ORIENTACIÓN AL MERCADO Y PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS

EMPRESAS

Por: Julia Martín Armario

Departamento de Economía y Administración de Empresas Universidad de Málaga
Málaga, 2003

ORIENTACIÓN AL MERCADO

Consiste en la generación de información del mercado, a cargo de toda la organización,

acerca de las necesidades actuales y futuras de los clientes; la diseminación de dicha información
a todos los departamentos; y el diseño e implantación de acciones de respuesta por parte de toda
la empresa.

Principales diferencias entre la orientación al marketing y la orientación al mercado

ORIENTACIÓN AL MARKETING ORIENTACIÓN AL MERCADO

Énfasis en las técnicas de marketing Aplicación integral del concepto de
marketing
Puesta en practica a cargo del departamento Puesta en práctica por parte de toda la
de marketing empresa
Principal responsabilidad recae en el director Principal responsabilidad recae en el
de marketing director general
Énfasis en las actividades de marketing Énfasis en los procesos
Gestión orientada internamente Gestión orientada al entorno
Fuente: Llonch (1996).

1. COMPONENTES DE LA PERSPECTIVA FILOSÓFICA-CULTURAL DE LA

ORIENTACIÓN AL MERCADO

Desde el punto de vista de esta perspectiva, una organización orientada al mercado lo

estará a su público objetivo y a todos aquellos factores del entorno que pueden condicionar su
relación con el mismo. Para ello será necesario potenciar sus recursos y capacidades internas, de
forma que consiga una efectiva coordinación interna que le permita generar y mantener dicha
relación de forma mutuamente beneficiosa a lo largo del tiempo.

En base a esto, y tras la amplia revisión bibliográfica realizada, identificamos seis

componentes que se repiten muy a menudo en la concepción de la orientación al mercado bajo
una perspectiva filosófica-cultural. Estos son las que pasamos a describir a continuación:

a) Orientación al cliente. Parece muy claro que la principal tarea de las organizaciones
consiste en determinar las percepciones, expectativas, necesidades y deseos del mercado, y
satisfacerlos mediante una oferta competitiva; en palabras de Narver y Slater (1990) “la
comprensión de los clientes objetivo para lograr generar en ellos, de un modo sostenido, valor
superior”.

Desde las primeras definiciones de marketing, la importancia de estar orientados al cliente

es manifiesta, por cuanto la empresa deberá crear una oferta de valor para su público objetivo, lo
que requerirá estar orientado permanentemente al mismo.

El consenso entre los autores a la hora de incluir este elemento en el concepto de

marketing y de orientación al mercado no ofrece ninguna duda. Dicha óptica debe manifestarse
mediante el mantenimiento de relaciones duraderas con los compradores, enfoque claramente
convergente con el de marketing relacional.

El objetivo de la orientación al mercado no es centrarse únicamente en las percepciones,

necesidades y deseos actuales de los clientes, sino también en su proyección futura. Esta
obligación recae en toda la organización y no sólo en el departamento de marketing, por lo que
deberá difundirse por todas las áreas funcionales hasta convertirse en una cultura de negocio.

Se ha de considerar que cuando hablamos de cliente lo hacemos en un sentido amplio, y

que la orientación a la que hacemos alusión se refiere a cualquier categoría del mismo: final,
intermedio u otra empresa. De este modo, la firma debe comprender la cadena de valor completa,
incluyendo su evolución futura (Narver y Salter, 1990). Así, autores como Shapiro (1988), Rivera
(1995), Lambín (1996) o Fabien y Léger (1999) han destacado la necesidad de orientarse al cliente
intermedio o distribuidor, mientras que otros como Van Bruggen y Smidts (1995), Bisp, Harmsen
y Grunert (1996) o Verhees (1998) destacan la necesidad de ir más allá y orientarse no
estrictamente al cliente, entendido como comprador, sino también al usuario final del producto,
en el caso en que se distingan ambas figuras.

b) Orientación a la competencia. Junto a la orientación al cliente, parece claro que éste

debe venir acompañada de una orientación a la competencia, por cuanto la oferta de la
organización debe tomarla como referencia a la hora de establecer un mayor valor para sus
clientes. Según Narver y Slater (1990) se trata de “el conjunto de acciones de la empresa dirigidas
a conocer los puntos fuertes y débiles a corto plazo, y las oportunidades y las estrategias
probables a largo plazo de los principales competidores, actuales y potenciales para actuar en
consecuencia”.

