Flores LA

Análisis del proceso de internacionalización
de las empresas de venta directa en

Latinoamérica. Caso Mary Kay Inc.
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Flores Luna, Alexandra Emili; Velasquez Mendoza, Noelia Cristina
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/embargoedAccess
Download date 11/03/2022 22:27:45
Item License https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/623594

Análisis del proceso de internacionalización
de las empresas de venta directa en
Latinoamérica. Caso Mary Kay Inc.
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Flores Luna, Alexandra Emili; Velasquez Mendoza, Noelia Cristina
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/embargoedAccess
Download date 21/06/2018 19:50:39
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/623594

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS
PROGRAMA DE TITULACIÓN PROFESIONAL EN NEGOCIOS

INTERNACIONALES
ANÁLISIS DEL PROCESO DE

INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS DE
VENTA DIRECTA EN LATINOAMÉRICA. CASO MARY
KAY INC.
TESIS
Para optar el título profesional de: Licenciado en Negocios Internacionales
AUTOR
Flores Luna, Alexandra Emili (0000-0002-6220-2842)
Velasquez Mendoza, Noelia Cristina (0000-0003-0654-9558)
ASESOR DE TESIS:
Msc. Córdova Cuba, Javier Gonzalo
Lima, 08 de Marzo de 2018

ii
DEDICATORIA
Dedicamos esta investigación a nuestras familias que siempre han estado
pendientes de nuestro de sarrollo personal y profesional.
iii
AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecer a nuestras familias por habernos apoyado y alentado en todo el proceso de
investigación y desarrollo de esta tesis.
A su vez y de manera muy especial queremos agradecer a todos los entrevistados que nos han
brindado su tiempo y conocimiento. Pues sin ellos, no hubiera sido posible el desarrollo y análisis
del mismo.
Finalmente, queremos agradecer a nuestro asesor Javier Cordova, quien nos acompañó, oriento
y aportó en el desarrollo de esta investigación.

iv
RESUMEN
La presente investigación analiza, evalúa e identifica el proceso de internacionalización de las
empresas de venta directa del sector belleza y cuidado personal en Latinoamérica. Para ello, se
analizará el caso de la empresa americana Mary Kay Inc.
Se realizó un análisis comparativo de las estrategias de internacionalización aplicadas por Mary
Kay con otras empresas del sector para determinar su diferenciación o semejanza. A su vez se ha
realizado diferentes análisis del sector como el PESTA, el mapa perceptual y el perfil del
consumidor peruano para obtener un mayor conocimiento del mercado de belleza y cuidado
personal. Con la finalidad de profundizar el tema de investigación se han realizado entrevistas a
gerentes de la empresa Mary Kay y expertos del sector.
Como resultado de la investigación se ha determinado que las estrategias de
internacionalización aplicadas por las empresas de venta directa en Latinoamérica son similares,
pues cada una de ellas ha iniciado su proceso de internacionalización de manera tradicional
aplicando la estrategia de Uppsala y en el proceso de expansión se han ido aplicando estrategias
de ingreso y de descentralización de la toma de decisones.
Palabras claves: estrategias, internacionalización, Mary Kay, belleza y cuidado personal, venta
directa.
v
ABSTRACT
This research analyzes, evaluates and identifies the process of internationalization of direct
sales companies in the beauty and personal care sector in Latin America. For this, the case of
American company Mary Kay Inc. will be analyzed.
A comparative analysis of the internationalization strategies applied by Mary Kay with other
companies in the sector was carried out to determine their differentiation or similarity. At the same
time, different sector analyzes have been carried out, such as the PESTA, the perceptual map and
the profile of the Peruvian consumer in order to obtain a better knowledge of the beauty and
personal care market. In order to deepen the research topic, interviews have been conducted with
Mary Kay company managers and industry experts.
As a result of the research, it has been determined that the internationalization strategies applied
by the direct sales companies in Latin America are similar, since each of them has initiated its
internationalization process in a traditional manner applying the Uppsala strategy and in the
expansion process. Input and decentralization strategies for decision making have been applied.
Keywords: strategies, internationalization, Mary Kay, beauty and personal care, direct sales.
vi
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 4
1.1 El sector belleza y cuidado personal ..................................................................................... 4
1.1.1 En el mundo ................................................................................................................... 4
1.1.2 En Latinoamérica ......................................................................................................... 12
1.1.3 En el Perú ..................................................................................................................... 17
1.2 Venta Directa en el Perú ..................................................................................................... 23
1.3 Conociendo al consumidor peruano.................................................................................... 30
1.4 Mujeres del sector micro y pequeña empresa ..................................................................... 36
1.5 Estrategias de Internacionalización..................................................................................... 44
1.6 Mary Kay Inc. ..................................................................................................................... 51
CAPÍTULO II: PLAN DE INVESTIGACIÓN ............................................................................ 55
2.1 El problema ......................................................................................................................... 55
2.2.1. Problemas Específicos ................................................................................................ 56
2.2 Hipótesis ............................................................................................................................. 56
2.2.1. Hipótesis General ........................................................................................................ 56
2.2.2. Hipótesis Específicas .................................................................................................. 57
2.3 Objetivos ............................................................................................................................. 57
2.3.1. Objetivo General ......................................................................................................... 57
2.3.2 Objetivos Específicos................................................................................................... 57
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA .............................................................................................. 58
CAPÍTULO IV: DESARROLLO ................................................................................................. 59
4.1 Industria del sector belleza y cuidado personal en Latinoamérica .................................... 60
4.2 Industria de belleza y cuidado personal en Perú ................................................................. 62
4.2.1 Análisis PESTA ........................................................................................................... 62
4.2.1.2 Político .................................................................................................................. 62
4.2.1.3 Económico ............................................................................................................ 63
4.2.1.4 Social..................................................................................................................... 66
4.2.1.5 Tecnológico........................................................................................................... 67
vii
4.2.1.6 Ambiental.............................................................................................................. 68
4.2.2 Potencial del Sector de Belleza y Cuidado personal en el mercado Peruano .............. 69
4.2.3 Importación de productos de belleza y cuidado personal a Perú ................................. 70
4.2.4 Nivel de Penetración .................................................................................................... 72
4.2.5 La venta Directa en el sector de productos de belleza y cuidado personal .................. 73
4.2.6. Mapa perceptual de las principales marcas del sector ................................................ 75
4.2.7 Perfil de la consumidora peruana ................................................................................. 77
4.3 Proceso de internacionalización de empresas de belleza y cuidado personal ..................... 79
4.3.1. AVON ......................................................................................................................... 80
4.3.2. NATURA .................................................................................................................... 81
4.3.3. BELCORP................................................................................................................... 82
Aplicación: Empoderamiento del sector femenino (AVON, NATURA Y BELCORP) .. 83
4.3.4. MARY KAY ............................................................................................................... 85
4.3.4.1. MARY KAY: Estrategias para la entrada al mercado brasileño ......................... 86
4.3.4.3. MARY KAY: Estrategias para la entrada al mercado colombiano ..................... 88
4.3.4.4. MARY KAY: Estrategias para la entrada al mercado peruano ........................... 91
Aplicación: Empoderamiento del sector femenino (MARY KAY) ............................... 102
CAPÍTULO V: ANÁLISIS......................................................................................................... 105
CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 110
RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 112
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 114
ANEXOS .................................................................................................................................... 131
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Categorías más consumidas en cada mercado y los 20 mercados con mayor consumo del
2016......................................................................................................................................... 6
Figura 2. Tamaño del mercado del segmento Premium y Masivo en el sector Belleza y Cuidado
Personal en el año 2017. ......................................................................................................... 8
Figura 3. Crecimiento proyectado del sector belleza y cuidado personal del 2017 al 2021. .......... 9
Figura 4. Distribución de Productos de Belleza y Cuidado Personal en Latinoamérica. ............. 15
Figura 5. Categoría fragancias dominadas por vendedores directos............................................. 16
Personal en Latinoamérica en el año 2017. .......................................................................... 17
Figura 7. Producción Nacional e Importaciones de Productos de Belleza y Cuidado Personal en el
Perú del 2012 al 2016. .......................................................................................................... 18
Figura 8. Producción Nacional y Exportaciones de Productos de Belleza y Cuidado Personal en el
Perú del 2012 al 2016 en miles de dólares............................................................................ 19
Figura 9. Participación de mercado según las empresas de belleza y sector cosméticos en el año
2016....................................................................................................................................... 21
Personal en el Perú en el año 2017. ...................................................................................... 22
Figura 11. Canales de distribución más usados en el sector belleza y cuidado personal en el 2016.
............................................................................................................................................... 23
Figura 12. Cuatro etapas clase en la evolución de la venta directa............................................... 24
Figura 13. Intermediarios de la venta tradicional y la venta directa. ............................................ 27
Figura 14. Participación de mercado de las marcas de cosméticos en el Perú que se encuentran en
la modalidad de venta directa. .............................................................................................. 30
Figura 15. Distribución de los estilos de vida en América Latina y en el Perú al 2016. .............. 34
Figura 16. Distribución de los estilos de vida en función al umbral de pobreza 2016. ................ 34
Figura 17. Evolución de la PEA ocupada según sexo del 2005 al 2015. ...................................... 37
Figura 18. Estructura de la PEA ocupada de las mujeres, según grupo ocupacional en el 2015.. 38
Figura 19. Participación del empleo en el sector privado por género, 2015. ................................ 41
ix
Figura 20. Líderes de empresa según mype. ................................................................................. 42

Figura 21. Edad de emprendimiento de las mujeres. .................................................................... 42
Figura 22. Evolución del nivel de pobreza en las microempresarias peruanas. ........................... 43
Figura 23. Belleza y cuidado personal en Latinoamérica. ........................................................... 60
Figura 24. PBI trimestral del Perú en al año 2017. ...................................................................... 64
Figura 25: Facilidad para hacer negocios en Perú. ...................................................................... 65
Figura 26. Proyección del mercado de Belleza y Cuidado Personal en Perú............................... 69
Figura 27: Comparativo de precios de productos de belleza a nivel mundial. ............................ 71
Figura 28: Mapa Perceptual del Consumidor. ............................................................................. 76
Figura 29: Consumo de productos de belleza y cuidado personal por producto y región. .......... 78
Figura 30: Carrera Mary Kay Colombia. ................................................................................... 139
Figura 31: Presentación de Carrera Mary Kay Argentina.......................................................... 140
Figura 32: Carrera Mary Kay Argentina 1. ................................................................................ 141
Figura 33: Carrera Mary Kay Argentina 2. ................................................................................ 142
Figura 34: Publicación realizada desde la cuenta oficial de Mary Kay Perú en la red social
Facebook al haber logrado reclutar a consultoras de belleza en todo el Perú..................... 143
Figura 35. Apertura del 1er Expo Mary Kay, Hotel Los Delfines ............................................. 144
Figura 36. Galería del 1er Expo Mary Kay, Hotel Los Delfines ............................................... 144
Figura 37. Oficina Mary Kay en Perú ........................................................................................ 145
Figura 38. Exhibición de productos, oficina Mary Kay Perú..................................................... 145
Figura 39. Pack de bienvenida, oficina Mary Kay Perú............................................................ 146
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. ........................................................................................................................................... 5
Tamaño del mercado por categoría en el sector Belleza y Cuidado personal del 2014 al 2016 a
nivel mundial........................................................................................................................... 5
Tabla 2. ........................................................................................................................................... 7
Proyección del tamaño del mercado de las 3 categorías más importantes en el sector Belleza y
Cuidado personal a nivel mundial del 2017 al 2021. ............................................................. 7
Tabla 3 ............................................................................................................................................ 8
Proyección del tamaño del mercado Premium y Masivo en el sector Belleza y Cuidado personal a
nivel mundial del 2018 al 2021............................................................................................... 8
Tabla 4. ......................................................................................................................................... 14
Tamaño del mercado por categoría en el sector Belleza y Cuidado personal del 2014 al 2017 en
Latinoamérica. ...................................................................................................................... 14
Tabla 5 .......................................................................................................................................... 20
Porcentaje del tamaño de mercado de las principales categorías del sector cuidado personal y
belleza del 2013 al 2017. ...................................................................................................... 20
Tabla 6 .......................................................................................................................................... 49
Las tres orientaciones de la oficina central hacia las subsidiarias en una empresa multinacional.
............................................................................................................................................... 49
Tabla 7 .......................................................................................................................................... 53
Fortalezas y Debilidades de Mary Kay. ....................................................................................... 53
Tabla 8 .......................................................................................................................................... 54
Oportunidades y Amenazas de Mary Kay. .................................................................................... 54
1
INTRODUCCIÓN
La presente investigación desarrolla el tema del proceso de internacionalización aplicadas por
las empresas de venta directa del sector belleza y cuidado personal. La investigación tiene por
finalidad identificar el proceso de internacionalización de las empresas de venta directa del
sector belleza y cuidado personal en en diferentes mercados de Latinoamérica. Para ello, se
analizará el caso de la empresa americana Mary Kay Inc.
En el año 2016, el sector belleza y cuidado personal a nivel mundial tuvo un crecimiento
constante a pesar que algunos mercados fueron impactados por la inflación y escenarios políticos
adversos que afectaron el consumo interno y el crecimiento económico. En el Perú, a pesar que
en el año 2017 la economía se vio afectada por los desastres naturales y otros escenarios
coyunturales se proyecta que el PBI finalice en 2.8% y crezca un 4% hasta el año 2021. Este
crecimiento económico favoreció del mismo modo al sector belleza y cuidado personal pues se
proyecta un crecimiento de 1.9% con respecto al 2016.
Por otro lado, es importante indicar que, en el Perú, a pesar del crecimiento y expansión de los
centros comerciales en las diferentes regiones, la venta directa sigue siendo uno de los canales
principales de distribución y comercialización de productos de belleza y cuidado personal. Esto
debido a los hábitos de consumo de los consumidores peruanos y a las facilidades que la venta
directa les otorga. Es así que las ventas directas ocupan el segundo lugar de los canales de
distribución con 36.1% de participación en el mercado.

2
La fuerza de venta y distribución que comercializa bajo el modelo de venta directa está
formada en su mayoría por mujeres, dado que estas empresas quieren empoderarlas y aportar de
esa manera en la disminución de la desigualdad de género. Estas mujeres inician su negocio con
una pequeña inversión y el crecimiento solo depende de ellas.
Esta oportunidad de emprendimiento beneficia al sector empresarial mype, pues muchas de
ellas, sin darse cuenta, pasan a formar parte de las micro y pequeñas empresarias peruanas. Esta
dinámica ayuda al crecimiento económico del país, pues generan mayores ingresos y empleos.
Este escenario favorable hizo que marcas internacionales de belleza y cuidado personal
decidieran ingresar al mercado peruano. Un claro ejemplo de ello, es Mary Kay Inc., empresa
americana que comercializa productos del cuidado de la piel y maquillaje y que ingresó al Perú
en setiembre del 2017. A nivel mundial, Mary Kay es la 5ta empresa que generó mayores
ingresos en el 2016 en venta directa y está bien posicionada en los 38 países en los que se
encuentra. A su vez es conocida por tener una de las fuerzas de ventas, conformada por mujeres,
más grande a nivel mundial.
Por todo lo antes expuesto es necesario estudiar e investigar las estrategias de
internacionalización que utiliza Mary Kay Inc. para ingresar a nuevos mercados, pues ésta debe
analizar no solo el mercado sino también al consumidor. A su vez es importante conocer el
aporte que causa el ingreso de una nueva empresa de venta directa como Mary Kay en las
mujeres peruanas.
Para ello, en el desarrollo de la investigación se realizarán entrevistas a expertos de diferentes
temas que permitirán ahondar en los conocimientos y entendimiento de los temas a desarrollar
aplicados en la realidad peruana. La aplicación de esta herramienta permitirá resolver el
problema planteado en esta investigación.

3
Esta investigación está dividida en cinco capítulos; el primero, contextualiza el mercado de
cosméticos, la venta directa, los estilos de vida y comportamiento del consumidor, las mujeres
peraunas en el sector mype y se presenta brevemente a la empresa de belleza y cuidado personal
Mary Kay. El segundo capítulo, expone el problema, las hipótesis y objetivos de estudio que se
analizarán y desarrollarán en los capítulos posteriores. El tercer capítulo, presenta y desarrolla la
metodología que se aplicará para el estudio del tema de la presente investigación.
El cuarto capítulo, expone en detalle la aplicación de las herramientas de análisis para los
fines de este estudio. El quinto capítulo, detalla los resultados obtenidos producto de la
aplicación de las herramientas mencionadas anteriormente en contraste con la información
presentada en el marco teórico. Finalmente, se brinda conclusiones y recomendaciones que
resumen de manera concisa los resultados obtenidos.

4
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO
1.1 El sector belleza y cuidado personal
1.1.1 En el mundo
Desde décadas pasadas, a nivel mundial, el cuidado personal y el aspecto físico han ido
tomando gran importancia en la vida de las personas, pues si antes lo hacían solo por vanidad o
porque su estrato social se los exigía; hoy en día las personas lo hacen por diversas razones,
siendo las más importantes su estilo de vida y la salud (física y psicológica). Debido a los
cambios en las costumbres y comportamientos del consumidor, las empresas del sector han
tenido que adaptarse y saber identificar las necesidades actuales de las personas.
Es por ello, que se han creado y desarrollado trece categorías que agrupan e identifican las
necesidades y preferencias del consumidor. Dentro de estas categorías, a nivel mundial; cuidado
de la piel, cuidado del cabello y cosméticos son las que tienen mayor porcentaje de participación
en el mercado y están mejor posicionados pues ocupan el primer, segundo y tercer lugar
respectivamente.
Para el año 2016, Passport Euromonitor International (2017d) indica que “el sector de belleza
y cuidado personal a nivel global mantuvo un crecimiento constante. Sin embargo, a precios
constantes del 2016, el crecimiento se mantuvo por debajo del 1.7%, debido a que algunos
mercados fueron impactados por la inflación” (p. 3). Según Passport Euromonitor International
(2017g) a esta situación se suma las crisis políticas que han sufrido algunos países a nivel
mundial lo cual ha afectado el consumo interno. Como se puede observar dentro de la tabla 1, las
5
categorías cuidado de la piel y cosméticos han ido incrementando su tamaño dentro del sector
durante los últimos 3 años, a pesar de la coyuntura económica y política a nivel mundial. Sin
embargo, esta coyuntura y las modificaciones en los hábitos de consumo de las personas ha
desacelerado el crecimiento de la 3ra categoría más importante del sector que es cuidado del
cabello.
Tabla 1.
Tamaño del mercado por categoría en el sector Belleza y Cuidado personal del 2014 al 2016 a
nivel mundial.
Categoría 2014 2015 2016

Productos para bebés y niños 2.90% 2.91% 2.91%
Baño y ducha 7.25% 7.29% 7.28%
Cosméticos 10.90% 11.15% 11.47%
Desodorantes 4.13% 3.93% 3.80%
Depilatorios 0.83% 0.83% 0.81%
Fragancias 9.05% 8.82% 8.75%
Cuidado del cabello 14.20% 13.85% 13.58%
Productos de aseo para
9.22% 9.01% 8.95%
Hombres
Cuidado bucal 7.90% 7.96% 7.95%
Cuidado bucal sin incluir
7.25% 7.29% 7.29%
cepillos de dientes eléctricos
Cuidado de la piel 21.14% 21.68% 21.84%
Cuidado solar 1.83% 1.78% 1.75%
Sets/Kits 3.40% 3.50% 3.62%
Nota: Se ha calculado el porcentaje del tamaño de mercado según las ventas realizadas en los años 2014,2015 y 2016.
Adaptado de “Beauty and Personal Care”, por Passport Euromonitor International, 2017a.
6
Asimismo, es importante resaltar que el consumo de los productos de estas categorías varía en
cada país, pues el consumidor tiene hábitos de consumo y estilos de vida diferentes que influyen
en su decisión de compra. Como se observa en la figura 1, en el 2016, en América del Norte,
Oceanía y gran parte del continente Europeo y Asiático, la categoría más consumida es la del
cuidado de la piel.
Figura 1. Categorías más consumidas en cada mercado y los 20 mercados con mayor consumo del
2016.
Adaptado de “Beauty and Personal Care 2017: New insights and system refresher”, por Passport Euromonitor
International, 2017d.
7
Para el cierre del presente año 2017, según Passport Euromonitor International (2017g) a
pesar que se inició con una economía desacelerada y con problemas políticos en algunos países
hasta el segundo trimestre del año, se proyecta un crecimiento en el sector de la belleza y
cuidado personal pues el escenario económico mundial empezó a crecer en pequeños porcentajes
gracias al resurgimiento de algunas economías emergentes, al crecimiento de su PBI y los
precios de los productos. Además, el sector se ve repotenciado gracias a la preferencia de los
consumidores por los productos de la categoría de cuidado de la piel y cosméticos como se
observa en la tabla 2.
Tabla 2.
Proyección del tamaño del mercado de las 3 categorías más importantes en el sector Belleza y
Cuidado personal a nivel mundial del 2017 al 2021.
Categoría 2017 2018 2019 2020 2021

Cuidado de la piel 21.83% 21.97% 22.08% 22.19% 22.29%
Cuidado del cabello 13.41% 13.25% 13.10% 12.97% 12.86%
Cosméticos 11.58% 11.67% 11.71% 11.74% 11.76%
Nota: Se ha calculado el porcentaje del tamaño de mercado de las principales categorías según las ventas proyectadas
para los años 2017 al 2021. Adaptado de “Beauty and Personal Care”, por Passport Euromonitor International, 2017a.
Por otro lado, el sector de la belleza y cuidado personal se divide en 2 categorías de acuerdo al
segmento de mercado que se dirige: Premium y Masivo. Como se puede observar en la figura 2 y
la tabla 3, el segmento masivo es el que tiene mayor partición con ventas, según Passport
Euromonitor International (2017a), de 288’931 billones de dólares americanos a diferencia del
segmento premium que tiene ventas por 112’877 billones de dólares americanos.
El mercado premium va creciendo año tras año hacia el 2021 debido a los cambios en los
hábitos de consumo del consumidor y al crecimiento económico, pero el mercado masivo se verá
8
beneficiado por el consumo de los productos en las categorías líderes de las economías
emergentes más grandes.
Belleza y Cuidado Personal: Segmento

Premium y Masivo al 2017
28.09%
71.91%
Premium Masivo
Personal en el año 2017.
Tabla 3
Proyección del tamaño del mercado Premium y Masivo en el sector Belleza y Cuidado personal a
nivel mundial del 2018 al 2021.
Categoría 2018 2019 2020 2021

Premium 28.29% 28.40% 28.47% 28.50%
Masivo 71.71% 71.60% 71.53% 71.50%
Nota: Se ha calculado el porcentaje del tamaño de mercado según las ventas proyectadas para los años 2018 al 2021.
Según Passport Euromonitor International (2017d), el dinamismo del segmento premium está
generando que las marcas masivas busquen hacer “premium” sus productos, sin dejar de
9
enfocarse en el segmento masivo, para poder competir. Es en ese escenario que tanto las marcas
premium y masivas empiezan a buscar formulaciones orgánicas que ayuden a la salud y al medio
ambiente a un precio justo, es así como compiten por diferenciarse unas de otras y ofrecer mejor
calidad de productos a los consumidores.
Belleza y Cuidado Personal: Crecimiento año tras año del 2017 al 2021
5.90%
5.70%
5.70% 5.60%
5.50% 5.40%
Porcentaje
5.30%
5.30%
5.10%
4.90% 4.80%
4.70%
2016- 2017 2017 - 2018 2018 - 2019 2019 - 2020 2020 - 2021
Años
Figura 3. Crecimiento proyectado del sector belleza y cuidado personal del 2017 al 2021.
Finalmente, el crecimiento proyectado del sector belleza y cuidado personal del 2017 al 2021,
tal como se observa en la figura 3, se verá influenciado por el “continuo y significativo
crecimiento de Brasil y Japón, junto con una variedad de mercados claves de Europa occidental
como España y Alemania, que muestran un escenario más positivo en la región y que se
encontraban estancadas desde hace mucho tiempo” (Passport Euromonitor International, 2017g,
p. 9). Asimismo, el mercado
Asia-Pacífico representó un tercio de todas las ventas minoristas en belleza y
cuidado personal en 2016, ya que los mercados en desarrollo continúan
impulsando la industria. Las proyecciones apuntan a una contribución del 44% a

