UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MEMORIA LABORAL
BOLIVIAN FOODS S.A. FRANQUICIA BURGER KING
CORPORATION

AUTOR: JULIO CESAR SANCHEZ ALEJANDRO

TUTOR: ING. FERNANDO SANABRIA CAMACHO

LA PAZ – BOLIVIA
2016
 UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Memoria Laboral:

BOLIVIAN FOODS S.A. FRANQUICIA BURGER KING

Presentada por: Univ. Julio César Sánchez Alejandro

Para optar el grado académico de Licenciado en Ingeniería Industrial.

Nota Numeral: ……………………………………………………………………

Nota Literal: ………………………………………………………………………

Ha sido…………………………………………………………………………….

Director de la carrera de Ingeniería Industrial:

Ing. Oswaldo Terán Modregón ……………………………………………………

Coordinador PET-IND: Ing. Mario Zenteno……………………………………….

TUTOR: Ing. Fernando Sanabria Camacho……………………………………..

Tribunal: Ing. José Castro Ordoñez………………………………………………

Tribunal: Ing. Boris Párraga Andrade…………………………………………….

 AGRADECIMIENTOS

A DIOS ANTE TODO Y POR TODO, A LA UMSA Y

TODA SU COMUNIDAD POR HABERME DADO LA
OPORTUNIDAD DE FORJARME EN SUS AULAS Y
PASILLOS PARA HACER DE MI UN INSTRUMENTO
DE SERVICIO A LA SOCIEDAD, A MI QUERIDA
FAMILIA POR EL APOYO INCONDICIONAL EN MI
TRAJINAR DE ESTE CAMINO BELLO Y CORTO DE
LA VIDA Y CON LA PEQUEÑA Y GRAN AYUDA DE
MIS AMIGOS, HEME AQUI.
 MEMORIA LABORAL BOLIVIAN FOODS S.A. BURGER KING

INDICE

1. ANTECEDENTES Y OBJETIVOS
1.1 Antecedentes
1.2 Objetivos

2. DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD LABORAL.

2.1 Nicobis
2.2 Lux
2.3 Mixavital
2.4 S.G.S. Sucursal Bolivia S.A.
2.5 Bolivian Foods S.A.
2.6 La Papelera S.A.
2.7 5to. Planeta S.R.L.

3. DESCRIPCION DE ESTUDIO APLICADO EN BOLIVIAN FOODS S.A. FRANQUICIA

BURGER KING CORPORATION

3.1 SECCIÓN DIAGNÓSTICA.

3.1.1 Antecedentes
3.1.2 Planteamiento del Problema

3.2 SECCION PROPOSITIVA

3.2.1 Objetivos
3.2.1.1 Objetivo General
3.2.1.2 Objetivos Específicos
3.2.2 Alcance del Trabajo Realizado
3.2.3 Marco Teórico y Conceptual
3.2.3.1 Estructura Organizacional
3.2.3.2 Recursos Administrativo-Financieros
3.2.3.3 Recursos Humanos
 3.2.3.4 Bienes de Capital

3.2.4 Área de Existencias

3.2.4.1 Estructura Interna y Ubicación

3.2.4.2 Relaciones de dependencia e interdependencia

3.2.4.3 Funciones de los cargos del área

3.2.4.4 Recursos Logísticos

3.2.4.5 Traslado de Centro de Distribución

3.2.5 Funcionamiento y Funcionalidad del Área de Existencias

3.2.5.1 Funcionamiento

3.2.5.2 Funcionalidad

3.2.6 Flujo de proceso en la distribución

3.2.6.1 Atención al cliente

3.2.6.1.1 Restaurantes BK

3.2.6.1.2 Dirección de la Empresa

3.2.6.2 Inventarios

3.2.6.2.1 Control de Inventarios

3.2.6.2.2 Toma de Inventarios

3.2.6.2.3 Sistema de Inventarios

3.2.6.3 Abastecimiento

3.2.6.3.1 Compras del Exterior

3.2.6.3.2 Compras Locales

3.2.6.3.3 Ingreso de Productos externos y locales

 3.2.6.4 Almacenamiento en el Centro de Distribución

3.2.7 Sistema de Información

3.2.7.1 Entrada

3.2.7.2 Recopilación

3.2.7.3 Proceso

3.2.7.4 Salida

3.2.8 Indicadores de gestión

3.2.8.1 Objetivos de los indicadores logísticos

3.2.8.2 Indicadores Propuestos

3.3 SECCION CONCLUSIVA

3.3.1 Resumen Ejecutivo

3.3.2 Conclusiones

3.4 BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

4. ANALISIS DE LA ACTIVIDAD LABORAL

4.1 Análisis del cargo en relación a las exigencias de la sociedad

4.1.2 Conocimientos y destrezas exigidos

4.1.3 Desafíos éticos afrontados

4.1.4 Problemas afrontados y su resolución

4.2 Formación del Ingeniero Industrial

4.2.1 Características de la formación recibida y la relación con la actividad

realizada
4.3 Propuestas de conceptos y contenidos a introducir en la Formación UMSA

4.4 Desempeño del Ingeniero Industrial en el siglo XXI

 MEMORIA LABORAL BOLIVIAN FOODS S.A.
FRANQUICIA BURGER KING CORP.

Resumen Ejecutivo

Autor: Julio César Sánchez Alejandro

C.I. 2618238 L.P, c/José Ma. Serrano 1058, Fono: 72058861.

Tutor: Ing. Fernando Sanabria Camacho

La presente Memoria muestra la labor desempeñada por mi persona en la Jefatura Nacional de

Logística y Compras de la empresa Bolivian Foods S.A. (BOFOSA) durante el período de los
años 2003 al 2009.

El Directorio de Soboce S.A. presidido otrora por el Lic. Samuel Doria Medina, toma la decisión
el año 2001 de adquirir la Franquicia para Bolivia de la Corporación de comida rápida
Norteamericana Burger King Corp. asumiendo los estándares de atención al cliente en sentido de
brindar la calidad en productos y servicios de Burger King tal cual alrededor del mundo. Para el
manejo de la Franquicia en Bolivia se crea la Empresa Bolivian Foods S.A. (BOFOSA) la cual
tiene una estructura operativamente horizontal donde todos los departamentos o áreas trabajan
mancomunadamente en el logro de los objetivos y en la atención óptima al cliente tanto interno
como externo.

Dentro de la estructura interna de BOFOSA está el Area de Logística y Compras (otrora

Existencias) que maneja la Cadena de Abastecimiento para los productos que ofrecen los
restaurantes a los clientes, hablamos de productos refiriéndonos a: Congelados, refrigerados,
secos comestibles, envases y empaques, limpieza y operacionales, juguetería, uniformes y
accesorios, cumpleaños y repuestos. Todo éste listado se maneja en el Centro de Distribución
(CD), lugar desde donde se distribuyen los mismos a los restaurantes.

El proceso de adquisición de los productos se lo realiza garantizando su calidad de acuerdo a lo

requerido por la Corporación, dicha calidad será en cuanto a su proceso de producción,
almacenaje y manipulación, además del costo del producto que al ingresar en la tabla de costos
actualizará el CPP (Costo Promedio Ponderado) que será el reflejo del comportamiento y manejo
en la gestión de almacenes.

Una vez ingresados los productos en el CD son asignados y almacenados en diferentes áreas de
acuerdo a sus características, a la vez que se realiza el conteo y clasificación de los mismos
diferenciándolos por lotes asignados por el proveedor o por el personal del CD para así utilizar la
técnica del PEPS (Primero en entrar primero en salir), o sus siglas en inglés FIFO (First in first
out). El manejo y control de los productos en el CD se lo hace mediante inventarios que son
actualizados periódicamente y sus reportes son enviados como información oficial a las
diferentes áreas de la empresa.

El proceso de la salida de los productos a restaurantes de La Paz, Cochabamba y CD Santa Cruz

está acorde a sus solicitudes y posterior aprobación. A Restaurantes de La Paz se les entrega hasta
2 veces por semana y al interior 1 vez al mes. El Sistema de Distribución utilizado es el de
reparto haciendo una “ruta crítica” disponiendo de las movilidades con que cuenta la empresa y
contratando como apoyo el servicio de una transportadora en el caso del interior. Es importante la
contratación y utilización de una prima de seguro para el valor total de la mercadería en los viajes
al interior.

Existen dos herramientas que harán que el ciclo funcione y se valide, estos son la Información y
los elementos que la componen y el Sistema de Inventarios que consiste en un software adecuado
para los requerimientos de la empresa. Todo el movimiento se lo incorpora al Sistema de
Inventarios SIBK que generará los reportes que las diferentes áreas solicitan periódicamente.

Tanto la Devolución como el Desecho de productos son procesos muy sensibles por su
tratamiento y tienen un tratamiento especial, para ello se hacen inspecciones periódicas tanto a
los restaurantes como al CD Santa Cruz para su disposición final.

El manejo óptimo de los recursos con los que cuenta el área deberá responder a las exigencias de
los clientes internos y externos junto con un manejo de la información de ida y vuelta
permanente nos garantizará en gran medida el logro de los objetivos comunes deseados para la
empresa.
MEMORIA LABORAL BOLIVIAN FOODS S.A. BURGER
KING

1. ANTECEDENTES Y OBJETIVOS

1.1. ANTECEDENTES

El presente trabajo de Memoria Laboral se desarrolla en el marco de la modalidad de titulación

de la Carrera de Ingeniería Industrial, reconocida por la normativa universitaria de la Universidad
Mayor de San Andrés, que consiste sobre la base de la experiencia profesional adquirida en
desarrollar un documento profesional que refleje las características profesionales adquiridas, la
capacidad para solucionar problemas del área y, contribuya reflexivamente a la calificación de
los procesos académicos de la Carrera desde la óptica de la experiencia laboral.

1.2. OBJETIVOS

El objetivo general es demostrar la aplicación de las competencias de Ingeniería Industrial en el

campo laboral, con idoneidad y calidad.

Los objetivos específicos son:

a. Describir los resultados y características de actividad laboral en el ámbito empresarial

privado
b. Describir la experiencia laboral de un caso práctico
c. Desarrollar una propuesta aplicada sobre el estudio de caso

2. DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD LABORAL.

A continuación se detallan los resultados y características de la actividad laboral desarrollada por

mi persona en diferentes empresas productivas, comerciales y de servicios todas del ámbito
privado.

1
 2.1 PRODUCCIONES DE CINE Y VIDEO NACIONAL "NICOBIS".

Empresa dedicada a la producción de cine y videos nacionales, enfocada en la creación y

difusión de las costumbres y tradiciones bolivianas además del cuidado del Ambiente, dirigida
esencialmente al Público Infantil, manejada por el Sr. Alfredo Ovando y la Sra. Lily Gallardo.
Sus oficinas ubicadas en la Av. Saavedra de la Zona de Miraflores de la Ciudad de La Paz.

CARGO: ADMINISTRADOR PROYECTO: “SAYARIY”.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL NICOBIS

PRODUCTOR DIRECTOR

ADMINISTRADOR
PROYECTO

ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR

LA PAZ ORURO POTOSI COCHABAMBA SANTA CRUZ

PERSONAL PERSONAL
APOYO APOYO

Fuente: Elaboración propia.

Se trata de la Administración de:“Sayariy”, película nacional que recoge en una forma híbrida
entre documental y ficción la ceremonia del Tinku en las poblaciones de Umagila y Fichichua del
Norte de Potosí.

Una vez definido su lanzamiento el administrador designado por la producción tiene la

responsabilidad del manejo tanto documental como de difusión de la misma a nivel nacional, la
dependencia del cargo es directa con el Gerente Propietario de la productora Sr. Alfredo Ovando
e indirecta de la directora de la película Sra. Mela Márquez. A cargo de la administración en las
regionales están los responsables donde se hará la difusión, en el caso de La Paz el manejo del
personal y del cine alquilado para tal evento (Ex cine Tesla), un total de 10 personas a cargo del
administrador.

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Dentro de las funciones del Administrador se encuentran las de:

- Proponer un plan de trabajo acorde a los objetivos planteados por la producción y

dirección de la película.
- Proponer y ejecutar un presupuesto por región para la difusión de la película.
- Proponer y contratar al personal que se hará cargo por cada región para la difusión de
la película.
- Realizar y solicitar informes diarios sobre los ingresos y gastos para presentar a la
producción y dirección.

La responsabilidad del manejo administrativo de una producción con poco presupuesto de la cual
se espera una buena asistencia en taquilla implica el tener que adecuarse a un mercado donde el
factor económico en la inversión en publicidad es sin lugar a dudas el principal óbice para la
concreción de los resultados y objetivos de la producción.

Una experiencia que fue muy gratificante y que al final cumplió con el objetivo primordial que
fue el de exhibir la película en varias regiones (La Paz, Oruro, Potosí, Cochabamba, Santa Cruz,
Sucre).

2.2 INDUSTRIAS ALIMENTICIAS "LUX".

Empresa familiar dedicada al rubro de la Panadería. La producción especializada en la

elaboración de pan de mesa además de masas de todo tipo, la planta productiva y la tienda de
ventas ubicadas en la Av. Illimani cerca del Estadio en la ciudad de La Paz.

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CARGO: ENCARGADO AMPLIACION PLANTA PRODUCTIVA.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL LUX

GERENTE PROYECTOS
PROPIETARIO

PANADERO ENCARGADO DE
MAYOR VENTAS

PANADERO

Fuente: Elaboración propia.

La intención del propietario de la industria es la de crecer en el mercado de la zona y aledaños

donde produce el pan y diferentes tipos de masas, para ello cuenta con un local que no abastece
para el crecimiento que está teniendo en las ventas.

El Gerente Propietario Sr. Antonio Mena encarga el trabajo de dicha ampliación de las
actividades a las que se dedica y considera que existen ciertas acciones que deben tomarse, dichas
acciones serán el trabajo del “Encargado de la Ampliación” y se clasifican en las siguientes:

- Determinar la capacidad productiva de la actual planta

- Incrementar en un 20% la capacidad actual
- Determinar si es necesario el recambio o incremento de maquinaria para poder lograr
el objetivo deseado.
- Buscar un lugar físico acorde a la buena manufactura del producto ya que actualmente
no se cuenta con ello.
- Traslado de la planta productiva.

Dentro de las actividades propuestas se trabaja haciendo un estudio del mercado y un análisis de
costos de producción vs. Precio de venta, paralelamente se busca un local que reúna con las
características adecuadas al crecimiento incluso sobreestimado, siendo así que se

4
determina el traslado a la Zona de Villa Fátima, se lo efectiviza, a partir de ello con la aplicación
de la ingeniería de Métodos se logra implementar la Planta.

Debido a los excesivos incrementos en gastos en el alquiler del local y la vivienda, la familia
decide trasladarse al interior del país.

2.3 CENTRO DE DESARROLLO AGROPECUARIO CEDAGRO

FABRICA DE ALIMENTO BALANCEADO "MIXAVITAL".

