Por Que Fracasan Los Gerentes de Proyecto

Porque fracasan los Gerentes de Proyectos
Universidad Americana Claudio Mndez Crdenas 1-2010
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Posibles dimensiones del fracaso
Manifestaciones y razones del fracaso
Preguntas y respuestas
Por qu fracasan los gerentes de proyectos
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Un comentario inicial
Es imposible, adems de pretencioso, tratar de cubrir todas las razones por las cuales puede fracasar un Gerente de Proyectos. La presentacin abordar solo algunas, aquellas que el autor considera relevantes en el marco de esta jornada. Giran primordialmente alrededor de las denominadas competencias blandas.
En este contexto, nos referiremos a fracaso como .

Un desempeo estructuralmente menos efectivo del que es posible tener dados unos recursos disponibles (de personal, tiempo, dinero, compromisos, etc.) Muy frecuentemente los fracasos son estruendosos y significan demandas, cancelacin de proyectos, prdida de dinero, clientes, posicin competitiva de la empresa, etc.
Las razones del fracaso pueden encontrarse en una o varias de las siguientes dimensiones (*):
1. Debilidad en competencias duras 2. Debilidad en competencias blandas 3. Falta de apoyo de la organizacin / cliente
(*) # 1 Reason Why Project Managers Fail: Too soft !. Neal Whitten
www.nealwhittengroup.com
Competencias duras (Hard skills)
Tienen que ver con las competencias tcnicas necesarias para llevar a cabo una tarea. Van desde las instrucciones para operar una mquina hasta labores sofisticadas de ingeniera. Son observables y medibles. Pueden adquirirse a travs del entrenamiento, si se poseen las habilidades para ello, el entorno propicio y la adecuada dedicacin a la tarea.
Competencias blandas (Soft o People skills)

Difciles de observar, cuantificar y medir. Tienen que ver con la interaccin humana, carcter, principios, valores, empata, liderazgo, feedback, comunicacin, resolucin de problemas, toma de decisiones, contribucin a la organizacin, innovacin, creatividad, delegacin, coaching, etc.
Muy difciles de modificar. No existe una tecla DELETE para borrar programas de comportamiento indeseables almacenados en la mente humana.
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Breves comentarios acerca de las competencias duras .

Un buen gerente de proyectos de software tiene que poseer conocimientos en:
Ingeniera de software.
Aproximacin conceptual al
desarrollo (Mejores) Buenas prcticas Procesos Metodologas Desempeos de clase mundial etc.
Breves comentarios acerca de las competencias duras (cont.)

Un buen gerente de proyectos de software tiene que poseer conocimientos en:
Gerencia de Proyectos
El cuerpo de conocimiento acerca de la
gerencia de proyectos es muy vasto. Sin el, no es posible llevar a cabo una buena gestin

No es posible gerenciar lo desconocido. Resulta paradjico que en Colombia la Ingeniera de Software como profesin prcticamente no existe.
La mayora de nuestros gerentes de proyectos de software desconocen su rol, tanto desde el punto de vista de la ingeniera como de la gerencia de proyectos

Como todo lder, un buen gerente de proyectos requiere:
Capacidad para analizar y resolver problemas Pensamiento sistmico

Sin estas competencias, aunque quiera, no tomar buenas decisiones, y no ser un buen gerente de proyecto

Si usted es nombrado, o es, gerente de proyectos ..
Sino lo posee, busque y obtenga el entrenamiento necesario. No se enfrente a lo desconocido. Recuerde, sin embargo, que aunque la compaa le ayude a obtenerlo, la responsabilidad es suya!
Las competencias duras son una condicin necesaria pero no suficiente
De hecho, la principal razn por la cual fracasan los gerentes de proyecto se encuentra en las debilidades de las competencias blandas.
EN LO MAS PROFUNDO DEL SER HUMANO!
Manifestaciones y razones de las debilidades en las competencias blandas

Compromisos irreales. Se generan expectativas que no corresponden con la realidad. No se defiende un plan de proyecto correcto. Se cede al plan que desea el cliente interno o externo (normalmente para antier), o al deseo del propio gerente de quedar bien (normalmente para dentro de una eternidad).
Desconocimiento de la ingeniera Deseo de quedar bien Deseo de ganarse el negocio Falta de carcter. Se cede a las presiones, se evita el conflicto, etc. La creencia que los problemas se arreglan de alguna manera. No hay reflexin. Comodidad.
Manifestaciones y razones de las debilidades en las competencias blandas (cont.)