10
la ganancia absoluta total durante 2016-2021, impulsada por el grupo
demográfico más jóven y vasto de la región en comparación con los mercados
occidentales (Passport Euromonitor International, 2017d, p.7).
En los mercados antes descritos, la categoría “cuidado de la piel experimentará una mejora
significativa comparado con los pronósticos de referencia (…), debido al fuerte impacto positivo
del PBI y los precios de los productos” (Passport Euromonitor International, 2017g, p.9).
Para poder calcular la proyección de crecimiento del sector, Passport Euromonitor
International (2017a), ha utilizado dos variables: inflación y crecimiento de la población. En
primer lugar, según Price Waterhouse Coopers (PwC), la inflación del 2017 se proyectó en 2.4%
y del 2018 al 2021 será de 2.7%, de acuerdo al poder de paridad global.
Esto debido a que el crecimiento económico mundial se fortalecería levemente a
un 3,1 por ciento en 2017, frente al 2,3 por ciento en 2016, pero las perspectivas a
mediano plazo son estables. El crecimiento promedio anual de la producción
mundial hasta 2021 será de alrededor del 3,0%. Cuatro elementos económicos
ayudan a explicar por qué el crecimiento proyectado es plano: la fortaleza
creciente del dólar estadounidense, la continuación del ciclo de caída de los
recursos mundiales, la interrupción constante de la globalización y las ganancias
de productividad sostenidas débilmente. Esta delicada recuperación estará
respaldada por un crecimiento más fuerte en un número limitado de mercados
desarrollados y emergentes (A.T. Kearney, 2017, p. 1).
Sin embargo,
Los riesgos políticos, normativos, regulatorios y geopolíticos determinarán en
gran medida los resultados económicos. Esto crea un entorno operativo global aún
11
más incierto para las empresas, ya que la política nacional se está volviendo más
impredecible en mercados clave de todo el mundo. Cinco de estos riesgos
políticos en particular representan un obstáculo sustancial para las perspectivas
económicas mundiales: política monetaria, política fiscal, regulación de la nueva
economía, proteccionismo, geopolítica y choques políticos internos (A.T.
Kearney, 2017, p. 1).
Esta situación se puede observar en los mercados desarrollados y emergentes. En el primer
mercado, “la creciente influencia del populismo generará un aumento de las restricciones al
comercio y la inmigración, y una desaceleración en la implementación de las reformas
estructurales. Por otro lado, el crecimiento de la productividad laboral disminuirá
significativamente” (Passport Euromonitor International, 2017g, p.6). Y en los mercados
emergentes, “la potencial producción a largo plazo será más baja de lo esperado. Las empresas
nacionales y la confianza del consumidor disminuirán notablemente. El aumento de las salidas de
capital conducirá a mayores costos de financiación” (Passport Euromonitor International, 2017g,
p.6).
En segundo lugar, el crecimiento promedio de la población al año 2021 será de 1.12% según
Passport Euromonitor International (2017a) y según las Naciones Unidas (2017), al 2020 la
población mundial será de aproximadamente 7.7 mil millones siendo los continentes con mayor
población África y Asia. Este crecimiento se dará por tres factores importantes: las tasas de
fecundidad, aumento de la longevidad y migración Internacional.
En primer lugar, se espera que el nivel mundial de fecundidad pase de 2,5 niños
por mujer en el período 2010-2015 a 2,4 en el período 2025-2030 y a 2,0 en 2095-
2100. (…) En segundo lugar, el aumento de la longevidad se da debido a que la

12
esperanza de vida al nacer ha aumentado en 3 años, por lo que ha pasado de 67 a
70 (…). Y, en tercer lugar, se da porque en algunos países y zonas, el impacto de
la migración en las dimensiones de la población es significativo, incluyendo los
países que envían o reciben de una manera proporcional un número de migrantes
económicos o aquellos países más afectados por los movimientos de refugiados
Organización de las Naciones Unidas (ONU, 2017, párr. 8-9-10).
1.1.2 En Latinoamérica
En Latinoamérica se observa el mismo escenario que en el resto del mundo; es decir, las
personas están cambiando sus hábitos de consumo pues se están haciendo conscientes del
cuidado de su salud, así como del medio ambiente. Este cambio en el comportamiento del
consumidor latinoamericano ha hecho que el sector de belleza y cuidado personal crezca y se
generen nuevas oportunidades para las empresas que se encuentran dentro de esta región.
Según Passport Euromonitor International (2017a), el crecimiento proyectado del PBI de
Latinoamérica en el período 2017 – 2021 será de 2.32%. Esto debido a que según Passport
Euromonitor International (2017e), sus principales economías de la región, como Brasil y
Argentina, están saliendo de sus crisis económicas y sus Productos Brutos Internos están
empezando a mostrar un crecimiento leve.
Dado que Brasil es una economía importante en la región, según Passport Euromonitor
International (s.f., como se cita en CASIC, 2017), éste es considerado como un mercado
atractivo para las principales empresas internacionales y es el referente económico para las
demás regiones de Latinoamérica, pero a pesar de las diferentes oportunidades que ofrece la
13
región, existen obstáculos económicos, políticos y coyunturales que retrasan el crecimiento, y
retrae el interés de dichas empresas de invertir.
Para el mismo período según Passport Euromonitor International (s.f., como se cita en el
Consejo de la Industria de Cosméticos, Aseo Personal y Cuidado del Hogar de Latinoamérica
(CASIC), 2017, párr. 5), se “predice que el mercado de belleza y cuidado personal en la región
crecerá 3.6% para alcanzar un valor de USD 69.9 mil millones para el año 2021”.
Por otro lado, como se puede observar en la tabla 4 y figura 1, en los últimos 3 años (período
2014- 2016) las categorías más consumidas en Latinoamérica han sido las de cuidado del
cabello, fragancias y productos de aseo para hombres. Para el año 2017, la categoría fragancias
empieza a ocupar el primer lugar del tamaño de mercado pues esta categoría, según Passport
Euromonitor International (2017b), “cumple variados roles en la vida del consumidor y se adapta
a su comportamiento”.
14
Tabla 4.
Tamaño del mercado por categoría en el sector Belleza y Cuidado personal del 2014 al 2017 en
Latinoamérica.
Categoría 2014 2015 2016 2017

Productos para bebés y niños 3.51% 3.50% 3.55% 3.53%
Baño y ducha 6.13% 6.16% 6.47% 6.47%
Cosméticos 7.95% 7.94% 8.02% 8.02%
Desodorantes 8.63% 8.21% 7.58% 7.50%
Depilatorios 0.60% 0.63% 0.65% 0.67%
Fragancias 14.19% 14.77% 15.30% 15.76%
Cuidado del cabello 17.04% 16.39% 15.76% 15.55%
Productos de aseo para
13.06% 13.49% 13.84% 14.18%
Hombres
Cuidado bucal 7.08% 7.13% 7.17% 7.00%
Cuidado bucal sin incluir
7.06% 7.10% 7.14% 6.97%
cepillos de dientes eléctricos
Cuidado de la piel 10.84% 11.01% 10.82% 10.68%
Cuidado solar 2.18% 1.96% 1.84% 1.83%
Sets/Kits 1.71% 1.70% 1.87% 1.84%
Nota: Se ha calculado el porcentaje del tamaño de mercado según las ventas realizadas en los años 2014,2015 y 2016.
Para el año 2017 se han utilizado las ventas proyectadas. Adaptado de “Beauty in Latin America – Market Sizes”, por
Passport Euromonitor International, 2017a.
Se prevé que las fragancias tengan un crecimiento de “5.1% para llegar a USD 14,3 billones
para el 2021” Passport Euromonitor International (s.f., como se cita en el CASIC, 2017, párr. 6).
A su vez, es relevante indicar que para el año 2021 la categoría de productos de aseo para
hombres “está configurada para expandirse 5% y llegar a USD 12,8 billones” Passport
Euromonitor International (s.f., como se cita en el CASIC, 2017, párr. 6). Esto debido a que
15
según Passport Euromonitor International (2014), los hombres están empezando a gastar más que
las mujeres en la adquisición de sus propios productos de belleza y cuidado personal.
En cuanto a la distribución, como se observa en la figura 4, el canal más utilizado son los
minoristas especializados. Sin embargo, Latinoamérica se caracteriza por ser un mercado
atractivo para las empresas que comercializan y distribuyen sus productos a través de la venta
directa. Como se observa en la figura 5, la categoría fragancias, una de las principales categorías
del sector, se ha ido comercializando a través de la venta directa.
Figura 4. Distribución de Productos de Belleza y Cuidado Personal en Latinoamérica.

Adaptado de “Natura Cosméticos SA in Beauty and Personal Care (World) ”, por Passport Euromonitor International,
2017e.
16
Figura 5. Categoría fragancias dominadas por vendedores directos.

Adaptado de “Fragrances in Latin America”, por Passport Euromonitor International, 2017b.
Finalmente, como se observa en la figura 6, los productos dirigidos al mercado masivo son los
que tienen mayor tamaño de mercado en la región; esto debido a que, en Latinoamérica, según
Passport Euromonitor International (2018b), los consumidores en la región son en su mayoría
personas jóvenes que disponen de pocos y bajos ingresos.

17
Belleza y Cuidado Personal: Segmento Premium y

Masivo al 2017 en Latinoamérica
7.90%
92.10%
Premium Masivo
Personal en Latinoamérica en el año 2017.
Adaptado de “Beauty in Latin America – Market Sizes”, por Passport Euromonitor International, 2017a.
1.1.3 En el Perú
A pesar que el mercado peruano atravesó una desaceleración económica a partir del 2014, esta se
ha ido recuperando lentamente en los siguientes años. Es asi que, según el Banco Mundial
(2017), el PBI ha variado de 2.354%, en el 2014, a 3.882% en el 2016, sin embargo, se espera
que en el año 2017 finalice con un PBI de 2.8% debido a los desastre naturales y otros factores
coyunturales que viene atravesando el Perú. Asimismo, se proyecta que del 2018 al 2021, el PBI
sea de 4%. El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) (2017) afirma que este crecimiento se
deberá a “una mayor simplificación administrativa, mejora de la calidad regulatoria, fomento del
empleo formal y competitivo y una mayor inversión en infraestructura” (p.14).
Este escenario económico del mercado peruano hizo que el comercio del sector de la belleza y
cuidado personal crezca de manera lenta en los años 2012 al 2016 pues la producción y
18
exportación de estos productos en el Perú se desaceleró, como se muestra en las figuras 7 y 8.
Sin embargo, las importaciones han ido en aumento.
Este crecimiento lento también se debe a que según Passport Euromonitor International (2017c),
el sector, de belleza y cuidado personal, se ve atacado por la producción de productos que imitan
marcas reconocidas en el mercado y a pesar de que el Gobierno pone en marcha proyectos que
ayuden a eliminar este comercio informal e ilegal, no se ha podido eliminar del todo.
Producción Nacional e Importaciones de Productos de Belleza y

Cuidado Personal en el Perú
80% 76%
69% 67%
70% 62% 64%
60%
Porcentajes
50%
38% 36%
40% 33%
31%
30% 24%
20%
10%
0%
2012 2013 2014 2015 2016
Producción Nacional Importación
Figura 7. Producción Nacional e Importaciones de Productos de Belleza y Cuidado Personal en el

Perú del 2012 al 2016.
Adaptado de “Planeamiento Estratégico de la Industria Peruana de Cosméticos”, por Morales,O’connor, Rivera &
Suárez, 2017.
19
Producción Nacional y Exportaciones de Producciones de Belleza y

Cuidado Personal en el Perú
350,000 55,783 60,000
332,068
300,000 50,000
46,479
250,000
Miles de Dólares
248,655 40,000
200,000 29,540
30,000
150,000 135,763
20,000
100,000
50,000 10,000
0 0
2012 2013 2014 2015 2016
Producción Exportación
Figura 8. Producción Nacional y Exportaciones de Productos de Belleza y Cuidado Personal en el

Perú del 2012 al 2016 en miles de dólares.
Adaptado de “Planeamiento Estratégico de la Industria Peruana de Cosméticos”, por Morales,O’connor, Rivera &
Suárez, 2017. Para el análisis se ha calculado su valor en dólares según el Tipo de Cambio Promedio Venta del Banco
Central de Reservas del Perú.
Según Passport Euromonitor International (2017a), las ventas del sector de belleza y cuidado
personal crecieron en 4.6% desde el 2013 al 2017. Sin embargo, este crecimiento no se vió
reflejado en el porcentaje del tamaño de mercado de las principales categorías de productos pues
han sufrido un decremiento en el mismo período de año como se observa en la tabla 5.

20
Tabla 5
Porcentaje del tamaño de mercado de las principales categorías del sector cuidado personal y
belleza del 2013 al 2017.
Categoría 2013 2014 2015 2016 2017

Fragancias 14.8% 14.2% 14.1% 14.1% 14.0%
Cuidado del cabello 13.3% 13.6% 13.5% 13.2% 13.1%
Cuidado de la piel 12.8% 12.5% 12.3% 12.2% 12.2%
Nota: Se ha calculado el porcentaje del tamaño de mercado según las ventas del año 2013 al 2017 de las principales
categorías. Dichas ventas estaban expresadas en soles y para el análisis se ha calculado su valor en dólares según el
Tipo de Cambio Promedio del Banco Central de Reservas del Perú. Adaptado de “Beauty and Personal Care in Perú”,
por Passport Euromonitor International, 2017c.
A pesar de este escenario, el sector empezará un crecimiento lento a partir del año 2017. En
este sentido, según Passport Euromonitor International (2017a), se proyecta un crecimiento de
1.9% del año 2016 al 2107 y de 2.1% del año del 2010 al 2021. Y en las principales categorías se
proyecta un crecimiento de 4.3% en fragancias, 3.2% en el cuidado del cabello y 4.8% en la
categoría cuidado de la piel en el período 2016 al 2017. Este incremento en dichas categorías se
dará, según Siicex, dado que los consumidores peruanos están demandado productos más
sofisticados para su cuidado personal
Para ello, según Passport Euromonitor International (2017c), algunas empresas, con la
finalidad de incrementar las ventas y participación de mercado, están identificando sectores del
mercado donde, sus productos, tengan mayores oportunidades de inserción y aceptación; pues
son conscientes de los diferentes comportamientos del consumidor. Este crecimiento, también se
verá respaldado por “la estabilidad económica del país y el aumento del consumo interno”
(Supply Chain Solutions Perú, 2016).

21
Participación de mercado según empresas de belleza y sector

cosméticos, en el año 2016
8%
8.50% 5%
0.647 46.00%
6.20%
9.40%
7.50%
9.40%
Corporación Belcorp Unique-Yanbal Group Unilever Group

Procter & Gamble Co, The Colgate-Palmolive Co Natura Cosméticos SA
Avon Products Inc Otros
Figura 9. Participación de mercado según las empresas de belleza y sector cosméticos en el año
2016.
Adaptado de “Beauty and Personal Care in Perú”, por Passport Euromonitor International, 2017c.
En cuanto a participación de mercado, las empresas con mayor participación son la
corporación Belcorp, el grupo Unique-Yanbal (ambas peruanas) y Unilever quienes concentran
el 27.30% de todo el mercado, como se muestra en la figura 9.
Por otro lado, según Passport Euromonitor International (2017c), en el mercado peruano los
productos dirigidos al sector masivo son los que tienen mayor porcentaje de ventas comparado
con el sector premium (ver figura 10). Asimismo, se proyecta un crecimiento de 4.3% en el
segmento masivo y un 6.3% en el segmento premium del período 2017 al 2021. Esto debido a
que “los consumidores peruanos están evolucionando y siendo cada vez más exigentes”
(Passport Euromonitor International, 2017c) con los productos que satisfacen sus necesidades.
22
Belleza y Cuidado Personal: Segmento Premium y Masivo al

2017 en el Perú
7.5%
92.5%
Premium Masivo
Personal en el Perú en el año 2017.
Dado que el comportamiento, características y consumo de los consumidores peruanos están
evolucionando y se están buscando productos sofisticados en el mercado masivo, los canales de
distribución están cambiando con ellos. Es así como, en el año 2016, como se observa en la
figura 11, los productos de este sector fueron vendidos a través de canales no minoristas,
seguidas por el canal de ventas al por menor sin tiendas y canales no minoristas. Según Passport
Euromonitor International (2017c), para el período el año 2017 se espera que el canal no-minorista
siga creciendo y siga dominando el mercado, pero para ello las empresas están innovando y
creando diferentes tipos de envase para sus productos de acuerdo con las necesidades de los
clientes y al tipo de canal que estos eligen para adquirir sus productos.
Por otro lado, dentro del canal de ventas al por menor sin tiendas físicas, la venta directa ha
ido decreciendo pues pasó de tener una participación de 40.3% a 36.1% del año 2012 al 2016.
Esto debido a que, según Passport Euromonitor International (2017c), las empresas del sector que no
23
están dentro de la venta directa están mejorando su servicio al cliente y están poniendo énfasis en
sus anuncios publicitarios y colocando “vendedores directos” en las tiendas de los canales no
minoristas que cumplen la misma función que las consultoras en la venta directa; es decir
promueven y muestran los productos antes que el consumidor lo adquiera.
Figura 11. Canales de distribución más usados en el sector belleza y cuidado personal en el 2016.
1.2 Venta Directa en el Perú

La venta y distribución de los productos y servicios a los consumidores ha ido cambiando a
través de los años. Desde la industrialización, las empresas desarrollaron procesos para todas las
etapas de la creación, distribución y venta de los productos; sin embargo, en la actualidad solo es
necesario tener un buen método de venta, una fuerza de ventas capacitada y con vocación de
servicio al cliente para que el producto/servicio llegue de manera más rápida al cliente.
24
Gracias a esta evolución, empresas con nuevos esquemas de comercialización han tenido un
crecimiento importante dentro del mercado, tal es el caso de las empresas de venta directa. Este
tipo de venta “se remonta a la Edad Media, cuando los vendedores ambulantes viajaban de
pueblo en pueblo anunciando sus mercancías” (Neaț u, Imbriș că, 2014, p.1). Según Neaț u,
Imbriș că la venta directa es “el método de llevar productos y servicios al mercado y venderlos
directamente a los clientes en un punto de venta no fijo. Específicamente, la venta del producto o
servicio se lleva a cabo cara a cara haciendo una demostración” (2014, p. 1).
Por otro lado, como se observa en la figura 12, la venta directa se ha desarrollo en 4 etapas: la
pionera, profesional, informática y la globalización.
Figura 12. Cuatro etapas clase en la evolución de la venta directa.

Adaptado de “An Overview of the Direct Selling Industry”, por Neaț u, Imbriș că, 2014.
De acuerdo a esta definición la venta se puede realizar en cualquier parte excepto en un
establecimiento comercial fijo, ya que esta transacción comercial dejaría de ser una venta directa.
Por ejemplo, la marca Natura vende sus productos a través de consultoras, estas a su vez van a
las casas de las clientas a ofrecer los productos.

25
En la actualidad, según Ongallo (2012a), las culturas organizacionales y empresariales han
evolucionado de una visión de producción hacia una nueva visión de marketing.
En el Perú, la venta directa surgió en la década de los 60’s debido a tres factores de la época:
el favorable escenario económico, el exceso de oferta laboral y las pocas oportunidades que
tenían las mujeres. Según Dancourt, Mendoza &Vilcapona (1997), durante la década de los 50’s
y 60’s, el Perú atravesaba un rápido crecimiento económico debido a la baja inflación y al
modelo primario exportador de la época. Asimismo, Franco & Gonzalez-Perez (2016) añade que,
gracias al crecimiento económico de la época, las personas que habitaban en zonas rurales
migraban a la ciudad en busca de una mejora salarial.
Esta situación provocó una mayor oferta de mano de obra calificada y no calificada y muy
poca demanda de puestos de trabajo en las empresas formales, “lo que llevó a muchos a realizar
actividades remuneradas en la economía informal, especialmente a las mujeres. Es importante
resaltar que las mujeres eran más susceptibles de carecer de oportunidades de trabajo formal y
recurrir a la economía informal” (Franco &Gonzalez-Perez, 2016, p.37).
Bajo este escenario y buscando nuevas oportunidades de negocio, se creó, Yanbal, la primera
empresa de venta directa y del sector cosmético en el Perú fundada en 1967.
En la venta directa existe un componente importante que permite el desarrollo del mismo: las
personas. Las personas permiten que las empresas crezcan y a su vez estas crecen con ellos. La
Cámara Peruana de Venta Directa (CAPEVEDI) refiere que “la venta directa (…) ofrece
oportunidades empresariales para personas como empresarios independientes para comercializar
y/o realizar la venta de productos y servicios”. Para muchas personas, la venta directa es una
oportunidad para empezar a emprender e iniciar su propio negocio con una inversión muy baja.
26
En la mayoría de empresas de venta directa “La inversión requerida (…) usualmente, es un
paquete inicial de bajo precio (pack de bienvenida, pedido cero, welcome-pack, etc…) (…) y se
necesita muy poco o nada de inventario” (Ongallo, 2012a, p.19). El rendimiento y expectativas
de ingreso de esta inversión dependen estrictamente del tiempo que se le dedique al negocio, ya
que cada vendedor decide cómo administrarlo.
Ongallo (2012a) añade que este modelo de negocio, también, es una alternativa para las
personas que buscan ingresos adicionales a los que ya obtienen de otros empleos, ya que no hay
ningún tipo de restricción para ser un vendedor.
Cabe señalar que ellos no son trabajadores de la organización, trabajan de manera
independiente y reciben una comisión por venta o afiliación de nuevas personas.
Sin embargo, la relación que se establece trasciende lo meramente económico, ya
que influyen otros factores, de tipo psicológico, tales como el reconocimiento al
trabajo bien hecho, la realización personal y profesional, la necesidad de relación
con otras personas, las posibilidades de trabajo autónomo, la independencia
económica, etc…(Ongallo, 2012a, pp. 13-14).
Bajo este contexto, las empresas de venta directa deben desarrollar métodos y formas de
reconocimiento para estas personas, según Ongallo (2012a) estos métodos deben tener las
siguientes características:
a) Internamente equitativa: El incentivo/premio a otorgar debe mostrar un equilibrio
entre las ventas y el trabajo realizado.
b) Externamente competitiva: Se debe indicar todos los beneficios que recibe de la
empresa por las ventas que se realizan.

27
c) Motivadora: Los incentivos que se les otorgue deben promover el entusiasmo
para seguir trabajando.
Por otro lado, según la World Federation of Direct Selling Association (WFDSA), estas
personas cumplen el rol de canal de distribución de las empresas que están dentro de ese sector.
Estas personas son llamadas de diferentes maneras, pero para los propósitos de esta tesis serán
llamadas consultoras(es) de belleza, distribuidoras(es) independientes o vendedoras(es).
Figura 13. Intermediarios de la venta tradicional y la venta directa.