Cedagro es una empresa dedicada al almacenamiento de granos para provisión de materia prima
asímismo al proceso de fabricación de alimento balanceado como “Mixavital”, la cual elabora
alimento para: pollos y cerdos. Su mayor mercado está en la región de los Yungas donde existen
varias granjas de crianza de ellos. La Planta está ubicada en la zona de Kalajahuira a la salida a
los Yungas. El gerente es el Lic. Diego Cisneros y la empresa cuenta con 6 personas en el área
administrativa y 6 en planta.

CARGO: ENCARGADO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MIXAVITAL

GERENTE ENCARGADO
GENERAL DESARROLLO

JEFE DE JEFE DE VENTAS JEFE DE

PRODUCCION CONTABILIDAD

ENCARGADO DE AUXILIAR COBRANZA

VENTAS VENTAS
PLANTA MAYORISTAS MINORISTAS

OBREROS

Fuente: Elaboración propia.

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El puesto se crea a partir de la necesidad de crecimiento de la empresa en relación a las
exigencias del mercado, la dependencia es con todas las áreas en una especie de “Staff”, que
utilizará la información y la retroalimentará, hará una investigación de mercado para determinar
la factibilidad del desarrollo de dos productos:

- Alimento balanceado para Truchas

- Alimento balanceado para Mascotas

El estudio determina la factibilidad de la producción de Alimento Balanceado para Mascotas y

con la contratación de un agrónomo para la formulación y puesta en marcha de la nueva línea de
producción se empieza a producir KROKAN-T nombre del nuevo producto, que es
posteriormente comercializado en el mercado local.

El producto Alimento Balanceado para truchas es dejado a un lado debido al alto costo de la
Harina de Pescado materia prima fundamental proveedora de proteína para el alimento y que
debería ser importado de Chile o Perú.

Dentro del desarrollo de la actividad del cargo la relación con la formación en Ingeniería
Industrial tuvo que ver en la aplicación de: Estudio de Mercado, Costos, Ingeniería de Métodos,
Marketing y otros para colocarse dentro de lo que fue un Proyecto Industrial.

Lamentablemente las deudas de la empresa con la banca, la falta de inyección de capital, el

incremento del precio de las materias primas así como la escasez de las mismas y las deudas por
cobrar a los clientes, hicieron que en la última etapa de Mixavital ésta trabaje solamente con el
alimento para mascotas.

2.4 SOCIETE GENERALE DE SURVILLANCE “S.G.S.” SUC. BOLIVIA S.A.

La empresa SGS S.A. con sede principal en Zúrich-Suiza, junto con sus filiales y empresas
conjuntas, proporciona servicios de inspección, verificación, ensayos y certificación. SGS opera
con 70.000 empleados distribuidos en más de 1.350 oficinas y laboratorios en todo el mundo.
SGS Sucursal Bolivia firma un contrato con la Aduana Nacional para los servicios mencionados
en la importación de mercadería.

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CARGO: INSPECTOR TECNICO DE MERCADERIA (CALIDAD Y CANTIDAD) DEL
DEPARTAMENTO DE IMPORTACIONES

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SGS S.A.

GERENCIA
GENERAL

GERENCIA DE
RR.H.H.

JEFE DIVISION JEFE DIVISION JEFE DIVISON JEFE DIVISION JEFE DIVISION
IMPORTACION EXPORTACION COMERCIALIZACION CALIDAD FINANZAS

INSPECTORES INSPECTORES JEFE ASISTENTE DE

IMPORTACION EXPORTACION LABORATORIO CALIDAD

LABORATORISTA

Fuente: Elaboración propia.

El cargo tiene dependencia directa con la Jefatura de Importaciones y Gerencia General.

El inspector tiene como principal tarea la de verificar en cantidad y calidad la mercadería

declarada por el importador con referencia a una factura de origen. Una vez hecha la inspección
debe emitir un informe que contempla lo siguiente:

- Cantidad
- Calidad
- Dimensiones
- Fotografías
- Observaciones

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El informe pasa al departamento de valoración y éste emite el Certificado de Conformidad o No
Conformidad del precio, cantidad y peso con relación a la factura presentada. El Certificado es
derivado a la Aduana para pago de aranceles por parte del importador.

Es importante la relación Inspector/Importador y/o agente aduanero para que todo el proceso
concluya con lo que se tiene planificado, es decir, un informe conciso y real de la mercadería en
los tiempos previstos.

Una vez cada dos meses y por el espacio de tres semanas el Inspector es designado para ir hacer
el mismo trabajo en los puestos fronterizos del Occidente donde existen recintos Aduaneros ye
internación de mercadería de importación y exportación, hablamos de: Desaguadero, Tambo
quemado, Pisiga y Charaña.

El año 2003 finaliza el contrato con la Aduana Nacional y ésta se hace cargo de las tareas que
realizaba la empresa.

2.5 EMPRESA: BOLIVIAN FOODS S.A. FRANQUICIA BURGER KING

CORPORATION.

CARGO: JEFE NACIONAL DE LOGISTICA Y COMPRAS.

Desarrollado en el presente Documento.

2.6 EMPRESA: LA PAPELERA S.A.- NORMA ISO 9001:2008.

La Papelera S.A. empresa que es fundada y socia mayoritaria de la familia Von Bergen se divide
en Unidades Estratégicas de Negocios que se dedica a la elaboración y venta de Cartón
corrugado, bolsas de papel, sacos de papel, insumos gráficos e inyección de plásticos.

Son miembros del Grupo La Papelera S.A. (La Papelera S.A. y Madepa ).

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La Papelera S.A. cuenta con tres unidades de negocios:

1. Planta de Cartón corrugado. Producción de envases de Cartón corrugado, ubicada en la

ciudad de El Alto del departamento de La Paz.
2. Planta de Bolsas y Sacos de papel. Producción de diversos tipos de bolsas y sacos,
ubicada en la ciudad de Cochabamba.
3. Diprint. Planta de impresión digital que realiza trabajos de impresión en diversos tipos
de materiales, ubicada en la ciudad de Santa Cruz.

CARGO: JEFE NACIONAL DE LOGISTICA.

GRUPO LA PAPELERA S.A.

DIRECTORIO

LA PAPELERA MADEPA S.A.

S.A.

PLANTA DE CARTON PLANTA DE PLANTA DIPRINT UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD DE

CORRUGADO (LPZ) BOLSAS Y SACOS (SCZ) PLASTICOS COMERCIO PAPELES E
(CBBA) INYECTADOS IMPRENTA

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 LA PAPELERA S.A.

GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA DE RECURSOS

COMERCIAL ADMINISTRACION Y HUMANOS
FINANZAS

KEY SISTEMAS ADMINISTRACION PLANTA DE MANTENIMIENTO

ACCOUNTS DE PERSONAL CARTON
CORRUGADO

AGROINDUSTRIA LOGISTICA DESARROLLO PLANTA DE CONTROL DE

DE PERSONAL BOLSAS Y CALIDAD
SACOS

PYMES FINANZAS RESPONSABILIDAD PLANTA SEGURIDAD

SOCIAL EMPRESARIAL DIPRINT INDUSTRIAL

COMERCIO Y COMERCIO
COMIDA EXTERIOR
RAPIDA

DESARROLLO ADMINISTRACION Y
ESTRATEGICO SERVICIOS
Y ATENCION
AL CLIENTE

DISEÑO GRAFICO
Y ESTRUCTURAL

Fuente: RR.HH. La Papelera S.A.

La Jefatura de Logística desempeña sus funciones dentro de la Planta de cartón corrugado

ubicada en la ciudad de El Alto, se crea en función de los requerimientos de descentralización de
las áreas de que tienen que ver con la logística para que los productos terminados lleguen
óptimamente a los clientes debiendo sistemáticamente organizar el: Almacenamiento, control de
inventarios y Distribución de productos.

La dependencia del puesto es con la Gerencia de Administración y Finanzas y el Directorio de la

empresa, como dependientes se tienen a 6 encargados de almacenes, 6 supervisores y 35
trabajadores entre choferes distribuidores, estibadores y personal de seguridad, para poder
manejar los Almacenes en las ciudades de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz en:
10
 1 Producto Terminado
2 Materias Primas
3 Repuestos.

Resultados:

 Se reorganizó el personal de despachos consiguiendo 4 ítems, dos para ayudantes de

almacén y un supervisor de turno en La Paz. Además de un ítem para ayudante de
almacén en Cochabamba.
 Se creó el puesto de Encargado de Almacenes en La Paz.
 Se renovó el parque automotor con la compra de un camión y dos furgonetas de carga
para La Paz, una furgoneta para Cochabamba y otra más para Santa Cruz.
 Se disminuyeron las pérdidas de producto terminado en almacenes con un enmallado en
áreas que eran de uso común.
 Se reorganizaron las áreas en almacenes de acuerdo a productos y clientes para facilitar su
inventariación.
 Se propiciaron intercambio de encargados de almacenes con el interior para que
interactúen en las experiencias de sus almacenes.
 Se crearon indicadores del área como medida de funcionamiento de la misma.
 Se mantuvieron tarifas en fletes con transportistas.
 Se propició el Buen Clima Laboral.

La experiencia de haber trabajado en una empresa que en todo momento busca la excelencia pero
que a la vez tiene que lidiar con problemas de orden laboral y sindical fue un desafío que en el
tiempo que duró me enseñó una manera distinta de ver el manejo empresarial.

2.7 5TO. PLANETA S.R.L.

Empresa dedicada a las instalaciones de gas domiciliario como actividad principal y las
construcciones civiles de menor envergadura como secundaria ejerce sus labores desde ya hace
unos 8 años y cuenta con licencia de la Agencia Nacional de Hidrocarburos y Y.P.F.B.
Actualmente trabaja en proyectos de instalación de gas natural en viviendas unifamiliares y

11
multifamiliares además de proyectos en el rubro para provisión de gas en piscinas, panaderías en
instituciones diversas.

La perspectiva actual es la de poder ampliar sus actividades al área industrial dada la demanda
interna creciente en la provisión de gas natural para disminuir esencialmente costos de
producción.

CARGO: ADMINISTRADOR.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 5to. PLANETA S.R.L.

GERENTE ADMINISTRADOR
PROPIETARIO

PROYECTISTA

SECRETARIA
GENERAL

INSTALADORES

Fuente: Elaboración propia

En relación directa con la gerencia el encargado administrativo propicia la generación de

negocios ya sea con personas o instituciones para la cotización de proyectos de instalación de gas
y obras civiles menores de acuerdo a requerimientos. Además tiene la relación directa con el
cliente en temas administrativos y técnicos para hacer que el proyecto llegue a buen término.

Algunas de las funciones del encargado son:

1 Concretar los servicios de instalación de gas natural y obras civiles con el cliente de acuerdo a
los requerimientos del mismo.
2 Aprovisionamiento y puesta en obra del material necesario para ejecución de trabajos.
3 Contratar los instaladores para cada obra.

12
4 Preparar las planillas de costos de materiales.
5 Hacer el seguimiento a la documentación que YPFB exige como requisitos en las
instalaciones de gas.
6 Supervisión de obra tanto en las instalaciones de gas y obras civiles.

El conocimiento en el manejo del gas natural como fuente de energía al que tienen acceso tanto
hogares como la Industria motiva a las personas mediante empresas a entrar en un vasto mercado
competitivo en el cual los que realicen trabajos con profesionalismo y responsabilidad tendrán el
plus para poder ser sostenibles en su crecimiento. La Industria requiere bajar costos de
producción, por ello el enfoque que debe tener una empresa está en ése ámbito.

3. DESCRIPCION DE ESTUDIO EN BOLIVIAN FOODS S.A. FRANQUICIA

BURGER KING CORPORATION.

A fines de diciembre del año 2002 la Sociedad Boliviana de Cemento S.A. lanza una
convocatoria para postular al cargo de JEFE NACIONAL DE EXISTENCIAS en la empresa
Bolivian Foods S.A., y de acuerdo a un proceso de selección fui nominado para comenzar a
trabajar a partir de febrero del año 2003, el lugar de trabajo fue el Centro de Distribución en ése
entonces ubicado en la calle F de la Zona 12 de Octubre de la ciudad de El Alto. El horario
laboral es de 09:00 hasta las 18:00, de lunes a viernes.

Debido a las características del negocio los días sábados y domingos se debe tener personal de
turno supervisado por la Jefatura.

3.1 SECCIÓN DIAGNÓSTICA.

3.1.1 Antecedentes.

A partir de las exigencias de un mercado globalizado se ve la necesidad de satisfacer al cliente

con una nueva y rápida forma de brindar servicios en “comida rápida” (Estilo de alimentación
donde el alimento se prepara y sirve para consumir rápidamente en establecimientos
especializados) higiénicamente elaborada y con los estándares usados en el rubro a nivel
internacional, sin embargo ésta necesidad viene acompañada de un manejo

13
administrativo donde se deben incorporar recursos tanto financieros como humanos que puedan
sustentar exigencias tanto del cliente como de la marca.

Es importante un buen control de la materia prima e insumos desde un principio para evitar pueda
existir una cadena de desaciertos que repercutan en el producto final.

Es así que en el impulso del movimiento cotidiano se crean más funciones a las labores desde el
punto de vista de la responsabilidad en la administración utilizando herramientas que nos
proporcionan las ciencias de la ingeniería.

Dentro de éste contexto nos enfocamos a ver con qué tipo de empresa se trabajará:

a) Burger King Corporation. Fundado en 1954, BURGER KING® es la segunda cadena más
grande del mundo de comida rápida de hamburguesas. El sistema BURGER KING® opera más
de 12,200 locaciones, sirviendo a más de 11 millones de consumidores por día en 76 países
alrededor del mundo. Aproximadamente el 90 por ciento de los restaurantes de BURGER
KING® pertenecen y son operados por FRANQUICIAS independientes, muchas de ellas
operadas por empresas familiares que han estado en el negocio por décadas.

Fig. Evolución logo: Fines 60s, 1994 y 1999 (actual).

b) Burger King Bolivia. La franquicia BURGER KING® inicia operaciones en Bolivia el año
1998 y abre su primer restaurante en la ciudad de Santa Cruz en marzo de 1999. En mayo del
mismo año, abre el segundo restaurante en la ciudad de La Paz.
Posteriormente, y hasta mayo del 2003, BURGER KING (BK) concluye con la apertura de
14
siete restaurantes ubicados en las tres ciudades más importantes de Bolivia, ubicados de la
siguiente forma: 4 en la ciudad de La Paz, 2 en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra y 1 en
Cochabamba. Contando hasta ése momento con más de 300 empleados.

