P RO B L E M A S 349

MODELO ACTIVO 11.1 ■

Análisis del modelo MRP

empleado por Speaker
Kits, Inc. en los ejemplos
1 a 3.

PROBLEMAS*
. 11.1 Usted desarrolló esta sencilla estructura de producto de los artículos necesarios para las bolsas de regalos que se da-
rán en una fiesta sorpresa a colaboradores potenciales de su organización. Usted estima que asistirán 200 personas.
Suponga que no tiene estos artículos en inventario. Explote la lista de materiales. (Los subíndices indican el número
de unidades requeridas).

K(1)

L(4) M(2)

: 11.2 Se espera que tenga las bolsas de regalo del problema 11.1 a las 5 P.M. Sin embargo, todavía debe personalizar los ar-
tículos (identificar con iniciales las plumas, las libretas, los libros, etcétera). El tiempo de entrega para ensamblar 200
artículos J es 1 hora una vez que tiene el resto de los artículos preparados. La preparación de los otros artículos tam-
bién tomará tiempo. Con el apoyo de algunos voluntarios, las otras estimaciones de tiempo son: artículo K (2 horas),
L (1 hora) y M (4 horas). Desarrolle un plan gradual de ensamble para las bolsas de regalos.

: 11.3 El subensamble S tiene una demanda de 100 unidades en la semana 7. Cada unidad de S se integra con 1 unidad de T
y 2 unidades de U. Por su parte, una unidad de T requiere 1 unidad de V, 2 unidades de W y 1 unidad de X. Por último,
cada unidad de U comprende 3 unidades de Z y 2 de Y. La empresa que fabrica todos los artículos necesita 2 semanas
para hacer S, 1 semana para T, 2 semanas para U, 2 semanas para V, 3 semanas para W, 1 semana para X, 2 semanas para
Y y 1 semana para hacer Z.
a) Elabore la estructura del producto. Identifique todos los niveles, los padres y los componentes.
b) Prepare una estructura de producto escalonada.

*Nota: significa que el problema se resuelve con POM para Windows; que el problema se resuelve con Excel OM,
y P que se resuelve con POM para Windows o con Excel OM. Muchos ejercicios de este capítulo (del 11.1 al 11.16 y del
11.23 al 11.27) se resuelven con Resource Manager for Excel, un sistema comercial producido por User Solutions, Inc.
Puede tener acceso a la versión de prueba del software y un conjunto de notas para el usuario en www.usersolutions.com.
350 C A P Í T U L O 11 P L A N E AC I Ó N D E R E Q U E R I M I E N T O S D E M AT E R I A L E S (MRP) Y ERP

Tiempo
de entre-
Tamaño ga Inven- Inven- Asigna- Codifica- Identifi- Periodo (semana, día)
del lote (número tario tario de dos ción por cación
actual seguri- nivel más del
de 1 2 3 4 5 6 7 8
dad bajo artículo
periodos)

Requerimientos globales
Recepción programada
Inventario proyectado
Requerimientos netos
Recepción de órdenes planeadas
Liberación de órdenes planeadas

Requerimientos globales
Recepción programada
Inventario proyectado
Requerimientos netos
Recepción de órdenes planeadas
Liberación de órdenes planeadas

Requerimientos globales
Recepción programada
Inventario proyectado
Requerimientos netos
Recepción de órdenes planeadas
Liberación de órdenes planeadas

Requerimientos globales
Recepción programada
Inventario proyectado
Requerimientos netos
Recepción de órdenes planeadas
Liberación de órdenes planeadas

Requerimientos globales
Recepción programada
Inventario proyectado
Requerimientos netos
Recepción de órdenes planeadas
Liberación de órdenes planeadas

FIGURA 11.12 ■ Formato MRP para los problemas de tarea del capítulo 11

Una copia del formato que se presenta en esta figura puede ser útil en varios problemas de este capítulo.

P 11.4 Con la información del problema 11.3, prepare un plan de requerimientos de materiales global.
:
P 11.5 Con la información del problema 11.3, elabore un plan de requerimientos netos de materiales usando la siguiente
: información del inventario actual.

Artículo Inventario actual Artículo Inventario actual

S 20 W 30
T 20 X 25
U 40 Y 240
V 30 Z 40

P 11.6 Regrese a los problemas 11.3 y 11.4. Además de la demanda de 100 unidades de S, se necesitan 20 unidades de U, que
: es un componente de S. Estas 20 unidades de U se necesitan para el área de mantenimiento y se usarán en la semana
6. Modifique el plan de requerimientos globales de materiales para reflejar este cambio.