No se fundamentan en hechos y datos. Por lo tanto, operan sin informacin. Creen que los proyectos van bien hasta que explotan. El Monitoreo y Control es fundamental en cualquier proyecto.
No tienen conocimiento Temor de enfrentar las situaciones que se presentan al manejar hechos y datos. Los Colombianos somos muy defensivos y reaccionamos ante el CEP, hechos y datos documentados, etc. Por falta de reflexin y conocimiento, rechazan algo que en el mundo desarrollado resulta obvio y necesario. Que, quien, cuando, cmo, con qu calidad, productividad, etc.

No aceptacin de los hechos, cuando los conocen. Es muy comn en las personas la negacin de la realidad.
Al ser humano no le gusta afrontar problemas No tienen conocimiento Son corto placistas y prefieren la comodidad de hoy (despus arreglo eso). Falta de carcter. Tienen temor de enfrentar problemas y tomar decisiones. Trabajan en organizaciones que permiten este tipo de comportamiento Comodidad
Evitan o posponen la toma de decisiones clave. El proyecto se ve seriamente afectado.


No manejan la rendicin de cuentas. Cada uno de los miembros del proyecto es responsable por su parte. El individuo que no asume las consecuencias de sus actos, buenas o malas, no progresa.
No tienen conocimiento Miedo o temor de herir a los dems Deseo de quedar bien Desconocimiento para ayudar a remover los obstculos de un mal desempeo. Muy bajo control social y poca capacidad de interactuar con los dems en situaciones difciles.
No remueven comportamientos indeseados. El feedback y la crtica constructiva son de suma importancia. De no existir, el grupo no progresa.

No toman posicin en temas importantes. Los grupos sienten la ausencia de un verdadero lder y comienzan a resquebrajarse.
Creen que de esta manera el fracaso corresponder a otros (se da en empresas privadas, pero primordialmente en empresas oficiales, por temor a todo lo que acaba en ia) Desconocimiento de las consecuencias No les importa el resultado Falta de carcter

No resuelven estructuralmente los problemas. Se la pasan apagando incendios. El grupo no adquiere el conocimiento, no sigue buenas prcticas de ingeniera, depende siempre del timonel, etc.
Le gusta ser el hroe. Cree que su trabajo consiste en ser el mejor. No confa en los dems. No conoce el carcter colectivo de la ingeniera ni la dinmica del trabajo en grupo. Cree que solo con estrellas como el (ella) es posible adelantar un buen proyecto (nada mas falso!). Le importa su xito, no el del grupo. No saben que significa auto gestin.

No se enfocan en los problemas mas importantes. Es un gerente demasiado ocupado, manejando un proyecto hacia el fracaso. Primero lo primero.
No sabe priorizar Desconoce la dinmica del proyecto y las consecuencias de su enfoque Est atrapado (por diferentes razones) y no pide ayuda.
El manejo de las prioridades es tema de la administracin desde que se habla de ella

Quieren quedar bien ellos. Personas preocupadas por mostrar que ellos son buenos, y todo lo que ocurre es un problema de otros.
No tienen ni idea que significa el trabajo en grupo Auto estima muy baja, lo que ocasiona un deseo de reconocimiento Creen que el xito es escaso. Quieren quedar bien con alguien, y escogen el camino contrario.

No piden ayuda a tiempo. Los problemas crecen
Complejo de macho. Yo soy capaz. Temor a las consecuencias. Autosuficiente ignorante. Est atrapado.
Demasiado trabajo de otro tipo y no pueden administrar el proyecto.

La compaa o la persona piensan que la gerencia de proyectos es una tarea trivial Complejo de macho.

Temen escalar los problemas a un nivel superior o discutirlos con el cliente.
Normalmente esta posicin es resultado de un mal manejo del proyecto. Resume casi todas las debilidades blandas que no debera tener un gerente de proyectos.
Dirigen grupos sin el adecuado balanceo y cubrimiento Desconocimiento. Falta de carcter Temor a hacer dao

Se quejan en lugar de enfrentar los hechos y solucionar los problemas.
Todo es culpa de otros (el enemigo externo). Los malos son los otros. Temor a reconocer sus propios defectos Se la pasan demostrando porque no se pueden hacer las cosas. Su oficio es precisamente lo contrario.
Estn orientados al medio y no al resultado. En ocasiones trabajan mucho y no logran nada.

