OBJETIVOS

FORMACIÓN DE EQUIPOS
LÍDERES

Abril 2014

GRUPO CreSer
Corbatto, Flavio
José, Rafael
Mathews, Jessica
Periche, Elizabeth
Vigo, Enith
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DEFINICIONES

“Un objetivo es el planteamiento de una meta o un propósito a

alcanzar y que tiene cierto nivel de complejidad. El objetivo es
una de las instancias fundamentales en un proceso de
planificación”

“Un objetivo puede ser alcanzado de manera individual o de

manera grupal, por la conformación de un equipo. En ambos
casos, los esfuerzos y la voluntad se verán empujados por la
previa disposición de los objetivos a alcanzar. Además, durante
todo el proceso de ejecución, en general, los objetivos sirven o
cumplen la función de ser las guías, los ejes que se tomen
durante dicho proceso, puesto que una desviación o una mala
elección pueden contribuir a no alcanzar los objetivos
propuestos”

“Un objetivo es algo que nos importa lo suficiente como para

esforzarnos en alcanzarlo”
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I. METODOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

A continuación una serie de criterios a tener en cuenta antes de elaborar

los objetivos. Dependerá de la naturaleza y condición actual de la empresa.

1. Basados en el desempeño pasado: Consiste en examinar la empresa su

desempeño pasado y asumir que esas tendencias continuarán en el futuro.
2. Tendencias adaptadas a fuerzas futuras: Significa extrapolar el
desempeño pasado en el futuro, para después ajustar la línea de la tendencia
de acuerdo con las fuerzas que la alteran, como ser: pronostico de ventas,
nuevas oportunidades del mercado, reglamentaciones gubernamentales, etc.
3. Tendencia de la industria y participación en el mercado: Significa
realizar una proyección de la tendencia de la industria y determinar la
participación en el mercado que se desea obtener.
4. Utilización de recursos: Consiste en calcular los recursos disponibles de
una compañía y determinar la posible y deseable utilización de los mismos.
Cuanto mayor sea la capacidad usada, menor será el costo por unidad de
producto.
5. Negociación: En empresas grandes y descentralizadas, los objetivos
divisionales se fijan a menudo como resultado de una negociación entre la
alta dirección y los gerentes divisionales. En cuanto se llega a un arreglo
sobre los objetivos, se preparan los planes para lograrlos.

6. Dictaminado por la alta dirección: La alta dirección puede imponer

objetivos con o sin análisis documentados. No hay nada malo con este
sistema si el EJ tiene la intuición para saber lo que es posible dentro de su
industria. Pero es obvio que entre más pueda basarse tal objetivo en
análisis rigurosos, es mejor.

7. Reiteración con estrategia: Existe mucha reiteración en un proceso de

planeación, especialmente entre objetivos y estrategia.

8. Resultados del análisis OPEDEPO: Mediante el análisis de las

oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades fundamentales en la
planeación de una compañía, los directivos y personal podrán identificar
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objetivos y estrategias alternativas, con lo que se establecerán objetivos

finales.

9. Estrategias: El proceso de planeación puede iniciarse con estrategias, una

vez establecidas, es fácil determinar los objetivos que se podrán lograr
siempre y cuando la estrategia sea implantada de forma correcta.

10. Medios analíticos para la formulación de objetivos: Estudios

detallados de datos e información apropiada, pueden utilizarse como base
para formular objetivos.

II. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

2.1 ¿Qué es la Administración Por Objetivos?

Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan
mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance
hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los
lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. De esa manera, los
objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos
para cada nivel subsiguiente (división, departamento, individual). Como los
gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias
metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo.
El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del
siguiente.

.
• Objetivos generales de la Organización
• Objetivos de las Divisiones
• Objetivos de los Departamentos
.
• Objetivos de las Personas
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2.2. Elementos de la Administración Por Objetivos

 La especificidad de las metas; lograr el objetivo de una manera tangible.

 La participación en la toma de decisiones; el gerente y el empleado toman

decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de
alcanzarlas.

 Un plazo explicito; cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente,

el plazo es de tres meses, seis meses o un año.

 Retroalimentación acerca del desempeño; esto se logra proporcionando a

las personas retroalimentación constante, de modo que puedan ponderar y
corregir sus propias acciones.

2.3 Características de la Administración por Objetivos

La APO presenta las siguientes características principales:

a. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto

de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijación de objetivos.

b. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por

niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos,
metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir
los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

c. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades

o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios
básicos.
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d. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la

medición y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su

superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor
manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento.

e. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación

y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya
alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta
algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.

f. Participación activa de la dirección

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al

subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa
el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control
por objetivos que una administración por objetivos.

g. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente

entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que
puede ser efectuado por el staff.