P 11.7 Regrese a los problemas 11.3 y 11.5. Además de la demanda de 100 unidades de S, se necesitan 20 unidades de U, que
: es un componente de S. Estas 20 unidades de U se requieren en el área de mantenimiento y se usarán en la semana
6. Modifique el plan de requerimientos netos de materiales para reflejar este cambio.
: 11.8 Suponga que usted planea la producción en Adams-Ebert Products, Inc. y que le han dado una lista de materiales para
un soporte compuesto por una base, dos resortes y cuatro abrazaderas. El ensamble de la base requiere una abrazade-
ra y dos alojamientos, y cada abrazadera tiene un mango y una pieza fundida. Cada alojamiento lleva 2 cojinetes y un
eje. No hay inventario actual.
a) Diseñe una estructura del producto indicando las cantidades de cada artículo y mostrando la codificación por el nivel
más bajo.
b) Determine las cantidades totales necesarias de cada artículo para ensamblar 50 soportes.
c) Calcule las cantidades netas requeridas si en su inventario hubiera 25 bases y 100 abrazaderas.
 P RO B L E M A S 351

Programa maestro de producción para X1

Subensamble
PERIODO 7 8 9 10 11 12 X1

Requerimientos globales 50 20 100

B1(1) B2(2)
TIEMPO DE INVENTARIO TIEMPO DE INVENTARIO
ARTÍCULO ENTREGA ACTUAL ARTÍCULO ENTREGA ACTUAL
A1(1) E(1) C(2) D(1)
X1 1 50 C 1 0
B1 2 20 D 1 0
E(2)
B2 2 20 E 3 10
A1 1 5

FIGURA 11.13 ■ Información para el Problema 11.10

: 11.9 Su jefe en Adams-Ebert Products, Inc. acaba de entregarle el programa y los tiempos de entrega para el soporte del
problema 11.8. La unidad debe estar lista en la semana 10 y los tiempos de entrega para los componentes son: soporte
(1 semana), base (1 semana), resorte (1 semana), abrazadera (1 semana), alojamiento (2 semanas), mango (1 semana),
pieza fundida (3 semanas), cojinete (1 semana) y eje (1 semana).
a) Prepare la estructura de producto escalonada para el soporte.
b) ¿En qué semana debe comenzar el vaciado de la pieza fundida?

P 11.10 a) Con la estructura del producto y el programa maestro de producción (figura 11.13), desarrolle un plan de requeri-

mientos globales para todos los artículos.
b) Considerando la estructura de producto anterior, el programa maestro de producción y el estado del inventario (figura
11.13), desarrolle un plan de requerimientos netos de materiales (liberación de órdenes planeada) para todos los artículos.

P 11.11 Dada la estructura de producto, el programa maestro de producción y el estado del inventario (figura 11.14), a) de-

sarrolle un plan de requerimientos globales para el artículo C y b) un plan de requerimientos netos también para el
artículo C.

P 11.12 Tomando como base los siguientes datos (véase la figura 11.14), complete un programa de requerimientos netos de

materiales para todos los artículos (10 programas en total).

PERIODO 8 9 10 11 12
Requerimientos globales: A 100 50 150
Requerimientos globales: H 100 50

INVENTARIO TIEMPO DE INVENTARIO TIEMPO DE

ARTÍCULO ACTUAL ENTREGA ARTÍCULO ACTUAL ENTREGA

A 0 1 F 75 2
B 100 2 G 75 1
C 50 2 H 0 1
D 50 1 J 100 2
E 75 2 K 100 2

A H

B C J K C

D E F G E F E G F G

FIGURA 11.14 ■ Información para los problemas 11.11 y 11.12

352 C A P Í T U L O 11 P L A N E AC I Ó N D E R E Q U E R I M I E N T O S D E M AT E R I A L E S (MRP) Y ERP

P 11.13 Electro Fans acaba de recibir un pedido de mil ventiladores de 20 pulgadas para entregar en la semana 7. Cada venti-

lador consta del ensamble de un alojamiento, dos parrillas, un ensamble de ventilador y una unidad eléctrica. El
ensamble del alojamiento consiste en un marco, dos soportes y un mango. El ensamble del ventilador consta de un eje
y cinco aspas. La unidad eléctrica está formada por un motor, un interruptor y una perilla. La siguiente tabla da los
datos sobre los tiempos de entrega, el inventario actual y las recepciones programadas.
a) Elabore una estructura de producto.
b) Desarrolle una estructura escalonada del producto.
c) Prepare un plan de requerimientos netos de materiales.

