Tarea 2 Seminario

WINGSTON FRANCISCO
GUZMAN MARTINEZ
100012787
TAREA II
SEMINARIO DE
ACTUALIZACIÓN DE
NEGOCIOS
Facilitador/a
Julio Ángel García
.
Introducción
Antes de iniciar con el detalle de la Innovación Abierta e Innovación Cerrada es

importante primero explicar que es Innovación, de inicio la palabra innovación según la
Real Academia Española significa «Creación o modificación de un producto, y su
introducción en un mercado», uno de los puntos más importantes en esta descripción
es «y su introducción en el mercado «
En este temas vamos hablar sobre los doce mitos Desbaratados, Collins,

J. C. (2010). Empresas que perduran, Principios exitosos de compañías
triunfadoras Las campañas visionarias son instituciones admiradas por todos
sus accionistas y que tienen la larga tradición de haber ejercido una influencia
significativa en el mundo que las rodea. Su objetivo es mantener el producto al
alcance de todos y con buen ranking social. Las campañas visionarias buscan
lograr ciertos objetivos y el dinero no es una prioridad para ellos, si no cumplir
sus metas y después pensar en sus ganancias.
Algunas compañías por pura casualidad lograron éxito con la fórmula de

ensayo y error (imaginar, aplicar y mejorar). Collins y porras mencionan doce
mitos desbaratados que uno debe saber para tener una empresa triunfadora.
Analiza de los doce mitos Desbaratados, Collins, J. C. (2010).
Empresas que perduran, Principios exitosos de compañías triunfadoras.
México: Norma. Páginas 8 al 13 del texto” Empresas que perduran”.
Luego entrega un reporte que contenga ejemplos de empresas que hayan
pasado pos algunos de los mitos.
Después de ver el video anexo a la plataforma y ver otras fuentes de

investigación notamos que la Empresas que perduran, Principios exitosos de
compañías triunfadoras, podemos ver que las empresas de éxito han venido
cambiando los paradigmas y así cambiar su forma de proyectarse para poder
convertirse en líderes del mercado como en algunas empresas como son. ,
American Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric. Entre otras que
está a continuación.
Después de cuestionar a varios líderes de negocio en el libro hay unos

buenos detalles de las encuestas que se realizó, los investigadores
identificaron nombres comunes y después que analizaron llegaron a las 18
compañías visionarias para estudiar 3M, American Express, Boeing, Citicorp,
Ford, General Electric, Hewlett-Packard (HP), IBM, Johnson & Johnson,
Marriott, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter & Gamble ( P&G), Sony,
Wal-Mart y Walt Disney.
Este grupo dirigido por los autores estudios varios aspectos que le
permitiera conocer los factores distintivos puesto a prioridad, no se sabía que
estaban buscando, este grupo investigo todo los puntos donde podían haber
diferencias.
Características de Análisis Organizacional.
Disposición de organización, Factores sociales, Diseños físicos,

Tecnología, Liderazgo, Producto y servicios, Visión; valores, principios y metas,
Análisis financieros y Mercados ambientes.
Para estas compañías generar dinero no es su enfoque o motivación

principal, más bien, puede afirmarse que existen unos valores, o ideología
central, que realmente son las directrices en la forma de existir de este tipo de
compañías.
Estas compañías comparten algunas lecciones en común como son:
Lecciones sobre la filosofía
Las habilidades para hacer una empresa visionaria pueden aprenderse.
“Casi cualquiera puede ser protagonista clave en la creación de una institución
extraordinaria de negocios” (tomado del prólogo).
Una empresa visionaria no es una empresa con hoja de vida perfecta.
No se necesita una gran idea para comenzar una gran compañía, pues
la gran creación de una compañía visionaria es la compañía misma. Por eso es
fundamental dejar de ver la compañía como un vehículo para los productos, y
ver los productos como un vehículo para la compañía. De esta manera, es
bueno recordar que un producto extraordinario no hace a una compañía
extraordinaria, más bien la compañía extraordinaria hace productos
extraordinarios.
Para construir una compañía visionaria no se necesita un líder visionario.

