructibilidad Coord Constructibili
- Equipo de DIC Puede estar a tiempo

- Ventilación - Ing. De Proyecto completo,
- Aire acondicionado - Ing. Residente normalmente está en
- Inst. Hidrosanit - Ing. construcciones función, siendo el
- Inst. eléctromec - Ing. De Compras centro para la
- Estructuras - Subcontratistas coordinación de la
- Equipo y Transp. - Ing. Control Calida constructibilidad del
de materiales - Ing. Planificacion proyecto ayudando al
y Control. DP.
Figura 2.2.3. Integrantes del Proyecto.
Es necesario formar y entrenar al equipo mediante

sesiones con Consultores especializados en temas
de Constructibilidad, para conseguir mejores
herramientas en equipo.
2.2 Identificación y localización de las barreras que

pueden impedir el uso eficaz de Constructibilidad.
Existen muchas barreras que impiden desarrollar

correctamente la constructibilidad en un proyecto, se
exponen algunas de ellas a continuación:
Barreras en general:
o Resistencia al cambio. Riesgo de usar nuevos
enfoques
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
o Discontinuidad del personal.

o Dificultad a la hora de identificar problemas y
oportunidades.
Barreras del Equipo de DIP

o Ignorancia sobre las técnicas de
constructibilidad.
o Resistencia a invertir mas dinero y/o esfuerzo
en las fases iniciales del proyecto.
o Falta de compromiso, experiencia y
conocimientos en construcción.
o Falta de equipo de trabajo.
o Mala definición de los alcances y objetivos de la
obra.
o Falta de incentivos a los participantes del
proyecto.
o Negarse a innovaciones tecnológicas aplicables
a la construcción.
Barreras del Diseñador – Proyectista

o Ignorancia sobre los beneficios que ofrece un
estudio de Constructibilidad.
o Falta de experiencia, y buscar sus metas
personales por encima de las del proyecto.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
o Sensación de tomar riesgos a su conveniencia,

buscando su beneficio propio.
Barreras del Contratista Principal.

o Egoísmo a la hora de compartir conocimientos y
experiencias con los demás miembros del
equipo.
o Falta de destreza en la comunicación entre
contratistas, malas interpretaciones sobre
críticas constructivas.
Por todas estas barreras es necesario, conformar

un buen equipo de trabajo que sea capaz de
superar con éxito todos estos inconvenientes que
entorpecen la aplicación de la Constructibilidad.
2.3 Consultar el archivo de lecciones aprendidas.

Es necesario llevar un documento de las lecciones
aprendidas, para presentarlas ante el equipo mediante:
o Reuniones iniciales del proyecto.
o Conversaciones informales.
o Revisiones de cada paso del Proyecto.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
Para la redacción del proyecto, contratación,

compras y en la construcción, será necesario usar
métodos de aplicación para elaborar los archivos.
o Utilización de matrices de aplicación.
o Diagramas de flujo de proceso y de las distintas
actividades del proyecto.
Paso 3: Implementación de la Constructibilidad
3.1 Aplicación de los conceptos y ejecución de las

técnicas de Constructibilidad.
La regla de la Constructibilidad se aplicará hasta la
terminación de la fase de Ejecución del proyecto, pero
la supervisión de la misma no se realizará hasta que
finalice el proyecto.
Se realizará un informe donde se incluirán las
recomendaciones y cambios que se deben producir en
las especificaciones y otras actividades que pueden
afectar el costo, plazo y calidad del proyecto para que
se implementen el plan de Constructibilidad.
Se tomará las medidas necesarias para:

o Alcanzar los objetivos del proyecto.
o Mejorar las relaciones profesionales del Equipo.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
3.2 Documentar las lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas serán propuestas y
documentadas durante la fase de Definición y
Ejecución. Pero solo al finalizar el proyecto el Equipo
evaluará las propuestas de lecciones aprendidas para
desarrollar aquellas que más relevancia hayan tenido a
lo largo del ciclo de Proyecto.
El informe de las lecciones aprendidas contendrá:

o Título
o Descripción del problema.
o Descripción de la solución o del método.
o Comentarios adicionales.
o Referencia a otros documentos o lecciones
aprendidas.
o Información sobre el proyecto del cual se
obtiene la lección aprendida.
Es necesario estar a la par con la aparición de
nuevas tecnologías que aparecen y hay dos
categorías para integrar estas tecnologías:
o Nuevos métodos y técnicas de construcción

o Nuevos sistemas de información.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
Paso 4: Auditoria del Proyecto Técnico

El proyecto debe ser revisado a través de una Auditoria o
Revisión externa, esta se realiza además de las
comprobaciones que siempre debe realizar el Equipo de
Proyecto. La Auditoria por entidades ajenas al proyecto,
sin compromisos con las partes involucradas. Se destaca
que el nivel técnico de estas entidades debe ser igual o
mayor que el del Equipo de Proyecto.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
2.2.4 CAMPO DE ESTUDIO DE LA

