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WALKER COMPANY
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En enero de 1982, el Sr. William Walker, presidente de Walker Company,

se afligió al descubrir que el saldo de caja de la compañía habia bajado a
$11.700 o sea su nivel más bajo alcanzado en varios años. El Sr. Walker creía
que esta cantidad evidentemente era demasiado baja para sostener la escala
actual de operaciones de la empresa. Además, se sentía preocupado porque el
saldo de caja había estado balando desde hacía ya bastante tiempo, pese al
impresionante récord de crecimiento de la Walker Company.

El descenso del saldo de caja constituía una preocupación muy particular

para el señor Walker debido a las dificultades que había tenido últimamente con
varios abastecedores comerciales de la compañía. Estos abastecedores
presionaban a la Walker Company para que ésta les cancelara sus facturas con
mayor rapidez. El Sr. Walker temía que esto redujera al crédito comercial futuro
de su compañía. Se percataba de que esto podría dañar las perspectivas de
continuo crecimiento de la compañía. Otro temor más profundo era de que
algunos abastecedores le cancelaran los derechos de distribución regional
exclusivos de sus productos.

Además, su bajo saldo de caja . haría extremadamente difícil para la

Walker Company acelerar sus pagos a los abastecedores del ramo. Los
términos de compra típicamente era de 2% / 10 días/neto 30 días. La compañía
no había podido aprovecharse de muchos descuentos por pronto pago debido a
sus demoras en hacer las remisiones.

© 1982 por la Board of Trustees of the Leland Stanford Junior University. Traducido y
reproducido por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE}J para
..
servir como base de díscuslón, más bien que como ilustración del manejo correcto o incorrecto
de la gestión administrativa.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA

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El primer paso dado por el Sr. Walker al enterarse de la crisis de caja fue
hacer una visita a Colin Wilcox, vicepresidente del Fidelity Bank & Trust
Company. El Fidelity Bank era el banco en que la Walker Company tenía su
cuenta desde la fundación de la compañía. También había aportado
financiamiento a la empresa durante varios años con base a letras renovables
de corto plazo. La tasa de interés sobre estos documentos actualmente era
1.5% encima de la tasa preferencial del banco. Los documentos habían sido
renovados rutinariamente en el pasado, dándole el Sr. Wilcox solo una revisión
superficial a la situación financiera de la Walker Company.

El Sr. Walker explicó al Sr. Wilcox que su empresa necesitaba caja y

solicitó que el préstamo del banco a la compañía aumentara de su nivel actual
de $40.000 a $140.000. Razonó que esta cantidad proporcionaría una reserva
de caja, además de permitirle aplacar a algunos de sus más fastidiosos
abastecedores. El Sr. Wilcox preguntó cuándo podría esperar el banco el
reintegro del préstamo incrementado, y el Sr. Walker replicó que la cobranza de
las cuentas por cobrar proporcionaría fondos suficientes para reducir el
préstamo a su nivel acostumbrado para finales del año. El Sr. Wilcox respondió
que evidentemente él no estaba al tanto del progreso y situación de la Walker
Company. Prometió estudiar el asunto y tener una respuesta a lo solicitado en
unos pocos días. Dijo que las condiciones crediticias seguían siendo estrictas
como parte de la lucha del gobierno contra la inflación. En consecuencia,
tendría que enviar la solicitud del Sr. Walker al comité de préstamos del banco
para fines de aprobación.

La Walker Company era distribuidora de una amplia gama de artículos y ropa

deportiva, equipos para acampar, y productos para el esparcimiento, situada en
Phoenix, Arizona. Fue fundada en 1973 por William Walker y había sido una
empresa rentable casi desde el comienzo. Originario de Pennsylvania, el Sr.
Walker había establecido varias marcas como futbolista de los ''Sun Devils'' de la
Universidad Estatal de Arizona. Después de graduarse de la universidad con un
título de mercadeo, Walker jugó durante tres años con los Chargers de San
Diego de la liga de Fútbol Americana. Un golpe que le lastimó la rodilla y una
•
disputa contractual pusieron fin a su activa carrera de futbolista. Con el dinero
de su bonificación, otros ahorros y una considerable contribución del padre de su
esposa, el señor Walker había acumulado el capital necesario para iniciar su
negocio. Su personalidad optimista y dinámica, su prestigio futbolístico, y una
amplia gama de contactos en el mundo del deporte le permitieron conseguir
numerosos clientes así como los derechos de distribución de fabricantes
prominentes de bienes deportivos y artículos conexos.