Tabla de datos para el problema 11.13

Tiempo Inventario Tamaño Recepción

Componente de entrega actual de lote programada
Ventilador 20" 1 100 —
Alojamiento 1 100 —
Marco 2 — —
Soportes (2) 1 50 —
Mango 1 400 —
Parrillas (2) 2 200 —
Ensamble del ventilador 3 150 —
Eje 1 — —
Aspas (5) 2 — 100
Unidad eléctrica 1 — —
Motor 1 — —
Interruptor 1 20 12
Perilla 1 — 25 200 perillas en la semana 2

P 11.14 La figura 11.15 muestra la estructura para una parte, el tiempo de entrega (en semanas) y las cantidades en inventario del

producto A. A partir de esta información genere
a) Una lista de materiales con las sangrías correspondientes para el producto A (véase la muestra de una lista de materiales
en la figura 3.9 del capítulo 3).
b) Los requerimientos netos de cada parte necesaria para producir 10 A en la semana 8 usando lote por lote.
P

11.15 Usted es el encargado de planear la producción del producto A (en el problema 11.4). El gerente de servicio en campo,
Al Trostel, acaba de avisarle que los requerimientos de los artículos B y F deben aumentarse cada uno en 10 unidades
para cubrir sus necesidades de reparación en campo.
a) Prepare una lista que indique la cantidad necesaria de cada parte para producir los requerimientos del gerente de servicio,
y la solicitud de las 10 unidades.
b) ¿Cuáles son los requerimientos netos (la lista del inciso a menos el inventario)?
c) Prepare el plan de requerimientos netos por fecha para los nuevos requerimientos (para producción y servicio en cam-
po), suponiendo que el gerente de servicio en campo quiere sus 10 unidades de B y F en la semana 6 y las 10 unidades
de producción en la semana 8.
P


11.16 Acaba de recibir un fax donde se le notifica que el tiempo de entrega para el componente G del producto A (problema
11.15) aumentó a 4 semanas.
a) ¿Qué componentes cambian y por qué?
b) ¿Cuáles son las implicaciones para el plan de producción?
c) Como encargado de planear la producción, ¿qué puede hacer?

FIGURA 11.15 ■
Información para los INVENTARIO
problemas 11.14, 11.15 PARTE ACTUAL ÁRBOL DE ESTRUCTURA DE UNA PARTE

y 11.16 A 0 LT = tiempo de entrega en semanas

A LT = 1
B 2 (1) = todas las cantidades = 1
C 10
B(1) LT = 1 F(1) LT = 1
D 5
E 4
F 5 C(1) LT = 2 D(1) LT = 1 G(1) LT = 3 H(1) LT = 1

G 1
H 10 E(1) LT = 1 E(1) LT = 1 C(1) LT = 2
 P RO B L E M A S 353
Tabla de datos para los problemas 11.17 a 11.19

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Requerimientos globales 30 40 30 70 20 10 80 50
Costo de mantener = $2.50/unidades/semana; costo de preparación = $150; tiempo de entrega = 1 semana;
inventario inicial = 40.

P 11.17 Con los datos de la tabla anterior, desarrolle una solución lote por lote y calcule los costos totales relevantes.


P 11.18 Desarrolle una solución de EOQ y calcule los costos totales relevantes para los datos de la tabla anterior. El costo por

faltantes es $10 por unidad.

P 11.19 Desarrolle una solución PPB y calcule el costo total relevante de acuerdo con los datos de la tabla anterior.


P 11.20 Con la programación de requerimientos globales de los ejemplos 4, 5 y 6 de este capítulo, prepare un sistema para orde-

nar alternativo que siempre ordena 100 unidades una semana antes de que haya un faltante (una cantidad fija a ordenar
de 100) con los mismos costos que en el ejemplo (de preparación, $100 cada uno; de mantener $1 por unidad por pe-
riodo). ¿Qué costo tiene este sistema de ordenar?

