CIN MP07 Marketing Internacional

COMERCIO INTERNACIONAL
Módulo
Marketing
internacional
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INICIATIVA Y COORDINACIÓN
Centro de Estudios CEAC
COLABORADORES
Realización:
ITACA (Interactive Training Advanced Computer Aplications, S.L.)
Actualización de contenidos:
E-MAFE E-LEARNING SOLUTIONS, SL
Pilar Navas
Economista, especialista en comunicación y redacción
de contenidos
Supervisión técnica y pedagógica:

Departamento de Enseñanza de Centro de Estudios CEAC
Coordinación editorial:
Departamento de Producto de Centro de Estudios CEAC
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.U.
Barcelona (España), mayo 2020
Segunda edición: mayo 2020
ISBN: 978-84-9063-791-3 (Obra completa)

ISBN: 978-84-1300-364-1 (Marketing internacional)
Depósito Legal: B 3543-2020
Impreso por:
SERVINFORM
Avenida de los Premios Nobel, 37
Polígono Casablanca
28850 Torrejón de Ardoz (Madrid)
Printed in Spain
Impreso en España

Introducción al módulo
Toda empresa debe estar orientada hacia la plena satisfacción de su clientela,

siendo la vocación de servicio uno de los aspectos fundamentales que debe
sustentar. Dependerá de la destreza de los responsables que esta filosofía de
“servicio” se aplique en todos y cada uno de sus departamentos y se transmita
a las personas que forman parte de ella.
Numerosos son los factores que condicionan el éxito de cualquier organiza-

ción en el mercado. Uno de los más importantes es la fidelización de la clien-
tela, que se consigue cuando la oferta propuesta cumple exactamente con las
expectativas.
En este módulo, estudiaremos las claves principales para que la empresa pue-
da ser lo más eficaz posible en su acceso al mercado, y nos centraremos en
aquellos aspectos que nos permitan acercarnos a nuestro cliente. En términos
generales, el marketing pretende eso. Se trata de un proceso social y adminis-
trativo mediante el cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan a través
de la creación y el intercambio de productos y valor entre ellos.
Para hacer llegar nuestra oferta al cliente, si el producto realmente satisface

sus expectativas, se aplica un precio por el que se está dispuesto a pagar. Es
lo que se conoce como las 4 P del marketing (Product, Price, Place and Promo-
tion), y su correcta combinación (mix marketing) será garantía suficiente para
que cualquier empresa con vocación de servicio pueda lograrlo. En este módulo
nos centramos fundamentalmente en las “P” de Producto, Precio y Promoción,
así como en sus características para que dichos elementos sean lo más efecti-
vos posible; qué requisitos deben cumplir para tener acceso a mercados más
competitivos, dónde existe mayor competencia y cuál es su importancia como
elementos diferenciadores.
Para que nuestro cliente perciba que somos la solución a sus necesidades debe-
remos elaborar un plan de marketing internacional que nos sirva para prever y
plantearnos las acciones a realizar a medio y largo plazo, así como para adquirir
un control efectivo de la consecución o no de dichas acciones con la finalidad de
poder reaccionar a tiempo en caso de que sea necesario. Teniendo en cuenta estas
premisas, deberemos realizar un estudio interno de la empresa, para conocer sus
puntos fuertes y débiles, y estudiar las amenazas u oportunidades del mercado y
sus diversas formas de acceso, que nos permitirán elegir la más efectiva y adecua-
da en función del tamaño y la experiencia de nuestra empresa.
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Esquema de contenido
1. Determinación de la oportunidad de entrada de un producto en un mercado exterior

1.1. Dimensiones de un producto o servicio (línea, gama y familia, mezcla de productos y marca)
1.2. Factores de la política de productos
1.3. Relaciones causales de las variables del mix marketing
1.4. Etapas del ciclo de vida del producto
1.5. Análisis DAFO
1.6. Estrategia de producto en marketing online
1.7. Posicionamiento del producto
1.8. Informe sobre oportunidades de lanzamiento de un producto
2. Diseño de la política de precios y tarifas comerciales en un mercado exterior

2.1. Métodos de fijación de precios
2.2. Variables determinantes del precio del producto para la exportación: demanda, competencia,
Incoterms, normativa legal, tipo de cambio y efecto del “made in”
2.3. Cálculo del precio del producto para la exportación a partir del escandallo de costes, utilizando
diferentes Incoterms
2.4. Políticas de precios en mercados exteriores
2.5. Estrategias de precios
2.6. Fuentes de información sobre los precios de la competencia
2.7. Tendencia de los precios
2.8. Técnicas de regresión estadística
2.9. Informe comparativo de los precios
3. Selección de la forma más adecuada de entrada en un mercado exterior

3.1. Alternativas para operar en mercados internacionales
3.2. Modos de operación directos
3.3. Modos de operación indirectos
3.4. Modos de operación mixtos
3.5. Coste de distribución en mercados exteriores
3.6. Selección del canal de distribución
3.7. Red de ventas exterior, propia, ajena y mixta
3.8. Clasificación de los productos asociada a su forma de distribución
3.9. Informe sobre las alternativas de distribución de los productos de una empresa
4. Determinación de las acciones de comunicación comercial más adecuadas

para la entrada en un mercado exterior
4.1. Herramientas de comunicación: publicidad, promoción, merchandising, eventos, relaciones
públicas, marketing directo y otros
4.2. Medios, soportes y formas de comunicación en la práctica comercial internacional
4.3. Objetivos y elementos de la comunicación comercial con clientes internacionales
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Marketing internacional
Esquema de contenido
4.4. Técnicas psicológicas en el diseño de una acción de comunicación comercial: diferencias culturales
4.5. Diferencias entre publicidad y promoción en mercados internacionales
4.6. Medios de promoción, contenido y forma del mensaje promocional
4.7. Comunicación en línea
4.8. Elementos de un sitio web comercial o de información
4.9. Métodos para la asignación de recursos financieros y presupuesto de una campaña de comunicación
internacional
4.10. O bjetivos y criterios para la asistencia a ferias y eventos internacionales. La feria internacional
4.11. Plan de marketing online para el lanzamiento y difusión de nuevos productos
5. Elaboración de un plan de marketing internacional

5.1. La internacionalización: motivos, obstáculos y etapas del proceso de internacionalización
de la empresa
5.2. La planificación de marketing
5.3. Fases de planificación comercial de un plan de marketing internacional
5.4. Relaciones entre las distintas variables que intervienen en el mix marketing internacional
5.5. Análisis de la situación
5.6. Estrategias del plan de marketing del producto o servicio a partir de la información disponible en el
SIM sobre los distintos mercados.
5.7. El briefing del plan de marketing internacional: estructura y elementos
5.8. Presupuesto. Recursos financieros, humanos y de tiempo
5.9. Ejecución y control del plan de marketing
5.10. Análisis estadístico de un plan de marketing internacional convenientemente caracterizado
5.11. Información de base del producto-marca
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Determinación de la oportunidad de entrada de un producto en un mercado exterior
Determinación de la oportunidad
1 de entrada de un producto en un
mercado exterior
La internacionalización de la empresa viene motivada por las oportunidades

que ofrecen los mercados exteriores, pero, en ocasiones, también por las ame-
nazas de una competencia internacional creciente en los mercados nacionales.
La estrategia que permite aprovechar mejor las oportunidades que presentan
los mercados exteriores y hacer frente a la competencia internacional es lo que
se conoce como marketing internacional.
El desarrollo de un plan de marketing internacional permitirá a la empresa

tener un mayor control sobre las incertidumbres del entorno exterior. Como
toda estrategia empresarial, el marketing internacional cuenta con una serie
de variables controlables y otras ajenas al control de la empresa. Entre las pri-
meras, cabe destacar su capacidad productiva y el control que se hace sobre
el producto en función de su I+D, además de la experiencia y conocimientos
del marketing, capacidad financiera y actitudes; entre las segundas, hay que
destacar el entorno económico, cultural, político y legal, y especialmente la
competencia.
1.1. Dimensiones de un producto o servicio (línea, gama y familia,

mezcla de productos y marca)
Definimos un producto como cualquier cosa que se puede ofrecer a un merca-

do para su adquisición, uso o consumo y que podría satisfacer un deseo o una
necesidad. Los productos incluyen objetos físicos, servicios, eventos, perso-
nas, lugares, organizaciones, ideas o una combinación de todo ello. En la mayo-
ría de los casos, los productos como bienes tangibles son muy similares entre
sí. En realidad, como consumidores, lo que nos hace decantar por uno u otro es
precisamente la oferta de los servicios relacionados con el mismo: garantías,
posventa, reparación, sustitución, y también los Incoterms, como un servicio
adicional.
Los servicios deben entenderse también como una forma de producto que con-
siste en actividades, beneficios o satisfacciones ofrecidos a la venta, y que son
prácticamente intangibles porque no tienen como resultado la obtención de la
propiedad de algo. Ejemplos de ello serían los servicios bancarios, hoteleros,
aéreos, de venta al detalle, de asesoría fiscal y de reparaciones domésticas
entre otros.
Los responsables de la planificación de un producto en una empresa deben te-

ner muy en cuenta tres niveles fundamentales. El primer nivel es el producto
básico, es decir, en el que se definen los beneficios básicos del producto, aque-
llos que resuelven un problema o proporcionan servicios que el cliente busca.
El segundo nivel, entendido como producto real, es aquel en el que deben de-
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sarrollarse las características del producto o servicio, tales como el diseño,

R ECUER DA
nivel de calidad, marca y embalaje. Y por último, el tercer nivel es el producto
aumentado, aquel que tiene en cuenta los beneficios básicos y el producto real
y es capaz de ofrecer al cliente una solución completa (Figura 1.1).
Los servicios deben
entenderse también como
una forma de producto que
consiste en actividades,
beneficios o satisfacciones
ofrecidos a la venta y
que son prácticamente
intangibles.
Figura 1.1
Gráfico en el que se
muestran las distintas
dimensiones de un producto.
1.1.1. Segmentación de mercado
Antes de tomar una decisión sobre el producto, la empresa debe determi-

nar qué tipo de comprador o consumidor podrá estar interesado en este.
Conocer sus preferencias, gustos, capacidad económica, forma de vida, etc.
le permitirá crear un producto más adaptado a las preferencias de este con-
sumidor y conseguir su preferencia respecto de los productos de la compe-
tencia.
Es lo que se denomina segmentación del mercado, que podemos definir como

la clasificación de los diferentes tipos de consumidores de acuerdo con cri-
terios que permitan agruparlos por sus preferencias y nivel de interés para la
empresa, y así poder adoptar decisiones de marketing más precisas.
Por ejemplo, una empresa de bicicletas puede pensar en ciclistas que practican
el ciclismo el fin de semana por carretera, los que lo hacen por montaña, los que
se desplazan en bicicleta por ciudad, los que buscan bicicletas infantiles, etc.
Cada tipo de usuario tendrá diferentes preferencias y se les deberá ofrecer
diferentes productos a diferentes precios. Incluso es posible que la empresa
decida especializarse en bicicletas urbanas, por ejemplo, y no produzca o co-
mercialice otro tipo de bicicletas.
Una gran empresa puede ofrecer diferentes productos a diferentes segmen-

tos o un producto que pueda ser útil a diferentes segmentos, mientas que una
pequeña empresa, por lo general, prefiere especializarse en un segmento más pe-
queño, como en el mencionado caso de las bicicletas urbanas.
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1.1.2. Línea, gama y familia, mezcla de productos
En marketing, a la hora de tomar decisiones sobre nuestro producto o servicio,

hay que tener en cuenta tres niveles diferenciadores: línea de producto, gama
y familia, y mezcla de productos, que contribuirán a que nuestro cliente nos
ubique como empresa.
• Línea de productos. Es aquel grupo de productos que están estrechamente

relacionados entre sí porque “funcionan” de manera similar, es decir, se ven-
den a los mismos clientes, se comercializan a través de los mismos canales de
distribución o se incluyen en determinados rangos de precio. Por ejemplo, la
empresa americana Nike produce varias líneas de calzado y ropa deportiva.
• Gama y familia. La forma de diferenciar los distintos productos de una misma lí-
nea es a través de una gama concreta, que le dota de diferenciación. Normalmen-
te se le llama familia al conjunto de artículos que un establecimiento comercial
ofrece a la venta, pero no a la cantidad de un producto en concreto. El surtido se
define de acuerdo con el tipo de público al que está orientado el establecimiento.
• Mezcla de productos. La mezcla de productos abarca cuatro aspectos impor-

tantes: anchura, longitud, profundidad y consistencia. La anchura se refiere a la
cantidad de líneas de productos distintos que la empresa tiene en colección; la
longitud a la cantidad total de artículos que tiene dentro de sus líneas de produc-
tos; la profundidad a la cantidad de versiones que se ofrecen de cada producto
de la línea; la consistencia a la relación existente entre las diferentes líneas de
productos en cuanto a su uso final, sus canales de distribución, sus requisitos de
producción, etc.
Una posible estrategia a seguir por una empresa es la de extensión de la línea de

productos. De esta manera, se desarrolla el catálogo de productos, con variantes
de un producto preexistente, como, por ejemplo, variaciones en el tamaño, el sa-
bor, la presentación, etc.
La extensión de línea amplía su profundidad, de manera que la empresa intenta

con ello ofrecer productos más adaptados a diferentes segmentos o tipos de
consumidores, o haciéndolos más apropiados para diferentes situaciones de con-
sumo. Pensemos, por ejemplo, en una bebida refrescante que puede extender su
línea a variedades sin azúcar, en lata, en botella, con diferentes tamaños, etc.
1.1.3. Marca
Se conoce como marca al nombre, signo, símbolo, diseño o la combinación de estos

elementos que identifica al fabricante o vendedor de un producto o servicio. Las
marcas pueden, sin duda, añadir valor a un producto. Hoy en día, la marca es una
herramienta tan poderosa que prácticamente no hay producto que no lleve una.
La marca permite a nuestro cliente potencial identificar los productos que podrían
beneficiarlo, y también le muestra algo acerca de la calidad y consistencia del pro-
ducto. Los compradores suelen adquirir la misma marca, porque saben que, a cambio,
obtendrán las mismas características, beneficios y calidad cada vez que compren.
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Del mismo modo, la marca reporta ventajas al exportador, ya que se convierte

en la base sobre la que sustentar toda la trayectoria acerca de las cualidades
especiales de un producto. La marca registrada de una empresa otorga protec-
ción legal ante las características únicas de un producto, que, de no ser así, los
competidores podrían copiar.
Algunos analistas consideran que las marcas son el principal activo perdurable
de una compañía, por encima de sus productos específicos e instalaciones. Las
marcas son poderosos activos que deben ser cuidadosamente desarrollados y
administrados. De ahí que deban examinarse las estrategias clave para cons-
truir y administrar las marcas.
1.2. Factores de la política de productos
El producto es un elemento clave en la oferta total de mercado. El primer paso

del mix marketing comienza con la formulación de una oferta que entregue
valor al cliente. Dicha oferta se convierte en la base sobre la cual la empresa
construye relaciones que se buscan a través de la fidelización con los clientes.
La política de producto que la empresa define en su mix marketing se concreta

en un conjunto de atributos físicos y psicológicos que el consumidor percibe
con respecto a un determinado bien o servicio y su utilidad para satisfacer sus
deseos. Cualquier mínimo cambio en el mix marketing crea un nuevo producto,
una nueva solución para solucionar las posibles necesidades de los clientes. El
concepto del producto se puede plantear partiendo de dos enfoques esencial-
mente distintos:
• Concepto centrado en el producto en sí mismo. Un producto es una suma de

PAR A SABE R M Á S
sus características o atributos físicos. Este enfoque supone una concepción
técnica del producto, que lleva a considerar al Departamento de Marketing
como una función subordinada del Departamento de producción limitado a
Philip Kotler y Kevin las actividades de venta (la empresa se limita a vender el producto que le ha
Keller, autores del libro facilitado el Departamento de Producción).
Marketing Management,
cuentan en su libro que un • Concepto centrado en las necesidades del consumidor. Este enfoque supone que
antiguo director ejecutivo las personas no compran el producto por sí mismo sino por los problemas que re-
de McDdonald’s dijo: “Si suelve, es decir, para satisfacer sus necesidades, lo que implica que el Departa-
todos los activos que mento de producción está subordinado al Departamento de Marketing, ya que la
poseemos, los edificios empresa debe de producir en función de las necesidades y demandas del mercado.
y el equipo, se destruyen
en un terrible desastre 1.2.1. Estandarización
natural, podríamos
pedir prestado el dinero Las empresas prefieren estandarizar sus ofertas. Esto las ayuda a crear una imagen
para reemplazarlos internacionalmente coherente y reduce los costes de diseño, fabricación y marke-
rápidamente gracias al ting que, de lo contrario, tendrían al ofrecer una gran variedad de productos. Ade-
valor de nuestra marca. La más, los mercados y consumidores de todo el mundo difieren enormemente, por lo
marca es más valiosa que que las compañías deben responder regularmente a estas diferencias mediante la
todos esos activos juntos”. adaptación de sus ofertas. Algo tan sencillo como un enchufe puede crear grandes
problemas si no conocemos exactamente cómo debe ser su adaptación técnica.
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1.2.2. Embalaje, etiquetaje y servicios de apoyo al producto
El embalaje, el etiquetaje y los servicios de apoyo al producto constituyen tam-

bién nuevos retos para la empresa internacional. Cada vez más, las empresas son
conscientes del poder que tiene un buen embalaje a la hora de ganarse un reco-
nocimiento por parte de una empresa o marca en la mente del cliente. Pensar en
comunicarse a través del mismo y poderlo adaptar a los distintos idiomas, imagen,
colores y tamaños, así como a las características propias de cada país resulta fun-
damental.
Aparte de contener y comunicar, también es muy importante la homogenei-

zación o adaptación del embalaje a los distintos modos de transporte con el
fin de minimizar al máximo los costes. La globalización, cada vez más, supone
comprender que todas las mercancías se mueven continuamente en distintos
medios, y cada vez más se hallan sometidas a trayectos largos. Por lo tanto, es
fundamental diseñar el producto con unas características concretas para que,
a la postre, pueda adaptarse a la correcta manipulación en estos medios.
Las etiquetas pueden ser desde simples marbetes pegados a los productos,
hasta complejos gráficos que forman parte del mismo embalaje. Estas pueden
cumplir diversas funciones:
• Identificación del producto o marca.
• Descripción de la información con respecto al producto.
• Promoción del producto y ayuda para su posicionamiento.
Otro aspecto importante que hay que tener en cuenta a la hora de escoger el
etiquetado es el idioma de las etiquetas. En este punto deberemos de tener en
cuenta:
• Idioma del país de origen.
• Idioma del país del destino.
Los servicios de apoyo al producto, como elemento de la estrategia, pueden

constituir una parte principal o secundaria de la oferta global. En la actua-
lidad, numerosas empresas utilizan una sofisticada mezcla de tecnologías
interactivas para proporcionar servicios de apoyo, a las que antes no podían
acceder.
1.3. Relaciones causales de las variables del mix marketing
La correcta combinación de las variables del marketing, entre ellas Producto,

Precio, Place (Distribución) y Promoción, hará que la empresa sea más compe-
titiva, y si, además, esta puede destacar en alguna de estas variables y conse-
guir que sea su seña de identidad, mayores probabilidades de éxito tendrá en
acceder al mercado.
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Cualquier oferta debe adecuarse a las necesidades de nuestro cliente. El pro-

ducto debe cumplir con sus expectativas, así como pagarse el precio adecuado
por él. El hecho de poder obtenerlo sin mayores dificultades en el lugar y en
el momento adecuados y conseguir que la empresa interactúe con el cliente
para darse a conocer y desarrollar nuevos modelos, es, sin duda, el principio para
que se establezca una larga y estable relación.
No sirve de nada ser muy competitivo en precio si luego la distribución (Place) no

es la adecuada. En otras palabras, el producto no se sujeta al precio que el cliente
potencial está dispuesto a pagar por él o que, debido a un error en el diseño de
la estrategia, no cumple con la función que se le asigna. La correcta combinación
y competencia en cada una de estas variables es lo que se denomina mix marke-
ting, que es fundamental en un entorno cada vez más competitivo. Hay una satu-
ración de oferta en el mercado por parte de todos los competidores.
1.4. Etapas del ciclo de vida del producto
Después de lanzar el nuevo producto, la finalidad de la empresa es que este

pueda disfrutar de una vida larga y feliz. Aunque no pretenderá que el producto
se venda eternamente, sí querrá obtener utilidades razonables para compen-
sar el esfuerzo y el riesgo en que incurrió al lanzarlo. La dirección sabe que
todo producto tiene un ciclo de vida, y aunque su forma y duración exactas no
se conocen de antemano, sí pueden preverse, de alguna manera, por la expe-
riencia en el sector (Figura 1.2).
Figura 1.2
Muestra del ciclo de vida de
un producto (CVP), es decir,
el curso que las ventas y
utilidades de un producto
siguen durante su existencia.
El ciclo de vida del producto se compone de cinco etapas bien definidas:
1. El desarrollo del producto se inicia cuando la empresa crea una idea de pro-
ducto nuevo. Durante el desarrollo de este las ventas son nulas y los costes
de inversión, normalmente, elevados.
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2. La introducción es un periodo de crecimiento lento de las ventas a medida

que el producto penetra en el mercado. En esta etapa, las utilidades son nu-
las, debido a los considerables gastos que la introducción supone. El precio
ofertado es aún muy elevado y muy pocos clientes pueden pagar por ello.
3. El crecimiento es un periodo de aceptación rápida en el mercado y de au-

mento de las utilidades. Los costes de promoción se reparten entre un vo-
lumen mayor y bajan los precios de fabricación. Aparecen entonces mayores
competidores y el mercado se expande, se generaliza el producto y se ob-
tienen mayores ventas del mismo, aunque con un margen menor.
4. La madurez es un periodo en el que se frena el crecimiento de las ventas

porque el producto ha logrado la aceptación de la mayoría de los compra-
dores potenciales. Las utilidades se nivelan o bajan a causa del incremento
de los gastos de marketing para defender el producto de los ataques de la
competencia. Existen productos similares en la competencia y el producto
suele masificarse de manera estable. Antes de entrar en la siguiente eta-
pa, la empresa puede considerar la posibilidad de prolongar esta etapa en
otros lugares.
5. La decadencia es la etapa en la que las ventas bajan, el producto deja de in-
teresar a la mayoría y solo una minoría se interesa por él. El precio en esta
etapa vuelve a ser elevado, aunque las utilidades son bajas por tratarse de
un producto propio de coleccionistas.
No todos los productos siguen exactamente este ciclo de vida, algunos se in-
troducen rápidamente y decaen; otros, sin embargo, permanecen en la etapa de
madurez durante largo tiempo. Según la estrategia de la empresa, es posible
que sea el mismo departamento de marketing el que “provoque” la decadencia
con el lanzamiento de novedades continuas, como es el caso, por ejemplo, de
los productos tecnológicos avanzados, que basan su “cliente meta” en lo más
selecto del mercado.
Es necesario que cualquier empresa tenga productos en cada una de las etapas
del ciclo de vida, para poder sospesar en qué lugar se encuentra. Si todos los
productos se hallan en la etapa de decadencia, la situación es enormemente
arriesgada, un hecho que, sin duda, la obligaría a introducir nuevas líneas, mo-
delos o gamas para poder equilibrar dicho estado de riesgo. Tener productos
en fase de introducción, otros en la de lanzamiento, madurez o decadencia,
hace que puedan compensarse unos con otros. La correcta combinación de to-
das esas fases asegura la estabilidad de la empresa.
Hoy en día, se sabe enseguida cuándo un producto entra en la fase de decaden-

cia. Prolongar la fase de madurez durante un tiempo puede ser una solución
temporal, y las empresas suelen hacerlo introduciendo novedades técnicas en
el producto que, si bien no lo cambian por completo, intentan que este pro-
voque una percepción de novedad. En este sentido, hay que tener en cuenta
el reestiling (remodelación) que realizan las grandes marcas de coches, que,
a partir del cuarto año de vida del modelo, cambian elementos externos de la
carrocería o de su interior con el fin de prolongar su ciclo de vida.
13
Uno de los argumentos más sólidos a la hora de plantearnos la internaciona-

lización es precisamente conocer el lugar exacto que ocupa nuestro producto
respecto al ciclo de vida. Del mismo modo que en un país podemos comprobar
que nuestro producto entra en la fase de decadencia, también podremos acce-
der a otros mercados en que este se halle en la fase de primera madurez, con el
fin de prolongar así nuestra línea de producción, que deberemos cambiar pro-
gresivamente, y no de manera tan brusca, para que nos sea posible reaccionar.
1.5. Análisis DAFO
DAFO es una regla nemotécnica que nos ayuda a recordar las variables en
donde actúa: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Conocida
también como matriz, o análisis DOFA o FODA, se trata de una metodología de
estudio de la situación de una empresa o proyecto. Proviene de las siglas en
inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), que fue-
ron acuñadas por primera vez por el empresario americano Albert Humphrey,
en los años setenta del pasado siglo, durante una investigación del Instituto
de Investigaciones de Stanford.
Toda empresa debe hacer un examen exhaustivo interno y ser consciente de sus
propias debilidades y fortalezas, al igual que debe analizar todos los factores
externos que le pueden afectar. Ello le permitirá conocer si está preparada para
reaccionar ante lo que le afecta hoy o puede afectarle en un futuro (Figura 1.3).
Figura 1.3
Cualquier empresa debe ser
muy crítica con sus propias
debilidades y fortalezas, y
analizar los factores tanto
internos como externos
para poder emprender las
estrategias más adecuadas
que le aseguren la estabilidad
y el éxito.
Con los resultados del análisis DAFO, la empresa deberá definir cuál es su
estrategia empresarial.
A continuación vamos a describir cuáles son las cuatro estrategias empresa-

riales más habituales que se desprenden de un análisis DAFO:
1. Estrategia defensiva: la empresa está preparada para enfrentarse a las ame-

nazas. Si su producto o servicio ya no se considera líder, deberá resaltar los
aspectos que le diferencian de la competencia. Cuando baje la cuota de mer-
cado, deberá buscar clientes que le resulten más rentables y protegerlos.
14
2. Estrategia ofensiva: la empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento.

