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El Decálogo para una Negociación Eficaz

La negociación es un proceso inherente al ser humano en su relación con los

demás. Se suele presentar no sólo en el plano laboral, sino también en la política, en la
dirigencia social y en el marco de la amistad, entre otros.

La vida familiar es un ámbito que también nos reta a negociar a cada momento,
cuando por ejemplo, debemos definir con nuestras esposas los planes para el fin de
semana o "consensuar" con nuestros hijos el horario para irse a dormir.

Si bien es sabido que no hay una fórmula que aplicada correctamente asegure
el éxito en una negociación, existen principios que aplicados con inteligencia y
flexibilidad potencian la obtención de resultados beneficiosos para las partes.

El secreto de estos principios consiste en tomar distancia de la negociación, a

analizar los factores que puedan incidir en su resultado y, a partir de un estado de pleno
conocimiento de estos últimos, generar un plan de acción para hacerlos jugar en favor
nuestro, o, en su defecto, tratar de minimizar el efecto negativo que pudieran tener.

Detallamos a continuación estos diez principios, que permiten analizar este

tema como un proceso que tiene una etapa previa y una posterior en el momento de la
negociación en sí, que constituye la etapa restante.

1. Satisfacer necesidades más que deseos

Al encarar una negociación, las partes declaran deseos que por lo general están
contrapuestos. Sin embargo, puede ser que las verdaderas necesidades de ambas no
estén en realidad tan desalineadas. Esto tiene su origen en que los deseos expresados no
son más que una exteriorización incompleta de tres niveles de necesidades: el
relacionado con el tema que se está discutiendo, el referido a los intereses personales de
los individuos que negocian, y finalmente el que tiene que ver con las necesidades de las
partes que el negociador pueda estar representando. Es así que, por citar un ejemplo, en
la negociación entre un cliente y su potencial proveedor, puede haber un desacuerdo
inicial por el precio del insumo, y, sin embargo, ambas empresas quieren entablar una
relación a largo plazo y sus respectivos empleados obtener un bonus adicional como
premio.

Nota Técnica de la División de Investigación del IAE, Pilar, Buenos Aires, Argentina. – Preparada por
el profesor Alejandro Zamprile y por el asistente de investigación Nicolás Luzuriaga, bajo la
supervisión del profesor Roberto Luchi, con fecha noviembre de 2000.
Prohibida la reproducción, total o parcial, sin previa autorización escrita del IAE.
ISBN: 950.893.326.7 Copyright © 2000, IAE.

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Lo que nos puede ayudar a marcar en forma precisa las necesidades que
llevamos a una negociación, es el pensar en cómo vamos a medir el éxito de ésta. Por
otra parte, es imprescindible conocer también las necesidades de la otra parte, para saber
si están efectivamente contrapuestas con las nuestras y cuáles son los márgenes que
tenemos para negociar. Un buen consejo para explorar estas necesidades es escuchar
activamente y formular preguntas adecuadas.

2. Conocer y usar tu poder real, teniendo en cuenta el de la otra parte

El poder de las partes es uno de los protagonistas siempre presentes en toda

negociación que hay que tener muy en cuenta. Sin embargo, hay que ser cauteloso en el
momento de reconocerlo. El poder de una parte no debe ser considerado por la otra
como algo estático y absoluto, contra el cual nada se puede hacer. Por el contrario,
siempre el poder es relativo, dadas las circunstancias de la negociación, el entorno que
la envuelve, quiénes y cómo son los negociadores, a quién representan y quiénes son las
terceras partes que influyen.

Para reforzar este punto, podemos decir que existen diversas fuentes de poder.
La primera de ellas es el poder personal, que tiene que ver con las características
persuasivas y exploradoras del negociador, así como de su experiencia. Otro tipo de
poder es el de la empresa representada en el proceso, su nivel de desarrollo, su imagen y
su influencia. En tercer lugar, está el poder situacional. El resultado de una negociación
puede variar de acuerdo con el lugar en el que se lleve a cabo ésta, es decir, de acuerdo
a quien oficie de “local”. El tiempo es ocasionalmente otra fuente de poder, cuando no
hay ningún apuro para una de las partes, o cuando la otra está sumamente apremiada.

