UNIVERSIDAD DEL ZULIA

NÚCLEO COSTA ORIENTAL DEL LAGO

UNIDAD CURRICULAR: GERENCIA Y PLANIFICACION DE PROYECTOS

ANÁLISIS DE COSTOS POR EL

MÉTODO DEL CAMINO CRITICO

PROFESOR: INTEGRANTES:

Belkis Suarez Osvaldo Chacin

C.I: 27260659
 Introducción.
El control de los costos, en cualquier empresa de producción de bienes o
servicios, es un elemento fundamental para el control económico, tanto para la
planificación, la valoración de los inventarios, la determinación de utilidades, la
obtención del costo unitario, el cálculo de precios, como para medir y comparar los
resultados en la gestión que realizan reflejada en la toma de decisiones. El costo
es por tanto, un indicador esencial a la hora de medir el aprovechamiento de los
recursos materiales, laborales y financieros en el proceso de producción o
prestación de servicios, reflejando el efecto de las desviaciones respecto a lo
previsto. En el trabajo vamos a especificarnos más en el método del camino
crítico. Este método, es un proceso administrativo de planeación, programación,
ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un
proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. El
campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características: Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo
mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. Que se desee el costo de
operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
 Análisis de costos por el método del camino crítico.
Método donde el proyecto se representa mediante un gráfico en el que aparecen
reflejadas las actividades del mismo, el momento de inicio y el momento final,
tanto del proyecto como de las actividades que lo forman, así como la duración y
la precedencia de estas actividades.
El concepto original es el “método del camino crítico”, con sus siglas en inglés
CPM (Critical Path Method), y tiene su origen en 1957 cuando un centro de
investigación de operaciones trabajaba en encargos de las marcas Dupont y
Remington Rad.
En dicha oportunidad crearon un modelo que articulaba todas las actividades de
un proyecto, desde su inicio hasta el final y analizaron los tiempos que requería
cada proceso, estableciendo un tiempo mínimo necesario para terminarlo.
Considerando, en este sentido, imprevistos y los tiempos para subsanarlos. A este
proceso se le denominó camino crítico.
El método del camino crítico sirve a los encargados de proyecto para ordenar las
actividades en un flujo y hacer estimaciones sobre cuánto debería demorar el ciclo
completo en condiciones normales, en condiciones optimistas, y en condiciones
pesimistas. Entendiendo estas últimas como los imprevistos que pueden surgir y
los tiempos que se requiere para subsanarlos.

Ejemplo.
Una firma de contadores públicos requiere las siguientes actividades para una
auditoría:

1. Dibuje una red para este proyecto.

2. Haga un pase hacia adelante y un pase hacia atrás para determinar el IP,
TP, IL y TL.
3. ¿Cuál es la ruta crítica y el tiempo de terminación del proyecto?
Parte a y b:
En el siguiente gráfico se presenta la red del proyecto y los valores del IP, TP, IL y
TL de cada actividad:
Parte c:
En este ejemplo tenemos 3 rutas críticas:
a–e–g
a–b–d–g
c – d –g
Con una duración total de 12 días.

Relaciones entre costos.