RE C UERDA
Cuando las fortalezas son reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la
competencia para poner en evidencia sus propias ventajas. Cuando el mercado
está maduro es posible tratar de “robar” clientes lanzando nuevos modelos o
servicios. Conocer las características
y el desarrollo de los
3. Estrategia de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas mercados exteriores, saber
sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. Es si estamos internamente
aconsejable dejar las cosas tal y como están hasta que se asienten los cam- preparados, y cómo
bios que se producen. debemos afrontar la
competencia internacional
4. Estrategia de reorientación: aparecen oportunidades que pueden aprove- y otros factores del
charse, pero la empresa carece de la preparación adecuada. Será necesario entorno, son variables que
entonces cambiar de política, o de producto o servicio, ya que los actuales la empresa puede o no
no están dando los resultados esperados. controlar y, en los casos
en los que eso sea posible,
le permitirán reaccionar
1.6. Estrategia de producto en marketing online a tiempo, prepararse y
predecir las tendencias en
La aparición de las nuevas herramientas de e-marketing ha ido acompañada a lo el futuro.
largo del tiempo de una fragmentación de audiencias en todos los medios tradi-
cionales (prensa, televisión o radio), en lo que algunos vaticinan la desaparición
de los mismos. Sin embargo, una buena gestión se basa precisamente en esta
implementación o combinación de los medios tradicionales con las nuevas herra-
mientas de las que ahora disponemos y que se conoce como blended marketing.
Resulta fundamental integrar estas nuevas posibilidades de marketing digital con

los formatos y medios que llevan años demostrando su eficiencia. De hecho, su uso
combinado potencia el recuerdo de los valores de marca, lo que refrenda a Internet
como un medio muy rentable, aunque no exclusivo, en el cual basar toda la campaña
de marketing, comunicación y publicidad.
Los canales digitales permiten una segmentación extraordinariamente afinada

por lo que pueden ofrecer productos concretos a segmentos muy específicos. Es
preciso que nuestro cliente colabore con nosotros en la creación del producto, que
intervenga desde el primer momento y que la empresa se oriente hacia este obje-
tivo. Para ello, instrumentos como los blogs, la creación de perfiles en los medios
sociales o poder ofrecer nuestro producto directamente a través de la red, debe
ser algo tan natural como lo es el uso de la misma por parte de nuestro cliente en la
búsqueda de posibles ofertas o del mejor proveedor posible.
En el CAMPUS online encontrarás información actualizada sobre estrategias

de producto de marketing online en el mercado actual.
1.7. Posicionamiento del producto
Cuando se trata de posicionar nuestro producto en un mercado global, pueden

adoptarse distintas estrategias a la hora de adaptarlo y promocionarlo. Escoger
una u otra dependerá de muchos factores, entre ellos la tipología del producto
15
y la capacidad de la empresa en su adaptación. Veamos qué aspectos hay que

R ECUER DA
tener en cuenta al respecto:
• La extensión directa del producto. Implica comercializar un producto en un merca-

La mayor parte de las do extranjero sin efectuarle ningún cambio en el mercado local. Si bien en algunos
veces el modelo puede casos tal estrategia ha tenido éxito en grandes compañías, a la larga puede resul-
ser exitoso en el mercado tar costosa si los productos no logran satisfacer a los consumidores extranjeros.
local, pero no tiene por qué
reproducirse el éxito en • Adaptación de productos. Consiste en adecuar el producto o servicio a las
el mercado internacional; distintas necesidades y condiciones de cada mercado. Cuando se elige este
al contrario, deberemos tipo de estrategia es porque el mercado de dos o más países se comporta to-
encontrar estrategias talmente diferente. Por ejemplo, existen diferencias legales en cada país en
distintas en el mix cuanto a producto, envase y embalaje que obligan a realizar adaptaciones para
marketing y, teniendo poder introducir y vender productos. También hay que tener en cuenta que los
en cuenta la variable de consumidores no se comportan exactamente igual en todos los mercados, aun
producto, encontrar la cuando los medios de comunicación parece a veces que los unifiquen. Igual-
capacidad de adaptación mente, la diferencia en los usos del producto, en cómo y en el momento en que
de la empresa. se utilizan favorece la adaptación.
• La invención de productos. Consiste en crear algo nuevo para el mercado

extranjero. Esta estrategia puede adoptar dos formas: una que comporte el
mantenimiento del antiguo producto, y otra que sea reintroducir dichas for-
mas antiguas y adaptadas a las necesidades de un país determinado.
• Adaptación de la comunicación. Las empresas pueden adoptar la misma estra-

tegia de promoción que han empleado en su mercado nacional o bien modifi-
carla para cada mercado local. Si bien algunas campañas son iguales en todos
los países, sí hay modificaciones de imagen y mensajes subliminales que difie-
ren de unos a otros. A veces, también se alteran los colores para evitar tabúes
en otros países o se modifica el nombre de un determinado modelo, en el caso
de que la palabra que se haya escogido como marca tenga un significado dife-
rente y pueda resultar ofensiva en el país al que vaya dirigido el producto.
1.8. Informe sobre oportunidades de lanzamiento de un producto
El desarrollo de un producto implica definir cuáles son sus beneficios y ven-

tajas. Estos se comunican a través de atributos del producto, tales como la
calidad, las características, el estilo y, por supuesto, el diseño. Las empre-
sas pueden añadir nuevos productos, bien a través de la adquisición, o desarro-
llándolos en la propia empresa. El camino de la adquisición puede manifestarse
de tres formas:
• A través de la absorción de otras empresas.
• A través de la compra de patentes.
• A través de la adquisición de licencias o desarrollo del modelo de franquicia

de otras compañías. En estos casos las empresas no desarrollan los produc-
tos sino que adquieren los derechos sobre otros ya existentes.
16
Pero ¿qué entendemos por nuevos productos? Este concepto incluye los
productos originales, los mejorados, los modificados y las nuevas marcas
que la empresa desarrolla a través de sus esfuerzos de investigación y de-
sarrollo (I + D). Lo que se entiende por nuevo producto abarca tres aspectos
fundamentales:
• Una auténtica innovación, es decir, algo hasta entonces desconocido (la tele-
visión en el siglo pasado); el nuevo producto inicia en este caso una nueva ca-
tegoría de productos que compite con aquellas otras categorías diferentes
previamente existentes (por ejemplo, el cine cuando apareció la TV).
• Una nueva marca, es decir, un producto ya existente pero del que una empre-
sa no había presentado oferta alguna con anterioridad: una marca mediante la
cual la empresa se introduce en un mercado y en una categoría de productos ya
establecidos, por lo que requiere un aprendizaje por parte de los demandantes
así como un proceso de adopción menor que en el caso de una innovación.
• Un nuevo modelo o versión, es decir, un producto con las suficientes modifi-

caciones sobre las versiones para que pueda considerarse nuevo (es frecuen-
te en la industria de automóviles, electrodomésticos, etc.). Se trata de una
estrategia de ampliación de cartera de productos de la empresa.
La innovación de un producto puede descomponerse en tres elementos:
• Una función o conjunto de funciones a cumplir.
• El concepto de un objeto de una entidad idóneo para satisfacer la necesidad,

es decir, la idea nueva.
• Unos ingredientes (inputs) que incluyan tanto un cuerpo de conocimientos

persistentes como de materiales y una tecnología disponible que permita
hacer operativo ese concepto.
Deberemos tener en cuenta tres posibles criterios de clasificación de las in-

novaciones:
• El grado de novedad para la empresa.
• La naturaleza intrínseca del concepto en la base de la innovación.
• La intensidad de la innovación.
1.8.1. Grado de novedad para la empresa
El grado de novedad para la empresa es importante porque la novedad determina,

en cierta medida, que esta tenga mayor o menor capacidad competitiva.
Si tenemos en cuenta el grado de novedad con que los productos son percibi-
dos por las empresas, en el mercado pueden distinguirse distintas categorías
de estos nuevos productos:
17
• Productos nuevos. Cuando se crea un mercado totalmente nuevo.
• Nuevas líneas de productos. Se trata de aquellos productos nuevos que a una em-
presa le permiten entrar por primera vez en un mercado o segmento del mercado.
• Incorporaciones de productos a las líneas. Son aquellos nuevos productos

que complementan las líneas ya existentes en la empresa.
• Revisiones o mejoras de productos que ya existen. Aquellos nuevos productos

que proporcionan un mejor comportamiento o que son percibidos de mayor va-
lor por el mercado, con tendencia a reemplazar en un futuro a los anteriores.
• Reposicionamientos. Son aquellos productos que ya existen, pero que se

acercan a nuevos mercados o segmento específicos.
• Reducciones de costes. Cuando se crean nuevos productos que proporcionan

rendimientos similares pero a costes más bajos.
1.8.2. La naturaleza intrínseca del concepto en la base de la innovación
Una segunda clasificación de las innovaciones descansa en la naturaleza in-

trínseca de la idea nueva. En este sentido debemos tener en cuenta la innova-
ción dominante en marketing, que es aquella que se apoya en las características
físicas del producto, es decir, que surge esencialmente del laboratorio o del
departamento de I+D.
1.8.3. La intensidad de la innovación
Una tercera clasificación de las innovaciones pone el acento en la intensidad

de la innovación, que es aquella que resulta de la novedad del concepto y de la
tecnología, sobre la cual reposa su realización. El concepto puede ser tradicio-
nal, mejorado o nuevo, igual que para la tecnología.
Numerosos son los ejemplos de empresas que han lanzado productos al

mercado y no han conseguido el resultado esperado. Muchas de estas es-
trategias se han basado en pensar antes en el producto que en el cliente. Es
preciso tener en cuenta a nuestro cliente como parte esencial del proceso
de creación (Figura 1.4).
Figura 1.4
Una empresa debe ser
consciente de que el cliente
debe estar en el punto de mira
de todos sus procesos.
18
Cada vez más nuestro cliente interactúa con nosotros, propone cambios,
manifiesta necesidades y espera de su empresa que lo incluya en sus polí-
ticas empresariales. Si no tenemos en cuenta las necesidades de nuestro
cliente y estas no constituyen el centro de toda nuestra estrategia, no esta-
remos adaptándonos a las nuevas necesidades que los clientes demandan
en la actualidad.
Ese es el gran reto. Producto-cliente-empresa deben estar estrechamente re-

lacionados e ir juntos de la mano en la apasionante andadura empresarial.
Por lo tanto, hay que tener muy en cuenta que no debemos quedarnos sola-
mente con las características físicas del producto y que este cumpla una fun-
ción. La empresa debe ir más allá, y ser capaz de despertar en nuestro cliente
el interés necesario para que vuelva a comprar. Y eso ¿cómo se consigue?, pues
ofreciéndole algo más. En otras palabras, la empresa debe entender el produc-
to de una manera más amplia, esa es exactamente la clave para que este tenga
mayores garantías de supervivencia, especialmente hoy en día en que hay una
enorme saturación de productos en el mercado.
La orientación de toda la empresa hacia esta “nueva filosofía” llevará a medio

y largo plazo a una mayor fidelización, que es el fin último de cualquier empre-
sa con respecto a la relación con sus clientes. No debemos pensar primero en
un producto para después venderlo, sino debemos pensar primero qué quiere
nuestro cliente y cómo debemos actuar para crear el producto (Figura 1.5). En
la actualidad ya no nos sirve la estrategia de intentar colocar cualquier pro-
ducto a un cliente, puesto que si este no está plenamente satisfecho con el
producto que le hemos entregado, se convertirá en un cliente muy difícil de
fidelizar en el futuro, y para nuestra competencia resultará muy fácil atraerlo
con la intención de captarlo.
Figura 1.5
La fidelización con el cliente
debe formar parte de la
estrategia global
de una empresa.
Numerosas empresas de reconocido prestigio han cometido errores a la hora de

lanzar sus nuevos productos. Veamos a continuación cuáles son los principales:
• Cuando el producto no satisface las necesidades de los clientes.
• Cuando no hay una percepción de que el producto ofertado sea algo distinto
a lo ya existente.
19
• Cuando hay una sobrestimación de la demanda (un exceso de optimismo en el

PAR A SABE R M Á S
lanzamiento).
• Cuando hay un mal diseño de la estrategia (mala utilización de las demás va-
Para conocer en riables o instrumentos del marketing).
profundidad la legislación
sobre propiedad industrial, • Cuando se produce una falta de experiencia o conocimiento del sector o del
nacional, comunitaria o mercado al que se accede.
internacional, puedes
consultar la página web Otro aspecto que deberemos tener en cuenta sobre el lanzamiento de un pro-
de la Oficina Española de ducto, y que afecta de igual forma a la empresa, es la responsabilidad social. La
Patentes y Marcas (OPEM). empresa, a la hora de crear un producto, deberá analizar los diversos aspectos
Para conocer la legislación de política pública, así como aquellas regulaciones relacionadas con la adquisi-
sobre medio ambiente, ción o abandono de los productos, protección de patentes, calidad y seguridad
consulta la página web de de estos y sus garantías. Deben cumplirse leyes específicas en materia de cali-
la Unión Europea. dad y seguridad de los productos y medio ambiente.
El concepto responsabilidad social empresarial o corporativa (RSE) tiene di-

versas acepciones, dependiendo de quién lo utilice. La conceptualización más
holística y progresista hace referencia a que una empresa es socialmente res-
ponsable cuando, en su proceso de toma de decisiones, valora el impacto de
sus acciones en las comunidades, en los trabajadores y en el medio ambiente, e
incorpora con efectividad sus intereses en sus procesos y resultados. Asimis-
mo, ejerce un especial respeto por las regulaciones y leyes internas del país
donde opera, y que la sociedad ha definido como válidas y legítimas. Del mismo
modo, respeta los acuerdos y tratados internacionales sobre fiscalidad, pre-
vención de la corrupción, respeto a los derechos humanos y derechos labora-
les, y protección del medio ambiente. Y pretende garantizar que cumplan estas
regulaciones y principios, los subcontratistas, socios comerciales, proveedo-
res y cualquier otro con quien realice negocios (Figura 1.6).
Impacto
ambiental
Acceso y
Salud de los viabilidad de los
empleados proveedores
Productividad
de la empresa
Productividad
Figura 1.6 Uso de agua de los
El concepto de empleados
responsabilidad social
empresarial (RSE) es un
requisito que debería tener en
Uso de la
cuenta cualquier empresa a energía Ubicación
la hora de tomar decisiones y
establecer responsabilidades.
20
Las empresas no se comportan de manera responsable por el mero hecho de

aceptar los valores enunciados y obtener con ello una ventaja competitiva so-
bre las demás empresas. Es importante que combinen su entusiasmo verbal
con prácticas empresariales coherentes, un hecho que no siempre ocurre.
En efecto, la empresa que afirma asumir sus principios no puede proclamar

que el objeto de su interés y preocupación fundamental son sus trabajadores,
cuando, al mismo tiempo, no los reconoce como sujetos de derechos, no incor-
pora sus intereses en el proyecto empresarial, mantiene bajos estándares la-
borales y un mal clima interno. Lo mismo sucede y puede aplicarse a los temas
ambientales, de protección a la comunidad u otros.
De este modo, las empresas que son verdaderamente responsables respetan

el derecho de la gente a conocer las consecuencias éticas, sociales y ecoló-
gicas de sus actividades, productos y servicios. Por lo tanto, la transparencia
y el acceso a la información, así como la rendición de cuentas, son elementos
indispensables de la RSE.
Los avances actuales de la RSE en el mundo y los esfuerzos de la comunidad

internacional, así como de muchas compañías y organizaciones empresaria-
les, principalmente de los países más desarrollados, por legitimar e imponer
estos principios e instalar una ética empresarial de efectivo respeto a los
derechos de las personas, nos permite afirmar que no existe una adhesión
seria y verdadera a la RSE cuando ésta se asume con el único objetivo de pre-
sentar ante la sociedad, clientes, inversionistas, gobierno y competidores
una imagen de empresa moderna y ética, privilegiando, por ejemplo, accio-
nes hacia la comunidad en una estrategia de buen vecino y, al mismo tiempo,
sin considerar a sus trabajadores como agentes de desarrollo, sin respetar
sus derechos como personas y sin incorporar sus intereses a los objetivos
de la empresa.
Las iniciativas, como la caridad o la filantropía, pueden complementar pero

nunca reemplazar la responsabilidad social. Las prácticas de la empresa so-
cialmente responsable reflejan el compromiso a hacer negocios de forma
que preserve o aumente, en lugar de dañar, los beneficios a las comunida-
des cercanas, los trabajadores, el medio ambiente y la conducta económica
justa. Sin embargo, no basta con el sólo compromiso. Este proceso debe ir
acompañado de mecanismos claros de implementación o puesta en práctica
de los principios y valores de la RSE, que incluyen seguimiento y verificación
independientes.
21
Resumen
• La decisión previa a toda estrategia de marketing es la segmenta-

ción del mercado al que la empresa desea dirigirse. Identificar los
segmentos objetivo, las preferencias de cada uno de ellos, sus inte-
reses, motivaciones, capacidades económicas, etc. es clave para po-
der adoptar decisiones de marketing mix óptimas, comenzando por
cómo deberá ser el producto más adecuado.
• De las 4 P del mix marketing, el producto es una de las variables que

mayor incidencia tiene para internacionalizar la empresa, puesto que es
uno de los elementos que ayudan, de forma más evidente, a la dife-
renciación de nuestra empresa con respecto a las demás.
• Hay que entender el producto como algo más que un objeto en sí,
y englobarlo en otros servicios relacionados que nos ayudarán aún
más en nuestra voluntad de fidelizar a la clientela. No solo hay que
ofrecer lo que nuestro cliente espera, sino dar siempre un paso más
y ampliar esa expectativa. El producto debe interactuar con las otras
variables del mix marketing, de forma coherente, y no de manera ais-
lada.
• A través de un análisis del ciclo de vida conoceremos en qué situa-

ción se hallan los distintos productos de la empresa. Ello nos per-
mitirá saber, en primer lugar, si podremos entrar en otros mercados
y si estos pueden presentarse como una oportunidad, y, en segundo
lugar, si deberemos innovar en otros para adelantarnos a las distin-
tas amenazas externas.
• Numerosas son las empresas que han errado en su política de pro-

ducto por no haber hecho, primero, un análisis exhaustivo de la clien-
tela o a causa de un mal diseño de la estrategia de diferenciación.
La clave está en colaborar con nuestro potencial cliente, o cliente
meta, que nos manifieste sus necesidades y abordar la innovación,
no solo a través de la participación unilateral de la empresa, sino en
colaboración continua con su activo más importante, que, en última
instancia, siempre es el cliente.
22
Ejercicios de autocomprobación
Indica si las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F):
1. Definimos un producto como cualquier cosa que se puede ofrecer a un merca-

do para su adquisición, uso o consumo y que podría satisfacer un deseo o una
necesidad. Los productos incluyen objetos físicos, servicios, eventos, personas,
lugares, organizaciones, ideas o una combinación de todo ello.
2. Los responsables de la planificación de un producto en una empresa deben te-

ner muy en cuenta dos niveles fundamentales.
3. L
a segmentación del mercado podemos definirla como la clasificación de los di-
ferentes tipos de consumidores de acuerdo con criterios que permitan agrupar-
los por sus preferencias y nivel de interés para la empresa.
4. La mezcla de productos abarca cuatro aspectos importantes: anchura, longitud,

profundidad y consistencia.
5. La decadencia es la etapa en la que las ventas bajan, el producto deja de inte-
resar a la mayoría y solo una minoría se interesa por él. El precio, en esta etapa,
vuelve a ser bajo, como las utilidades.
6. D
e las 4 P del mix marketing, el producto es una de las variables que mayor in-
cidencia tiene para internacionalizar la empresa, puesto que es uno de los ele-
mentos que ayudan, de forma más evidente, a la diferenciación de nuestra em-
presa con respecto a las demás.
7. La invención de productos consiste en crear algo nuevo para el mercado nacio-
nal. Esta estrategia puede adoptar dos formas: una que comporte el manteni-
miento del antiguo producto, y otra que sea reintroducir dichas formas antiguas
y adaptadas a las necesidades del país.
Completa las siguientes afirmaciones:
8. L
a ____________________ es un periodo en el que se frena el crecimiento de las ventas
porque el producto ha logrado la ____________________ de la mayoría de los compra-
dores ____________________.
9. D
AFO es una regla ____________________ que nos ayuda a recordar las variables en don-
de actúa: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Conocida también
como ____________________, o ____________________ DOFA o FODA, se trata de una metodolo-
gía de estudio de la situación de una empresa o proyecto.
23
10. La ____________________ de productos consiste en adecuar el ____________________ a las

distintas necesidades y condiciones de cada ____________________. Cuando se elige
este tipo de estrategia es porque el mercado de dos o más países se comporta
de manera totalmente diferente.
Las soluciones a los ejercicios de autocomprobación se encuentran al final de este

módulo. En caso de que no los hayas contestado correctamente, repasa la parte de
la lección correspondiente.
24
Diseño de la política de precios y tarifas comerciales en un mercado exterior
Diseño de la política de precios