“La continuidad de individuos superiores a la cabeza de compañías visionarias
obedece a que las compañías son sobresalientes, y no al contrario”.
No hay estilos de personalidad específicos para construir compañías

visionarias.
El gerente de una compañía piensa más en la compañía que en sí

mismo. Por eso hay pensamiento en la sucesión, más delegación y menos
autoritarismo.
Una compañía visionaria tiene una ideología en la que realmente cree. Esta
ideología nunca cambia.
Más que pensar que una compañía visionaria es un excelente lugar para
trabajar, realmente quien lo disfruta es quien funciona de acuerdo a la ideología
básica de la organización.
Las compañías visionarias se concentran en superarse a sí mismas.
Hacer una declaración de visión no es suficiente. Se necesitan acciones

concretas para llevarlo a la realidad.
La historia de una compañía visionaria casi nunca comenzó con un éxito

inmediato. “La carrera la gana la tortuga, no la liebre”.
Las empresas visionarias encuentran la manera de agregar modelos

dispares, eliminando lo que los autores denominan la “tiranía de la disyuntiva” y
logrando lo que ellos mismos llaman el “genio de la agregación”.
La meta principal de una compañía visionaria no es el dinero, pues

siempre ha habido un sentido de propósito más allá de las utilidades.
No hay elementos comunes en las ideologías base de las compañías, lo
importante es que existen, y son la fuerza de la compañía. Lo realmente
importante es la autenticidad y el grado en que la compañía lo vive, más que el
contenido de la ideología en sí misma.
Una ideología central se define por los autores por la suma de dos
componentes: los valores centrales (unos pocos principios esenciales y
permanentes definidos en forma interna) y el propósito (la razón de existencia).
Las compañías fallan cuando confunden la ideología central con

prácticas específicas. Los autores dicen que una compañía visionaria preserva
cuidadosamente y protege su ideología central, pero todas las manifestaciones
específicas de esa ideología tienen que permanecer abiertas al cambio y a la
evolución.
Hay dos fuerzas internas en una compañía visionaria: la ideología

central y el impulso por mejorar.
Lecciones sobre las metas
No son metas, son MEGAS. Las historias de las compañías visionarias

están marcadas por retos grandes y atrevidos.
Una cosa es tener una meta, otra cosa es asumir un reto inmenso.
Una meta MEGA es grande, inspiradora y fácilmente medible (que se

pueda saber con certeza cuando se ha cumplido)
La meta debe ser acorde con la ideología central.
La meta debe ser inspiradora para que mueva todo el equipo.
La meta solo ayuda a una organización mientras no se ha alcanzado por

eso se debe estar redefiniendo para no caer en el síndrome de “ya llegamos”.
Una meta no tiene sentido si el compromiso no es acorde con la misma.
Para fijar metas grandes y audaces se requiere confianza. Una

compañía visionaria no piensa que su meta es irrealizable.
La meta va más allá del líder.
Lecciones sobre la devoción por la ideología
La cultura organizacional en una compañía visionaria es como un culto.

Esto incluye una ideología fervientemente defendida, un adoctrinamiento, la
existencia de exactitud de ajuste (refuerzo positivo a quien refleja la ideología, y
negativo en caso contrario) y elitismo (sentido de pertenecer a algo especial).
El culto es a las ideologías, no a las personas.

Deben existir programas de educación interna en valores de la
organización.
Lecciones sobre innovación
Ensayar cosas nuevas, quedarse con lo que funciona y desechar

rápidamente lo que no funciona” es la manera en que una compañía visionaria
estimula el progreso.
Los ambientes descentralizados promueven variación innovación.

Más que ser un genio en economía o en estrategia, es mejor ser adaptable,
ensayar y aprender rápido.
Las grandes metas o MEGAS son para definir la montaña a escalar, y la

adaptación es para inventar la manera de llegar a la cima.
Aunque un producto puede ser accidental, el ambiente que puede

convertir el accidente en oportunidad no es para nada accidental.
Lecciones sobre liderazgo
Promover desde adentro facilita la preservación del núcleo. En “1700

años de historia combinada de las compañías visionarias solo en cuatro casos
una persona de fuera asumió la presidencia”. Cuando definitivamente hay que
buscar afuera, debe buscarse, antes que nada, congruencia con la ideología
central.
Toda compañía debe tener un claro programa de desarrollo gerencial y

planeación de sucesión.
Lecciones sobre excelencia
La pregunta real de una compañía visionaria es ¿cómo podemos hacerlo

mañana mejor que hoy? Esta pregunta es la otra fuerza interna en la
organización (además de la ideología central). Esto implica un ciclo
interminable de mejora continua y una cultura absoluta de autodisciplina. Los
autores dicen “La disciplina de auto mejoramiento es una de las más claras
diferencias entre las compañías visionarias y las de comparación”
La mejora continua no es un programa, sino un hábito institucional.
Deben existir mecanismos que promuevan inconformidad, generando