CONSTRUCTIBILIDAD
Hace énfasis en que los estudios de constructibilidad son
aplicables a empresas grandes o pequeñas y en
proyectos de cualquier magnitud, de manera que para
realizar buenos estudios de constructibilidad de un
proyecto se precisa:
• Compromiso por parte de todos los interesados en el

Proyecto para contribuir en la constructibilidad, y
para ello integrar un equipo de trabajo con estímulo,
creatividad, nuevas ideas y enfoques.
• Una clara comunicación de los objetivos de
constructibilidad a todos los participantes en el
Proyecto.
• Iniciar los estudios de constructibilidad lo antes
posible.
• Poner énfasis en la integración del Sistema Proyecto
y no en la optimización de sus partes aisladas.
• En el Equipo de DIP, disponer de un archivo de
“lecciones de constructibilidad aprendidas”
constituido por la experiencia en los Proyectos
realizados.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
Las Etapas del Diseño Conceptual serán las siguientes:
• Los programas de constructibilidad formarán parte

integrante de la planificación y programación del
proyecto.
• Se realizará el diseño conceptual del proyecto con el
máximo conocimiento y experiencia en construcción.
• En el desarrollo de la estrategia de contratación
deberá considerarse los aspectos más importantes
acerca de la construcción del proyecto.
• La programación del proyecto será el hilo conductor
de la construcción (ejecución) del proyecto.
• Las propuestas de diseño conceptual tendrán en
cuenta los métodos de construcción más
importantes.
• Una buena implantación (layout) del proyecto
favorecerá el proceso de construcción, así como un
eficiente mantenimiento y una buena explotación.
Las etapas de realización del Proyecto Técnico y de la

Contratación serán las siguientes
• Los plazos para el diseño (proyecto técnico) y de

contratación serán los hilos conductores de la
construcción.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
• Durante la redacción del proyecto técnico se estará

pensando en la fase de Ejecución (Construcción)
para obtener en esa fase una mayor eficacia.
• Se normalizará el diseño de los elementos.
• A la hora de desarrollas las especificaciones, se
tendrá en cuenta los posibles métodos de
construcción, así como la facilidad de los mismos.
• Para facilitar la fabricación, el transporte y la
instalación (montaje) se proyectará, siempre que sea
posible, mediante módulos preensamblados que
posteriormente se montarán en obra.
• El proyecto técnico deberá favorecer los accesos a
obra del personal, de los materiales y de los equipos
de construcción.
• El proyecto técnico tendrá en cuenta la construcción
en condiciones de clima adverso y/o de aislamiento
(lejanía) de la obra.
2.2.5 VENTAJAS DE LA CONSTRUCTIBILIDAD
• Los beneficios potenciales aportados por la

constructibilidad se obtienen dentro de la
planificación, el diseño y la ejecución de obra.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
• El máximo beneficio se obtiene cuando gente con un

gran conocimiento de la construcción y con
experiencia queda involucrado desde el inicio del
proyecto.
• Diferentes estudios de constructibilidad muestran
que la propiedad puede obtener reducciones en el
costo total de sus proyectos del 4%, y del 7.5%, en
los plazos.
• Representan retornos de 10 a 1 en las inversiones
de la propiedad destinadas a la constructibilidad.
• Representan una mejora de la calidad y la seguridad.
Heredia clasifica los beneficios aportados por la

constructibilidad en cuantitativos y cualitativos, de manera
que:
9 Los beneficios cuantitativos son:
• Reducción costo ingeniería

• Reducción plazo (duración)
• Reducción costo construcción (mano de obra,
materiales y equipos).
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
9 Los beneficios cualitativos son:
• Evitar el aumento de problemas.

• Mejora de los accesos a obra
• Reducción de interrupciones en la producción
normal.
• Mejora de la seguridad
• Reducir la suma de reconstrucciones
• Incremento de miras hacia una meta común.
• Incremento del entendimiento del propósito
• Incremento de la comunicación entre los
miembros del equipo.
• Intensificar la cooperación.
• Incremento de la flexibilidad de la construcción.
• Reducción de costos de mantenimiento
• Protección de equipos
• Puesta en servicio más suave
• Reducción de la manipulación de materiales
• Mejora en la eficacia de la producción.
Otros beneficios adicionales se muestran en:
• Mejores relaciones entre los participantes.

• Menor cantidad de demandas.
• Mejor reputación.
• Satisfacción personal.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
2.2.6 FASES DE ESTUDIO DE LA