Adaptado de “Qué es la venta directa”, por Ongallo, 2012a.
Como se observa en la figura 13, a diferencia de la venta tradicional, la venta directa depende
exclusivamente de sus distribuidores independientes, por lo tanto, la empresa debe, según
Ongallo (2012a), formar adecuadamente a los vendedores, tener claro que la fuerza de ventas no
solo está por dinero y desarrollar una estructura de apoyo.
Las empresas bajo esta modalidad de negocio se caracterizan por tener un buen sistema de
ventas, ya que tienen definido los valores que regirán toda su organización y el tipo de
modalidad de venta directa que utilizarán para comercializar sus productos. Según Ongallo
(2012b), los valores que defina la empresa les permitirán ser fieles a su estilo durante el
crecimiento y expansión del mismo, además marcarán la forma de trabajo dentro y fuera de la
organización, ya que todos los involucrados (trabajadores y vendedores) laborarán y
desarrollarán una relación de venta basado en las buenas prácticas.

28
Esto a su vez hace que los trabajadores, distribuidores independientes y consumidores sean
fieles a la empresa por lo que representa. Asimismo, “toda la comunicación de la organización:
producto, embalaje, puntualidad en el pedido, materiales utilizados, identidad corporativa,
folletos o catálogos de venta deben ofrecer una imagen veraz de los valores que defiende o
promueve la empresa de venta directa” (Ongallo, 2012b, p. 35).
Por otro lado, dado que los productos llegan directamente al hogar del consumidor y existe
muy poca publicidad de estos, es importante que la empresa defina cómo se venderán, mostrarán
y darán a conocer dichos productos. Según Ongallo (2012a), existen 5 modalidades de venta:
a) Venta puerta a puerta: los vendedores llevan los productos y catálogos al
domicilio del consumidor para su demostración; sin embargo, esta visita no es
programada ni agendada con el cliente, por el contrario, el vendedor se presenta
sin previo aviso.
b) Venta por reunión en domicilio: La consultora de belleza agenda una cita con
un(a) posible consumidor(a) para mostrarle y enseñarle a utilizar los productos. A
esta reunión pueden asistir más personas como la familia, amistades o conocidos
del cliente.
c) Venta en lugares de trabajo: El vendedor debe obtener un permiso de la empresa
para que este pueda mostrar sus productos a los trabajadores en horarios que no
estén laborando.
d) Venta por demostración: En esta modalidad el lugar no es definido y los clientes
son del momento, ya que el vendedor solo debe coordinar y preparar la
demostración de los productos.

29
e) Venta en viaje o excursiones: Los viajes son financiados por la empresa con el
objetivo de que los vendedores muestren los productos y logren captar nuevos
clientes y consumidores.
Estas modalidades de ventas se pueden realizar a través de un tipo específico de venta directa.
Ongallo (2012c), indica que este tipo de venta es llamada “venta multinivel, caracterizada
esencialmente por la creación de redes de relaciones de diferentes niveles de venta (…). Con este
sistema, el vendedor se rodea de un equipo de vendedores que, a su vez, colaboran en las ventas
del equipo” (p.239). Según Ongallo (2012c), en este tipo de venta no existen los límites
geográficos y las relaciones se construyen a través del trato personal.
Desde la creación de este modelo de negocio en el Perú, en la década de 1960 hasta la
actualidad, la venta directa ha ido evolucionando e incrementado su participación en el mercado.
Según Passport Euromonitor International (2016b), en el 2016, la venta directa representaba el
77% del comercio minorista y se espera que para el 2021 crezca en un 11.5% y la categoría de
productos que se vende más a través de este canal son los de belleza y cuidado personal. Dentro
de este sector, como se puede observar en la figura 14, la Corporación Belcorp es la que tiene
mayor participación con 32.35% seguida por el grupo Unique-Yanbal.

30
% de Participación de Mercado de Empresas de Venta Directa en el

2016
1.97%
17.75%
32.35%
19.13%
28.80%
Corporación Belcorp Unique-Yanbal Group

Avon Products Inc Natura Cosméticos SA
Oriflame Cosmetics SA
Figura 14. Participación de mercado de las marcas de cosméticos en el Perú que se encuentran en
la modalidad de venta directa.
Adaptado de “Direct Selling in Perú”, por Passport Euromonitor International, 2016b.
1.3 Conociendo al consumidor peruano

Como se ha mencionado anteriormente, los hábitos y preferencias de consumo del
consumidor están cambiando y están optando por productos más sofisticados o que les
proporcionen mayores beneficios. Por ello, las empresas tienen que definir e identificar cómo
son y cómo se comportan sus clientes y en base a ello, identificar como satisfacer sus
necesidades a través de los productos que ofrecen.
Para ello, se definirá el comportamiento del consumidor como un comportamiento
dirigido de manera específica a la satisfacción de necesidades mediante el uso de
bienes o servicios. Se trata también, por una parte, de actividades que pueden ser
externas, como la búsqueda de un producto, su compra física, y el transporte del
mismo; y, por otra, de actividades internas, por ejemplo, el deseo de un producto,

31
la lealtad hacia una marca o la influencia psicológica producida por la publicidad
(Arellano, 1993, p. 2).
A su vez, las empresas deben analizar no solo el comportamiento sino también las creencias,
costumbres, entre otras características del consumidor. Según Arellano (2017), este análisis debe
ir más allá de la edad y de los sectores económicos, pues la sociedad peruana y latinoamericana
ha sufrido grandes cambios en los últimos años, como la migración, la modernización o la
globalización, que han hecho que las personas ya no puedan solo ser clasificadas en estratos
sociales o etarios como se hacía antiguamente. Además, analizar a las personas, solo, bajo ambas
características puede conducir a un análisis subjetivo con estereotipos.
Bajo este concepto, Arellano (2017) plantea analizar a las personas de acuerdo con su estilo
de vida, pues estos estilos se encuentran en todas las edades y en todos los estratos
socioeconómicos. Los estilos de vida, los define como las “características demográficas,
actitudinales, valorativas y comportamentales similares de un grupo significativo de personas”
(Arellano, 2017, p.19). Estos estilos de vida se pueden aplicar en toda Latinoamérica puesto que
comparten algunas características antes descritas, además de la historia. A nivel Latinoamérica,
la proporción de personas que estén en un estilo de vida u otro no serán las mismas, pero son
parecidas.
Arellano, identifica 6 tipos de estilo de vida: los sofisticados, los progresistas, las modernas,
los formalistas, las conservadoras, los austeros.
Los Sofisticados: Segmento de género mixto (hombres y mujeres), con más
ingresos que el promedio. Son muy modernos, liberales, cosmopolitas y valoran
mucho la imagen personal. Siguen la moda, son innovadores en el consumo y
cazadores de tendencias. Les importa mucho su estatus y valoran mucho el

32
servicio y la calidad. La mayoría son más jóvenes que el promedio de la
población (Arellano, 2017, pp. 20-21).
Los Progresistas: Hombres que buscan permanentemente el progreso personal y
familiar. Aunque están en todos los niveles de ingreso, son en su mayoría
trabajadores y empresarios independientes (formales o informales). Los mueves el
deseo de revertir su situación y avanzar, están siempre detrás de las
oportunidades. Son extremadamente prácticos y modernos, tienden a estudiar
carreras cortas para salir a “producir” lo antes posible (Arellano, 2017, p. 21).
Las Modernas: Mujeres que trabajan y/o estudian, cuyo principal centro de su
atención no es el hogar. Buscan su realización personal tanto como mujer y como
mamá. Se maquillan, se mantienen siempre arregladas y buscan reconocimiento
de la sociedad por su actividad. Son abiertas a nuevas ideas, reniegan del
machismo y les encanta salir de compras, gustan de comprar productos de marca
para ellas y también productos que les faciliten las tareas del hogar. Están en
todos los estratos (Arellano, 2017, pp. 21).
Los Formalistas: Hombres trabajadores y orientados a la familia, que valoran
mucho su estatus social. Generalmente buscan la mejora de la sociedad dentro de
sus cánones tradicionales, aceptan con dificultad los cambios drásticos. Les gusta
estar informados y esperan el reconocimiento de sus pares. (Arellano, 2017, p.
21).
Las Conservadoras: Conformado íntegramente por mujeres de todos los estratos
de ingreso, de tendencia bastante religiosa y tradicional. Típica “mamá gallina”,
siempre persiguen el bienestar de los hijos y la familia, y son responsables de casi

33
todos los gastos relacionados al hogar. Se visten con prendas para “cubrirse” y
solo utilizan maquillaje ocasionalmente. Gustan de las telenovelas y su
pasatiempo preferido es jugar con sus hijos (Arellano, 2017, p. 21).
Los Austeros: Segmento mixto de hombres y mujeres con bajos recursos
económicos y resignados a su suerte. Generalmente personas de mayor edad, que
prefieren la vida simple y sin complicaciones. (…). Son reacios a los cambios, no
les gusta tomar riesgos y no les agrada probar nuevas cosas. (Arellano, 2017, p.
21).
Tanto en América Latina como en el Perú, los estilos de vida que hay en mayor proporción
son los formalistas, las modernas y los progresistas, como se observa en la figura 15. Según
Arellano (2017), a pesar de que el nivel económico no es el eje central del análisis, se puede
identificar a dos segmentos entre los que poseen mayores y menores recursos, que son los
sofisticados y austeros, los demás segmentos han sido separados en función a los recursos que
poseen, como se observa en la figura 16. Esta separación la define la línea del umbral de la
pobreza.
34
Figura 15. Distribución de los estilos de vida en América Latina y en el Perú al 2016.
Adaptado de “LATIR”, por Arellano, 2017.
Figura 16. Distribución de los estilos de vida en función al umbral de pobreza 2016.
Adaptado de “LATIR”, por Arellano, 2017.
35
Por otro lado, “a medida que los clientes y sus necesidades se diversifican” (Gilmore & Pine,
2000, p.159) las empresas deben identificar como satisfacer las necesidades de sus clientes a
través de los productos que ofrecen. Es por ello, que varias de estas empresas han optado por
enfocarse en la individualización masiva. Dentro de esta individualización Gilmore & Pine
(2000) indican que existen cuatro enfoques: individualización por colaboración,
individualización por adaptación, individualización cosmética y la individualización
transparente. Para el análisis de esta investigación solo se definirán la individualización
cosmética y la transparente.
La individualización cosmética se da cuando en una empresa “su producto básico
estandarizado satisface a la gran mayoría de sus clientes y solo es necesario adaptar la forma,
presentación y empaque del producto” (Gilmore & Pine, 2000, p. 174). Un claro ejemplo de esta
situación se puede observar en las presentaciones de tamaño del envase que ofrecen las
diferentes marcas de shampoo, en las bodegas se puede encontrar en sachets y en los
supermercados ofrecen los envases de litro. Según Gilmore & Pine (2000), las empresas que
tienen el enfoque de individualización cosmética se enfocan en la parte final de la cadena de
valor y cuándo las empresas hacen el cambio de la presentación de sus productos demuestran que
han entendido las necesidad y preferencia de cada cliente.
La individualización transparente, se da cuando las empresas satisfacen las
necesidades de cada cliente sin que se note, es decir, modificando el producto de
tal manera que los clientes ni siquiera se den cuenta de que ha sido
individualizado. En lugar de exigirles a los clientes tiempo para describir sus
necesidades, los individualizadores transparentes observan su comportamiento en
el tiempo para descubrir sus necesidades (Gilmore & Pine, 2000, p. 177).
36
Un claro ejemplo de ello es la investigación de mercado y del consumidor que realizan las
empresas antes de ingresar a un mercado o lanzar un nuevo producto al mercado con el fin de
conocer las características y necesidades del consumidor.
1.4 Mujeres del sector micro y pequeña empresa

Según INEI (2015), la población peruana en el año 2015 fue de 31’826,018 y el 49.92%
representaba a la población femenina. En la actualidad estas mujeres han logrado ocupar un rol
importante en la economía de nuestro país, pues cada vez son más las mujeres que se insertan al
mercado laboral o deciden crear su propio negocio, esto debido a que buscan la independencia
económica y desean sobresalir con su esfuerzo. Para analizar a la mujer peruana emprendedora y
empresaria que se encuentra en las mypes, se hará un análisis de su participación en la población
económicamente activa ocupada bajo las variables crecimiento, sector y ocupación. Finalmente
se hará un análisis de la participación de estas mujeres dentro del sector mype.
Según INEI (2015), del total de la población económicamente activa ocupada, las mujeres
representaban una PEA ocupada del 43.64% (aproximadamente 6.9 millones de mujeres), 13
puntos porcentuales menos que la PEA ocupada por los hombres. Como se observa en la figura
17, esta diferencia no ha variado a lo largo de los años; sin embargo, hay un crecimiento lento en
la participación de las mujeres y se prevé que este crecimiento se mantenga en los próximos
años.
37
Figura 17. Evolución de la PEA ocupada según sexo del 2005 al 2015.
Adaptado de “Perfil de la mujer emprendedora en el Perú, 2017”, por Ministerio de la Producción, 2017b.
Para fines de la investigación de esta tesis, se analizará solamente la PEA ocupada del sector
comercio, pues en este sector se encuentran las mujeres peruanas a analizar.
El sector comercio concentra un 25.9% del empleo femenino (…). Las
estadísticas revelan que, en promedio, una mujer trabaja casi el mismo número de
horas que un hombre; sin embargo, su remuneración dentro del sector se
encuentra por debajo del promedio y por cada sol que gana un hombre, la mujer
solo gana 0.61 soles realizando el mismo trabajo. (Produce, 2017b, p. 14).
Según Produce (2017b) dentro de este sector el 51.4% de las mujeres empleadas se dedican a
la venta de productos.
38
En cuanto a la ocupación que desempeñan las mujeres, solo se enfocará el desarrollo de la
ocupación “vendedora”, pues las mujeres a analizar desempeñan esta ocupación. Como se
observa en la figura 18, la ocupación que más desempeñan las mujeres es la de vendedora pues
ocupa el 25.6% de toda la PEA ocupada. Sin embargo, “sus remuneraciones son 22% más bajas
que el promedio nacional y equivalen a 0.40 soles por cada sol que ganan los hombres en el
mismo grupo ocupacional, pese a que no existe una notable diferencia en sus jornadas laborales”
(Produce, 2017b, pp. 18-19).
Figura 18. Estructura de la PEA ocupada de las mujeres, según grupo ocupacional en el 2015.
Adaptado de “Perfil de la mujer emprendedora en el Perú, 2017”, por Ministerio de la Producción, 2017b.
39
Por otro lado, es importante señalar que donde hay poca o casi nula participación de las mujeres
es en la ocupación de minera y cantera pues representa el 0.1% de la PEA ocupada. El ingreso
promedio más alto lo perciben las mujeres que tienen por ocupación la de gerentes,
administradoras y funcionarias y la ocupación que demanda mayor tiempo de horas semanales es
la de trabajadora del hogar.
Como se ha descrito anteriormente, en el mercado laboral existe inequidad salarial e inequidad
de oportunidades entre hombres y mujeres. Esta situación hace que las mujeres busquen la mejor
opción para generar ingresos, lograr independencia económica y calidad de vida. Según Produce
(2017b), el 39.3% de la población femenina labora como trabajadora dependiente a pesar que
percibe solamente el 70% del salario que recibe un hombre que trabaja en las mismas
condiciones. Por otro lado, el 34.8% de las mujeres optan por laborar como trabajadoras
independientes, dentro de esta categoría existen dos diferenciales: las independientes con
Trabajadores Familiares No Remunerados (TFNR) y las trabajadoras por cuenta propia sin
TFNR.
Bajo este escenario surgen las mujeres emprendedoras del sector mype. La micro y pequeña
empresa (mype) se define como “la unidad económica constituida por una persona natural o
jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la
legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación,
producción, comercialización de bienes o prestación de servicios” (Decreto Supremo N 013-
2013-PRODUCE, art. 4).
Asimismo, las mypes tienen que cumplir ciertas características para ser consideradas como tales.
Por un lado, la microempresa puede tener “ventas anuales hasta el monto máximo de 150
Unidades Impositivas Tributarias (UIT)” (Decreto Supremo N 013-2013-PRODUCE, art. 5). Por
40
otro lado, la pequeña empresa puede tener “ventas anuales superiores a 150 UIT y hasta el monto
máximo de 1700 UIT” (Decreto Supremo N 013-2013-PRODUCE, art. 5).
El número de mypes que existe en el país ascendió a 5.5 millones en 2016, lo que significó un
crecimiento del 3.4% respecto al año anterior. Al igual que en número, las mype también
crecieron en ventas. Así alcanzaron un total de S/ 136,000 millones en 2016 (+3% respecto a
2015), equivalente a un 20.6% del PBI. Encuesta Nacional de Hogares (Enaho) (como se citó en
ComexPeru, 2017, párr. 3).
Según Produce (2017a) en el 2015, existían 1’691,462 empresas formales de las cuales el 99.3%
de las empresas eran mypes. El 95%, que equivalen a 1’607,305 empresas, pertenecían a las
microempresas y el 4.3%, equivalente a 72,664 empresas, eran pequeñas empresas. Asimismo,
Produce (2017a) señala que el 56.3% y 53.6% de las micro y pequeñas empresas
respectivamente están concentradas en el sector comercio.
La mype es una de las principales fuentes de empleo y de ingresos para los peruanos. En ese
sentido, emplearon a 8.13 millones de trabajadores en 2016, un 5.2% más que en 2015. Esto
representó aproximadamente un 50% de la población económicamente activa (PEA) de 2016.
Sociedad de Comercio Exterior del Perú (ComexPeru, 2017, párr. 3).
Dentro de este sector, como se observa en la figura 19, el porcentaje de hombres que labora en
las mypes es mayor tanto en las microempresas como en las pequeñas empresas. Sin embargo, es
necesario recalcar que en las microempresas trabajan un mayor porcentaje de mujeres comparado
con las pequeñas empresas.

41
Figura 19. Participación del empleo en el sector privado por género, 2015.
Adaptado de “Las mypes en cifras, 2015”, por Ministerio de la Producción, 2017a.
Nota: Para determinar la cantidad de trabajadores de las micro y pequeñas empresas se ha considerado el rango de
trabajadores de la Ley N` 28015, que estaba vigente hasta el 02/Julio/2013. Siendo microempresa con un rango de 1
a 10 (inclusive) trabajadores y pequeña empresa con un rango de 1 a 100 (inclusive) trabajadores.
Por otro lado, “El 28.2% de los 192 mil 762 conductores de empresas formales en el 2015 fueron
mujeres, es decir tres de cada diez conductores de empresas formales son mujeres” Encuesta
Nacional de Hogares (Enaho) (como se citó en Produce, 2017b). Como se observa en la figura
20, el 29.6% y el 27.4% de las micro y pequeñas empresas respectivamente están lideradas por
mujeres. Y según la figura 21, el rango de edad en la que las mujeres emprenden en las micro y
pequeñas empresas es de 25 a 49 años y la edad promedio es de 46 años.

42
Figura 20. Líderes de empresa según mype.

Adaptado de “Las mypes en cifras, 2015”, por Ministerio de la Producción, 2017b.
Figura 21. Edad de emprendimiento de las mujeres.

Las emprendedoras que perteneces a las mypes formales requieren de conocimientos,
habilidades y competencias que lo van aprendiendo en las instituciones educativas a las que
asistieron y van desarrollándolo a lo largo de su vida, pues estos conocimientos son necesarios
para poder gestionar sus emprendimientos. Según Produce (2017b), tanto en las micro empresas
43
como en las pequeñas empresas, el nivel de educación que lidera en ambos sectores es la
educación superior. En la microempresa el 43.1% de las mujeres cuenta con educación superior
universitaria, un porcentaje menor comparado con las pequeñas empresas, donde este porcentaje
asciende a 58.2%.
Además, las mujeres que son dueñas o manejan sus micros o pequeñas empresas han salido de
la pobreza o han hecho fortalecer sus recursos económicos. Según Produce (2017b) el mayor
nivel de pobreza se encuentra en las microempresas; sin embargo, como se observa en la figura
22, el porcentaje de estas ha ido disminuyendo a lo largo de los años y para el 2015 el nivel de
pobreza en dicho sector era de 14.9%.
Figura 22. Evolución del nivel de pobreza en las microempresarias peruanas.

