Balance Scorecard - Andrea Velasquez

UNIVERSIDAD SANTA MARÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
NÚCLEO ORIENTE
Balanced
Scorecard
Profesor: Bachiller:
Dionisio Morales Andrea Velásquez
C.I: 26.789.366
Barcelona, febrero 2022.

¿Qué es el Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gestión empresarial que

permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a
través de cuatro áreas críticas en cualquier organización: desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y
aprendizaje y crecimiento.
También se conoce como Cuadro de Mando Integral (CMI) o Tablero de
Gestión Estratégico (TGE).
El Balanced Scorecard es una estructura creada para integrar indicadores
derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores
financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los
inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los
clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan
de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en
objetivos e indicadores intangibles.
Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas
innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura
central y organizativa para sus procesos.
Las empresas pueden desarrollar un Balanced Scorecard, con unos objetivos
bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su
estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin
embargo, el verdadero poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se
transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión.
¿Para qué sirve el Balanced Scorecard?

La función básica del Balanced Scorecard es la de traducir metas y estrategias,
que muchas veces parecen etéreas, en indicadores palpables y totalmente
comprensibles para cada miembro de la organización. Para realizar esta tarea
de traducción se deben conocer y entender a profundidad tanto metas como
estrategias, su verdadera dimensión e implicaciones.
Por ejemplo, si dentro del plan estratégico se plantea “mejorar el clima
laboral” como una de sus metas destacadas, entonces habrá de comprenderse
en qué consiste el clima laboral para ser capaces de crear una serie de
indicadores que permitan conseguirlo, además de saber qué medir, cómo
medirlo y cuándo hacerlo.
A medida que más y más empresas trabajan con el Balanced Scorecard, se dan
cuenta de que puede utilizarse para:
 Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

 Comunicar la estrategia a toda la organización.
 Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
 Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
 Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
El Balanced Scorecard llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de

gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia
y obtener feedback sobre ella.
Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando permiten que la
organización se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo.
Utilizado de este modo, el Balanced Scorecard se convierte en los cimientos
para gestionar las organizaciones en la era de la información.
Beneficios de su implementación
Guerrero (p.179), indica que entre los beneficios de implementar el Balanced
Scorecard en la empresa se encuentran los siguientes:
 Moviliza a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión,

canalizando las energías, habilidades y conocimientos específicos de la
gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo
plazo.
 Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño
futuro.
 Usa medidas en cuatro categorías —desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento— para alinear iniciativas individuales, organizacionales y
transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
 Es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización.
 Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo
plazo —en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y
sistemas— más bien que en gestionar la última línea para bombear
utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia
un negocio.
Correa, Van Hoof y Núñez (p.30) ven al Balanced Scorecard como un

elemento facilitador de la implementación de estrategias empresariales y
permite hacer evidentes las relaciones causales entre actividades financieras y
no financieras, e identificar el impacto de las actividades soft (aquellas que no
tienen relación directa con los resultados financieros) en el logro de objetivos
estratégicos. Por esta razón es una herramienta útil para integrar asuntos
sociales y ambientales en la empresa y mostrar las relaciones causales entre
desempeño social, ambiental y financiero.
El Balance Estratégico
El desarrollo del Balances ScoreCard parte del análisis de diversas empresas
que han alcanzado el éxito financiero; todas ellas tenían una visión y estrategia
de negocio claras, y con cuatro perspectivas clave.
Las cuatro perspectivas están íntimamente relacionadas entre sí, la mejora en
una de ellas repercute positivamente en las otras tres.
 Resultados financieros, que es lo que esperan los accionistas de la

empresa. El análisis de estos resultados económicos se realiza en los
cierres contables que son anuales, lo que hace que la información que
nos facilitan pueda estar demasiado espaciada en el tiempo, aunque se
realicen cierres provisionales trimestrales. En esta perspectiva
ofreceremos a nuestros accionistas la buena marcha de la empresa para
la perspectiva de repartir dividendos, de crear valor económico
agregado y otros índices de retorno de la inversión que han hecho.
 Cliente se busca un cliente satisfecho por lo que debemos analizar qué
les debemos ofrecer a nuestros usuarios, sin clientes no habría
empresa. Para ello debemos encontrar cuales son los elementos de
nuestra actividad que generan valor para nuestros clientes y cuáles, de
ellos, son los que dichos clientes consideran más importantes.
Hablamos de factores como los precios, la calidad, la funcionalidad, la
imagen y el modo y tiempo de distribución. Sin un estudio y
conocimiento suficientes de cómo es el mercado no habrá beneficios
económicos ya que para ellos necesitaremos vender. Para ello
realizaremos estudios y mediciones de los tiempos, calidades,
servicios, precios y otros factores como distribución, reclamaciones,
defectos, etc., estas mediciones podrá hacerlas la propia empresa o
contratarlas a una consultoría externa.
 Procesos internos ¿en qué somos excelentes?, debemos ver si estamos
ofreciendo lo que nuestros usuarios esperan de nosotros. Existen
cuatro tipos de procesos:
 De operaciones costos, calidad, tiempos, diseño …
 Gestión de clientes captación, crecimiento, fidelidad ...
 Innovación productos nuevos, patentes, comparación con nuestros
competidores.
 Medio ambiente y sociales, no sólo el cuidado del entorno sino también
las medidas de seguridad e higiene en el trabajo y otras sociales.
 Aprendizaje-crecimiento ¿qué tenemos y qué necesitamos?; hablamos
de capital humano, capacitaciones, conocimientos, tecnología … Estas
cuatro perspectivas se utilizan para crear, sobre el papel, un balance
estratégico en el que daremos respuestas a las cuatro, a cada una de las
cuatro corresponderá un pequeño número de objetivos estratégicos que
irán seguidos de indicadores y metas.
Los indicadores fijados serán de dos tipos:
 Indicadores de éxito que nos dicen cómo está evolucionando el

negocio, es el análisis clásico de las empresas.
 Indicadores predictivos que analizan cómo nos estamos comportando,
como negocio, para conseguir los objetivos, qué estamos haciendo
bien y que no para predecir los resultados futuros.
En la siguiente figura se presentan las cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard, se puede apreciar que es un sistema que considera todos los
procesos estratégicos de la organización:

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