descontento e insatisfacción consigo mismo pues una compañía visionaria vive
del descontento.
Debe existir de forma simultánea una perspectiva de corto y largo plazo.
La excelencia solo se logra con fuertes inversiones en investigación y

desarrollo y en capital humano.
No hay atajos para hacer una compañía visionaria, pues se requiere

mucho trabajo duro.
Ver el video El error empresarial más grande del siglo | Caso Netflix y
describa los mitos paradigmas empresariales que en él se presentan .
La industria del cine, las editoriales, discográficas,… se quejan del daño que
está ocasionando la descarga ilegal de contenido cultural. Se quejan de una sociedad
que ya no es consciente del coste de generar ese contenido de ocio y cultura, quieren
tenerlo gratis. Sin embargo, hay empresas que están despuntando en el sector y a las
que los consumidores reclaman: Netflix, Spotify, Kindle unlimited de Amazon,… ¿por
qué?
Internet ha modificado los hábitos de comportamiento y consumo. Esta es

una frase que hemos escuchado y leído en incontables ocasiones, pero, ¿la están
haciendo caso editoriales, discografías y productoras?
Hasta el momento el modelo de negocio imperante estaba basado en la oferta

de unos recursos limitados. Con internet empresas y emprendedores se desplazan
a negocios sustentados en la oferta de la abundancia que permite la distribución
online. Este cambio de paradigma se ve claramente en determinados ámbitos como el
del ocio y la cultura, un ejemplo de ello es Netflix.
Netflix vende películas y series de televisión vía streaming a cambio de una

cuota de suscripción mensual. Ya no se trata de comprar una única película o serie,
sino que tienes a tu disposición todas aquellas que querías ver, ya no tienes que
elegir. Siguen el mismo ejemplo Spotify y Kindle unlimited, pero con música y libros
respectivamente.
Internet ha cambiado el comportamiento y los hábitos de consumo de los

usuarios que no admiten seguir pagando 20 euros por los libros, 10 euros por ir al cine
o que no están dispuestos a esperar a que emitan su serie favorita por televisión.
Muchas empresas se respaldan en que el precio es el necesario para poder

sobrevivir. Uno de sus grandes inconvenientes es que son negocios de alto riesgo. Un
producto cultural como un disco, una obra de teatro, una película,… no sabes si va a
gustar o no. Es decir, inviertes un dinero y no hay parámetros fiables que te indiquen la
acogida que va a recibir y si vas a poder recuperar la inversión. De hecho, en la
mayoría de las ocasiones generan pérdidas, ¿cómo las suplen? Con los productos
estrella, con el Señor de los Anillos, Los Juegos del Hambre o un Harry Potter.
De nuevo podemos ver dos cuestiones que les lastran: ofrecen unos recursos
limitados y están muy apegados a lo físico cuando nos encontramos en la era del
digital. Tal vez no sea necesario que todas las películas se estrenen en el cine, tal vez
no sea necesario que todos los libros se publiquen ni que todos los álbumes estén en
soporte disco. Tal vez la opción sea que primero se ofrezcan en internet en servicios
como Netflix y después, según la demanda, se trasladen al físico.
Determinadas empresas han empezado a dar sus primeros pasos en esta

dirección. La editorial Random House tiene desde hace más de un año una red social
de escritores y lectores donde se suben los libros digitales y si llegan a un número
determinado de lectores y fans se imprime la novela.
El otro fantasma en el que se vuelcan los miedos para no enfrentarse al cambio
es la piratería. El gerente de Contenidos de Netflix, Ted Sarandos, afirmó en una
entrevista con Stuff que: ‘Cuando lanzamos Netflix en un territorio, el tráfico de
BitTorrent baja y el de Netflix crece’, la piratería disminuye en los países en los que
se instala la oferta de este servicio. ‘Creo que la gente quiere una gran experiencia y
quiere acceso, las personas son en su mayoría honestas’, añadió.
En su opinión ‘la mejor forma de combatir la piratería no es legislativa o

criminalmente, sino entregando buenas opciones. Uno de los efectos secundarios del
crecimiento del contenido es la expectativa de tener acceso al mismo. No puedes usar
Internet como un vehículo de marketing y luego no usarlo como un vehículo de
entrega”.
En España ya se han comenzado a dar tímidos pasos hacia este modelo de