2.4. Determinación de Objetivos

Características Estructurales

Criterios para la selección

Jerarquia de los Objetivos

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En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos

 La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos

de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos
que en ella ejercen el liderazgo.
 Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
 Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales.
 Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los
objetivos y metas de la empresa.

2.4.1 Características estructurales de los objetivos

 Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
 Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no
Como tareas o actividades.
 Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar
coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.

2.4.2 Criterios para la selección de objetivos

 Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los
resultados.
 El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
 Centrar los objetivos en metas derivadas.
 Detallar cada objetivo en metas derivadas.
 Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
 Mantenerse dentro de los principios de la administración.
 El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar
la libertad para escoger los métodos.
 El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea
suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener
alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa,
generalmente es el objetivo final.

2.4.3 Jerarquía de objetivos

 Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su
contribución relativa a lo organización como una totalidad.
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 La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables

cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación
de ciertos objetivos por otros diferentes.
 Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes
aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los
órganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del
esfuerzo general.
 Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no
sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones
del mercado.

2.5. Planeación Estratégica

La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar
una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeación global y a largo plazo. Implica los siguientes pasos:

 Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de
cada uno en una jerarquía de objetivos.

 Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los
principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.

 Análisis externo del ambiente

Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones

externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades.
Tal análisis generalmente abarca la Formulación de alternativas
estratégicas

La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la

empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son
los siguientes: Objetivos organizacionales globales, actividades seleccionadas,
mercado previsto por la empresa, alternativas estratégicas en cuanto a sus
actividades, alternativas estratégicas en cuanto al mercado, integración vertical,
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nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento, la matriz

producto / mercado y sus alternativas y desarrollo de los planes tácticos

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de

la planeación táctica: Planeación organizacional de la estructura para el logro de
los objetivos globales, Planeación del desarrollo del producto/mercado, Planeación
del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa, Planeación de las
operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.

Para que cada uno de estos cuatro planes tácticos pueda implementarse y producir
resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en
otros planes operacionales más específicos.

Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es

más detallado y se refiere al corto plazo.

2.6. Ciclo de la Administración por Objetivos

La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo
permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la
retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados.

John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Propone el
siguiente ciclo:

1. Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares
de desempeño que él necesita alcanzar.
3. Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita
lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
4. Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes
a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
responsabilizarse por su autodesarrollo.
5. Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.
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George Odiorne propone un modelo compuesto por las siguientes etapas.

1. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos

propuestos.
2. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y
medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone
objetivos.
3. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de
los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.
4. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo
del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos
en la 4 etapa.
5. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas
propuestas para su desarrollo.
6. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

2.7. Ventajas de la Administración por Objetivos

Según el libro de Harold Koontz señala cuatro ventajas:

 Mejoría de la administración; todas las ventajas de la administración por

objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una
administración muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin
planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase que
tiene sentido.

 Clarificación de la organización; obliga al gerente a clarificar los papeles y

las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a
los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los
desempeñan.

 Estimula al compromiso personal; estimula a las personas a comprometerse

con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir
instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con
propósitos claramente definidos.

 Desarrollo de controles efectivos; produce una planeación más efectiva,

también ayuda a desarrollar controles efectivos. Recuérdese que el control
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incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las

desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.

2.8. Desventajas de la Administración por Objetivos

Según el libro de Samuel C. Certo señala dos desventajas:

 La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a

los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí.

 La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los

objetivos y las evaluaciones de desempeño detallada que requiere un
programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.

Según el libro de Harold Koontz señala las siguientes desventajas

 Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO; los gerentes que la llevarán a

la práctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que
explicar a los subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué papel
tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden
beneficiar los participantes.

 Dificultad al establecer metas; Las metas realmente verificables son difíciles

de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y
flexibilidad, trimestre tras trimestre, año tras año.

 Insistencia en las metas a corto plazo; los gerentes fijan metas a corto plazo,
rara vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es
evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo,
quizá a expensas del largo plazo.

 Peligro de inflexibilidad; con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar

los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado si se
cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien
pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente
que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos
objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o políticas
modificadas.
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III. Metodología SMART

3.1. ¿Qué es la metodología SMART?

Es una de las metodologías más sencillas y

recomendables que nos ayuda a definir los objetivos de
una empresa.