44
Finalmente, según Produce (2017a), a pesar de que las mypes representan una parte
importante de la economía peruana, su verdadero aporte no está siendo aprovechado debido a la
informalidad que existe dentro del sector.
La informalidad se define como el conjunto de unidades productivas de pequeño
tamaño, con acceso limitado al capital, uso de tecnologías simples, poca división
de trabajo y de la propiedad de los medios de producción y, generalmente
operando en los márgenes del sistema legal institucional vigente. Vildoso (como
se citó en la PYME en el Perú, 2006, p. 33).
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2016), en el Perú la tasa de
informalidad laboral, en el 2016, era del 72% y dentro de esta tasa el 75.1% eran mujeres y el
69.5% eran hombres.
Bajo este escenario, alrededor de un 79.9% de las mype son informales (no están
registradas como persona jurídica o empresa individual). A pesar de que esta cifra
representa una disminución de 3.2 puntos porcentuales respecto al año 2015, el
nivel de informalidad se mantiene muy elevado, y a ello se suma que el 70.4% de
ellas no lleva ningún tipo de registro de ventas (ComexPeru, 2017, párr. 4).
Según ComexPerú (2017) para contrarrestar esta situación, el gobierno está creando e
impulsando proyectos que beneficien a las mypes y los lleven a formalizarse, pues de esta
manera estas pueden acceder a créditos del sector financiero, facilidades tributarias entre otros.
1.5 Estrategias de Internacionalización

En la actualidad se observa que varias empresas de diferentes partes del mundo empiezan a
expandir sus negocios fuera del mercado local de donde se crearon. Esto debido a la búsqueda de
45
nuevos mercados y oportunidades comerciales con la finalidad de acrecentar sus ganancias.
Cuando la empresa decide expandirse, empieza con el proceso de internacionalización.
La internacionalización “se produce cuando la empresa extiende sus actividades de I+D,
producción, ventas y otras actividades empresariales en los mercados internacionales”
(Hollensen & Arteaga, 2010, p. 49). Bajo ese contexto, la internacionalización es “todo aquel
conjunto de operaciones que facilitan el establecimiento de vínculos más o menos estables entre
la empresa y los mercados internacionales, durante un proceso de creciente implicación y
proyección internacional” Welch & Loustarinen (1988, como se citó en Maekawa, 2014).
Según Claver & Quer (2000), este proceso se puede iniciar debido a las necesidades de la
propia empresa; por ejemplo, el deseo de crecimiento de ésta, la variación de la demanda interna
o externa (aumento o disminución) o exceso de capacidad productiva. O se puede dar de manera
no intencionada, por ejemplo, un cliente extranjero desea comprar un producto específico que lo
produce y vende la empresa local, en este sentido la empresa local tendrá su primer contacto con
la internacionalización en caso decida exportar y comercializar con el cliente extranjero.
Sin embargo, la mayoría de las empresas inicia su proceso de internacionalización a través del
modelo Uppsala, según Johanson y Wiedersheim (1975, como se citó en Maekawa, 2014) y
Johanson y Vahlne (1977, como se citó en Maekawa, 2014), este modelo plantea que las
empresas buscan desarrollarse primero en sus mercados locales para luego comenzar con la
internacionalización a través de decisiones graduales y en la medida que aumente sus
conocimientos sobre el mercado internacional. Asimismo, según Maekawa (2014), este proceso
se inicia en países que la empresa considere tenga menor distancia psicológica.
Según Czinkota, Ronkainen & Moffett (2007), la distancia psicológica se refiere a la cercanía
o lejanía geográfica que la empresa percibe de los mercados extranjeros. Las diferencias
46
culturales, legales, de idioma, etc. que existe entre un mercado y otro, hacen que la percepción de
la distancia geográfica se incremente a pesar que se puedan encontrar en la misma región. Un
claro ejemplo de esto se observa en el inicio de la internacionalización de varias empresas
peruanas que buscan exportar primero a países vecinos pues culturalmente son iguales y
comparten la misma lengua. Sin embargo, deciden esperar un poco antes de empezar a
comercializar con Estados Unidos u otros países de habla inglesa pues no comparten los mismos
códigos culturales.
Johanson & Wiedersheim (…) propusieron cuatro etapas o fases, las que denominaron
“cadena de establecimiento”:
1. Actividades esporádicas o no regulares de exportación.
2. Exportaciones por medio de representantes independientes.
3. Establecimiento de una sucursal comercial en el país extranjero.
4. Establecimiento de unidades productivas en el país extranjero. Johanson &
Wiedersheim (1975, como se cita en Maekawa, 2014, p. 2).
Cabe resaltar que según Claver & Quer (2000), no es necesario seguir las fases de esta cadena
en orden pues algunas empresas que cuentan con mayor experiencia en el mercado internacional
pueden saltar cualquiera de dichas etapas, o se pueden encontrar mercados extranjeros que no
requieran que la empresa realice todas las etapas debido a su tamaño.
Cuando se ha decidido iniciar con uno de los procesos antes descritos, la empresa doméstica
inicia una reingeniería en la “estructura organizativa, en los objetivos estratégicos, en el
programa de marketing y a veces, en sus condiciones previas de producción” Alonso (1993,
como se cita en Claver & Quer, 2000, p. 113). Bajo este contexto, las empresas deben buscar
47
estrategias que les permita tener un ingreso exitoso al mercado internacional y que se adapten a
las necesidades de la empresa.
Estas estrategias variarían de acuerdo al modo de ingreso, a la centralización o
descentralización de la casa matriz con sus sucursales, la integración de la empresa y la
tropicalización de los productos.
En primer lugar, de acuerdo al modo de ingreso, la empresa doméstica tiene dos opciones
estratégicas; el greenfield y el brownfield.
 Greenfield: “consiste en establecer una operación nueva en el extranjero” (Hill,
2011, p. 224). Es decir, se debe iniciar las operaciones comerciales en el país
extranjero desde cero. Según Yung-Ming (2006), este método de entrada puede llegar
a ser atractivo para la empresa doméstica pues ésta podrá determinar su propio ritmo
de crecimiento y adaptación.
 Brownfield: “consiste en adquirir acciones o fusionarse con una empresa que ya
opere en otro país” (Hill, 2011, p. 224). A su vez, según Bayar (2017), bajo este
modelo de ingreso se puede comprar una instalación ya existente en el mercado
extranjero. “la empresa recién adquirida (…) es destruida y reestructurada
exhaustivamente con los recursos del comprador” (Yung-Ming, 2006, p. 203).
En segundo lugar, según Claver & Quer (2000), estas estrategias varían de acuerdo a la
centralización y descentralización, y pueden ser:
 Etnocéntricas: “Empresas (…) plenamente comprometidas con el principio de que lo
que funciona en su país de origen debe funcionar en el extranjero; tanto así que en sus
prácticas tiende a ignorar las diferencias en las culturas y en los mercados” (Daniels,
Radebaugh & Sullivan, 2010, p. 80). Según Claver & Quer (2000), para empresas que
48
utilizan esta estrategia, las operaciones internacionales son secundarias y se utilizan
cuando la empresa tiene un excedente de producción y desea comercializarlos en el
mercado internacional.
 Policéntricas: Se establecen “subsidiarias en los mercados exteriores, operando cada
una de ellas independientemente de las otras y estableciendo sus propios objetivos y
planes” (Claver & Quer, 2000, p. 57). Es decir, según Daniels, Radebaugh & Sullivan
(2010), estas subsidiarias deben operar como empresas locales.
 Geocéntricas: Las empresas equilibran “sus propias culturas organizacionales con las
necesidades, capacidades y restricciones tanto del país de origen como del país
anfitrión” (Daniels, Radebaugh & Sullivan, 2010, p. 80).
En la tabla 6, se podrá observar con mayor detalle las diferencias entre estos tres tipos de
estrategias.
49
Tabla 6
Las tres orientaciones de la oficina central hacia las subsidiarias en una empresa multinacional.
DISEÑO
ETNOCÉNTRICO POLICÉNTRICO GEOCÉNTRICO
ORGANIZACIÓN
Complejidad Compleja en el país sede; Cada vez más compleja e
Diversa e independiente
organizativa simple en las subsidiarias interdependiente
Autoridad en la Elevada en la oficina Relativamente baja en la Colaboración entre oficina
toma de decisiones central oficina central central y subsidiarias
Evaluación y Estándares centrales para Determinados Estándares universales y
control personas y resultados localmente locales
Amplia variación; puede
Directivos internacionales
Recompensas y Elevados en la oficina haber recompensas altas
y locales recompensados
castigos central, bajos en las o bajas para los
por lograr objetivos locales
(incentivos) subsidiarias resultados de las
y mundiales
subsidiarias
Alto volumen de En ambos sentidos y
Comunicación Pequeño flujo hacia y
órdenes, mandatos y también entre subsidiarias;
(flujo de desde la oficina central y
asesoramiento hacia las sus responsables integran
información) entre las subsidiarias
subsidiarias el equipo directivo
Verdaderamente una
Nacionalidad del Nacionalidad del país compañía internacional,
Identificación
propietario huésped pero identificada con
intereses nacionales
Perpetuación Personas de cualquier parte
Personas del país sede Personas locales para
(reclutamiento y del mundo para puestos
para puestos clave por puestos clave en su
desarrollo del clave en cualquier parte del
todo el mundo propio país
personal) mundo
Nota: Adaptado de “las tres orientaciones de la oficina central hacia las subsidiarias en una empresa multinacional”,
por Permlmutter (1969, como se cita en Claver & Quer, 2000, p. 58).
En tercer lugar, según Hollensen & Arteaga (2010), la integración se da con la finalidad de
unificar los objetivos de la cadena y tener un solo tipo de liderazgo. Existen 2 tipos de
integración de la cadena:
50
 Integración Vertical: esta integración se da cuando las plantas de producción
internacionales “fabrican productos intermedios que pueden ser utilizados por otras
plantas” (Claver & Quer, 2000, p. 99). Además, según Hollensen & Arteaga (2010), la
casa matriz puede tener el control de todos los niveles de su cadena de distribución.
 Integración Horizontal: según Claver & Quer (2000), esta integración se da cuando
la casa matriz controla a todas sus plantas internacionales y sus procesos de
producción; es decir, todas las plantas fabrican los mismos portafolios de productos.
En cuanto al canal de distribución, la casa matriz “intenta controlar a los miembros del
canal en el mismo nivel (es decir, a los competidores)” (Hollensen & Arteaga, 2010, p.
586).
Finalmente, la empresa debe evaluar si es necesario o no modificar su portafolio de productos
para ingresar al nuevo mercado; es decir, debe decidir si tropicalizarlos o adaptarlos al mercado
internacional.
En ese sentido, según Czinkota & Ronkainen (2013), la tropicalización o adaptación del
producto es la modificación que sufren los productos para estar alineados a las condiciones del
nuevo mercado, condiciones sobre las cuales la compañía no tiene ninguna injerencia. Estas
decisiones de tropicalización se dan debido a que las compañías quieren mejorar su
competitividad de manera global.
Una empresa tiene cuatro alternativas básicas para acercarse a los mercados
internacionales: 1) vender el producto tal y como es en el mercado internacional,
2) modificar los productos para diferentes países o regiones, 3) diseñar nuevos
productos para los mercados extranjeros y 4) incorporar todas las diferencias en
un diseño flexible del producto e introducir un producto global (…). Una gran
51
empresa (…) puede tener productos globales, regionales y productos
exclusivamente locales (…) para cualquier mercado determinado (Czinkota &
Ronkainen, 2013, p. 358).
1.6 Mary Kay Inc.

“Mary Kay Inc. es una empresa de productos de belleza fundada en Dallas, Texas en 1963”
(Harvard Business School, 1981, p. 1). Esta “se ha convertido en una de las mayores compañías
del mundo de venta directa de productos del cuidado de la piel y maquillaje” (Mary Kay Perú,
2017a, párr. 1). Según las Direct Selling News (DSN) (2017) en el año 2017, ocupó el quinto
lugar de las empresas con mejores ingresos en venta directa, pues facturó un valor de 3.5 billones
de dólares en el 2016. Esta empresa fue fundada por Mary Kay Ash.
Según Ash (2009) luego de jubilarse de la empresa donde habia laborado veinticinco años en la
venta directa sintió que todo su trabajo y esfuerzo no fue valorado y compensando justamente.
Ella “sabía que le habían negado oportunidades para alcanzar su potencial máximo sencillamente
por ser mujer” (Ash, 2009, p. 24). Según Ash (2009) esta situación le ocurría muchas mujeres
más y con el fin de ayudarlas para que no vivan las mismas experiencias que ella, empezó a crear
un libro sobre liderazgo y motivación. Sin embargo, cuando finalizó el libro se dio cuenta que
había creado un manual de cómo formar una empresa ideal.
Es así que decidió crear su propia empresa de venta de productos del cuidado de la piel “con los
5.000 dólares ahorrados en toda su vida y la ayuda de Richard Rogers, su hijo de 20 años" (Mary
Kay Perú, 2017a, párr. 4). Decidió vender productos del cuidado de la piel pues “quería un
producto de primera calidad; uno que beneficiara a otras mujeres y que las mujeres se sintieran
52
cómodas vendiéndolo. También quería ofrecer a la mujer una oportunidad sin límite de hacer
cualquier cosa con motivación” (Ash, 2009, p. 25).
“Mary Kay apunta a mercados emergentes donde la demanda de los consumidores por el modelo
de la venta directa es fuerte” (Passport Euromonitor International, 2016a, p. 5). Según Mary Kay
Perú (2017a) Mary Kay Inc. se encuentra actualmente en 38 paises siendo Australia la primera
apertura internacional en 1971 y la última, en Perú en el 2017. Según Passport Euromonitor
International (2017), su principal mercado en el 2015 fue la región Asia Pacífico pues le generó
el 42% del total de sus ventas.
Por otro lado, como se observa en la tabla 5, una de sus principales fortalezas es su portafolio de
productos. “Su portafolio de productos se caracteriza por mantenerse simple pues se enfoca solo
en productos de belleza y no en un portafolio multi categoría” (Passport Euromonitor
International, 2016a, p. 5). Bajo este enfoque Mary Kay comercializa productos para el cuidado
de la piel, maquillaje y fragancias, “siendo su principal gama de productos los de cuidado de la
piel. Pues este le generó el 56% del total de sus ventas en el año 2015” (Passport Euromonitor
International, 2016a, p. 4).
Es importante resaltar que una de sus principales oportunidades de crecimiento está en el
mercado latinoamericano, pues en este mercado la venta directa tiene un gran auge y aceptación.
53
Tabla 7
Fortalezas y Debilidades de Mary Kay.
Fortalezas Debilidades
AMÉRICA LATINA SIMPLICIDAD DE POSICIONAMIENTO POSICIONAMIENTO DE
Aunque el mercado PORTAFOLIO MASIVO EDAD
brasileño es desafiante, La oferta de Mary Kay es Las ventas de Mary Kay A pesar de los intentos de
Latinoamérica continúa relativamente limitada, con están orientadas ampliar su atractivo, Mary
ofreciendo grandes más de la mitad de los predominantemente al Kay es percibida como una
oportunidades para Mary ingresos, del año 2016, mercado masivo. marca para mujeres adultas.
Kay. Esto se demuestra generado por sus productos del Agregar valor y Esto reduce el interés de los
con el ingreso a cuidado de la piel. Sin fortalecer el consumidores de una parte
Colombia en el 2015 y la embargo, la simplicidad de su posicionamiento de clave del mercado de
expansión a Perú en el oferta hace que la marca sea precios en sus productos belleza global. El
2017. atractiva para posibles es difícil y hace que la lanzamiento de Play en el
distribuidores y el enfoque en diferenciación sea más año 2014 fue una gran
el cuidado de la piel hace que difícil para la marca. respuesta para apuntar a
se vea como un especialista consumidores más jóvenes.
para los consumidores.
Nota: Tabla traducida del inglés al español. Adaptado de “Mary Kay Inc. in beauty and personal care”, por Passport
Euromonitor International, 2018a.
54
Tabla 8
Oportunidades y Amenazas de Mary Kay.
Oportunidades Amenazas
SUDESTE ASIATICO CIUDADES DE NIVEL VENTAS ESTRECHA
Indonesia y Vietnam INFERIOR EN CHINA MINORISTAS A GEOGRAFÍA
superarán a China. Se Las ventas se mantienen altas TRAVÉS DE El 72% de los valores
espera que ambos en China, donde Mary Kay es INTERNET generados en el año 2016 se
mercados presenten un la sexta compañía de productos La venta directa de generaron en dos mercados,
crecimiento de un dígito de Belleza y Cuidado Personal productos de belleza está China y EE. UU. Esta
alto para la venta directa más grande. Es por ello, que teniendo un rendimiento dependencia de un número
de productos de Belleza debe concentrarse en las inferior al del mercado limitado de mercados
y Cuidado Personal, lo ciudades chinas de menor nivel mundial, ya que los expone a la empresa a la
que Mary Kay debería pues su fuerte presencia en consumidores están reversión del mercado.
explorar. China lo ayudará a aumentar comprando en línea. Esto
las ventas. representa una amenaza
para todas las compañías
de venta directa en la
medida que los
consumidores se adaptan
a un estilo de vida cada
vez más digital.
Nota: Tabla traducida del inglés al español. Adaptado de “Mary Kay Inc. in beauty and personal care”, por Passport
Euromonitor International, 2018a.
55
CAPÍTULO II: PLAN DE INVESTIGACIÓN
2.1 El problema
A nivel mundial el sector belleza y cuidado personal ha tenido un crecimiento constante
debido a la coyuntura económica de los diferentes países, al cambio de los hábitos de consumo,
estilos de vida y la importancia del cuidado de la salud de los consumidores. Es por ello, que las
principales categorías de este sector a nivel mundial son el cuidado de la piel, cuidado del
cabello y los cosméticos.
Además, estos productos son distribuidos y comercializados en su mayoría por tiendas de
venta al por menor, sin embargo, en varios países de Latinoamérica se observa que las
principales empresas del sector belleza y cuidado personal distribuyen y comercializan sus
productos a través del canal de venta directa.
Estas empresas utilizan como principal y único centro de distribución y fuerza de venta a
mujeres. Estas mujeres que trabajan de manera independiente se encuentran en todos los estratos
sociales y económicos, y pueden o no contar con estudios superiores. Es por ello, que estas
empresas tratan de empoderar y ayudar a las mujeres pues sufren en muchos casos de
discriminación de género y desigualdades económicas.
Para muchas de ellas, la venta directa y la venta multinivel, les ofrece la oportunidad de
empezar un emprendimiento empresarial pues obtienen ganancias por la venta de productos y
por la prospección de nuevas mujeres.

56
Debido al éxito de este canal, al crecimiento económico y al fuerte interés de estas mujeres
por pertencer a este modelo de negocio, empresas internacionales de venta directa están
ingresando, invirtiendo y alineando sus estrategias de internacionalización a los mercados
latinoamericanos. En este sentido la presente investigación tiene como propósito resolver el
siguiente problema: identificar el proceso de internacionalización de las empresas de venta
directa del sector belleza y cuidado personal en Latinoamérica; para ello se analizará el caso de
la empresa americana Mary Kay Inc.
2.2.1. Problemas Específicos

1. ¿Cualés son las estrategias de internacionalización aplicadas por las empresas de venta
directa?
2. ¿Cómo se adaptan las estrategias internacionales a los nuevos mercados?
3. ¿Cuál es el factor que determina que la venta directa sea exitosa en América Latina?.
2.2 Hipótesis
2.2.1. Hipótesis General

El proceso de internacionalización aplicado por las empresas de venta directa ha sido
similar en los mercados latinoamericanos.
Así como Mary Kay otras empresas de venta directa del sector de belleza y cuidado personal han
realizado su primer contacto internacional en mercados culturalmente similares y
geográficamente próximos; a su vez, han realizado modificaciones de sus productos para
adaptarse a los gustos y preferencias de sus clientes. Este escenario hace presumir que las
empresas han aplicado las mismas estrategias de internacionalización.

57
2.2.2. Hipótesis Específicas
H1: Las empresas de venta directa aplican un solo método de ingreso para internacionalizarse.
H2: La tropicalización de los productos depende de los estilos de vida de las consumidoras.
H2: La comercialización de los productos de belleza y cuidado personal a través de la venta
directa es exitosa en países con clima tropical.
2.3 Objetivos
2.3.1. Objetivo General

Analizar y determinar el proceso de internacionalización de las empresas de venta directa en
el sector belleza y cuidado personal en Latinoamérica, a través del análisis del caso Mary Kay.
2.3.2 Objetivos Específicos

 Identificar, comparar y analizar las estrategias de internacionalización usadas por diferentes
empresas de venta directa en el sector belleza y cuidado personal en el mercado
latinoamericano.
 Identificar y analizar las estrategias de internacionalización utilizadas por Mary Kay en el
mercado latinoamericano.
 Analizar el comportamiento de los consumidores latinoamericanos y como éstas influyen en
las estrategias de internacionalización.
 Explicar el aporte de las empresas de venta directa al sector femenino en el Perú.

58
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA
Para desarrollar y comprobar el plan de investigación, se utilizará el enfoque cualitativo, pues
Hernández, Fernández & Baptista (2006) indican que este enfoque cualitativo se basa en “la
recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación”
(p.8). Para ello se ha recabado información literaria que se contrastará con las entrevistas que se
realizarán a expertos del tema y que permitirá el análisis e interpretación de los resultados.
El diseño de investigación que se utilizará será no experimental, transeccional y descriptivo,
ya que la recolección de datos se centrará en un tiempo determinado con la finalidad de describir
las variables y se analizará la incidencia e interrelación entre las mismas obteniendo un alcance
descriptivo sobre las estrategias de internacionalización aplicadas por las empresas del sector
belleza y cuidado personal.
El tipo de muestra a utilizar será no probabilístico, pues se realizarán entrevistas con expertos
para incrementar el conocimiento del sector, la empresa a estudiar y el canal de venta. Para ello
se contará con la participación del Gerente de Operaciones, Marketing y Recursos Humanos de
Mary Kay Perú, el director del Gremio Peruano de Cosmética e Higiene (Copecoh), la
Administradora de la Cámara Peruana de Venta Directa (CAPEVEDI), la fundadora del
emprendimiento online “Catálogos mujer” y la Gerente del área Legal de Belcorp.
Para desarrollar el presente trabajo de tesis, se utilizará como instrumento de investigación;
entrevistas personales y vía online. Este constará de una serie de preguntas que permitirá
profundizar el conocimiento del canal de venta directa y del sector belleza y cuidado personal en
Latinoamérica y Perú (ver anexos de la A a la G).

59
CAPÍTULO IV: DESARROLLO
En el presente capítulo se presentan los resultados de la investigación, éstos buscan desarrollar
los objetivos planteados y responder las hipótesis de la investigación. Para ello, se hará un
análisis el sector de belleza y cuidado personal en Latinoamérica; asimismo, se desarrollarán las
estrategias de ingreso que han utilizado empresas que compiten en el mismo sector y su
influencia en las mujeres. En segundo lugar, se hará el análisis del sector de belleza y cuidado
personal en el Perú, donde se desarrollará el análisis PESTA, las importaciones, el nivel de
penetración, la venta directa, el mapa perceptual de las principales marcas y el perfil del
conusmidora peruana. En tercer lugar, se desarrollará el proceso de internacionalización de
cuatro compañías del sector, siendo el ingreso de Mary Kay a Brasil, Colombia y Perú el punto
de enfoque y como esta empodera a las mujeres.

60
4.1 Industria del sector belleza y cuidado personal en Latinoamérica
Figura 23. Belleza y cuidado personal en Latinoamérica.

Adaptado de “Previsiones para el mercado de belleza de LATAM”, por Passport Euromonitor International, 2017
(como se cita en CASIC, 2017).
En la figura 23 se muestra el desarrollo y crecimiento del sector de belleza y cuidado
personal, así como las tres principales categorías del sector en Latinoamérica. Como se observa y
se menciona en el apartado 1.1.2 de esta investigación, el sector proyecta un crecimiento
importante al 2021 de 3.6% debido a los hábitos de consumo de las personas y la concientización
de la importancia del cuidado de la salud. Por otro lado, la categoría fragancia, que es una de las
principales del sector pero que, según Acevedo, A. (2017) ocupa un pequeño porcentaje de
participación de mercado en algunos países latinoamericanos, como Brasil o México, y no
excede el 10%, tendrá un mayor crecimiento al año 2021. Sin embargo, como se menciona en el
apartado 1.1.2 se espera que dicha categoría tenga un crecimiento de “5.1% para llegar a USD
61
14,3 billones para el 2021” Passport Euromonitor International (s.f., como se cita en el CASIC,
2017, párr. 6).
En cuanto a la regulación, según Manzur, K. (2017) en la Comunidad Andina los países que la
conforman homologan las regulaciones que ésta emite en cuanto a registros sanitarios, tiempos
de expedición, etc. Sin embargo, el problema surge en como son ejecutadas dichas regulaciones
por las entidades sanitarias de cada país. Por ejemplo, en Colombia el proceso es muy ágil y
cumple con todas las normativas; sin embargo, en Bolivia el proceso es muy largo y empezaron a
exigir documentos adicionales que no estaban dentro de ninguna norma perjudicando al sector.
Como se mencionó en el capítulo uno, el canal de distribución de las categorías principales
del sector se realiza a través de la venta directa. En “América Latina la venta directa no excede
de 35% o 40% del total de mercado; por ejemplo, en Chile ocupa el 12% del mercado y en
Argentina representa el 15%” (Acevedo, A, 2017).
Por otro lado, según Acevedo, A. (2017) el estudio per cápita descremado indica que, en
cuanto al poder adquisitivo, México que es el segundo mercado más grande de Latinoamérica,
después de Brasil, se encuentra en sexto puesto y Chile que es el sexto mercado en la región
ocupa el segundo puesto en consumo per cápita de productos de belleza y cuidado personal.
Asimismo, el ranking lo lideran “Brasil y Chile con un per cápita de $401 y $322
respectivamente” (El Economista América, 2017, párr. 10).