CONSTRUCTIBILIDAD
Las fases del proyecto en las cuales se debe incluir

la constructibilidad son:
• Concepción: Viabilidad/Factibilidad.
• Implementación: Ejecución.
• Definición: Diseño.
• Terminación: Final.
Las decisiones tomadas en las primeras etapas del

ciclo de vida del proyecto, tienen gran influencia
sobre el resultado final del proceso mayor a las
tomadas en las últimas fases del mismo. Es de vital
importancia la toma de decisión en el diseño y
construcción desde el primer momento. Esto se
deduce en la Figura. 2.2.4.
Según se indica en la figura 2.2.4, se obtendrá el

máximo de beneficio, realizando los estudios de
Constructibilidad cuándo los especialistas con
experiencia y conocimientos constructivos queden
involucrados desde el inicio del proyecto, mejorando
así, tanto la calidad como el costo.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
CONCEPCIÓN
Criterios / Normas
Usuario Propietario
COSTOS EN EL CICLO DE VIDA
DEFINICIÓN
Arquitecto / Ingeniero
EJECUCIÓN
Contratista
OPERACIÓN
Personal de Operación
Y Mantenimiento
TIEMPO CICLO DE
VIDA
Figura 2.2.4: Influencia de las decisiones sobre el costo durante el Ciclo de Vida.
; La Constructibilidad en el diseño
Aquí se ve la necesidad de concentrar toda la

información, los conocimientos, los profesionales y la
experiencia sobre la construcción antes de desarrollar
la ingeniería de detalle.
; La Constructibilidad en el abastecimiento
Se ve la necesidad de buscar nuevas alternativas

para elegir suministros, alquileres, materiales de bajo
costo sin afectar la calidad y plazos de la obra.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
; La Constructibilidad durante la construcción
Se recomienda el diseño de lotes pequeños de

producción, puesto que mientras mas fraccionada se
pueda tener una obra, mas eficiente será su
planificación y su control. La única forma de bajar el
costo de la mano de obra es obteniendo altos
rendimientos, lo cual no se logra si no se comparten
beneficios.
; La Constructibilidad en la etapa de uso
El rendimiento de un proyecto a lo largo de su ciclo de

vida es determinado por las características de su diseño
original, su construcción, mantenimiento, cambios,
desensamblajes y demolición. El nivel de rendimiento
depende en gran parte de la calidad de las decisiones
tomadas en las primeras etapas del proyecto. Se citan 5
elementos importantes para la práctica de esta técnica.
o Plan de acción orientado a la Constructibilidad.

o Descripción integrada del proyecto que incluya
anteriores decisiones y su justificación.
o Acceso a la información.
o Uso de las herramientas de decisión más
relevantes y técnicas de evaluación.
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
o Comunicación y coordinación entre los

miembros del proyecto.
2.2.7 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS ENFOQUES

En un análisis realizado de los diferentes enfoques sobre
Constructibilidad que se han abordado en este capítulo,
se llega a la conclusión de que tanto la CIRIA
(Construction Industry Research and Information
Association), así como los artículos encontrados en el
Internet y el criterio de Rafael de Heredia en su libro
Dirección Integrada de Proyecto coinciden en la
necesidad de establecer un equipo de trabajo para el
desarrollo de determinado proyecto, establecen que el
éxito y la obtención de los mejores resultados dependen
de la buena relación que pueda darse entre los
integrantes de este equipo, siendo imprescindible la
buena comunicación entre diseñador-contratista, porque
generalmente hay ciertos aspectos que no son claros o no
han sido resueltos en los planos y deben ser solucionados
en el campo.
En el artículo “La construcción: un paso mas allá del

diseño convencional”, se hace referencia a la situación de
la relación diseñador/contratista en Costa Rica, donde
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
tradicionalmente los procesos de diseño están desligados

de las etapas relacionadas con la construcción, se prevé
entonces que no existe ninguna relación entre el
diseñador y el contratista en la etapa de concepción del
proyecto, lo cual se considera una gran desventaja puesto
que si al momento de la ejecución de la obra se presenta
un inconveniente al contratista éste tendrá que buscar al
diseñador e incluso se puede dar el caso de necesitar un
rediseño, repercutiendo de esta manera en el costo y
plazo de la ejecución del proyecto.
Otro punto clave que mencionan es que, el nivel de

rendimiento de la obra depende en gran parte de la
calidad de las decisiones tomadas en las primeras etapas
del proyecto. En este sentido, adquiere una especial
trascendencia la gestión de la información en las primeras
etapas.
CAPITULO III
Diagnóstico y Evaluación
de la Situación Ecuatoriana
CAPITULO III
DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN

ECUATORIANA
Para realizar el diagnóstico, se realizaron encuestas a

profesionales de la construcción, entre los que se
encontraron diseñadores, contratistas, inversionistas con
el fin de obtener un criterio que incluya los diferentes
puntos de vista de las partes que intervienen en el
proceso inversionista.
La propuesta de encuesta se encuentra en el anexo 2.
RESULTADOS
El 100% de los encuestados señala que existen leyes que

regulan la aplicación de las técnicas de Ingeniería de
Valor y Constructibilidad, que se aplican además en los
proyectos que ejecutan sus empresas. De manera
general coinciden en que las etapas del proyecto en que
se aplican y los beneficios que se obtienen son los
siguientes:
CAPITULO III
1) En la etapa licitatoria, donde se define los montos,

calidad de la obra, términos a pagos y plazos
2) Se obtiene un buen concepto de los avances en la
obra en ejecución
3) En la fase de chequeo de la calidad de los materiales
se procede a una determinada liquidación económica
4) Cada día se llena el libro de obra de cada rubro, que
esta en ejecución con la firma del fiscalizador y del
contratista
5) Se ve si esta cumpliendo con el cronograma de
trabajo
En cuanto a la relación entre diseño y constructor, el