En agosto del año 2014 cumplió 14 años de estar en el mercado boliviano, presenta siete
restaurantes en La Paz, cuatro en Santa Cruz y uno en Cochabamba, además permanece con su
política de ofrecer “la mejor hamburguesa del mundo” y otros servicios como: Los helados en
cono, el pollo frito, sándwich de lomito, ensaladas y otros adecuados al paladar boliviano. Los
insumos utilizados para la preparación de los productos de Burger King son aprovisionados, en
mayor porcentaje por empresas nacionales.
El público objetivo de Burger King apunta más al niño y adolescente mostrado por la diversidad
de productos y promociones que ofrece a dichos sectores.
En todos los locales BK del mundo el menú principal permanece relativamente igual con la
excepción de algunas variedades culturales y/o religiosas, en otras palabras cualquier persona
puede esperar la misma calidad de ingredientes en Bolivia o en cualquier otro país.

c) Bolivian Foods S.A. Bolivian Foods S.A. (BOFOSA) creada en 1998 es la empresa
perteneciente al Grupo SOBOCE cuyo mayor accionista es el empresario Samuel Doria Medina
que tiene los derechos mediante una Franquicia para el desarrollo de la marca BURGER KING®
y SUBWAY en Bolivia.
La Oficina Central está ubicada en la ciudad de La Paz, calle Mercado 1045 y como actividad
principal tiene la de realizar todos los actos y efectuar todas las actividades permitidas por ley
que estén dirigidas a desarrollar sin limitaciones la elaboración, producción, preparación,
distribución, venta y comercialización en general de toda clase de productos por prepararse y
desarrollar, sin limitaciones, la operación y el funcionamiento de "Burger King" y “Subway”.
SUBWAY es la cadena de restaurantes de comida rápida especializada en la elaboración de
sándwiches con ensaladas que llega a Bolivia el año 2004 y a partir del año 2009 su franquicia
también es manejada por BOFOSA.
Por otra parte BOFOSA abre en La Paz dos restaurantes de comida rápida con sabor boliviano
utilizando los estándares del manejo de comida rápida de las franquicias llamados LA QUINTA.

15
d) Alimentos Congelados (ACO). Es una Empresa que es apoyada en todas las áreas por
BOFOSA y está encargada como su nombre lo indica de la venta de productos congelados,
inicialmente ofrece Papa Frita congelada en sus diferentes variedades y tamaños.

3.1.2 Planteamiento del Problema

Bolivian Foods S.A. (BOFOSA), se maneja por un Directorio conformado por el dueño y mayor
accionista Sr. Samuel Doria Medina y por los Gerentes General y Financiero de BOFOSA.
Entre sus atribuciones están la aprobación de:

 Presupuesto para inversiones

 Apertura de nuevas sucursales
 Desarrollo de nuevos productos
 Promociones
 Designación de personal ejecutivo
 Otros
Dentro de BOFOSA y de acuerdo a un organigrama funcional, se encuentra el Area de
Existencias cuya Jefatura maneja el Centro de Distribución (CD), lugar físico donde ingresan, se
almacenan y distribuyen los productos que usarán los restaurantes.

El Jefe Nacional de Existencias deberá hacer que las actividades del CD se manejen con un
enfoque en el concepto de LOGISTICA EMPRESARIAL y manejo de la CADENA DE
SUMINISTRO.

Por ello y por las funciones y responsabilidades se crea el puesto de JEFE NACIONAL DE
COMPRAS Y LOGISTICA (JNCL) en vez del otrora JEFATURA NACIONAL DE
EXISTENCIAS.

Es importante enfatizar que las compras son las LOCALES debido a que las COMPRAS DEL
EXTERIOR se coordinarán con la JEFATURA DE IMPORTACIONES y la JEFATURA DE
MARKETING.

16
3.2 SECCION PROPOSITIVA.

3.2.1 Objetivos

3.2.1.1 Objetivo General.

Optimizar los recursos con los que cuenta la empresa en general y el área en particular en el
manejo de la Cadena de Abastecimiento hasta llegar a satisfacer al cliente que serán los
Restaurantes BK, siempre precautelando los términos de la Franquicia.

3.2.1.2 Objetivos Específicos.

 Realizar una “buena” compra local.

 Recepcionar y almacenar los productos de manera correcta.
 Distribuir los productos en las cantidades requeridas y adecuadas a los restaurantes.
 Emitir reportes de inventarios periódicos y oportunos

3.2.2 Alcance del Trabajo Realizado.

El manejo del Centro de Distribución considerando factores exógenos y endógenos:

Factores exógenos. Como las condiciones de las vías, caminos y carreteras de acceso a los
destinos finales, así como la de tomar en cuenta y prevenir: Bloqueos, manifestaciones, tráfico
vehicular, estacionamientos eventuales; condiciones climáticas y otros.

Factores endógenos. Disponibilidad de personal para la distribución y reparto, el estado y

condición de los vehículos, horarios de distribución, solicitudes de productos, disponibilidad de
productos, recursos monetarios, traspasos y otros.

La sumatoria de ambos factores y el uso adecuado de las capacidades hace que se tengan los
resultados especificados en los objetivos definidos.

17
 3.2.3 Marco Teórico y Conceptual.

La Cadena de Suministro desde el punto de vista de la Logística Empresarial se basa en el manejo

de conceptos usados común e internacionalmente. Algunos de ellos son:

Logística.

La Logística es aquella parte de la gestión de la Cadena de Suministro que planifica, implementa,

controla el flujo (hacia adelante y atrás) el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes,
servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo
de satisfacer los requerimientos de los consumidores.

Logística Empresarial.

La Logística Empresarial o Administración de la Cadena de Suministros, es una forma de dirigir

los procesos productivos bajo la óptica de que las cuatro partes fundamentales del proceso
(aprovisionamiento- producción- distribución física- logística de los residuales), que deben
funcionar fusionadas, integradas armónicamente, como única vía de lograr un adecuado nivel de
servicio al cliente al menor costo posible, sin ocasionar daños al medio ambiente y con una alta
flexibilidad.

Externalización (Outsourcing).
Es el proceso mediante el cual una empresa externaliza una parte de su actividad, es decir,
contrata a una empresa externa para gestionar una parte de la compañía. Con este método la
empresa principal puede centrarse y mejorar en ciertas funciones y especializarse aumentando en
eficiencia y ahorrando tiempo.

18
Preparación (Picking).

Consiste en a partir de un listado de pedidos de artículos o productos que se le hacen llegar a una
compañía o empresa, llegar a la ubicación en la que se encuentra cada uno en el depósito para ir
reuniéndolos y de este modo responder satisfactoriamente a la lista de pedidos y proceder a la
correspondiente entrega a los clientes.

Tiempo de Espera (Lead time).

Es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se completa,
incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto al cliente.

Cross Docking. Se define como un sistema de distribución donde las unidades logísticas son
recibidas en una plataforma de alistamiento y no son almacenadas sino preparadas para ser
enviadas de la manera más inmediata.

19
Retroalimentación (Feedback).

Es un mecanismo por el cual una cierta proporción de la salida de un sistema se redirige a la

entrada, con objeto de controlar su comportamiento. La realimentación se produce cuando las
salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al
sistema como recursos o información.

Justo a tiempo (Just in time).

El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los
suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso
productivo.

20
Cadena de Suministro (Supply Chain). Una cadena de suministro es una red de instalaciones y
medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de
dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos
productos terminados a los consumidores.

Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución.

La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las
materias primas para fabricación.

La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se

asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de
distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los
proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.

21
Paletizar. Es la acción y efecto de disponer mercancía sobre un palé para su almacenaje y
transporte. Las cargas se paletizan para conseguir uniformidad y facilidad de manipulación; así se
ahorra espacio y se rentabiliza el tiempo de carga, descarga y manipulación.

KPIs Logísticos. Indicadores de Desempeño Logístico y son medidas de rendimiento

cuantificables aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado
en cada proceso de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas,
facturación y flujos de información entre las partes de la cadena logística. Ejemplos:

22
 Indicador de Utilización
Cociente entre la capacidad utilizada y
la disponible
Capacidad utilizada
Utilización=
Capacidad disponible
Clases de Indicadores
Indicador de Rendimiento de Gestión
Cociente entre la producción real y la
esperada
Nivel de producción real
Rendimiento=
Nivel de producción
esperada

Franquicia.

Concesión de derechos de explotación de un producto, actividad o nombre comercial, otorgada

por una empresa a una o varias personas en una zona determinada.

23
 3.2.3.1 Estructura Organizacional.

Bolivian Foods S.A. BOFOSA funciona dentro de un tipo de organización formal e informal
combinada debido al carácter dinámico del negocio debido al “just in time” como premisa. Es así
que si bien las funciones desde los ejecutivos hasta el último empleado o trabajador están
definidas no existe un manual aprobado y entregado al sujeto del cargo.

Es formal porque existe un orden, estructura y conformación empresarial donde existe una
cadena de mando y funciones implícitamente definidas.

Es informal porque existe una interrelación espontánea y natural de las áreas de la empresa para
que los objetivos planteados por la organización no sean ajenos a ninguno de los actores del
proceso. Por otro lado las funciones y características de los puestos en las áreas y divisiones no
están determinadas por un manual sino por la capacidad de enfrentar y solucionar los problemas
dentro de cada una de las posibilidades y responsabilidades.

Dentro de la estructura organizacional de la empresa tenemos los siguientes puestos:

1. Directorio. Conformado por el socio mayoritario, además de los Gerentes Generales tanto
del Grupo corporativo así como de Bolivian Foods S.A.
Define y da los lineamientos y políticas en función a los objetivos de la empresa

2. Gerencia General de BOFOSA. Cabeza visible de la empresa que transmite todas las
inquietudes, planteamientos y tareas del directorio a todos los cargos ejecutivos al interior
y exterior de la empresa. Está encargado de emitir el informe de gestión y el de asegurar
que los términos de la Franquicia se cumplan.
3. Gerencia Administrativo-Financiera. Encargado de todo el manejo económico-
financiero, elabora el presupuesto general de la gestión, emite los estados financieros,
asigna recursos a las áreas, encargado del manejo administrativo y contable de la empresa.
4. Gerencia de Operaciones. Esencialmente tiene a su cargo el control operativo de los
restaurantes haciendo que se cumplan los procedimientos en cuanto a manejo y desarrollo
de productos, procesamiento de los mismos y atención al cliente principalmente. Control
de áreas de Logística e importaciones.

24
5. Desarrollador de Productos. Ve todo lo que concierne a sacar al mercado nuevos
productos adecuados generalmente al medio y usos/costumbres de la región en
concordancia con los términos de la franquicia y coordinación con BK Corporation y
Gerencias.
6. Jefatura Nacional de Recursos Humanos. Manejo de: Convocatorias, contratos,
asignación de funciones y control del personal de la empresa, además de la seguridad
social-ocupacional y dotación de ropa de trabajo.
7. Jefatura Nacional de Compras y Logística. (Ex Jefatura de Existencias). Encargado del
manejo de los Centros de Distribución, proceso de compras locales, distribución de
productos a restaurantes.
8. Jefatura de Importaciones. Encargado del proceso de compras exteriores y su posterior
nacionalización. Generación de tablas de: Usos, Costo Promedio Ponderado.
9. Jefatura Nacional de Finanzas. División operativa de la Gerencia del área.
Coordinación con las demás áreas en el tema del presupuesto y su posterior ejecución.
Manejo del gasto corriente. Pago de todas las obligaciones de la empresa con terceros.
10. Jefatura Nacional de Marketing. Creación de promociones especialmente dirigida al
segmento infantil y juvenil. Proporciona y difunde todo el material publicitario en lo que
se refiere al incremento de ventas e información de la empresa.
11. Jefatura Nacional de Operaciones. Ejecutor de la Gerencia del área que maneja al
personal de los restaurantes, formula presupuestos de los mismos y coordina con
Logística tanto pedidos y recepción de productos.
12. Jefatura de Entrenamiento. Encargado de brindar el entrenamiento al personal de
restaurantes en cuanto al manejo, preparación y buenas prácticas en concordancia a los
requerimientos corporativos BK.
13. Jefatura de Auditoría. Supervisor de Auditoría Interna y manejo contable de la
empresa. Como apoyo se tiene contratada a la Firma Price Waterhouse Coopers (PwC),
además de Auditoría Externa con personal de Soboce.
14. Gerentes de Restaurantes. El responsable y líder del manejo del personal y activos del
restaurante. Encargado administrativo y operativo del mismo.

25
 15. Encargados de Almacenes. Recepción de productos a CD y responsables del
abastecimiento a los restaurantes de su región, uno en Santa Cruz y otro en Cochabamba,
siendo el encargado en La Paz el mismo Jefe de Logística.
16. Jefes de turno en Restaurantes. Ayudantes operativos de los Gerentes de Restaurantes,
especialmente en cuidar las normas y buenas prácticas tanto en el manejo de productos así
como del personal.
17. Almaceneros. Ayudantes de los encargados de almacén, personal que recepcionará,
almacenará y despachará los productos (no procesados) que utilizarán los restaurantes
para sus productos a la venta al cliente.
18. Crews. Personal capacitado y entrenado para la preparación y elaboración de los
productos en restaurantes, así como la atención al cliente.
A partir de lo anterior se tiene un Organigrama funcional de la empresa. Dicho organigrama es
una creación propia debido a la inexistencia del mismo.

Ver Anexo I. Flujograma Bofosa

3.2.3.2 Recursos Administrativo-Financieros.

La empresa debe ser autosostenible por política establecida por el Directorio, para ello el
parámetro de medición de que el negocio va bien es el costo del producto que debe rondar el 40%
del valor de venta del mismo. Asimismo el presupuesto de la gestión es aprobado en directorio el
cual de una a otra debe tener un incremento no mayor al inflacionario y una reducción en los
gastos para poder tener reinversión mayor junto a las utilidades previstas. Las unidades o áreas de
la empresa deben presentar sus presupuestos a inicios del período y éstos deben ser sustentados
en Jornadas Presupuestarias con el fin de determinar las reinversiones de las utilidades, los
incrementos de los precios de venta y la política de marketing para lograr ello. La calidad de la
información emitida por las diferentes áreas será comparada y proyectada para que se puedan
tomar las mejores decisiones.

Ver Anexo II. Presupuesto Flujo

26
 3.2.3.3 Recursos Humanos.

BOFOSA como administradora de la Franquicia de BK maneja el área de RR.HH. tanto en el

proceso de contratación y capacitación con responsabilidad empresarial tanto hacia el trabajador
y con relación al Estado en el cumplimiento de la Ley General del Trabajo y Reglamento Interno.
Sin existir Sindicato de trabajadores establecido.

En BOFOSA el recurso humano es el factor más importante que hará que sus logros u objetivos
se vean realizados. Es así que primero en la parte de contratación de personal el proceso tiene
varias etapas manejadas tanto interna como externamente las cuales se resumen en:

1. Determinación de la necesidad de contratar personal en el área solicitante.

2. Aprobación de Gerencia General y RR.HH. de dicha necesidad.
3. Solicitud a RR.HH. para iniciar el proceso de contratación.
4. Invitación interna para postular a dicho cargo.
5. Invitación externa con publicación por medio de la prensa y/o mediante una empresa para
el proceso de selección esto de acuerdo a la importancia del cargo.
6. Toma de exámenes tanto psicotécnicos como de conocimiento general de acuerdo a un
formato preestablecido.
7. Entrevista con RR.HH y Gerencia del área.
8. Entrevista con el Jefe o encargado del puesto.
Habitualmente éste proceso tarda unos dos meses pero dependiendo de la necesidad o la
urgencia puede ser menos.