Cualquier proyecto se divide con facilidad en un número de procesos u
operaciones, cada uno de los cuales pueden realizarse mediante diferentes
combinaciones de los métodos de construcción, del equipo, de los tamaños de las
cuadrillas de trabajadores, y las horas de trabajo. Los factores más importantes
que denominan la selección de la mejor combinación pueden ser el costo, el
tiempo o ambas.
Las mejores estimaciones de combinaciones generalmente se obtendrán de las
personas que supervisarán el trabajo o quien haya tenido tal experiencia. Estas
dimensiones son Tiempo, Costo y Realización.
Conceptos de costo contra tiempo.
Tiempo.
Se refiere al tiempo de progreso del programa que se ha establecido; basado en
las especificaciones del trabajo y en unas consideraciones de los recursos a ser
empleados al llevar a cabo el trabajo.
Costos.
Se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas del
Existen tres tipos de costos:
1. Costo directo: Se llama costo directo de una actividad a la suma de los valores
de los insumos que se necesitan para realizarla tales como la mano de obra,
materiales, equipos, transporta etc.
2. Costo indirecto: Son los gastos que deben atenderse para la ejecución de un
proyecto que no tiene vinculación directa con la realización de cada actividad, si
no que sirven de soporte a todas ellas, son gastos típicos los de dirección y
supervisión.
3. Costos circunstanciales: Corresponde a un costo que puede aparecer como
consecuencia de que el proyecto no se termine en el plazo fijado, la expresión
más clara y simple de este costo son las multas.
El problema tiempo costo
La primera impresión es que el costo directo de cada operación debe predominar,
en especial con el sistema por contrato, con el fin de que las tareas puedan
terminarse con el costo total más bajo; pero el costo total del proyecto incluye
todas las cargas indirectas y los gastos generales asociados con la ejecución
completa de los trabajos, y estos son proporcionales al tiempo.
El problema tiempo-costo tiene un número infinito de soluciones.
Si el tiempo careciera de importancia, cada operación se realizaría de forma que el
costo directo fuese el más bajo. Si el costo no tuviese importancia, cada proceso
podría acelerarse con el fin de terminarlo en el menor tiempo.
Entre estos dos limites se encuentra la mejor respuesta; pero para encontrar dicha
respuesta se requieren consideraciones de una colección compleja de
operaciones concurrentes interrelacionada y sobrepuestas.
El acelerar un proceso puede aumentar su costo y reducir el tiempo, pero no
puede disminuir el tiempo total del proyecto a menos que la operación acelerada
sea critica en la larga cadena de actividades que abarcan las tareas. De tener
presentes tantos los gastos directos como la determinación de los costos puede
hacerse conforme a dos criterios:
 Históricos
 Pre-calculados.
Costos estándar.
Ventajas de los costos estándares
-Medir y vigilar la eficiencia en las actividades del proyecto, debido a que nos
revela las situaciones o funcionamientos anormales, lo cual permite fijar
responsabilidades.
-Un minucioso análisis de las actividades importantes contribuyendo a la reducción
de costos.
-Facilitar la elaboración de los presupuestos.
Costos estimados
Los estimados de costos y tiempos de calidad son el fundamento del control en los
proyectos.
La clave para obtener estimados que representen tiempos y costos promedio
realistas es una cultura de la organización que permita errores en los estimados
sin estar señalando culpables.
Si los tiempos representan un promedio, se espera que el 50% fuera inferior a lo
estimado y 50% superior.
Factores que influyen en la calidad de los estimados.
Una declaración típica en el campo es el deseo de “tener 95% de probabilidades
de cumplir con los estimados de tiempo y costo”.
Las experiencias precedentes constituyen un buen punto de partida para
desarrollar estimados de tiempo y costo.
¿Por qué la estimación de tiempos y costos es importante?
Se necesitan estimados para:
 Apoyar a buenas decisiones.
 Programar el trabajo.
 Determinar cuánto tiempo debe tomar el proyecto y a que costo.
 Determinar si vale la pena realizar un proyecto.
 Establecer las necesidades de flujo de efectivo.
 Determinar cómo está.
 avanzando el proyecto.
 Desarrollar presupuestos para proyectos de etapas cronológicas y para
establecer la línea de base del proyecto.