100% coincide en que:
No se tiene en cuenta la relación con el constructor. Pues
no se sabe quien va a construir la obra y por otro lado
será improcedente que el constructor este participando en
el proceso del diseño.
El 100% considera que tanto la Ingeniería de Valor como

la Constructibilidad deben ser considerados en la
planificación ya que la parte de costos y los beneficios de
la obra deben ser balanceados.
CAPITULO III
En las licitaciones las personas naturales no están en la

capacidad de presentarse al concurso por la solvencia
económica que no las tienen por que las bases del
concurso llegan a costar de $ 2.000, 3.000 y más que no
son reembolsables para los eferentes en estas licitaciones
solo las compañías pueden comprar las bases y
presentarse al concurso.
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Haciendo un análisis de los resultados se puede concluir

que a pesar de que el 100% de los encuestados
considera que existen leyes que regulan la aplicación de
las técnicas de Ingeniería de Valor y Constructibilidad,
una rápida revisión de las regulaciones que ellos plantean
refleja que su aplicación es en forma general, y hace
referencia únicamente a la regulación de costos, pero no
existe un procedimiento o metodología establecida que
obligue a que se aplique las técnicas de Ingeniería de
Valor y Constructibilidad, con el objetivo que cada una
tiene.
CAPITULO III
Se abstrae también que tanto en el sector público como

en el privado no se hace uso de éstas técnicas, aunque
en el sector privado ya se observa una leve incidencia en
procedimientos semejantes, específicamente en las
grandes empresas que están a cargo de la construcción
en el Ecuador.
En lo referente a la relación Diseñador/Constructor, se

concluye que cuando se realiza el diseño no se conoce en
muchas veces quien será el constructor.
El sector publico llama a través de concursos, o por
invitación directa a consultores y a empresas
constructoras para la realización de los estudios de un
proyecto, una vez terminados dichos estudios se procede
a licitar la obra para su construcción, siendo esta una de
las razones por las que no existe relación ninguna entre el
diseñador y el constructor, se explica por qué en la etapa
de diseño no se emplean métodos constructivos sino, se
propone una secuencia de construcción simplemente en
base a las normas y especificaciones técnicas que deben
cumplirse.
Se procede al diseño incluso sin tener claras las

verdaderas condiciones en que se realiza la obra, lo que
CAPITULO III
genera el retraso en la entrega del proyecto y por

supuesto incremento en los costos totales.
Pero si se tuviera en cuenta desde el diseño, los

requerimientos constructivos en cuanto a mano de obra,
tecnología, materiales etc., los costos que se incurrirían a
pie de obra serian mínimos, pues la vinculación entre el
diseñador y constructor desde la etapa de inicial, hará que
lo que está diseñado sea fácilmente construible.
CONCLUSIONES
En el desarrollo de este trabajo se plantean conceptos

fundamentales, métodos y principios, que se muestran
como una buena herramienta para el constructor que
apuesta a la metodología del estudio de Ingeniería de
Valor y Constructibilidad, como una base para la
optimización de recursos, en cuanto a economía, calidad
y plazos de ejecución de obras se refiere. También se
enfatizan ciertos problemas e inconvenientes que se
pueden presentar a lo largo de todo el ciclo del proyecto y
cómo con la aplicación de estas teorías se logra si no
erradicarlos, por lo menos disminuirlos, pero teniendo en
cuenta según la opinión de los entendidos, que los
estudios que se pretenden realizar es necesario hacerlos
en las primeras etapas del proyecto.
La aplicación de las metodologías de Ingeniería de Valor y

Constructibilidad se está desarrollando a nivel mundial,
pero con mayor acogida en los países de primer mundo.
Los cuales no han dudado en invertir en estudios para
lograr reducir costos sin tener que sacrificar los
beneficios, demostrando que la aplicación de estas
técnicas tiene como ventajas además de las ya señaladas
la interacción de los participantes involucrados en el
proceso dando como resultado, la satisfacción de las
necesidades de cada una de las partes interesadas.
En lo referente a la situación ecuatoriana, con los criterios

obtenidos de los profesionales a través de las encuestas,
se llega a la conclusión de que no se aplica ninguna de
estas metodologías, y que el trabajo en equipo no es
posible, pues el diseñador no esta en contacto con el
contratista al momento de la concepción del proyecto y
elabora sus planos según su propio criterio, incluso puede
que sus diseños no tengan una base de datos certeros lo
que llevaría a una mala delineación del proyecto, que se
reflejará al momento de materializar la obra, quedando a
juicio del constructor la mejor forma de hacerlo, y aún
peor si esto implica un rediseño que desencadena en un
proyecto antieconómico y a largo plazo.
Por el corto tiempo con el que se dispuso para la