Según esta metodología, las características que debemos

considerar para la definición de los objetivos son las
siguientes:

1. S – Specific (Específico)
Al definir un objetivo, no se debe dejar espacio a interpretaciones dudosas. Cuanto
más detallado sea el objetivo, mejor será su comprensión y mayores las
probabilidades de que sea alcanzado. Puedes hacer las siguientes preguntas para
garantizar que tu objetivo es específico:

 ¿Quién está involucrado?

 ¿Qué quiero lograr exactamente?
 ¿Dónde debe ser alcanzado este objetivo?
 ¿En qué periodo este objetivo debe ser alcanzado?
 ¿Cuáles son mis requerimientos y restricciones?
 ¿Cuáles propósitos o beneficios existen en lograr este objetivo?

Por ejemplo, en lugar de definir “Aumentar las ventas en 10%”, un objetivo mejor
seria “Obtener 10% de aumento en las ventas nacionales en las áreas de negocio
A, B y C, por el equipo X, durante el próximo año fiscal, sin reducción de la margen
de beneficios y manteniendo el nivel de satisfacción del cliente.”

Después de definir el objetivo, evalúa si está completamente claro para cualquier

persona con un conocimiento básico del proyecto o de la organización.

2. M – Measurable (Medibles)
Vale repetir la famosa frase “No puedes gestionar lo que no puedes medir”.
Cualquier objetivo que no pueda ser transformado claramente en un número
permite la manipulación e interpretación para que los interesados lo consideren
alcanzado o no. Tal vez tu organización no tenga las herramientas necesarias para
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medir un objetivo, y en este caso estas deben ser desarrolladas antes de la

definición del objetivo.

Por ejemplo, “Mejorar la satisfacción del cliente de la tienda A en un 20% en 3

meses” parece ser un objetivo específico. Entretanto, puede suceder que la tienda
no tenga un sistema adecuado de medición de la satisfacción del cliente. De esta
forma, el gerente de la tienda podría usar cualquier variable que haya mejorado
para considerarla como determinante en la satisfacción del cliente, logrando su
objetivo.

Por lo tanto, es importante tener claramente definido el método o sistema de

medición que será aplicado para monitorear el objetivo.

3. A – Attainable (Alcanzable)
Los objetivos siempre deben ser agresivos, pero nunca imposibles de lograr. Es
importante lanzar un desafío para que el equipo se supere y luche por algo que
parece ser difícil, pero esto es muy diferente de definir números que nunca podrán
ser obtenidos, lo que causará frustración y desanimo.

Al considerar un objetivo como “alcanzable”, no se debe pensar solamente en

“posible” o “imposible”. Se debe pensar en los diversos aspectos que lo afectan.
Por ejemplo:

 ¿Nuestros líderes y nuestro equipo tienen las habilidades necesarias para

alcanzar esta meta? Si no las tienen, ¿hay un plan de capacitación y
desarrollo?
 ¿Nuestros productos o servicios tienen la calidad necesaria para que la meta
pueda ser realidad?
 ¿Existe un potencial real en el mercado que permita la definición de este
objetivo?

En la práctica, las preguntas para cada objetivo serán diferentes, pero lo

importante aquí es entender que la meta debe considerar los diversos aspectos del
negocio, y no seguir solamente el ideal de un jefe que no está observando la
realidad.

El “A” también es llamado de “Agreed Upon” (definido en común acuerdo). Esto

significa que todos los involucrados en la definición y ejecución del objetivo lo
conocen y están de acuerdo con su viabilidad y beneficios.
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4. R – Realistic (Realista)
Muchas veces el objetivo es posible, pero no realista. Al considerar el realismo,
debes pensar en factores como:

 ¿El equipo aceptará perseguir el objetivo?

 ¿Este objetivo está alineado con la visión y misión de la organización?
 ¿Algún principio ético es herido con este objetivo?

Por ejemplo, el objetivo “Reducir en 30% el gasto con planes de salud” pude ser
alcanzado simplemente cambiando la categoría de los planes de los empleados para
un nivel inferior.

Entretanto, este no sería un objetivo realista en una organización que

históricamente siempre se preocupó con el bienestar de los empleados y no pasa
por ninguna dificultad financiera que justifique estos cortes.

Un líder que define un objetivo poco realista está fuera de sincronía con la empresa
y con su equipo.

5. T – Timely (en tiempo)

Esta característica se mezcla un poco con el S (especifico). Significa que además
de definir bien el inicio y final del periodo de busca del objetivo, este periodo no
debe ser tan corto que haga imposible el objetivo y tampoco tan largo que cause
una dispersión de la iniciativa con el tiempo.