Horizontes de planeación: La calidad del estimado depende de este factor. La
precisión de los estimados de tiempos y costos mejorará a medida que se avance
de la fase conceptual al punto en que se definan las tareas individuales.
Duración del proyecto: Cuando se redactan mal las especificaciones del enfoque
se cae en errores de tiempos y costos. Los proyectos de larga duración aumentan
la incertidumbre en los estimados.
Gente: Si se empatan personas y tareas, esto tendrá un efecto positivo en la
productividad y en el periodo de aprendizaje. La rotación del personal puede influir
en los estimados.
Estructura del proyecto y organización: La estructura del proyecto que se elija para
administrar el proyecto influirá en los estimados de tiempo y costos.
Acolchonamiento de los estimados: En situaciones de trabajo se tiende en
acolchonar un poco los estimados de tiempos y costos para aumentar la
probabilidad de cumplir y reducir el riesgo de terminar tarde.
Cultura de la organización: La importancia que se le da a los estimados cambia en
cada organización. Algunos no permiten los acolchonamientos, otros son más
flexibles se concentran en los resultados dejando un poco de lado la exactitud de
los estimados, etc.
Otros factores: Los factores no relacionados con el proyecto pueden influir en los
estimados de tiempos y costos. Las fiestas nacionales, vacaciones y los límites
legales pueden influir en los estimados del proyecto.
Lineamientos a seguir en la estimación de tiempos, costos y recursos.
Los gerentes reconocen que los estimados de tiempos, costos y recursos deben
ser precisos para que la planeación, programación y control del proyecto sean
eficaces.
Deben realizarse todos los esfuerzos necesarios para ver que los estimados
iníciales sean lo más precisos posible, puesto que la alternativa de no contar con
estimado alguno deja mucho a la suerte y no agrada a los gerentes de proyectos
serios.
Responsabilidad.
Los responsables de que el trabajo se termine a tiempo y dentro de lo propuesto
suelen ser los supervisores o técnicos de primera línea que tienen experiencia y
conocen el tipo de trabajo involucrado.
Utilización de diversas personas para realizar una estimación.
Las personas traen consigo prejuicios que parten de su experiencia. El análisis de
las diferencias individuales conduce al consenso y tiende a eliminar los errores
extremos en el estimado.
Condiciones normales.
Los estimados deben fundamentarse en situaciones habituales, métodos
eficientes y un nivel normal de recursos.
Independencia.
Los gerentes tienden a añadir muchas tareas a un solo estimado de tiempo y
luego deducen los estimado para las tareas individuales que se añaden para
formar el total.
Unidades de tiempo.
Todos los estimados de tiempo de tareas necesitan unidades de tiempo
congruentes. Los estimados de tiempo deben considerar si el tiempo normal está
representado con días de calendario, días hábiles, días de la semana, días
persona, turno sencillo, horas, minutos, etc.
Contingencias.
Los estimados de los paquetes de tareas deben no deben considerar las
contingencias. La alta dirección necesita crear un fondo adicional para
contingencias, la cual se puede utilizar para cubrir sucesos no previstos.
Si se añade una evaluación de riesgos al estimado se evitan sorpresas a los
interesados en el proyecto.
La identificación del grado de riesgo les permite a los interesados en el proyecto
considerar métodos alternos y modificar las decisiones relativas del proceso. Una
descomposición sencilla para lo más optimista y probable y otra para lo pesimista.
CPM (Método de la Ruta Crítica): Identifica la ruta crítica y analiza la relación
tiempo – costo, en la que propone comprimir el tiempo de entrega del proyecto, lo
que requiere un incremento en los costos planificados, siempre y cuando no
superen los beneficios. Dentro de la gestión de proyectos se utiliza una técnica
llamada costo comprimido, este instrumento se aplica con la finalidad de acortar la
duración planificada del proyecto, lo que implica el incremento de mano de obra,
dinero, maquinarias, entre otros, fundamentalmente se utilizan en un proyecto,
obra o actividad que presente retrasos en su ejecución con el fin de recuperar el
tiempo perdido, debido a que la reducción del tiempo de un proyecto genera
aumentos en los costos, la fórmula para el cálculo es la siguiente:

Según establece (Investigacióndeoperaciones.net, 2015) “Se debe tener especial

cuidado dado que en la medida que reducimos el tiempo en las actividades
críticas, algunas actividades que inicialmente no eran críticas, pueden pasar ahora
a ser críticas.”
 Costos directos e indirectos.
Los costos directos se asocian directamente con un producto terminado o con su
elaboración. Sin embargo, los costos indirectos no se pueden aplicar a un
producto específico. Un costo directo incide totalmente en una sola actividad,
mientras que un costo indirecto incide sobre varias de las actividades de la
empresa.
No obstante, ¿cuáles son los costos directos e indirectos de una empresa?
Los costos directos se asocian directamente con un producto terminado o con su
elaboración. Sin embargo, los costos indirectos no se pueden aplicar a un
producto específico. Un costo directo incide totalmente en una sola actividad,
mientras que un costo indirecto incide sobre varias de las actividades de
la empresa.
Llegados a este punto, ¿qué son los costos indirectos y ejemplos?
Representan el tercer elemento del costo de producción, no identificándose su
monto en forma precisa en un artículo producido, en una orden de producción, o
en un proceso productivo. … Ejemplos de costos indirectos: Mano de
obra indirecta y materiales indirectos. Calefacción, luz y energía de fábrica.
En cualquier caso, ¿qué son los indirectos?
Los costes indirectos son aquellos que no son directamente imputables a la
producción de un bien o servicio en particular.
Diferencia de costos directos e indirectos.
 Los costos directos se asocian directamente con un producto terminado o
con su elaboración. Sin embargo, los costos indirectos no se pueden aplicar
a un producto específico.
 Un costo directo incide totalmente en una sola actividad, mientras que un
costo indirecto incide sobre varias de las actividades de la empresa.
 El costo directo es proporcional al producto. El costo indirecto es parte del
proceso productivo, pero no se incorpora físicamente al producto finalizado.
Como puedes intuir por lo que estamos tratando, los costos directos son muchos
más fáciles de asignar y cuantificar que los indirectos. Hasta ahora hemos hablado
siempre de productos, pero también podríamos hablar de servicios. Una empresa
que se dedique a dar servicios tendrá como costos directos los vinculados a
dichos servicios y como costos indirectos los que no tienen que ver con los
servicios que se prestan.
Ejemplo.
Costos directos e indirectos de una obra civil
Tenemos en este caso los costos directos, que son los relacionados con la
construcción. Los costos indirectos son los generales para cualquier obra civil.
Costos directos:
 Compra del terreno.
 Servicios como alcantarillado pluvial y sanitario.
 Costo de construcción del edificio.
 Nivelación del terreno.
 Control de erosión y sedimentación.
 Líneas de gas, electricidad y agua.
 Arreglo del pavimento de la calle.
 La mano de obra directa, considerada como costo directo, son los obreros y
supervisores que trabajan a pie de obra.
Costos indirectos:
 Publicidad.
 Gastos de administración, dirección y organización.
 Transporte de maquinaria.
 Construcción de instalaciones generales.
 Máquinas, material y herramientas de construcción.
 Vigilancia.
 Personal técnico y administrativo que trabaja en las oficinas.
 Artículos de consumo y limpieza.
 Gastos de oficina.
 Otros costos relacionados con el funcionamiento global de una empresa
constructora. Aquí pueden entrar las amortizaciones.
Programa costo-tiempo óptimo.
Los proyectos pueden ejecutarse en un tiempo considerado normal (TN), al cual
está asociado un costo normal (CN). Esto es, el tiempo estimado en el cual se
puede realizar la obra y los costos asociados a esta ejecución. Pero a veces existe
la necesidad de llevar a cabo las actividades en un tiempo más corto, lo que se
conoce como acelerar el proyecto o trabajar en un tiempo con limites (TL), por lo
tanto, también existe un costo limite (CL).
La culminación de un proyecto en un tiempo acelerado se debe bien sea por
necesidad del dueño del proyecto o del contratista que ejecuta la obra, incluso por
requerimiento de ambos, para este existe el programa costo tiempo optimo, que
permite la reducción de la duración total de un proyecto con el beneficio de un
costo mínimo asociado. Para aplicar el método, se debe conocer los tiempos
normales y límite de cada una de las actividades, así como los costos normales y
límites y así, se calculan las pendientes de los costos directos e indirectos.
 Pasos para el cálculo del programa Costo-Tiempo Optimo
 Resolver la red con los tiempos normales de las actividades.
 Calcular las Rutas Críticas del proyecto.
 Calcular las pendientes de las actividades.
 Comparar las pendientes de las actividades críticas con la pendiente del
costo indirecto del proyecto, eliminando las actividades donde la pendiente,
sea mayor que la pendiente de costo indirecto
 Plantear alternativas para la reducción de la duración y encontrar el costo
total mínimo. Para las alternativas, se debe cumplir 2 reglas: solo se puede
tomar una actividad por ruta y se debe considerar todas las rutas críticas al
mismo tiempo.
 Escoger la alternativa de menor pendiente (se escogen las que están más
cerca de final)
Control y Evaluación de Proyectos: Programa Costo – Tiempo Optimo
 Ir a la red y reducir la duración de las actividades involucradas en la
alternativa seleccionada y calcular de nuevo la red
 Verificar si aparecen o no, nuevas rutas críticas. Si no aparecen, se va a
seguir trabajando con las alternativas, siempre y cuando las actividades no
hayan llegado al tiempo límite. Si aparecen nuevas rutas críticas se
plantean nuevas alternativas.
