PMO: Project Management Office

Caso Agrogreen1

Hugo Riviera, acaba de asumir el cargo de Gerente Financiero en la empresa Agrogreen, una
empresa familiar dedicada al acopiamiento, procesamiento y comercialización de palta, con más
de 25 años en el mercado. El señor Nelson Marquéz inició la empresa en un terreno que heredó
de su padre. Al principio comercializaba su propia producción, luego empezó a realizar
convenios con productores vecinos y agregó el acopiamiento a su negocio, pudiendo aumentar
su nivel de ventas. Sus hijos: Guillermo y Patricio, fueron los que potenciaron su crecimiento
luego de terminar sus estudios y haber trabajado en la empresa desde la secundaria en
diferentes oficios. Guillermo se encargó de la parte de Operaciones y Patricio de la parte
Comercial, el papá (Nelson) se mantiene como Gerente general.

Actualmente, Agrogreen cuenta con cuatro líneas de negocio: (i) comercialización de paltas para
supermercados, (ii) elaboración de aceite de palta (solo exportación), (iii) pulpa de palta para
uno de sus principales clientes GourMeat, quien elabora salsa de palta para su cadena de
restaurantes, y (iv) pulpa de palta para los supermercados locales y del extranjero. Todas estas
líneas lograron su desarrollo por la iniciativa de los hijos, quienes profesionalizaron los procesos
de negocio que había generado su padre.

La gerencia financiera, hasta antes de la llegada de Hugo Riviera, estaba a cargo de Mario
Smithers, un familiar que rendía cuentas de manera directa a Guillermo o Patricio, según la
disponibilidad de tiempo o la necesidad de cada uno. Cuando Mario renunció porque ganó una
beca para estudiar en el extranjero, el Sr. Márquez (papá) decidió contratar a un profesional
externo, con el objeto de contar con opiniones fuera de la familia.

En las primeras dos semanas, Hugo Riviera hizo un diagnóstico de la empresa, revisando la
documentación y haciendo entrevistas al personal de la empresa. En la reunión con la Gerencia
General informó sobre sus hallazgos:
 La empresa tiene una buena salud financiera a la fecha.

1Caso elaborado con fines académicos. La información mencionada no corresponde a una empresa específica.
Cualquier similitud es mera coincidencia.

Material producido por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas © UPC. Todos los derechos reservados.
 La capacidad operativa está prácticamente al máximo de diseño en la planta de pulpa
de palta empacada al vacío y al 55% en la planta de aceite de palta.
 Se tiene una solicitud de GourMeat, un cliente extranjero y uno de los más importantes,
por aumentar su pedido de pulpa empacada en un 20% más para el próximo año (es
decir dentro de ocho meses). Además, les está consultando la posibilidad de proveerles
de crema de palta, con especificaciones que ellos (GourMeat) le entregarían para la
elaboración de la salsa que usan en su unidad de negocios de restaurantes. Están en la
negociación de contrato y se espera tenerlo firmado en un mes probablemente.
 El clima laboral se percibe bueno, la entrevista con el personal de la empresa ha dejado
una buena impresión en el Sr. Riviera.
 En cuanto a las inversiones realizadas por la empresa, de la información recopilada se
encontró:
o De ocho proyectos de inversión ejecutados por la empresa en los últimos tres
años, cinco de ellos no se culminaron en el tiempo establecido y en tres de ellos
se encontró corrupción del alcance. En promedio se calcula que el 60% de los
proyectos ejecutados a la fecha no culminan en el plazo.
o El presupuesto de los proyectos se ha sobrepasado en un promedio de 22% de
la inversión aprobada. Este cálculo se hizo considerando lo ocurrido hace cinco
años atrás.
o El tiempo de retorno de la inversión se incrementa debido a que se pierde
fechas de mayor venta al año, como navidad y fiesta de acción de gracias (para
las exportaciones a Estados Unidos).
o La empresa no cuenta con una metodología para la ejecución de proyectos. Se
encarga de manera arbitraria a una persona para que sea el director del
proyecto o en algunos casos se ha contratado alguien específico para dicha
labor (la mayor parte de veces, algún familiar).
o Se han cerrado cinco proyectos en los últimos tres años al notar que no iban a
tener un retorno de inversión.
o Poca documentación sobre los proyectos de inversión ejecutados y la
encontrada no está estructurada. No queda muy claro cuántos proyectos se
han ejecutado realmente, algunos se confunden con actividades puntuales
como compras de activo grandes, pero se estima que se han ejecutado unos