2 y tarifas comerciales en un
mercado exterior
Pese a que el precio es uno de los aspectos más importantes, muchas empre-
sas no realizan bien una buena cotización o fijación de precios. En esta unidad
veremos qué debemos entender por precio y cuáles son los factores que las
empresas deberían tener en cuenta a la hora de fijarlo. Las decisiones acerca
de la fijación de precios pueden lanzar o arruinar a una compañía.
Empresas que se han caracterizado por su política de bajos costes pueden de-
sarrollarse en mercados muy competitivos con aplicaciones muy estrictas de
economía de escala, es decir, “cuanto más vendes, más bajo puedes vender”. Sin
embargo, algunas de ellas han sido relegadas por la irrupción de detallistas
aún más grandes que las han desbancado del posicionamiento que ostentaban
y las han conducido a la ruina.
En la actualidad, las empresas se enfrentan a un entorno de fijación de precios

de rápidos cambios, donde el aumento en la concienciación de los consumido-
res ha llevado a muchas compañías a una espiral de bajos costes que no lleva a
ninguna parte.
A menudo, la reducción de precios no es la mejor solución al problema. Reducir

precios de manera innecesaria puede producir pérdida de utilidades y dañinas
guerras de costes. Las empresas deben vender valor, no precio. Deben persua-
dir a los clientes de que si pagan un precio más alto por la marca de la compañía
este quedará justificado por el valor superior que obtienen. El reto está en ha-
llar el precio que permita a la empresa obtener las ganancias justas.
Si bien el precio es uno de los parámetros más importantes a la hora de competir

en el mercado, no es, ni mucho menos, el único, ya que pueden añadirse servi-
cios relacionados y asumirse mayores o menores responsabilidades de la cadena
logística que afecten, o no, al mismo. Por eso, es fundamental conocer exacta-
mente qué parámetros debemos tener en cuenta para poder ser más o menos
competitivos en el acceso al mercado.
2.1. Métodos de fijación de precios
Los precios que una empresa cobra se ubican en el punto medio, es decir, entre
la línea de ser demasiado elevados para cumplir con la demanda y la de ser de-
masiado bajos para producir ganancias. Si los clientes perciben que el precio
es más alto que el valor del producto, no lo comprarán. Los costes del producto
establecen los precios mínimos. Si la empresa fija el precio del producto por
debajo de sus costes, las ganancias no serán tales. Si la empresa fija los pre-
cios entre estos dos extremos, deberá tener en cuenta otros factores internos,
25
como, por ejemplo, su estrategia de marketing, los elementos a potenciar del

mix marketing, la naturaleza del mercado y la demanda, además de los precios
de los competidores, entre otros (Figura 2.1).
Figura 2.1
Es muy importante para una
empresa saber a qué precio
debe vender sus productos.
Las decisiones de fijación de precios, igual que otras decisiones del mix mar-
R ECUER DA
keting, no deben tomarse sin contemplar el valor para el cliente. Cuando los
clientes compran un producto, intercambian algo de valor (el precio) para obte-
ner algo de valor (los beneficios de poseer o utilizar el producto). La fijación de
Las empresas deben precios eficaz, orientada al cliente, comporta entender cuánto valor le otorga
vender valor, no precio, la clientela a los beneficios que recibe del producto y a la fijación de un precio
y deben persuadir a sus que capte dicho valor.
clientes de la justificación
por el valor superior que 2.1.1. Fijación de precios basada en el valor
obtienen.
Se emplean las percepciones que tienen los compradores acerca del valor y no
los costes del vendedor para fijar un precio. Este tipo de fijación implica que la
empresa no puede diseñar un producto y un programa de marketing y luego es-
tablecer el precio. Según este método, la empresa establece su “precio meta”
según sean las percepciones del cliente con respecto al valor del producto.
2.1.2. Fijación de precios basada en el coste
Es el método de fijación más simple, ya que al precio de coste se le suma un mar-

gen de utilidad estándar. Este puede variar si es para el mercado nacional o para
un país extranjero. De los distintos métodos basados en costes, cabe destacar la
fijación de precios inspirada en el punto de equilibrio, que se produce cuando
la empresa intenta determinar el precio al cual equilibrará y alcanzará la utilidad
final que está buscando.
2.1.3. Fijación de precios basada en la competencia
Se utilizan como referencia los precios de algún a algunos competidores situan-

do el precio del producto por encima o por debajo del precio del elegido como
competidor de referencia. Ello suele ocurrir cuando en un mercado hay un líder
claro que puede definir los precios generales que se aplicarán, como, por ejem-
plo, en las líneas aéreas, gasolina, servicios de telefonía móvil. También es un
criterio seguido cuando hay mucha competencia, por ejemplo, en una calle con
muchos restaurantes, el precio del menú del día, o los hoteles en una zona turís-
26
tica. El precio puede ser igual que el de un competidor (paridad pura) o estar por
debajo en un cierto porcentaje, de manera que, si el competidor baja su precio,
la empresa también lo baja (paridad dinámica a descuento), pero también puede
estar por encima si se pretende transmitir al mercado la idea de que el producto
es superior (paridad dinámica a premium).
2.2. Variables determinantes del precio del producto para la

exportación: demanda, competencia, Incoterms, normativa
legal, tipo de cambio y efecto del “made in”
Las empresas que venden en el mercado internacional sus productos deben

decidir qué precios cobrarán en los diferentes países en donde operarán, y,
no solo eso, sino que deberán tener en cuenta qué nivel de servicio ofrecerán
al cliente.
La primera tendencia de una empresa que se inicia en la exportación será

ajustar el precio de exportación a los precios que aplica en el mercado in-
terior. El inconveniente de esta estrategia es que no se tienen en cuenta las
diferencias existentes entre el mercado interior y los mercados internacio-
nales, ni tampoco los costes inherentes a la venta internacional, que no exis-
ten en la venta local. En la fijación de precios de exportación intervienen dos
criterios básicos:
• Demanda. Esta forma de fijar el precio dependerá de la intensidad de la de-

manda y del poder adquisitivo de los clientes en un mercado determinado. El
precio de venta es independiente de los costes y, de hecho, se da el caso de
que el mismo producto tiene precios diferentes en distintos mercados. Por
ejemplo, las cadenas textiles españolas con delegaciones en el exterior fijan
precios distintos del mismo producto según este se venda en Lisboa, París o
Nueva York. Es difícil saber hasta dónde estaría dispuesto a pagar un cliente
extranjero por un producto de importación, puesto que influyen numerosos
factores económicos, sociales y culturales. Para saber con exactitud el precio
de demanda de mercado sería necesario hacer un estudio del propio merca-
do, lo que resulta muy costoso para una pyme. Además, en mercados poco
desarrollados es muy difícil obtener la información necesaria para conocer,
aunque sea de forma aproximada, el precio determinado por la demanda.
• Competencia. Es el criterio más útil para fijar precios internacionales. Para las
pymes exportadoras, se trata de una referencia obligada ya que, en el transcur-
so de la negociación de la oferta, casi siempre aparecerán los precios de la com-
petencia. Incluso para las grandes empresas que operan en mercados exteriores
esta constituye la variable que, en mayor medida, condiciona el precio. Las di-
ferencias de precio con respecto a los competidores deben estar justificadas
por ventajas competitivas sostenibles (diseño, calidad, prestaciones, garantía,
servicio posventa, etc.). Cuanto más parecidos son los productos competidores,
más deberán serlo los precios. Esto explica que cuando se trata de productos de
escaso valor añadido y poco diferenciados entre sí (materias primas, productos
de alimentación sin transformar, etc.), el precio es el factor de mayor enverga-
dura en la negociación de las ofertas internacionales.
27
Además de estos dos criterios, demanda y competencia, el exportador deberá

tener en cuenta otras variables que pueden afectar a la competitividad a tra-
vés de los precios de sus productos en el exterior. Las más significativas son:
1. Incoterms. Las obligaciones que proceden de los Incoterms se traducen

también en costes fundamentalmente de dos tipos: costes por los trámites
documentales y seguros, y costes por las manipulaciones y transporte de
la mercancía de origen a destino. Un buen conocimiento de la cadena lo-
gística, así como las condiciones pactadas en el contrato de compraventa,
condicionan la oferta que ofrecemos a nuestro cliente.
2. Normativa legal. Es necesario conocer la normativa de cada país para los

PAR A SABE R M Á S
productos de importación, ya que puede reducir la libertad de las empresas
para fijar sus precios. Los aranceles, por ejemplo, encarecen la entrada de
los productos de importación y crean una escasez de oferta que puede pro-
Cada producto que se vocar un incremento artificial de los precios con respecto a la oferta local.
comercializa a nivel
internacional tendrá un 3. Tipos de cambio. Las variaciones de los tipos de cambio de las monedas,
precio distinto en función ya se deban a intervenciones de las autoridades o a las fluctuaciones de
del número de Incoterms los mercados, afectan a la situación competitiva de los exportadores. De
en vigor, ya que cada uno modo que si se produce una devaluación de la moneda del país donde se
de estos términos de exporta, los precios que se paguen en él por las importaciones subirán,
comercio conlleva unas por lo que el exportador deberá bajar sus precios para poder competir
obligaciones y costes con los productos locales. Es necesario, por lo tanto, que el exportador
distintos. conozca la evolución y las previsiones de la cotización de las diferentes
divisas en las que opere para poder ajustar sus ofertas y mantener su
competitividad. Si bien es un aspecto al que el exportador debe adap-
tarse, hoy existen pólizas de crédito que permiten asegurar las posibles
fluctuaciones y minimizar así este riesgo.
4. Efecto made in. Se trata del conjunto de elementos que constituyen la con-
cepción que se tiene acerca de un país, su cultura, su gente, su industria y sus
estereotipos. Cuando la percepción que tiene el cliente extranjero y el precio
de exportación son elevados, el consumidor percibirá el producto de calidad
alta. Si el made in se percibe de forma desfavorable y el precio es bajo, el con-
PAR A SABE R M Á S
sumidor estimará que el producto es de baja calidad, lo que, aunque no sig-
nifique que deje de comprarlo, contribuirá a crear un clima de desconfianza.
Además de conocer la
normativa de cada país 2.3. Cálculo del precio del producto para la exportación a partir
para los productos de del escandallo de costes, utilizando diferentes Incoterms
importación, también hay
que tener en cuenta las Una vez ponderados los criterios y variables para fijar el precio de exportación,
normativas antidumping, debe realizarse un escandallo que incluya todos los elementos que lo compo-
que son aquellas que nen: márgenes de distribución, gastos de transporte y seguro, aranceles y gas-
penalizan o impiden la tos de aduanas, gastos financieros, etc. (Figura 2.2). Para conocer esos gastos,
entrada de productos por hay que saber el precio de venta final en el lugar de destino. Los exportadores
debajo de un determinado de bienes de consumo no tienen grandes dificultades para obtener ese precio,
precio. ya que bastará con realizar unas cuantas visitas a establecimientos detallis-
tas. También resultará de utilidad conocer el precio en portales de comercio
28
electrónico entre empresas y consumidores finales. En los casos de productos

RE C UERDA
semielaborados y de bienes industriales, deberá hacerse un gran esfuerzo para
obtener esta información, especialmente por lo que concierne a los precios de
las empresas que compiten en el mercado.
El escandallo es el formato
que contiene la relación
de todas las variables
que sirven para cotizar
correctamente un precio,
incluyendo los costes fijos,
los costes variables y los
propios de exportación.
Figura 2.2
Es muy importante que
una empresa realice un
escandallo para conocer el
precio de exportación.
En el comercio internacional se aplican distintos tipos de Incoterms que esta-

blecen diferentes posibilidades en cuanto a asignación entre los participantes
en la operación de compraventa de obligaciones, derechos, costes y riesgos
del intercambio en relación con el transporte de la mercancía. Ello tendrá, ob-
viamente, su reflejo en el precio final de la transacción. Cabe identificar quié-
nes son los agentes que de una u otra forma intervienen en el transporte inter-
nacional y cuáles son los costes de su intervención en el proceso que tendrán
su reflejo en el precio de la operación y en el resultado económico de la misma
para vendedor y comprador.
En el CAMPUS online encontrarás información actualizada sobre los tipos de

Incoterms y su influencia en el coste del transporte internacional..
2.3.1. Márgenes de distribución
Es preciso tener en cuenta los márgenes de los distintos eslabones que forman
la cadena de distribución (agente, importador distribuidor, detallista). Estos
márgenes varían en cada sector y pueden, incluso, ser muy distintos de un país
a otro. Además, debemos ser conscientes de que el criterio con el que se apli-
can es distinto: en el caso de España, por ejemplo, el margen comercial se suele
aplicar antes del precio de venta (2,4% + del comercio detallista con respecto
al fabricante). Sin embargo, en EE.UU. y Latinoamérica se suele aplicar sobre
el precio de venta al público y no con anterioridad. Por ejemplo, si el precio de
compra por parte del distribuidor al fabricante es de 80 y el de venta del distri-
buidor al detallista es de 100, en España se entendería como margen del distri-
buidor el 25% (20/80), mientras que en Latinoamérica sería el 20% (20/100).
29
2.3.2. Gastos de transporte y seguro
Es preciso tener en cuenta todos los gastos de transporte antes de poner la mer-
cancía a disposición del comprador (transporte en el país de origen, transporte
internacional y transporte en destino); estos dependerán, lógicamente, de las
condiciones (Incoterms) de entrega pactadas. Para ello, es necesario solicitar
las cotizaciones a las compañías de transitarios. Hay que tener en cuenta que las
cotizaciones varían según sean para carga completa (contenedor) o para cargas
fraccionadas o de grupaje. Veamos a continuación un ejemplo de escandallo de
exportación (Figura 2.3).
Concepto Importe
Precio de venta al detalle: 12,50 $
9,76 €
Equivalencias a 9,76 € (1 euro = 1,28 $)
Margen de distribución-detallista
5,86 €
9,76 x 40% = 3,90 $
Margen distribución-importador
4,69 €
5,86 x 20% = 1,22 $
Gastos de transporte y seguro: 0,95 $
Transporte interior en origen: 0,10 $
3,74 €
Transporte internacional: 0,75 $
Transporte interior en destino: 0,10 $
Figura 2.3
Aranceles y gastos de aduanas: 0,20 $
Ejemplo de escandallo de
Aranceles: 0,15 centavos/kilo 3,54 €
exportación para una botella Despacho de aduanas: 0,05 $
de aceite de oliva de 750 ml
Gastos de comunicación: 0,40 € 3,47 €
puesta en un establecimiento
detallista de EE.UU. (Los datos Gastos financieros: 0,07 € 3,07 €
de este ejemplo no reflejan Margen comercial: 2,60 x 18% = 0,47 € 0,47 €
necesariamente las condiciones
Precio de coste en euros 2,60 €
reales del mercado).
2.3.3. Aranceles y gastos de aduanas
Se llama arancel al impuesto o gravamen que se aplica a los bienes que son
objeto de importación o exportación. En la mayoría de legislaciones y, para la
mayoría también de productos, los aranceles se aplican como un porcentaje del
valor en aduana. Dicho valor incluye el propio del producto, además de los gas-
tos de transporte y seguro hasta el territorio aduanero, en el que se incluyen a
su vez los gastos de despacho y las comisiones de los transitarios.
2.3.4. Gastos financieros y bancarios
Los gastos financieros y bancarios son aquellos relativos al medio de pago uti-
lizado (comisiones de créditos documentales, impuesto de transmisiones patri-
moniales en los cheques, cambio de divisas, etc.), gastos de cobertura de riesgos
(seguro de crédito a la exportación, riesgo de cambio, factoring, forfaiting, etc.),
así como los relacionados con el aplazamiento del pago cuando se concede un
crédito a los clientes.
30
2.3.5. Gastos de comunicación

PA RA SABER MÁS
Es necesario computar los gastos que se han realizado para poder penetrar en los
mercados exteriores y dar a conocer el producto, entre otros, aquellos vinculados
a la compra de información, prospección de mercados, asistencia a ferias, docu- Los Incoterms regulan
mentación promocional, publicidad en revistas especializadas, programas de ini- los cuatro aspectos
ciación a la exportación, etc. fundamentales de
cualquier operación
2.3.6. Margen comercial comercial (costes, lugar
de entrega, responsable
Generalmente, el margen comercial se fija como porcentaje sobre el precio de cos- del transporte y de los
te del producto y dependerá del criterio que se utilice y de las variables que afecten trámites documentales).
al proceso de formación de precios. Para las pymes exportadoras, lo más aconse- Conocer los trámites de
jable es aplicar un margen que las sitúe en precio con respecto a sus principales la cadena logística y qué
competidores en cada mercado exterior. Si no se posee información sobre precios conceptos se incluyen en
en el mercado de destino, lo conveniente será aplicar un margen comercial similar ella resultará fundamental
al que se utilice para otros mercados con un grado de desarrollo homologable. a la hora de cotizar
cualquier precio en una
2.3.7. Precio de coste y documentación operación comercial.
El precio de coste y documentación incluye los costes de fabricación del pro-

ducto y los gastos generales.
• Entre los costes de fabricación cabe destacar la compra de materias primas,

el envase, el embalaje y la mano de obra. Además, los gastos que comporta
la adaptación técnica y comercial del producto al mercado de destino, como,
por ejemplo, los relacionados con la obtención de certificados de calidad o el
etiquetado en un idioma extranjero.
• Entre los gastos generales debemos señalar aquellos propios del departamen-
to de exportación, en concreto, sueldos y salarios, y los gastos de funcionamiento
(suministros, comunicaciones, amortizaciones de equipos informáticos, alquiler,
etc.). Si la empresa no cuenta con un departamento de exportación, estos gastos
pueden calcularse como un porcentaje de los gastos generales, similar al que re-
presentan las exportaciones sobre la facturación total.
2.4. Políticas de precios en mercados exteriores
La competencia de precios es un factor decisivo de las economías de libre mer-

cado. Generalmente, las empresas, cuando fijan sus precios, son libres de co-
brar lo que quieran. Muchas leyes estatales, e incluso autonómicas, establecen
una serie de normas con el fin de garantizar que la competencia sea de lo más
leal por lo que respecta a la fijación de precios. Existen leyes, en los distintos
bloques económicos, como la Unión Europea, Estados Unidos, Mercosur, que
intentan frenar la formación de monopolios y regulan prácticas comerciales
capaces de restringir injustamente la libre circulación de bienes y servicios. La
Organización Mundial del Comercio (OMC) fue creada en 1948 para fomentar el
comercio mundial mediante la reducción de aranceles y otras barreras impues-
tas en el comercio internacional.
31
Como la regulación política sobre precios depende en cada caso de su ámbito

territorial, este puede ser muy variado. En Estados Unidos, por ejemplo, las
leyes federales en materia de colusión estipulan que quienes venden deben
fijar sus precios sin hablar con sus competidores, de lo contrario podrían ser
sospechosos de un acuerdo ilegal.
En otras legislaciones los llamados acuerdos entre empresas o colusiones se

regulan a través de lo que se denomina derecho de la competencia, la rama
del Derecho que se encarga de regular el comercio mediante la prohibición de
conductas ilegales (discriminación, negativa de suministro, pinzamiento de már-
genes, precios predatorios, subsidios, abuso de posición dominante).
En el Mercado Común, y por lo que respecta a las empresas españolas, hay que
tener en cuenta las medidas sobre competencia y fijación de los precios, y vigilar
que estos no se establezcan por debajo del precio de coste, en cuyo caso estaría-
mos practicando dumping. Se dice que una empresa practica el dumping cuando
exporta un producto a un precio inferior de su “valor normal”. Se considera que
el valor normal de un producto es el precio del producto cuando se vende en el
mercado nacional o bien su coste de producción.
Las medidas antidumping se aplican para contrarrestar los efectos perjudicia-

les de las importaciones que son objeto de dumping y restablecer la compe-
tencia leal. Las llamadas medidas de defensa antidumping, y otras como las
antisubvención o las de salvaguarda, se basan en el margen de dumping, es de-
cir, en la diferencia existente entre el precio de exportación y el valor normal
del producto.
Dicha comparación se realiza entre productos idénticos o comparables, y se

tienen en cuenta sus condiciones similares, tales como sus características físi-
cas, el ámbito comercial, etc.
2.5. Estrategias de precios
Las estrategias para fijar precios cambian normalmente a medida que el pro-
ducto atraviesa por su ciclo de vida. La etapa de introducción suele ser la más
difícil, porque las empresas que sacan un producto nuevo se enfrentan al reto
de fijar precios por primera vez, y pueden elegir entre dos amplias estrate-
gias: fijación de precios por descremado y fijación de precios para penetrar
en el mercado.
2.5.1. Fijación de precios por descremado
Se trata de una forma de fijar precios en un producto inventado en el que ini-

cialmente se establecen precios elevados para “descremar” las ganancias, capa
por capa, del mercado. La fijación de precios por descremado solo tiene senti-
do bajo ciertas condiciones, la calidad y la imagen del producto deben sostener
su precio más alto, y la cantidad de compradores que quieren el producto a ese
precio debe ser suficiente. Los costes de producir un volumen más pequeño no
deben ser tan elevados como para que cancelen la ventaja de cobrar más, y los
32
competidores no deben poder entrar fácilmente en el mercado para socavar el

precio elevado.
2.5.2. Fijación de precios para penetrar en el mercado
Se fija un precio bajo inicial con el objetivo de penetrar en el mercado de manera

rápida a fin de atraer a un gran número de compradores en poco tiempo y conse-
guir una participación de mercado importante. La posibilidad de elevar precios
con posterioridad es compleja, por lo que solo se recomienda este método para
empresas que basen su estrategia en economías de escala. Igualmente, la estra-
tegia para fijar el precio de un producto a menudo tiene que modificarse cuando
este forma parte de una mezcla de productos. En este caso, la empresa buscará
un conjunto de precios que maximice las utilidades de dicha mezcla de produc-
tos. Es difícil fijar los precios porque los distintos productos tienen demanda y
costes relacionados entre sí y afrontan distintos niveles de competencia.
2.5.3. Estrategias para la fijación de precios para la mezcla de productos
Este tipo de estrategia se produce cuando el precio de un producto debe mo-

dificarse al formar parte de una mezcla de productos. En ese sentido, las em-
presas buscan un conjunto de precios que maximicen sus utilidades, y lo hacen
de distintas formas:
• Fijación de precios para línea de productos. Desarrollo de líneas de productos

en lugar de productos individuales para que el cliente pueda optar a distintos
niveles. Un precio alto, medio o bajo puede hacer entender al cliente una gama
concreta, y permitir que opte a la que más le interese.
• Fijación de precios para producto opcional. Cuando junto al producto principal

se ofrece un accesorio. Un producto base se complementa con otros servicios.
• Fijación de precios para producto cautivo. Asignar un precio bajo al producto

cautivo y añadir márgenes de utilidad considerables a los consumibles. Cono-
cida también como “fijación de precio en dos partes”, en que el precio del servi-
cio se desglosa en una cuota fija, más una tarifa de consumo aparte.
• Fijación de precios para subproductos. Muchas empresas tienen subpro-

ductos (petróleo, sustancias químicas), pero si estos no tienen valor, o si
deshacerse de ellos resulta costoso, repercutirá en el precio del producto
principal. Al utilizar esta fijación, el fabricante busca un mercado para estos
subproductos y debe aceptar cualquier precio que cubra más que el coste de
almacenarlos o destruirlos.
• Fijación de precios para paquete de productos. Método en el que se combi-

nan varios productos y ofrece el paquete a precio reducido. Restaurantes de
comida rápida, por ejemplo, ofrecen hamburguesas, patatas y bebida a pre-
cio de paquete.
• Fijación de precios de descuento y compensación. Estos ajustes en el pre-

cio pueden asumir múltiples formas (descuentos por cantidad, funcional, por
33
temporada, etc.). Las compensaciones son otro tipo de reducciones que se

realizan cuando, por ejemplo, al comprar un producto entregamos uno viejo
como parte del precio.
• Fijación de precios segmentada. Se ajustan los precios básicos considerando

diferencias entre clientes, productos y lugares. La empresa vende un produc-
to o servicio a dos o más precios, aunque la diferencia en los precios no se
basa en las diferencias en los costes.
• Fijación de precios psicológica. Un precio dice algo sobre el producto. Los

R ECUER DA
responsables de ventas no solo deben tener en cuenta los aspectos econó-
micos de los precios sino también los psicológicos. El cliente, normalmente,
percibe el producto de precio más elevado como aquel de mejor calidad. El
Podemos utilizar numerosos precio se convierte en un indicador importante de la calidad. Hay que tener
métodos para fijar el precio en cuenta que, a lo largo de la historia, han existido grandes productos que
de nuestro producto. La por no tener bien fijado el precio mínimo psicológico han sido percibidos por
estrategia consiste en los clientes como productos de baja calidad y, debido a ello, no han tenido la
utilizar la mejor forma aceptación esperada.
de fijación para atraer la
atención y fidelización de • Fijación de precios promocional. Cuando las empresas asignan temporalmen-
nuestra clientela. te a sus productos precios por debajo del precio de lista, y a veces, incluso,
por debajo del coste para crear emoción y urgencia por la compra (líderes de
pérdidas, eventos especiales, las rebajas).
• Fijación de precios geográfica. Aquella que establece qué precios deben co-
brarse por los productos a los clientes que se hallan distribuidos en diferen-
tes partes del mundo. Los precios para un mismo producto pueden ser dis-
tintos en cada país si se tienen en cuenta parámetros como el nivel de vida,
reconocimiento de marca, etc.
• Fijación de precios dinámica. Si tradicionalmente se fijaban precios median-

te negociaciones entre compradores y vendedores, cada vez más se ajustan
precios de forma dinámica para satisfacer las necesidades de los clientes. Hoy
en día, Internet está afianzando esta tendencia al ofrecer precios cambiantes
según la ley de la oferta y la demanda.
2.6. Fuentes de información sobre los precios de la competencia
La empresa, al fijar sus precios, deberá tener en cuenta los costes, y los precios
y ofertas de mercado de sus competidores. El cliente basa sus opiniones del
valor de un producto en los precios que los competidores cobran por productos
similares.
Por lo tanto, la estrategia de fijación de precios de la empresa podría afectar

a la naturaleza de la competencia a la que se enfrenta. Conocer los productos
de la competencia cuando estos se presentan en el comercio minorista no
supone ningún esfuerzo, solo deberemos invertir en un estudio de mercado
y visualizar in situ el posicionamiento de nuestro producto en su punto de
venta (Figura 2.4).
34
Figura 2.4
La empresa deberá tener muy
en cuenta los costes y los
precios de sus competidores a
la hora de fijar los suyos.
Además del estudio directo que el equipo comercial puede realizar en los puntos
de venta, podemos distinguir distintas fuentes de información:
• Departamento de compras. Normalmente los proveedores de nuestra empre-

sa lo son también de nuestra competencia.
• Red de ventas. El contacto diario con nuestro cliente, agentes comercia-

les o distribuidores puede facilitarnos el precio de la competencia en el
mercado.
• Red de distribución. Datos sobre muestras, listas de precios de la compe-

tencia, circulares comerciales, argumentarios de ventas, catálogos y fo-
lletos, información sobre promociones en punto de venta, comunicación y
publicidad.
• Comunicación y publicidad. Inserciones publicitarias, vídeos de empresa,

artículos en periódicos, entrevistas a los responsables o líderes de la em-
presa, libros, coloquios, informes para juntas de accionistas y memorias de
empresa.
• Visita a establecimientos. Folletos, catálogos, petición de precios.
• Comprar acciones de la competencia. Si cotiza en bolsa podremos recibir in-

formación reservada solo al colectivo de accionistas.
• Asociaciones gremiales del sector. Estadísticas (solo en determinadas cir-

cunstancias), proyectos conjuntos.
• Oficina de patentes
• Prescriptores. Líderes científicos de opinión, asesores financieros, gabine-

tes de organización, estilistas de moda.
• Salones, ferias, exposiciones. Stands, atención a los productos.
35
• Otras fuentes. Nuevos empleados, prensa especializada, cámaras de comer-

cio, bancos Ice, oficinas de normalización, administración de aduanas, bancos
de datos especializados (en algunos países puede obtenerse información so-
bre el precio en aduana de los productos de la competencia).
2.7. Tendencia de los precios
Los precios pueden mostrar comportamientos que se reflejen en tendencias

sostenidas en el tiempo a largo plazo. Dichos comportamientos se basan, ge-
neralmente, en elementos referentes al entorno económico y político, y que
deben ser tenidos en cuenta en el momento de tomar las decisiones clave en
comercio internacional.
Destacan principalmente dos:
• Inflación. Variación al alza de manera sostenida de los precios, se mide nor-