 Se calcula el costo total en cada iteración
CTtn= ∑ 𝑪𝑫𝒏 + 𝑷𝒄𝒊 ∗ 𝑫𝒑
CT(tn-1) = CTtn + Palt * #de unidades reducidas – Pci * # de unidades de tiempo
reducidas
Donde:
CTtn: Costo total en tiempo normal
CT (tn-1): Costo total con tiempo acelerado
CDn: Costo directo en tiempo normal
Pci: Pendiente de Costo Indirecto
Dp: Duración del proyecto
Palt: pendiente del costo directo de la alternativa seleccionada
 Repetir el procedimiento hasta que no exista ninguna alternativa factible
para continuar reduciendo la duración del proyecto y encontrar un costo
total mínimo.
Aproximación a la determinación del costo directo total.
El coste directo es aquel que puede medirse y asignarse directamente y de forma
inequívoca a un producto concreto. Es una categoría de coste clasificado en
función de su relación con la producción. Son los costes que se imputan de forma
muy clara a un producto para conocer su coste unitario y para los que no es
necesario establecer ningún criterio de imputación entre diferentes productos
porque su reparto económico individual es obvio.
Tipos de coste directo
Los tipos de costes directos más habituales son los siguientes:
 Materia prima: Son los materiales que forman parte de un producto. En la
fabricación de una puerta sería la madera, bisagras o tornillos. Para fabricar
una puerta es fácil e intuitivo saber cuánta cantidad de materias primas has
utilizado y el precio de las mismas.
 Mano de obra directa: Personal relacionado directamente con la fabricación
del producto durante el 100% de su tiempo trabajado. Siguiendo con el
ejemplo anterior, correspondería al salario del trabajador que está poniendo
las bisagras o pintando la madera.
 Otros: Envases, transporte por unidad, embalajes, etc.
Debemos considerar que los costes pueden ser directos o indirectos dependiendo
del sector en el que opera la empresa, e incluso dependiendo de la organización
que tenga cada empresa. Puede ser que un coste sea directo para una empresa y,
sin embargo, sea un coste indirecto para otra empresa.
Por ejemplo, si una firma fabrica un solo producto el coste del alquiler de la fábrica
sería un coste directo ya que únicamente tendría que repartirlo entre las unidades
producidas. Pero una empresa que fabrica diferentes productos debería clasificar
ese mismo coste como coste indirecto, ya que tendría que aplicar un criterio de
imputación para cada producto.
Ejemplo de coste directo
Imaginemos una empresa dedicada a la fabricación de zapatillas de cuero y de
camisetas deportivas. Determinar si los costes indicados a continuación son
costes directos:
 Cuero: Sí. El cuero es una materia prima utilizada únicamente para las
zapatillas y es posible cuantificar cuánto cuero necesita exactamente cada
zapatilla.
 Tela: Sí. La tela es una materia prima utilizada únicamente para las
camisetas, y es posible cuantificar cuánta tela necesita exactamente cada
camiseta.
 Cordones: Sí. Los cordones son materia prima y se conoce cuántos
cordones lleva cada zapatilla.
  Amortización de la maquinaria: No. En este caso estamos fabricando dos
productos y no es sencillo cuantificar qué parte de la amortización podemos
destinar a cada producto. Podría hacerse por horas de maquina utilizadas o
por cantidades producidas, por ejemplo.
 Alquiler de la fábrica: No. Es el mismo caso que la amortización de la
maquinaria.
 Salario del personal de venta: No. No es personal relacionado directamente
con el proceso de fabricación.
 Salario de la persona encargada de añadir los cordones: Sí. Es personal
relacionado directamente con la fabricación de zapatillas y, por tanto,
podemos distribuir su salario entre la cantidad de zapatillas fabricadas.
El mapa de un Proyecto.
El mapa conceptual consiste en hacer bosquejos, que vinculan entre sí conceptos
que añaden frases cortas y enlaces. Su utilidad radica, por ejemplo, en el mapa
conceptual de un proyecto de vida, de investigación, social o de emprendimiento
para el análisis, estudio y exponer a un espectador con el propósito de facilitar su
comprensión.
En la continua búsqueda por mejorar las estrategias del aprendizaje se incorpora
el mapa conceptual de un proyecto, que busca simplificar y atenuar los
conocimientos en los estudiantes, que le permitan sintetizar las conclusiones para
profundizar la comprensión.
Su estructura es organizada, breve y sencilla; es un material de apoyo didáctico
para presentar evaluaciones orales o proyectos. Existen muchas temáticas y áreas
como financiera, de la administración, de gerencia, de software y tecnológica
educativa, no hay ámbitos donde el mapa conceptual de un proyecto no sea
adecuado.
 Su diseño se adapta a estructuras para contenidos extensos.
 Resume la explicación de ideas complejas de una forma sencilla.
 Permite desglosar un tema.
 Promueve el aprendizaje.
 Motivar e inspirar el conocimiento.
 Permite expresar las ideas de forma diferente.
 Desarrolla las habilidades y la creatividad.
¿Cómo hacer el mapa conceptual de un proyecto?
El punto de partida para implementar este novedoso esquema es conocer algunos
elementos o grupos de objetos. A continuación, te explicamos cómo llevarlo a
cabo.
Principales elementos del mapa conceptual de un proyecto.
  Conceptos
Van dentro de las figuras geométricas como el óvalo, la elipse, el rectángulo o el
cuadrado.
 Enlaces
Las palabras que van en los enlaces son aquellas que permiten conectar los
conceptos que van surgiendo del desarrollo del tema, es de especial cuidado para
poder darle sentido lógico y fluidez en la lectura y organización a la información
que se traza dentro del mapa.
En los enlaces van preposiciones, adverbios y conjunciones, su ubicación va
dentro de la estructura en las flechas o líneas que enlazan los conceptos.