P 11.21 Use el programa de requerimientos globales de los ejemplos 4, 5 y 6 de este capítulo, prepare un sistema para orde-

nar alternativo que siempre ordene cada 3 semanas y con anticipación de 3 semanas (un lote periódico). Emplee los
mismos costos que en el ejemplo (preparación, $100 cada una; mantener, $1 por unidad por periodo). ¿Qué costo tiene
este sistema de ordenar?

P 11.22 Use nuevamente el programa de requerimientos globales de los ejemplos 4, 5 y 6 de este capítulo y diseñe un sistema de

ordenar alternativo con el mismo costo que en el ejemplo (de preparación, $100 cada una; de mantener, $1 por unidad
por periodo). ¿Puede lograr un costo mejor que el que se muestra en el texto? ¿Cuál es el costo de su sistema de ordenar?

11.23 Beth Spenser, Inc., recibió los siguientes pedidos:

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tamaño de la orden 0 40 30 40 10 70 40 10 30 60

Toda la fabricación de estas unidades se programa en una sola máquina. Existen 2,250 minutos hábiles cada semana y la
fabricación completa de cada unidad toma 65 minutos. Prepare un plan de la capacidad para un periodo de 10 semanas.

11.24 Reva Shader, Inc. ha recibido los siguientes pedidos:

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tamaño de la orden 60 30 10 40 70 10 40 30 40 0

La fabricación completa de estas unidades se programó en una sola máquina. En una semana se tienen 2,250 minutos
útiles y la fabricación completa de cada unidad requiere 65 minutos. Desarrolle un plan de la capacidad para un
periodo de 10 semanas.

11.25 Como director de operaciones usted instaló recientemente un sistema de planeación de recursos de distribución
(DRP). La compañía cuenta con almacenes en la costa Este y Oeste y su almacén principal de la fábrica se localiza en
Omaha, Nebraska. Hace unos días recibió los pedidos de los gerentes de las tres instalaciones para el siguiente periodo
de planeación. Los informes se muestran en esta página y la siguiente. Tanto el almacén de la costa Este como del
Oeste, tienen un tiempo de entrega de 2 semanas y hay 1 semana de tiempo de entrega de los materiales al almacén
principal. Los embarques se realizan por carga de camión con 100 unidades cada uno. El sistema no tiene inventario
inicial. La fábrica ha tenido problemas para instalar el programa de trabajo por niveles de material y todavía tiene un
tamaño de lote en múltiplos de 100.

Datos para el almacén de la costa Este

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pronóstico de requerimientos 40 100 80 70 20 25 70 80 30 50
Tiempo de entrega = 2 semanas

Datos para el almacén de la costa Oeste

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pronóstico de requerimientos 20 45 60 70 40 80 70 80 55
Tiempo de entrega = 2 semanas
354 C A P Í T U L O 11 P L A N E AC I Ó N D E R E Q U E R I M I E N T O S D E M AT E R I A L E S (MRP) Y ERP
Datos para el almacén de la fábrica

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pronóstico de requerimientos 30 40 10 70 40 10 30 60
Tiempo de entrega = 1 semanas

a) Muestre el plan de recepción de órdenes de la fábrica.

b) Si la fábrica necesita 2 semanas para producir la mercancía, ¿cuándo deben liberarse las órdenes a la planta?

: 11.26 Use Internet o cualquier otra fuente para:

a) Encontrar casos que resalten las ventajas del sistema ERP.
b) Encontrar casos que resalten las dificultades para comprar e instalar o las fallas de un sistema ERP.

: 11.27 Use Internet o cualquier otra fuente para identificar qué incluye el vendedor de programas ERP (SAP, PeopleSoft,
Bann, Oracle, J. D. Edwards, IQMS, etcétera) en los siguientes módulos de software:
a) Administración de relaciones con el cliente
b) Administración de la cadena de suministro
c) Administración del ciclo de vida del producto

PROBLEMAS DE TAREA EN INTERNET

Visite nuestra página Web en www.pearsoneducacion.net/heizer para obtener los siguientes problemas de tarea
adicionales: 14.28 a 14.32.