62
4.2 Industria de belleza y cuidado personal en Perú
4.2.1 Análisis PESTA
4.2.1.2 Político
El Perú es un país democrático que se rige por la Constitución Política y otras entidades
gubernamentales que regulan el marco normativo del Estado de Derecho y velan por el correcto
cumplimiento de éste en todos los sectores económicos del país. El sector de belleza y cuidado
personal no es la excepción. Según Passport Euromonitor International (2017c), los productos
importados y que se producen a nivel nacional, de este sector, pasan por una evaluación y
análisis en la Dirección General de Medicamentos Insumos y Drogas (DIGEMID) que brinda los
registros sanitarios para la comercialización de éstos.
Esto debido a que el sector de belleza y cuidado de la personal “está bajo el amparo de la ley
general de salud y medicamentos (ley N º 29459) que indica que se debe controlar y vigilar los
productos que sean de uso humano” (Acevedo, A, 2017). Sin embargo, esto es contraproducente
pues según Acevedo, A. (2017) los productos del sector belleza y cuidado personal tienen
diferencias cualitativas con los productos farmacéuticos, por lo tanto, se exigirían dos leyes
diferentes pues no se puede comparar un jabón como si fuera una ampicilina o a un shampoo
como si fuera un retroviral.
Además, dado que dichos productos se analizan bajo DIGEMID como productos
farmacéuticos “el tiempo de expedición de los registros sanitarios es bastante alto,
aproximadamente quince días a un mes, en comparación con Colombia que se realiza en dos
días, que es lo que indica la normativa de la Comunidad Andina” (Manzur, K., 2017).
63
Por otro lado, según Manzur, K. (2017), el Estado exige que las empresas que comercialicen
productos cosméticos sean constituidas como droguerías y en caso sean empresas que produzcan
deben estar inscritas como laboratorios.
Por todo lo expuesto anteriormente, según Acevedo, A. (2017), el sector se ve afectado por el
tiempo que se demoran en emitir dichos registros, y la clasificación que las empresas obtienen al
estar bajo la ley de medicamentos implica un gasto adicional pues la norma exige cierto
tratamiento para el almacenaje y distribución de los productos. Esto hace al Perú, menos
competitivo en cuánto a innovación y oferta de nuevos productos.
4.2.1.3 Económico
Como se observa en la figura 24, el PBI del último trimestre del año 2017, ha crecido 2.5%
con respecto al tercer trimestre del año 2016; esto debido a “la favorable evolución de la
demanda interna alentada por el mayor consumo y una importante recuperación de la inversión”
(INEI, 2017e, párr.1).

64
Figura 24. PBI trimestral del Perú en al año 2017.

Adaptado de “Producto Bruto Interno Trimestral”, por Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2017.
Este crecimiento del PBI, a pesar de los escenarios adversos que sufrió el país a inicios del
año 2017 como los desastres naturales o la coyuntura política, es una de las variables que atraen
a las empresas de inversión extranjera. Según Acevedo, A. (2017) Perú tiene 5 variables que
influyen en el interés de las empresas internacionales de productos de belleza y cuidado personal
que desean invertir en el país.
La primera variable es el PBI, que como se ha demostrado continúa creciendo y según
Acevedo, A. (2017). Perú es uno de los países que más crece dentro de la región a pesar de sufrir
crisis coyunturales; la segunda variable es la importación de estos productos que como se

65
observa en la figura 7, desde el año 2012 está en crecimiento; la tercera variable es la
producción, que aunque no ha tenido un buen desempeño se espera que el escenario cambie; la
cuarta variable es el consumo interno de los productos de este sector, el “Perú se encuentra en el
cuarto lugar con mayor per cápita (US$241)” (El Economista América, 2017, párr. 10).
Finalmente, la quinta variable es el nivel de inversión de Perú, según el Banco Mundial (2017) y
como se observa en la figura 25 el Perú es el tercer país de la región con mayor facilidad en
realizar negocios.
Figura 25: Facilidad para hacer negocios en Perú.

Adaptado de “Doing Business”, por Banco Mundial, 2017.
En cuanto a la regulación tributaria, “El Impuesto General a las Ventas (IGV) en el Perú,
conocido en otros países como Impuesto al Valor Agregado (IVA), es el cuarto más alto en
América Latina y El Caribe (ALC)” (Cámara de Comercio de Lima(CCL), 2017a, párr.1) pues
este es de 18%. Por otro lado, Perú brinda aranceles preferenciales a países con los que tiene
Tratados de Libre Comercio como fomento a las importaciones.

66
4.2.1.4 Social
Según INEI (2017a) en el año 2016 la población peruana fue de 31,4 millones de personas y se
proyecta una población de 31.8 millones de personas para el año 2017. Asimismo, se espera que
del total de la población 15.8 millones de personas sean mujeres, es decir 49.9% del total.
En el 2016, según INEI (2017b) el índice de pobreza fue de 20.7% y 1.7 millones de personas
dejaron de ser pobres. Es importante mencionar que
“la medición de la Pobreza Objetiva Monetaria y Absoluta que desarrolla el INEI, compara el
gasto promedio per cápita mensual de un poblador con el costo de una canasta mínima
alimentaria y no alimentaria, llamada Línea de Pobreza, cuyo costo para el año 2016, se calculó
en 328 soles por persona y para una familia de 4 miembros el costo de la canasta fue de 1 312
soles. Así, las personas cuyos gastos son menores a la Línea de Pobreza son considerados
pobres” Sánchez, A. (2017, como se cita en INEI, 2017b, párr. 4).
Asimismo, “se consideró pobres extremos a todas aquellas personas cuyo gasto per cápita
mensual no cubre el costo de la canasta básica de alimentos calculada en 176 soles, para el año
2016 y para una familia de cuatro miembros el costo de una canasta mínima alimentaria asciende
a 704 soles” Sánchez, A. (2017, como se cita en INEI, 2017b, párr. 5).
Por otro lado, según INEI (2017c), el gobierno asignó para el año 2016 27.5 mil millones de
soles para gasto del sector salud destinando el 58.1% al sector público.
Finalmente, según INEI (2017d), la PEA ocupada a nivel nacional, al 2016, estaba representada
por aproximadamente 16 millones de personas de las cuales 7 millones 100 mil 100 fueron
mujeres, y según Acevedo, A. (2017) 500,000 trabajan como consultoras de belleza, es decir
0.7% del total de la PEA ocupada. Asimismo, esta cantidad de consultoras de belleza irá en
67
aumento pues anualmente en promedio este valor se incrementa en 4%.
4.2.1.5 Tecnológico
Dado que los productos del sector belleza y cuidado personal están catalogados como
productos fármacos y las empresas que las producen, almacenan y comercializan son
laboratorios o droguerías, éstas deben procurar el correcto manipuleo de los insumos y productos
en toda la cadena de valor para ello, se requiere que sus instalaciones cumplan los estándares de
calidad tecnológicos impuestos por DIGEMID.
El almacén debe contar con áreas de recepción, embalaje, despacho,
almacenamiento, devoluciones, bajas, contra muestras, cámaras frías y productos
controlados en caso se requiera. Para estas áreas la iluminación, temperatura,
humedad deben ser las adecuadas, de tal forma que no afecten a los productos
farmacéuticos y sanitarios. Además, los equipos e instrumentos usados en el
almacén para mantener y medir las condiciones ambientales deben ser calibrados
y/o calificados según corresponda. Por otro lado, el área de cuarentena debe estar
claramente separada, delimitada e identificada. Cualquier sistema que sustituya al
área de cuarentena debe proporcionar condiciones equivalentes de seguridad, a
través de su validación (por ejemplo, se pueden utilizar sistemas informáticos
siempre que estén validados para demostrar la seguridad del acceso). Finalmente,
en caso de existir un almacenamiento caótico, este debe contar con un software
específico (sistema operativo), el cual debe estar debidamente validado. (Arechua,
2015).
68
Por otro lado, dado que las empresas del sector belleza y cuidado personal se comunican con
sus clientas y consultoras de belleza a través de diferentes plataformas virtuales, es necesario
indicar que, según GFK (2017), el 53% de la población peruana usa internet y de esta población
el 45% lo utilizan las mujeres, además Facebook, con 89%, es la red social con mayor
penetración a nivel nacional.
4.2.1.6 Ambiental
A pesar de que en el Perú existe el SEIA (Sistema Nacional de Evaluación de Impacto
Ambiental) que “es un sistema único y coordinado de identificación, prevención, supervisión y
corrección anticipada de los impactos ambientales” (Ministerio del Ambiente (Minam), 2017,
párr. 1), en el Perú no existe ninguna norma o reglamento que regule el impacto ambiental de los
productos de belleza y cuidado personal.
Sin embargo, algunos productos importados de este sector, según La Prensa (2017) cuentan
con certificaciones ambientales internacionales que garantizan su elaboración sustentable como
Ecocert, FSC, The Green Dot y Fórmula biodegradable. Por otro lado, en el mercado existen
empresas que tienen productos carbono neutrales, es decir que se han “reducido y neutralizado
las emisiones de C02, generadas por la producción, embalaje y transporte” (La Prensa, 2017,
párr. 8).
Asimismo, estas empresas han introducido repuestos para algunos productos de belleza y
cuidado personal. “De esta manera, se generan hasta 71% menos gases de efecto invernadero y
una reducción de residuos de hasta 97%” (La Prensa, 2017, párr. 9)

69
4.2.2 Potencial del Sector de Belleza y Cuidado personal en el mercado Peruano
Proyección de mercado de Belleza y

Cuidado Personal al 2021 (%, $ Mlls)
9%
8%
8%
4% 7% 2840'
2606'
2280' 2420'
2177'
7% 7%
2% 4% 6%
2135' 2216' 2375' 2581' 2788'
2017 2018 2019 2020 2021
ESCENARIO CONSERVADOR ESCENARIO OPTIMISTA
Figura 26. Proyección del mercado de Belleza y Cuidado Personal en Perú.

Adaptado de “Sector cosméticos e higiene proyecta un crecimiento entre 4% y 7% para el 2018”, por COPECOH,
2017 (como se cita en El Economista, 2017). Para el análisis se ha calculado su valor en dólares según el Tipo de
Cambio Promedio (Soles por US dólar) del Marco Macroeconómico Multianual 2018 – 2021.
Como se observa en la figura 26, se proyecta el crecimiento del sector, belleza y cuidado
personal, bajo dos escenarios, el conservador y el optimista; en ambos escenarios hay un
crecimiento importante año tras año hasta el 2021. Tal es el caso que se espera un crecimiento
del sector en el rango de 7% a 9%. Por otro lado, en el mismo período de estudio (2017-2021)
según Passport Euromonitor International (2017a), la categoría fragancias, cuidado del cabello y
de la piel tienen proyecciones de crecimiento de 4.3%, 3.1% y 6.6% respectivamente.
Este “sector [cuenta] con gran potencial en el Perú, [pues] más de [un] millón de personas
trabajan en el sector y alrededor del 33% de facturación son productos nuevos” Acevedo, A.
70
(2017, como se cita en El Economista América, 2016, párr. 3). Esta afirmación se ve reforzada
con el incremento anual de las importaciones de productos de belleza y cuidado personal, como
se observa en la figura 7.
Un claro ejemplo de ello es el ingreso de nuevas marcas de cosméticos al mercado en el año
2017, como, según Mercado Negro (2017a); Victoria’s Secret, que ingresó con su formato
Victoria’s Secret Beauty and Accesories y Full Assortment que venden productos de belleza y
accesorios; Bath & Body Works, cadena especialista en venta ce productos para el cuidado de la
piel; Bobbi Brown, aperturó su primera tienda de cosméticos en formato Studio en el mes de
marzo. Finalmente, en setiembre ingresó Mary Kay “con un portafolio de más de 150 productos
de alta calidad de las categorías de cuidado de la piel, fragancias y maquillaje” (Pann, 2017b,
párr. 5).
Finalmente, según Plevost, K. (2017) y Pérez, R. (2017) el ingreso de estas marcas demuestra
que el mercado de belleza y cuidado personal tiene mucho por explotar y aún hay mercado para
todos. Además, el ingreso de estas y otras marcas es beneficioso pues trae innovaciones al
mercado que benefician al consumidor.
4.2.3 Importación de productos de belleza y cuidado personal a Perú

Los productos de belleza y cuidado personal que se comercializan en el mercado peruano, en
un 76% (ver figura 7) son importados. Esto produce la constante innovación del sector, sin
embargo, los precios de éstos se elevan debido a los diferentes impuestos y análisis por los que
deben pasar dichos productos. Es así que la plataforma virtual Linio realizó un estudio de precio
de las principales categorías del sector en 50 países a nivel mundial. Los resultados de esta
71
investigación “se calcularon investigando el costo promedio, incluyendo impuestos, (…) de
productos de belleza populares” (Linio, 2017, párr. 5).
Como se observa en la figura 27, el Perú se encuentra entre los países donde el costo de los
productos de belleza es mayor. Sin embargo, en la categoría perfumes que es una de las
principales categorías del sector, Perú, según Linio (2017) se encuentra en el puesto 44 pues el
precio de estos productos oscila alrededor de en S/ 178 soles.
Figura 27: Comparativo de precios de productos de belleza a nivel mundial.

Adaptado de “Índice de precios de salud y belleza 2017”, por Linio, 2017.
Por otro lado, a pesar de que un gran porcentaje de productos son importados siguen
existiendo impedimentos de “ingreso de hasta 15 marcas de cosméticos, de países como Francia,
Italia y Estados Unidos, que traerían consigo más de dos mil productos nuevos” (Código, 2017,
párr. 2). Esto debido a los trámites burocráticos en temas sanitarios y el tiempo que se demora
DIGEMID en emitir los registros sanitarios.
Estas trabas al ingreso de nuevos productos “afectará el crecimiento del sector desde un punto
de vista económico y libre mercado” (MPG Global Business, 2017, párr. 2), pues las empresas
que desean invertir en el Perú deben esperar a culminar todos los procesos burocráticos
establecidos para poder ingresar y competir en el mercado.

72
4.2.4 Nivel de Penetración

Los consumidores peruanos están expuestos a la globalización, al internet y a las nuevas
tecnologías de información; esto hace que busquen productos sofisticados, que satisfagan sus
necesidades que tengan precios que estén acorde a su presupuesto a través de diferentes y
diversos canales de venta a la vez.
Por un lado, a pesar de que más del 50% de las ventas se concentra en el canal de ventas al
por menor en tiendas (ver figura 11) y “el canal moderno participa con el 19% del total del
mercado, y el canal tradicional con el 34%; dentro del canal tradicional, los subsectores tienen la
siguiente participación: bodegas y mercados (23,5%), farmacias (5,5%), salones y spa (5%)”
Acevedo, A. (2017, como se cita en CCL, 2017b, párr. 9).
Según Passport Euromonitor International (2017c), las empresas que compiten en el mercado
peruano han empezado a desarrollar y potenciar diferentes canales de distribución a la vez y el
tamaño de sus paquetes/ o envases varía de acuerdo al canal, “varias marcas ahora están
disponibles a través de diferentes tipos de tiendas, como farmacias, supermercados, [en puestos
de mercado tradicionales y en pequeñas tiendas de abarrotes independientes] o incluso a través
de la venta directa” (Passport Euromonitor International, 2017c, párr. 8).
Un claro ejemplo de ello, según Perú Retail (2017b) es la consolidación del outlet de Estée
Lauder en el centro comercial InOutlet de Lurín, el lanzamiento de la academia de estilistas de
L’Oréal donde también se expenderán productos de la marca, y la apertura y expansión de
Aruma, cadena de tiendas donde “se ofrecerán productos de maquillaje, perfumería, del cuidado
del cabello y de las uñas de las marcas Revlon, Maybelline, Kativa, entre otras” (El Comercio,
2017, párr. 3).

73
A su vez, según Passport Euromonitor International (2017c) muchas empresas de venta directa
ahora se encuentran en tiendas o buscan que las pequeñas bodegas o tiendas independientes
ofrezcan sus catálogos o productos a sus clientes, un claro ejemplo de ello son las tiendas que
aperturó Belcorp para su marca Ésika.
Las empresas deben desarrollar sus “atributos para convertirlos en una ventaja competitiva
para las futuras ventas y así ofrecer al cliente productos en el mejor momento, por el mejor canal
y con una comunicación cada vez más personalizada” (Gestión, 2017, párr.5). Siempre teniendo
en cuenta que éstas no deben canibalizarse al momento de desarrollar nuevos canales. Una vez
que se haya desarrollado esta ventaja competitiva las empresas deben reforzar su presencia a
través de las diferentes plataformas donde tiene comunicación directa con el consumidor.
Por otro lado, según Passport Euromonitor International (2017c) en cuanto a precios las
empresas multinacionales tienen mayor respaldo financiero para poder realizar campañas de
publicidad, promociones y hasta reducir sus precios, en caso lo vean necesario, para atraer
posibles consumidores y seguir penetrando el mercado. Sin embargo, son pocas las empresas
locales que pueden competir con estas marcas internacionales a través de precios bajos y en
calidad de productos y ese es el caso de las empresas peruanas Belcorp o el grupo Unique-
Yanbal que tienen mayor penetración de mercado y están posicionadas en primer y segundo
lugar respectivamente como se puede observar en la figura 9.
4.2.5 La venta Directa en el sector de productos de belleza y cuidado personal

A pesar de que Passport Euromonitor International en su reporte de Beauty and Personal Care in
Perú indica que el canal de venta directa solo ocupa el 36.1% de los canales de distribución más
usados en el sector, esta afirmación se contradice con el hecho de que “el Perú es el país de
74
América Latina con mayor porcentaje de venta directa (46%), le siguen Bolivia (39%) y Ecuador
(38%)” Acevedo, A. (2017, como se cita en CCL, 2017b, párr. 10).
Según Acevedo, A. (2017), la venta directa en su mayor punto de éxito representó el 60% del
total de mercado, sin embargo en los últimos años la venta directa ha ido perdiendo participación
de mercado debido a que han aparecido muchos centros comerciales en zonas donde antes solo
existía la venta por catálogo o el canal de venta directa.
Por ejemplo, en Ucayali o Tarapoto lo único que tenía la gente era el catálogo y
hoy en día tienen 2 o 3 centros comerciales donde van a adquirir los productos que
necesitan. Este cambio cultural que hubo en el Perú a través del desarrollo de
centros comerciales y del retail ha hecho mermar en más de 10 puntos a la venta
directa (Acevedo, A., 2017).
Sin embargo, como ya se mencionó anteriormente, a pesar de la disminución de participación
en el canal de venta directa, el Perú sigue teniendo el mayor porcentaje de participación de toda
la región debido a tres razones. La primera razón es, “la idiosincrasia que existe en el país, es
decir los peruanos son cálidos y la comunicación es más abierta” (Acevedo, A., 2017).
Bajo este contexto, según Acevedo, A. (2017), la venta directa funciona en paises o zonas con
idiosincrasia y climas tropicales y cálidos. Por ejemplo, dentro de Perú en zonas como el norte o
la selva, la venta directa alcanza niveles muy altos de participación a diferencia del sur donde el
clima es más frio y son reservados. O en el caso de América Latina, la venta directa funciona
bien en Brasil, Colombia o Guatemala a diferencia de Chile y Argentina donde sus consumidores
son más aislados y no tan cálidos.
La segunda razón, según Pérez, R (2017), este canal tiene más acogida porque se le da mayor
enfoque al contacto humano, pues la consultora de belleza brinda “un trato mucho más cercano,
75
directo y personalizado, lo cual entrega un valor agregado a la experiencia del consumidor”
(Slade, D., 2017). A su vez, según Slade, D. (2017), el contacto personal ayuda y brinda
información a las consultoras sobre las necesidades de sus clientes para que éstas puedan ofrecer
productos de acuerdo a los requerimientos del consumidor. Es por ello que, según Plevost, K.
(2017), de cada diez personas que compran cosméticos en general, nueve los compran a través de
la venta directa.
La tercera razón, según Acevedo, A. (2017), es debido al fuerte arraigo y desarrollo del canal
de venta directa de dos empresas peruanas (Belcorp y el grupo Unique-Yanbal), que
perfeccionaron este canal a través de los años y su crecimiento en el sector. Tal es el desarrollo y
penetración de este canal que estas empresas ocupan el primer y segundo lugar respectivamente
en el mercado de belleza y cuidado personal y en dentro del canal de venta directa, como se
observa en las figuras 9 y 14.
4.2.6. Mapa perceptual de las principales marcas del sector

“Un mapa perceptual permite relacionar dos variables de tal forma que expresen la situación
del mercado” (Instituto Economía Digital ESIC, 2016, párr. 1).
Para poder analizar el posicionamiento de las principales marcas del sector de belleza y
cuidado personal que se comercializan a través de la venta directa en el mercado peruano, se
realizará un mapa perceptual de las principales marcas del sector como Unique, Natura, Belcorp,
Avon y Mary Kay. Las variables que se analizarán son comercialización y precio.
En esta se hará el análisis de la marca con otras que comercialicen los mismos productos,
como Unique, Natura, Belcorp y Avon. Es importante recalcar, que Mary Kay tiene menos de un
año en el mercado peruano y por ello puede ser una de las marcas menos comercializadas.
76
Figura 28: Mapa Perceptual del Consumidor.
Adaptado de “Anexo E, entrevista a Teresa Cosio, fundadora del emprendimiento Catálogos Mujer”, 2017.
Como se observa en la figura 28, Mary Kay tiene productos de precios más caros con respecto a
las otras marcas y a su vez son los menos comercializados; según Cosio, T. (2017), a pesar de
que Mary Kay es muy comercial a nivel mundial y se le reconoce por la calidad de sus
productos, en Perú la marca no es tan comercial porque es nueva y las consumidoras recién la
están conociendo, esto sumado al poco marketing de la empresa.
En cuanto al precio, se tienen “productos de precios regulares, pero también hay líneas dentro de
cada categoría más sofisticadas” Franca, S (2017, como se citó en Pymex, 2017, párr. 11). Según
Plevost, K. (2017), la marca se compara con productos como Chanel o Dior pero con precios
77
más accesibles. En base a esto se puede deducir que la marca Mary Kay comparada con marcas
de lujo tiene productos de similar calidad y a precios cómodos pero comparada con productos
que se comercializan en el sector de belleza y cuidado personal a través de la venta directa Mary
Kay, pasa a ser una marca de lujo y por ende a tener precios más elevados. Es así que “el ticket
promedio de venta en fragancias oscilará entre S/ 70 a S/ 150; en cuidado de la piel entre S/ 30 a
S/180” (Pymex, 2017, párr. 12).
Seguida a esta marca se encuentra Unique, que es la más comercial pero que es un poco menos
cara que Mary Kay; según Cosio, T. (2017), la popularidad de esta marca se debe a la gran
cantidad de publicidad y marketing que la empresa realiza para dar a conocer sus productos y a
la calidad de los mismos. Seguida a esta marca se encuentra Unique, que es la más comercial
pero que es un poco menos cara que Mary Kay; entre las marcas más económicas se encuentran
Avon y Belcorp.
4.2.7 Perfil de la consumidora peruana
Como se desarrolló en el apartado 1.3, los consumidores y específicamente las mujeres,
quienes son las que predominan en el consumo de este sector, adquieren los productos de belleza
y cuidado personal para satisfacer sus necesidades y anhelos de obtener una imagen personal
cuidada y saludable. Es así como “Arellano Márketing identificó que el 85% de las peruanas
considera muy importante la imagen personal” (Pann, 2017a, párr. 1).
Por un lado, como ya se mencionó, existen 6 tipos de estilos de vida que categorizan a las
consumidoras, en base a ello, según Pann (2017a) se determinó que las sofisticadas, por todas las
características que posee como consumidora, por considerar importante su imagen personal y por
su poder adquisitivo, están más relacionadas con las diferentes categorías del sector. A ellas les
78
siguen las modernas, quienes buscan el equilibrio entre calidad y durabilidad de producto, y que
a su vez sean productos de marca. Finalmente, encontramos a las conservadoras quienes se
maquillan ocasionalmente y que están en la búsqueda de descuentos.
Figura 29: Consumo de productos de belleza y cuidado personal por producto y región.
Adaptado de “Más segmentación: el nuevo reto del sector cosméticos”, por Pann, C., 2017a.
Por otro lado, como se observa en la figura 29, los productos dentro de la categoría
cosméticos (maquillaje para labios, para ojos y rostro) son más utilizados en Lima y en el norte
del país; los productos para el cuidado de la piel (cremas para manos, cuerpo y cremas faciales)
son más utilizadas por las regiones norte y sur, según Pann (2017a) debido al clima y al
conocimiento que tienen las consumidoras sobre el cuidado de la piel. Es importante recalcar,
que la región menos desarrollada en este sector es la Oriente conformada por San Martin, Loreto,
Amazonas y Ucayali.
79
Finalmente, las consumidoras peruanas que compran productos de belleza y cuidado personal
a través de la venta directa, según Cosio, T. (2017), son mujeres que trabajan, son
económicamente independientes y buscan el ahorro, no disponen de tiempo para realizar
compras en las tiendas y además necesitan los productos de manera inmediata, les gusta y buscan
productos buenos, de calidad y que sean de marcas reconocidas.
Según Cosio, T. (2017), los sectores socioeconómicos A y B compran productos de la marca
Unique, Natura y Mary Kay, siendo esta última la preferida de las mujeres del estrato
socioeconómico A. Las marcas comercializadas por Belcorp y Avon son más comercializadas en
los sectores C y D.
4.3 Proceso de internacionalización de empresas de belleza y