La orientación a la competencia significa estar preparados para dar una rápida respuesta
a las acciones de los competidores, el análisis de las estrategias de los mismos y la atención sobre
las oportunidades para el desarrollo de ventajas competitivas. Al mismo tiempo, es necesario
incluir en este conocimiento el conjunto de tecnologías capaces de satisfacer las necesidades
actuales y esperadas por los compradores (Narver y Slater, 1990). Todo ello exige disponer de
una amplia y completa información sobre los competidores y una actitud objetiva y desapasionada
al valorar las propias fuerzas (Llonch, 1993).

c) Orientación al entorno. El cliente y la competencia intervienen decisivamente en

las actividades y resultados de la empresa, pero ¿qué ocurre con el resto de los agentes que
constituyen el entorno? Los cambios que pudieran acontecer en cualquier elemento de dicho
entorno pueden afectar a la posición competitiva de la organización en el mercado. Para Llonch
(1993), no es suficiente con detectar esos cambios y responder a los mismos; la anticipación y la
participación en aquellos permitiría que la empresa adoptara un rol activo en su relación con el
entorno, frente a una simple actitud de seguimiento.

Por orientación al entorno entendemos “el desarrollo de un sistema de supervisión del

entorno que facilite la anticipación de los cambios que en él se producen o faciliten y anticipen
la adopción de medidas correctoras de los mismos” (Lambín, 1996).

Son muchos los autores que han destacado la importancia que para la organización tiene
este componente; así, podemos citar a Lusch y Laczniak (1987); Shapiro (1988);Grönroos (1989);
Kohli y Jaworki (1990); Ruekert (1992), Slater y Naver (1994b y 1995);Rivera (1995a y 1995b);
Biemans y Harmsen (1995); Jaworski y Kohli (1996);Lambín (1996);Baker, Simpson y Siguaw
(1999); Fabien y Léger (1999) y Cadogan y Paul (1999), entre otros.

En todos estos casos se destaca la importancia de evaluar la evolución no sólo de

proveedores y distribuidores o clientes intermedios –como ya anticipábamos-, sino que además

se sede incluir el seguimiento de los que se denominan grupos de interés2 y factores del
3
macroentorno , en la medida en que puedan afectar al desenvolvimiento normal de la empresa.
Tal como nos dice Rivera (1995) “ uno de los factores principales en la decisión de las
estrategias, pues en algunos casos, el entorno define el producto y constituye un factor importante
en el éxito de una estrategia competitiva”.

d) Integración y coordinación interfuncional. Con este componente nos referimos a

la utilización conjunta de todos los recursos de la empresa en aras a la creación de un mayor valor
para los clientes de la misma. Se trata, en definitiva, de que en la gestión ordinaria de la empresa,
exista una coordinación que permita desarrollar acciones entre todos los departamentos y las
personas que forman parte de la misma. De esta forma será posible estructurar una oferta que cree
ese mayor valor para el cliente.
 En esta línea Shapiro (1988) sostiene que la comunicación eficaz y la coordinación a
través de las barreras de los departamentos es la forma para llegar a una orientación al mercado.
Propone tres características fundamentales de una orientación al mercado: 1) que la información
sobre todas las cuestiones importantes que influyan sobre las compras impregnen todas las
funciones de la corporación, 2) que las decisiones estratégicas y tácticas sean tomadas
interfuncional e interdivisionalmente, y
3) que las divisiones y áreas funcionales tomen las decisiones correctamente coordinadas, y las
ejecuten con un sentido de compromiso.