CASO DE ESTUDIO
El intento de planeación de recursos En un momento dado del proyecto, Ikon estaba pagando 300 dólares por
empresariales de Ikon hora a 40 o 50 consultores externos.
Ikon había presupuestado 12 millones para poner en marcha el siste-
Ikon Office Solutions es un líder mundial en tecnología de oficinas, con ma. El costo llegaba a más de 14 millones, incluyendo 8 millones pagados a
ingresos que superan los 5,000 millones de dólares y operaciones en IBM por consultoría.
Estados Unidos, Canadá, México, Reino Unido, Francia, Alemania y Una razón poderosa que llevó a que la compañía decidiera abandonar
Dinamarca. Ikon busca una estrategia de crecimiento que le permita a SAP fue la conclusión de que el software no cubría en forma suficien-
cambiar, en los próximos cuatro años, de más de 80 distribuidores de te las necesidades de una compañía de servicios como Ikon, a diferencia de
copiadoras con operaciones individuales a una compañía integrada con las empresas de manufactura. Por ejemplo, SAP no tenía una característica
el doble de su tamaño actual. Su meta es ofrecer soluciones totales de adecuada para dar seguimiento a las llamadas de servicio. Asimismo,
tecnología para oficina, que van desde fotocopiadoras, impresoras digi- Ikon tuvo una gran dificultad para armar un equipo interno de expertos
tales y servicios para el manejo de documentos hasta integración de en SAP. Los costos de Ikon eran muy altos porque dependía en gran me-
sistemas, capacitación y otros servicios de tecnología de redes. La dida de los consultores.
compañía ha expandido rápidamente su capacidad de servicio mediante “Estoy sumamente decepcionado con el anuncio de Ikon”, afirma
un esfuerzo decidido de adquisiciones que incluye compañías de servicios el presidente de SAP América, Jeremy Coote, quien antes describió el
de tecnología y de administración de documentos. programa piloto de Ikon como en tiempo y “en extremo exitoso”. Coote
Dados estos objetivos, parece evidente que la compañía necesita un se refiere a la decisión de Ikon de desechar el proyecto como “un ejemplo
software de ERP. Hace unos años, inició un programa piloto en el distrito de lo que ocurre cuando no vendes a nivel corporativo”, así como en el di-
norte de California, para evaluar la factibilidad de usar el software de visional. Una nueva versión de SAP incluirá un módulo de administración
aplicaciones empresariales de SAP en toda la compañía. El jefe ejecutivo de servicios.
de informática, David Gadra, quien se unió a la compañía un mes des-
pués de haberse iniciado el sistema piloto, decidió sin embargo no implan-
tarlo. Ikon haría una cancelación de 25 millones de dólares sobre el Preguntas para analizar
costo del programa piloto.
“Fueron varios factores los que nos hicieron decidir que el proyecto 1. ¿Qué necesidades de información tiene Ikon y qué alternativas tiene
era más un reto que un beneficio para nosotros”, comentó Gadra. “Cuando para satisfacerlas?
sumamos todo —factores humanos, faltas de funcionalidad y los gastos—, 2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del software ERP en cuanto a
consideramos que la definición de nuestro entorno no era adecuada para la satisfacción de estas necesidades?
SAP”. En su lugar, Ikon está reuniendo sus 13 operaciones regionales en 3. ¿Qué riesgos corrió la compañía al seleccionar el software de SAP
un sistema de aplicaciones creado por la propia empresa. para evaluación?
“No culpo a los consultores ni a SAP”, comenta Gadra. “Nosotros 4. ¿Qué motivos tuvo Ikon para cancelar el proyecto de SAP?
cometimos errores al estimar la cantidad de cambios que teníamos que Fuentes: Adaptado de M. K. McGee, “Ikon Writes off $25M in Costs on SAP
hacer en el negocio como parte de la implantación del sistema.” Project”, Information Week (abril de 1997): 25; y J. R. Gordon y S. R. Gor-
De los 25 millones de dólares que se perdieron, una gran parte es el don, Information Systems: A Management Approach, 2a. ed. (Fort Worth:
pago de los consultores; menos de 10% fue para pagar el software en sí. Dryden Press, 1999): 182-183.
 BIBLIOGRAFÍA 355