elaboración de esta investigación, no se pudo elaborar un
diagnóstico completo sobre la realidad ecuatoriana, pero
este avance permite visualizar la necesidad de la
adaptación y aplicación de éstas técnicas a las
condiciones que opera la construcción ecuatoriana.
Mediante el análisis y revisión de las leyes que rigen la
Construcción, se determina que no existen reglamentos
que establezcan puntualmente la aplicación de las
técnicas de Ingeniería de Valor y Constructibilidad, sino se
hacen procedimientos generales destinados a reducir
costos y establecer vinculaciones entre los miembros del
equipo de construcción.
RECOMENDACIONES
Realizar un estudio más amplio de la situación

ecuatoriana en cuanto a la aplicación de las técnicas de
Ingeniería de Valor y Constructibilidad.
Difundir las ventajas de la aplicación de estas técnicas,

tanto en el sector público como en el sector privado, para
incidir en la aplicación de estos estudios que a la larga
desembocan en la reducción de costos y el incremento de
beneficios, cumpliendo a satisfacción de los objetivos
propuestos.
Persuadir en los centros de formación académica, sobre

la importancia de la aplicación de estas técnicas en la
etapa inicial de un proceso constructivo, así como la
necesidad de trabajar en equipo y en común acuerdo
entre todas las partes interesadas.
Con una investigación más profunda y con mayor alcance,

se podría proponer y diseñar un procedimiento que regule
la aplicación de estas técnicas en el Ecuador.
BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
[1]
Dirección Integrada de Proyectos DIP “Proyect
Managment" Rafael de Heredia
[2]
http://www.monografias.com/trabajos20/implantacion-
metodo/implantacion- metodo.shtml
[3]
http://www.tdx.cesca.es/TESIS_UCP/AVAILABLE/TDX-
0320102-175818
[4]
http: //www.value-eng.or/pdf-docs/confernce-
proceedings/1993/9307.pdf
[5]
www.pucp.edu.pe/unid/facul/cing/civil/pdf/ArtOrihuela.pdf
[6] www.revistabit.cl.
[7] www.construcción.com.cr
BIBLIOGRAFIA
Guía para Gerencia de Proyectos (PMBOK) del Project

Management Institute (PMI).
Libro “Systems Analysis and Project Management” de

David I. Cleland y William R. King.
“Enciclopedia del Management”
Dirección Integrada de Proyectos DIP “Proyect

Managment" Rafael de Heredia
http://www.monografias.com/trabajos20/implantacion-
metodo/implantacion-
metodo.shtml
http://www.tdx.cesca.es/TESIS_UCP/AVAILABLE/TDX-
0320102-175818
http: //www.value-eng.or/pdf-docs/confernce-
proceedings/1993/9307.pdf
www.revistabit.cl.
www.construcción.com.cr
ANEXOS
Anexo 1: TALLERES [1]

Las tablas que a continuación aparecen son tomadas del
libro Dirección Integrada de Proyecto, de Rafael de
Heredia.
TABLA 1- “Taller” de Valor Estratégico (Nivel de Organización)
Necesidades Procesos “Output”- Salida

Identificar:
1. Registrar diferentes perspectivas - Análisis de opciones de
- Oportunidades negocio
2. Adoptar un enfoque globalizador mercado y de negocio
- Tendencias tecnológicas
3. Analizar los objetivos, - Competitividad
- Influencias políticas
necesidades y requisitos incrementada
Definir:
4. Identificar y dar prioridad a las - Visión compartida y
- Objetivos estratégicos
funciones consenso sobre los
- Necesidades de negocio
5. Definir criterios de evaluación objetivos estratégicos
- Requisitos del contexto
- Conjunto de criterios de
Dar prioridad:
Evaluación Proyectos
- Metas y objetivos
TABLA 2 – “Taller” de Valor, nivel táctico (Proyecto)
Necesidades Proceso “Outputs” – Salidas

Formular: • Consenso sobre los
• Revisión de variantes 1. Identificar/evaluar y priorizar objetivos, las expectativas y
estratégicas los criterios de evaluación las coacciones
• Identificar alternativas 2. Desarrollar matriz de selección • Alinear los Proyectos dentro
del Proyecto 3. Evaluar las alternativas del del programa
• Establecer criterios Proyecto • Dar prioridad a los
para selección 4. Seleccionar y recomendar objetivos
Evaluación: opciones • Definición de los criterios
• De la factibilidad 5. Asegurar la aceptación del de inversión
• Selección Proyecto Proyecto por las partes • Alinear con los
interesadas Presupuestos
TABLA 3- “ Taller” de Valor, nivel estratégico
(Proyecto)
Necesidades Proceso “Outputs” - salidas
Identificar: 1. Registrar las diferentes • Análisis de opciones