Una cuestión importante a tener en cuenta es que la integración y coordinación de

funciones forma parte de procesos de marketing, y no de las actividades de marketing, y que los
procesos de marketing involucran a toda la empresa, y como todo proceso son el medio a través
del cual ésta consigue un vínculo permanente entre sus productos y las necesidades de los
consumidores.

A través de la integración y coordinación de funciones se tratan de superar los conflictos

de intereses que pueden surgir entre los distintos departamentos. Dado que el objetivo
fundamental de la empresa orientada al mercado es la satisfacción de las necesidades de los
clientes, este objetivo es el que debe servir de guía a cualquier componente de la organización en
el caso de que surjan conflictos.

El papel de los directivos es fundamental en esta tarea. Ellos deben dejar claro su
compromiso con la misión empresarial y lograr, por mecanismos formales o informales, que cada
una de las partes asuman el valor de integrarse y coordinarse con las restantes eliminando
cualquier barrera interna que pudiera surgir. En este sentido se expresa Llonch (1993) cuando dice
“el ejemplo que proporciona el director general debe extenderse entre todos los niveles de la
organización y a todos los directivos de la empresa”.

Para el desarrollo de estas actividades será necesaria la puesta en marcha de un programa

de “marketing interno” que consiga inculcar al personal el principio de
generación de valor superior para el cliente que subyace en la orientación al mercado, logrando así
su compromiso con esta filosofía.

e) Perspectiva a largo plazo. Del análisis de la bibliografía identificamos dos

acepciones distintas para el concepto de perspectiva a largo plazo. Por un lado, una acepción
referente al período de tiempo que debe fijarse la empresa para conseguir la maximización de
beneficios (Felton, 1959) y, por otro, la relativa al horizonte temporal que ha de primar en la toma
de decisiones de la empresa orientada al mercado (Anderson, 1982; Michaels, 1982).Creemos que
esta segunda acepción es la mayoritaria actualmente, y en relación a la misma se ha llegado a
precisar que la empresa orientada al mercado es consciente que hacen falta un mínimo de tres a
cinco años para conseguir una posición en el mercado (Michaels, 1982).

Tal como subrayan Narver y Slater (1990), la supervivencia futura de cualquier

compañía, sea cual fuere su modo de gestión, está relacionada íntimamente con la perspectiva a
largo plazo, máxime cuan existe una fuerte rivalidad competitiva. Ellos consideran esta
perspectiva como un criterio decisional de la orientación al mercado, y no como un componente
de conducta de dicha forma de gestión.

Por otra parte, la generación de valor en el público objetivo debe conseguirse con un
horizonte de perpetuidad y no de puntualidad. Es necesario que las inversiones organizativas
precisas para asumir culturalmente esta filosofía y ponerla en práctica de modo operativo sean
realizadas de un modo continuado, con la perspectiva de que generen rendimientos en el largo y
no en el corto plazo (Chang y Chen, 1998).

Adoptando una visión estratégica, es preciso que las actuaciones dirigidas a los clientes
se conciban dentro de la búsqueda de relaciones continuadas y mutuamente beneficiosas que se
perpetúen a lo largo del tiempo (McKenna, 1991; Slater y Narver, 1994; Slater y Narver, 1995;
Slater, 1997; Narver, Slater y Tiejte, 1998). Dicho de otra forma, la orientación al mercado
persigue como propósito fundamental generar mayor valor a los clientes a través del
establecimiento de relaciones a largo plazo que permitan mayores ganancias a ambas partes. Lo
importante no es sólo atraer nuevos clientes, sino también retenerlos, y no a todos los clientes,
sino tan sólo a los más rentables a largo plazo.
 Nos encontramos aquí con dos enfoques de gestión convergentes y no excluyentes:
Orientación y Mercado y Marketing Relacional. Tal como señalan Barroso y Martín (1999), “el
marketing relacional es una forma de orientarse al mercado que pone el énfasis en la orientación
hacia el cliente, con lo que se trata de establecer y explotar una relación a largo plazo que lo
fidelice, y a partir de lo cual se espera lograr un impacto positivo sobre los resultados
económicos de la empresa”. En el mismo sentido se expresan Baker, Simpson y Siguaw (1999),
Day (2000), Steinman, Desphandé y Farley (2000), y Dalgic(1998) que nos aporta una visión
convergente de ambos enfoques al afirmar que “un efectivo marketing relacional puede conducir
fácilmente a mayores porcentajes de clientes satisfechos, a su mayor lealtad. Esto no es, de
manera alguna, distinto del enfoque de orientación al mercado”.