malmente por un índice que indica el porcentaje de incremento o reducción
promedio de los precios en un territorio y en un período determinado. El índi-
ce de inflación de un país debería ser uno de los parámetros a tener en cuenta
a la hora de plantearlo como objetivo. Una inflación elevada es considerada
nociva para la economía y puede ser un lastre para que una empresa sea com-
petitiva respecto a otras empresas que trabajan con un valor de moneda dis-
tinta. Crea incertidumbre sobre el futuro del poder adquisitivo de la moneda
y rebaja el interés por invertir o ahorrar.
• Oferta y demanda. La relación entre oferta y demanda de un producto en un

territorio es uno de los factores clave que afectan al precio. Por ejemplo, en
situaciones de oferta limitada, con pocas empresas oferentes del producto,
o incluso monopolio (solo una empresa lo ofrece), los precios tienden a ser
altos. La irrupción de un competidor nuevo, por ejemplo, proveniente de otro
país, puede empujar los precios a la baja haciendo que la demanda del pro-
ducto aumente y cambiando con ello la dinámica de los precios.
En el CAMPUS online encontrarás información actualizada sobre la tendencia

de los precios en la actualidad.
2.8. Técnicas de regresión estadística
En numerosas ocasiones, en la vida real, surgen problemas o se dan circunstan-

cias en las que se produce una relación entre variables y se hace necesario en-
contrar la naturaleza y el sentido de las mismas. Para ello, se utilizan las técni-
cas de regresión y correlación como una herramienta muy útil para analizar, por
ejemplo, un comportamiento determinado entre dos variables relacionadas.
La regresión es una técnica estadística utilizada para simular la relación

existente entre dos o más variables. Si se combinan dos variables de una em-
presa, como son los costes, y se comparan con los ingresos en un periodo
de tiempo determinado, se podrá pronosticar en un futuro cuál va a ser la
36
tendencia de los ingresos. Por lo tanto, se puede emplear para construir un

modelo que permita predecir el comportamiento de una variable dada. Las
técnicas de regresión y correlación son una herramienta muy útil a la hora de
analizar un comportamiento entre dos variables relacionadas y para inter-
pretar situaciones reales.
2.9. Informe comparativo de los precios
Realizar un informe comparativo de los precios sobre nuestro producto nos

ayudará a posicionarnos, ya sea en condiciones de igualdad con respecto a
nuestra competencia o buscando la diferenciación.
¿Cómo debe responder la empresa ante un cambio en el precio de un competi-

dor? Supongamos que la empresa se entera de que un competidor ha bajado su
precio y que dicho recorte podría perjudicar a sus propias ventas y ganancias.
En ese caso, la empresa podría simplemente decidir mantener su precio actual
y su margen de ganancias, o considerar que no perderá demasiada participa-
ción de mercado o, por el contrario, que perderá demasiadas ganancias si re-
duce su propio precio. También podría esperar a tener una mayor información
sobre los efectos de este recorte del competidor.
Antes de reaccionar, la empresa necesita considerar los siguientes aspectos:
1. ¿Por qué cambió el precio del competidor? ¿Es para robar al mercado, uti-
lizar capacidad en exceso, satisfacer condiciones de costos variables, a fin
de llevar a un cambio de precio a toda la industria?
2. ¿El competidor planea que el cambio de precio sea temporal o perma-

nente?
3. ¿Qué sucederá con la participación en el mercado y las utilidades de la

compañía si no se responde? ¿Hay otras compañías que responderán?
4. ¿Cuáles son las respuestas del competidor y de otras empresas a cada

reacción posible?
Los líderes del mercado a menudo se enfrentan a la agresiva reducción de pre-

cios por parte de empresas más pequeñas que intentan crear participación en
el mercado. Cuando el producto de la empresa que ataca es comparable al de
los líderes, su precio reducirá la participación del líder. El líder, por lo tanto,
tiene varias opciones:
• Mantener el precio. El líder cree que puede mantener a los buenos clientes
y ceder los menos importantes al competidor. La razón en contra de que se
mantenga el precio es que el atacante adquiere más confianza conforme
sus ventas aumentan. La fuerza de las ventas se desmoraliza y el líder pier-
de mayor participación de la que esperaba. El líder disminuye entonces el
precio para recobrar participación y le resulta más difícil y costoso de lo
que esperaba.
37
• Aumentar la calidad percibida. La empresa puede pensar que es más econó-

mico mantener el precio e invertir fondos en mejorar su calidad percibida que
reducir el precio y operar con un margen menor.
• Reducir el precio. La empresa puede reducir el precio porque sus costos dis-
minuyen con el volumen, pero perdería participación en el mercado, ya que
este es sensible al precio, y sería difícil recuperar la participación en el mer-
cado una vez perdida.
• Aumentar el precio y aumentar la calidad. El líder podría aumentar su precio

y lanzar marcas para “bloquear” a la marca atacante.
• Lanzar líneas de combate con precio bajo. Una de las mejores opciones es
agregar a la línea productos con precio más bajo o crear una marca con precio
menor. Se trata de una opción necesaria si el segmento del mercado particu-
lar que se pierde es sensible al precio, puesto que no responderá a argumen-
tos de mayor calidad.
La mejor opción dependerá de cada situación. La compañía que es atacada de-

berá tener en cuenta los siguientes aspectos:
• La etapa del ciclo de vida del producto.
• Las oportunidades alternativas de la compañía.
• La importancia del producto con respecto a los demás que forman parte del
catálogo de la empresa.
• Las intenciones y recursos del competidor.
• La sensibilidad del mercado al precio y la calidad.
• El comportamiento de los costos con el volumen.
Cuando el ataque ocurre, no siempre es factible realizar un análisis extenso

de las alternativas de la compañía. Prácticamente el único modo de reducir el
tiempo de reacción a los precios es anticipar los cambios posibles de precios
de competidores y preparar respuestas de contingencia. Los programas de
reacción para adaptarse a los cambios de precios hallan su principal aplicación
en las industrias, donde los cambios de precios ocurren con cierta frecuencia y
se precisa reaccionar con rapidez.
38
Resumen
• La segunda P (Precio) del mix marketing es uno de los factores que con
mayor facilidad inciden en la voluntad de compra por parte de nues-
tro cliente. Hacer una buena oferta comercial dependerá de conocer
exactamente los costes asociados a una operación de comercio in-
ternacional. Un porcentaje de beneficio esperado en un inicio puede
truncarse irremisiblemente al final, si no se han tenido en cuenta los
costes de la documentación, el cambio de divisa, las tareas de carga
o descarga o el precio de los transportistas. Conocer los costes al
inicio garantizará la correcta consecución de la operación.
• Para decidir el precio final del producto siempre es recomendable

no aplicar un solo método de manera aislada, sino aplicar un método
que combine al menos dos de los anteriores.
• Vender a un precio menor también implica disminuir nuestro presti-

gio en el mercado, al asociarse valores mayores a productos de ca-
lidad. Deberemos sopesar cuál es la forma de introducción y lo que
queremos comunicar, para que se refleje correctamente en el precio,
así como deben interactuar las demás variables del mix marketing en
combinación con él.
• Dar servicios asociados, descuentos por cantidad, lotes u ofertas

temporales, puede ayudar a mantener los precios o subirlos si fuera
necesario. Deberemos justificar estas diferencias por los servicios
asociados, como una garantía, un servicio posventa o un mejor em-
balaje.
• Conocer los precios de la competencia puede aportarnos una infor-

mación importante para poder posicionarnos, aunque ni mucho me-
nos es la única. Tener distintos precios en diferentes países podría
ser una estrategia perfectamente plausible y recomendable por ha-
ber distintos niveles de renta.
39
1. Los precios que una empresa cobra se ubican en el punto medio, es decir, entre
la línea de ser demasiado elevados para cumplir con la demanda y la de ser de-
masiado bajos para producir ganancias.
2. La primera tendencia de una empresa que se inicia en la exportación será ajus-
tar el precio de exportación a los precios que aplica en el mercado exterior en
general.
3. El precio de venta es independiente de los costes y, de hecho, se da el caso de

que el mismo producto tiene precios diferentes en distintos mercados.
4. El conocido como efecto made in (conjunto de elementos que constituyen la

concepción que se tiene sobre un país, lo que incluye su cultura, su industria, su
población y sus estereotipos) es una variable relevante, que afecta a la compe-
titividad de la empresa a través de los precios de sus productos en el exterior.
5. Las variaciones de los tipos de cambio de las monedas debidas a las fluctuacio-
nes de los mercados no afectan a la situación competitiva de los exportadores.
6. Una vez ponderados los criterios y las variables para fijar el precio de expor-
tación, debe realizarse un escandallo que incluya todos los elementos que lo
componen: márgenes de distribución, gastos de transporte y seguro, aranceles
y gastos de aduanas, gastos financieros, etc.
7. En España, el margen comercial se suele aplicar antes del precio de venta (2,4%
más del comercio detallista con respecto al fabricante). Sin embargo, en EE. UU.
y Latinoamérica se suele aplicar sobre el precio de venta al público y no con an-
terioridad.
8. El precio puede ser igual que el de un competidor (paridad ____________________) o es-
tar por debajo en un cierto ____________________, de manera que, si el competidor baja
su precio, la empresa también lo baja (paridad ____________________ a descuento).
9. La ____________________ es el criterio más útil para fijar precios internacionales. Para
las pymes ____________________, se trata de una referencia obligada ya que, en el
transcurso de la negociación de la ____________________, casi siempre aparecerán los
precios de la competencia.
40
10. Si se produce una ____________________ de la moneda del país donde se ____________________,
los precios de las importaciones en dicho país subirán. Para competir con los
productos locales, el exportador deberá ____________________ sus precios.

41
Selección de la forma más

3 adecuada de entrada en un
mercado exterior
Para administrar adecuadamente las relaciones con sus clientes, toda empresa
debe gestionar también de manera eficaz sus relaciones con los socios con los
que interviene. Es importante conocer cuáles son las principales estrategias
de acceso a los mercados internacionales, así como los canales más comunes
de una pyme española, a través de la agencia o la distribución.
Toda empresa prefiere mantener un canal de comunicación directo con su

cliente final. Sin embargo, ya sea por la distancia, por las características del
producto (necesidad de almacenaje o posventa en destino) o por el número po-
tencial de clientes, esta vía directa debe complementarse con un intermediario
capaz de dar valor al canal de acceso. Por ejemplo, lo más habitual es que una
pyme española se valga de unos cuantos agentes comerciales, mientras que
una gran empresa opta directamente por una delegación.
3.1. Alternativas para operar en mercados internacionales

R ECUER DA
Cuando una empresa decide adoptar una política activa de internacionaliza-
ción, se encuentra con que sus productos son susceptibles de comercializarse
en un gran número de países. Al mismo tiempo, si es una pyme, no dispone de
A menudo, las empresas los recursos suficientes para abordar varios mercados de forma simultánea.
con ciclos de vida Por ello, es aconsejable sistematizar la expansión internacional acudiendo a
muy cortos optan por los mercados más favorables a su oferta. En primer lugar, deberá, pues, decidir
la diversificación; a qué mercados va a acudir. Se trata de una decisión estratégica que requiere
sin embargo, otras, dos alternativas básicas:
con productos más
tradicionales, optan por • Concentración. La empresa centra sus recursos en un número reducido de
la concentración como la mercados, de forma que pueda conseguir un volumen de ventas continuado
estrategia más adecuada. y creciente en cada uno de ellos.
• Diversificación. La estrategia de crecimiento se caracteriza por vender en un

mayor número de mercados, si bien en perjuicio de conseguir una cuota signi-
ficativa en alguno de ellos.
3.2. Modos de operación directos
Los modos de operación directos son estrategias útiles para cualquier empre-
sa durante las primeras fases del proceso de internacionalización. Consisten
en vender a un comprador final que se halla en un mercado exterior. La diferen-
cia con los modos de operación indirectos es que la empresa desarrolla por sí
misma la actividad de exportación sin delegarla en otros.
42
Selección de la forma más adecuada de entrada en un mercado exterior
3.2.1. Vendedor-exportador
La venta directa realizada a través del vendedor-exportador es una estrategia

muy propia de las empresas que inician su expansión internacional. La reali-
zan los responsables del departamento comercial o de un departamento de
exportación creado para tal fin. Uno de los esfuerzos más valiosos por parte de
las empresas es determinar quién es realmente su cliente, ya que esto implica
un ejercicio de renuncia hacia aquellos que no son sus clientes objetivos. Este
ejercicio de renuncia, aunque es costoso, es del todo imprescindible si la em-
presa quiere que su plan de marketing sea un éxito.
Es aconsejable valerse de la figura del vendedor-exportador en las siguientes

situaciones:
• Para poder satisfacer una cantidad importante de pedidos, que hemos obte-
nido después de asistir a una feria de nuestro sector, o para atender un gran
numero de pedidos, obtenidos como consecuencia de una gestión comercial
asilada e intensiva, y que ha dado sus resultados.
• Para responder a pedidos concretos que se han obtenido en una feria o ges-
tión comercial.
• Cuando el número potencial de clientes en un determinado país no es muy

elevado (menor de cincuenta), de tal forma que la empresa, a través de su
equipo comercial, puede atenderlos directamente.
• Cuando el importe medio de las operaciones es muy elevado y los costes de

desplazarse al país compensan la rentabilidad de las ventas que se realicen.
• Cuando se trata de un producto muy especializado y la venta no puede

realizarse a través de agentes por no ser especialistas y carecer de for-
mación sobre ello. En estos casos, la empresa deberá proveerles de esta
formación.
3.2.2. Agente comercial y distribuidor-importador
El agente comercial internacional es aquella persona física o jurídica que,

de manera continuada, se dedica a intermediar en operaciones de comercio
internacional por cuenta de otros (fabricantes, mayoristas o distribuidores),
recibiendo a cambio una remuneración, por lo general una comisión por las
ventas, pero sin asumir el riesgo de las operaciones en que participa. Suele
ser un representante independiente, que actúa por cuenta ajena y de forma
autónoma.
Las principales ventajas de trabajar con un agente comercial son:
• Es la forma más económica de entrada en un mercado; requiere relativamen-

te poca inversión.
• La empresa controla los precios y la información del mercado.
43
• La empresa tiene mayor margen bruto al contemplar solamente una comisión.
• Existe un mejor conocimiento del mercado.
• Existe una mejor formación del equipo gestor de la empresa.
• Existe una mejor cobertura del riesgo comercial por diversificación de los
riesgos de impago.
• La empresa tiene menos dificultad a la hora de implantarse en un país.
Sin embargo, también hay algunas desventajas a la hora de trabajar con un agen-
te comercial:
• No es fácil encontrar el más idóneo; el mejor muchas veces se encuentra en la

competencia. ¿Podemos convencerle de que trabaje con nosotros?
• Fuera de la UE, es complicado encontrar información sobre agentes disponi-

bles por sectores.
• Normalmente trasladan los problemas a la empresa.
• No se responsabilizan de la solvencia de la empresa a la que proponen, aun-

que por contrato podemos modularlo.
• En caso de prescindir de sus servicios, la indemnización por clientela es elevada.
• Normalmente son multicartera y se centran en los productos que le dan ma-

yor rendimiento, en vez de centrarse en toda la cartera de productos de la
empresa.
Existen, una vez tomada la decisión de contar con un agente comercial, algunos
aspectos que hay que tener en cuenta en la relación contractual que se debe
establecer:
• En ciertos países, como Alemania, Reino Unido o Estados Unidos, existen

agentes comerciales con una gran tradición y prestigio que canalizan un vo-
lumen muy significativo del comercio de importación.
• En los mercados más desarrollados será necesario formar este contrato con
el agente, mientras que en otros puede formalizarse la relación con una carta
de intenciones.
• Siempre debe haber un contrato por seguridad jurídica y con las cláusulas
más adecuadas para defender a la empresa ante cualquier eventualidad. Se
recomienda ponerse en contacto con un abogado especialista en comercio
exterior para este cometido.
Asimismo, en la relación con el agente comercial es muy importante tener total-

mente contemplados los aspectos relacionados con la indemnización por clientela:
44
• Supone la media de facturación que haya habido en su territorio durante los

últimos cinco años anteriores y en términos inferiores su parte proporcional.
• El agente dota a la empresa de su patrimonio más valioso: la clientela po-

tencial. Desde el primer momento en que un agente nos proporciona esta
información, deberá hacer todo lo posible para fidelizar esta relación, fo-
mentando la comunicación directa para el momento en que se prevea su
sustitución.
• En ocasiones se corre el riesgo de que, ante su sustitución, también los clien-

tes dejen de confiar en la empresa, un lujo que nadie puede permitirse.
El distribuidor-exportador es un intermediario que gestiona las distintas fases

de la operación internacional y vende el producto a otras empresas. Las tareas de
este intermediario incluyen la selección del canal de distribución, el almace-
namiento y la distribución física del producto, la promoción, los servicios pre-
venta y posventa, etc. El distribuidor cubre una amplia zona geográfica y puede
incluso tener redes de venta propia, sucursales, almacenes, medios de trans-
porte, etc. Contar con los servicios de un distribuidor-importador es una de las
opciones más comunes para las empresas que desean abrirse al exterior, sobre
todo para aquellas cuyos productos se venden al detalle, se almacenan en des-
tino o necesitan un servicio posventa (Figura 3.1).
Figura 3.1
Para las empresas que
ambicionan expandirse en
mercados internacionales,
contar con los servicios de un
distribuidor-importador es
una de la mejores opciones.
Para adoptar la decisión de trabajar con un distribuidor es importante valorar

las ventajas y los inconvenientes que ello supone.
Las principales ventajas son:
• Inversión estratégica muy reducida para la empresa.
• Exposición permanente del producto en el país de destino.
• Por lo general, participación conjunta en los costes de las ferias.
• Prestación de servicios posventa, recambios y reparaciones.
45
• Eliminación de los riesgos de insolvencia y morosidad (si el distribuidor es

solvente).
• Planificación más ordenada de las expediciones y de la rotación de stocks.
• Fuera de la UE, normalmente tramita las importaciones directamente y, en

muchos casos, a precios de fletes mucho mejores al recurrir al grupaje. Se
encargan de estos trámites.
Y los inconvenientes:
• La empresa generalmente no conoce a la clientela.
• Normalmente distribuyen artículos que compiten entre ellos.
• Hay una mayor dificultad de controlar los precios de reventa; no se conoce el

porcentaje de ganancia con el que opera a no ser que la empresa fabricante
pueda imponer un precio mínimo o máximo recomendado.
• Hay un margen menor por parte de la empresa.
• La capacidad de negociación de precios por parte de la empresa es inferior al

depender de los objetivos de un solo cliente.
• Hay menos información del mercado y normalmente es sesgada e intere-

sada.
• El distribuidor suele reclamar continuamente rebajas en los precios.
• Su sustitución crea muchas veces problemas comerciales.
3.2.3. Subsidiaria comercial o de ventas
Se entiende como subsidiaria o de ventas aquella división comercial que se ha-

lla en el país de destino del exportador, que permite estar en contacto perma-
nente con los clientes y controlar de forma más exhaustiva a la competencia y,
por lo tanto, aprender a enfrentarse a ella. Dicha opción exige un incremento
de los recursos en el nivel de riesgo pero al mismo tiempo un mayor control de
las actividades de la empresa en los mercados exteriores.
3.2.4. Consorcios de exportación
Los consorcios de exportación son agrupaciones de empresas que constitu-

yen una sociedad para poder gestionar sus operaciones en mercados exterio-
res. Pueden crearse en el mercado de origen, es decir, en el país donde están
localizadas las empresas-socio, o en los mercados de destino. Es habitual
que las empresas-socio comercialicen productos complementarios que com-
parten un mismo canal de distribución, con el fin de compartir los costes de
comercialización y mejorar la capacidad negociadora con importantes clien-
tes en el exterior.
46
Los consorcios son aconsejables cuando la exportación, de manera individual,

resulta difícil, ya sea debido a la escasa capacidad de actuación por parte de la
empresa o a cualquier otra circunstancia. La mayoría de las empresas se agru-
pa por sectores; sin embargo, a veces estas agrupaciones son de actividades
distintas, si bien normalmente son complementarias.
3.2.5. Filiales, sucursales y otros
Una filial es un establecimiento con una razón social y personalidad jurídi-

ca propias, controlada por la sociedad matriz, si bien actúa en el mercado
en nombre propio y asume el riesgo de las operaciones. La filial compra los
productos a la matriz y los revende en su mercado. Su razón principal es be-
neficiarse del conocimiento y relación directa con el mercado. Al constituirse
como una empresa local, la aceptación ante los clientes será mayor que en el
caso de la delegación, que tiene una integración permanente con el mercado
(Figura 3.2).
Figura 3.2
Mapa de las filiales del grupo
de alimentación Borges en las
distintas partes del mundo.
La filial se encarga de canalizar todos los pedidos de compra en su mercado y vende

directamente a los clientes, es decir, asume las actividades que realiza un impor-
tador-distribuidor. Sus funciones operativas son más amplias que las de la dele-
gación y, además, tiene atribuciones en el aspecto financiero y fiscal del negocio.
Una alternativa a la filial comercial es el establecimiento de sucursales, en-

tendida como una forma societaria en la que la mayor parte del capital social
pertenece al socio que tiene la empresa en el país de destino, por lo que de
acuerdo con la normativa de ciertos países tiene una menor repercusión fiscal.
Otra forma, más sencilla y menos costosa para implantarse en el exterior, es

la delegación. Consiste en una oficina de ventas que actúa como extensión
de la empresa en un mercado exterior, pero, a diferencia de la filial, sin per-
sonalidad jurídica propia ni capacidad para realizar operaciones en nombre
propio. Las instalaciones suelen ser muy reducidas, en ocasiones se dispone
solo de una showroom o sala de exposiciones (Figura 3.3) o un almacén.
47
Figura 3.3
Muestra de una showroom,
en donde se aprovecha
un pequeño almacén para
tener una representación de
los artículos, en este caso
prendas de ropa, de una
colección.
3.3. Modos de operación indirectos
Los modos de operación indirectos están representados por empresas a las

PAR A SABE R M Á S
que se confía la comercialización del producto. De hecho, suelen ser interme-
diarios que se hallan en el mercado de origen, que compran la mercancía y lue-
go la revenden en los mercados exteriores.
Las llamadas empresas
Sogo soshas trabajan 3.3.1. Tradings companies
sobre todo en sectores de
elevados volúmenes de Una forma propia de intermediación en el comercio internacional son las lla-
producción, como materias madas trading companies (compañías de comercio exterior). Son empresas
primas, productos de importación-exportación especializadas en mercados de difícil acceso, o de
semielaborados, metales, elevado riesgo, que conocen las necesidades y capacidad de compra de los
productos químicos y clientes potenciales. Como especialistas en comercio exterior, cubren toda la
farmacéuticos, etc. operativa internacional, incluyendo la gestión comercial, financiera y logística
de las operaciones.
Las grandes trading companies, como el caso de las japonesas, conocidas inter-
nacionalmente como Sogo soshas (Figura 3.4), funcionan sobre todo como agen-
tes de compras, es decir, poseen filiales de compras en los principales mercados
desarrollados para localizar proveedores, con quienes firman contratos de sumi-
nistro de productos que comercializan en mercados de difícil acceso.
Figura 3.4
Ejemplo de una empresa Sogo
soshas japonesa constituida
por diversos conglomerados
empresariales.
48
3.3.2. Comercializadoras
Estas empresas suelen mantener una relación constante con proveedores,

consultores, mayoristas, empresas de seguro, distribuidores internacionales,
clientes, bancos, agentes y asociaciones de empresarios.
3.3.3. Empresas comerciales y otros
Las comerciales son una variable de las comercializadoras y poseen una estructu-
ra multinacional. Son más pequeñas que estas últimas y, por lo tanto, más ágiles.
Otra alternativa son los llamados agentes de compra, o buyer agents o brokers,
que buscan proveedores internacionales de materias primas y los ponen a dispo-
sición de compradores interesados en el país de destino donde operan.
3.4. Modos de operación mixtos
La evolución de la economía mundial hacia una liberalización de los mercados

y un mayor grado de competencia ha propiciado, cada vez más, la colaboración
entre empresas para poder estar presentes en algunos países. Surgen, así, dis-
tintos tipos de acuerdos de cooperación entre empresas, en los que se com-
parten riesgos, responsabilidades y beneficios potenciales.
3.4.1. Piggyback
El Piggyback es un tipo de acuerdo que consiste en la utilización, por parte

de una empresa que desea introducirse en un mercado exterior, de la red de
distribución que tiene otra empresa que ya está presente en él. Se trata de una
alianza entre fabricantes de productos complementarios que comparten el
mismo canal de distribución. Es útil para empresas que no tienen capacidad
para crear sus propias redes comerciales en mercados exteriores, como es el
caso de muchas pymes de bienes de consumo que venden sus productos en los
mismos puntos de venta.
3.4.2. Transferencia de tecnología
La transferencia de tecnología cubre operaciones como las patentes transfron-

terizas o las licencias de Know-how. El modelo ICC de Contrato de Transferencia
de Tecnología Internacional se ha creado específicamente para avalar aquellas
situaciones en las que un fabricante licencia un conjunto de información y de-
rechos de propiedad industrial a un licenciatario con el fin de que este último
pueda fabricar productos utilizando la tecnología del licenciante.
La transferencia de tecnología corresponde a una etapa del proceso global

de valorización y posterior comercialización de la tecnología, y engloba la
transferencia de conocimientos (capital intelectual, técnico y Know-how en-
tre organizaciones). Las distintas unidades de transferencia de tecnología
corresponden a los agentes del Sistema de Innovación, que se encargan de
transferir, desde los centros de investigación, los conocimientos tecnológi-
cos a las empresas.
49
3.4.3. Licencias y franquicias internacionales
Las licencias sirven para autorizar la fabricación de un producto a una empre-

sa extranjera, cediendo las patentes, marcas, diseños industriales, Know-how,
copyrights, etc. A la empresa que otorga la licencia se la denomina licenciador, y
a la que la recibe licenciatario. Este último se encargará de fabricar los productos
cubiertos por los derechos de licencia en los mercados internacionales .
La franquicia es un tipo muy concreto de expansión empresarial de gestión de

un negocio en el mercado exterior, en el que el franquiciador garantiza al fran-
quiciado la facultad de explotar un conjunto de derechos de propiedad intelec-
tual, marca y estrategia de negocio a cambio del pago de un canon, calculado
habitualmente como un porcentaje sobre las ventas.
Los franquiciadores pueden optar por expandirse internacionalmente mediante

franquicias directas, o estructuras “de franquicia principal” o “master”, entendidas
como un acuerdo por el que el socio extranjero negocia subfranquicias y desarrolla
PAR A SABE R M Á S
comercialmente un territorio.
La franquicia es un modelo de expansión consolidado y una forma «fácil» de expan-