9. Para restaurantes en el caso de los crews el proceso es directo mediante una entrevista y
presentación de documentos.

27
 3.2.3.4 Bienes de Capital.

BOFOSA inicia sus operaciones con aproximadamente un 25% de bienes de lo que actualmente
posee. La inversión y las oportunidades que se presentaron hicieron que se cuente con una
infraestructura acorde a la magnitud del negocio es así que cuenta como activos propios con:

 Oficinas ubicadas en el centro de la ciudad.

 Dos Centros de distribución ubicados en El Alto y Santa Cruz
 Siete restaurantes equipados a nivel nacional
 Tres camiones, dos camionetas, dos furgonetas
 Stock de repuestos

3.2.4 Área de Existencias.

Dentro de la presente memoria nos enfocaremos en desarrollar el trabajo y aporte en el área de
existencias dirigida por la JEFATURA NACIONAL DE LOGISTICA Y COMPRAS.

El área de existencias maneja toda la Cadena de Suministro para Burger King Bolivia en todas
sus fases, dícese del: Aprovisionamiento, almacenaje y distribución de productos, estos
utilizados para la elaboración de los productos finales de venta al consumidor o cliente en
restaurantes, nos referimos principalmente a la HAMBURGUESA como producto “estrella”.

El mantenimiento de estándares y normas óptimas para el manejo y distribución de productos

alimenticios y otros es el objetivo operativo imperativo en las acciones cotidianas, para ello el
ámbito de la Logística Empresarial visto en forma Integral nos enfoca en el uso de
procedimientos adecuados.

Además la Ingeniería como tal y la Ingeniería Industrial en particular nos dan las herramientas
para aplicar la lógica y razonamiento con la: Administración, costos, manejo de inventarios,
ingeniería de métodos, relaciones humanas, todas estas armonizadas nos ayudarán a tener una
perspectiva más científica para resolver los desafíos que el trabajo plantea.

28
3.2.4.1 Estructura Interna y Ubicación.

En el área de existencias en BOFOSA a nivel Nacional (La Paz, Cochabamba y Santa Cruz)
trabajan DIEZ personas, todas a cargo del Jefe Nacional de Logística y Compras y de acuerdo a
la ubicación geográfica se estructuran de la siguiente manera:

En el CD La Paz. Ubicado inicialmente en la Zona 12 de Octubre de la ciudad de El Alto y

posteriormente trasladado a la Zona Santa Rosa de la misma urbe, desempeñan sus funciones el
Jefe Nacional de Logística y Compras además de tres almaceneros-choferes y un encargado de
seguridad.

En el Restaurante Cochabamba. Ubicado en la Av. Ballivián del Prado cochabambino, están

el Gerente de Restaurante y el Encargado de Almacenes.

En el CD Santa Cruz. Ubicado en el Parque Industrial 4to. Anillo de la ciudad de Santa Cruz
trabajan la Encargada del CD Santa Cruz y dos almaceneros-choferes.

A partir de dicho personal se realizan las siguientes actividades para el logro de los objetivos
planteados:

a) En La Paz. Inicialmente se contaba sólo con 2 almaceneros-choferes, se logró conseguir

un ítem con las mismas características de los anteriores. Se hicieron las capacitaciones
internas mediante talleres en los cuales se pudo retroalimentar la información en base a la
experiencia en el trabajo del área y a la formación de cada una de las personas. Se hizo la
división del trabajo por categorías de acuerdo a los productos que se manejan, es así que
éstas se definieron de la siguiente manera:
- Encargado de Congelados, refrigerados, Seco comestible y ACO
- Encargado de Envase y Empaque, Limpieza y Operacionales, Uniformes y Accesorios
- Encargado de Juguetería, Cumpleaños y Repuestos
Se nombra oficialmente al encargado general de almacén para efectos principalmente de
transmisión de información.

El tema de la conducción de los vehículos necesariamente se lo hace entre los tres

almaceneros-choferes que tienen licencia de conducir categoría “C”.

29
 Para la seguridad del CD la empresa cuenta con los servicios de una empresa privada,
posteriormente y de acuerdo a las responsabilidades en el manejo del recinto se contrata a
la Seguridad Privada de la Policía Nacional.

b) En Cochabamba. No existe CD y el almacén está en los ambientes que ocupa el

restaurante, el Gerente de Restaurante era el responsable el cual delegaba funciones a tres
empleados en el manejo y control del almacén. Se solicitó que se designe a un encargado
de almacenes fijo mediante Memorándum y con carga horaria concordante al del personal
del CD La Paz, ante todo para coordinar las existencias y los requerimientos siendo el
gerente el enlace para la ejecución de las tareas correspondientes al área. Se hizo una
capacitación al nuevo encargado en relación al manejo del almacén principalmente en
control de stocks y usos. Se determinó la capacidad máxima del almacén para
abastecerlos con la mayor cantidad de productos especialmente de alta rotación.

c) En Santa Cruz. Existe un CD que lo maneja un Encargado, además de dos almaceneros-

choferes, todos ellos cumplen las mismas funciones que en el CD La Paz. El CD alimenta
a los restaurantes de Santa Cruz además se coordina para que ingresen algunos productos
que llegan del exterior.
Toda el área debe estar comunicada durante todo el día para ello se implementa en la
empresa la dotación de teléfonos corporativos, el uso de éstos facilita la comunicación
interna principalmente y se toma la decisión de nombrar un encargado regional de turno
para todas las emergencias fuera del horario de trabajo, especialmente los fines de
semana.

A partir del conocimiento de las actividades y funciones de los integrantes en las

diferentes regiones se remarca el objetivo de trabajar en equipo con la finalidad de la
satisfacción al cliente interno: “Los restaurantes”.

30
 3.2.4.2 Relaciones de dependencia e interdependencia.

La Jefatura Nacional de Logística tiene dependencia directa de la Gerencia de Operaciones y

Gerencia General, dependencia indirecta de la Gerencia Administrativo-Financiera e
interdependencia con todas las demás áreas de la Empresa, pero principalmente un trabajo
conjunto con la Jefatura de Compras Exterior e Importaciones.

La característica principal de las relaciones con las otras áreas es la información de ida y vuelta y
la retroalimentación (feedback) la cual será determinante en el funcionamiento del conjunto
tratando de que las operaciones sean validadas y ejecutadas óptimamente de acuerdo a objetivos
comunes como la reducción de costos, la optimización del uso de recursos y el justo a tiempo
(just in time).

Desde el puesto me pareció primordial el que las relaciones con y entre los trabajadores del área
además con otras empresas sean de cordialidad, respeto y cooperación sabiendo que todos tienen
objetivos generales comunes. Este asunto se tornó de importancia para poder hacer llevadero el
trabajo especialmente bajo presión, para ello se determinó por ejemplo confraternizar con
almuerzos cada cierto tiempo aprovechando el mismo recinto e invitando en alguna oportunidad a
nuestros directos proveedores como el de transporte, la gente de mantenimiento, etc.

3.2.4.3 Funciones de los cargos del área

Si bien inicialmente no existe un manual de funciones por puesto se determinan las siguientes
dada la característica del negocio y el número de personas con el que se cuenta:

 Jefe Nacional de Logística y Compras. – Gestión de las compras locales, -

Administración del Centro de Distribución. - Generar el presupuesto anual del área,-
Distribución de productos, - Emisión de Reportes de inventarios, stock de productos y
manejo de un Fondo Revolvente.
 Encargado de Centro de Distribución. – Recepción y devolución de productos, -
Manejo y almacenamiento de productos, - Control de stocks, - Reportes de Inventarios en
kardex físicos, - Encargados de la solicitud de mantenimiento preventivo y correctivo de
equipos y vehículos.

31
  Almacenero. - Carguío y descarguío de productos, - Conducción de vehículos, -
Distribución de productos, - Limpieza de Centro de Distribución, control de existencias y
kardex físicos.
Operativamente las funciones se alternan entre las diferentes funciones debido a la dinámica de
las actividades y la disponibilidad de personal.

3.2.4.4 Recursos Logísticos.

Los recursos logísticos con los que se cuenta la empresa son los: Locales, mobiliarios, equipos y
otros para el funcionamiento de la Cadena de Suministro o abastecimiento. Para ello se cuenta:

La Paz.

Bienes muebles e inmuebles:

 Almacén para productos denominado Centro de Distribución el cual brinda la comodidad

en sus instalaciones para el manejo, almacenamiento y conservación de los productos. El
Almacén consta de: - Areas de estacionamiento, - Rampa de carguío y descarguío de
productos,- Cámara de congelados, - Cámara de refrigerados, espacios para el
almacenamiento de todos los productos ya sea seco comestible, envase y empaque y todos
los demás.

 Dos camiones frigoríficos marca Freightliner de 8 ton. de capacidad equipados con

sistema Thermo King. Se utilizarán principalmente transportar productos a Cochabamba y
Santa Cruz a la vez para la distribución a nivel local.

 Una camioneta marca Toyota de 1 Ton. de capacidad de carga con caja ensamblada para
protección de los productos.

32
 Fig. RR.HH. y Movilidades CD La Paz
Cochabamba:

 Restaurante con almacén contiguo ubicado en la Av. Ballivián del Prado con capacidad de
almacenamiento para 45 días que consta de ambientes de seco, refrigerados y congelados
propios del restaurante.
Santa Cruz:

 Almacén denominado Centro de Distribución ubicado en el Parque Industrial a la altura

del 4to. Anillo, tiene una capacidad de almacenamiento de productos para 60 días para
dos restaurantes, consta de áreas para el almacenaje de todos los tipos de productos, área
de parqueo y su función será abastecer a los restaurantes a nivel local.
 Un camión furgón marca Toyota con capacidad de 5 ton. utilizado para el reparto a
restaurantes de Blacutt y El Cristo y eventualmente el recojo de productos de
proveedores.

33
Un recurso afín en toda el área y que juega el rol más importante es el de la comunicación que
servirá para la transmisión de la información, para dicho fina usan: Computadoras personales y
computadoras portátiles, teléfonos móviles corporativos y fijos, teléfonos con facsímil. La
conexión con la red internet es una herramienta muy importante casi indispensable con la que se
cuenta.

3.2.4.5. Traslado de Centro de Distribución.

El CD está ubicado inicialmente en la calle F de la zona 12 de Octubre cerca a la vía hacia ciudad
Satélite de la ciudad de El Alto. El lugar tenía falencias por: Su ubicación, el ancho de vía para la
movilidad de los camiones, además de que fue adaptado a las exigencias para un almacén BK, es
así que la empresa logra comprar un CD (ex Mc Donald`s) que se encuentra en la Zona Rosas
Pampa altura del puente Bolivia y paralelo a la riel del ferrocarril. Como se indicó en el anterior
parágrafo éste nuevo CD cuenta con todas las características de un lugar óptimo para la
recepción, almacenaje y distribución de productos además de la comodidad de sus instalaciones
para albergar a todo el personal en su estadía tanto de día como nocturna. El Alto una ciudad
localizada en pleno Altiplano paceño está ubicada a una altura aproximada de 4070 msnm y más
de 1 millón de habitantes con temperaturas promedio máximas de 14º C y mínimas de -0.8 º C y
promedio de 8 º C, humedad relativa promedio de 10%, o sea clima frio y además seco propicio
para la buena conservación de productos de consumo humano.

Traslado:

 Fase I. Acondicionamiento de la nueva instalación. Se hicieron arrancar los motores

compresores para el funcionamiento de las cámaras de congelación
y refrigeración, limpieza total de las instalaciones (empresa contratada), control de plagas
y roedores (empresa registrada contratada), adecuación de las oficinas y otros ambientes
para el personal.
 Fase II. Determinación de áreas. De acuerdo a los ambientes con los que se cuenta se
determinó la localización y disposición de los productos de acuerdo a sus características,
los espacios para el tránsito de personal y equipos cuidando que el flujo tanto de personas
como de productos sea el óptimo.

34
  Fase III. Desecho de productos. Habiendo un stock de productos para desecho se hizo el
trámite para dar de baja dichos productos. El procedimiento consiste en solicitar
internamente la autorización para efectuar el desecho ante Gerencia de Operaciones,
posteriormente requerir la presencia tanto de Auditoría Interna así como de la Autoridad
de impuestos, en éste caso GRACO y proceder con el desecho en sí.
 Fase IV. Traslado de productos. Se comenzó con el traslado previo inventario de todos
los productos. En primer lugar se trasladaron los productos congelados, después los
refrigerados, posteriormente los secos comestibles y luego el resto. Para dicho traslado se
solicitó personal adicional de la empresa además de estibadores y el contrato de un
camión tipo alzapata adicional. Cabe mencionar que el traslado se lo realizó en dos días.
Una vez concluido el trabajo se levantó un Inventario Inicial el cual no difería del
Inventario Final del anterior CD.

3.2.5 Funcionamiento y Funcionalidad del Área de Existencias

Para que la Cadena de Abastecimiento no se rompa la fusión de los Recursos (RR.HH., Recursos
financieros y Recursos en Infraestructura y equipamiento) tendrá que generar un Sistema
Integrado esencialmente en la parte operativa. El cómo (funcionamiento) y para qué
(funcionalidad) existe éste sistema es la razón de sustento del área de Logística.

3.2.5.1 Funcionamiento.

Como Sistema Integrado el Centro de Distribución es el eje operativo donde se utilizan todos
estos recursos, el CD INDEPENDIENTE determina cómo debe funcionar utilizando los recursos
asignados con la premisa del cumplimiento de los objetivos planteados. Es decir que la jefatura
tiene la capacidad de decisión dentro de los márgenes que la empresa pone como
condicionamientos, hablamos de presupuesto, manejo de la Franquicia y el respeto al trabajo
tanto en el manejo personal y con relación al reglamento interno y las leyes laborales.

35
 3.2.5.2 Funcionalidad.

El Sistema Integrado de recursos en funcionamiento dentro del CD coteja la experiencia del

trabajo con los resultados obtenidos y efectúa cambios en dos sentidos: Uno en la posibilidad de
mejora del manejo y otro por el cambio “natural” en el desarrollo de factores no controlados
desde adentro, es decir por ejemplo el cambio de proveedores, productos e incremento de clientes
internos. La funcionalidad se adecúa al escenario planteado manteniendo los mismos objetivos.