• Necesidades de perspectivas funcionales
partes 2. Adoptar un enfoque • Visión compartida y consenso
Interesadas globalista sobre los objetivos de valor
• Objetivos del 3. Analizar objetivos, • Conjunto de criterios de
Negocio necesidades y requisitos evaluación para las opciones
• Requisitos externos 4. Identificar y dar prioridad del Proyecto
Definir: a las funciones • Confirmación del Presupuesto
• Alcance 5. Definir criterios de y de hitos de programación
• Funciones evaluación • Confirmación de criterios de
• Riesgos y coacciones calidad
Dar prioridad: • Definición del Proyecto (plan,
• Funciones etc.)
TABLA 4 – “Taller” de Valor, nivel Táctico
(Proyecto)
Necesidades Alcance
“0utputs” – Salidas
Identificar lo que se 1. Identificar/ re-evaluar y dar • Mayor conocimiento del

pretende prioridad a criterios de Proyecto que facilitara el
(QUE): evaluación proceso de decisiones
Para definir con claridad la 2. Desarrollar matriz de • Obtención del mejor
calidad esperada en todos los selección para las opciones funcionamiento global
aspectos del Proyecto con menos recursos
Revisar los objetivos 3. Evaluar las alternativas del • Optimización de la
(PORQUE): Proyecto con respecto a interfase con las partes
Para recordar a todo el (p. Ej.) interesadas del Proyecto
mundo los problemas • Qué se puede producir • Se impulsan las
existentes (constructibilidad) comunicaciones y el
• Facilidad de uso espíritu de equipo
Optimizar las soluciones
• Flexibilidad • Control del Proyecto
(COMO):
• Qué es abordable en mejorado en todos sus
Hacer el mejor uso de los
costo aspectos
recursos y aumentar el
4. Seleccionar y recomendar • Se mejora el
beneficio de las partes
opciones “management” de los
interesadas
5. Asegurar la aceptación por cambios
Implementar el Plan las partes interesadas en el • Especificaciones
(QUIEN): Proyecto funcionales
Identificar las personas • El Plan del Proyecto
responsables de:
• Las tareas básicas y las
actividades a realizar
• Dar los puntos de
probación y control
TABLA 5- “Taller” de Valor: aspectos
técnicos/operación.
Necesidades Alcance “Outputs”
Salidas
Identificar y optimizar: 1. Identificar/reconfirmar los • Mejor definición de las

• Los elementos con criterios criterios de evaluación situaciones técnicas y de
sin definir (riesgo alto) 2. Desarrollar especificaciones operación
• Coacciones técnicas que no funcionales • Equilibrio entre
parezcan razonables 3. Evaluar alternativas técnicas; “performance” y costo
• Expectativas técnicas no entre otras: dentro de los
razonables • Que se puede parámetros del Proyecto
• Elementos con alto costo producir/constructibilidad • Identificación del mejor
• Elementos con costo • Fiabilidad camino para la
repetitivo • Mantenibilidad terminación y entrega
• Elementos con códigos • Operabilidad del Proyecto
asociados que no parezcan • Disponibilidad • Reducción de los
razonables 4. Seleccionar y recomendar trabajos de rediseño y
• Elementos con relación opciones de repetición de los
costo/rendimiento alto 5. Asegurar la aceptación por el trabajos de construcción
Dar prioridad: equipo de implementación y por
• Metas y objetivos el usuario
TABLA 6- “Taller” de Control del Valor
Necesidades Alcance “Outputs” - Salidas
• Anticipar desviaciones y Comparar la realidad con el • Soluciones optimizadas

tomar acciones preventivas Plan: • Identificación de
• Revisar el trabajo antes de 1. Recopilar y analizar los oportunidades
su aprobación hechos • Equilibrio del “performance”
• Identificar problemas y 2. Reconfirmar los objetivos y y de los costos dentro de los
faltas de entendimiento parámetros del Proyecto parámetros del Proyecto
potenciales 3. Descubrir discrepancias y • Minimizar el impacto
• Planificar y estructurar las faltas de consistencia negativo de los cambios
revisiones por el usuario 4. Resumir las “performances” • Incrementar el conocimiento
• Facilitar una “Feed-Back” y problemas del Proyecto del equipo de Proyecto y el
(realimentación) adecuada proceso de aprobación de
al equipo Identificar el camino para: partes interesadas
• Identificar métodos y 1. Revisar y validar • Reducción de los retrasos y
oportunidades para obtener proposiciones de cambio costos producidos por
realimentación del usuario lo 2. Evaluar los impactos de los rediseño y/o repetición de
más rápida posible en todas cambios y opciones trabajos
las etapas del Proyecto 3. Desarrollar alternativas • Conseguir peticiones de
• Trabajar con el usuario para 4. Recomendar medidas cambio completas
desarrollar soluciones correctoras
mutuamente aceptables
para los cambios.
ANEXO 2: Propuesta de Encuesta
ENCUESTA A PROFESIONALES DE LA
CONSTRUCCION
Nombre:
Nacionalidad:
Institución a la que pertenece
Profesión:
Sector público
Sector privado
Nombre de la Institución o Empresa a la que

pertenece
Labor que realiza:
…………………………………………………………………………………………………
Años de experiencia:
…………………………………………………………………………………………………
Se realiza un estudio sobre la aplicación de la Ingeniería

del Valor y Constructibilidad en los Proyectos de
Construcción, se requiere investigar sobre el uso de estas
metodologías en los diferentes campos de la
construcción.
A continuación se exponen los siguientes conceptos para