Por último, la quinta fuente es vital, ya que permite tener un parámetro de

“cuánto vale la pena” la negociación. Se denomina “MAAN” (mejor alternativa a un
acuerdo negociado), y se refiere a la alternativa que le queda a las partes en caso de que
no se cierre exitosamente la negociación. Por ejemplo, si estoy negociando el precio de
compra de determinado producto, hoy provisto por un proveedor determinado, con un
nuevo proveedor que me envió una propuesta, mi MAAN será seguir comprándoselo al
proveedor original, al precio actual. La MAAN es una fuente muy sutil de poder, en
tanto por lo general no es del conocimiento de la otra parte, que debe explorarla.
Asimismo, debemos estar atentos a que, con el afán de cerrar una negociación, no
concedamos mas allá de nuestra propia MAAN.

3. Posicionarse adecuadamente en el espectro “competitivo-colaborativo”

Existe un espectro en el que se mueven todas las negociaciones, según el

posicionamiento que tomen las partes implicadas.

En uno de los extremos, se encuentran los negociadores netamente “competi-

tivos”, que consideran que como resultado del proceso deberían “ganar” algo que la otra
parte necesariamente tendría que “perder”. Se trata entonces de un concepto de “torta”
que debe ser repartida entre ambas partes, con nulas posibilidades de ser agrandada.

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En el otro extremo del espectro, se sitúan los negociadores puramente “cola-

borativos”, que por el contrario creen que ambas partes pueden ganar al terminar el
proceso, que la torta es “agrandable” y que se debe ayudar a la otra parte para el logro
de sus objetivos.

Ninguno de estos casos es necesariamente siempre correcto. Hay situaciones en

las cuales conviene tomar una postura decididamente competitiva. Por ejemplo, en
situaciones donde la negociación es puntual, sin posibilidades de repetirse en un futuro,
o cuando se sabe de antemano que no es posible generar alternativas que satisfagan las
necesidades de ambas partes. Por otra parte, la negociación colaborativa tiene espacio
cuando las partes cuentan con voluntad de formar una relación a largo plazo, o si el
paquete a negociar está formado por un conjunto de diferentes factores, todos
negociables.

Sin embargo, lo importante es saber ser flexible para moverse en toda la gama
de grises de este espectro, de acuerdo a lo requerido por la negociación en cada
momento para llegar a los objetivos planteados.

4. Establecer aspiraciones elevadas pero razonables

En el momento de encarar una negociación, es conveniente establecer metas

altas, que permitan cerrar el acuerdo en un punto todavía favorable a nosotros, en caso
de que las concesiones sean inevitables.

Si establecemos metas muy cercanas a nuestra verdadera necesidad, tendremos

poco margen para negociar y nos veremos forzados a parecer intransigentes, con todo el
perjuicio que esto traería a la negociación.

No obstante, hay que ser equilibrados, porque si nuestras propuestas son

irrazonables, la otra parte puede resentirse, negándose a continuar negociando o
tomando una posición hostil. Es posible en este caso que para cerrar el acuerdo debamos
hacer concesiones demasiado grandes, lo que puede parecer poco serio y dejar
precedentes para negociaciones futuras.

Es aconsejable explorar con creatividad las necesidades de la otra parte antes

de establecer las metas, porque existe la posibilidad de cerrar un acuerdo aún más
favorable de lo que hubiéramos esperado. Las metas altas pueden rebajarse con cautela
e inteligencia, pero las bajas son muy difíciles de subir.

5. Desarrollar una estrategia de concesiones

Lo más trabajoso en una negociación, lo que realmente decidirá si llevamos

nuestros objetivos a buen puerto, es lograr planear y saber ajustar luego durante el
proceso una estrategia de concesiones creativa.

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Es poco probable que nuestras necesidades sean satisfechas por la otra parte en
su totalidad no más las establezcamos. Lo más usual es escuchar contraargumentos, que
nos obligarán a explorar con inteligencia el camino para llevar nuestras necesidades y
las de la otra parte a una zona de confort, sin tener que hacer concesiones sustanciales.

Es necesario explorar estas concesiones de acuerdo con el valor que tienen para
ambas partes. Es posible que un determinado factor sujeto a negociación no sea de gran
importancia para nosotros, y sin embargo sea esencial para la otra parte. Ceder en este
factor entonces, nos mostrará flexibles y generará confianza.