3.2.6 Flujo de proceso en la distribución.

 Pedido de Productos. Son las actividades que se deben dar para obtener el
producto deseado. Existen dos tipos de proceso de pedido, uno es cuando el
producto y proveedor son antiguos y consiste en llenar la hoja de pedidos y que se
lo envía vía fax, por correo electrónico con confirmación de recepción vía
telefónica, el otro tipo de pedido es cuando se tiene que adquirir un producto
nuevo con proveedor nuevo en el cual el proceso deriva de un desarrollo de
producto y cotización del mismo.
Anexo III. Solicitud de productos a proveedor
 Ingreso de Productos. El proveedor lleva él o los productos solicitados al CD en
fecha y hora indicadas, una vez que ingresan físicamente al CD se hace la
verificación en plataforma de pre-embarque para determinar: Calidad, cantidad y
documentalmente precio facturado. Si no hubieran observaciones se hace el
ingreso documental, en la hoja de “Ingreso de productos a CD” y kardex de
producto (si es antiguo en su respectivo kardex y si es nuevo abriendo otro).
Debido a que también se trabaja con un Sistema de Inventarios de la empresa el
ingreso se lo consolida en el mismo.
Anexo IV. Kardex de producto
 Solicitud de Productos de restaurantes a CD. Los restaurantes de acuerdo a una
lista actualizada proporcionada periódicamente realizan su pedido semanal de
productos al CD, las cantidades son verificadas y aprobadas de acuerdo a stock en
inventario y stock de restaurante.
36
 Solicitud de productos a CD del Interior. Ídem a los restaurantes pero con stock
para un mes y medio de acuerdo a capacidad de almacenamiento y existencia de
productos.
 Salida de Productos. Una vez revisadas y aprobadas las solicitudes de los
restaurantes y/o CD Santa Cruz y Cochabamba se llena el formulario “Hoja de
salida de productos de CD”, y posteriormente se procede con el carguío de
productos a los solicitantes. Idem. en kardex y Sistema.
 Devolución de Productos a CD. En muchos casos el CD debe asumir la
devolución de productos, principalmente por los siguientes motivos: Para
redireccionar de un restaurante a otro, producto dañado, producto vencido.
Generalmente las devoluciones las efectúa el personal del CD verificando el
estado por el cual se realiza dicha operación con la aprobación de la JNLC. Idem
en kardex y Sistema.
 Despacho de productos a Restaurantes La Paz. Se lo realiza una vez por
semana (martes en la madrugada) en forma oficial, teniendo la opción de
completar o añadir el pedido de acuerdo a stock o existencia de producto en el
transcurso de los siguientes días. El despacho semanal se lo hace en los dos
camiones tipo furgón acondicionado uno para el traslado de los productos
congelados y refrigerados, secos comestibles y otros y en caso necesario el apoyo
de la camioneta.
Para el interior en el transporte de productos congelados y refrigerados se envía el
camión de la empresa con “Thermo King” y para los demás se contrata servicios
de una empresa de transporte. Se consigue tener un convenio con la Empresa de
Transportes Flores con la cual se queda en fletes convenientes por tipo de camión
(alzapata, tráiler y con remolque), además se implementa la modalidad de contar
con un seguro de transporte por camión que salga del CD.

37
Fig. Centro de Distribución.

Es importante añadir que en el tema de la distribución de productos se les solicita a los

proveedores que se puedan entregar los productos regionalmente dadas las cantidades solicitadas
para cada uno. Igualmente en el transporte de productos congelados como el caso de la Papa Frita
que llega de la Argentina se quedó con el proveedor que deje las cantidades requeridas en cada
región.

De esta manera se puede ahorrar tiempo y recursos.

3.2.6.1 Atención al cliente.

Para el área de existencias el cliente se encuentra dentro de la empresa y son los Restaurantes y
las demás áreas.

38
 3.2.6.1.1 Restaurantes BK.

Principal cliente al cual se le debe abastecer oportunamente tratando de aplicar el “just in time”
como filosofía de trabajo. A los de La Paz les abastece el CD La Paz, a Cochabamba su propio
almacén y a los de Santa Cruz el CD Santa Cruz. La coordinación con los mismos se la hace con
el Gerente de Restaurante o con el Jefe de Operaciones de la empresa, operativamente también
con los Jefes de Turno.

3.2.6.1.2 Dirección de la Empresa.

A la Dirección de la Empresa (Gerencias) tomados como clientes internos se le proporciona toda

la información del movimiento, manejo de recursos, proyectos y consultas. La información para
el conocimiento del manejo de la cadena de abastecimiento y las necesidades de ésta hace que se
pueda tomar decisiones gerenciales que beneficien al área y a la empresa en su conjunto. Para
ello al margen de la información se tienen las reuniones ejecutivas con las diferentes áreas donde
planteamos nuestros puntos de vista del trabajo en general. Generalmente las reivindicaciones de
los empleados son un tema que en algún momento se lo debe tocar con la dirección de la empresa
y ante eso se quedó en la generación de recursos al margen de mantener o bajar costos, entonces
nos hicimos cargo del control de todos los materiales ya utilizados y reutilizables recogidos de
restaurantes y/o manejados por nosotros como: Las cajas de cartón, Aceite utilizado, bidones de
plástico de diferentes volúmenes, paletas de madera.

3.2.6.2 Inventarios.

El manejo de Inventarios es la base del trabajo en el CD, la información en cuanto a las

existencias de productos se ve reflejada en ellos. La administración, el control y buen manejo de
productos son las variables que conjuntamente con el área de Importaciones se ven con mucho
cuidado para así evacuar información precisa y oportuna de todos los productos de almacén de
Centros de Distribución CDs y en algunos casos de almacén de restaurantes. Esta información se
caracteriza por contener datos del producto con el siguiente detalle:

39
  UNDC. Unidad de compra
 UNDD. Unidad de detalle
 R= UNDD/UNDC
 Fecha de vencimiento
 Ubicación del producto
Anexo IV. Productos BK

3.2.6.2.1 Control de Inventarios.

Existen tres métodos para el control de inventarios de existencias en los CDs y restaurantes:

1. Control Físico. Es el más importante para ello se ingresa a los almacenes y de

acuerdo a la posición ya asignada del producto se hace un conteo físico. Este se lo
realiza periódicamente. La información se coteja con el kardex del producto.
Anexo V. Kardex de producto
2. Control Documental. Mediante los kardex asignados a cada producto se puede
verificar la existencia así como fechas de ingresos y salidas. La información de los
mismos es validada por las hojas de ingreso y salida de productos de CD.
3. Sistema de Inventarios. Sistema informático creado por el área de sistemas que
integra todo el movimiento de ingresos, salidas y devoluciones de productos de y
hacia CDs. Los reportes que genera dicho sistema están basados en la teoría de
Inventarios y muestran entre otros: Punto de compra, fecha de stock cero, cantidad a
pedir y costos asociados.

3.2.6.2.2 Toma de Inventarios.

La toma de Inventarios en una norma que se la realiza rigurosamente y con la periodicidad que el
negocio lo amerita.

Semanalmente dentro de los CDs para tener información de los productos especialmente de alta
rotación como las carnes, las salsas, envases y otros que generalmente provienen del interior y
exterior del país.

40
Mensualmente se levanta la información con la participación de auditoría interna y así se genera
el informe mensual que es cruzada (físico-documental-sistema) para su alta y emitida y derivada
a toda la empresa.

Inventario Anual o de cierre de gestión que se lo realiza el último día del mes de diciembre, para
tal efecto se hacen presentes en los CDs auditoría interna y externa. Los resultados de este
inventario son homologados por el departamento de auditoría interna y externa y emitidos al final
para los directivos, gerencias y jefaturas por el área de Logística.

3.2.6.2.3 Sistema de Inventarios.

Denominado S.I.B.K., es un Programa Informático que utiliza la Plataforma Access para su

corrida, éste fue creado por el Departamento de Sistemas de acuerdo a las exigencias y
necesidades de diferentes áreas de la empresa pero principalmente del área de existencias. Se usa
como un método y cruce de información y también de documento oficial para efectos de
generación de costos unitarios. Validada dicha información es usada por la Gerencia General y
Contabilidad para efectos posteriores.

Para el área de existencias el SIBK se recopilan los formularios de:

 Ingreso de Productos. En cantidades, presentación, fechas de vencimiento.

 Salida de productos a CDSC, Restaurantes. En cantidades, presentación, fechas de
vencimiento.
 Salida de productos a Oficina Central. Donde se consignan las muestras para
pruebas, material de RR.HH., (uniformes y accesorios).
 Devolución de Productos a CD. Productos provenientes de restaurantes o CD
Santa Cruz que ingresan ya sea para su redistribución o desecho.
 Desecho. Productos que ya no pueden ser usados en restaurantes que son dados de
baja de sistema y físicamente mediante un proceso notariado.
El S.I.B.K emite informes de stock a fecha indicada en UNDD o UNDC, por lotes, por lugar de
destino, por fechas o períodos de la totalidad de los productos o de uno en particular.

41
 3.2.6.3 Abastecimiento.

El abastecimiento de productos para suministrarlos a los clientes internos conlleva un proceso

donde se determina: El proveedor, los plazos de aprovisionamiento, la calidad del producto, el
precio y la metodología de entrega. Todo ello concatenado con las exigencias sobre la provisión
de productos determinado por la Corporación BK.

Es así que este proceso se lo coordina con el área de compras del exterior e importaciones, y en el
caso de las compras locales con la gerencia de operaciones.

El objetivo además de tener los productos adecuados de acuerdo a una política de la empresa es el
de incrementar el uso de los productos de compra local disminuyendo así los de compra del
exterior. En el momento aproximadamente el 60% de la cantidad de productos se los compra a
nivel local.

3.2.6.3.1 Compras del Exterior.

La Corporación BK proporciona una lista de proveedores a nivel internacional que están

AUTORIZADOS a vender productos BK. De allí el departamento de Compras Exteriores e
Importaciones conjuntamente el área de existencias y de acuerdo a inventarios y una tabla de
USOS se dedica a realizar pedidos tanto al proveedor principal que es la Corporación BK ubicado
en USA.

Anexo VI. Usos

3.2.6.3.2 Compras Locales.

Las compras locales, o sea, realizadas dentro del país están a cargo del área de Existencias que en
su proceso deben cumplir los objetivos planteados, para ello al igual que las compras exteriores
deben tener una aprobación de proveedor y producto de la corporación BK.

En el caso de reaprovisionamiento se hacen los pedidos de acuerdo a un formulario de solicitud

de productos, el cual contempla todas las especificaciones del producto: Código, cantidad,
descripción, fecha de entrega y observaciones. Esta solicitud es enviada vía fax y correo
electrónico al proveedor, además de la comunicación directa para confirmar

42
recepción. Es importante hacer el seguimiento a cada pedido y así minimizar las fallas de entrega
en fecha solicitada.

Para los productos nuevos se coordina con el área de Desarrollo y una vez se tiene la aprobación
se procede tal como se hizo con los productos antiguos, asignándole un código, presentación y
características.

Siempre se negocia con el proveedor el precio y la posibilidad de entrega en las diferentes

regiones: La Paz en CD La Paz, Cochabamba en Restaurante y Santa Cruz en CD Santa Cruz.

3.2.6.3.3 Ingreso de Productos externos y locales.

Una vez que se verifica la solicitud en la hoja de pedido local o externa a proveedores los
productos tanto locales como del exterior son ingresados físicamente en los almacenes del CD. Se
hace el conteo y la verificación del estado del producto en primera instancia al 100% y/o
aplicando una norma de muestreo ANSI Z1.4. Una vez que se termina dicha verificación se hace
el ingreso correspondiente a la cantidad efectiva de producto recepcionado en el formulario de
“Hoja de Ingreso de Productos a CD”.

Anexo VII. Norma ANSI Z1.4

3.2.6.4 Almacenamiento en el Centro de Distribución.

El almacenamiento de productos en condiciones óptimas tanto para su conservación como su

buen manipuleo son importantes para que las actividades vayan también en dicho sentido, es así
que todos los productos ingresados al CD son asignados a un sector o área de acuerdo a sus
características propias.

El CD está dispuesto metódicamente para que exista la garantía de la manipulación y cuidado en

los productos.

Anexo VIII. Centro de Distribución

43
Las herramientas que se utilizan para el movimiento de productos en carga y descarga son
principalmente las transpaletas hidráulicas que tienen una capacidad de 1 tonelada de producto y
sirven para el traslado de paletas con cajas de productos, además se cuenta con el carrito manual
para menos capacidad de carga que sirve para el traslado de cajas.

Para el almacenamiento se tienen las siguientes áreas para productos:

o Congelados (Código 101).

o Refrigerados (Código 102).
o Seco Comestible (Código 103)
o Envase y Empaque (Código 104)
o Limpieza y Operacionales (Código 105)
o Cumpleaños (Código 106)
o Uniformes y accesorios (Código 107)
o Juguetería (Código 108)
o Repuestos (Código 109)
o Productos para Desecho.

3.2.7 Sistema de Información.

El ingreso-proceso-salida tanto de información y su retroalimentación con toda la empresa son
los elementos que por su importancia deben ser generados con la mayor prontitud y exactitud, las
herramientas para poder generarlas están en los componentes del Sistema Informativo, como ser
los equipos, la red internet, el intranet empresarial, la comunicación telefónica por cable y los
móviles corporativos.

3.2.7.1 Entrada.
El CD La Paz como generador de información proporcionará la base de datos que hará accionar
el mecanismo de toma de decisiones en cuanto a la relevancia de información que genere de:
Proveedores, pedidos, costos, inventarios, usos (tomado de las salidas) y mediante el SIBK de
todo el movimiento de productos.

44
 3.2.7.2 Recopilación.

Toda la sistematización de la información se resume en hojas electrónicas que resumen todos los
datos ingresados, es así que se generan:

 Lista de proveedores, que contienen el o los contactos, dirección, teléfono, correo

electrónico, casilla, productos que proporciona, línea de crédito.
 Listado de pedidos, indicando la fecha de los pedidos, productos, cantidades,
precio y costo de compra, cumplimiento de los pedidos.
 El costo de cada uno de los productos que se genera en la hoja de ingreso. Este
costo se refleja en la tabla del Costo Promedio Ponderado CPP.
Anexo IX. Costo Promedio Ponderado
 Los ingresos, salidas y devoluciones que se ingresan al SIBK para generar el
inventario sistematizado.
 Las salidas de CD que son la base para generar la tabla de usos que servirán para
poder hacer pedidos posteriores.

3.2.7.3 Proceso.

El procesamiento de toda la información la realiza el SIBK que genera reportes por tipo de
producto, por fecha, por destino y en general. Esta información es utilizada por las áreas de la
empresa que así lo requieran, además es de uso principalmente de Compras exteriores y
marketing.

3.2.7.4 Salida.

La emisión de los reportes recuperados del SIBK los genera existencias y en formato Excel los
envía a todas las áreas en forma periódica y cuando así se lo requieran, esto debido a que el
módulo de Inventarios es independiente y no está en red.

Es importante enfatizar en la RETROALIMENTACION de la información una vez que ésta ha

sido procesada por los usuarios, ésta ayuda a dar una lectura concreta y eficaz del usuario con el
área, nos referimos exactamente a incrementos o decrementos de usos, costos y

45
movimiento analizado y observado por los clientes internos, principalmente la Gerencia de
finanzas para la programación y ejecución presupuestaria.

3.2.8 Indicadores de gestión.

En la última fase de mi labor se estuvo trabajando en la elaboración de Indicadores de gestión

para el área que al final no se pudieron efectivizar.