El T también puede ser “Tangible” (Tangible). Esto quiere decir que un objetivo
que pueda ser sentido, observado o tocado tendrá mayores oportunidades de ser
alcanzado. Todo lo que mejora el día a día del equipo será visto con mejores ojos
y los incentivará.
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IV. BALANCED SCORECARD (BSC)

4.1. ¿Qué es el Balanced Scorecard?

Llamado también Cuadro de Mando Integral, es un un método para medir las
actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a
los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.

El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno

cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo.

Permite guiar el desempeño actual, como apuntar al desempeño futuro.

El BSC es un sistema de aprendizaje para probar, obtener retrolimentación y

actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que
las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de
nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para
bombear utilidades de corto plazo.

Su esquema metodológico permite ver a la organización como un todo, balanceando

aspectos tangibles e intangibles, financieros y no financieros, pasado y futuro y
principalmente brindando una claridad asombrosa de la arquitectura lógica de la
estrategia para que sea comprendida por toda la organización.

4.1. Perspectivas del Balanced Scorecard

El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una
de las cuales debe responder a determinadas preguntas:

 Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y

creando valor? ¿Cómo debemos desarrollarnos?
 Perspectiva de Procesos o Interna del Negocio: ¿En qué debemos sobresalir?
¿En qué procesos debemos concentrarnos y ser excelentes?
 Perspectiva del cliente: ¿Cómo nos ven o perciben los clientes?
 Perspectiva Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
¿Cómo nos perciben los accionistas?

Las perspectivas nos permiten ver la organización como un todo pero están
cohesionadas y apuntan al mismo horizonte, es decir a la misma Visión y Estrategia
de la empresa.
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4.2.1. Perspectiva financiera:

Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas, se enfoca a

los requerimientos de crear valor para el accionista como las ganancias,
rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma.
Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE),
Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos, índice de liquidez, índice de
rendimiento del capital invertido, son algunos indicadores de esta perspectiva.

4.2.2. Perspectiva de Procesos:

Esta perspectiva analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de

cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de
rendimiento financiero.
Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde
una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través
de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
 Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de
calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos,
calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

 Procesos de gestión de clientes. Indicadores: Selección de clientes,

captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

 Procesos de innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: %

de productos nuevos, % productos patentados, introducción de
nuevos productos en relación a la competencia.

 Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad:

Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene
y Responsabilidad Social Corporativa.
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4.2.3. Perspectiva del Cliente:

Esta perspectiva está enfocada a la parte más importante de una empresa, sus
clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de mercado, por consiguiente, se
deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran
los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación.

En esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que
los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en
cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos
en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos
son más importantes y que más los satisfacen.

4.2.4. Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo:

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento
en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son
intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas,
software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

4.2. Componentes del Balanced Scorecard

Dentro de un sistema basado en el Balanced Scorecard se deben conformar los
siguientes componentes:

1.- Mapas Estratégicos: representación visual de los objetivos estratégicos que

deben reflejar fielmente la estrategia de la compañía.

2.- Objetivos estratégicos: derivación de los retos estratégicos en objetivos

operativos que marquen el camino a seguir.

3.- Indicadores estratégicos: como medio o vehículo de medición de los objetivos

estratégicos

4.- Iniciativas estratégicas: planes de acción que permiten alcanzar las metas
buscadas.
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V. PROBLEMAS QUE SE ENCUENTRAN EN LOS

EQUIPOS EN RELACION A OBJETIVOS Y COMO
SOLUCIONARLOS.

1. Objetivos inalcanzables o desalentadores.- Es importante tener claro

al plantear los objetivos, que estos deben ser exigentes y que motiven al
esfuerzo pero no deben dejar de ser alcanzables.
Los objetivos inalcanzables, exagerados o sobredimensionados, solo
provocan que el equipo se desmotive desde el comienzo y caiga el nivel de
responsabilidad y compromiso.

Solución: Hacer un correcto análisis del planteamiento, alcances e

implicancias futuras para el cumplimiento de los objetivos. Evaluar la
capacidad del equipo y las herramientas con las que cuentan.

2. Mala comunicación de los objetivos.- Un problema común al plantear los

objetivos es no comunicarlos adecuadamente, es importante que todos
conozcan el objetivo establecido, cuál es su rol para lograrlo y cuál es el
enfoque de la organización que marcará las pautas de las acciones.
Solución: Realizar acciones de comunicación de los Objetivos a cada uno de
los integrantes del equipo u organización, en las acciones a realizar para
lograrlos y en el enfoque organizacional para que todos estén alineados.