El Know-how puede dir rápidamente modelos de negocio en el comercio minorista, bien a través de re-
definirse como el “saber des propias donde la empresa mantiene la propiedad de la franquicia, bien incor-
hacer” de la empresa, porando nuevos empresarios que, como franquiciados, participan en el negocio.
ya que comprende todo
aquel conocimiento, tanto Normalmente, al ser un modelo de negocio ya consolidado, el coste o canon de en-
de la innovación como trada suele ser muy elevado y, posteriormente, hay royalties mensuales.
de la práctica, sobre sus
productos, procesos y Es habitual que el franquiciado tenga gran capacidad económica y experiencia en
experiencias. el modelo pese a que, cada vez más, nuevos emprendedores se lanzan a la inver-
sión inicial precisamente por asegurarse con ello el buen término y evolución del
modelo de negocio.
3.4.4. Joint venture
Con el término francés joint venture (aventura conjunta) se alude a dos o más
empresas que se unen para formar una nueva, con el fin de utilizar un producto
teniendo en cuenta las mejores tácticas del mercado. Para ello, las empresas
se ponen de acuerdo para hacer una serie de aportaciones de diversa índole al
negocio común (materia prima, capital, tecnología, conocimiento del mercado,
ventas y canales de distribución, personal, financiamiento o productos, etc.).
Dicha alianza no implica, sin embargo, la pérdida de la identidad e individuali-
dad como persona jurídica.
3.4.5. Alianzas internacionales
Las alianzas internacionales son acuerdos de cooperación con el fin de buscar

ventajas competitivas en aquellos aspectos en que las empresas pueden ser
más vulnerables. Un ejemplo de ello es el sector del automóvil, en el que dichas
alianzas son bastante comunes, no solo entre competidores sino también en-
tre empresas clientes y proveedores.
50
3.4.6. Contratos de gestión

RE C UERDA
Los contratos de gestión empresarial son aquellos por los que una empresa
se obliga a gestionar otra, en nombre y por cuenta y riesgo de sus titulares, a
cambio de una contraprestación económica. A diferencia de la franquicia, en el La razón de ser del
contrato de gestión quien gestiona es la empresa matriz, es decir, la originaria distribuidor se basa en la
y no la del franquiciado, que es propio del contrato de franquicia. creación de valor en el canal
de acceso al cliente final.
3.4.7. Fabricación por contrata y otros acuerdos contractuales
A través de la fabricación por contrata, la empresa puede producir en el país

de destino por medios propios, estableciendo una subsidiaria de producción, o
bien contratar una serie de actividades de la cadena de valor. Si bien la empre-
sa prefiere hacerlo con la implantación directa, numerosos países obligan al in-
versor extranjero a implantarse en el país de destino a través de un socio local.
Actualmente muchos operadores logísticos proponen otros servicios con-

tractuales complementarios al transporte, que están basados en la gestión
de Supply Chain (cadena de suministro). Se trata de un contrato integral de
suministro que permite realizar tareas de picking (preparación de pedidos) y
packing (embalaje y etiquetaje) por parte de las empresas en destino. Pueden
alquilarse espacios en almacenes logísticos y sus operadores se responsabili-
zarán de gestionar el envío de los pedidos al cliente final junto con una serie de
servicios asociados.
3.4.8. Tipos de canales de distribución
Pocos productores venden sus bienes directamente a los usuarios finales;

por el contrario, sí utilizan intermediarios para introducir sus productos
en el mercado. Tratan de crear un canal de distribución, entendido como un
conjunto de organizaciones independientes que participan en el proceso de
poner un producto o servicio a disposición del consumidor o de un usuario
industrial. Debido a su experiencia, especialización y escala de operación, los
intermediarios ofrecen a las empresas mucho más de lo que esta podría lograr
por su cuenta.
3.5. Coste de distribución en mercados exteriores
No puede establecerse una regla fija y categórica sobre los costes de distribución
en exportación. Podríamos distinguir algunos sectores industriales en los que la
posición de la empresa fabricante puede tener mayor o menor incidencia, ya sea
en reconocimiento de marca o en cualquiera de los instrumentos del Mix Marke-
ting. En ese sentido, si el fabricante tiene la posibilidad de elegir al mejor distri-
buidor, podrá imponer sus precios en el mercado de destino. Esta circunstancia
limita, en gran medida, el margen de control del distribuidor sobre los precios. Si
bien esto es posible en empresas de reconocido prestigio, no sucede lo mismo
en las que no lo tienen, donde el control de los precios depende más del poder de
negociación y del conocimiento del mercado. Los márgenes de distribución varían
considerablemente, y pueden oscilar entre el 15% y el 50%.
51
R ECUER DA
3.6. Selección del canal de distribución
Cuando se desea alcanzar el máximo de eficacia, es preciso diseñar un sistema

de canal de distribución que nos permita analizar las necesidades de servicio
La optimización de las del cliente final, establecer los objetivos del canal e identificar y evaluar las
rutas de transporte principales alternativas en cuanto a qué canales debemos utilizar.
consiste en reducir costes,
kilometrajes, horas de Una empresa nueva con capital limitado normalmente comienza vendiendo en
trabajo y cantidad de un área de mercado restringida (concentración); en ese caso el problema tal vez
vehículos utilizados, no sea decidir cuáles son los mejores canales, sino cómo podemos convencer a
teniendo en cuenta unos cuantos intermediarios para responsabilizarse de la línea de productos. Sin
las reglas de negocio, embargo, si una empresa tiene éxito, puede extenderse hacia mercados nuevos a
restricciones operativas través de los mismos intermediarios. En mercados pequeños, la empresa pue-
de la organización y nivel de vender directamente a los detallistas; en mercados grandes, puede vender
de servicio deseado. a través de distribuidores.
3.7. Red de ventas exterior, propia, ajena y mixta
Toda empresa prefiere mantener un canal directo con su cliente final. Sin embargo,
esta posibilidad normalmente es más propia de la empresa que inicia el proceso de
internacionalización, y que controla directamente el canal, o de aquella que ya está im-
plantada a través de una filial y que cuenta con una infraestructura propia en destino.
La empresa, al determinar la forma de entrada en el mercado exterior, con una
red de ventas directa, prefiere mantener el control de toda la cadena logística.
Para ello deberá contar con los medios y el equipo comercial adecuado con tal
de adaptarlo a las exigencias del mercado. Solo con un grado de profesionali-
dad muy elevado por parte de la empresa se justifica mantener una red propia.
En numerosas ocasiones, si el equipo no está suficientemente preparado, el
cliente final termina por romper esta relación por no encontrar en la empresa
a un interlocutor adecuado, y optará por buscar a alguien cercano a él, lo que
puede paliarse con la figura del intermediario.
El intermediario puede mejorar el posicionamiento de la empresa en el exte-

rior. Un servicio posventa adecuado, financiación, optimización logística y ex-
periencia en el mercado son argumentos suficientes para que las ventajas que
puede aportarnos una red ajena compensen los inconvenientes.
Cuando este canal de acceso indirecto se comparte (el caso de la delegación,

por ejemplo, en el que no hay una exclusividad por parte de ninguna de las dos
empresas y ambas comparten costes de gestión), las empresas se benefician
de una mayor diversificación de los riesgos y, en ocasiones, de una mejora en la
optimización de los recursos disponibles.
3.8. Clasificación de los productos asociada a su forma de

distribución
Las empresas deben determinar el número de intermediarios que va a interve-

nir en el canal de distribución.
52
Para ello, hay que tener en cuenta tres estrategias en función de los productos
que se comercialicen:
• Distribución extensiva. Es la propia de los fabricantes que se dedican a artícu-

los de conveniencia y materias primas comunes. Implica tener en existencia
la máxima cantidad posible de productos, porque deben estar disponibles
cuando los clientes los solicitan.
A continuación mostramos las principales ventajas e inconvenientes de la

utilización de una distribución extensiva.
-Ventajas:
-El producto estará en la mayoría de puntos de venta del mercado.
-Presentará un alto nivel de conocimiento.
-Tendrá una alta disponibilidad para ser comprado.
-Inconvenientes:
-Alto coste de distribución por la gran cantidad de contactos.
-Pérdida de control de la política comercial.
-Imposibilidad de mantener la imagen de marca y el posicionamiento.
• Distribución exclusiva. Es la propia de fabricantes que dotan de un derecho

exclusivo al intermediario para posicionar la marca en el mercado. Es el caso
de algunas marcas exclusivas de automóviles.
A continuación se muestran una serie de ventajas e inconvenientes de la uti-

lización de una distribución exclusiva.
-Ventajas:
-Se establecen los puntos de venta en los lugares deseados.
-El público objetivo está bien definido.
-Se desarrolla un mayor esfuerzo en ventas.
-Control por parte del productor del precio del bien o servicio.
-Disminución de los coses de distribución.
-Inconvenientes:
-Renuncia a una parte de las ventas.
• Distribución selectiva. Es aquella en la que se utiliza a varios intermediarios

en un mismo territorio. La mayor parte de marcas de televisores, muebles,
electrodomésticos etc., se benefician de esta distribución. Si utilizamos una
distribución selectiva, la empresa deberá seleccionar a los intermediarios a
los que se dirige.Con ello se pretende dar un impulso a la promoción del dis-
tribuidor, ya que se le garantiza una gran oportunidad de negocio al ser uno
de los pocos elegidos. A la hora de evaluar la conveniencia de los distribuido-
res deberemos analizar los siguientes factores:
-Importancia cuantitativa.
-Aspecto cualitativo del servicio a ofrecer.
53
-Equipamiento para afrontar la competencia.
A continuación, mostramos las principales ventajas e inconvenientes de la

utilización de una distribución selectiva.
-Ventajas:
-El fabricante acorta las distancias entre él y el punto de venta.
-Mayor frecuencia y dedicación del canal.
-Menores costes por menores contactos.
-Mejor control de los precios.
-Inconvenientes:
-No se podrá acceder fácilmente al producto.
-Vulnerabilidad de cobertura que puede ser aprovechada por la competencia.
-Menor conocimiento del producto.
3.9. Informe sobre las alternativas de distribución de los productos

de una empresa
Teniendo en cuenta las distintas alternativas de distribución, la empresa debe-

rá sopesar las ventajas e inconvenientes de cada una. Existen numerosas varia-
bles que condicionan a la empresa a plantearse la distribución como una forma
de acceso. Veamos a continuación cuáles son las más importantes:
• Experiencia de la empresa en mercados internacionales.
• Necesidad, o no, de mantener una línea directa con la clientela.
• Características del producto, necesidad, o no, de almacenaje en destino.
• Necesidad de un servicio posventa y exposición permanente del producto.
• Necesidad de tener un socio empresarial para aunar esfuerzos.
• Voluntad de colaboración con otras empresas.
• Legislación en el país de destino, mayor o menor proteccionismo.
• Trabas y dificultades de acceso al mercado (aranceles, IVA).
• Tipología del producto o servicio.
• Grado de innovación tecnológica de la empresa.
54
Resumen
• Es importante conocer las distintas formas de acceso a los mercados

internacionales. Los modos directos, indirectos y mixtos de hacerlo
dependen de numerosos factores, que condicionan a la empresa a la
hora de escoger la mejor opción. Sin embargo, lo habitual es que una
empresa que empieza elija aquellas opciones que le suponen un me-
nor coste y, a partir de que su presencia vaya consolidándose en el
exterior, también evolucione su forma de acceso y sus costes sean
mayores.
• Si bien el canal directo es al que aspira cualquier empresa, en muchas

ocasiones esto no es posible. La figura del agente comercial cobra
especial importancia por cuanto es el mejor recurso para una pyme
española. También es importante la figura del distribuidor, así como
los distintos acuerdos empresariales para afianzar la empresa en el
exterior, una opción que, en algunos países, es la única posible debi-
do al proteccionismo de sus economías.
• Muchas empresas basan la excelencia de su servicio en la distri-

bución. Cada vez más, las empresas se diferencian entre sí por ser
más efectivas que su competencia en la distribución del producto.
Cuanto más conozcan las empresas la cadena logística y controlen el
proceso de hacer llegar su producto al cliente, más opciones tendrán
de ser más competitivas, especialmente en mercados cada vez más
grandes y saturados.
55
1. La estrategia de crecimiento se caracteriza por vender en un mayor número de

mercados, lo que supone una ventaja: conseguir una cuota significativa.
2. El agente comercial internacional es aquella persona física o jurídica que, de ma-
nera continuada, se dedica a intermediar en operaciones de comercio interna-
cional por cuenta de otros (fabricantes, mayoristas o distribuidores), recibiendo
a cambio una remuneración.
3. Se entiende como subsidiaria o de ventas aquella división comercial que se halla
en el país de origen del exportador, que permite estar en contacto permanente
con los clientes y controlar de forma más exhaustiva a la competencia y, por lo
tanto, aprender a enfrentarse a ella.
4. Una filial es un establecimiento con una razón social y personalidad jurídica pro-
pias, controlada por la sociedad matriz, si bien actúa en el mercado en nombre
propio y asume el riesgo de las operaciones.
5. Las comerciales son una variable de las comercializadoras y poseen una estruc-
tura multinacional. Son más grandes que estas últimas y, por lo tanto, más ágiles.
6. El Piggyback es un tipo de acuerdo que consiste en la utilización, por parte de

una empresa que desea introducirse en un mercado exterior, de la red de distri-
bución que tiene otra empresa que ya está presente en él.
7. Los contratos de gestión empresarial son aquellos por los que una empresa se
obliga a gestionar otra, en nombre y por cuenta y riesgo de sus titulares, a cam-
bio de una contraprestación económica.
8. El distribuidor-exportador es un ____________________ que gestiona las distintas fases

de la operación ____________________ y vende el producto a otras ____________________.
9. Una alternativa a la filial comercial es el establecimiento de ____________________, en-

tendida como una forma societaria en la que la mayor parte del capital social
pertenece al ____________________ que tiene la empresa en el país de destino, por lo
que de acuerdo con la normativa de ciertos países tiene una menor repercusión
____________________.
56
10. Las ____________________ sirven para autorizar la fabricación de un producto a una

empresa extranjera, cediendo las patentes, marcas, diseños industriales,
Know-how, copyrights, etc. A la empresa que otorga la licencia se la denomina
____________________, y a la que la recibe ____________________.

57
Determinación de las acciones

4 de comunicación comercial más
adecuadas para la entrada en un
mercado exterior
Las empresas no solamente deben hacer algo más que crear valor para los
clientes, deben utilizar también la promoción para comunicar de forma clara y
persuasiva dicho valor. Para ello, es preciso conocer las herramientas que una
empresa tiene a su alcance para poder transmitir un mensaje convincente acer-
ca de ella y de los productos que ofrece.
Hoy en día, dos factores están cambiando el panorama de las comunicaciones

de marketing actuales. En primer lugar, el alejamiento del marketing masivo. A
medida que los grandes mercados se han ido fragmentando, los especialistas
han comenzado a diseñar programas especialmente concebidos para estable-
cer relaciones más próximas con los clientes en micromercados. En segundo
lugar, los grandes avances en la tecnología de la información están acelerando
el desplazamiento hacia el marketing segmentado, que permite acumular in-
formación detallada de los clientes y conocer de cerca sus necesidades.
La tecnología de la información ha supuesto también grandes cambios en la

comunicación entre empresas y clientes. La era digital ha generado una varie-
dad de nuevas herramientas (desde Internet y los móviles de última genera-
ción, hasta la televisión por cable y las grabadoras digitales) que hacen posible
que las empresas interactúen con sus clientes. Ya no es necesario contar con
gurús clarividentes que adivinen las tendencias que nos permitirán dominar el
mercado, basta con analizar la información recopilada automáticamente y así
desarrollar un marketing relevante para el comportamiento del cliente.
4.1. Herramientas de comunicación: publicidad, promoción,

merchandising, eventos, relaciones públicas, marketing
directo y otros
Para establecer un vínculo con el cliente no basta con desarrollar un produc-

to que supere sus expectativas, lanzarlo a un precio atractivo y que llegue a
la clientela de la forma más eficaz posible. Las empresas deberán comunicar
también ese valor mediante una planificación de marketing que plantee cuál
es el mejor modo de combinar las distintas herramientas de la comunicación.
Veamos a continuación cuáles son estas herramientas:
• Publicidad. Se conoce con este nombre cualquier forma de presentación y

promoción no personal de ideas, bienes o servicios pagada por un patroci-
nador identificado. En la publicidad tradicional se realiza un mensaje unidi-
reccional que se expande a la clientela potencial.
58
Determinación de las acciones de comunicación comercial más adecuadas para la entrada en un mercado exterior
• Promoción de venta. Se trata de crear incentivos a corto plazo que fomenten la

compra o venta de un producto, normalmente basándose en la demostración.
El merchandising es un instrumento de la promoción de ventas, mediante el

cual se consigue que el producto sea más atractivo con el objetivo de llamar
la atención y fomentar la acción de compra.
• Relaciones públicas. Establecer óptimas relaciones con los diversos sectores de

una empresa mediante una publicidad favorable y la creación de una adecuada
imagen corporativa, así como mediante la organización de eventos, como actos
patrocinados por la empresa que le otorgan prestigio y potencian su credibilidad.
• Ventas personales. Presentación personal que realiza el equipo comercial de

ventas de la empresa con el fin de efectuar una venta y crear relaciones con
los clientes.
• Marketing directo. Comunicación directa con los clientes individuales, selec-

cionados cuidadosamente con el fin de obtener una respuesta inmediata y
crear relaciones duraderas con ellos.
• Otros medios de promoción. Con la aparición de Internet la promoción tra-

dicional se ha modificado radicalmente. Se trata de un medio cambiante, en
constante evolución, por lo que las herramientas de comunicación a través de
medios online no dejan de multiplicarse, lo que permite acercarse al cliente y
al potencial cliente, de manera cada vez más cercana y certera.
Cada una de estas herramientas emplea sus propios recursos para comunicarse
con los consumidores; incluso el diseño del producto, el precio, la forma y el color
del embalaje y las tiendas en las que se vende, son reclamos de comunicación.
Pese a que la promoción es una de las actividades básicas de la empresa, las
tareas de marketing, promoción, producto, precio y distribución deberán estar
bien coordinadas entre sí. La empresa desea poder provocar un gran impacto
en materia de comunicación (Figura 4.1).
Figura 4.1
Para que la comunicación de
una empresa sea un éxito es
preciso trabajar las estrategias
de marketing, promoción,
producto, precio y distribución
de manera conjunta.
59
4.2. Medios, soportes y formas de comunicación en la práctica

comercial internacional
Si bien hemos estudiado los medios tradicionales de promoción (publici-

dad, promoción de ventas, ventas personales, relaciones públicas y mar-
keting directo), encontramos en el ámbito internacional distintos “medios”
de comunicación que cobran especial relevancia en la práctica comercial,
como son:
• La feria internacional. Se trata de uno de los mejores escaparates de la em-

presa en su sector específico, y debe entenderse como un instrumento de
consolidación en un mercado y no como un elemento meramente promocional
de la empresa.
• Las misiones comerciales. Viajes de prospección, normalmente de un mismo

sector, organizados por algún organismo público para poder penetrar en un
mercado con algún socio local o para el conocimiento de los primeros contac-
tos en el mismo.
• Los viajes de prospección. Aquellos que realiza la empresa directamente

para conocer y presentar sus productos en el mercado objetivo.
• Internet. Hoy en día una de las herramientas más efectivas de comunica-

ción. En la actualidad no es aceptable plantear cualquier forma de comuni-
cación que no tenga en cuenta los nuevos canales y comunidades existentes
que nos proporciona la red, puesto que estos canales eliminan las fronteras
existentes en los medios tradicionales de comunicación y suponen un me-
dio imprescindible para llegar al consumidor.
Estos medios de comunicación se materializan en una serie de soportes y for-

mas que se concretan en:
• Venta personal. Presentaciones de ventas, eventos, incentivos.
• Publicidad. Impresión, TV y radiodifusión, inserciones en embalajes, folletos,

dibujos animados, revistas sectoriales, pósters y panfletos, directorios, dis-
plays en puntos de venta audiovisuales, símbolos, infografías y logos.
• Marketing directo. Cartas, e-mails, circulares telemarketing, e-mails direc-

tos o a través de redes sociales.
• Relaciones públicas. Prensa, conferencias, informes anuales, presentacio-

nes, patrocinio, publicaciones, publirreportajes, relaciones sociales, rela-
ción con los medios.
• Promociones de venta. Concursos, juegos y sorteos, vales de descuento,

muestras gratuitas, exposiciones, demostraciones, etc.
En el CAMPUS online encontrarás información actualizada sobre herramientas

y medios de comunicación online.
60
4.3. Objetivos y elementos de la comunicación comercial con PA RA SABER MÁS

clientes internacionales
El primer paso para crear mensajes eficaces es saber cuál será el que se comu-
nicará al cliente final, es decir, planear una estrategia del mensaje. El objetivo Se conoce como
de cualquier plan de comunicación es lograr que el cliente piense en el pro- servucción al proceso
ducto o en la empresa. Los consumidores solo reaccionan cuando obtienen un de realización de un
beneficio, razón por la que el desarrollo de una estrategia eficaz de mensaje determinado producto
debe basarse en la identificación de los beneficios del cliente para que estos o servicio, esto es, los
pueden aprovecharse como reclamos publicitarios. Cada vez más, este tipo de elementos físicos y
comunicación, basada en los beneficios más que en el producto (servucción), es humanos de los que está
muy común en las estrategias del mensaje . compuesto. El cliente
nunca ve la servucción, sino
Toda estrategia de comunicación comercial requiere, sin duda, lo que se cono- su resultado.
ce como plan de comunicación, y este puede dividirse en distintas etapas:
• Público objetivo. Conocer al cliente que es objeto del mensaje es fundamen-

tal. Algunas campañas se diferencian de otras por estar dirigidas a un público
objetivo muy concreto.
• Objetivo de la comunicación. Transmitir y fomentar una determinada actitud

o comportamiento.
• Estrategia del mensaje. Tener en cuenta los beneficios y argumentos sobre

los que se sustenta el mensaje.
• Medio a utilizar. Elegir el medio más adecuado acorde al plan de comunica-

ción preestablecido.
• Actividades del Mix comunicación. Mezclar los distintos medidos de comu-

nicación; elegir los más convenientes vendrá determinado por el plan de co-
municación.
PA RA SABER MÁS
La finalidad de la comunicación comercial es culminar con éxito una venta. Ese

precepto requiere, inevitablemente, un intercambio de ideas para conocer las
necesidades del cliente y, sobre todo, para comprobar si este ha captado el ¿Sabías que en algunos
mensaje, pues de eso dependerá sin duda el buen hacer de la empresa. países islámicos, por
ejemplo, está prohibido
anunciar o vender
4.4. Técnicas psicológicas en el diseño de una acción de productos alcohólicos, que
comunicación comercial: diferencias culturales en Noruega y Suecia están
prohibidos los anuncios de
Las empresas que anuncian sus productos internacionalmente se enfrentan a comida para niños; y que
numerosos retos que no se contemplan en los mensajes destinados a un mer- los anuncios comparativos
cado nacional. Hay que tener muy en cuenta en qué medida la publicidad glo- permitidos en Estados
bal debe adaptarse a las exigencias únicas de los mercados de diversos países. Unidos o Inglaterra son
Muchas empresas utilizan la estandarización, ya que, de hecho, reporta muchos inaceptables en Japón, y
beneficios, costes de publicidad más bajos e imagen del producto más homo- también están prohibidos
génea en todo el mundo. Sin embargo, esta tiene también sus desventajas. La en Brasil y la India?
más significativa es que los mercados mundiales son muy distintos entre ellos,
61
por lo que respecta a su cultura, demografía y condiciones económicas. Casi