Se parte de que todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, o sea que: "lo que no se
mide, no se puede administrar". El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y el
mejoramiento continuo en los procesos logísticos de la empresa será una base de generación de
ventajas competitivas por ende de su posicionamiento frente a una posible ventaja en el mercado.

3.2.8.1 Objetivos de los Indicadores Logísticos

 Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

 Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e

internacionales

 Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la
optimización del servicio prestado.

 Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y

efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.

 Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

 Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial.

Para ello se proponen los siguientes indicadores:

46
 3.2.8.2 Indicadores.

1. ALMACENAMIENTO

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Costo de almacenamiento

Consiste en Número de unidades

relacionar el costo almacenadas Sirve para comparar el costo por
del unidad almacenada y así decidir
Costo de almacenamiento y si es más rentable subcontratar
Almacenamiento el número de el servicio de almacenamiento o
por Unidad unidades tenerlo propio.
almacenadas en
un período
determinado

Sirve para determinar cómo

crece o disminuye el inventario
Porcentaje de Unidades despachadas por del almacén a medida que se lo
manejo por unidad mes va cargando de producto.
Capacidad de
sobre el ingreso
Despachos Unidades Ingresadas por
de productos al
mes Indicador mensual
almacén.

2.TRANSPORTE

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Sirve para conocer el volumen de

Consiste en rotación en carga de nuestros
determinar la vehículos respecto al requerimiento
Nivel de Rotación en real de despacho y así poder
Requerimiento de envío (m3)
Rotación de volumen las evaluar la necesidad de inversión
transporte movilidades de Capacidad máx. de carga en transporte.
propio reparto respecto (m3)
a la demanda de
despachos

47
3. SERVICIO AL CLIENTE
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Consiste en Total de Pedidos Entregados Sirve para controlar los errores
calcular el a Tiempo que se presentan en la empresa y
Nivel de
porcentaje real que no permiten entregar los
cumplimiento Total de Pedidos Despachados
de las entregas pedidos a los clientes. Sin duda,
entregas a
oportunas y esta situación impacta
Restaurantes
efectivas a los fuertemente al servicio al cliente y
clientes el recaudo de la cartera..

4. FINANCIEROS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Está pensado Los costos logísticos representan
para controlar los un porcentaje significativo de las
gastos logísticos ventas totales, margen bruto y los
Costos en la empresa y Costos Totales Logísticos costos totales de las empresas,
Logísticos medir el nivel de Ventas Netas por ello deben controlarse
contribución en la permanentemente. Siendo el
rentabilidad de la transporte el que demanda mayor
misma. interés.

3.3 SECCION CONCLUSIVA.

3.3.1 Resumen Ejecutivo.

La presente Memoria muestra la labor desempeñada por mi persona en la Jefatura Nacional de

Logística y Compras de la empresa Bolivian Foods S.A. (BOFOSA) durante el período de los
años 2003 al 2009.

El Directorio de Soboce S.A. presidido otrora por el Lic. Samuel Doria Medina, toma la decisión
el año 2001 de adquirir la Franquicia para Bolivia de la Corporación de comida rápida
Norteamericana Burger King Co. Asumiendo los estándares de atención al cliente en sentido de
brindar la calidad en productos y servicios de Burger King tal cual alrededor del mundo. Para el
manejo de la Franquicia en Bolivia se crea la Empresa Bolivian Foods S.A. (BOFOSA) la cual
tiene una estructura operativamente horizontal donde todos los departamentos o áreas trabajan
mancomunadamente en el logro de los objetivos y en la atención óptima al cliente tanto interno
como externo.

48
Dentro de la estructura interna de BOFOSA está el Area de Logística y Compras (otrora
Existencias) que maneja la Cadena de Abastecimiento para los productos que ofrecen los
restaurantes a los clientes, hablamos de productos refiriéndonos a: Congelados, refrigerados,
secos comestibles, envases y empaques, limpieza y operacionales, juguetería, uniformes y
accesorios, cumpleaños y repuestos. Toda esta lista de productos se maneja en el Centro de
Distribución (CD) y la dividimos en Productos Locales, o sea que se adquieren localmente
(Bolivia) y están a cargo del área y Productos del Exterior que se compran de otros países
(EE.UU., Brasil, Chile, Argentina) que están a cargo del Departamento de Compras exteriores e
importaciones.

El proceso de adquisición de los productos se lo realiza garantizando su calidad de acuerdo a lo

requerido por la Corporación, dicha calidad será en cuanto a su proceso de producción,
almacenaje y manipulación, además del costo del producto que al ingresar en la tabla de costos
actualizará el CPP (Costo Promedio Ponderado) que será el reflejo del comportamiento y manejo
en la gestión de almacenes.

Una vez ingresados los productos en el CD son asignados y almacenados en diferentes áreas de
acuerdo a sus características, a la vez que se realiza el conteo y clasificación de los mismos
diferenciándolos por lotes asignados por el proveedor o por el personal del CD para así utilizar la
técnica del PEPS (Primero en entrar primero en salir), o sus siglas en inglés FIFO (First in first
out). El manejo y control de los productos en el CD se lo hace mediante inventarios que son
actualizados periódicamente y sus reportes son enviados como información oficial a las
diferentes áreas de la empresa.

El proceso de la salida de los productos a restaurantes de La Paz, Cochabamba y CD Santa Cruz

está acorde a sus solicitudes y posterior aprobación. A Restaurantes de La Paz se les entrega hasta
2 veces por semana y al interior 1 vez al mes. El Sistema de Distribución utilizado es el de
reparto haciendo una “ruta crítica” disponiendo de las movilidades con que cuenta la empresa y
contratando como apoyo el servicio de una transportadora en el caso del interior. Es importante la
contratación y utilización de una prima de seguro para el valor total de la mercadería en los viajes
al interior.

49
Existen dos herramientas que harán que el ciclo funcione y se valide, estos son la Información y
los elementos que la componen y el Sistema de Inventarios que consiste en un software adecuado
para los requerimientos de la empresa. La primera imprescindible en la labor cotidiana
involucrada en todas las etapas operativas del proceso en la Cadena de Abastecimiento para ello
utilizará los medios como el uso de la red internet e intranet mediante el correo electrónico tanto
institucional como el proporcionado por principalmente Outlook Express, Yahoo, Hotmail,
Gmail, además del facsimil y la telefonía móvil. El uso adecuado y oportuno hará definir la
eficiencia del trabajo realizado.

El Sistema de Inventarios SIBK es un software creado por el Departamento de Sistemas y está

adecuado a las necesidades en cuestión del control y manejo de la información generada por las
diferentes áreas. Todos los reportes que se generan a través de él son la información oficial usada
por la Gerencia para la toma de decisiones.

Tanto la Devolución como el Desecho de productos son procesos muy sensibles por su
tratamiento y tienen un tratamiento especial, para ello se hacen inspecciones periódicas tanto a
los restaurantes como al CD Santa Cruz para su disposición final.

3.3.2 Conclusiones.

El manejo del Abastecimiento de productos para la industria alimenticia requiere del uso integral
de la LOGISTICA y todas las herramientas y conceptos que ella brinda. Es así que en Burger
King debido básicamente a la situación contractual como franquiciado y en el desarrollo del
negocio es que todos los factores internos y externos para la obtención de los resultados
esperados y su posterior evolución o desarrollo se los concentra en el área de Existencias o
Logística, teniendo así que estar a la par de las exigencias de la globalización en lo que se refiere
a la efectiva y óptima atención al cliente brindando un producto y servicio excelente calidad, que
es lo que el cliente va a buscar a un local de Burger King.

La función del Centro de Distribución ubicado en la ciudad de El Alto del Departamento de La

Paz resulta estratégica dada la capacidad que tiene en el almacenamiento de productos con
instalaciones propias, como así de su ubicación para el reparto de los mismos en buenas
condiciones.

50
El manejo eficiente de los procesos de ingreso, salida y devolución de productos se reflejarán en
el adecuado uso de los mismos y la satisfacción del cliente en lo que espera de un producto de
Burger King, es así que se tiene sumo cuidado tanto en la revisión de: La cantidad, calidad,
fechas de vencimiento, lotes, presentación y transporte de los productos que ingresan y salen de
los almacenes.

Los recursos más importantes con que cuenta el área de Logística al margen de los financieros
son los: Humanos, comprometidos con la responsabilidad que implica el manejo de productos
alimenticios principalmente además de un buen sistema de Información que es el motor que hace
funcionar toda la Cadena de Abastecimiento.

La coordinación con las diferentes áreas de la empresa es una tarea necesaria para que las
soluciones a los problemas sean de común acuerdo y responsabilidad, esto principalmente en el
ámbito financiero.

La experiencia vivida en el área indica que en la Logística siempre habrá oportunidades de

desarrollo tanto personal como empresarial y dependiendo de la importancia que se le asigne se
constituirá en factor de interacción preponderante de la empresa.

3.4 BIBLIOGRAFIA.

- Logística Empresarial, Augusto Casanovas y Luis Cuatrecasas

- Logística de Almacenes, Rafael Hernández

- Logística, Dairo en Slideshare

- El Proceso Logístico y la Gestión de la Cadena de Abastecimiento, Elda Monterroso

51
ANEXOS.

Anexo I. Diagrama Organizacional Bolivian Foods S.A.

Anexo II. Presupuesto Flujo

Anexo III. Solicitud Productos a proveedor

Anexo IV. Productos BK

Anexo V. Kardex de producto

Anexo VI. Usos

Anexo VII. Norma ANSI Z1.4

Anexo VIII. Centro de Distribución La Paz

Anexo IX. Costo Promedio Ponderado

4. ANALISIS DE LA ACTIVIDAD LABORAL

4.1 Análisis del cargo en relación a las exigencias de la sociedad.

El haber estudiado Ingeniería Industrial implica la posibilidad de trabajar en muchas áreas donde
el desarrollo de la empresa, industria, etc. es el objetivo primordial, así como el desarrollo
personal que se va tejiendo en la formación y experiencia integral adquirida.

Ser Jefe Nacional de Logística y Compras en una empresa que trabaja supervisada por otra
transnacional, más aún en el campo del consumo alimenticio es un reto a la vez que una “alta”
responsabilidad, el manejo profesional con el compromiso de todo el personal es mínimamente lo
necesario para responder a las exigencias de calidad en la atención a nuestros clientes internos y
que repercutirá hacia el cliente final, o sea, el consumidor.

La sociedad se manifiesta en las empresas no sólo en los clientes sino también en los proveedores
de servicios, productos y recursos humanos propios, por ello es que haber tenido la suerte de
trabajar conjuntamente en los ámbitos de la cooperación y desarrollo comunes
52
con todos ellos es un logro que parte de la voluntad férrea de que los involucrados hagan se
globalicen y se sepa manejar bien las herramientas con las que se cuenta.

En todo ello están involucradas familias enteras que esperan respuestas como un efecto
multiplicativo del buen trabajo que sale de las relaciones laborales, en ese sentido se pudo lograr
una estabilidad contractual con todos los involucrados además de poder conseguir fuentes de
trabajo acorde a las necesidades del negocio.

Los recursos humanos han sido la base para que la labor se lleve en términos adecuados y
satisfactorios, es así que la lucha por mejores condiciones laborales en cuanto a ingresos,
seguridad y confraternidad se refleja en muchos resultados para el bien de ellos, del área y de la
empresa.

4.1.2 Conocimientos y destrezas exigidos.

El estar a cargo de la LOGISTICA en una empresa implicó tener una visión global del manejo de
RR.HH., Recursos Financieros, Recursos materiales y Recursos Tecnológicos.

Recursos Humanos: La asignación de funciones de acuerdo a las capacidades de las personas

haciendo que se optimicen las labores al principio estuvo dentro de lo que se debía hacer, con el
tiempo y las habilidades adquiridas se pudo lograr que se modifiquen sus ítems de Almaceneros a
Encargados de Almacén, figura que encaja en la superación de las personas en su ámbito laboral.
Con los compañeros de trabajo de otras áreas la coordinación en ámbitos de mutua cooperación
con objetivos comunes ante problemas diversos fue la premisa.

Recursos Financieros: Existiendo un Presupuesto anual para el área se tienen que planificar las
compras en las cantidades adecuadas y a precios negociados y controlados por el Costo Promedio
Ponderado. El cumplimiento del Presupuesto evalúa la gestión, entonces paralelamente a ello se
vio la posibilidad de generan ingresos propios con la venta de productos ya no utilizables en la
empresa y restaurantes como: Pallets de madera y plástico, cajas de cartón, bidones de plástico y
aceite usado.

Dentro de las destrezas de un encargado de Logística está la de tener una buena capacidad de
negociación y trato cordial con los proveedores de productos y servicios para conseguir entre

53
otros: Mejores precios, mejores productos, tiempos de entrega óptimos, mejores presentaciones
de los productos. A nivel interno conseguir mejoras para los empleados del área, gestionar plazos
cortos para el pago a proveedores, aportar para poder conseguir tener climas laborales buenos y
estables no influenciados por otros factores.

4.1.3 Desafíos éticos afrontados.

En las convocatorias para éste tipo de cargos usualmente las empresas dentro de los requisitos
suelen exigir garantías personales y hasta hipotecarias, seguramente debido a la responsabilidad
del manejo tanto de productos, materiales, dinero y en negociaciones para la contratación de
servicios o provisión de productos. Inclusive están contemplados los certificados de antecedentes
policiales.

Se evidenció que cuando hay dinero de por medio existe siempre la posibilidad de incurrir en
varios tipos de actos dolosos. Lo primero que vi es que ante todo una formación dada en el hogar
y el colegio no se puede echar por la borda simple y fácilmente, por otra parte en el ámbito
académico sabemos que con tan sólo una muestra de un acto no adecuado a las buenas
costumbres nos deja en abierta exposición y limitando nuestro futuro desempeño profesional.