cuidado personal
Las empresas que están en búsqueda de la expansión y el crecimiento buscan nuevas
oportunidades de negocios en mercados nuevos y atractivos pero que además estén alineadas a
sus objetivos organizacionales y de desarrollo.
Para ello, estas empresas deben realizar un estudio completo acerca del sector al que desean
ingresar y de la competencia que existe actualmente en el mercado, conocer el estilo de vida y
características específicas de su consumidor potencial, así como evaluar al país en todas sus
aristas (cultural, económico político, etc.). Cuando se ha decidido si el mercado al que se desea
ingresar ayudará al crecimiento de la empresa, se empieza a crear las estrategias idóneas de
ingreso, de apertura, lanzamiento y crecimiento proyectado de la compañía.
Luego de este proceso, según Daniels, Radebaugh y Sullivan (2010) estas empresas crean
subsidiarias locales en los países que han decido ingresar y el personal que labora ahí administra
80
el negocio de acuerdo a la políticas y procesos de la casa matriz. En algunas ocasiones estas
subsidiarias tienen la libertad de adaptar estos lineamientos de acuerdo a las condiciones locales.
Para entender con mayor profundidad el proceso de internacionalización, se presentarán
cuatro casos de éxito de empresas del sector belleza: Avon, Natura, Belcorp y Mary Kay, siendo
esta última el punto de enfoque y del cual se desarrallorá con mayor profundidad su proceso de
internacionalización y empoderamiento femenino.
4.3.1. AVON
Según Lopez (2004), Avon fue fundada en 1886 en Estados Unidos bajo el nombre de
California Perfume Company, en 1939 cambia de nombre por Avon. La compañía cuenta
Con más de 6 millones de representantes a nivel mundial y está posicionado en
más de 100 países, esta comercializa cosméticos, productos para el cuidado de la
piel, fragancias, moda y hogar bajo 4 marcas: Avon Color, Anew, Skin-so-soft y
Advance Techniques” (Avon Perú, 2017, párr. 3).
A través de su posicionamiento de marca “belleza por un propósito” buscan “brindar a las
mujeres la posibilidad de una independencia económica, que las empodere y les dé la posibilidad
de ser lo que ellas quieran ser” Calderón, P. (2016, como se cita en Brands&Marketing, 2016,
párr. 1).
La internacionalización de Avon se inició con su antiguo nombre y según Lopez (2004) el
primer mercado internacional al que incursionaron fue Montreal en Canadá en 1914 donde
llegaron a vender hasta 5 millones de unidades. Después de su expansión a Canadá ingresó a
América Latina. “En 1947, la compañía aperturó una empresa conjunta en Panamá y abrió
sucursales en Puerto Rico, México, Venezuela y Cuba entre 1954 y 1958” (Moura, 2015, p. 802-
81
803). Según Moura (2015) el éxito de estas subsidiarias y el conocimiento que estaban
adquiriendo de las consumidoras latinas les ayudó a aperturar nuevos mercados en la región,
como la sucursal brasileña en 1958.
Según Lopez (2004), esta situación hizo que la cantidad de representantes de ventas crezca,
pues en esas décadas solo una pequeña población de mujeres contaba con una carrera profesional
y el modelo de venta directa calzaba con las condiciones económicas y normas sociales de la
época.
Dado que Avon se encuentra en más de 100 países, ésta
Divide su mercado en cuatro grupos: América del Norte, que incluye a Estados
Unidos, Canadá y Puerto Rico; América Latina, que incluye a México, América
Central y América del Sur; Europa, Medio oriente y África que está formado por
los países europeos, junto con Turquía, Sudáfrica y el Medio Oriente; Asia
Pacífico que incluye a los países asiáticos, así como Filipinas y Nueva Zelanda
(Universidad Iberoamericana, 16, s.f.).
4.3.2. NATURA
Natura es una empresa del sector de belleza y cuidado personal que comercializa y distribuye
productos hechos a base de insumos naturales a través de la venta directa. Esta empresa fue
“fundada en 1969 en Brasil y está presente en siete países de América latina y en Francia”
(Natura, 2017, párr. 1) y a través de su posicionamiento de marca “bien estar bien” busca
“mejorar la relación que tienen sus consumidores consigo mismos, con el otro y con la naturaleza
del cual hacen parte” (Natura, 2017, párr. 1).

82
Natura inicia su globalización en la década de 1980 mediante un acuerdo de
distribución en Chile (1982), posteriormente, en 1988, lo hace en Bolivia, y al
siguiente año se consolida en una sola compañía, Natura Cosmetics, que luego de
definir sus convicciones y valores, decidió́ impulsar un nuevo negocio
internacional abriendo operaciones en Perú́ en el año 1992 y en Argentina el año
1994 (Bernedo & Villanueva, 2013, p. 2).
Este inicio de internacionalización, según Bernedo & Villanueva (2013), se dio debido a
varios factores, pero los más resaltantes fueron: el fuerte crecimiento económico de Brasil, los
Tratados de Libre Comercio que el mercado brasileño empezó a firmar con diferentes países y el
acelerado desarrollo de las Tecnologías de Información (TIC). Un claro ejemplo de ello, es el
ingreso de Natura a Perú, según Bernedo & Villanueva (2013), este ingreso se debió al favorable
cambio económico y político que atravesaba el país.
Por otro lado, según Passport Euromonitor International (2017f), el manejo de negocio de las
regiones latinoamericanas, fuera de Brasil, es coordinado desde Argentina. Finalmente, según
Passport Euromonitor International (2017f), Natura ha optado por expandirse a otros segmentos
fuera de Latinoamérica, como Estados Unidos y Reino Unido, con la adquisición de Aesop, en el
2013, y The Body Shop en setiembre del 2017. A su vez, estas adquisiciones reducen la
dependencia de Natura del mercado brasileño, pero sin dejar de lado la sustentabilidad de sus
productos pues estas marcas están alineadas a la filosofía de Natura.
4.3.3. BELCORP
Belcorp es una empresa de venta directa de productos de belleza y cuidado personal de capital
peruano. Según Belcorp (2016), fue fundada por Eduardo Belmont en 1968 en Perú, actualmente
83
se encuentran en quince países y cuentan con más de 800 mil consultoras de belleza en la región
latinoamericana. Además, opera en el mercado bajo tres marcas: L’bel, Ésika y Cyºzone, que
cubren todos los segmentos socioeconómicos y etarios de la población.
A través de su visión Belcorp busca “ser la compañía que más contribuye a acercar a la mujer
a su ideal de belleza y realización personal” (Infante, 2011, p. 176). Para ello, “las consultoras se
convierten en empresarias de la belleza; es decir no venden productos, venden belleza” (Infante,
2011, p. 24).
Según Emery (2015) Belcorp aprovechó el auge de las exportaciones de materia prima en
América Latina en la década de 1980 para empezar a expandirse, pues se estaba reactivando la
economía de una emergente clase media y “las mayores posibilidades se encuentran en los
mercados emergentes” Belmont, E. (como se cita en Emery, 2015, p. 49).
Es así, que Belcorp inicia su internacionalización ingresando a “Colombia en 1985 y tres años
después siguió Chile, en diez años las marcas de Belcorp ingresaron a una decena de países más.
Tener que enfrentarse a marcas globales y adaptarse a nuevas culturas enriqueció a la compañía
y fortaleció su visión de consolidar un negocio que compita en las grandes ligas” (Infante, 2011,
p. 68).
Según Emery (2015), cuando Belcorp haya logrado consolidar sus mercados en América
Latina buscaran expandir su marca al mercado asiático.
Aplicación: Empoderamiento del sector femenino (AVON, NATURA Y BELCORP)

La fuerza de ventas de las tres marcas antes analizadas está formada en su mayoría por
mujeres y gran parte de su portafolio de productos que comercializa está dirigido al público
femenino. Sin embargo, solo dos de ellas (Avon y Belcorp) son las que tienen más impacto en
las mujeres, pues Natura tiene una visión más macro del desarrollo de las personas ya que se
84
enfoca en el desarrollo socio-ambiental; es decir del desarrollo del individuo con el otro y con la
naturaleza.
En el caso de las dos empresas restantes, la gran expansión de sus marcas se debe a las
mujeres. En Avon, su expansión se dio debido al deseo del fundador de “ofrecer oportunidades
de trabajo para las mujeres (…) [pues] se dio cuenta que las mujeres en el hogar representaban
una fuerza de trabajo importante” (BBC, 2017, párr. 26). Asimismo, según Avon Colombia
(2016), se quería ofrecer a las mujeres la oportunidad de superación pues en la época en la que se
fundó la compañía (1939), las mujeres no tenían los mismos derechos que los hombres.
La misma situación se da en el caso de Belcorp, que además de darse cuenta de la fuerza
laboral que representaban “querían proveer oportunidad de empleo a las mujeres
latinoamericanas que no tenían la misma oportunidad de empleabilidad que los hombres y
además buscaban la independencia económica” (Franco & Gonzales, 2016, p. 36).
Bajo este enfoque ambas marcas buscan empoderar a las mujeres para que busquen su
realización personal y su propia superación. Avon busca empoderarlas a través de la
independencia económica y Belcorp a través de la materialización de su ideal de belleza.
Ambas marcas cuentan con su propia fundación para mejorar la calidad de vida de las
mujeres. En el caso de Avon, lo hace a través “del apoyo a programas y actividades que la
defiendan del cáncer de seno y la violencia de género” (Avon Colombia, 2016). Belcorp con su
fundación impulsa “el desarrollo de la mujer a través de la educación” (Belcorp, 2016, párr. 1)
ofreciendo becas de estudio para las niñas y jóvenes, hijas de las consultoras de los sectores más
vulnerables.
85
4.3.4. MARY KAY
Mary Kay inició su proceso de internacionalización con la apertura de una subsidiaria en
Australia en 1971. Según Oliveira (2015), siete años más tarde (1978) se expandió a Canadá con
el mismo modelo de internacionalización que se aplicó para Australia; es decir buscaron que el
nuevo país a ingresar sea próximo geográficamente pero que a la vez tengan en común el idioma
y sean culturalmente parecidos; luego de buscar esas similitudes se realizan los estudios de
mercado y consumidor correspondientes.
Asimismo, más allá de los buenos resultados financieros que se obtenían en ventas en los
países en los que ya se encontraba la compañía, según Oliveira (2015), el deseo de seguir
creciendo y el emprendimiento de Mary Kay Ash, hizo que durante las décadas de 1980 y 1990
se aperturaran más de 10 mercados alrededor del mundo como Argentina, Alemania, “Nueva
Zelanda, España, Taiwán, Suecia, Chile, Malasia, Noruega, Rusia, Japón, China, Brasil,
Guatemala, Singapur, Uruguay, Brunéi y Bermuda” Stein et al (2015, como se cita en Oliveira,
2015, p. 46- 47).
Según Oliveira (2015) Argentina (1980) y Alemania (1986) fueron las primeras subsidiarias
en América Latina y Europa respectivamente. Además, la expansión de Mary Kay no solo se dio
a través de subsidiarias sino también a través de distribuidores autorizados, en países como El
Salvador, Finlandia, Guatemala, Noruega y Suecia.
Por otro lado, según Oliveira (2015) la compañía tuvo que adaptarse a los reglamentos de
algunos países donde se exigía que se fabriquen productos en territorio nacional. En ese sentido,
Mary Kay estableció que las subsidiarias fabriquen los productos, pero éstos debían ser enviados
a la fábrica en Dallas para su evaluación y aprobación.

86
Finalmente, cuando Mary Kay desea ingresar a un mercado emergente esta debe determinar el
nivel de ingresos que puede llegar a obtener una consultora y de esta manera incrementar su
fuerza de venta para ello,
Compara el salario promedio de una secretaria del mercado emergente [al que
desea ingresar] con el [posible] volumen de ventas de productos necesarios (…)
que una consultora [debe comercializar para que] supere este nivel de ingresos.
Sobre esta base, Mary Kay puede evaluar el número de mujeres que
probablemente se sentirán atraídas por el papel de consultora de belleza y así
predecir el volumen de ventas probable en un mercado determinando (Arnold &
Quelch, 1998, p. 14).
Cabe señalar que según Dinero (2015), Mary Kay tiene alrededor de 3.5 millones de
consultoras a nivel mundial y en Latinoamérica se encuentran 600,00 mil.
4.3.4.1. MARY KAY: Estrategias para la entrada al mercado brasileño

Según Mary Kay Brasil (2017), la empresa llegó a Brasil en 1998 y actualmente es el tercer
mercado más importante de la compañía en el mundo después de Estados Unidos y China. Según
Oliveira (2015) Mary Kay Brasil cuenta con cuatro centros de distribución en todo Brasil además
de la subsidiaria ubicada en São Paulo y según Portafolio (2015b) con ayuda de algunas
subsidiarias se produce algunos productos de la compañía, pero a futuro se planea construir una
fábrica debido a la gran demanda del mercado.
Según Oliveira (2015), se decidió ingresar al mercado brasileño por dos razones principales;
la primera debido a los factores culturales de la sociedad brasileña que siempre está en búsqueda
de productos que realcen su belleza; la segunda, debido al clima tropical que facilita el
reclutamiento y crecimiento de las consultoras.

87
La apertura de Mary Kay fue un éxito debido a la participación de consultoras brasileñas que
ya trabajaban en Mary Kay Estados Unidos, ya que fueron las primeras en prospectar a nuevas
consultoras y ofrecer los productos de la empresa.
Alves (2015, como se cita en Oliveira, 2015) indica que antes de ingresar a Brasil se realizó
un estudio de mercado. Según Oliveira, este estudio de mercado y el estudio de perfil del
consumidor brasileño hicieron que el ingreso y las ventas de Mary Kay sean un éxito. Además
del éxito de sus productos, el constante incremento de sus consultoras de belleza se debió al
marketing, el plan de carrera, los premios y los viajes que la compañía ofrecía.
Para que siga el éxito y el crecimiento, según Alves (2015, como se cita en Oliveira, 2015),
Mary Kay tuvo que invertir en innovación de productos de acuerdo con los estudios de
consumidor que realizó en los siguientes años de su ingreso. Con los resultados de dichos
estudios, la empresa tuvo que adaptarse a las necesidades de la consumidora brasileña y crear
productos especialmente para el mercado brasileño que llamara la atención de su público
objetivo.
Por ejemplo, según Alves (2015, como se cita en Oliveira, 2015), Mary Kay ingresó al
mercado con el mismo portafolio que comercializaba en Estados Unidos y la creciente demanda
de los productos de belleza y cuidado de la piel hizo que la compañía creara nuevos productos,
entre maquillajes y perfumes, con colores más vivos y vibrantes, es decir tropicalizó sus
productos para estar acorde al mercado.
Por otro lado, según Alves (2015, como se cita en Oliveira, 2015), Mary Kay apunta a
penetrar todos los sectores socioeconómicos, inclusive los sectores con poder adquisitivo
menores al precio promedio de venta. En cuanto a la edad, a pesar de que tiene productos para
88
mujeres de todas las edades, Alves (2015, como se cita en Oliveira, 2015, p. 52) afirma que “el
público que adquiere con mayor frecuencia estos productos oscila en el rango de 20 a 45 años”.
Finalmente, Oliveira (2015, p. 50) señala que “las estrategias de entrada en Brasil fueron las
mismas que en otros mercados, salvo la innovación de productos para atender mejor a la
consumidora brasileña”.
4.3.4.3. MARY KAY: Estrategias para la entrada al mercado colombiano

Según Portafolio (2015b), la subsidiaria de Mary Kay Colombia inició operaciones el 13 de
marzo de 2015 en Bogotá; este es el penúltimo país en el que la compañía aperturó una
subsidiaria.
Según Holl, D. (2015, como se citó en Cision PR Newswire, 2015) la compañía decidió
aperturar una nueva subsidiaria debido a los deseos de expandir las operaciones en
Latinoamérica. Según Holl, D. (2015, como se citó en Cision PR Newswire, 2015) se escogió
Colombia debido al positivo crecimiento de su economía, el incremento de la demanda por
productos de calidad y el fortalecimiento de los emprendedores.
Adicionalmente, según Dinero (2015) se eligió este país por el crecimiento potencial del
sector de belleza y cuidado personal, y la economía; “así como por la vanidad de sus mujeres,
que son grandes consumidoras de cosméticos” (Dinero, 2015, párr. 4). “El potencial detectado,
muestra que el país se va a convertir en el segundo mercado más importante para (…) [la
compañía] en América Latina, después de Brasil” Holl, D (2015, como se cita en Portafolio,
2015c).
Antes del ingreso a Colombia, según El Espectador (2015), desde el 2013

89
Los ejecutivos de Mary Kay Estados Unidos, México, Brasil y Argentina, han
trabajado junto a los ejecutivos de Mary Kay Colombia en todos los aspectos de la
expansión: desde la investigación de mercados hasta la adaptación de los procesos
y el modelo Mary Kay al mercado Colombiano (Cision PR Newswire, 2015, párr.
4).
Por otro lado, a pesar que en el mercado de belleza y cuidado personal, y específicamente en
el sector de venta directa compiten marcas con mayor penetración y posicionamiento como
Belcorp, Avon o Natura. Según Adkins, S (2015, como se cita en El Espectador, 2015) Mary
Kay tiene conocimiento de que a nivel global las mujeres están buscando más variedad y
opciones de productos.
Según Portafolio (2015a) gracias a los resultados de los estudios de investigación de mercado
y de la consumidora colombiana se ingresó al mercado con productos, fragancias y tendencias de
color especialmente diseñados para ellas, ya que cuentan “con un entendimiento superior de las
preferencias [de las consumidoras colombianas]” (Portafolio, 2015b, párr. 8).
Es por ello que según Cision (2015), Mary Kay llegó con 150 productos de belleza y cuidado
personal del total de su portafolio global. “En la medida que (…) [crezca la subsidiaria
colombiana se va] a poder seguir haciendo lanzamientos y desarrollando productos” (Portafolio,
2015b, párr. 8). Para ello, según Holl, D. (2015, como se citó en Portafolio, 2015c) se podría
adoptar el mismo modelo de producción que Brasil; es decir importar y abastecerse de productos
fabricados en Estados Unidos y a la vez producir en Colombia a través de subcontratistas.
Para la apertura, inicio de operaciones y atracción de consultoras de belleza, según Portafolio
(2015b), se tenía planeado invertir 6.6 millones de dólares; sin embargo, la apertura fue todo un
éxito, que dicho monto ascendió, según Portafolio (2015c), a 9 millones de dólares. Asimismo,
90
este incremento se debió a que en once días se logró cumplir una de las metas de corto plazo el
cual era reclutar a tres mil consultoras de belleza.
Este éxito en el reclutamiento se debió a la aplicación del programa de consultoras adoptivas
que según Ash (2009), este programa consiste en eliminar los territorios; es decir una directora
de venta independiente que tiene su unidad en Estados Unidos puede viajar a cualquier país
donde se encuentre Mary Kay a reclutar nuevas consultoras. Esta consultora recibirá
capacitaciones en su país de una directora adoptiva pero las ganancias por las ventas realizadas
de esta nueva consultora serán para la directora visitante. Además este programa, según Ash
(2009), permite reubicar a las consultoras que migran o a las consultoras que se quedaron sin
líderes.
Bajo este contexto, según Portafolio (2015b) directoras de venta de otros países llegaron a
Colombia antes de la apertura oficial e inicio de operaciones para reclutar, capacitar e instruir a
las nuevas consultoras de belleza.
Para continuar con el reclutamiento de las consultoras de belleza y dar a conocer la marca a
las consumidoras, según El Espectador (2015) se planeó realizar eventos donde se presentaron
los productos, sus beneficios y sus usos en diferentes localidades de Colombia como “Bogotá,
Bucaramanga, Cali, Barranquilla y Medellín” (El Espectador, 2015, párr. 5), que según Semana
(2003) son las principales ciudades de Colombia.
Según Portafolio (2015c), las estrategia a mediano plazo que aplicara Mary Kay en el
mercado colombiano para penetrar el mercado y empezar a posicionarse es invertir 20 millones
de dólares e ingresar a ciudades de “segundo y tercer nivel en términos de tamaño” (Portafolio,
2015c, párr. 12) luego de haber cubierto las ciudades de mayor tamaño e importancia económica.
91
Para ello, según Dinero (2015) Mary Kay Colombia contrató los servicios de distribución a
domicilio de la empresa Servientrega, que se encargará de repartir los productos Mary Kay en
todo el territorio Colombiano.
Finalmente, según Portafolio (2015a), Mary Kay en su publicidad y en los diferentes medios
en los que se promociona utiliza el lema de la campaña “descubre lo que amas” para atraer a más
consumidoras y consultoras de belleza colombianas.
4.3.4.4. MARY KAY: Estrategias para la entrada al mercado peruano

Según Plevost (2017), la apertura de operaciones de Mary Kay Cosmetics en Perú fue el 1 de
setiembre del 2017 y su visión es llegar a ser líderes en la venta directa en el mercado peruano,
así como empoderar a la mujer peruana. Franca, S. (2017, como se citó en Pann, 2017b) señala
que el ingreso a Perú está fortaleciendo la presencia de Mary Kay Cosmetics en Latinoamérica.
Por otro lado, según Semana Económica (2017), tres años antes de la apertura se empezó a
planear el ingreso a Perú. En este proceso de planeamiento se realizaron cuatro actividades
importantes que ayudaron a los planes de apertura de la subsidiaria, primero se empezaron a
realizar estudios e investigaciones del mercado. Segundo, se contrató al personal que estaría a
cargo de la administración y operaciones de la subsidiaria; tercero, la logística, y finalmente se
invitó a las directoras líderes de venta nacional para que puedan reclutar a las futuras consultoras
de belleza.
En primer lugar, cuando se decidió el ingreso al mercado peruano hace tres años, según
Franca, S. (2017, como se citó en Pann, 2017b), se empezaron a realizar investigaciones sobre el
sector de venta directa, la belleza y cuidado personal, sobre la competencia, estabilidad
económica del país y sobre todo de las consumidoras peruanas.

