Gerencia Comercial

Foro Entrevista a Jan Geldmacher

Politécnico Gran Colombiano

Posgrado - Especialización

Gerencia Comercial

Profesor-Ricardo Arturo Vega Rodríguez

Érica Mercedes Bustos Garnica

Jenny Milena Ñungo Trujillo

Laura Márquez

Ricardo Andrés González

Resembrik Carreño Gómez

2022.
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Entrevista a Jan Geldmacher

Jan Geldmacher, CEO, Vodafone Global Enterprise

¿Cuál es el modelo de Vodafone Global Enterprise?

VGE atiende a 1.700 organizaciones multinacionales, sin importar dónde, en el mundo.

Nuestra gente está en el terreno en más de 70 países, hablando el idioma, entendiendo la cultura

y respondiendo a las demandas de clientes multinacionales. Nosotros vendemos el portafolio

entero de productos de Vodafone, no solamente los productos disponibles en el mercado local.

Junto con telefonía celular, nosotros proveemos servicios de línea fija y tenemos una plataforma

de “Internet de las Cosas”, para conectar varios dispositivos. Sin embargo, nosotros vamos más
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allá de la conectividad y ofrecemos la administración de servicios, para ayudar a los clientes a

moverse bajo un modelo de negocio más abierto y flexible.

Esto nos hace estratégicamente más relevantes para nuestros clientes y nos dirige al siguiente

nivel de nuestra estrategia, que consiste en ayudar a nuestros clientes llegar más cerca de sus

clientes al usar productos y servicios de una forma diferente. Por ejemplo, si nosotros ponemos

una tarjeta SIM en un carro, la tarjeta se convierte, de cierta forma, en parte del carro y es parte

de la oferta para nuestros clientes en el sector automotriz, la cual, a su vez, es ofrecida a sus

clientes.

Nosotros empezamos este negocio hace cerca de 10 años con 56 clientes y hemos crecido más

rápidamente que empresas en los mercados locales. Nuestros clientes firman solo un contrato

global con nosotros, lo que hace que trabajar con nosotros en varios países sea muy fácil para

ellos. A menudo, grandes cuentas como estas son consideradas “estratégicas”, sin embargo, estas

no siempre son rentables. Tú necesitas incrementar la cadena de valor para compensar por los

márgenes de productos commodities generados por los servicios de conectividad básica.

¿Qué es innovador con relación a su relación comercial con este grupo de cuentas grandes?

Primero, nosotros atendemos a los clientes con gerentes de cuenta, donde nuestros clientes

tienen sus oficinas principales. El gerente de cuenta global, está localizado en este territorio y es

el responsable del resultado de la cuenta de Pérdidas y Ganancias del cliente. Pero si el CIO está

basado en otro país, nosotros tendremos un gerente nacional de cuentas atendiendo las

necesidades del cliente. Y si el departamento de compras está localizado en otro lugar, nosotros
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tendremos otro gerente nacional de cuentas, localizado allí. Esta estructura nos ayuda a entender

las necesidades de los clientes en múltiples niveles en la organización.

Nosotros, también desarrollamos conocimiento de la industria. Tu podrías argumentar que, al

atender 1,700 clientes, de cierta forma, tus gerentes de cuenta son especialistas del mercado y

que no necesitas otros expertos. Nosotros estamos en la mitad. Por ejemplo, nosotros tenemos un

equipo exitoso en el sector público internacional, que atiende ONGs, caridades y organizaciones

políticas. Las necesidades de este grupo son bastante particulares, por lo que tenemos un equipo

especializado para este sector. De forma similar, en el sector automotriz nosotros entendemos

cómo los fabricantes y sus proveedores están conectados, cómo construyen sus estrategias y

cuáles son sus retos, por lo cual tenemos en equipo específico para este sector. En contraste, en el

sector bancario, tenemos gerentes de cuentas individuales, que tienen un profundo conocimiento

sobre las cuentas que ellos administran.