4.1.4 Problemas afrontados y su resolución.

Existen varios problemas afrontados con los diferentes actores con los que la jefatura debe
trabajar, entre ellos están con:

 Gerencias. Asignación de por lo menos un ítem más para el área, se tuvo que demostrar
que efectivamente ese nuevo personal era necesario y que inclusive con su trabajo se
pagaba su salario y mejoraba el servicio del Centro de Distribución. El problema
consistía en que se veía como que se quería aminorar el trabajo ya existente, la solución
fue demostrar que no bajamos el nivel de asignación laboral y se dio por si sola debido a
que con el pasar del tiempo el trabajo se organizó mejor.
 Finanzas. El oportuno pago a los proveedores siempre causó problemas con los mismos
debido a que nosotros al recibir el producto, la factura y proceder a realizar la solicitud
de cheque, el trámite también estaba a nuestro cargo. Para ello se creó

54
 una planilla de “solicitud de pagos”, la cual se envía a finanzas con la programación
solicitada y sugerida. En muchos casos negociábamos tiempos más largos para aliviar a
la empresa.
 Proveedores. La entrega en “just in time” de los productos solicitados a proveedores
siempre es de seguimiento y cuidado debido a que un desfase provoca hasta rotura de
stocks lo cual implica un gasto extra para la empresa en el tema logístico integral. Es así
que se hacen inventarios periódicos enfatizando en productos “sensibles”, o de alta
rotación para poder hacer los reclamos o recordar a los proveedores. Es importante poder
contar con todos los teléfonos del contacto (Móvil, fijos de oficina y domicilio).
 Transporte. Se trabaja con dos empresas transportadoras y los requerimientos se los debe
hacer con anticipación, no obstante ello, suele suceder que no hay el camión requerido en
el momento, en estos casos quedamos con las empresas que éstas subcontraten dichos
servicios con la misma garantía que implica el carguío y descargue de productos, el
resarcimiento de faltantes y producto que pueda haber sufrido daños físicos en el
traslado. Los fletes ya negociados por la gestión siempre pueden sufrir una variación que
es tomada en cuenta para tener una buena relación con la empresa transportadora.
 Restaurantes. Son nuestro cliente final y más importante es así que los problemas se
multiplican en diferentes etapas del servicio que se les presta.
a) Etapa de solicitud de productos. Los restaurantes hacen su pedido semanal y una vez
aprobado no siempre se cuenta con todo lo requerido o solicitado debido a productos
con los que no se cuenta en stock, entonces se les pide un compás de espera y en el
peor de los casos se hace autorizar traspasos entre restaurantes, los gastos los asume
el CD.
b) Reparto de productos. Existiendo días y horarios establecidos para la entrega de
productos, a veces se presentan factores externos que dificultan una normal
distribución y para ello se insiste y se toman nuevas acciones evitando siempre rotura
de stock, háblese de bloqueos, manifestaciones, por cambio de horarios la no
disponibilidad de lugar de estacionamiento. Muchas veces el trabajo hormiga se
emplea como recurso de abastecimiento urgente.

55
 c) Devolución de productos. Cuando existe un requerimiento de devolución por
diferentes motivos como: Producto dañado, producto vencido, etc. Se hace la
verificación debido a que existen dos alternativas en el desecho una es que el
restaurante asuma dicho costo y otra que se le cargue al CD. Por ello dado el caso si
es producto local incluso se convoca a la empresa proveedora y si es compra del
exterior al encargado de compras exteriores. De lo que se trata es de verificar dónde
se originó el problema para hacer el “rastreo” y hacer un seguimiento hasta su
conclusión y solución.
Debido a que los restaurantes también dependen del área de Operaciones la resolución de muchos
problemas se los debe encarar con el jefe de ésta área y así evitar tener discusiones con
empleados de los restaurantes: gerentes de restaurantes, jefes de turno y crews.

4.2 Formación del Ingeniero Industrial.

El ingeniero Industrial es una persona con una formación integral académica, pensamiento
sistémico; capaz de desempeñarse social y profesionalmente, utilizando la técnica, la tecnología y
la investigación, en la integración y optimización de los recursos humanos, materiales,
económicos, de información y energía en los sistemas industriales, comerciales y de servicios e
interactúa con las diferentes partes interesadas, para contribuir con calidad en el desarrollo local,
regional, nacional e internacional con responsabilidad social en un ambiente dinámico,
globalizado y competitivo.

Perfil de Formación

El Ingeniero Industrial de la UMSA, es una persona competente para:

 Liderar, administrar, controlar y gestionar toda clase de organizaciones del sector público
o privado, bajo los principios de la ética, la moral y la responsabilidad social.

 Participar en grupos inter y multidisciplinarios dentro del contexto local, nacional e

internacional, comprometido con el desarrollo del país.

 Aplicar soluciones a problemas complejos, empleando herramientas y métodos de

optimización en la búsqueda del mejoramiento de la productividad, la calidad y la
competitividad.
56
  Investigar, innovar y desarrollar procesos para la producción y distribución de bienes o
prestación de servicios en toda clase de organizaciones, buscando los más altos
rendimientos económicos, financieros y de impacto social.

 Perfilar su profesión hacia niveles superiores de formación.

Todo ello aplicando conceptos de ingeniería a procesos usando modelos estadísticos, tecnología,
logística, talento humano generando calidad y productividad.

4.2.1 Características de la formación recibida y la relación con la actividad

realizada.

Para el Ingeniero Industrial la actividad que le toque realizar en cualquier tipo de empresa
siempre estará relacionada a la formación recibida, es así que es importante saber adecuar las
bases del conocimiento adquirido más las labores encomendadas y con ello apuntar a la
optimización en el manejo de los recursos asignados.

La logística en la distribución y manejo de almacenes necesita de herramientas y aptitudes

propias de una persona formada en Ingeniería Industrial, hablamos primero de la capacidad de
ver el contexto para ubicarse además de cuantificar y cualificar los recursos con los que cuenta y
segundo en optimizar los procesos logísticos desde el abastecimiento, el almacenaje y la posterior
distribución.

La base lógica y matemática como siempre enraizada en cada una de las actividades se empieza a
fusionar con el conocimiento de los productos así como de su manejo. Económicamente el
manejo de costos para efectos de indicadores del área financiera y como evaluación en el manejo
de la gestión propia. La Ingeniería de Métodos es quizás la técnica más adecuada para optimizar
el manejo de los almacenes y productos además del manejo del personal en la asignación de
tareas y funciones para lograr los objetivos deseados cuidando la seguridad ocupacional.

En el área de manejo de alimentos el ingeniero industrial tiene la posibilidad de desenvolvimiento

por las diferentes técnicas manejadas en su formación, como la Ingeniería de alimentos, química,
procesos industriales entre otros. El manejo de alimentos de consumo humano es tan sensible que
es necesario interiorizarse en su conocimiento, para ello las

57
técnicas de las normas HACCP para el manejo de alimentos así como la misma microbiología,
además de técnicas y procesos de conservación y almacenamiento son muy importantes para
evitar problemas mayúsculos como la contaminación cruzada, la mala manipulación, etc.

4.3 Propuestas de conceptos y contenidos a introducir en la Formación UMSA.

Con la base teórica obtenida para un manejo tendiendo a la optimización tanto en el área
productiva como la de servicios es necesario que en la formación se introduzca información
sobre la realidad potencial en los diferentes ámbitos de la economía productiva y se lo enmarque
con las necesidades del mercado interno y externo.

Esto supone hacer una lectura de la capacidad del ingeniero industrial de enfocar la realidad con
las oportunidades de desarrollo de las empresas en el sector privado y público. Para ello
propongo la ayudantía o pasantía de apoyo a las materias que así lo requieran en convenio con las
empresas. Por ejemplo destinar al estudiante a una empresa para el apoyo a la labor del
profesional encargado de un área para realizar levantamientos de información, obtención
registros,etc.

Por otra parte acorde a la evolución técnica y tecnológica en diferentes ámbitos de las empresas
como la información y los sistemas, implementar una materia de conocimiento y manejo de
softwares empresariales.

Si queremos generar Ingenieros Industriales de excelencia debemos tener claro que el manejo del
idioma inglés es prioritario para ello propongo la interacción con la carrera de lingüística para
llevar un año el Inglés Técnico.

Evidentemente las propuestas generadas tal vez son asumidas por cada estudiante pero el
incentivar y abrir el mundo del conocimiento sistemático dentro de la carrera será el parangón
para relanzar y mejorar la excelencia académica.

58
 4.4 Desempeño del Ingeniero Industrial en el siglo XXI.

El Ingeniero Industrial del siglo XXI debe estar relacionado y comunicado con la realidad de su
país y con una formación académica integral cosa que pueda ser capaz de discernir y poder tomar
partido de la problemática tanto del sector productivo y de servicios de las empresas y así ser
parte activa en la decisiones que formen parte del desarrollo del país.

Si bien la labor del ingeniero industrial en planta y administrativamente se hace notar por los
resultados en optimización de procesos para reducción de costos y en las decisiones que
repercuten positivamente es necesario que todo ello vaya acompañado de un manejo ético y justo
en relación tanto al ámbito financiero y humano para ello el ingeniero industrial debe tener clara
la idea de que ha sido formado integralmente lo cual obliga a encarar el servicio a los demás
como lema y no solo como generación de recursos propios y empresariales.

El discernir la problemática desde el criterio político es una muy buena opción para que cada vez
sean más ingenieros los que manejen los destinos en el desarrollo de las empresas y del país con
una visión técnica humanística y no tecnócrata sin dejar de lado la premisa de ver que la relación
costo/beneficio es aplicable para el desarrollo de la industria en particular pero del país en
general.

59
ANEXOS
 Anexo I. DIAGRAMA ORGANIZACIONAL BOLIVIAN FOODS S.A.
Elaboración propia.
DIRECTORIO

GERENCIA
GENERAL

GERENCIA GERENCIA DE
ADMINISTRATIVA OPERACIONES
FINANCIERA

JEFE NAL. JEFE NAL.. JEFE NAL. JEFE NAL. JEFE NAL. JEFE NAL. JEFE NAL. JEFE NAL.
FINANZAS RR.H.H. AUDITORIA IMPORTACIONES LOGISTICA OPERACIONES ENTRENAMIENTO MARKETING

SISTEMAS ENCARGADO GERENTES

CD SANTA RESTAURANTES
CRUZ

ASISTENTE ASISTENTE AUDITORES ASISTENTE ENCARGADOS JEFES DE TURNO ASISTENTE

DE FINANZAS DE RR.H.H. IMPORTACIONES ALMACENES RESTANTES MARKETING

MENSAJEROS ALMACENEROS CREWS

ANEXO II. CUADRO DE FLUJO DE PRESUPUESTO
ene-08 feb-08
0 01 00 00 00 00 Mantenimiento y logística

0 01 01 00 00 00 Provisiones

0 01 01 01 00 00 Provisión externa
0 01 01 01 01 00 Papas
1 01 01 01 01 01 Papas BK
1 01 01 01 01 02 Papas ACO
1 01 01 01 02 00 Pizzas
1 01 01 01 03 00 Refrigerados USA ( postres, aros, hash browns, king de pescado)
1 01 01 01 04 00 Secos USA ( papeleria, salsas, mayonesa a granel, manteca)
1 01 01 01 05 00 Ketchup
1 01 01 01 06 00 Queso
1 01 01 01 07 00 Condimentos de pollo
1 01 01 01 08 00 Pepinillos
1 01 01 01 09 00 Vasos y tapas
1 01 01 01 10 00 Juguetes
1 01 01 01 11 00 Repuestos externos
1 01 01 01 12 00 Varios externos

0 01 01 02 00 00 Provisión local
1 01 01 02 01 00 Carne
1 01 01 02 02 00 Pan
1 01 01 02 03 00 Pollo
1 01 01 02 04 00 Refrescos y jugos
1 01 01 02 05 00 Verduras
1 01 01 02 06 00 Sal
1 01 01 02 07 00 Café
1 01 01 02 08 00 Mezcla shake
1 01 01 02 09 00 Condimentos locales
1 01 01 02 10 00 Mayonesa sachet
1 01 01 02 11 00 Jamon, Tocino
1 01 01 02 12 00 Papeleria y cartoneria
1 01 01 02 13 00 Leche , Queso
1 01 01 02 14 00 Dulces
1 01 01 02 15 00 Repuestos locales
1 01 01 02 16 00 Varios locales

0 01
02 00 00 00 Mantenimiento y repuestos
1 01
02 01 00 00 Mantenimiento Inmuebles
1 01
02 02 00 00 Mantenimiento Equipo de Oficina
1 01
02 03 00 00 Mantenimiento de Equipo de Computación
02 04 00 00 Mantenimiento de Vehículos
1 01 02 05 00 00 Mantenimiento Equipo de Cocina
02 06 00 00 Mantenimiento Equipos en General

0 01 03 00 00 00 Gastos de importación
1 01 03 01 00 00 Desaduanización
Anexo IV. Productos BK
BOLIVIAN FOODS S.A.
GERENCIA NACIONAL DE OPERACIONES
PRODUCTOS
CODIGO NOMBRE PRODUCTO CODIGO NOMBRE PROVEEDOR TIEMPO UNIDAD UNIDAD UNDD/ PESO VOLUMEN
PRODUCT PROVEED DURACION COMPRA DETALLE UNDC UNDC M3/UNDC
O OR DIAS UNDC UNDD

101 CONGELADOS
101APFR001 APPLE PIE FRITO USA FX218 KING PROVISION 360 CAJA PIEZA 120.00 11.56 0.02

101APFR002 APPLE PIE FRITO M CCAIN CON ENVASE ALIM ENTOS CONGELADOS LTDA. 360 CAJA PIEZA 60.00 51.00 146.00

101APFR003 APPLE PIE FRITO M CCAIN 1X80 DELOSI S.A. 360 CAJA PIEZA 80.00 0.00 0.00

101ARCE001 ARO DE CEBOLLA (14/120-150) F109 KING PROVISION 270 CAJA LIBRA 35.00 16.89 0.06

101ARCE002 ARO DE CEBOLLA M CCAIN ALIM ENTOS CONGELADOS LTDA. 180 CAJA KILOGRAM O 2.00 2.00 0.00

101BORE001 BOM BON RELLENO 1X12 COM PAÑIA DE ALIM ENTOS DELIZIA 360 CAJA PIEZA 12.00 0.00 0.00

101CAHA001 CARNE DE HAM BURGUESA FRIGORIFICO OSORNO 120 CAJA PIEZA 252.00 17.20 0.03

101CAHA002 CARNE DE HAM BURGUESA FRIDOSA FRIDOSA 120 CAJA PIEZA 252.00 17.20 0.03

101CAWB001 CARNE DE WHOPPER BRAVA FRIGORIFICO OSORNO 120 CAJA PIEZA 145.00 16.30 0.04

101CAWH001 CARNE DE WHOPPER FRIGORIFICO OSORNO 120 CAJA PIEZA 144.00 16.30 0.04

101CAWH002 CARNE DE WHOPPER FRIDOSA FRIDOSA 120 CAJA PIEZA 144.00 16.30 0.04

101CHCR001 CHICKEN CRISPY USA (186) F049 KING PROVISION 150 CAJA PIEZA 186.00 17.23 0.05

101CHRE001 CHURROS RELLENOS FARM FRITES 45 CAJA PIEZA 108.00 0.00 0.00

101CHRE002 CHURROS RELLENOS 1X54 FAST FOOD SUDAM ERICANA S.A. 45 CAJA PIEZA 54.00 2.54 0.01

101CHTE001 CHICKEN TENDER USA (6/4 LB.) FX036 KING PROVISION 135 CAJA LIBRA 24.00 11.71 0.03

101CHTE003 CHICKEN TENDER IM BA CONG. 1X30 IM BA S.A. 15 BANDEJA PIEZA 30.00 1.00 0.00

101CHWH001 CHICKEN WHOPPER 4.7 OZ. (105-133) FX059 KING PROVISION 270 CAJA PIEZA 119.00 16.97 0.05

101HABR001 HASH BROWN (6/5 LB.) F099 KING PROVISION 270 CAJA LIBRA 30.00 14.29 0.04

101HEPI001 HERSHEY PIE FX238 KING PROVISION 180 CAJA PIEZA 48.00 5.44 0.02

101HUCO001 HUEVO CONGELADO F028 KING PROVISION 120 CAJA PIEZA 210.00 10.88 0.03

101JAM O001 JAM ON USA FX092 KING PROVISION 120 CAJA PIEZA 256.00 4.99 0.01

101JAM O002 JAM ON LA SUIZA SALES FORCE 120 PAQUETE PIEZA 16.00 0.00 0.00

101KIPE001 KING DE PESCADO FX030 KING PROVISION 270 CAJA PIEZA 188.00 23.81 0.04

101KIPE002 KING DE PESCADO (35LB./180) FX029 KING PROVISION 270 CAJA PIEZA 180.00 16.55 0.04

101KIPO001 KING DE POLLO USA FX035 KING PROVISION 90 CAJA PIEZA 144.00 16.76 0.04

101PAFR001 PAPA FRITA HOLANDA LAM B WESTON (HOLANDA) 360 CAJA KILOGRAM O 12.50 12.50 0.03
ANEXO V. KARDEX DE PRODUCTO
Anexo VI. Usos
BOLIVIAN FOODS S.A.
GERENCIA NACIONAL DE OPERACIONES
USOS RESTAURANTES
CODIGO NOMBRE PRODUCTO TIEMPO UNIDAD UNIDAD PROMEDIO
DESVIACION
PRODUCTO DURACION COMPRA DETALLE ANTERIOR PROMEDIO
ESTANDAR
DIAS
(UNDC/día) (UNDC/día) (UNDC/día)
101 CONGELADOS
101APFR001 APPLE PIE FRITO USA 360 CAJA PIEZA 0.5561 0.5523 0.1263