La Walker Company prosperó casi de inmediato. El crecimiento de las

ventas fue particularmente rápido. En 1981 se lograron ventas de casi $7.2
millones. El Sr. Walker estimaba que para 1982 se alcanzarían ventas de $9.6
millones. Se sentía muy seguro de alcanzar ese volumen, especialmente
porque acababa de conseguir los derechos de distribución exclusiva para la

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3
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región sudoccidental de una línea popular de zapatos deportivos y para

esparcimiento hecho en Francia. La Walker Company había sido rentable desde
su primer trimestre de operación, aunque, en los útimos años, los aumentos de
las utilidades no habían logrado alcanzar el nivel del crecimiento de las ventas.

Desde el principio, el Sr. Walker demostró gran energía y mucha

capacidad natural para las ventas, lo cual le había ganado varios premios en
concursos de ventas patrocinados por los fabricantes. Estos premios
generalmente consistían de viajes para el Sr. Walker y su esposa a famosos
lugares de vacaciones y de diversión, con pagados. Durante
todos los gastos
estos viajes, el Sr. Walker había podido intercambiar ideas promocionales con
otros distribuidores de diferentes partes del país.

Los clientes de la Walker Company eran tiendas por departamentos,

casas de descuentos y tiendas de artículos deportivos. Muchas de estas últimas
eran pequeñas y mal financiadas. Por tanto, eran propensas como clase, a ser
lentas en pagar sus facturas. La gran competencia proveniente de otros
distribuidores impedía al Sr. Walker presionar
.
demasiado a los clientes morosos .
Reflejando las líneas diversificadas que tenía en existencia así como el clima
uniforme del área de Phoenix, las ventas de la Walker Company no eran
marcadamente estacionales. El Sr. Walker pensaba que esta era una ventaja
para la compañía en términos financieros, por cuanto obviaba la necesidad de
financiar niveles máximos de ventas estacionales.

Las acciones de capital de la Walker Company estaban totalmente en

poder del Sr. Walker y su esposa. El control total de la empresa era importante
para el Sr. Walker, y esto se adaptaba muy bien a su temperamento sumamente
competitivo. Como política, el 50% de las ganancias de la compañía había sido
pagado como dividendos a los dueños, y habían sido invertidos regularmente en
un fondo mutuo de ''crecimiento'',a fin de darle cierta diversificación a las
tendencias de los Walker. En los últimos dos o tres años, el rendimiento de este
fondo no había estado a la altura de las expectativas del Sr. y la Sra. Walker. Su
cotización actual era de aproximadamente la mitad de su costo promedio.

William Walker también participaba activamente en los asuntos de la

comunidad, en clubes de servicio, y campañas de beneficencia. Sus amigos del
ramo le describían como un "chico típicamente americano en el mejor sentido de
la palabra", "casi un genio para vender, dispuesto a formar un negocio de $50
millones", y "una combinación ideal de hombre de negocios y bon vivant"
 4

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Anexo 1

Hojas de Balance al 31 de diciembre

(000 omitidos)

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1978
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1979 . . . - .
1980 . . . . .
1981
.. .
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Caja $36 $33 $25 $15

Cuentas por cobrar 402 624 898 1.196
Inventario 198 306 448 594
TotaJ activo circulante 636 963 1.371 1.805
Activo fijo neto 57 63 66 75
Cargos diferidos 12 15 22 31
Otro activo 33 37 51 59

Total activo 738 1.078 1.510 1.970

Letras por pagar, banco $24 $38 $40 $40

Cuentas por pagar 246 505 872 1.277
Acumulaciones misceláneas 24 55 80 90
Total pasivo circulante 294 598 992 1.407

Acciones de capital 375 375 375 375

Ganancias retenidas ·59 105 143 188

Total pasivo+ capital 738 ·~, -· -·

1.078 . ··.
1.510 1.970

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Anexo 2

Estados de Ingresos
(000 omitidos)

1
1978 1979 1980 1981
1
!'
''
'
' 1 Ventas netas $2.412 $3.597 $5.406 $7.197
•
1
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Costo de bienes vendidos 1.977 2.988 4.536 6.045
435 609 870 1.152
1;

1
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Utilidad bruta
'1
1
1 Gastos operativos, de ventas y
:

administrativos 334 501 753 1.005

2 3 3 3
:

Gastos por i•1tereses

Descuentos por compras tomados (15) (24) (21) (18)
Utilidades antes de impuestos 114 129 135 162
Impuestos sobre la renta 48 57 60 72
Utilidades después de los impuestos 66 72 75 90
Dividendos pagados 33 36 37 45
Utilidades reten idas 33 36 38 45
Compras 2.190 3.096 4.678 6.191
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