Material producido por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas © UPC. Todos los derechos reservados.
 veintiseis (26) proyectos en los últimos cinco años, entre pequeños y grandes,
producto de la gran demanda y la creación de nuevos productos. En este grupo
no se cuenta aquellas iniciativas evaluadas por no encontrar información sobre
esta tarea.
o Dado que no se tiene un registro adecuado considerando conceptos de
dirección de proyectos, no se pudo distinguir claramente si se han trabajado
proyectos o programas. Al parecer de los 26 proyectos, entre 6 y 9 podrían ser
agrupados en programas.
o Los proyectos se abren y cierran de manera independiente, no existe
transmisión de experiencias o registro de las mismas. Cuando esto se realiza es
por iniciativa de algún miembro del proyecto o por el director de proyecto a
cargo.
o Los cambios realizados a los proyectos no están debidamente registrados, por
lo tanto, no se tiene una claridad sobre el efecto que han tenido dichos cambios
en varios proyectos. En tres proyectos no se tiene claro si efectivamente el
proyecto ha culminado sin cambios, como se menciona en un informe de
evaluación, porque no se cuenta con la información completa de todo el
proyecto, desde la evaluación de la iniciativa hasta el cierre.
 Sobre los proyectos que se vienen desarrollando actualmente.
o Se están ejecutando dos (02) proyectos que están fuera de fecha orientados al
área de RRHH.
o Existe un proyecto de cambio de matriz energética para cinco unidades de
acopio. Este proyecto lleva un sobre costo de 15%, pero se mantiene en el rango
de tiempo esperado.
o El proyecto sobre implementación del sistema de gestión integrado lleva cuatro
meses de retraso y un sobre costo del 10%. Se estima que el último ajuste al
proyecto, va a permitir que se termine en los próximos tres meses con un
incremento en el costo sobre el último valor aprobado de 5%.
o Se tiene en evaluación nueve (09) proyectos, tres de ellos relacionados con la
ampliación de planta que requiere para atender la demanda requerida por
GourMeat.
o El retraso pone en riesgo cumplir con los objetivos de la organización hacia 2022.

Material producido por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas © UPC. Todos los derechos reservados.
 o El personal a cargo de los proyectos son tomados del área de operaciones y no
cuenta con competencias en dirección de proyectos.

Sobre el efecto en las operaciones. De la revisión realizada al plan estratégico de la empresa

(2017 – 2022), elaborado bajo la conducción de Guillermo, se identificó la relación con los
siguientes objetivos:
 Lograr un crecimiento en las ventas de 5% al año (en promedio).
 Crecer en participación de mercado en un 2% anual a nivel latinoamericano.
 Mantener la fidelización de los clientes principales.
 Mejorar el clima laboral de la empresa en todas sus unidades de negocio.
 Contar con personal adecuado para los requerimientos de la empresa.
 Mejorar el rendimiento de los procesos de la operación aplicando tecnologías de la
información.

Los resultados relacionados con la operación de los productos entregados por los proyectos
culminados fueron:
 Se ha logrado un crecimiento promedio en las ventas anuales de 6.2%.
 La participación en el mercado latinoamericano ha crecido en 0.8%.
 No se ha perdido ningún cliente principal. Sin embargo, se tuvo incidentes con dos de
ellos, originando un decrecimiento de 7% en las ventas con ellos debido a los costos
generados por las actividades de fidelización (mejora de procesos, equipos de planta,
etc.).
 El clima laboral ha mantenido su valoración en los últimos dos años, no ha crecido o
disminuido, están en un rango estable.
 Las capacidades del personal no han ido acorde a la necesidad de dicho crecimiento que
han tenido esto años, lo cual ha aumentado las mermas en la producción, sobre costos
laborales por pago de horas extras y cierto nivel de malestar con el personal (pero es
mínimo y en determinados períodos de tiempo).
 Los proyectos relacionados con tecnología de información no están culminados o están
en proceso de ajuste, por lo tanto no se puede medir con claridad aún el efecto sobre
los procesos o los resultados de estos proyectos en particular.

Material producido por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas © UPC. Todos los derechos reservados.
Al terminar la reunión, el Sr. Márquez, se sorprendió de las cifras. Felicitó la objetividad y
claridad con la que había presentado la información que le habían requerido. Luego, le pidió que
para la próxima semana le tuviera un diagnóstico más elaborado con una alternativa de solución
para superar esta situación. Además, le indicó que la alternativa debería estar implementada
en un plazo máximo de nueve meses, pues el contrato con GourMeat significa un aumento
considerable para proyectos de inversión y esperan tener una estructura que pueda canalizar y
realizar un trabajo eficiente y eficaz sobre estos.