En base a estas consideraciones parece posible concluir que la orientación al mercado

requiere un planteamiento a largo plazo que, si bien no se trata de un componente privativo de
este enfoque, si nos permite diferenciarlo claramente de la orientación a las ventas, con una
perspectiva más a corto plazo. Además, ello permite ir más allá de la consideración del cliente,
competidor y demás factores del entorno con una visión de actualidad, para llegar a conseguir
relaciones continuadas, permanente, más valiosas y superiores.

f) Orientación al beneficio. Por orientación al beneficio entendemos aquella especial

actitud dirigida a conseguir, a través de la estrategia y la gestión, unos rendimientos positivos que
premien la actuación de la empresa (McGee y Spiro, 1988; Narver y Slater, 1990; Llonch, 1996).

Para que una empresa adopte una orientación al mercado será necesario que dicha
orientación le proporcione unos resultados por encima del promedio de su sector, en el caso de
empresas que persiguen el beneficio, o que asegure su existencia a largo plazo, si se trata de
organizaciones sin afán de lucro.

La empresa que desee conseguir resultados por encima del promedio de su sector necesita
disponer de ventajas competitivas duraderas que le permitan ofrecer más valor a sus clientes.
Según Llonch y Waliño (1996) “la orientación al mercado es la filosofía de empresa o la
cultura organizativa que genera las actitudes y
comportamientos necesarios para la creación de más valor para los clientes, lo cual redunda en
unos mejores resultados para la empresa”.

Kohli y Jaworski (1990) llegan a la conclusión de que el beneficio, más que un

componente de la orientación al mercado es una consecuencia de la misma. En la misma línea,
Narver y Slater (1990) concluyen que, aunque se pueda percibir como componente de la
orientación al mercado, se trata de una consecuencia, de un objetivo de la firma y no de un
elemento constitutivo.

2. COMPONENTES DE LA PERSPECTIVA COMPORTAMENTAL DE LA

ORIENTACIÓN AL MERCADO

Tal cómo ya hemos apuntado, la perspectiva de comportamiento u operativa implica la

definición del concepto de orientación al mercado señalando las actividades que deben ser
ejecutadas en la organización para implantar este enfoque. En este sentido se manifiesta Shapiro
(1988) cuando declara que “el término orientación al mercado representa un conjunto de
procesos... relativos al sistema de información, a la toma de decisiones y a su ejecución”.

Más recientemente, Kohli y Jaworski (1990) y Narver y Slater (1990), que han hecho los
dos intentos más notables para medir la orientación al mercado, han enfatizado en la perspectiva
comportamental de este enfoque.

Tres son los componentes que, bajo esta perspectiva, identifican los autores mencionados:

a) Generación de inteligencia de mercado. Este primer componente se refiere al

grado en que la organización genera, de modo sistemático, información acerca de
las necesidades y preferencias de los clientes (consumidores y miembros del
canal), así como sobre las fuerzas externas (regulación gubernamental,
competencia, tecnología y otras fuerzas del entorno) que tienen influencia en sus
resultados.

Una cuestión importante es que tiene que ver no sólo con las necesidades actuales, sino
también con las futuras, lo que apremia a las organizaciones a anticiparse
a las necesidades de sus consumidores, y a iniciar el camino para encontrarlas (Houston, 1986).

Tal actividad debe ser llevada a cabo por todos los departamentos de la empresa, ya que
cada unos mantienen una relación especial con los agentes del mercado. La información debe ser
generada a través de una variedad de métodos formales e informales, y debe implicar tanto la
acumulación de información primaria, como fuentes de consulta secundarias.