Desconocimiento. Falta de carcter Temor a hacer dao

Se comportan como subordinados y no como los lderes que deberan ser.
No sabe o no quiere asumir la responsabilidad Teme fracasar No tiene el conocimiento o el talento No tiene carcter No tiene propsito
No entienden que las tareas se delegan, la responsabilidad no.

No tiene caractersticas de lder

El doctor NO.
Todo el tiempo se la pasan demostrando porque no se pueden hacer las cosas. Ese comportamiento es fruto de nuestra cultura, la falta de reflexin, la ausencia de conocimiento, la ausencia de una postura de aprender a aprender, la adhesin al subdesarrollo, la creencia que solamente con el paso del tiempo es posible saber mas, el miedo a reconocer errores, el desconocimiento que las cosas cuestan y es necesario esforzarse, etc., etc.
El no insensato, es la mejor demostracin de incompetencia El no sensato, la mejor demostracin de capacidad

La pregunta es por qu?

No estamos comprometidos con la verdad. Sin esta caracterstica, no es posible: Valorarse adecuadamente a uno mismo, tanto desde el punto de vista profesional como humano (en ocasiones no se tiene el talento ni el conocimiento). Generar auto confianza Enfrentar la realidad No estamos subordinados a metas y principios superiores. No existe sentido de propsito. No se tiene ni se infunde la razn de ser del trabajo. No se da la mejor de si. La vida, en general, tiene poco sentido.

Deseamos muchas cosas, elegimos pocas. El deseo y la eleccin son fundamentalmente diferentes. La profesin requiere dedicacin, estudio, conocimiento.
Creemos que la verdad destruye y aliena a los dems. Es todo lo contrario. Puede que en ocasiones duela, pero nunca es mala. Un buen gerente no trata a los dems como si fueran minusvlidos mentales. Por el contrario, los respeta.
Un buen gerente de proyectos es directo, pero amable. Claro, pero comprensivo. Respeta a los dems.

Vivimos con el espejo externo. Solo estamos bien cuando los dems estn bien con nosotros. Eso significa que no hacemos nada que atente contra ello. Por tanto, las situaciones difciles no las enfrentamos. Queremos siempre quedar bien, por lo tanto tememos tomar decisiones impopulares. Esta estrategia puede resultar en el corto plazo, pero luego se pierde el respeto por completo. Nos da pena / miedo pedir ayuda. Errneamente creemos que atenta contra nuestra carrera y puede poner en peligro nuestro trabajo. Es todo lo contrario. Creemos que somos los nicos que poseemos el conocimiento. Por lo tanto, nada es delegable. Solo las cosas triviales.

El estilo de liderazgo no corresponde con la situacin. Algunos ejemplos son: Liderazgo democrtico cuando no se tienen interlocutores vlidos. Liderazgo timonel cuando el grupo requiere aprender. Liderazgo autoritario cuando no se est en emergencias. Falta de liderazgo visionario (que sentido tiene lo que hacemos) Un buen lder entiende que su xito y el del grupo son la misma cosa.
Los gerentes de proyecto mas exitosos son dictadores benvolos Neal Whitten
No sabemos comunicarnos. Bajo control social (situaciones difciles) No tenemos empata (en el buen sentido) No sabemos como actuar en situaciones difciles

No estamos orientados al resultado. No tenemos ni infundimos un sentido de logro. Mas preocupados por el medio que por el fin. No siempre el fin justifica los medios. No se excuse!!!!!!! No aceptamos o entendemos el hecho que somos completamente responsables por el xito o fracaso del proyecto y pretendemos seguir en el cargo! Trabajamos para una compaa en la cual no es posible ser un buen profesional. y seguimos en ella!
Gracias

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Evitan o posponen la toma de decisiones clave. El proyecto se ve seriamente afectado.

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Demasiado trabajo de otro tipo y no pueden administrar el proyecto.

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Estn orientados al medio y no al resultado. En ocasiones trabajan mucho y no logran nada.

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No entienden que las tareas se delegan, la responsabilidad no.

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El no insensato, es la mejor demostracin de incompetencia El no sensato, la mejor demostracin de capacidad

La pregunta es por qu?

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