92
Estos resultados, dieron a conocer que, según Franca, S (2017, como se citó en Pann, 2017b),
están ingresando a un mercado altamente competitivo pero con alto potencial y la economía
peruana está desacelerada; y según Hughes, M.(2017, como se citó en Semana Económica 2017),
el canal de venta directa también ha tenido desaceleraciones en su crecimiento y las mujeres
peruanas son emprendedoras y exigentes pero “no saben cuáles son las propiedades de los
productos o se aplican mal” (Valenzuela, M., 2017).
A pesar de que dos de los resultados son un tanto desalentadores, existe optimismo para el
éxito de la compañía, pues además de las investigaciones de mercado, según Plevost, K. (2017),
se han realizado focus group que indican que las consumidoras están deseosas de probar una
nueva marca en el sector belleza, que desean el ingreso de Mary Kay y que les ha gustado el
mensaje que transmiten a través de su filosofía de marca.
Además de los focus group y las investigaciones realizadas, según Pérez, R. (2017), los
ejecutivos de la subsidiaria peruana recopilaron los aprendizajes y análisis que se obtuvieron con
la apertura de Mary Kay Colombia, ya que es un mercado parecido al peruano.
La suma de resultados de las investigaciones, focus group realizados y el aprendizaje en
Colombia permitió a la compañía crear estrategias que permitan el ingreso y posicionamiento de
la marca en Perú. Según Plevost, K. (2017), éstos se parecen mucho al plan de ingreso de Mary
Kay a Colombia pero con modificaciones y tropicalizaciones.
Según Plevost, K. (2017), algunas de las estrategias utilizadas para el ingreso de Mary Kay al
Perú son las siguientes:
 La alta competencia en el mercado es una oportunidad invaluable para Mary Kay pues
esto indica que las consumidoras peruanas ya están acostumbradas a ese canal y al
método de compra.
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 Innovación del mercado; Mary Kay ingresa a refrescar el mercado, ya que no es una
venta tradicional por catálogo sino son sesiones de belleza de prueba y compra, en
otras palabras, es un asesoramiento personalizado. Los catálogos solo serán utilizados
como referencia.
 Políticas de devolución; la compañía a nivel mundial está fuertemente comprometida
con el servicio al cliente y a sus consultoras, es por ello que si una consumidora
peruana considera que el producto no cumplió con sus expectativas o una consultora
quiere dejar de vender los productos Mary Kay, pueden devolverlos y la compañía
reembolsará a la cliente o comprará los productos de la consultora.
 Fidelidad; debido a que las mujeres peruanas no saben utilizar de manera adecuada los
productos de belleza, ellas consideran que al tener una sesión de belleza personalizada
en su domicilio donde se les enseñe el correcto uso de los productos, generará la
fidelización de la cliente hacia la consultora y a la marca. Asimismo, esta fidelización
se verá reforzada al conocer las políticas de devolución pues tendrán certeza que la
compañía va a poder ayudarlas cuando lo necesiten.
 Diferenciación en medios de comunicación; no se hará televisión porque no concuerda
con la filosofía de la marca y buscan diferenciarse de las demás marcas de venta
directa. Además se tratará de fortalecer los medios digitales como publicidad pues
ellos no buscan publicitar los productos sino conectarse con la gente de manera más
emocional, porque la marca es inspiracional y este medio es el canal de comunicación
que lo puede trasmitir mejor.
 Diferenciación de audiencia; debido a que se busca conectar con las personas, Mary
Kay diferencia los mensajes que transmite de acuerdo a sus 2 audiencias, es decir a las
94
consultoras se les transmite los valores y filosofía de la compañía y para las
consumidoras se crean mensajes de enamoramiento y compromiso que tiene la marca
con ellas.
 Presupuestos; más del 50% del presupuesto está destinado a la consultora, pues se
invierte en capacitaciones, de cómo realizar una sesión de belleza, en el set de
bienvenida que se les da, en los incentivos por cumplir metas y para que continúen
con la carrera Mary Kay.
 Carrera Mary Kay; a pesar de que los requisitos que se piden para ascender en la
carrera Mary Kay son globales e impuestos por la casa matriz, hay requisitos que se
tropicalizan de acuerdo a cada país. Esto hace que la carrera sea más larga o corta en
ciertos países, en el Perú se espera que sea 1.5 o 2 años y que tengan la misma
estructura que el modelo colombiano o argentino como se muestran en los anexos H e
I.
 Moda; Mary Kay hace un link con la moda, la venta directa en el Perú está enfocada
en el producto, pero la compañía además de enfocarse en los productos, se inclinará
hacia el lado glamouroso. Un claro ejemplo de ello son las carteras rosadas que
utilizan las consultoras, los viajes de lujo que les dan a estas como premio por haber
logrado metas anuales o la participación de la marca en varios fashion weeks del
mundo.
 Campaña de expectativas; un mes antes de la apertura de la subsidiaria, se empezaron
a colocar paneles con el logo alusivo a la marca en las avenidas de mayor tránsito
peatonal y vial en todo Lima. A su vez, su página web tenía un conteo regresivo que
indicaba cuánto faltaba para la gran apertura de la compañía.

95
 Presencia en Redes Sociales; se hicieron eventos para que las bloggeras más
reconocidas, que escriben sobre belleza, cuidado personal y moda, conozcan la marca
e indiquen a través de sus redes sociales que muy pronto estaría ingresando la marca
Mary Kay al Perú. A su vez, desde 01 de marzo de 2017 se creó el fanpage de Mary
Kay Perú en Facebook donde empezaron a anunciar el pronto ingreso de la compañía.
 Edad; Mary Kay segmenta a sus consumidoras “de acuerdo a la edad y no por nivel
socioeconómico” (Plevot, K., 2017). Es por ello que con la finalidad de que la marca
sea conocida por las mujeres peruanas de todas las edades, buscaron tres influencers
que les ayudarán con este propósito. La primera es Carolina Braedt que tiene un blog y
canal de youtube de moda y belleza, su público principal son niñas, adolescentes y
jóvenes; la segunda es Maria Paz Gonzales Vigil, influencer que a través de su
fanpage en Facebook e Instagram habla de moda y maternidad, su público objetivo
son mujeres de mediana edad, y la tercera es Antonia del Solar, bloguera que escribe
sobre belleza, cocina y salud, su público objetivo son las mujeres de mediana edad y
maduras.
 Pre Lanzamiento; antes de la apertura de la subsidiaria, se realizó un evento de
presentación de la marca y los productos que comercializarían en Perú en el Country
Club Lima Hotel. En este evento estuvieron las embajadoras de la marca, ejecutivos de
Mary Kay Latinoamérica y Estados Unidos.
 Campaña, al igual que en Colombia se ha ingresado al mercado con el lema de la
campaña “Descubre lo que amas” para atraer más consumidoras y consultoras de
belleza.
96
 Medios de publicidad, se seguirán utilizando paneles, ya que son los medios que
tienen mayor alcance y el tipo de comunicación de la marca está adecuado para este
tipo de publicidad. Los lanzamientos de productos o nuevas campañas se publicitarán
a través de revistas, eventos de presentación u outdoors como paneles, vallas
publicitarias, etc.
 Exposiciones de presentación; después de la apertura oficial se empezaron a realizar
varios eventos de presentación de la marca y los productos. Estos eventos están
enfocados en la futura fuerza de ventas y cualquier persona que dese conocer la marca.
En estos eventos participará el staff de Mary Kay Perú haciendo demostraciones de los
productos hasta que las propias consultoras peruanas inicien con las sesiones de
belleza.
 Penetración de mercado, para que todo el Perú conozca la marca, además de realizarse
eventos en diferentes partes de Lima, se realizarán eventos en las principales ciudades
del país como Arequipa, Trujillo y Chiclayo.
En segundo lugar, se contrató al staff que estaría a cargo de las actividades operacionales en el
Perú. Primero “se contrata a las cabezas de área con casi un año de anticipación a la apertura,
luego se reclutan a los mandos medios para que ayuden al desarrollo de la empresa” (Valenzuela,
M., 2017). Según Valenzuela, M. (2017), actualmente laboran 34 personas en Mary Kay Perú. El
reclutamiento inicial, es decir las cuatro de las cinco gerencias, exceptuando la gerencia general
y gerencia de ventas, se realizó a través de una empresa de headhunter, el mando medio fue
reclutado y contratado por el área de Recursos Humanos.
Según Valenzuela, M. (2017), en el caso del gerente general y de ventas, fue una mezcla de
estrategia que se da usualmente y ascenso en la línea de carrera que planteó la casa matriz y fue
97
reforzada por el equipo regional latinoamericano. Pues ambos, el gerente general, Sergio Franca
que trabajaba en Mary Kay Brasil y el gerente de ventas, Ricardo Medina que laboraba en Mary
Kay México, conocen la compañía, el estilo de gestión, lo cuál sería beneficioso para el
desarrollo y éxito de Mary Kay Perú pues traen el know how del negocio.
En contraparte, será beneficioso para estos dos gerentes pues seguirán generando experiencias
y aprendizajes que los llevará al crecimiento dentro de la compañía.
Para que se pueda contratar al staff de Mary Kay en Perú, la casa matriz les
brindó el manual de perfiles de puestos que suelen ser genéricos y se adaptan de
acuerdo a las necesidades de la subsidiaria y del país. Sin embargo, sí deben
seguir el procedimiento señalado por la casa matriz al momento de recabar
información para las nuevas posiciones o nuevos perfiles pues estos deben de
estar alineados con la estructura de la casa matriz. (Valenzuela, M., 2017).
Según Valenzuela, M. (2017), el contratar al personal con un año de anticipación es una
estrategia que se aplica de manera global en todas las subsidiarias de Mary Kay, debido a que las
gerencias deben ser capacitadas en los procesos, en la cultura, valores y filosofía Mary Kay,
además deben saber cuáles son las perspectivas que se tiene para el país. Luego de esta
capacitación, los gerentes peruanos crean y adecuan procedimientos que cumplan con los
requisitos establecidos por la casa matriz y a la vez sean adecuados para que se desarrolle
correctamente en el Perú.
Según Valenzuela, M. (2017), los gerentes deben viajar a la casa matriz para recibir inducción
por parte del equipo regional latinoamericano, en estas inducciones conocerán más a fondo la
empresa y sus prácticas. Cabe mencionar que al ser el segundo país latinoamericano en aperturar
en los últimos cinco años, varias personas del staff peruano viajaron a Colombia para saber
98
cuáles fueron las lecciones aprendidas y qué tener en cuenta en la apertura, pues ellos habían
pasado el mismo proceso dos años antes.
Al igual que en Colombia,
Los ejecutivos de Mary Kay de los Estados Unidos, Argentina, Brasil, México y
Colombia han colaborado con Mary Kay Perú en todos los aspectos de esta
expansión, desde la investigación de mercado hasta la oportunidad de Mary Kay
de tener un éxito óptimo en el mercado peruano (Mary Kay Press Releases, 2017,
párr. 5).
Según Valenzuela, M. (2017), en cuanto a la línea de mando, a nivel mundial se estila tener 2
jefes, uno el gerente general de la subsidiaria y el otro es un líder funcional de la región a la que
pertenece dicha subsidiaria. Este líder fungirá el papel de capacitador y guía.
En tercer lugar, la preparación logística empezó desde antes de la contratación del personal,
ya que Mary Kay Perú ingresaría al mercado “con un portafolio de 150 productos en las
categorías de cuidado de la piel, maquillaje y fragancias” (Semana Económica, 2017, párr. 3).
Según Pérez, R. (2017), el portafolio de productos que se ofrecerá en Perú es similar al portafolio
de productos que fue tropicalizado para Colombia, ya que ambos países tienen similitudes en las
características de las consumidoras y “si bien las categorías son las mismas en el mundo, las
formulaciones de los productos dependen del país” Franca, S. (2017, como se cita en Pymex,
2017, párr. 11).
Si bien es cierto la apertura de la subsidiaria fue el 1 de setiembre de 2017, según la
Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (Sunat), la empresa fue
registrada como persona jurídica el 03 de junio de 2016. Según Pérez, R. (2017), esto se dio
debido a que debían organizar todo el procedimiento para contar con los productos para el día de
99
la apertura. Desde el día de la inscripción se empezaron a solicitar los registros sanitarios del
total de productos del portafolio con apoyo de Mary Kay Colombia pues estos se demoraban
aproximadamente un año en emitirse y recién se estaba iniciando el proceso de reclutamiento del
staff peruano.
Según Pérez, R. (2017), debido a que en la apertura de Colombia se tuvieron problemas de
inventarios, ya que la demanda superó las expectativas iniciales, en Perú se quiso evitar este
problema y se empezó a planear la importación de los productos desde Estados Unidos con tres
meses de anticipación. Asimismo, aprovecharon el Tratado de Libre Comercio con Estados
Unidos para importar los productos con aranceles favorables para que los costos de importación
no se vean reflejados en un aumento de precios de los productos.
Cabe señalar que así como se importan los productos finales de la fábrica en Dallas, “desde
el Perú [se] están importando algunos componentes, como los envases para sus fragancias que se
destinan a sus plantas de producción y desde allí a los mercados del mundo” Smeke, J. (2017,
como se cita en La Republica, 2017, párr. 9).
En cuanto a la distribución, (Pérez, R., 2017) señala que “se debe cumplir con la promesa de
venta; es decir se debe cumplir con los plazos de entrega que le señalan a la consultora cuando
ésta coloca una orden de compra en el portal web”. En este sentido, según Pérez, R. (2017), se
han contratado varios operadores logísticos locales para que los ayuden en la distribución de los
productos a nivel nacional. Esto debido a que, “la infraestructura vial para ingresar a la costa,
sierra y selva no está muy desarrollada y en algunas ocasiones se deben utilizar transportes
multimodales” (Pérez, R., 2017).

100
Es por ello que (Pérez, R., 2017) indica que las estrategias en cuanto a la logística son
adaptadas de acuerdo a las necesidades de cada país pero siempre se debe cumplir la promesa de
entrega en el tiempo indicado.
Finalmente, según Plevost, K. (2017), las directoras nacionales que pertenecen al Programa de
Desarrollo de Líderes a nivel Global (Global Leadership Development Program, GLDP) de Mary
Kay cumplen un rol importante en la expansión de Mary Kay Cosmetics, pues ellas ayudan a
aperturar el mercado y a generar expectativas en las consumidoras y posibles consultoras antes
de la apertura de una nueva subsidiaria.
Se tendrá “cerca de 200 directoras de venta independiente de otros países, quienes estarán en
todo el país diseminando la cultura, los valores y la calidad de los productos y la oportunidad”
Franca, S. (2017, como se citó en Pann, 2017b, párr. 6).
Gracias a la no territorialidad, estas directoras líderes llegaron al país desde enero
de 2017 y han viajado por todo el país con su propio dinero, realizando sus
propios eventos de exposición para mostrar los productos que ellas trajeron desde
sus países, y así poder prospectar y reclutar nuevas consultoras para sus unidades.
Esto les ayuda a ellas a seguir expandiendo sus unidades y obtener más ganancias,
y a nosotros nos beneficia pues las peruanas empiezan a conocer la marca
(Plevost, K., 2017).
Según Plevost, K. (2017), debido a que en Perú recién se está abriendo mercado, las GLDP’s
serán las encargadas de capacitar y desarrollar las habilidades de venta de las nuevas consultoras
con ayuda de las herramientas que la compañía ha preparado para las consultoras como los
talleres presenciales y virtuales. Para lograr reclutar más consultoras las GLDP’s se adaptan a la
cultura del nuevo mercado y de acuerdo a ello generan sus propias estrategias de reclutamiento.
101
Cabe resaltar que uno de los objetivos de corto plazo de Mary Kay Perú era contar con una
consultora de belleza en todo el Perú y este objetivo se logró el 1 de noviembre de 2017 y así lo
dieron a conocer a través de sus redes sociales como se muestra en el anexo K.
Sus metas a futuro son:
 Fortalecer el ingreso al Perú; para ello, según Semana Económica (2017), se abrirá
en el país el primer centro de belleza de toda Latinoamérica.
 “Se estima que entre cinco y diez años lograrán el primer lugar en algunas de sus
categorías en el mercado” Smeke, J. (2017, como se citó en La Republica, 2017, párr.
2).
 Según Smeke, J. (2017, como se citó en La Republica, 2017), se proyecta enviar
insumos peruanos a la fábrica en Dallas para la preparación de algunos productos.
 Según Plevost, K. (2017), lanzar más productos acompañados de iniciativas y
campañas globales. Un claro ejemplo de ello, es que para el 2018 se están planeando
entre 10 y 15 lanzamientos de productos nuevos.
 Según Valenzuela, M. (2017), el primer reto que fue consolidar los equipos de trabajo
ya está hecho, el segundo reto es conseguir que el staff se involucre más con la
cultura Mary Kay reforzando los lineamientos y valores.
 Según Valenzuela, M. (2017), el staff seguirá creciendo en la medida que la empresa
siga creciendo y se requiera más personal de apoyo.

102
Aplicación: Empoderamiento del sector femenino (MARY KAY)
Mary Kay instaba a sus colaboradores y consultoras a aplicar la “Regla de Oro como filosofía
y [se] determinó que la mejor manera de actuar en cualquier situación es tratar a los demás como
quieres que te traten a ti” (Mary Kay México, 2017, párr. 4).
Además de querer ayudar a las consultoras de belleza, Mary kay enfatizaba “la importancia de
ser generoso con los demás” (Mary Kay México, 2017, párr. 1) es por ello, que a través del Rosa
cambia vidas, que según Mary Kay México (2017), es su responsabilidad social corporativa se
busca el cambio de vida de mujeres y niños a nivel mundial.
En ese sentido, según The Mary Kay Foundation (2017) Mary Kay Cosmetics busca eliminar
todo tipo de cáncer que afecte a la mujer y a su vez busca erradicar la violencia doméstica a
través de actividades de concientización o la recaudación de fondos para apoyar investigaciones
contra el cáncer o fundaciones y albergues que apoyen a mujeres y niños maltratados.
El apoyo que brinda Mary Kay a estas causas no solo se da en Estados Unidos, sino en varias
subsidiarias a nivel mundial. Éstas apoyan organizaciones que empoderen a las mujeres y que
cuiden de ellas a través de diferentes enfoques como la educación, programas de autoestima, etc.
Aunque la subsidiaria peruana recién haya realizado su ingreso y apertura en setiembre del
2017 se prevé que a corto plazo empiecen a desarrollar actividades o empiecen a apoyar
económicamente a entidades que luchen contra la violencia hacia la mujer.
Por otro lado, Mary Kay Ash fundó Mary Kay Cosmetics debido a que ella no quería que más
mujeres sean discriminadas o se les nieguen oportunidades laborales por su género. Por ello, en
su compañía les daría “a las mujeres la oportunidad de alcanzar todo su potencial y hacer sus
sueños realidad” (Mary Kay Argentina, 2008, párr.7).

103
Para ello, según Ash (2009), la fundadora utilizó su experiencia como mercadóloga para crear
la perfecta oportunidad de trabajo para todas las mujeres y que éstas puedan disponer la cantidad
de tiempo, las metas, la productividad y las recompensas que deseen obtener de su negocio Mary
Kay.
Además de ofrecerles una oportunidad de trabajo, Mary Kay les da incentivos para poder
seguir haciendo crecer su negocio. “Estos incentivos constan de viajes lujosos a otros países,
carros [color] rosa del año y bonificaciones” (Plevost, K., 2017).
Por otro lado, las consultoras de belleza pueden seguir la carrera Mary Kay como se observa
en el Anexo I y J. Según Plevost, K. (2017), en el Perú se espera que se repliquen los mismos
requisitos que se aplican en Colombia o Argentina, pues estos requisitos son globales pero
tropicalizables de acuerdo al escenario de cada país.
Según Plevost, K. (2017), los requisitos para completar cada fase de la carrera Mary Kay
varían y se adaptan de acuerdo con cada mercado, en el caso de Perú para llegar a ser directora
nacional de ventas, tomará 1.5 o 2 años. Cuando una consultora de belleza llegue al nivel antes
mencionado solo deberá preocuparse en hacer más productiva su unidad enseñando y
capacitando.
Es por ello que, según Plevost, K. (2017), la oportunidad Mary Kay ayudará a estas mujeres y
a las mujeres que no se encuentran satisfechas y plenas en el mercado laboral a empoderarse
“para que a través de su trabajo, logren el éxito y la superación personal” Franca, S. (2017, como
se cita en Mercado Negro, 2017b). Además, en Mary Kay, se refuerza la idea de “cambio de vida
donde las mujeres se sientan lo mejor posible con ellas mismas” (Plevost, K., 2017).
Algunas de estas mujeres pueden o no contar con una profesión pero al ser consultoras de
belleza pasa a tener la ocupación de vendedoras independientes, pues éstas no tienen ningún lazo
104
laboral con la empresa. Eso significa que diez mil mujeres peruanas podrán obtener ingresos
adicionales en caso tengan un trabajo fijo o podrán empezar a generar sus propios ingresos en
base a su negocio Mary Kay, lo cual tendrá un impacto positivo en las mujeres pues ayudará a
mejorar la calidad de vida de éstas.
Finalmente, según Plevost, K. (2017), las consultoras de belleza Mary Kay contarán con las
comisiones/ganancias más altas del mercado pues recibirán 40% de descuento en los productos
que éstas adquieran. De esta manera, según Holl, D. (2017, como se citó en Perú Retail, 2017a),
para el primer año de operaciones de la subsidiaria en Perú se logrará tener diez mil consultoras
de belleza independiente.
105
CAPÍTULO V: ANÁLISIS
El sector de belleza y cuidado personal en Latinoamérica y Perú tendrá un crecimiento de
mercado, ya que nuevas marcas internacionales están planeando su ingreso a dichos mercados
debido a la facilidad de hacer negocios en algunos países y el incremento del PBI que influencia
al consumo interno. Sin embargo, el sector aún tiene potencial de mejora pues los tiempos de
emisión de los registros sanitarios, deben ser los que indica la Comunidad Andina de Naciones,
es decir, dos días y no quince a treinta días como sucede en el Perú y en otros países. A esta
demora, se le añade el tiempo de evaluación que requieren los productos de este sector debido a
que se encuentran bajo el mismo marco normativo que los medicamentos.
Además del tiempo de demora en la emisión de estos certificados, en el Perú, las empresas del
sector al estar bajo el marco normativo vigente se ven obligadas a invertir capital adicional para
cumplir con los requisitos de almacenamiento y manipuleo. En este sentido, debido a las trabas
burocráticas que existe en el sector, el ingreso de innovaciones se retrasa, los productos se
encarecen y el país deja de ser competitivo a nivel regional.
El canal de venta directa en Latinoamérica y en el Perú, a futuro, sufrirá una disminución en
la participación de mercado debido a la creación de nuevos centros comerciales en regiones
donde antes solo se podía adquirir los productos a través de este canal. Sin embargo, en países
tropicales donde la idiosincrasia y la calidez de la población son importantes, este tipo de canal
no se verá tan afectado. En cuanto a Perú, a pesar de la expansión del retail, el canal no sufrirá un
gran decrecimiento debido al clima tropical, al fuerte arraigo y preferencia por el canal de venta
106
directa en la población. Esto debido a la creación, desarrollo y crecimiento de dos marcas
peruanas desde la década de los 60.
En este modelo de negocio, resaltan cuatro compañías (Avon, Natura, Belcorp y Mary Kay)
que han logrado posicionarse y penetrar el mercado del país en el que se encuentren. Estas
empresas iniciaron su proceso de internacionalización a través del modelo Uppsala y la distancia
psicológica. Pues las compañías se desarrollaron y posicionaron inicialmente en sus mercados
locales para luego decidir expandirse internacionalmente como resultado de su crecimiento
empresarial y visión de futuro, además el mercado elegido por cada una de estas empresas indica
que escogieron un mercado geográficamente próximo y semejante o similar a su cultura, lengua
y sistema legal. Por ejemplo, el primer país al que entró Mary Kay fue Australia y en el caso de
Belcorp, este tuvo su primer contacto internacional en Colombia.
Por otro lado, el crecimiento sostenido del sector de belleza y cuidado personal a lo largo de
los años en Latinoamérica atrajo el interés de inversión de Mary Kay. Es por ello, que decidió
ingresar a cinco países de la región en los últimos 25 años, Perú fue el último país en el que
Mary Kay decidió ingresar para fortalecer su posicionamiento en la región y seguir expandiendo
su negocio. La elección de Perú se debió a la facilidad para hacer negocios, al crecimiento
económico del país y al arraigo del canal de venta directa.
En este contexto y según lo observado Mary Kay ingresa a los mercados internacionales a
través de la estrategia greenfield pues la compañía, no solo, planea y estructura su ingreso a
nuevos mercados por años sino que inicia sus operaciones desde cero. En este tiempo se debe
planificar dónde estarán ubicada las oficinas administrativas, el contrato del staff, el inicio de la
puesta en marcha de las operaciones comerciales, así como el desarrollo de esta en los primeros
años de haber ingresado al mercado.