todos los profesionales de marketing “piensan globalmente”, pero “actúan lo-
calmente.” Es preciso, por lo tanto, desarrollar una estrategia global de publi-
cidad y luego adaptarla para poder satisfacer debidamente las necesidades y
expectativas del cliente en el mercado global.
La mayoría de países poseen reglamentaciones y sistemas legales que restrin-

gen las inversiones en publicidad, limitan los medios que pueden emplearse o
la naturaleza de los mensajes que pueden hacerse. Dichas circunscripciones
exigen, por lo tanto, que las campañas publicitarias deban adaptarse a las nor-
mativas de cada país. De este modo, aunque los anunciantes desarrollen estra-
tegias globales para encauzar sus actividades publicitarias hacia el mercado
internacional, la publicidad específica de cada país exige una adaptación a la
cultura y costumbres que le son propias, así como un cumplimiento de la nor-
mativa vigente (Figura 4.2).
Figura 4.2
Toda empresa debe
adaptarse a los cánones y
normativas del país en donde
desea vender, así como ir con
tiento a la hora de darle un
nombre a un nuevo producto.
En este caso, la empresa
Nissan sacó al mercado, en
el 2002, el modelo “Moco”
con el que la multinacional
japonesa entró en el mercado
de los microcoches.
4.5. Diferencias entre publicidad y promoción en mercados

internacionales
Tradicionalmente se han utilizado estrategias de comunicación, más o menos

masivas, con el fin de poder captar la atención del cliente final y forzarlo a to-
mar una decisión de compra. Hoy en día, esta tendencia está cambiando hacia
una interacción cliente-empresa, y es este quien participa de forma activa en
la publicidad de la empresa.
La promoción de ventas, muy estrechamente relacionada con la publicidad,

consiste en crear incentivos a corto plazo que fomenten la compra o la venta
de un producto. Mientras la publicidad, junto con la venta personal, ofrece ra-
zones para comprar un determinado producto, la promoción de ventas ofrece
razones para comprar de forma inmediata.
Por ejemplo, una inserción en un periódico que contiene una rebaja de 2 euros
al comprar un café de una marca determinada, o un correo electrónico con va-
les de descuento, o un reclamo, como las rebajas, para que el consumidor entre
en el establecimiento.
62
4.6. Medios de promoción, contenido y forma del mensaje

promocional
La mayoría de empresas utiliza diversos medios de promoción de ventas, lo

que incluye también a fabricantes, distribuidores, detallistas, asociaciones
comerciales e instituciones sin ánimo de lucro. Hoy en día, sin embargo, la efi-
cacia publicitaria ha sufrido un descenso a causa de los costes, la saturación
y los cambios de paradigma en el consumidor. Igualmente, podemos hablar de
saturación de las promociones, por lo que las empresas buscan constantemen-
te nuevas estrategias y cómo llamar la atención de forma más original.
Tres son las herramientas principales para alcanzar los objetivos de promoción
de ventas:
• Herramientas para los consumidores. Aquellas dirigidas al consumidor en

general y que encontramos normalmente en establecimientos detallistas,
como muestras, cupones, reembolsos, paquetes de precio global, bonifica-
ciones, etc.
• Herramientas para los comercios. Promociones que se realizan para conven-

cer a revendedores de trabajar con una determinada marca; en numerosas
ocasiones llevan aparejadas rebajas, complementos, etc. (el uso de un café
determinado en un bar, puede llevar aparejado la cesión de la cafetera, el mo-
linillo o las mesas).
• Herramientas para las empresas industriales. Para generar contactos de ne-

gocios, estimular compras, recompensar a los clientes, se incluyen en este
caso las convenciones, exposiciones, ferias internacionales y concursos de
ventas.
4.7. Comunicación en línea
Comunicación en línea es toda forma de comunicación que se realiza a través

de Internet versus a la tradicional, conocida hasta ahora como comunicación
offline.
Hasta hace poco tiempo, las empresas tenían un único canal de comunicación
para relacionarse con los clientes; sin embargo, con la aparición de las nuevas
tecnologías, se ha pasado de una gestión monocanal a una multicanal. Antes, el
proceso de comunicación era unidireccional y ahora es multidireccional.
Actualmente, el consumidor se ha convertido en una parte activa dentro de la

comunicación de las empresas, pues, además de tomar decisiones, también es
capaz de influir en las decisiones de compra de otros, recomendar, opinar acer-
ca de nuevos diseños y productos, etc. Por ello, las empresas en la actualidad
necesitan diseñar su propia estrategia de comunicación digital o en línea.
Existen herramientas en el entorno en línea que pueden aportar a las empresas

ventajas de cara al crecimiento, la expansión o incluso la supervivencia de las
63
mismas. Además, les ayuda a posicionar mejor su marca, a trabajar su reputación,

a crear comunidad, a facilitar información a los clientes sobre los diferentes
productos, entre otras ventajas.
4.8. Elementos de un sitio web comercial o de información
Hoy en día, el panorama de la comunicación no sería el que es sino fuera por la

rápida difusión de Internet y su creciente utilización en el comercio. Internet ha
aportado nuevas herramientas a la comunicación comercial. El correo electró-
nico, por ejemplo, no supone coste alguno en cuanto a la comunicación interna-
cional, y sirve como elemento de contacto entre empresas de distintos países.
La web de la empresa exportadora se configura como una nueva herramienta

de comunicación para el exportador; gracias a ella, muchos clientes potencia-
les podrán acceder a la empresa y sus productos.
Sin embargo, por lo que respecta a la web, como herramienta de comunicación,

suelen cometerse muchos errores de planteamiento, por lo que el posible com-
prador no encuentra la dirección web de la empresa o no halla la información
que necesita. Para paliar la posible falta de información, la web de la empresa
exportadora debe incluir dos contenidos básicos:
• Contenido informativo. Aquel que va dirigido al público en general (clientes,

proveedores, accionistas, empleados, etc.).
• Contenido de ventas. Aquel que va dirigido exclusivamente a clientes actua-

les y potenciales.
En el CAMPUS online encontrarás información actualizada sobre elementos de

un sitio web comercial o de información.
4.9. Métodos para la asignación de recursos financieros y

presupuesto de una campaña de comunicación internacional
En la actualidad, hay una gran apuesta por parte del Estado español para fomen-
tar las exportaciones de cualquier tipo de empresa nacional en los mercados in-
ternacionales. En este sentido, organismos como el Icex (Instituto de Comercio
PAR A SABE R M Á S
Exterior), así como organismos de las distintas comunidades autónomas, cáma-
ras de comercio y asociaciones patronales, canalizan las ayudas que establece el
Estado para este cometido. Las entidades bancarias que firman acuerdos con los
Para obtener mayor mismos o el propio Ico (Instituto de Crédito Oficial) mantienen líneas de financia-
información sobre ción para impulsar las exportaciones de nuestro país.
financiación internacional,
consulta las líneas ICO para La empresa debe establecer, además, un presupuesto para cada producto, por
la internacionalización, lo que es preciso tener en cuenta distintos métodos de fijación:
en la web del Instituto de
Crédito Oficial (ICO). • Método costeable. Aquel que consiste en fijar el presupuesto de promoción
en el nivel que, en opinión de la dirección la empresa, puede pagar. Es propio
64
de empresas muy pequeñas, que tienden a colocar la publicidad en el último

lugar de los gastos prioritarios.
• Método del porcentaje de ventas. Aquel que utiliza un porcentaje de las ventas
actuales, o pronosticadas, como un porcentaje del precio de venta unitario.
• Método de paridad competitiva. Aquel que establece su presupuesto de

promoción con el fin de igualar los gastos de los competidores. Analizan
la publicidad de sus competidores y consultan las estimaciones de gas-
tos de promoción del sector, que se publican en revistas o asociaciones
de comercio, y luego fijan sus presupuestos en base al promedio de la
industria.
• Método de objetivo y tarea. Aquel que establece un presupuesto de promo-

ción basado en lo que pretende lograr con ella. Se definen los objetivos, se
determinan las tareas, se estiman los costes de dichas tareas, y se suman
dichos costes para obtener el presupuesto de promoción.
4.10. Objetivos y criterios para la asistencia a ferias y eventos

internacionales. La feria internacional
Las ferias y eventos internacionales, como mecanismo de promoción y con-

solidación de un mercado, siguen siendo, hoy en día, uno de los instrumentos
más eficaces que tiene a su alcance cualquier empresa que pretende interna-
cionalizarse. Todavía es el único sistema que permite al visitante utilizar los
cinco sentidos para obtener toda la información que le interesa. Por parte del
comprador, asume un papel interactivo que ni mucho menos ofrecen otros me-
dios de promoción o comunicación, como la prensa, radio o televisión. En estos
recintos todavía se potencia el trato personal para identificar las necesidades
de la clientela y poder ofrecer in situ las mejores soluciones con tal de fidelizar
la relación.
Para la empresa debidamente enfocada hacia la fidelización, las ferias hacen

posible que aquellos profesionales que no tienen una relación directa con la
clientela, puedan interactuar en el stand con ella y conocer cuáles son sus mo-
tivaciones.
Actualmente pueden distinguirse dos tipos de ferias: aquellas exclusivas para

profesionales y las abiertas al público en general. Si bien en las segundas, las
acciones de promoción directas pueden ofrecer una buena imagen al cliente
final, las propias del sector son, a nuestro entender, más efectivas, aunque hay
que tener en cuenta las siguientes consideraciones:
• Nunca deben utilizarse para realizar una actividad aislada o para el servicio
exclusivo de un área o departamento.
• No solo deben utilizarse para promocionar las ventas o como una actividad
exclusivamente de marketing. Son fundamentales para reforzar o modificar
la imagen de la empresa o producto.
65
• Es preciso considerarlas como uno de los instrumentos fundamentales de la

estrategia global de la empresa.
Los objetivos que se establezcan para la participación en la feria deben ser co-
herentes con las políticas generales de la empresa. Las estrategias de promo-
ción y comunicación deberían estar coordinadas con otras actividades de ventas
y marketing con el objetivo de conseguir su máximo efecto en los potenciales
clientes. La publicidad, las relaciones públicas, el correo directo, la venta per-
sonal y las actividades propias de la feria son herramientas con las que hay que
trabajar de forma conjunta y, en modo alguno, no considerarlas de forma aislada.
Veamos a continuación cuáles son los principales objetivos que una empresa
debe tener en cuenta en una feria.
• Vender productos y servicios.
• Lograr contactos para realizar su posterior seguimiento una vez finalizada la

feria. Con ello, a posteriori, se busca transformar a estos contactos en clien-
tes reales.
• Introducir nuevos productos, servicios o equipos en el mercado.
• Realizar demostraciones de sus nuevos productos o servicios. Esto es muy

necesario con productos innovadores o poco conocidos.
• Introducirse en nuevos mercados o consolidarse en ellos.
• Obtener información sobre la competencia nacional e internacional.
• Ofrecer soluciones a las necesidades y problemas de sus clientes.
• Conocer la opinión de los clientes sobre los nuevos productos o los ya existentes.
• Realizar un estudio de mercado. Esto es especialmente importante cuando

se desean adoptar decisiones clave antes de la introducción en un nuevo país.
• Contactar con posibles detallistas, representantes, agentes, importadores

y distribuidores. Esta es una de las finalidades más habituales cuando se tra-
ta de penetrar en nuevos países.
• Informar y apoyar a los representantes, agentes importadores, distribuido-

res, etc., sobre las ventajas de los nuevos productos.
• Reforzar la imagen y posición actual de la empresa en el mercado.
• Presentar nuevos productos, servicios, equipos o iniciativas a los medios de

comunicación.
• Celebrar reuniones o convenciones de ventas con representantes o distribui-

dores.
66
• Conocer las nuevas tendencias del sector.
• Contactar con compradores internacionales.
• Descubrir nuevas oportunidades de negocio, jointventure, cesión o adquisi-

ción de tecnologías, y de franquicias.
• Buscar nuevas posibilidades de implantación en otros mercados y países

(Figura 4.3).
Figura 4.3
Las convenciones de ventas
potencian los encuentros
entre vendedores y
representantes y son
una estrategia válida de
promoción y comunicación
para una empresa.
En una feria internacional se pueden plantear diferentes modalidades de ex-

hibición:
• Pabellón oficial. Agrupaciones colectivas de empresas españolas que acuden

a ferias en el exterior para potenciar una imagen común. Esas empresas de-
ben pertenecer a un a un sector o subsector individual o a un grupo de secto-
res conjuntamente.
La convocatoria de estas participaciones, así como su gestión, la realiza el

ICEX. La empresa puede recibir un porcentaje de financiación de los costes
que le ocasiona la participación en la feria en función del mercado en el que
se celebre y del número de años de organización del pabellón oficial.
• Participación agrupada. Son participaciones colectivas en el exterior de em-

presas españolas que representan a un sector o subsector determinado; la
asociación actúa de exportadora como entidad promotora de la agrupación.
Aquí los gastos de promoción de la feria se apoyan en un porcentaje que varía
en función de lo reglamentado por el ICEX.
Hay otra serie de conceptos por los que se puede recibir un porcentaje de
ayuda en función de lo reglamentado cada año. Por ejemplo, las bolsas de
viaje (en las que se incluyen pasaje, alojamiento y traslados, entre otros con-
ceptos) pueden cubrir hasta el 100%.
67
• Stand informativo. Stands organizados por el ICEX u otros organismos en los

que se ofrece un servicio de información especializada a potenciales clientes
de empresas españolas. Se organizan en determinadas ferias en las que, por
su carácter local o importancia secundaria, no se requiere la participación de
empresas mediante pabellón oficial o participación agrupada. También son
una manera de darse a conocer en el exterior.
Las ferias pueden tener varios formatos. Las ferias dedicadas exclusivamente
a profesionales, donde se limita el acceso al público generalista, suelen ser más
efectivas en volumen de negocio que las demás, cosa que condiciona muchas
veces la visibilidad mayor o menor del stand y la contención del presupuesto.
Las ferias donde la imagen es importantísima para llegar al cliente final abo-
gan por una gran inversión en visibilidad y posicionamiento, lo que incide direc-
tamente en el gasto y especialmente en el presupuesto asignado.
Como actividad promocional en el exterior, una feria supone la dotación de un

presupuesto que debe ser correctamente gestionado. Asimismo, deben consi-
derarse otros elementos clave en el éxito de la asistencia a la feria:
• Presupuesto. Hay que asegurarse de prever todas las partidas de gastos po-
sibles. En toda acción hay que ser coherentes con los objetivos de partici-
pación, por lo que la precaución aconseja un 10% del presupuesto añadido
por imprevistos. Se suele gastar entre un 30% y un 50% en el diseño, cuando
es más importante la promoción indirecta en los días de acción; aunque, en
mayor medida, es mucho más importante todo lo que se ha realizado antes y
lo que se realizará después que los días de la feria en sí. Es conveniente estar
dispuestos a invertir también en tiempo y recursos para garantizar el éxito.
La planificación y el seguimiento eficaz marcan la diferencia entre una mala
y una buena participación.
• Diseño del stand. El visitante medio dedica un total de 9,6 horas a recorrer
una feria comercial y profesional (en las de consumo es algo menor). Los vi-
sitantes suelen considerar que la duración media de una reunión de calidad
oscila entre los 15 y los 20 minutos. El visitante elegirá dónde detenerse y a
quién visitar por la lista de visitas a expositores que ya tiene en su agenda
antes incluso de llegar a la feria (esa lista puede representar casi la mitad
del total de expositores que visitará durante la feria). Antes de acudir, ya ha
seleccionado un número importante de expositores, elegidos a partir de in-
formación, comunicaciones y documentación que tenía o ha ido recibiendo de
esas empresas antes de la feria.
• Atraer la atención. Si el visitante no ve primero el stand, no podrá tomar la

decisión de si vale la pena detenerse en él o no. Pensar en el stand como
valla o cartel publicitario es el primer paso para incitar al consumidor o a
un cliente potencial a detenerse en él. El cliente potencial debe entender
el mensaje inmediatamente y eso le ayudará a tomar una decisión al res-
pecto. ¿Cuál es el motivo por el que visitan el stand? ¿Quieren aprender,
asistir a una demostración de un producto, conocer novedades técnicas,
nuevas aplicaciones del producto? Si es nuevo, hay que decirlo: la palabra
68
nuevo es uno de los conceptos más poderosos en la publicidad y vale la

pena potenciarlo.
Durante la feria, es importante el desempeño correcto de ciertas actividades

entre las que destacan:
• Atraer a los visitantes, ser creativo, despertar su interés.
• Llevar un dossier bien preparado con información a la sala de prensa.
• Presentar los productos novedosos.
• Si es posible, asistir a seminarios o conferencias.
• Participar en rondas de negocios y otras posibles actividades de exportación.
• Repasar y completar cada día las fichas de las visitas.
• Sobre todo, investigar a la competencia: cuáles son sus más recientes estra-
tegias de marketing, qué se puede aprender de ellos sobre cómo mejorar la
propia actividad expositora, etc.
Con posterioridad a la feria, debe llevarse a cabo un plan de seguimiento de los

contactos, a fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos planteados con la
asistencia a la misma. Las tipos de contactos son:
• Contacto inmediato. Está muy interesado o dispuesto a comprar o contratar en

poco tiempo. Requiere un seguimiento telefónico inmediato y una posible visita.
• Contacto frío. No va a recibir un seguimiento especial. Hay que agradecer su

visita con una tarjeta o correo y enviarle la información solicitada lo antes
posible.
• Contacto templado. Es posible que compre al cabo de unos seis o doce me-
ses. Necesita información complementaria y seguimiento frecuente alter-
nando carta, fax, e-mail personalizado y alguna llamada telefónica.
• Contacto lento. Puede que decida en un plazo superior a los doce meses. So-
licita información general. Precisa seguimiento mensual mediante corres-
pondencia personalizada.
• Sin contacto. Persona que se ha pasado por el stand y que no ha manifestado

ningún tipo de interés. Debe descartarse al haberse filtrado ya en la entrada.
Como toda acción promocional, una feria debe rendir unos resultados que per-
mitan rentabilizar el presupuesto y el esfuerzo dedicados. Por ello es impor-
tante medir el retorno conseguido en la feria. No debe referirse solamente al
valor monetario del esfuerzo; también pueden medirse los nuevos contactos
efectuados por número, por repetidores o por el valor de las ventas efectua-
das. Puede plantearse un sistema de indicadores de medición, que configuren
69
una lista de control o check list, para controlar dicho retorno a utilizar en fun-
ción de la situación en particular:
• Valor de las ventas conseguidas. Debería ser posible perseguir muchas de las
consultas recibidas durante la feria y comprobar el valor de las ventas conse-
guidas a medio o largo plazo.
• Número total de contactos cualificados. ¿Coincide con el número total de

contactos fijados como objetivo? ¿Tienen las características previstas en los
objetivos?
• Coste por contacto útil. Se divide el coste total de la participación en la feria

entre el número de contactos generados para ayudar a establecer la rentabi-
lidad de la acción.
• Número de nuevos contactos hechos. Comparar la lista de contactos realiza-

dos con la base de datos de los clientes actuales. ¿Cuáles de ellos son nuevos?
• Niveles de notoriedad clientes / mercado. Conviene encuestar a una empresa

representativa de visitantes después de la feria y preguntarle lo que pueda
recordar de la empresa, marca, productos, equipos o servicios expuestos, etc.
Debe tenerse un formato de evaluación de la inversión efectuada y compararla

con los objetivos marcados al inicio de la acción. De no tenerlos, no se pueden
realizar acciones de corrección de los errores, como tampoco evaluación de las
virtudes para replicarlas posteriormente.
4.11. Plan de marketing online para el lanzamiento y difusión

de nuevos productos
Del estudio general de medios puede deducirse claramente la progresión tan es-
pectacular del uso de Internet, no solo por parte de cualquier consumidor sino
también para buscar proveedores, promover la empresa, publicar artículos, com-
prar directamente cualquier producto o realizar transacciones bancarias. Sea el
ámbito que sea, cualquier empresa debe pensar en elaborar un plan de promoción
a través de Internet y utilizar los diferentes medios a su alcance. Hoy en día, el mar-
keting online no es solo prioridad de algunas líneas de productos, pues práctica-
mente todas las empresas disponen de una web que utilizan para presentar sus
productos y en la que el usuario puede consultar cualquier información al respecto.
Debemos señalar también que las herramientas del mix de marketing digital no
solo sirven para hacer publicidad a través de los distintos formatos del canal
electrónico, sino que, con ellas, pueden cubrirse las necesidades de la empresa
en todas las áreas de marketing. Se trata de identificar las más adecuadas, en
función de su mercado y de la estrategia comercial, y combinarlas con las he-
rramientas tradicionales de marketing.
Por lo que respecta al producto, los nuevos canales digitales permiten una
segmentación extraordinariamente precisa que ofrece productos concretos a
70
segmentos muy específicos. Los modelos de definición de los nuevos produc-

tos hacen posible el desarrollo de futuros productos estrella.
Los pasos que deben tenerse en cuenta a la hora de poner en marcha un plan de
marketing online son los siguientes:
1. Identificación y análisis del cliente. ¿Qué sitios visita nuestro cliente?, ¿qué
tipo de información consume?, ¿dónde se reúne? Para elegir correctamente
dónde invertir, debemos entender nuestro mercado y el perfil de nuestros
usuarios, conocer el valor que les agregamos, la competencia que existe y lo
que esta hace en el mundo online.
2. Establecer un objetivo claro y real. Es muy importante realizar un plan de

marketing digital y cómo este se conecta con el plan de marketing general
de la empresa. Ambos deben compartir objetivos, lo que permitirá definir la
inversión, conocer los recursos y el tiempo que se necesita para ofrecer re-
sultados. ¿Qué pretende la empresa con su estrategia de marketing online:
atraer usuarios a su sitio web, realizar una venta, obtener un registro o dar
visibilidad a su marca? El plan de marketing online le permitirá definir las
herramientas más adecuadas para alcanzar estos objetivos.
3. Poner en marcha las estrategias. Identificar al público, establecer un obje-

tivo y trazar las directrices adecuadas para llegar de manera efectiva a ob-
tener resultados, que llegarán a medio y largo plazo en la medida en que se
mantengan las acciones sostenidas y sin pausa.
4. Uso de herramientas adecuadas. El mundo cambia y la forma de hacer mar-

keting también. Los responsables de las empresas deben actualizarse y
aprender del marketing online. El panorama actual ofrece un sinfín de nue-
vas herramientas, tanto gratis como de pago. Conocer mejor estas opciones
nos permitirá elegir aquellas que son más adecuadas para cumplir nuestros
objetivos y medir nuestras acciones.
5. Enfocar nuestro negocio y buscar la ayuda de expertos. Es importante co-

nocer y aprender las distintas alternativas del marketing online, pero es re-
comendable acercarse a las agencias de marketing digital o a los expertos,
que nos ayudarán a planificar y obtener mejores resultados en menor tiempo
que si intentamos hacerlo por nuestra cuenta. Es preciso invertir el tiempo en
controlar nuestro negocio, recordemos la famosa frase: “The time is money”
(Tiempo es dinero).
71
Resumen
• Los medios de promoción son una parte fundamental para dar a co-
nocer nuestra empresa en el mercado, pero para ello es preciso de-
terminar los objetivos que queremos comunicar y cómo estos deben
tratarse con los demás instrumentos de marketing, para elegir al fi-
nal el medio de comunicación adecuado.
• Las ferias internacionales son uno de los instrumentos de marketing

más efectivos por la concentración que supone de compradores y
vendedores en un ámbito profesionalizado. Más que un instrumento
de promoción, por los costes que supone, se trata de un mecanismo
de consolidación de un mercado.
• Actualmente, las estrategias de comunicación han cambiado consi-

derablemente; mientras se continúan utilizando los medios masivos
y tradicionales de comunicación, donde el mensaje es unidireccio-
nal, el uso de Internet y su enorme potencial para llegar al cliente
final han supuesto para las empresas un replanteamiento de sus es-
trategias. Cada vez más es el cliente el que aporta la información y
participa de las decisiones y retos de la empresa. Interactuar con el
cliente es la clave para que una empresa se mantenga en el mercado.
En ese sentido, además del plan de marketing que debe plantearse
cualquier empresa, es preciso que esta lleve a cabo un plan de mar-
keting digital con las mismas prerrogativas y adaptado a las nuevas
exigencias de comunicación que, hoy en día, le brinda la tecnología.
72
1. Se conoce por publicidad cualquier forma de presentación y promoción perso-

nal de ideas, bienes o servicios pagada por un patrocinador identificado.
2. La mayoría de países poseen reglamentaciones y sistemas legales que restrin-

gen las inversiones en publicidad, limitan los medios que pueden emplearse o la
naturaleza de los mensajes que pueden hacerse.
3. L
a promoción de ventas, muy estrechamente relacionada con la publicidad, con-
siste en crear incentivos a largo plazo que fomenten la compra o la venta de un
producto.
4. Los consumidores actuales crean opinión, recomiendan e influyen en otros acer-

ca de productos, nuevos diseños, etc. En ese sentido son una parte activa de la
comunicación en la empresa.
5. La web de una empresa exportadora debe contar con dos tipos básicos de con-
tenido: informativo, dirigido al público en general, y de ventas, dirigido a clientes
y potenciales clientes.
6. E
l pabellón oficial es donde se dirigen las agrupaciones colectivas de las em-
presas españolas que acuden a ferias en el exterior para potenciar una imagen
común. Esas empresas deben pertenecer a un sector o subsector individual o a
un grupo de sectores conjuntamente.
7. Las ferias internacionales son uno de los instrumentos de marketing más efecti-
vos por la concentración que supone de compradores y vendedores en un ámbito
profesionalizado.
8. La participación agrupada son participaciones ______________________ en el exterior

de empresas españolas que representan a un sector o subsector determinado;
la asociación actúa de _______________________ como entidad _______________________ de la
agrupación.
9. E
n el coste por contacto útil se divide el coste ____________________ de la participación
en la feria entre el ____________________ de contactos generados para ayudar a esta-
blecer la ____________________ de la acción.
73
10. Un stand informativo es el organizado por el ____________________ u otros organis-

mos en el que se ofrece un servicio de ____________________ especializada a poten-
ciales clientes de empresas ____________________.