Pregunta 1:
¿Cómo describiría la situación de AgroGreen en relación con los proyectos? Sea objetivo en su
respuesta. Realice un diagnóstico de lo que ha venido ocurriendo en la empresa con relación a
los proyectos, observando el desempeño y los resultados obtenidos, con esa información
proponga o asuma algunas conclusiones.

Sugerencia: Defina la situación del desempeño de los proyectos considerando, por ejemplo, el
cumplimiento de los siguientes criterios (u otros que considere):
 Cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
 Culminación en el tiempo establecido.
 Término en el presupuesto acordado.
 Corrupción del alcance.
 Proyectos fracasados (cerrados por mala decisión de inicio o por mala ejecución).

Pregunta 2:
¿Qué tipo de PMO recomendaría a AgroGreen que implemente? Revise la tabla de marcos de
trabajo e identifique qué tipo de PMO considera usted que le conviene a la empresa. Justifique
su respuesta. Asuma lo que crea conveniente.

Pregunta 3:
¿Cuál es el valor que estimaría usted podría tener una PMO para AgroGreen? Evalúe el trabajo
realizado por la empresa y relaciónelo los objetivos estratégicos. ¿Qué concluye esta relación?

Pregunta 4:

Material producido por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas © UPC. Todos los derechos reservados.
Con la información obtenida en los puntos anteriores, desarrollar la hoja de ruta para AgroGreen,
asuma lo que considere pertinente. En cada uno de los pasos debe indicar por lo menos quienes
trabajarían en ellos y qué tarea harían.

ANEXO 1

Listado de proyectos evaluados

Nombre del proyecto
1. Ampliación de cinco (05) centros de acopio Culminado (2018)
2. Implementación de la planta de aceite de palta Culminado (2016)
3. Modernización del sistema de cadena de frío Culminado (2017)
4. Implementación del ERP En ejecución (2020)
5. Implementación de sistema de comunicación celular entre Cerrado (2017)
centros de acopio
6. Cambio de matriz energética en la planta de empacado En ejecución (2020)
7. Instituto tecnológico corporativo (desarrollo de RRHH de nivel En ejecución (2020)
técnico)
8. Cambio de matriz energética para cinco unidades de acopio En ejecución (2020)
9. Implementación del sistema de gestión integrado En ejecución (2020)

10. Construcción de un centro recreacional y polideportivo En ejecución (2020)

11. Implementación de un data center para la empresa Cerrado
12. Desarrollo e implementación de servicios de logística vía app En ejecución (2020)
13. Modernización de los sistemas de información y equipamiento En ejecución (2020)
informático
14. Desarrollo de una planta generadora de energía renovable no En ejecución (2020)
convencional para atender a las áreas de influencia cercanas a
la planta.
15. Diseño y desarrollo de apps para seguimiento y control de En ejecución (2020)
producción
16. Implementación de canal de televisión (interno) YouTube para Cerrado (2018)
noticias de la empresa
17. Ampliación del almacén central Culminado (2019)

Material producido por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas © UPC. Todos los derechos reservados.
 18. Ampliación y mejora de las instalaciones de los camerinos para Culminado (2018)
los trabajadores
19. Implementación de planta de productos de belleza con base a Cerrado (2019)
palta
20. Construcción del centro de servicios para las unidades de En ejecución (2020)
negocio
21. Actualización y ampliación de las instalaciones contra incendios Culminado (2017)
22. Implementación de la planta de jugo de palta (para Cerrado (2017)
exportación)
23. Construcción de la nueva casa de fuerza Culminado (2018)
24. Certificación de ISO 9001:2015 para el proceso de empacado de Culminado (2019)
pulpa al vacío
25. Construcción de un centro de acopio Culminado (2016)
26. Remodelamiento de oficinas administrativas Culminado (2016)

Listado de iniciativas
Nombre de las iniciativas
1. Ampliación de la planta de pulpa de palta Por Gourmeat
2. Implementación de 5S en todas las unidades de negocio Por Gourmeat
3. Construcción de línea de producción de crema de palta Por Gourmeat
4. Ampliación de los terrenos de cultivo de palta
5. Implementación de un centro de investigación y desarrollo para
innovación
6. Desarrollo de la unidad de negocio de transporte (productos y
personal)
7. Implementación de unidades de transporte autónomo para la
planta
8. Sistema de atención de pedidos, logística y despacho con IA
9. Ampliación y mejoramiento de los caminos hacia la planta

Material producido por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas © UPC. Todos los derechos reservados.