Finalmente, tratamos de desarrollar talleres de innovación con clientes, donde co-creemos

ideas para casos de negocios viables. Acá, trabajamos no solamente con la gente de tecnología,

sino también con gente del equipo comercial y hemos tenido un éxito muy interesante con éstos.

Por ejemplo, trabajamos con una seguradora para combinar su información del riesgo con

nuestra información de uso de telefonía celular, para diseñar un producto de nicho para la línea

de seguros de autos. Ambos, Vodafone y la aseguradora, se comprometieron con la misma suma,

relativamente baja, de dinero para el desarrollo del proyecto y ahora tenemos dos patentes

pendientes del resultado final.

Obviamente, este nivel de cooperación nos ayuda a llegar más cerca del cliente y es algo

bueno para los dos lados.

¿Cuáles son los retos de trabajar con este grupo de cuentas grandes, así de cerca?

Si tú generas expectativas, luego tendrás que cumplirlas. Nuestro equipo de ventas,

típicamente, vienen de otros sectores de ventas de commodities, por lo que están familiarizados

con vender características y funciones. Ahora, ellos deben enfocarse en vender valor y en

administra la relación. Cuando traes gente con la experiencia en ventas correcta, así mismo ellos

tienen que ajustarse a la cultura del sector de telecomunicaciones, lo que puede ser retador. Todo

requiere tiempo y esfuerzo, pero, al final, los resultados valen la pena.

También tenemos que recordar que estos clientes son realmente globales, lo que puede añadir

algo de complejidad. Por ejemplo, tenemos varios negocios con compañías que tienen su casa

matriz en China, pero con operaciones en África o Europa. Cuando ellos descubren que tenemos

gente que habla mandarín, no solamente en China sino en otras regiones también y que

entendemos su cultura, ellos están mucho más dispuestos a confiar en nosotros.

¿Qué es lo distintivo sobre el acercamiento a los clientes grandes?

Primero, es nuestra habilidad de establecer un punto de contacto. Nuestros primeros clientes

nos dijeron que ellos no querían negociar en cada país. Ellos querían un punto de contacto, un

estado de pérdidas y ganancias, un acuerdo de servicio global. Empezamos solamente con

servicios de telefonía celular hace 10 años, sin embargo, hemos avanzado y expandido nuestra

oferta de servicios incluyendo línea fija, cloud y hosting, internet de las cosas y contact center.

Nuestra estrategia base, no ha cambiado mucho. Algunos de nuestros competidores van hacia
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adelante y hacia atrás con su estrategia. Eso no es lo que nosotros hacemos. Nosotros somos

consistentes y, por ende, muy confiables para los clientes.

Segundo, es muy importante que tengamos relaciones multilaterales con los clientes. Nosotros

no necesitamos solamente tratar con el CEO, nosotros establecemos relaciones con el negocio.

Yo me reúno con los CEO´s de nuestros negocios de forma regular y enviamos gente de

Vodafone de otros departamentos, además de ventas, para invertir tiempo con los clientes, bajo

nuestro programa de promoción a ejecutivos. Todo esto nos ayuda a configurar un role de

consultores confiables para los clientes.

Desarrollamos regularmente juntas de consultoría para el cliente, lo cual es valioso para el

cliente y reconocen el esfuerzo para entender sus necesidades y construir nuestras soluciones

basadas en este entendimiento, en lugar de diseñar lo que nosotros pensamos que ellos quieren y

luego forzarlos a comprarlo.

Desde luego, tenemos una buena fuerza de ventas, de preventas, de técnicos y de

especialistas. Esto es obviamente esencial. Esto no significa que seamos perfectos en cada

sentido, pero nosotros aprendemos, mejoramos y tratamos de ser honestos en términos de admitir

si algo no está bien.

¿Cómo maneja a los clientes cuando las cosas no salen bien?