74
Elaboración de un plan de marketing internacional
Elaboración de un plan de
5 marketing internacional
La elaboración de un Plan de Marketing Internacional nos ayudará a conocer en

qué situación nos hallamos para abordar el acceso a los mercados internacio-
nales y de qué medios disponemos. Para ello, deberemos saber cómo combi-
nar los distintos instrumentos del mix marketing y cómo controlar su correcta
aplicación. Para elaborar un plan de marketing internacional hay que tener en
cuenta, en primer lugar, qué estrategia es preciso aplicar. A continuación de-
beremos seleccionar los mercados en los que la empresa pretende desarrollar
sus actividades, las formas de entrada y la línea de productos o servicios que
desea comercializar en cada uno de ellos. Al mismo tiempo, la empresa deberá
establecer cuáles son los objetivos a alcanzar en cada mercado. Para ello, va-
lorará sus propias capacidades con las oportunidades y amenazas del entorno
y la competencia internacional, sin olvidar nunca cuáles son los objetivos cor-
porativos generales.
La empresa, además, deberá decidir el plan de acción que desea implantar

para alcanzar los objetivos fijados previamente. Una idea equivocada, y en
cierta forma extendida, es la de creer que el marketing internacional está
solo al alcance de las multinacionales y grandes compañías empresariales. El
desarrollo de un marketing internacional no implica necesariamente la aper-
tura de subsidiarias, la adaptación de los productos y un elevado gasto en
promoción, sino utilizar los recursos disponibles para poner en práctica una
estrategia que permita aprovechar de forma eficaz las oportunidades de los
mercados exteriores.
5.1. La internacionalización: motivos, obstáculos y etapas del

proceso de internacionalización de la empresa
Debemos entender el mercado global como si fuera el propio para cualquier

empresa, precisamente por las facilidades que ofrece por lo que respecta al
tráfico de mercancías y la previsión de mejoras importantísimas en infraes-
tructuras, además de los beneficios que aporta, ya de por sí, la globalización.
Creer todavía que las diferencias culturales, idiomáticas o físicas siguen sien-
do, hoy en día, un obstáculo resulta una idea completamente desfasada. Actual-
mente, podría decirse que prácticamente no hay fronteras, al menos por lo que
respecta a la comunicación, pues las nuevas tecnologías han servido, entre otras
muchas cosas, para acortar distancias y poner el mundo a nuestro alcance.
5.1.1. Motivos proactivos y reactivos de la internacionalización
Numerosos son los motivos proactivos y reactivos que justifican que la empre-
sa deba hacer los esfuerzos que sean necesarios para acceder a los mercados
exteriores. Veamos cuáles son:
75
• Motivos proactivos
-Posesión de productos únicos o de ventaja tecnológica.
-Información exclusiva del mercado.
-Obtención de importantes economías de escala y avanzar en el proceso de

aprendizaje.
-Necesidad de crecimiento sostenible.
-Prolongación del ciclo de vida del producto.
-Mantenimiento de niveles de I+D adecuados.
-Diversificación del riesgo.
• Motivos reactivos
-La sobreproducción.
-La disminución de las ventas en el mercado interior, la saturación del mer-

cado local.
-Defensa frente a la competencia.
-Seguir a un cliente en su trayectoria exterior.
5.1.2. Obstáculos más importantes
Los obstáculos y limitaciones surgen generalmente por la necesidad de tener

R ECUER DA
que dedicar recursos económicos y tiempo al estudio y puesta en marcha del
proceso de internacionalización. La exportación no depende de un pedido ais-
lado, sino de la capacidad de mantenerse en las ventas de forma permanen-
La internacionalización te, lo que, evidentemente, no supone una rentabilidad inmediata. La empresa,
requiere inversión, y los además, deberá hacer modificaciones profundas en su negocio para adaptarse
objetivos se obtienen a las exigencias de los mercados objetivo, así como dedicar al nuevo proyecto
a medio y largo plazo, recursos financieros y tiempo, sin dejar de velar por su negocio local, un factor
nunca a corto, por lo que que resulta un obstáculo para la mayoría de las pymes.
la empresa deberá ser
paciente en la consecución Los planes de expansión para atender esos nuevos mercados requieren recur-
de las primeras ventas. sos de los que la mayoría de empresas no dispone. Por ello, es conveniente ela-
borar un buen proyecto para poder contar con ayudas públicas o créditos de
entidades bancarias o financieras.
5.1.3. Etapas del proceso de internacionalización
La empresa deberá llevar a cabo un análisis profundo de su capacidad exporta-

dora. Para ello es preciso que, primero, realice un análisis de sus capacidades
en todas las áreas funcionales y de gestión.
76
• Primera etapa: ¿dónde estamos?
En la primera etapa analizaremos el entorno propio de la empresa y su si-

tuación competitiva. Para ello, es preciso conocer cuáles son sus puntos
fuertes y sus debilidades en todos los ámbitos: producción, tecnología,
experiencia y conocimientos de marketing, nivel de recursos financieros, ca-
pacidades de financiación y logística, organización externa e interna, recursos
humanos, etc.
A continuación realizaremos un análisis sectorial para conocer la situación a

nivel internacional, es decir, cómo se halla el sector de actividad de la empre-
sa. Valoraremos también qué recursos tiene esta disponibles para la puesta en
marcha del plan de marketing, teniendo siempre en cuenta las líneas del plan
estratégico global de la empresa.
El entorno propio habrá de confrontarse con la situación del entorno interna-

cional en el que la empresa pretende expandir sus actividades e implantar una
estrategia. El análisis del entorno internacional debe comprender el estudio
de variables económicas, culturales, políticas y legales de cada mercado. La
investigación de mercados exteriores incluye también el análisis de la com-
petencia internacional (empresas competidoras, productos, países en los que
operan, estrategias, etc.).
• Segunda etapa: ¿adónde queremos llegar?
En esta etapa analizaremos los mercados exteriores en los que se desarrollan

las actividades internacionales. Y decidiremos sobre las líneas de productos
que se van a comercializar en cada mercado (selección de formas de entrada
en cada mercado y valoración de las ventajas e inconvenientes de cada una de
ellas), así como el diseño de las estrategias a aplicar.
Es importante escoger aquellos países que supongan una ventaja competitiva,

ya que su oferta no puede dirigirse a todos y cada uno de ellos. Deben estudiar-
se también los parámetros que en su sector sean más relevantes.
Los distintos mercados globales se deben clarificar según varios factores que
incluyen el tamaño o el crecimiento del mercado, el coste de operación, la ven-
taja competitiva y el nivel de riesgo. El objetivo está en determinar el potencial
de cada mercado mediante el uso de indicadores como los siguientes:
- Características demográficas: educación, tamaño y crecimiento de la po-

blación, composición de edad de la población.
- Características geográficas: condiciones climáticas, tamaño del país, den-

sidad de población (urbana y rural), estructura del transporte, accesibilidad
del mercado.
- Factores económicos: tamaño y crecimiento del PIB, distribución del ingre-

so, infraestructura industrial, recursos naturales, recursos humanos y finan-
cieros.
77
- Factores socioculturales: estilos de vida, creencias y valores del consumi-

dor, normas y enfoques de negocios, idiomas, normas sociales.
- Factores políticos y legales: prioridades nacionales, estabilidad política,

actitudes del gobierno hacia el comercio global, burocracia gubernamental,
regulaciones monetarias y comerciales.
En cada caso, tendrán más importancia unos factores u otros. La empresa de-
berá escoger qué factores son relevantes para su negocio, evaluarlos y darles
la importancia relativa que tiene cada uno de ellos para tomar la decisión de en
qué países focalizará su actividad.
• Tercera etapa: ¿cómo vamos a llegar?
En esta tercera etapa definiremos el mix marketing internacional, es decir,

cómo deben combinarse los distintos instrumentos del marketing y a cuáles de
ellos deberemos dar preferencia.
• Cuarta etapa: implantación
En esta etapa definiremos las tareas y los responsables que las llevarán a cabo,
y estableceremos los plazos de implantación en cada uno de los mercados se-
leccionados. Por último, controlaremos la aplicación del plan y el análisis de las
posibles desviaciones.
5.2. La planificación de marketing
Las empresas, normalmente, crean planes de marketing anuales. Por ello, el res-
ponsable de marketing debe comenzar a planificar con mucha antelación la fecha
de implementación del plan para que pueda realizarse el estudio de mercado, un
análisis minucioso de este, su revisión por parte de la dirección y la coordinación
con los demás departamentos. A continuación deberán comprobarse los resul-
tados actuales y se compararán con las proyecciones pretendidas. Luego habrá
que analizar cualquier diferencia para poder corregirla si fuera necesario.
Algunos analistas elaboran planes de contingencia por si aparecen resultados no

deseados. De hecho es conveniente estar preparado para actualizar y adaptar el
plan establecido por la empresa en cualquier momento. Para que su implemen-
tación y control sean eficaces, el plan debe definir cómo se medirá el progreso.
A diferencia de un plan general de empresa en el que se plantea un propósito

global de hacia dónde debe dirigirse cualquier empresa, el plan de marketing
tiene un alcance más limitado. Se trata de un documento que tiene por finali-
dad indicar la forma en que los objetivos estratégicos van a lograrse, es decir, a
través de qué estrategias y tácticas específicas de marketing se alcanzarán y,
con ellos, la satisfacción de nuestro cliente final.
El objetivo principal consiste en darle un enfoque determinado al producto o a

la marca de la empresa. Mediante un plan detallado, cualquier empresa estará
78
mejor preparada para lanzar un nuevo producto al mercado o desarrollar las ven-
tas de sus productos actuales. Por lo que respecta a las empresas sin ánimo de
lucro, estas también pueden utilizar planes de marketing con el fin de encauzar
sus labores de recaudación de fondos y establecer vínculos con la comunidad.
5.3. Fases de planificación comercial de un plan de marketing

internacional
Por lo general, un plan de marketing se compone de cuatro fases fundamentales:
1. Búsqueda y análisis de la información. Examen interno y externo que nos

permitirá definir los puntos fuertes y débiles de la compañía, así como las
oportunidades y retos a los que se enfrentará.
2. Formulación de objetivos comerciales. Análisis de los objetivos comercia-

les (aumento de la participación en el mercado, incremento de los ingre-
sos por línea, ampliación de la cartera, etc.), de acuerdo con los objetivos
financieros (ingresos por ventas, beneficios, rendimiento del capital) y
determinación de un periodo de tiempo para lograrlos.
3. Desarrollo de la estrategia de marketing. Análisis según los objetivos de-

finidos y planteamiento de en qué punto debe incidirse para la consecu-
ción de los objetivos.
4. Segmentación y posicionamiento. Desarrollo del plan operativo o de

acción. Por lo que respecta al producto, estudio de sus características,
envase y marca, y cómo deberá ampliarse o recortarse la cartera; por lo
que respecta al precio, analizar si el precio se ajusta o no a la capacidad
del cliente y al nivel de la competencia; por lo que respecta a la distribu-
ción, cómo hacemos llegar el producto a nuestros clientes, qué puntos
de venta elegiremos, cuál será nuestra cobertura geográfica, qué tipo de
vendedores utilizaremos y qué material habrá en el punto de venta; por
lo que respecta a la comunicación, cómo deberemos contactar con el
cliente (mensajes abiertos y masivos, mensajes personalizados, con qué
frecuencia), qué promociones ofreceremos, cómo potenciaremos la mar-
ca, etc.
En el CAMPUS online encontrarás información actualizada sobre fuentes de in-

RE C UERDA
formación para la toma de decisiones en la planificación de marketing..
5.4. Relaciones entre las distintas variables que intervienen en El plan de marketing
el mix marketing internacional debe estar claramente en
consonancia con los demás
El plan de marketing internacional debe estar relacionado con los planes de otros elementos que confirman
departamentos de la empresa (Figura 5.1). Supongamos que un plan de marketing el mix de marketing, pues
requiere la venta de cien mil unidades al año. El departamento de producción deben complementarse
deberá prepararse para fabricar dicha cantidad de unidades, el departamento todos ellos entre sí.
financiero deberá tener fondos disponibles para cubrir los gastos y el departa-
79
mento de recursos humanos deberá estar preparado para contratar y capacitar

al personal adecuado.
El plan indica el modo en que la empresa debe establecer y mantener relacio-

nes con los clientes, pero, al mismo tiempo, mostrará las relaciones internas y
externas que afectan a la manera en que el personal de marketing trabaja con
otros departamentos para satisfacer a su clientela, así como el modo en que la
empresa trabaja con proveedores, distribuidores y socios de alianzas estraté-
gicas para alcanzar los objetivos establecidos en el plan. Todas las relaciones
son importantes para conseguir el éxito de la empresa, por lo que deben consi-
derarse a la hora de elaborar el plan de marketing.
Figura 5.1
Es fundamental que los
responsables de los diversos
departamentos de la empresa
tengan conocimiento del plan
de marketing internacional.
El elemento central para el establecimiento de relaciones duraderas y renta-

bles con los clientes es conseguir su satisfacción. En el siguiente diagrama
pueden verse los distintos elementos del plan de marketing que se dirigen ha-
cia la plena satisfacción de la clientela (Figura 5.2).
Figura 5.2
Compontes del plan de
marketing.
80
• Plan de marketing. Un plan de marketing que identifique estrategias y res-

ponsabilidades para la implantación de programas de acción dirigidos al lo-
gro de los objetivos deseados.
• Producto. Un producto orientado a las necesidades y los deseos del cliente.
• Organización de marketing. Una organización de marketing con suficiente

capacidad y eficiencia para poner el producto o servicio en contacto con el
cliente, y al tiempo convencerlo acerca de sus cualidades y defectos.
5.5. Análisis de la situación
En marketing internacional, el análisis de la situación se efectúa en un entorno

menos afín que el propiamente doméstico: el idioma, una cultura diferente, di-
ficultades para obtener datos precisos, moneda distinta de la propia y canales
de venta desconocidos. El entorno, además, es cambiante, lo que dificulta aún
más la capacidad de adaptación y reacción de los mercados domésticos a los
internacionales (Figura 5.3). Debemos añadir a las dificultades el hecho de no
controlar la mayoría de los factores macro y micro económicos, la entrada y
comportamiento de la competencia, las innovaciones tecnológicas, el dinamis-
mo del mercado, etc. Por estas razones deberemos tener muy en cuenta los
siguientes factores como punto de partida:
Figura 5.3
Para que una empresa
pueda acceder al mercado
internacional deberá
forzosamente realizar un
análisis exhaustivo del entorno.
• Definir cuál queremos que sea nuestro negocio.
• Analizar el entorno.
• Analizar internamente nuestra empresa, sus puntos fuertes y débiles.
• Valorar las oportunidades y las amenazas que aparecen en el entorno.
• Definir los puntos fuertes que vamos a potenciar teniendo en cuenta nues-
tras debilidades internas.
81
• Elegir los mercados y nuestras expectativas de futuro en ellos.
• Definir el plan estratégico para cada uno de ellos.
• Definir cuál será nuestra posición competitiva.
• Elaborar los planes operativos o de acción.
• Establecer un calendario de ejecución.
• Ejecutar.
• Controlar y analizar las desviaciones.
• Mejorar y analizar para volver a replantearnos cuál queremos que sea nuestro
negocio.
Una vez definida nuestra posición competitiva y establecidos los objetivos

relacionados con la estrategia elegida, podremos empezar a trabajar y deter-
minar los instrumentos que utilizaremos para conseguir, mantener y mejorar
dicha posición de mercado.
Es fundamental que toda empresa lleve a cabo un análisis tanto interno como ex-
terno de su situación. Para ello deberá tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Estrategia de negocio y líneas de actividad de la empresa.
• Estrategia competitiva.
• Segmentos de mercado atendidos y capacidad de comercialización de la em-

presa.
• Análisis del entorno global y del entorno sectorial.
• Grado de necesidad y motivación exportadora.
• Análisis de la potencialidad exportadora de los productos.
• Análisis de la capacidad productiva.
• Capacidad organizativa y de gestión.
• Capacidad planificadora y de financiación.
• Seriedad y capacidad de cumplimiento.
Si tiene en cuenta los aspectos citados, la empresa estará en condiciones de poder

evaluar su potencial exportador, es decir, el de sus diferentes productos y merca-
dos, así como conocer el grado de coherencia y realismo de su actividad exporta-
dora. El resultado de este diagnóstico debería resumirse en un análisis DAFO.
82
5.6. Estrategias del plan de marketing del producto o servicio PA RA SABER MÁS
a partir de la información disponible en el SIM sobre los
distintos mercados.
Un Sistema de Información de Marketing (SIM) es un proceso de recopilación Los especialistas en

de datos que sirven de referencia para el establecimiento, desarrollo o modifi- marketing pueden
cación de los planes, objetivos, campañas y eventos que la empresa realiza en obtener la información
un tiempo determinado. Aunque es más propio de empresas multinacionales que necesitan a partir de
ya implantadas y con grandes recursos, es posible adaptarlo igualmente a em- los datos internos, las
presas más pequeñas. estrategias de marketing
y la investigación de los
El SIM es una estructura que permite a la empresa crear, registrar, clasificar mercados.
analizar, valorar y distribuir entre sus distintos departamentos aquella infor-
mación que precisa y en el momento en que la necesita.
Por ejemplo, imaginemos una empresa con su sede central en Madrid, y una filial en
Polonia. Con este instrumento, el departamento de marketing, en Madrid, podría
RE C UERDA
conocer el tipo de anuncios de una marca específica en desarrollo, en localidades
como Warsaw, Lodz, o Bytom, es decir, los anuncios generados por la filial de la
misma empresa. Al conocer el tipo de impacto que se genera con los anuncios en
esas regiones de Polonia, la oficina central de Madrid podría estar en condiciones Hoy en día, la información
de definir qué mensaje debe lanzar al mercado local, en el norte de Polonia. es poder, pero más que
poder es la llave para abrir
Del mismo modo, la central en Madrid podría conocer qué estrategias está uti- la puerta del conocimiento,
lizando la competencia en cada uno de los mercados establecidos (anuncios, la innovación y la
eventos, campañas de promoción, medios utilizados, precio al consumidor fi- competitividad.
nal, canal de distribución, etc.).
5.7. El briefing del plan de marketing internacional: estructura

y elementos
El briefing es un documento básico de trabajo que realiza el director del depar-

tamento de marketing, en el que quedan reflejados por escrito aquellos ele-
mentos del plan de marketing que se consideran necesarios para llevar a cabo
una campaña o plan de marketing específico (Figura 5.4).
Figura 5.4
Con el briefing se establece
por escrito el primer esbozo
de lo que va a ser el plan de
marketing a implementar.
83
En el briefing deben especificarse los objetivos, estrategias y necesidades de

la empresa para que, posteriormente, puedan establecerse fielmente los ob-
jetivos y estrategias de comunicación. El briefing debe incluir necesariamente
los siguientes elementos:
• Definición del público objetivo o target. Describir la localización demográ-

fica, la psicología, los hábitos de compra, la edad e, incluso, la función del
consumidor, prescriptor o comprador.
• Definición del producto. Su diferenciación, su valor añadido y los beneficios

que este aporta al consumidor, teniendo en cuenta siempre su uso, rentabili-
dad y ciclo de vida.
• Características y condiciones del mercado potencial. Situación actual, condi-

ciones de venta, volumen total del mercado, tendencias, etc.
• Entorno competitivo. Conocer la competencia es fundamental, no solamente

las marcas y su participación en el mercado, sino también las tendencias y
estrategias de marketing, publicidad y promoción, así como las diferencias
entre los productos líderes, sus precios, su imagen y su diseño.
• Datos de la empresa. Su misión, su cultura, los principios y normas por las que
se rige, su estrategia de identidad corporativa, la imagen actual del producto
y de la empresa.
• Indicación de los canales. Es preciso indicar los canales de comercialización,

tanto los propios como los de la competencia, con el fin de conocer las zonas
de mayor distribución y sus características.
• Experiencias y análisis histórico-publicitarios. Es importante tener muy en

cuenta las acciones de comunicación realizadas con anterioridad, sus objeti-
vos y cuáles fueron los resultados obtenidos.
• Objetivos que deseamos cumplir. Es fundamental comunicar las estrategias

de marketing de nuestra empresa para poder establecer los objetivos de las
diferentes estrategias de comunicación.
• Datos orientativos sobre el presupuesto. Aunque los clientes suelen ser reti-
centes a la hora de comunicar el presupuesto, lo cierto es que es un aspecto
fundamental para saber qué parámetros económicos debe tener en cuenta la
agencia.
5.8. Presupuesto. Recursos financieros, humanos y de tiempo
Un presupuesto es una estimación programada de las condiciones de opera-

ción y de los resultados a obtener por una empresa en un periodo determinado.
El presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos que se propone
alcanzar la administración de la empresa en un periodo concreto, con la aplica-
ción de las estrategias necesarias para lograrlos.
84
En general, los presupuestos de marketing suelen ser anuales, y se revisan tri-

mestralmente para detectar y corregir desviaciones, o incluso para aumentar
el presupuesto previsto, si bien lo más habitual suele ser recortarlo. Es preciso
llevar un buen control de los costes del presupuesto para, si es preciso, poder
tener capacidad de reacción (ajustes, cambios de proveedor, etc.).
La función principal de un presupuesto es el control financiero de la organiza-

ción. Sin embargo su utilidad depende, en gran medida, de la propia dirección
de la empresa. No obstante, se espera que un presupuesto se utilice como he-
rramienta analítica, precisa y oportuna, y que constituya un soporte adecuado
a la hora de asignar o no recursos a las acciones propuestas. Es fundamental
para prever gastos futuros, desviaciones sobre esos gastos y anticiparnos a
los riesgos que podemos tener. Las finalidades de un presupuesto son las si-
guientes:
• Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
• Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
• Coordinar y relacionar las actividades de la empresa.
• Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
En el presupuesto deben incluirse los costes y gastos que vamos a ge-

nerar con la puesta en marcha y la ejecución del plan de marketing. En él
deben figurar los costes que tienen los objetivos del plan, que son los
siguientes:
• Investigación y análisis de mercados. Los costes derivados de la obtención

de información cualitativa o cuantitativa precisa para reducir la incertidum-
bre en la toma de decisiones, aquellos datos e información de la propia em-
presa, del mercado, de los clientes o de la competencia.
• Producto. Los costes extra que podamos tener.
• Precio. Imputación de todas aquellas variables que puedan afectarnos (un

descuento del 30% en el mes de enero, un llévese 3 y pague 2, o pagar en
cómodas cuotas mensuales) y que tienen un coste financiero.
• Distribución. Los costes de materiales y acciones de marketing específicos

del punto de venta o aquellos materiales destinados a los vendedores.
• Comunicación. Los costes generados por la creatividad, producción, hono-

rarios o comisiones de colaboradores externos, plan de medios, marketing
directo, promociones, relaciones públicas, gabinete de prensa, etc.
Es importante fijarse unos tiempos de cumplimiento de las acciones promocio-

nales e incluirlas en el plan de marketing, junto con el presupuesto destinado
a cada una de ellas. Existen múltiples formatos posibles para dicho control, a
continuación se propone uno sencillo (Figura 5.5).
85
Figura 5.5
Ejemplo de tabla para llevar el
control del presupuesto.
Para el control de la evolución de las ventas existen a su vez múltiples posibilida-

des de formatos posibles, a continuación se propone uno sencillo para una hipo-
tética empresa con cuatro productos y presentes en dos mercados (Figura 5.6).
Figura 5.6
Ejemplo de tabla para llevar
el control de la evolución
de las ventas.
5.9 Ejecución y control del plan de marketing
Todo plan de marketing se crea con el objetivo de ejecutarlo. Debe contener el

conjunto de acciones que deben ser implementadas efectivamente, con clara
delimitación de cuándo se llevarán a cabo, con qué objetivos y con qué presu-
puesto. En definitiva, se traduce en un conjunto de acciones que deberían ser
objeto de control para asegurar:
• Que cada acción planificada se lleva a cabo de acuerdo con dicha planificación.
• Que el presupuesto destinado a cada acción es cumplido adecuadamente.
• Que los resultados obtenidos se adecúan a los previstos y deseados.
Para ello, es útil disponer de la denominada ficha de acción planificada, en la que

se detalla el contenido de cada acción y que contiene la siguiente información:
86
• Nombre de la acción.
• Objetivo de la acción: qué se pretende conseguir con esa acción. Pueden ser
más ventas, captar más clientes, dar a conocer un nuevo producto, etc.
• Tiempo de la acción: en qué fechas se llevará a cabo la acción.
• Recursos necesarios para cada acción: detalle de todo lo necesario, bien sean
recursos materiales, proveedores externos o recursos humanos que se van a
emplear en la acción.
• Presupuesto de la acción: detalle de todos los costes asociados a los recur-

sos definidos en el punto anterior.
• Mecánica de la acción: explicación de cómo se prevé que se lleve a cabo la acción,

planificación de actividades, comportamientos esperados de clientes, etc.
Es importante contar con esta información de manera que sea clara y ope-
rativa, para que todos los implicados en la planificación y ejecución de las
acciones incluidas en el plan de marketing tengan acceso puntual a la misma
y se puedan coordinar las actividades necesarias para que se lleven a cabo
correctamente.
Habitualmente se convocan reuniones entre las diferentes personas implica-

das para evaluar el cumplimiento del plan de marketing. Estas reuniones sue-
len tener periodicidad mensual o trimestral, y en ellas se analizan las acciones
llevadas a cabo en el período anterior, los resultados obtenidos en cada una y
las decisiones que hay que adoptar y que, en ocasiones, suponen aplicar cam-
bios en el plan de marketing sobre la marcha. En concreto, en dichas reuniones
se suelen tratar los siguientes aspectos:
• Ventas.
• Ejecución de los proyectos y seguimiento.
• Resultados que se van produciendo.
• Desvíos y explicación de los mismos.
• Medidas correctoras que proponemos respecto del plan original.
• Medición de la eficacia de las acciones comerciales realizadas los meses an-

teriores a la revisión.
5.10. Análisis estadístico de un plan de marketing internacional

convenientemente caracterizado
Cualquier especialista en marketing debe utilizar todos los medios a su alcan-

ce para no equivocarse en sus decisiones. Por lo tanto, deberá estudiar deteni-
87
damente todos aquellos aspectos que están relacionados directamente con el