Por otra parte, las concesiones deben hacerse gradualmente, disminuyéndolas a

medida que nos acercamos a nuestros objetivos, y únicamente después de asegurarse
que la otra parte se las merece. Debemos evitar la actitud de que, si la otra parte
concede, nosotros tenemos que hacerlo también. Las concesiones no deben ser tan
grandes como para señalar debilidad ni tan escasas como para provocar un punto
muerto.

6. Administrar la información

La información con la que disponemos en una negociación es un recurso que

tenemos que manejar con cuidado. De nosotros depende que éste juegue a nuestro favor
o en nuestra contra.

Compartir información genera confianza y reduce la incertidumbre, pero

también puede exponer las debilidades de las partes dejándolas sin poder.

Es así que, conforme avanza la negociación debemos explorar creativamente la

información de la otra parte, formulándole preguntas, escuchándola y haciéndole ver
que ha sido escuchada.

Otro método para obtener información es observar el lenguaje corporal. Esto

nos brindará una idea de las necesidades que la otra parte trae consigo, de su nivel de
ansiedad, sinceridad y poder.

Al mismo tiempo no tenemos que dejar de cuidar nuestra propia información,

procurando evitar contestar preguntas delicadas, y apoyando nuestras ideas con buenos
argumentos, hechos y datos.

7. Gestionar la relación interpersonal

En una negociación no sólo se pone en juego el tema propio a negociar, sino

también cuentan las percepciones, emociones y valores de los involucrados.

Uno de los inconvenientes más difíciles que deben afrontar las partes es el
separar el problema de la persona.

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El secreto está en focalizarnos en el problema a resolver, manteniendo una

comunicación eficaz, con una adecuada empatía y flexibilidad y generando confianza
para facilitar el proceso de explorar, escuchar, persuadir y confrontar.

No debemos atacar innecesariamente a la otra parte. Esto sólo provocará

heridas en su autoestima difíciles de superar durante el resto del proceso, y alejará la
discusión del tema en concreto.

8. Gestionar el uso del tiempo

El tiempo disponible para negociar es una variable que, o bien debemos tomar
como fuente de poder, o en su defecto no dejar que nos perjudique.

Cuando comienza a agotarse el tiempo para una negociación, la tensión de ésta

aumenta. Sin embargo, debemos utilizar esta tensión como estímulo de nuestra
creatividad para encontrar soluciones positivas y no como origen de la desesperación y
de concesiones absurdas.

A veces es conveniente frenar un proceso de negociación “atascado” no

perdiendo más tiempo y solicitando un cuarto intermedio para pensar y evaluar nuevas
alternativas. Esto puede permitir descomprimir la situación y obtener una solución
beneficiosa a partir de un análisis más tranquilo y objetivo por parte de los
involucrados.

9. Realizar una adecuada preparación previa

Para llevar a cabo una negociación exitosa es necesario realizar una

preparación previa responsable y en la medida de lo posible exhaustiva, ya que debemos
apreciar que gran parte del resultado del proceso puede definirse a partir de lo realizado
en esta etapa.

Esta preparación consiste en analizar la forma en que se presentarán los

principios enumerados, anticipando las necesidades propias y las de la otra parte, y
planeando una adecuada estrategia de concesiones, para lograr durante la negociación
encontrar el camino para satisfacer dichas necesidades.

A través de una preparación sólida podemos detectar con anticipación las

fuentes de poder propias y de la contraparte, y también analizar la información a
compartir.

10. Realizar un balance de la negociación para capitalizar lo aprendido

Tan importante como una buena preparación previa a la negociación es la

autoevaluación que debemos realizar una vez ésta terminó.

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Con objetividad, y a través de un repaso mental del proceso, es útil respon-

dernos preguntas que sirvan para establecer una síntesis de nuestra actuación, y sentar
bases de mejora para oportunidades futuras, que permitan transformar conocimientos
aprendidos en habilidades constatables.

Entre los puntos a considerar, uno básico es el resultado que obtuvimos. ¿Fue
éste mejor que nuestra MAAN? En caso negativo, significa que perdimos la objetividad
en busca de cerrar algún acuerdo.

¿Mejoramos la relación con la otra parte? ¿Cómo se desarrollaría una negocia-

ción futura con ella? ¿Sentamos bases para una relación estable?

¿Logramos un resultado permanente y práctico? ¿Hemos capitalizado conoci-

mientos útiles con esta negociación?

¿Hemos cubierto ambas partes nuestras necesidades? ¿Estamos ambas partes

satisfechas?

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Bibliografía

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