CASO DE ESTUDIO EN VIDEO

MRP en Wheeled Coach de mucho trabajo aumentó la precisión en las LDM y disminuyó el nú-
mero de notificaciones de cambios de ingeniería (ECN). De igual forma,
Wheeled Coach, el productor más grande de ambulancias en el mundo, la precisión de las órdenes de compra, respecto al número de partes y las
arma sus productos en miles de configuraciones distintas que cambian cantidades solicitadas también mejoró. Además, la precisión del de-
constantemente. La característica de personalización de su negocio sig- partamento de recepción y del almacén mejoró, lo cual ayuda a mante-
nifica un sinnúmero de opciones y diseños especiales, donde la progra- ner los programas, costos y, finalmente, las fechas de embarque y la
mación y el inventario son una pesadilla potencial. Wheeled Coach (sub- calidad.
sidiaria de Collins Industries) atendió esos problemas y tuvo éxito en Con el tiempo, Lynn Whalen concluyó que las cantidades residuales
solucionar muchos de ellos con un sistema MRP (descrito en el Perfil de inventario excedente eran el resultado, cuando menos en parte, de los rá-
global de la compañía que abre este capítulo). No obstante, como en la ma- pidos cambios en el diseño y la tecnología de las ambulancias. Otra fuente
yoría de las instalaciones del sistema MRP, al solucionar un conjunto de eran los cambios hechos por el cliente después de haber determinado
problemas se descubre otro. las especificaciones y ordenado los materiales. Estos últimos sobrantes
Uno de los nuevos aspectos que debió estudiar la gerente de la plan- ocurren porque aun cuando el tiempo de salida de producción de Wheeled
ta Lynn Whalen fue el exceso de inventario descubierto. Los administra- Coach es sólo 17 días, muchos de los artículos que compra requieren
dores encontraron que una cantidad significativa del inventario ni siquie- tiempos de entrega mucho más largos.
ra se usaba en los productos terminados. El exceso de inventario fue
evidente por el alto grado de precisión requerido por el sistema MRP.
Otra razón fue una nueva serie de informes generados por el sistema Preguntas para analizar
IBM MAPICS MRP comprado por Wheeled Coach. Uno de ellos, cono-
cido como “dónde se usa”, permitió descubrir que muchos artículos del 1. ¿Por qué es un factor tan importante la precisión en el inventario en
inventario no figuraban en las listas de materiales (LDM) de los productos Wheeled Coach?
actuales. En algunos casos, el misterio por el que ciertos artículos estaban 2. ¿Qué clase de plan sugeriría a Wheeled Coach para manejar el pro-
en el almacén nunca se descubrió. blema del inventario excedente?
El descubrimiento del inventario excedente originó nuevos esfuer- 3. Exponga sugerencias específicas para reducir el inventario y la
zos para asegurar que las listas de material fueran precisas. Después forma de ponerlas en práctica.

CASOS DE ESTUDIO ADICIONALES

Casos de estudio en Internet: visite nuestro sitio Web en www.pearsoneducacion.net/heizer

para obtener estos casosde estudio gratuitos:
• Auto Parts, Inc.: Este distribuidor de refacciones automotrices tiene problemas importantes de MRP.
• Ruch Manufacturing: Fabricante de camiones que busca revisar su política de tamaño de lotes.

Harvard seleccionó estos casos de Harvard Business School para complementar este capítulo
(textbookcasematch.hbsp.harvard.edu):
• Digital Equipment Corp.: The Endpoint model (# 688-059): Implantación de un sistema MRP II para reducir el tiempo del ciclo de las órdenes.
• Tektronix, Inc.: Global ERP Implemantation (# 699-043): Implantación de un sistema ERP en las tres divisiones globales de negocios de Tektronix.
• Vardelay Industries, Inc. (# 697-037): Analiza la relación del sistema ERP y aspectos de reingeniería de procesos, estandarización y administración
del cambio.

BIBLIOGRAFÍA
Bolander, Steven F. y Sam G. Taylor. “Scheduling Techniques: A Compa- Jordan, W. G. y K. R. Krumweide. “ERP Implementators, Beware!”,
rison of Logic”, Production and Inventory Management Journal Cost Management Update (marzo de 1999): 1-4.
41, núm. 1 (primer trimestre de 2000): 1-5. Kanet, J y V Sridharan. “The Value of Using Scheduling Information
Davenport, Tom. Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise in Planning Material Requirements”, Decision Sciences 29, núm.
Systems. Boston: Harvard Business School Press, 2000. 2 (primavera de 1998): 479-498.
David, I. “Clocking in to Cyberfactory”, Professional Engineering Kapp, Karl M., Bill Latham y Hester-Ford Latham. Integrated Learning
(septiembre de 1999): 33-35. for ERP Success. Boca Ratón, FL: St. Lucie Press, 2000.