proceder con la encuesta:
Ingeniería del Valor
Consiste en una revisión detallada de los diseños
(analizando alternativas), de una manera crítica, creativa y
organizada, con el fin de cuestionarlos y lograr los
máximos servicios, al costo mínimo. Para obtener el
mayor beneficio por cada unidad invertida en dicho
estudio se realiza un cuidadoso análisis de costos,
disponibilidad de materiales, métodos utilizados para la
construcción, costos de distribución y transporte.
Constructibilidad
Tarea conjunta de todas las partes interesadas en el
proyecto para que lo diseñado y/o lo especificado sea
fácilmente construible; esto es que esté bien diseñado y
que la definición técnica de cada detalle constructivo esté
especificado en los planos y documentos que definen los
materiales, equipos y otros aspectos a tomar en cuenta
con el fin de satisfacer la totalidad de los objetivos del
proyecto en base a una optimización del sistema de
costos, plazo, calidad, consumos, mantenimiento y
seguridad.
1.- Tiene conocimiento sobre si existen leyes o normas que
regulen las técnicas de Ingeniería del Valor y Constructibilidad
Si
No
En caso afirmativo cual es el Código que tiene por objeto el

cumplimiento de dichas leyes y regulaciones.
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
2.- En base a los conceptos dados, se aplica las técnicas de

Ingeniería del Valor y Constructibilidad en los Proyectos de
Construcción en su empresa?
Si
No
En caso afirmativo, en que etapas del proyecto se aplica y que

beneficios se han obtenido.
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
En caso negativo, explique como se realiza:
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
3.- En la fase de diseño se tiene en cuenta la relación Diseño-
Constructor, esto es que el diseñador tenga conocimiento de las
técnicas que usa el constructor para lograr los resultados
esperados, en caso contrario explique como se hace.
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
4.- Si no tiene conocimiento de estas técnicas le parece

conveniente el conocer más a cerca de ellas?
Si
No
Por qué?
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
5.- A su criterio que importancia le confiere a la aplicación de los

estudios de
Ingeniería del Valor y Constructibilidad disfrutar
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
ANEXO 3:
Extracto de:
REGLAMENTO DE DETERMINACIÓN DE ETAPAS DEL

PROCESO DE EJECUCIÓN DE OBRAS Y
PRESTACIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS
CAPITULO I
De los Proyectos de Obras Públicas
Art. 1.- DEFINICIÓN.- Proyecto de Obra Pública es el conjunto de

memorias, planos, especificaciones, cálculos, presupuestos y
otros documentos técnicos, que establecen las características y
dimensiones de una obra pública, para su valoración, contratación
y ejecución.
Por obra pública se entenderá los trabajos de construcción,

restauración, conservación, readecuación, ampliación o
modificación, que realicen, en forma directa o indirecta, las
entidades del sector público.
Art. 2.- REQUISITO.- Para la ejecución de los proyectos de obras

públicas, las instituciones del sector público, observarán
obligatoriamente un proceso de etapas sucesivas, que permita la
planificación, ejecución, control y mantenimiento idóneos de las
obras.
Art. 3.- IDENTIFICACIÓN.- Todo proyecto de obra pública debe
ser identificado, para clasificarlo dentro de los programas
adoptados por los organismos gubernamentales de planificación y
control, conforme a los correspondientes planes de desarrollo del
país.
Para ordenar la iniciación de un proyecto de obra pública, la

máxima autoridad de la institución debe identificarlo
explícitamente indicando el nombre del proyecto sus objetivos,
alcance y el responsable o los responsables del diseño y
construcción.
Art. 4.- ELABORACIÓN DEL PROYECTO.- Las Instituciones
públicas deberán elaborar los proyectos según sus prioridades de
acuerdo con las facultades, responsabilidades y planes
institucionales, debidamente aprobados.
Las funciones asignadas a cada institución constituyen los

fundamentos para establecer el ámbito de sus actividades, planes
y programas.
CAPITULO II
Etapas de los proyectos de obras públicas
Art. 5.- ETAPAS.- Los proyectos de obras públicas deben

desarrollarse, en general, en las siguientes etapas:
a) Prefactibilidad;
b) factibilidad y evaluación;
c) Financiación;
d) Diseño;
e) Modalidad de ejecución;
f) Construcción; y,
g) Mantenimiento.
La división del proyecto en etapas tiene por objeto el que su

estudio sea debidamente meditado, progresivo y completo. El
detalle y complejidad de cada una de las fases estarán
directamente relacionados con la magnitud e importancia del
proyecto.
Art. 6.- PREFACTIBILIDAD.- La etapa de prefactibilidad debe

estudiar el proyecto en sus aspectos relevantes, a base de las
ideas generales, planteadas para alcanzar determinados
objetivos, sin incurrir en erogaciones que no se justifiquen plena y
evidentemente o que sean desproporcionadas con relación a la
naturaleza de esta etapa.
Se deberán cubrir las siguientes actividades:
- Recopilación de la información existente respecto a la

materia a la que se refiere el proyecto;
- Análisis de los aspectos más relevantes que el tendría;
- Establecimiento de alternativas de solución;
- Estimativos de costo de cada una de las alternativas;
- Conclusiones sobre los aspectos fundamentales;
- Estudio preliminar de costo-beneficio de las alternativas;
- Establecimiento preliminar de plazos para las etapas del
proyecto; y,
- Presupuesto de la etapa siguiente.
Art. 7.- FACTIBILIDAD Y EVALUACIÓN.- Se estudiara el proyecto

en todos los aspectos, a fin de que los resultados de esos
estudios constituyan elementos de juicio suficientes o plenos para
que la entidad pueda tomar una decisión definitiva sobre la
ejecución o abandono de aquél.
Esta etapa cubrirá las siguientes actividades:
- Estudio de los aspectos económicos del proyecto;