En palabras de Webster (1988) “el aspecto clave de la generación de inteligencia es que

sea algo continuo, pero también que se lleve a cabo un cuidadoso análisis y la consiguiente
interpretación de las fuerzas que afectan a las necesidades y preferencias. Igualmente importante
es que no puede ser la responsabilidad exclusiva del departamento de marketing, más bien debe
ser generada por individuos y departamentos de toda la organización”

Slater y Narver (2000) sugieren que la inteligencia es generada al menos a través de

cuatro estrategias genéricas: 1) generación de inteligencia fundamentada en el mercado, 2)
generación de inteligencia centrada en la colaboración con otros, tales como proveedores y
competidores, 3) generación de inteligencia a partir de la experimentación, aspecto esencial en el
desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, y
4) generación de inteligencia a partir de la experiencia repetida, fenómeno derivado de la curva
de aprendizaje.

b) Diseminación interna de la inteligencia de mercado. Una vez que se dispone

de la información, una organización orientada al mercado se esfuerza por que ésta
sea conocida y compartida en su interior, diseñando e implantado procesos de
comunicación formales, así como estimulando interacciones informales entre sus
miembros que contribuyan no sólo al crecimiento de las fuentes de información,
sino también a una mayor fluidez de circulación.

El valor de la información generada sólo es maximizado cuando interrelaciona a los

miembros de todas las funciones de la empresa con el fin de facilitar su acción de respuesta.
 Al igual que con la generación, la responsabilidad de la diseminación no recae en
exclusiva en el departamento de marketing, sino que compete a todos los miembros de la
organización, encabezados por los responsables de cada área funcional. Kohli y Jaworski (1993)
sugieren los siguientes procedimientos para asegurar la diseminación de la información en toda
la organización: 1) reuniones interdepartamentales para el análisis de las tendencias y la evolución
del mercado, 2) discusión generalizada sobre las acciones de la competencia y los niveles de
satisfacción de los consumidores, y 3) interacción del departamento de marketing con los restantes
para discutir las necesidades futuras de los consumidores, y en particular con el departamento de
producción para analizar con regularidad la evolución del mercado.

No obstante lo anterior, es necesario aclarar que diseminación de inteligencia no debe

confundirse con incrementar infinitamente la frecuencia de transmisión de elementos
informativos, previamente generados. Se trata de difundir información precisa y relevante en el
momento oportuno, habiéndose demostrado (Maltz y Kohli, 1996) que por encima y por debajo
de un cierto número de transmisiones el efecto de las mismas es el contrario al deseado.

c) Diseño e implantación de una acción de respuesta. Actuar de forma orientada

al mercado presupone el diseño de la respuesta –planificación de la oferta- que, a
partir de la inteligencia generada y diseminada, se adecue a las necesidades y
deseos de los consumidores, las estrategias de la competencia y los factores
ambientales. Posteriormente, habrá que proceder a su implantación –oferta al
mercado de un bien o servicio con valor superior a la de cualquier otra alternativa,
de forma que reporte a la organización una ventaja competitiva sostenible en el
tiempo-.

En consonancia con Kohli y Jaworski (1990), para quienes la comprensión del mercado
y la diseminación de la información tienen un vínculo natural con el diseño e implantación de la
respuesta, Narver y Slater (1990) consideran que la diseminación de información proveniente del
consumidor y de la competencia provocan una interfuncionalidad y motivación suficientes para
la coordinación de esfuerzos de cara a la creación continuada de un valor superior.
 La responsabilidad en el desarrollo y puesta en práctica de la respuesta al mercado debe
ser, por tanto, asumida por toda la organización en un proceso que, a partir del conocimiento del
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mercado y de su diseminación por toda la organización se adecue, de forma rápida, flexible,
eficaz y eficiente a las necesidades y preferencias de los consumidores.

2 Según Kotler (1995) entendemos por grupo de interés “todo colectivo que tenga impacto
actual o potencial sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos”
3 Nos referimos a factores demográficos, económicos, político-legales, culturales, sociales,
tecnológicos y medioambientales que pudieran tener incidencia en el desarrollo de la actividad
de la organizacióN