negocio, un ejemplo de ello es Yomvi o Wuaki.tv. Sin embargo, deberán asentar y
perfeccionar sus servicios antes del último trimestre de 2015 ya que es cuando, según
la directora adjunta de Toshiba España, Noemí Rodrigo; Netflix planea llegar en
nuestro país. Una ocasión perfecta para comprobar definitivamente si realmente este
nuevo modelo de negocio también funciona aquí.
Conclusión
Después de ver investigados podemos concluir que solo las empresas que han
logrado el éxito atreves del tiempo, han tenido romper con ciertos mitos.
Tener una declaración de visión no garantiza que haya una compañía
visionaria. Es el primer paso de un recorrido largo y de mucho trabajo.
Una compañía visionaria crea el ambiente para que la ideología central se haga
realidad; Si se quiere realmente construir una compañía visionaria, es
fundamental una verdadera alineación y agregación entre ideología central y
progreso.
Agrupar en lugar de dispersar. Cada mecanismo que se aplique refuerza otro
logrando una sinergia acorde con los propósitos de la compañía visionaria. Por
eso un gerente debe tener una perspectiva sistémica de la organización.
Bibliografía
Doce mitos Desbaratados, Collins, J. C. (2010). Empresas que perduran,
Principios exitosos de compañías triunfadoras. México: Norma. Páginas 8 al 13
del texto” Empresas que perduran”.
https://hablemosdeempresas.com/empresa/errores-empresariales-blockbuster-netflix/
Empresas que Perduran - Jim Collins, Jerry I. Porras ...
https://pocketbook4you.com › read › built-to-last
[Reseña] Empresas que perduran - Jim ... - LibroMagno.com

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Algunas compañías por pura casualidad lograron éxito con la fórmula de

Después de ver el video anexo a la plataforma y ver otras fuentes de

Después de cuestionar a varios líderes de negocio en el libro hay unos

Características de Análisis Organizacional.

Disposición de organización, Factores sociales, Diseños físicos,

Para estas compañías generar dinero no es su enfoque o motivación

Una empresa visionaria no es una empresa con hoja de vida perfecta.

Para construir una compañía visionaria no se necesita un líder visionario.

No hay estilos de personalidad específicos para construir compañías

El gerente de una compañía piensa más en la compañía que en sí

Las compañías visionarias se concentran en superarse a sí mismas.

Hacer una declaración de visión no es suficiente. Se necesitan acciones

La historia de una compañía visionaria casi nunca comenzó con un éxito

Las empresas visionarias encuentran la manera de agregar modelos

La meta principal de una compañía visionaria no es el dinero, pues

Las compañías fallan cuando confunden la ideología central con

Hay dos fuerzas internas en una compañía visionaria: la ideología

Lecciones sobre las metas

No son metas, son MEGAS. Las historias de las compañías visionarias

Una meta MEGA es grande, inspiradora y fácilmente medible (que se

La meta debe ser acorde con la ideología central.

La meta debe ser inspiradora para que mueva todo el equipo.

La meta solo ayuda a una organización mientras no se ha alcanzado por

Una meta no tiene sentido si el compromiso no es acorde con la misma.

Para fijar metas grandes y audaces se requiere confianza. Una

La meta va más allá del líder.

Lecciones sobre la devoción por la ideología

La cultura organizacional en una compañía visionaria es como un culto.

El culto es a las ideologías, no a las personas.

Lecciones sobre innovación

Ensayar cosas nuevas, quedarse con lo que funciona y desechar

Los ambientes descentralizados promueven variación innovación.

Las grandes metas o MEGAS son para definir la montaña a escalar, y la

Aunque un producto puede ser accidental, el ambiente que puede

Lecciones sobre liderazgo

Promover desde adentro facilita la preservación del núcleo. En “1700

Toda compañía debe tener un claro programa de desarrollo gerencial y

Lecciones sobre excelencia

La pregunta real de una compañía visionaria es ¿cómo podemos hacerlo

La mejora continua no es un programa, sino un hábito institucional.

Deben existir mecanismos que promuevan inconformidad, generando

La excelencia solo se logra con fuertes inversiones en investigación y

No hay atajos para hacer una compañía visionaria, pues se requiere

Internet ha modificado los hábitos de comportamiento y consumo. Esta es

Hasta el momento el modelo de negocio imperante estaba basado en la oferta

Netflix vende películas y series de televisión vía streaming a cambio de una

Internet ha cambiado el comportamiento y los hábitos de consumo de los

Muchas empresas se respaldan en que el precio es el necesario para poder

Determinadas empresas han empezado a dar sus primeros pasos en esta

En su opinión ‘la mejor forma de combatir la piratería no es legislativa o

En España ya se han comenzado a dar tímidos pasos hacia este modelo de

Empresas que Perduran - Jim Collins, Jerry I. Porras ...

https://pocketbook4you.com › read › built-to-last

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