- Estudio de los aspectos de ingeniería, con esquemas
preliminares;
- Estudio de los aspectos financieros para las etapas
siguientes;
- Planteamiento de las alternativas que ofrezca el proyecto;
- Estudio de los plazos tentativos, por etapas, incluyendo la de
construcción;
- Estimación de costos de las alternativas, con la debida
aproximación;
- Evaluación de rentabilidad y costo beneficio de las
alternativas; y,
- Comparación de alternativas y recomendación razonada de
una de ellas o de abandonar el proyecto.
Art. 8.- FINANCIACIÓN.- Se estudiaran detalladamente todos los
aspectos financieros que el proyecto implique, con definición de
las fuentes de financiamiento internas y externas, y determinación
con suficiente base documental, de la seguridad del flujo de
fondos.
Se deberán cubrir las siguientes actividades:
- Estimación del costo del proyecto;

- Estudio de alternativas de financiamiento; y,
- Recomendación razonada de una alternativa, con indicación
de ventajas y desventajas.
Art. 9.- DISEÑO.- Se establecerá, en forma detallada, el diseño

del proyecto definitivo, que permita realizar la construcción del
proyecto.
Diseño es la representación y descripción gráfica y escrita de la

obra que se trata de ejecutar, de tal manera que sea idónea y
eficiente para su ejecución:
Se cubrirán las siguientes actividades:
1. Estudios y cálculos;
2. Memorias descriptivas;
3. Planos constructivas;
4. Especificaciones técnicas;
5. Análisis de precios unitarios;
6. Presupuesto por rubros y global;
7. Programas de trabajo;
8. Plazos de construcción; y,
9. Recomendación de la ampliación o actualización del
financiamiento, de ser necesario.
Art. 10.- MODALIDAD DE EJECUCIÓN.- En esta etapa, la
institución decidirá si la construcción del proyecto se realizará por
administración directa o por contrato, basándose en el análisis del
ámbito de actividades de la entidad, de su capacidad técnica y
administrativa, en la disponibilidad de recursos humanos y
materiales, así como en el estudio comparativo del factor costo -
beneficio de estas dos alternativas.
Por administración directa se entiende la modalidad de

construcción que emplea personal técnico, mano de obra,
personal administrativo y maquinaria pertenecientes a la
institución.
El Estudio comparativo analizará la capacidad de la entidad para

ejecutar las obras, la experiencia de la institución, el plan de
construcción y el costo del personal y maquinarias disponibles,
que no afectan el cumplimiento de otras responsabilidades y
concluirá con una recomendación razonada de la modalidad de
ejecución.
Si la entidad resuelve realizar el proyecto por administración

directa, la máxima autoridad emitirá la orden para que se inicien
los trabajos. En caso contrario, dispondrá que se siga el trámite
señalado en la Ley de Contratación Pública.
Art. 11.- CONSTRUCCIÓN.- Comprende la ejecución de la obra

material y debe dividirse en sub etapas valoradas de acuerdo con
la naturaleza del proyecto. La iniciación de esta etapa supone,
necesariamente, la existencia de las disponibilidades financieras
para la construcción.
La institución deberá verificar los siguientes aspectos:
- Que exista el financiamiento que garantice la ejecución de la

obra y provea el normal flujo de fondos;
- Que el proyecto se ejecute en conformidad con los
documentos del diseño;
- Que los trabajos se cumplan de acuerdo con los
cronogramas y previsiones de costo y gasto;
- Que se presenten y estudien, en forma regular y suficiente,
los informes de avance de la obra;
- Que se determinen las causas y, de ser el caso, las
responsabilidades en las desviaciones del programa; y,
- Que los recursos humanos y materiales de la entidad, se
usen adecuadamente.
En caso de obras contratadas, los pagos se harán por valores

equivalentes a la obra realizada, excepción hecha del anticipo
concedido, que debe ser amortizado en el curso de la ejecución.
1
Dirección Integrada de Proyectos DIP “Proyect Managment" Rafael de Heredia
2
http://www.monografias.com/trabajos20/implantacion-metodo/implantacion-metodo.shtml
3
http://www.tdx.cesca.es/TESIS_UCP/AVAILABLE/TDX-0320102-175818
4
http: //www.value-eng.or/pdf-docs/confernce-proceedings/1993/9307.pdf
5
6
www.revistabit.cl.
7
www.construcción.com.cr

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