Cuando te mueves rápido, como lo hacemos nosotros, puede ser difícil traer a toda la

organización contigo. No se trata solamente de vender, se trata de cumplir las expectativas que el

equipo comercial ha generado. La tecnología siempre puede fallar y el comportamiento humano

puede no llegar al nivel esperado. Es particularmente difícil, cuando algo falla, que sea crítico
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para el negocio del cliente, luego es imperativo, que nos movamos de la manera correcta.

Nosotros somos proactivos y nos aseguramos de entender el impacto a todo nivel dentro de la

organización y le explicamos a todos en nuestro lado y a nuestros proveedores. Nosotros

queremos compartir el dolor cuando las cosas salen mal y lo hacemos claro para nuestros

ejecutivos.

¿Cuál es su estrategia para el crecimiento en ventas, y cómo compensa a su gente?

Nos esforzamos por incrementar el “share of wallet” con clientes existentes y crecer en esa

forma, manteniendo la relación estable y mejorando nuestra relevancia estratégica durante el

tiempo. Desde luego, buscamos nuevos clientes, pero en menor escala, que en atender a los

actuales. Se trata más de hacer upselling y venta cruzada y definimos esquemas de incentivos

con base en esto. Tratamos de mejorar nuestros esquemas de incentivos cada año, lo que es

complicado cuando lo haces a nivel mundial, pero está funcionando bien.

Prácticamente todo lo que entregamos a los clientes está direccionado bajo nuestro programa

de excelencia del servicio al cliente, en el cual hemos invertido constantemente durante los

últimos 18 meses transversalmente en el grupo. Todos en Vodafone están de alguna menara

atendiendo al cliente, luego, si la excelencia en la experiencia al cliente es premiada, estamos

creando el comportamiento correcto y el comportamiento es lo más importante en la relación con

el cliente.
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Con base en la entrevista presentada, por favor responda:

1. Describa cuál es la razón del por qué Vodafone busca ser estratégicamente más relevante

para sus clientes y mencione algunos ejemplos.

R/ La razón Vodafone es ofrecer administración de servicios y conectividad en más de 70

países, convirtiéndose en un proveedor y asesor integral para sus clientes, generando relaciones

de confianza, a su vez teniendo como base un modelo de negocio moderno y flexible,

encaminado siempre a cubrir necesidades específicas sobre cualquier segmento en los diferentes

sectores o nichos en donde ha desarrollado proyectos rentables, globales y campañas que se

ajustan a la creación de portafolios creados multilateralmente con personal calificado para

cumplir con las expectativas ayudando a los clientes a llegar más cerca de sus clientes al usar

productos y servicios de formas diferentes.

Ejemplo: la venta de tarjetas SIM en un carro, la tarjeta se convierte en parte del carro y en la

oferta para los clientes del sector automotriz, la cual a su vez es ofrecida a los compradores.

Ejemplo: Servicios de internet. Para luego ser vendido a los clientes del cliente atendido por

Vodafone

2. Explique en qué cosiste la estrategia de generar un solo punto de contacto para las cuentas

grandes.
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R/ Esta estrategia está basada en un solo gerente o contacto que sea especialista en este

mercado especifico con el fin de garantizar no necesitar otros expertos y poder desarrollar las

estrategias particulares de cada cliente impactándolo de forma positiva. Vodafone no solamente

se reúne con los CEOS, también involucra a personal de otros departamentos de forma regular

para capacitar y realizar consultorías para invertir tiempo en los clientes, promocionando

programas a ejecutivos y reconociendo sus propias necesidades.

Ellos generan una estructura especializada que les ayude a entender las necesidades de los

clientes en los múltiples niveles de las organizaciones. Este programa que logra una cooperación

entre ambas partes hace que pueda llegar más cerca a los clientes.

3. Explique en qué consiste la estrategia de Vodafone para el crecimiento en ventas.

R/ En este sentido la estrategia que utiliza Vodafone para el crecimiento de ventas es utilizar

el upselling, la venta cruzada y un esquema de incentivos importante que ayuden a enfocarse a

mejorar el servicio al cliente.