101APFR002 APPLE PIE FRITO M CCAIN CON ENVASE 360 CAJA PIEZA 0.3011 0.3011

101APFR003 APPLE PIE FRITO M CCAIN 1X80 360 CAJA PIEZA

101ARCE001 ARO DE CEBOLLA (14/120-150) 270 CAJA LIBRA 2.5921 2.4918 0.3597

101ARCE002 ARO DE CEBOLLA M CCAIN 180 CAJA KILOGRAM O

101BORE001 BOM BON RELLENO 1X12 360 CAJA PIEZA 4.1187 2.2767 0.7392

101CAHA001 CARNE DE HAM BURGUESA 120 CAJA PIEZA 9.8333 9.8333

101CAHA002 CARNE DE HAM BURGUESA FRIDOSA 120 CAJA PIEZA 9.1611 10.1755 2.4888

101CAWB001 CARNE DE WHOPPER BRAVA 120 CAJA PIEZA

101CAWH001 CARNE DE WHOPPER 120 CAJA PIEZA 6.7121 6.7121

101CAWH002 CARNE DE WHOPPER FRIDOSA 120 CAJA PIEZA 9.3613 7.3833 1.5291

101CHCR001 CHICKEN CRISPY USA (186) 150 CAJA PIEZA

101CHRE001 CHURROS RELLENOS 45 CAJA PIEZA

101CHRE002 CHURROS RELLENOS 1X54 45 CAJA PIEZA 1.3641 2.9401 # ¡DIV/0!

101CHTE001 CHICKEN TENDER USA (6/4 LB.) 135 CAJA LIBRA

101CHTE003 CHICKEN TENDER IM BA CONG. 1X30 15 BANDEJA PIEZA 2.3348 2.3348

101CHWH001 CHICKEN WHOPPER 4.7 OZ. (105-133) 270 CAJA PIEZA

101HABR001 HASH BROWN (6/5 LB.) 270 CAJA LIBRA 0.4434 0.3540 0.0713

101HEPI001 HERSHEY PIE 180 CAJA PIEZA 0.4919 0.5940 0.4627

101HUCO001 HUEVO CONGELADO 120 CAJA PIEZA 0.1627 0.1627

101JAM O001 JAM ON USA 120 CAJA PIEZA 0.4038 0.4038

101JAM O002 JAM ON LA SUIZA 120 PAQUETE PIEZA 6.0278 4.8267 4.6960

101KIPE001 KING DE PESCADO 270 CAJA PIEZA 0.1003 0.1003

101KIPE002 KING DE PESCADO (35LB./180) 270 CAJA PIEZA 0.2176 0.0818

101KIPO001 KING DE POLLO USA 90 CAJA PIEZA

ANEXOVII.NORMA.ANSI.Z1.4
 CENTRO DE DISTRIBUCION BK LA PAZ
Compresores
Anexo VIII.

Refrigerados
Almacén Congelados
productos secos

48m
Baño

Juguetes
Cocina

Oficinas
y operacionales

Repuestos
Dormitorio

Despacho Ingreso
Limpieza

Oficinas

Rampa
Puerta de
ingreso 80m
Anexo IX. Costo Promedio Ponderado (CPP)
BOLIVIAN FOODS S.A.
GERENCIA NACIONAL DE OPERACIONES
EVALUACION COSTO PROMEDIO PONDERADO (En Bs.)
CODIGO NOMBRE PRODUCTO UNDD VALOR COSTO UNDD VALOR COSTO UNDD VALOR PROM. UNDD VALOR
PRODUCTO STOCK STOCK ING. ING. ING. DEV. DEV. DEV. POND. STOCK STOCK
ABR/04 ABR/04 MAY/04 MAY/04 MAY/04 MAY/04 MAY/04 MAY/04 MAY/04 MAY/04 MAY/04
101 CONGELADOS
101APFR001 APPLE PIE FRITO USA 8,160.00 16,755.74 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 2.05340 6,000.00 12,320.40 APPLE PIE FRITO USA 0.00%
101APFR002 APPLE PIE FRITO MCCAIN CON ENVASE 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 APPLE PIE FRITO MCCAIN CON ENVASE
101APFR003 APPLE PIE FRITO MCCAIN 1X80 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 APPLE PIE FRITO MCCAIN 1X80
101ARCE001 ARO DE CEBOLLA (14/120-150) 10,115.00 64,279.71 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 6.35489 7,105.00 45,151.49 ARO DE CEBOLLA (14/120-150) 0.00%
101ARCE002 ARO DE CEBOLLA MCCAIN 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 ARO DE CEBOLLA MCCAIN
101BORE001 BOMBON RELLENO 1X12 723.00 1,320.92 1.82700 311.00 568.20 0.00000 0.00 0.00 1.82700 180.00 328.86 BOMBON RELLENO 1X12 0.00%
101CAHA001 CARNE DE HAMBURGUESA 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 CARNE DE HAMBURGUESA
101CAHA002 CARNE DE HAMBURGUESA FRIDOSA 22,176.00 26,658.21 1.20714 75,600.00 91,259.78 0.00000 0.00 0.00 1.20600 53,172.00 64,125.51 CARNE DE HAMBURGUESA FRIDOSA 0.32%
101CAWB001 CARNE DE WHOPPER BRAVA 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 CARNE DE WHOPPER BRAVA
101CAWH001 CARNE DE WHOPPER 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 CARNE DE WHOPPER
101CAWH002 CARNE DE WHOPPER FRIDOSA 9,792.00 19,575.72 2.00154 16,848.00 33,721.88 0.00000 0.00 0.00 2.00066 3,024.00 6,050.00 CARNE DE WHOPPER FRIDOSA 0.08%
101CHCR001 CHICKEN CRISPY USA (186) 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 CHICKEN CRISPY USA (186)
101CHRE001 CHURROS RELLENOS 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 CHURROS RELLENOS
101CHRE002 CHURROS RELLENOS 1X54 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 CHURROS RELLENOS 1X54
101CHTE001 CHICKEN TENDER USA (6/4 LB.) 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 CHICKEN TENDER USA (6/4 LB.)
101CHTE003 CHICKEN TENDER IMBA CONG. 1X30 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 CHICKEN TENDER IMBA CONG. 1X30
101CHWH001 CHICKEN WHOPPER 4.7 OZ. (105-133) 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 CHICKEN WHOPPER 4.7 OZ. (105-133)
101HABR001 HASH BROWN (6/5 LB.) 780.00 3,157.30 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 4.04783 390.00 1,578.65 HASH BROWN (6/5 LB.) 0.00%
101HEPI001 HERSHEY PIE 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 HERSHEY PIE -100.00%
101HUCO001 HUEVO CONGELADO 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 HUEVO CONGELADO
101JAMO001 JAMON USA 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 JAMON USA
101JAMO002 JAMON LA SUIZA 3,904.00 1,222.73 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.31320 576.00 180.40 JAMON LA SUIZA 0.00%
101KIPE001 KING DE PESCADO 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 KING DE PESCADO
101KIPE002 KING DE PESCADO (35LB./180) 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 KING DE PESCADO (35LB./180) -100.00%
101KIPO001 KING DE POLLO USA 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 KING DE POLLO USA
101PAFR001 PAPA FRITA HOLANDA 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 PAPA FRITA HOLANDA
101PAFR002 PAPA FRITA ARGENTINA (6X2.721) 2,465.83 15,493.23 6.50013 23,760.15 ###### 6.28320 4,866.34 30,576.19 6.44897 5,764.49 37,175.06 PAPA FRITA ARGENTINA (6X2.721) 2.64%
101PAFR003 PAPA FRITA ARGENTINA 7MM. (4X2.5) SF 0.00 0.00 6.38243 9,400.00 59,994.87 4.55674 2,500.00 11,391.85 5.99888 800.00 4,799.11 PAPA FRITA ARGENTINA 7MM. (4X2.5) SF -5.82%
101PAFR004 PAPA FRITA ARGENTINA 10MM.(4X2.5) RP 0.00 0.00 5.19209 3,600.00 18,691.52 3.79473 600.00 2,276.84 4.99247 400.00 1,996.99 PAPA FRITA ARGENTINA 10MM.(4X2.5) RP-6.15%
101PAFR005 PAPA FRITA ARGENTINA 10 MM. (4X2.5) SF 0.00 0.00 6.05744 2,700.00 16,355.09 4.72651 1,900.00 8,980.36 5.50771 1,250.00 6,884.63 PAPA FRITA ARGENTINA 10 MM. (4X2.5) SF
101PAFR006 PAPA FRITA ARGENTINA 12MM. (4X2.5) SF 0.00 0.00 6.23051 800.00 4,984.41 4.13830 500.00 2,069.15 5.42581 300.00 1,627.74 PAPA FRITA ARGENTINA 12MM. (4X2.5) SF
101PAFR007 PAPA FRITA ARGENTINA 10MM. (10X1) SF 0.00 0.00 6.45078 1,600.00 10,321.25 6.45080 850.00 5,483.18 6.45079 430.00 2,773.84 PAPA FRITA ARGENTINA 10MM. (10X1) SF
101PAFR008 PAPA FRITA ARGENTINA 10MM. (16X0.7) SF 0.00 0.00 6.76756 1,792.00 12,127.47 6.40713 896.00 5,740.78 6.64742 616.00 4,094.81 PAPA FRITA ARGENTINA 10MM. (16X0.7) SF
101PAFR009 PAPA FRITA ARGENTINA 10MM. (10X1) RP 0.00 0.00 5.64443 800.00 4,515.54 4.48330 400.00 1,793.32 5.25739 300.00 1,577.22 PAPA FRITA ARGENTINA 10MM. (10X1) RP
101PAFR010 PAPA FRITA ARGENTINA 10MM. (16X0.7) RP 0.00 0.00 5.96841 896.00 5,347.70 2.98736 560.00 1,672.92 4.82185 336.00 1,620.14 PAPA FRITA ARGENTINA 10MM. (16X0.7) RP
101PILI001 PIE DE LIMON 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 PIE DE LIMON
101PMHO001 PIE DE MANZANA AL HORNO 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 PIE DE MANZANA AL HORNO
101REME001 REJILLA DE MEMBRILLO 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 REJILLA DE MEMBRILLO
102 REFRIGERADOS 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00
102CRLE001 CREMA DE LECHE 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 CREMA DE LECHE
102HUFR001 HUEVO FRESCO 0.00 0.00 0.34123 450.00 153.56 0.00000 0.00 0.00 0.34123 0.00 0.00 HUEVO FRESCO -0.07%
102JAMO001 JAMON DILLMANN BK 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 JAMON DILLMANN BK
102JAMO002 JAMON SOFIA 0.00 0.00 0.31923 800.00 255.38 0.00000 0.00 0.00 0.31923 800.00 255.38 JAMON SOFIA 0.32%
102JUNA001 JUGO DE NARANJA 194.00 421.95 2.17500 200.00 435.00 0.00000 0.00 0.00 2.17500 0.00 0.00 JUGO DE NARANJA 0.00%
102LECH001 LECHE 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 LECHE -100.00%
102LIMO001 LIMON 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 LIMON
102MANT001 MANTEQUILLA PIL 200GR 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 MANTEQUILLA PIL 200GR
102MESH001 MEZCLA DE SHAKE LOCAL 4,848.00 23,197.68 4.78500 2,084.00 9,971.94 0.00000 0.00 0.00 4.78500 650.00 3,110.25 MEZCLA DE SHAKE LOCAL 0.00%
102POTO002 POLLO TROZADO IMBA REFRIG. 1X18 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 POLLO TROZADO IMBA REFRIG. 1X18
102QUAM001 QUESO AMERICANO USA 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 QUESO AMERICANO USA
102QUAM002 QUESO AMERICANO BRASIL (4X192) 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 QUESO AMERICANO BRASIL (4X192)
102QUAM003 QUESO AMERICANO PIL 19,968.00 5,761.77 0.28855 58,860.00 16,984.05 0.00000 0.00 0.00 0.28855 19,710.00 5,687.32 QUESO AMERICANO PIL 0.00%
102QUCH003 QUESO CHEDDAR PIL 33.81 1,147.00 28.44900 23.40 665.71 0.00000 0.00 0.00 31.68797 9.37 296.76 QUESO CHEDDAR PIL -6.61%
102QUPA001 QUESO PARMESANO 6.75 229.03 33.93000 19.74 669.78 0.00000 0.00 0.00 33.93000 18.54 629.06 QUESO PARMESANO 0.00%
102SAVI001 SALCHICHA VIENA XL 58.8GR.SIN PIEL 0.00 0.00 1.56984 490.00 769.22 0.00000 0.00 0.00 1.56984 0.00 0.00 SALCHICHA VIENA XL 58.8GR.SIN PIEL -10.04%
102TOCI001 TOCINO USA 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 TOCINO USA
102TOCI002 TOCINO LA SUIZA 510.00 186.35 0.36089 2,430.00 876.96 0.00000 0.00 0.00 0.36167 810.00 292.95 TOCINO LA SUIZA -1.02%
102TOCI003 TOCINO DILLMAN 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 0.00000 0.00 0.00 TOCINO DILLMAN
102TOCI004 TOCINO SOFIA 0.00 0.00 0.39114 600.00 234.68 0.00000 0.00 0.00 0.39114 0.00 0.00 TOCINO SOFIA 2.51%