3. No hay un objetivo común.- Es muy común que los equipos u

organizaciones se preocupen por los objetivos personales de cada uno de
sus colaboradores, los miden, los premian y hasta los sancionan, pero dejan
de lado los objetivos en común.
Los objetivos en común, son aquellos que unen las fuerzas que cada
integrante del equipo o equipos involucrados, haciendo que trabajen juntos
formando ahí la sinergia productiva y enfocada.

Solución: Al igual que se plantean, miden y premian objetivos personales,

debemos hacer lo mismo con los objetivos en común.

4. No se hace seguimiento.- Un error frecuente en las organizaciones o

equipos, es que se plantean objetivos y al finalizar los plazos, se miden los
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resultados. Este tipo de proceder disminuye la efectividad del equipo y no

permite restructurar acciones en el momento indicado.

Solución: Al plantear los objetivos, se debe planificar el seguimiento que se

realizará para monitorear los avances. De esta forma, podemos tener claro
la eficiencia de las acciones programadas y el avance obtenido
periódicamente para cumplimiento de los objetivos. Esta medición, nos
permitirá definir si las acciones realizadas y el esfuerzo del equipo son
suficientes para el cumplimiento de los objetivos o debemos replantear las
estrategias.

5. Falta de compromiso.- La falta de compromiso del equipo o de algunos

de los integrantes, puede afectar seriamente los resultados. Un equipo
comprometido, motivado y recompensado por el esfuerzo, siempre dará
todo para el cumplimiento de los objetivos.

Solución: Evaluar el nivel de compromiso de los integrantes del equipo u

organización. Lo ideal, es llegar a identificar que genera un alto índice de
compromiso para motivarlo y definir que genera falta de compromiso para
desaparecerlo (si es posible).
El compromiso para el cumplimiento de los objetivos nace muchas veces de
una buena motivación y una merecida recompensa por logros.

6. Falta de recompensa al alcanzar los Objetivos.- El cumplimiento de

objetivos bien planteados, generan una motivación, un esfuerzo y una
dedicación mayor en el equipo y sus integrantes. Por ello, es normal que
esperen una recompensa proporcional al esfuerzo.
Si la recompensa ofrecida no cumple las expectativas, el equipo puede no
sentirse motivado a cumplir las acciones que son necesarias para el
cumplimiento del Objetivo.

Solución: Al planear los objetivos, las acciones, los programas de

seguimiento debemos también plantear las recompensas que obtendrá el
equipo por el cumplimiento del objetivo.
Para el planteamiento de recompensas, debemos considerar el grado de
esfuerzo que realizará el equipo y definirlas proporcionalmente. Además
necesitamos analizar cuál es la recompensa esperada y evaluar las
posibilidades para otorgarla, no siempre es posible pero es necesario
conocerlas para poder definirlas adecuadamente.
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7. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y

no reflejan todos los intereses de la empresa; Implica plantearse los
objetivos de manera aisladas, de manera general. No se considera el
impacto que tiene en los objetivos estratégicos de la organización. Del
mismo modo no logran ser específicos ni realistas.

Solución; es importante al momento de diseñar los objetivos del equipo, que

estos respondan coherentemente a los objetivos estratégicos de la
organización, que a su vez estén alineados con la visión y misión de la
organización. De esa manera las personas involucradas se comprometen
con el objetivo, no solo desde la perspectiva de lograr un resultado, sino
también desde la perspectiva de que son la razón de ser del negocio o de la
empresa.

8. Fijar solamente objetivos cuantificables; Es importante considerar que

los objetivos no solo deben estar enmarcados en el logro de resultados
tangibles y numéricos, sino que estos también deben considerar las
competencias inherentes para que se consigan estos resultados. En ese
sentido, es importante considerar cuales son aquellas habilidades,
capacidades y actitudes que las personas también deberán demostrar para
alcanzar el objetivo. Trabajo en equipo es una competencia importante para
el logro de los objetivos dentro de un área.

Solución; comunicar al equipo involucrado en la consecución del objetivo

cuales son las competencias inmersas en el desempeño de cada miembro
para lograr el objetivo de manera más efectiva.

9. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización de las

acciones que permitan conseguir el objetivo; No percatarse de las
condiciones y el nivel de experiencia y conocimiento que puedan tener los
miembros del equipo, lo cual se vuelve más complejo al momento de definir
los roles y responsabilidades.

Solución: Hacer un análisis sobre las competencias que posee cada miembro
del equipo, así como de la experiencia que posee y de qué manera puede
aportar de una manera más efectiva al equipo. También es importante
indagar sobre la motivación que presentan los integrantes del equipo frente
a los objetivos que se les plantean.
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