107
A diferencia de Mary Kay, Natura ingresó al mercado internacional a través del brownfield
pues se fusionó con la empresa que lo representaba en Chile y Bolivia; luego de consolidarse
como una sola compañía se continuó con la internacionalización a través del método greenfield.
La casa matriz de Mary Kay transfiere a las subsidiarias latinoamericanas, incluida Perú, parte
de la autoridad para la toma de decisiones. Asimismo, estas oficinas deben adaptar la cultura
organizacional de la compañía con la cultura del nuevo mercado, esta adaptación debe verse
reflejada en todas las áreas funcionales de la subsidiaria, así como en el mensaje publicitario que
esta emite a los consumidores locales. Por otro lado, los nuevos gerentes de área reciben apoyo
de ejecutivos de la región y de la casa matriz para que se adapten a la cultura Mary Kay, en este
sentido, se afirma que Mary Kay Cosmetics es una empresa geocéntrica.
En cuanto a la fabricación de los productos, Mary Kay aun centraliza este proceso en la casa
matriz en Dallas aunque en Brasil se fabrican productos con más gamas de colores, ya que se han
adaptado a las necesidades y características del mercado. Para el caso de Colombia y Perú, el
portafolio que ofrecen es similar pues las características del mercado son similares. En este
sentido las consumidoras con estilos de vida que más consumen productos de belleza y cuidado
personal son las sofisticadas y modernas, ya que vaoran mucho la imagen personal es decir se
maquillan y se mantienen arregladas todo el tiempo.
En base a lo antes descrito se afirma que Mary Kay tropicaliza sus productos de acuerdo con
la región en la que se encuentra y de acuerdo con las características del mercado y las
consumidoras finales. Asimismo, la compañía aplica la individualización transparente pues a
pesar de que todos sus productos tienen el mismo envase y funcionalidad, la compañía modifica
las fórmulas de estas de acuerdo al mercado en el que se encuentra, haciendo imperceptible la
individualización o adaptación de los productos en los clientes.

108
En cuanto al marketing, las campañas publicitarias son creadas en la casa matriz, sin embargo,
al igual que los productos, estas se modifican de acuerdo al mercado y la subsidiaria planea la
estrategia de marketing y publicidad en la que utilizará la campaña. En el caso peruano, la
subsidiaria utilizó paneles donde el mensaje era la sensibilización de la marca más que la
promoción de los productos, a su vez su objetivo era crear expectativas de la marca.
Por otro lado, debido a que una de las debilidades de la empresa, a nivel mundial, es el poco
posicionamiento que tienen en mujeres jóvenes, en el Perú se buscó a influencers digitales que
tuvieran como seguidoras mujeres jóvenes. A su vez, Mary Kay Perú está incrementando su
presencia en redes pues de esta manera logrará que más jóvenes mujeres sigan a la marca y
deseen probar sus productos.
Asimismo, es importante mencionar el rol que cumplen las directoras (GLDP’s), que
pertenecen al programa de liderazgo de Mary Kay a nivel mundial, en la apertura de nuevos
mercados, pues gracias a ellas las nuevas consumidoras y posibles consultoras empiezan a
conocer la marca, sus valores y los productos que se ofrecen. De esta manera, estas mujeres
preparan al público para el ingreso y apertura de Mary Kay, y a su vez generan expectativas en
las personas sobre la marca.
El modelo venta directa en el sector de belleza y cuidado personal generan un impacto positivo
en las mujeres que necesitan de ayuda social, pues así como Mary Kay las otras compañías
(Belcorp y Avon) tienen programas de responsabilidad social que buscan brindar educación a las
niñas y mujeres jóvenes para erradicar la desigualdad de género, a su vez apoyan centros de
investigación de lucha contra los diferentes tipos de cáncer que afectan a las mujeres y la
erradicación de la violencia hacia la mujer.

109
Por otro lado, dado que las mujeres peruanas sufren de discriminación de género y en muchos
sectores productivos perciben un sueldo menor en contraste con un hombre, ellas buscan una
ocupación donde puedan obtener ganancias extras o un ingreso mensual, en este sentido las
empresas tratan de empoderar a la mujer brindándoles una ocupación que les genere ingresos
justos. Es por ello, que en esta actividad participan todas las mujeres con los siguientes estilos de
vida: modernas, conservadoras, sofisticadas y austeras pues para ser una consultora de belleza el
único requisito es ser mayor de edad.

110
CONCLUSIONES
 Las estrategias de internacionalización aplicadas por las empresas de venta directa en
Latinoamérica es similar, pues cada una de ellas ha iniciado su proceso de
internacionalización de manera tradicional aplicando la estrategia de Uppsala. Es decir,
inician sus operaciones en los mercados geográficamente próximos y culturalmente
similares a su mercado local.
 A medida que las empresas adquieren experiencia en los mercados próximos, continúan
su internacionalización en mercados más alejados y con diferentes culturas e idiomas.
 Mary Kay al aperturar nuevos mercados en la región latinoamericana ha aplicado como
método de ingreso el greenfield puesto que antes de ingresar a los diferentes mercados
han realizado numerosas investigaciones que les permite a ellos tener los conocimientos
necesarios para iniciar sus operaciones desde cero y sin necesidad de fusionarse con otras
empresas.
 Las empresas estudiadas luego de analizar los resultados de sus diversas investigaciones
de mercado y características de sus potenciales consumidoras determinan en qué medida
los productos deben ser modificados y tropicalizados teniendo en consideración que el
envase será el mismo en todos los mercados.
 La venta directa en el sector de belleza y cuidado personal tiene éxito debido al clima
tropical, a la idiosincrasia y al arraigo de los latinoamericanos. Asimismo, este tiene
mayor acogida en mercados que se encuentran en recesión pues las personas están en
111
búsqueda de trabajo y de nuevos ingresos que les permita sobrellevar la coyuntura
económica.
 Estas compañías a través de su responsabilidad social corporativa y sus respectivas
fundaciones buscan apoyar a centros de investigación que luchen contra el cáncer y a
albergues que buscan erradicar la violencia doméstica, psicológica y física hacia la mujer.
 La actividad de la venta directa permite que mujeres con diferentes estilos de vida
participen en este modelo de negocio como consultoras de belleza.
 Las modernas y sofisticadas son las que consumen más productos del sector belleza y
cuidado personal, ya que es compatible con su estilo de vida.

112
RECOMENDACIONES
 Las empresas analizadas han iniciado su proceso de internacionalización en busca del
crecimiento empresarial. Es por ello, que estas deben decidir en base a su cultura
organizacional, su método de ingreso, a la centralización o descentralización en la toma
de decisiones y visión empresarial, qué estrategias de internacionalización les puede
ayudar al mejor manejo de sus subsidiarias.
 Las empresas que están dentro del canal de venta directa de productos de belleza y
cuidado personal, deben buscar fortalecer o ampliar su canal de venta, pues las cadenas
de supermercado y los retails están empezando a adoptar el mismo método de venta que
el canal de venta directa, es decir ventas a través de consultorías de belleza llevando a la
disminución de participación de mercado de este modelo de negocio.
 El Ministerio de Salud debería cambiar la normativa que cataloga a las empresas de
belleza y cuidado personal como droguerías o laboratorios y a los productos como
fármacos. De esta manera se podría agilizar el proceso de revisión de los productos y
emisión de los registros sanitarios para que las nuevas innovaciones del sector puedan
ingresar al Perú de manera más rápida y volver el mercado más competitivo.
 El Ministerio del Ambiente debería crear un marco normativo que regule el impacto
ambiental del sector de belleza y cuidado personal. Pues al no haber una supervisión por
parte del Estado las empresas de no se preocupan por el cuidado del medio ambiente. Por
otro lado, las empresas deberían tener políticas de reciclaje y recojo de productos
vencidos.
113
 Mary Kay podría crear una aplicación, que al igual que su página web, permita encontrar
consultoras de belleza de acuerdo a la zona en la que se encuentra la clienta. A su vez,
este aplicativo debería tener la opción de calificar y colocar una reseña sobre la calidad
de servicio que brindó la consultora.
 Las empresas de venta directa o el gobierno deberían fomentar la formalización de estas
mujeres, pues de esta manera obtendrían beneficios empresariales que solo son otorgados
a las empresas formales, como un crédito financiero para hacer seguir creciendo su
negocio. Por otro lado, cuando las nuevas consultoras de belleza de Perú debuten como
directoras líderes, podrán viajar a otros países para expandir sus unidades y obtener más
ganancias pero estarían evadiendo el pago de impuestos.
 Mary Kay puede evaluar trabajar conjuntamente con el Ministerio de la Mujer y así
brindar apoyo a albergues que acojan a mujeres que hayan sufrido algún tipo de maltrato
como parte de su responsabilidad social corporativa.
 Debido a que las consumidoras tienen la percepción de que Mary Kay es una marca para
mujeres adultas, la compañía debería tratar de captar más consultoras de belleza de entre
18 a 24 años, pues según la encuesta, este rango de edad es el segundo grupo con mayor
porcentaje de participación en las ventas directas.
 Se recomienda complementar esta investigación con un estudio más extenso de los
ingresos reales que obtienen las consultoras de belleza y los motivos por el cuál no se
formalizan como empresarias.

114
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131
ANEXOS
ANEXO A: Esquema de preguntas para el Sr. Roberto Pérez,

gerente de operaciones de Mary Kay Perú, realizada el 10 de
noviembre de 2017
1. ¿Podría explicarnos paso a paso el proceso de importación de los productos de Mary
Kay? Qué limitaciones tiene?
2. ¿La normativa peruana actual restringe sus importaciones? Los tramites de licencia?
Otros? O los apoya?
3. ¿Cómo realizan su distribución a nivel nacional? Cuáles son sus modalidades de
transporte? Hay problemas para llegar a alguna localidad?
4. ¿Por qué imitan el flujo logístico de Colombia? En que se benefician?
5. ¿Cuál es la estrategia que utilizarán por el incremento de demanda de productos por las
camapañas en diciembre?
6. ¿Cómo ha sido su flujo de importaciones hasta el momento?
7. ¿Cómo les afecta la salida de sus consultoras/distribuidoras independientes en sus
operaciones logísticas?
8. Cree usted que es más eficiente comercializar sus productos a través de la venta directa o
de la manera tradicional?
9. Cree usted que este tipo de modelo de negocio solo se pueda aplicar a los cosméticos?
132
10. ¿Por qué cree que la comercialización de cosméticos tiene mayor éxito cuando se realiza
a través de la venta directa?
11. ¿Hay alguna estrategia logística que la compañía siga a nivel mundial? O se adapta de
acuerdo al país?
ANEXO B: Esquema de preguntas para la Sra. Kiara Plevost,

gerente de marketing de Mary Kay Perú, realizada el 10 de
noviembre de 2017
1. ¿Por qué consideras que ingresaron al mercado peruano?
2. ¿Cuál es el nivel de penetración en Perú?
3. ¿Cuál es el enfoque de su publicidad? ¿A través de qué medios la difunden?
4. ¿Cuán importante es para ustedes trasmitir mensajes de Mary Kay a su staff y a sus
consultoras?
5. ¿Cuándo fue la apertura oficial de Mary Kay?
6. ¿Qué estrategias de mk a nivel global se han aplicado?
7. ¿Qué tipos de medios de publicidad utilizan?
8. ¿Qué caractiza a una consultora Mary Kay?
9. ¿Cualquiera puede ser consultora Mary Kay?

133
ANEXO C: Esquema de preguntas para la Sra. Macarena

Valenzuela, gerente de recursos humanos de Mary Kay Perú,
realizada el 21 de noviembre de 2017
1. ¿Cuál es el perfil de un colaborador Mary Kay? ¿Es el mismo a nivel global?
2. ¿Por qué se reclutó a los colaboradores con un año de anticipación? ¿Es esta una
estrategia que Mary Kay aplica de manera global?
3. ¿Existe alguna razón por la que el Gerente General de Mary Kay Perú sea alguien quien
ya ha estado laborando en Mary Kay Brasil?
4. ¿Es una estrategia que ustedes expatrien a sus colaboradores? ¿Con qué fin?
5. ¿Cuál es el perfil de los colaboradores que trabajan en el área de atención al cliente? ¿Es
el mismo a nivel global?
6. ¿Cómo atrajeron estos talentos?
7. ¿Cuáles serán las estrategias para reducir su porcentaje de rotación?
8. Entendemos que los valores que existen en Mary Kay son importantes para la
organización, ¿Cómo se transmite a los colaboradores?
9. ¿Existe algún plan de acción de Mary Kay para incrementar su fuerza laboral?
10. ¿Existe un plan de línea de carrera para los colaboradores con mejor desempeño? ¿Este
plan fue concebido en la casa matriz? O ¿depende de cada país?

134
ANEXO D: Esquema de preguntas para la Srta. Denisse Slade,

administradora de la Cámara Peruana de Venta Directa,
realizada el 28 de noviembre de 2017
1. ¿Por qué cree que aún funciona la modalidad de venta directa en el país?
2. ¿Por qué sigue creciendo el interés de marcas internacionales de ingresar al Perú,
3. bajo el modelo de negocio de venta directa?
4. ¿Cuáles son las estrategias que utilizan estas empresas para poder ingresar al
5. mercado?
6. El ingreso de Mary Kay ¿ha provocado algún cambio en el sector de cosméticos?
7. Antes del ingreso de Mary Kay, ¿cómo era el mercado de cosméticos?
8. ¿Cree que el mercado de venta directa está saturado?
9. ¿Cómo cree que evolucione el mercado de la venta directa en los próximos 5 años?
10. ¿Por qué cree que hay más participación de mujeres que de hombres?
11. ¿Por qué hay tantas personas que se retiran en un corto plazo de la venta directa?
135
ANEXO E: Esquema de preguntas para la Sra. Teresa Cosio,

fundadora del emprendimiento Catálogos Mujer, realizada el 10
de diciembre de 2017
1. ¿Cuándo empezó este emprendimiento?
2. ¿Cómo se le ocurrió esta idea?
3. ¿Cómo cree que ha ido evolucionando el mercado de la venta de productos de belleza a
través de la venta directa?
4. ¿Ha visto algún cambio importante en el mercado?
5. ¿Cuáles son las cuotas de ingreso/paquetes de bienvenida para ser una consultora de
belleza en las diferentes marcas?
6. ¿Ha escuchado de MK? Aún no está la marca en su blog
7. ¿Ha visto alguna diferencia por campañas entre las diferentes marcas?
8. ¿Cuáles cree que son las características o atributos que consideran las clientes para
realizar la compra?
9. ¿Qué productos crees que se vende más? (Por marca/línea)
10. ¿Qué marca considera es la más innovadora?
11. ¿Cómo describe el perfil de una persona que compra a traves de catalogos?
12. ¿Cree qué hay alguna distinción por marca?
13. ¿Cuáles son las razones por las que hay productos que se venden más que otros?
14. ¿A partir de que edad empiezan a comprarte productos de belleza?

136
15. Las más jóvenes, ¿qué productos compran más? Y las de mediana edad o gente adulta,
¿qué prefieren?
16. ¿Qué productos cree que vendes más? ¿Por qué crees que hay productos que no se
venden tanto como otros?
17. ¿Cuál es el tipo de financiamiento que les da a sus clientes? Otorga créditos?
18. ¿Cuál es su experiencia con el crédito?
19. ¿Existe alguna tendencia de morosidad con una marca en específico?
20. ¿Considera que ésta es la ocupación principal de las consultoras? O la alternan con otra?
21. ¿Cuáles cree que son los niveles de ingreso de las consultoras?
22. ¿Cuáles considera son las facilidades en el crédito que otorgan las empresas multinivel?
137
ANEXO F: Esquema de preguntas para la Sra. Karin Manzur,

gerente legal de Belcorp Perú, realizada el 15 de diciembre de
2017
1. ¿Cuáles son los requisitos para operar en el mercado peruano?
2. ¿Qué permisos se solicitan?
3. ¿Qué los motivó a internacionalizarse?
4. ¿Consideran que algún país en el que se encuentran tiene barreras que dificultan su
operación?
5. ¿Qué opinas sobre la legalización de las consultoras como pequeñas empresarias?
6. ¿Cuál es la cantidad de consultoras estimada que hay en el Perú? ¿Cuántas hay en
provincia? ¿Cuál de estas es más importante? ¿Existe alguna característica que las
caracterice o diferencie?
7. De este mercado, ¿cuántas se comparten con las otras marcas?

138
ANEXO G: Esquema de preguntas para el Sr. Angel Acevedo,

presidente de COPECOH, realizada el 21 de diciembre de 2017
1. ¿Cuáles son las categorías más importantes dentro del sector belleza y cuidado personal?
2. Hay diferencias a nivel regional en cuanto a las preferencias de las categorías/productos?
3. ¿Cuánto gastan las mujeres en su cuidado personal y belleza? Comparado con otros
mercados, ¿crees que estamos por encima o debajo del promedio?
4. ¿Por qué sigue creciendo el interés de marcas internacionales de ingresar al Perú para
comercializar cosméticos?
5. ¿Cuáles son las estrategias que utilizan estas empresas para poder ingresar al mercado?
6. ¿Cree que sea beneficioso para las empresas internacionales y nacionales el cambio de
organismo que regula los cosméticos y productos de higiene? ¿De Digemid a Digesa?
7. ¿Qué modalidad o modalidades de venta es más utilizado para vender cosméticos?
8. ¿Por qué cree que tiene más éxito la comercialización de cosméticos a través de la venta
directa?
9. ¿Cree que el mercado de cosméticos está saturado?
10. ¿Cree que la venta de cosméticos a través de la venta directa empodere a las mujeres?
11. Actualmente, ¿cuántas mujeres vienen trabajando bajo esta modalidad?
12. Estas mujeres laboran de manera independiente y se les podría considerar como
microempresarias. ¿Cree que debe haber algún tipo de ayuda fiscal/gubernamental para
que hagan crecer su pequeño negocio?

139
ANEXO H: Carrera Mary Kay Colombia
Figura 30: Carrera Mary Kay Colombia.
Adaptado de “Mary Kay Colombia: Carrera Director(A) Independiente”, por Rueda, L., s.f.
140
ANEXO I: Carrera Mary Kay Argentina
Figura 31: Presentación de Carrera Mary Kay Argentina.
Adaptado de “Carrera Mary Kay”, por Cajina, F., 2016.

141
Figura 32: Carrera Mary Kay Argentina 1.

142
Figura 33: Carrera Mary Kay Argentina 2.

143
ANEXO J: El Perú se viste de rosa
Figura 34: Publicación realizada desde la cuenta oficial de Mary Kay Perú en la red social
Facebook al haber logrado reclutar a consultoras de belleza en todo el Perú.
Adaptado de “Mary Kay Perú fanpage”, por Mary Kay Perú, 2017b.
144
ANEXO K: Visita a la exposición inagural y a las oficinas Mary

Kay Perú
Figura 35. Apertura del 1er Expo Mary Kay, Hotel Los Delfines
Figura 36. Galería del 1er Expo Mary Kay, Hotel Los Delfines
145
Figura 37. Oficina Mary Kay en Perú
Figura 38. Exhibición de productos, oficina Mary Kay Perú

146
Figura 39. Pack de bienvenida, oficina Mary Kay Perú

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Análisis del proceso de internacionalización

de las empresas de venta directa en

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Flores Luna, Alexandra Emili; Velasquez Mendoza, Noelia Cristina

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 11/03/2022 22:27:45

Item License https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/623594

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Flores Luna, Alexandra Emili; Velasquez Mendoza, Noelia Cristina

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 21/06/2018 19:50:39

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/623594

PROGRAMA DE TITULACIÓN PROFESIONAL EN NEGOCIOS

ANÁLISIS DEL PROCESO DE

Lima, 08 de Marzo de 2018

investigación y desarrollo de esta tesis.

y aportó en el desarrollo de esta investigación.

La presente investigación analiza, evalúa e identifica el proceso de internacionalización de las

analizará el caso de la empresa americana Mary Kay Inc.

Se realizó un análisis comparativo de las estrategias de internacionalización aplicadas por Mary

personal. Con la finalidad de profundizar el tema de investigación se han realizado entrevistas a

gerentes de la empresa Mary Kay y expertos del sector.

Como resultado de la investigación se ha determinado que las estrategias de

pues cada una de ellas ha iniciado su proceso de internacionalización de manera tradicional

aplicando la estrategia de Uppsala y en el proceso de expansión se han ido aplicando estrategias

de ingreso y de descentralización de la toma de decisones.

American company Mary Kay Inc. will be analyzed.

Mary Kay company managers and industry experts.

Figura 20. Líderes de empresa según mype. ................................................................................. 42

La presente investigación desarrolla el tema del proceso de internacionalización aplicadas por

finalidad identificar el proceso de internacionalización de las empresas de venta directa del

sector belleza y cuidado personal en en diferentes mercados de Latinoamérica. Para ello, se

analizará el caso de la empresa americana Mary Kay Inc.

proyecta un crecimiento de 1.9% con respecto al 2016.

principales de distribución y comercialización de productos de belleza y cuidado personal. Esto

distribución con 36.1% de participación en el mercado.

una pequeña inversión y el crecimiento solo depende de ellas.

Esta oportunidad de emprendimiento beneficia al sector empresarial mype, pues muchas de

más grande a nivel mundial.

Por todo lo antes expuesto es necesario estudiar e investigar las estrategias de

analizar no solo el mercado sino también al consumidor. A su vez es importante conocer el

Para ello, en el desarrollo de la investigación se realizarán entrevistas a expertos de diferentes

aplicados en la realidad peruana. La aplicación de esta herramienta permitirá resolver el

problema planteado en esta investigación.

Esta investigación está dividida en cinco capítulos; el primero, contextualiza el mercado de

peraunas en el sector mype y se presenta brevemente a la empresa de belleza y cuidado personal

analizarán y desarrollarán en los capítulos posteriores. El tercer capítulo, presenta y desarrolla la

metodología que se aplicará para el estudio del tema de la presente investigación.

aplicación de las herramientas mencionadas anteriormente en contraste con la información

presentada en el marco teórico. Finalmente, se brinda conclusiones y recomendaciones que

resumen de manera concisa los resultados obtenidos.

CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO

1.1 El sector belleza y cuidado personal

Categoría 2014 2015 2016

en su decisión de compra. Como se observa en la figura 1, en el 2016, en América del Norte,

hasta el segundo trimestre del año, se proyecta un crecimiento en el sector de la belleza y

gracias al resurgimiento de algunas economías emergentes, al crecimiento de su PBI y los

precios de los productos. Además, el sector se ve repotenciado gracias a la preferencia de los