Palabras más usadas: por, para, como, son, es, donde.

También son válidas las palabras que contienen verbos: causa, requiere,
proporciona, modifica, o incluye.
 Proposiciones
Cuando se habla de proposiciones se entiende como los enunciados que se basan
en la cantidad de conocimiento que maneja el estudiante frente al tópico. En otras
palabras, este elemento suma los conceptos que se van a abordar por el alumno,
pueden ser dos o más, todo depende del nivel de comprensión que se tenga del
tema, van a estar conectados por las palabras enlaces y se conocen como unidad
semántica o una oración.
 Líneas y conectores
Las líneas determinan el flujo de datos y unión de los conceptos en el mapa, que
sigue un orden específico y coherente. Los principales conectores son “y”, “o” y
“porque”.
 Jerarquía
Denota el orden en el que deben aparecer los conceptos, es decir, en la parte
superior inicia el mapa mental, y hacia abajo ubican el resto de ideas por orden de
importancia.
 Preguntas claves
Se formulan preguntas que se orientan con las respuestas breves para el
desarrollo del tema y se responden con palabras en la parte inferior.
 Estructura cognitiva
Se trata del proceso mental utilizado por cada individuo para entender la
información que recibe, por consiguiente, de esta manera se organiza el mapa
conceptual y las proposiciones enlazadas por las palabras de enlace.
 Hinterlaces
De estos elementos existen los simples y jerárquicos, cumplen la finalidad de
conectar los conceptos más importantes con los menos importantes o específicos;
y su dirección es vertical, cruzados y lineales y permite relacionar temas
diferentes, lo cual lleva a una conclusión.
Pasos para elaborar un mapa conceptual de proyecto.
Previamente se debe escoger el soporte a utilizar, es decir en lámina de papel
Bond o de forma digital.
 Seleccionar el tema y realizar toda la investigación, realizar el resumen para
definir el eje central del mapa.
 Agrupar los conceptos y establecer relaciones.
 Ordenar los conceptos de acuerdo a la jerarquía.
 Hacer la representación gráfica, con sus respectivos elementos.
 Conectar con los correspondientes enlaces de palabras y líneas.
 Realizar una lectura de los enlaces y proposiciones que comprueben lo que
se quiere expresar.
 Hacer una reflexión final.
 Conclusión.
Podemos concluir que el método crítico fue diseñado para proporcionar diversos
elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el
método critico expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades
que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto
se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra
parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen
una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir
que el proyecto como un todo se mantenga en programa. Método crítico identifica
estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El método crítico también considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos
hacen que la programación sea difícil. El método crítico identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el método crítico proporciona la herramienta ideal para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Tanto de empresas públicas, como privadas.
lo que partió como un proyecto experimental hoy en día es de gran utilidad para
miles de personal a nivel mundial .