PARRAECUER DAM Á S
SABE R
producto, el precio o el propio cliente, y que normalmente se realizan a través
de las comparaciones estadísticas.
La Todo
marcaespecialista
registrada es Ante el lanzamiento de un producto de consumo es conveniente valerse de un
la en marketing
parte debe
que recibe una análisis estadístico para escoger el color predominante en una promoción, o
anticiparse a las posibles
protección legal: protege para conocer el tipo de cliente potencial que compra nuestro producto. Nor-
eventualidades
el que
derecho exclusivo malmente, una empresa no puede contentar a todos los segmentos (cliente po-
depuedan surgir en
ese vendedor el
a usar tencial) de población, salvo que realice acciones de promoción para cada uno
plan establecido,
el nombre debe
de marca o de ellos, una operación muy propia de las grandes empresas.
conocer
su signo. de antemano
El derecho de
los costes
autor es elyderecho
controlarlos
legal Uno de los esfuerzos más valiosos por parte de las empresas es determinar quién
exhaustivamente a medida
exclusivo de reproducir, es realmente su cliente, ya que esto implica un ejercicio de renuncia hacia aquellos
quepublicar
los objetivos se vayan
y vender el que no son sus clientes objetivos. Este ejercicio de renuncia, aunque es costoso, es
implementando.
contenido y la forma de un del todo imprescindible si la empresa quiere que su plan de marketing sea un éxito.
trabajo literario, musical o
artístico. En el caso de las pymes, estas deben concentrar sus esfuerzos en una tipología de
cliente determinada. Para ello, puede utilizar el análisis estadístico en sus cálculos
con el fin de evitar, en la medida de lo posible, las equivocaciones.
Cuanta más información contenga la base de datos para poder comparar, me-
jores serán los resultados del estudio. Normalmente dicho estudio tiene en
cuenta los siguientes aspectos:
• Análisis de satisfacción del cliente.
• Bases de datos.
• Productividad de las ventas.
• Estudios de mercado.
• Mejora de la calidad.
• Análisis de marketing directo y promociones.
• Diseño del producto.
5.11. Información de base del producto-marca
Debemos señalar que para que un producto sea realmente efectivo, debe cum-
plir con las expectativas del cliente y, si es posible, superarlas. Con respecto al
producto y la marca asociada a nuestra empresa, deberemos analizar el valor
que aporta a los clientes a quienes nos dirigimos.
Estudiaremos también el efecto real que ejerce la diferenciación con respecto

a nuestra competencia de marca, así como la importancia que tiene nuestro
producto en un entorno de sobreoferta. La gestión de marca que debemos ha-
cer en entornos globales gratuitos o de pago es otro de los aspectos funda-
88
mentales, así como la gestión de los posibles cambios que puede hacer nuestro
cliente con respecto a otras empresas del sector.
Una marca es el nombre, término, símbolo o diseño, o una combinación de ellos,

que se le asigna a un producto o a un servicio. Una marca es todo aquello que los
consumidores reconocen como tal, es decir, es un producto al que se le ha revestido
de un ropaje tan atractivo que consigue ser deseado por encima de cualquier otro.
El objetivo de la marca es dar a conocer el producto, así como identificarlo y di-

ferenciarlo de la competencia. Debe garantizar, además, su calidad, y asegurar
su constante mejora (Figura 5.7).
Figura 5.7
Un buena marca contribuye
notablemente a incrementar
las ventas de un producto.
La marca ofrece, junto a la realidad material del producto, una realidad psico-
lógica, una imagen formada por un contenido preciso, cargado de afectividad:
seguridad para unos, prestigio para otros, calidad, etc. En función de ello po-
demos establecer por lo tanto dos realidades principales para la marca:
1. La realidad material. La identidad de la marca, es decir, un concepto de emi-

sión (el nombre, el logotipo, sus grafismos, la realidad de sí misma), a través
de la cual el emisor trata de diferenciar e identificar sus productos para su
desarrollo en el mercado.
2. La realidad psicológica. La imagen de marca, es decir, un concepto de re-

cepción, que es la consecuencia de un proceso de percepción y decodifi-
cación del receptor (del conjunto de signos emitidos por la marca, a través
del producto, la identidad de la empresa, el envase, embalaje, etc) y de la
personalidad del mismo. Esta realidad psicológica es aquella por la que los
consumidores identifican y diferencian los productos.
Debemos señalar que algunas marcas han superado incluso al producto que re-
presentan, dándoles su nombre y llegando a definir productos genéricos y no
específicos de una compañía determinada. La razón por la cual esto ocurre es,
quizás, porque las marcas son una garantía y, sobre todo, una emoción. Los pro-
ductos son racionales pero las marcas son emocionales, porque la marca es sólo
una idea en la mente de los compradores. Las personas eligen a las marcas, lo
mismo que a los amigos, por afinidad. Asimismo, los consumidores desconfían de
89
las marcas desconocidas como se desconfía de los desconocidos en general. De

ahí la importancia de estudiar al público, conocerlo y, una vez conocido, dotar a
las marcas de una personalidad acorde a la de su potencial usuario.
5.11.1. Características de la marca
Es importante establecer la diferencia existente entre marca y producto:
• Producto. Es lo que el anunciante fabrica o distribuye y, en definitiva, lo que

ofrece a los consumidores.
• Marca. Es lo que los consumidores compran y va más allá de la propia mate-

rialidad del producto.
Una vez diferenciados ambos conceptos, las características de la marca que-

dan determinadas por las siguientes premisas:
• La marca es una notoriedad. Una marca desconocida es una marca sin valor;
el consumidor preferirá aquellos productos de marcas conocidas que le ga-
ranticen seguridad y calidad. La notoriedad se adquiere por la publicidad, ne-
cesariamente apoyada por la calidad del producto.
• La marca es un valor de referencia que identifica al producto y permite la com-

paración del mismo con otras marcas, así como la elección libre entre ellas.
• La calidad de una marca debe estar directamente relacionada con la calidad

del producto que ampara, pero no confundirse con ella ya que la calidad de un
producto no siempre puede apreciarse a simple vista.
• La marca es una firma. La marca es un importante símbolo de garantía y respon-

sabilidad.
• La marca es un seguro de progreso, ya que obliga al fabricante a perfeccionarse

constantemente, no sólo en cuanto a la relación calidad-precio en comparación
con la competencia, sino también para conocer los deseos del consumidor.
• La marca ha de estar viva, ya que nace, se desarrolla, enferma y muere, por lo

que necesita innovación (formal y conceptual), nuevos códigos de comunica-
ción que construyan liderazgos para diferenciarla de la competencia por sus
valores tangibles o intangibles.
5.11.2. Identidad de la marca
La identidad de la marca está configurada por los siguientes elementos:
• Nombre o fenotipo. Se trata de la identidad verbal de la marca, es decir, la

parte de la marca que se puede pronunciar.
• Logotipo. Representación gráfica del nombre, la grafía propia con la que este
se escribe y que forma parte de la identidad visual de la marca (Figura 5.8).
90
Figura 5.8
El logotipo es la representación
gráfica de un nombre y forma
parte de la representación
visual de la marca.
• Grafismos. Dibujos, colores o representaciones no pronunciables y que com-

pletan la identidad visual de la marca.
A la totalidad de la marca, cuando consta de los tres elementos anteriormente

nombrados, también se le denomina Anagrama.
5.11.3. Decisiones sobre la marca
Los consumidores ven la marca como una parte importante del producto. Por lo
tanto, la elección de una marca puede añadirle valor, ya que constituye una parte
importante de la estrategia del producto. En primer lugar, es necesario familia-
rizarse con el lenguaje de las marcas. Un nombre de marca es la parte que puede
pronunciarse (Avon, Chevrolet, American Express, un signo de marca es la parte
que puede reconocerse pero no pronunciarse, como el símbolo, el diseño, el color
o el tipo de letra (el león de la Metro-Goldwyn-Mayer o la letra k roja de Kodak).
5.11.4. Decisiones sobre la elección de la marca
Lo primero que tiene que decidir una empresa es si quiere poner un nombre de
marca en sus productos, si bien, hoy en día, prácticamente ningún producto se
vende sin marca. La sal se vende en paquetes con marca, las naranjas llevan el
sello del cultivador, los tornillos y las turcas se empaquetan con la etiqueta del
distribuidor. Sin embargo, en los últimos años, se ha observado un retorno a los
bienes de consumo “sin marca”. Estos artículos, llamados “genéricos”, están sim-
plemente empaquetados sin una identificación del productor (Figura 5.9). La in-
tención es bajar los costos del consumidor ahorrando en empaques y publicidad.
Figura 5.9
El logotipo es la representación
gráfica de un nombre y forma
parte de la representación
visual de la marca.
91
Si bien la popularidad de estas marcas libres alcanzó gran repercusión a princi-

pio de la década de los años ochenta, la discusión en torno a la conveniencia de
indicar la marca sigue en pie.
92
Resumen
• Cualquier empresa, sea cual sea su tamaño, puede acceder a los mer-
cados internacionales, siempre y cuando sea consciente de que debe
prepararse para ello. De hecho, debe ser fruto de un proceso razona-
do, a medio y largo plazo, de una estrategia pensada y de un control
exhaustivo de las acciones a realizar.
• Al igual que hay factores positivos, los riesgos en la internaciona-

lización son mucho mayores que en un entorno más controlable. La
empresa más preparada, con un equipo formado y profesionalizado,
tiene más oportunidades de salir airosa ante las eventualidades que
se encuentran en el camino. Saber reaccionar adecuadamente y a
tiempo es lo que diferencia a unas empresas de otras.
• El plan de marketing facilita claramente las cosas: la plasmación por

escrito de los objetivos y su control, incluyendo los factores de co-
rrección, ayudan a la toma de decisiones y a saber de antemano el
presupuesto que debe asignarse para ello.
• Instrumentos como el SIM (Sistema de Información de Marketing),

realizar un briefing o la utilización de las estadísticas consolidan los
pasos que vamos realizando y aseguran que las acciones que se lle-
van a cabo son consecuencia de un criterio objetivo y no, como suce-
de a menudo, de estimaciones más o menos infundadas.
93
1. A diferencia de un plan general de empresa en el que se plantea un propósito

global de hacia dónde debe dirigirse cualquier empresa, el plan de marketing
tiene un alcance más limitado.
2. La búsqueda y el análisis de la información es un examen interno que nos permi-

tirá definir los puntos fuertes y débiles de la compañía, así como las oportunida-
des y retos a los que se enfrentará.
3. El plan de marketing internacional debe estar relacionado con los planes de
otros departamentos de la empresa.
4. Un Sistema de Información de Marketing (SIM) es un proceso de recopilación de

datos que sirven de referencia para el establecimiento, desarrollo o modifica-
ción de los planes, objetivos, campañas y eventos que la empresa realiza en un
tiempo determinado.
5. El briefing es un documento básico de trabajo que realiza el director del depar-
tamento de marketing, en el que quedan reflejados por escrito aquellos elemen-
tos del plan de marketing que se consideran necesarios para llevar a cabo una
campaña o plan de marketing específico.
6. La función principal de un presupuesto es el control financiero de la organiza-

ción. Su utilidad no depende de la propia dirección de la empresa.
7. El logotipo es la representación gráfica de un nombre y forma parte de la repre-

sentación visual de la marca.
8. Las empresas, normalmente, crean planes de marketing anuales. Por ello, el

responsable de marketing debe comenzar a planificar con mucha antelación
la fecha de ____________________ del plan para que pueda realizarse el estudio de
____________________, un análisis minucioso de este, su revisión por parte de la direc-
ción y la coordinación con los demás ____________________.
9. El ____________________ es una estructura que permite a la empresa crear, registrar,

clasificar analizar, valorar y distribuir entre sus distintos ____________________ aquella
información que precisa y en el momento en que la necesita.
94
10. El presupuesto es una expresión ____________________ de los objetivos que se pro-
pone alcanzar la ____________________ de la empresa en un periodo concreto, con la
aplicación de las ____________________ necesarias para lograrlos.

95
Soluciones de los ejercicios

de autocomprobación
Unidad 1
1. V
2. F. Los responsables de la planificación de un producto en una empresa deben
tener muy en cuenta tres niveles fundamentales.
3. V
4. V
5. F. La decadencia es la etapa en la que las ventas bajan, el producto deja de
interesar a la mayoría y solo una minoría se interesa por él. El precio en esta
etapa vuelve a ser elevado, aunque las utilidades son bajas por tratarse de un
producto propio de coleccionistas.
6. V
7. F. La invención de productos consiste en crear algo nuevo para el mercado
extranjero. Esta estrategia puede adoptar dos formas: una que comporte el
mantenimiento del antiguo producto, y otra que sea reintroducir dichas for-
mas antiguas y adaptadas a las necesidades de un país determinado.
8. madurez, aceptación, potenciales.
9. nemotécnica, matriz, análisis.
10. adaptación, producto, mercado.
Unidad 2
1. V
2. F. La primera tendencia de una empresa que se inicia en la exportación será
ajustar el precio de exportación a los precios que aplica en el mercado inte-
rior.
3. V
4. V
5. F. Las variaciones de los tipos de cambio de las monedas, ya se deban a inter-
venciones de las autoridades o a las fluctuaciones de los mercados, afectan
a la situación competitiva de los exportadores.
6. V
7. V
8. pura, porcentaje, dinámica.
9. competencia, exportadoras, oferta.
10. devaluación, exporta, bajar.
Unidad 3
1. F. La estrategia de crecimiento se caracteriza por vender en un mayor núme-

ro de mercados, si bien en perjuicio de conseguir una cuota significativa en
alguno de ellos.
2. V
96
Soluciones de los ejercicios de autocomprobación
3. F . Se entiende como subsidiaria o de ventas aquella división comercial que

se halla en el país de destino del exportador, que permite estar en contacto
permanente con los clientes y controlar de forma más exhaustiva a la compe-
tencia y, por lo tanto, aprender a enfrentarse a ella.
4. V
5. F. Las comerciales son una variable de las comercializadoras y poseen una
estructura multinacional. Son más pequeñas que estas últimas y, por lo tanto,
más ágiles.
6. V
7. V
8. intermediario, internacional, empresas.
9. sucursales, socio, fiscal.
10. licencias, licenciador, licenciatario.
Unidad 4
1. F. Se conoce por publicidad cualquier forma de presentación y promoción no

personal de ideas, bienes o servicios pagada por un patrocinador identificado.
2. V
3. F . La promoción de ventas, muy estrechamente relacionada con la publicidad,
consiste en crear incentivos a corto plazo que fomenten la compra o la venta
de un producto.
4. V
5. V
6. V
7. V
8. colectivas, exportadora, promotora.
9. total, número, rentabilidad.
10. ICEX, información, españolas.
Unidad 5
1. V
2. F. La búsqueda y el análisis de la información es un examen interno y exter-
no que nos permitirá definir los puntos fuertes y débiles de la compañía, así
como las oportunidades y retos a los que se enfrentará.
3. V
4. V
5. V
6. F. La función principal de un presupuesto es el control financiero de la or-
ganización. Sin embargo su utilidad depende, en gran medida, de la propia
dirección de la empresa.
7. V
8. implementación, mercado, departamentos.
9. SIM, departamentos.
10. cuantitativa, administración, estrategias.
97
Índice
Introducción al módulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Esquema de contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. Determinación de la oportunidad de entrada de un producto en un mercado exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1. Dimensiones de un producto o servicio (línea, gama y familia, mezcla de productos y marca) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1.1. Segmentación de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.1.2. Línea, gama y familia, mezcla de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1.3. Marca. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2. Factores de la política de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2.1. Estandarización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2.2. Embalaje, etiquetaje y servicios de apoyo al producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3. Relaciones causales de las variables del mix marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.4. Etapas del ciclo de vida del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.5. Análisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.6. Estrategia de producto en marketing online . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.7. Posicionamiento del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.8. Informe sobre oportunidades de lanzamiento de un producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.8.1. Grado de novedad para la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.8.2. La naturaleza intrínseca del concepto en la base de la innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
1.8.3. La intensidad de la innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Ejercicios de autocomprobación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2. Diseño de la política de precios y tarifas comerciales en un mercado exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.1. Métodos de fijación de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.1.1. Fijación de precios basada en el valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.1.2. Fijación de precios basada en el coste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.1.3. Fijación de precios basada en la competencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.2. Variables determinantes del precio del producto para la exportación: demanda, competencia,
Incoterms, normativa legal, tipo de cambio y efecto del “made in” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.3. Cálculo del precio del producto para la exportación a partir del escandallo de costes, utilizando
diferentes Incoterms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3.1. Márgenes de distribución. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.3.2. Gastos de transporte y seguro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.3.3. Aranceles y gastos de aduanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.3.4. Gastos financieros y bancarios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.3.5. Gastos de comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.3.6. Margen comercial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.3.7. Precio de coste y documentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
98
Índice
2.4. Políticas de precios en mercados exteriores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.5. Estrategias de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.5.1. Fijación de precios por descremado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.5.2. Fijación de precios para penetrar en el mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.5.3. Estrategias para la fijación de precios para la mezcla de productos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.6. Fuentes de información sobre los precios de la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.7. Tendencia de los precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.8. Técnicas de regresión estadística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.9. Informe comparativo de los precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3. Selección de la forma más adecuada de entrada en un mercado exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.1. Alternativas para operar en mercados internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.2. Modos de operación directos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3.2.1. Vendedor-exportador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2.2. Agente comercial y distribuidor-importador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2.3. Subsidiaria comercial o de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.2.4. Consorcios de exportación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.2.5. Filiales, sucursales y otros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.3. Modos de operación indirectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

3.3.1. Tradings companies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.3.2. Comercializadoras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.3.3. Empresas comerciales y otros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.4. Modos de operación mixtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

3.4.1. Piggyback. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.4.2. Transferencia de tecnología. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.4.3. Licencias y franquicias internacionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.4.4. Joint venture. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.4.5. Alianzas internacionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.4.6. Contratos de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.4.7. Fabricación por contrata y otros acuerdos contractuales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.4.8. Tipos de canales de distribución. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.5. Coste de distribución en mercados exteriores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.6. Selección del canal de distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.7. Red de ventas exterior, propia, ajena y mixta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.8. Clasificación de los productos asociada a su forma de distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.9. Informe sobre las alternativas de distribución de los productos de una empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
99
4. Determinación de las acciones de comunicación comercial más adecuadas para la entrada
en un mercado exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.1. Herramientas de comunicación: publicidad, promoción, merchandising, eventos, relaciones

públicas, marketing directo y otros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.2. Medios, soportes y formas de comunicación en la práctica comercial internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4.3. Objetivos y elementos de la comunicación comercial con clientes internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.4. Técnicas psicológicas en el diseño de una acción de comunicación comercial: diferencias culturales . . . . . . . . . . . 61
4.5. Diferencias entre publicidad y promoción en mercados internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
4.6. Medios de promoción, contenido y forma del mensaje promocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.7. Comunicación en línea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.8. Elementos de un sitio web comercial o de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.9. Métodos para la asignación de recursos financieros y presupuesto de una campaña

de comunicación internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.10. Objetivos y criterios para la asistencia a ferias y eventos internacionales. La feria internacional . . . . . . . . . . . . . 65
4.11. Plan de marketing online para el lanzamiento y difusión de nuevos productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
5. Elaboración de un plan de marketing internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.1. La internacionalización: motivos, obstáculos y etapas del proceso de internacionalización de la empresa . . . . . 75
5.1.1. Motivos proactivos y reactivos de la internacionalización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.1.2. Obstáculos más importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.1.3. Etapas del proceso de internacionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.2. La planificación de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
5.3. Fases de planificación comercial de un plan de marketing internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.4. Relaciones entre las distintas variables que intervienen en el mix marketing internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.5. Análisis de la situación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
5.6. Estrategias del plan de marketing del producto o servicio a partir de la información disponible
en el SIM sobre los distintos mercados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
5.7. El briefing del plan de marketing internacional: estructura y elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
5.8. Presupuesto. Recursos financieros, humanos y de tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
5.9. Ejecución y control del plan de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
5.10. Análisis estadístico de un plan de marketing internacional convenientemente caracterizado . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
5.11. Información de base del producto-marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

5.11.1. Características de la marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.11.2. Identidad de la marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.11.3. Decisiones sobre la marca. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
5.11.4. Decisiones sobre la elección de la marca. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
100
Índice
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Soluciones de los ejercicios de autocomprobación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
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COMERCIO INTERNACIONAL

Supervisión técnica y pedagógica:

© Planeta DeAgostini Formación, S.L.U.

Barcelona (España), mayo 2020

Segunda edición: mayo 2020

ISBN: 978-84-9063-791-3 (Obra completa)

Depósito Legal: B 3543-2020

Toda empresa debe estar orientada hacia la plena satisfacción de su clientela,

Numerosos son los factores que condicionan el éxito de cualquier organiza-

Para hacer llegar nuestra oferta al cliente, si el producto realmente satisface

1. Determinación de la oportunidad de entrada de un producto en un mercado exterior

2. Diseño de la política de precios y tarifas comerciales en un mercado exterior

3. Selección de la forma más adecuada de entrada en un mercado exterior

4. Determinación de las acciones de comunicación comercial más adecuadas

5. Elaboración de un plan de marketing internacional

La internacionalización de la empresa viene motivada por las oportunidades

El desarrollo de un plan de marketing internacional permitirá a la empresa

1.1. Dimensiones de un producto o servicio (línea, gama y familia,

Def﻿inimos un producto como cualquier cosa que se puede ofrecer a un merca-

Los responsables de la planificación de un producto en una empresa deben te-

sarrollarse las características del producto o servicio, tales como el diseño,

1.1.1. Segmentación de mercado

Antes de tomar una decisión sobre el producto, la empresa debe determi-

Es lo que se denomina segmentación del mercado, que podemos definir como

Una gran empresa puede ofrecer diferentes productos a diferentes segmen-

1.1.2. Línea, gama y familia, mezcla de productos

En marketing, a la hora de tomar decisiones sobre nuestro producto o servicio,

• Línea de productos. Es aquel grupo de productos que están estrechamente

• Mezcla de productos. La mezcla de productos abarca cuatro aspectos impor-

Una posible estrategia a seguir por una empresa es la de extensión de la línea de

La extensión de línea amplía su profundidad, de manera que la empresa intenta

Se conoce como marca al nombre, signo, símbolo, diseño o la combinación de estos

Del mismo modo, la marca reporta ventajas al exportador, ya que se convierte

1.2. Factores de la política de productos

El producto es un elemento clave en la oferta total de mercado. El primer paso

La política de producto que la empresa define en su mix marketing se concreta

• Concepto centrado en el producto en sí mismo. Un producto es una suma de

1.2.2. Embalaje, etiquetaje y servicios de apoyo al producto

El embalaje, el etiquetaje y los servicios de apoyo al producto constituyen tam-

Aparte de contener y comunicar, también es muy importante la homogenei-

• Identificación del producto o marca.

• Descripción de la información con respecto al producto.

• Promoción del producto y ayuda para su posicionamiento.

• Idioma del país de origen.

• Idioma del país del destino.

Los servicios de apoyo al producto, como elemento de la estrategia, pueden

1.3. Relaciones causales de las variables del mix marketing

La correcta combinación de las variables del marketing, entre ellas Producto,

Cualquier oferta debe adecuarse a las necesidades de nuestro cliente. El pro-

No sirve de nada ser muy competitivo en precio si luego la distribución (Place) no

1.4. Etapas del ciclo de vida del producto

Después de lanzar el nuevo producto, la finalidad de la empresa es que este

El ciclo de vida del producto se compone de cinco etapas bien definidas:

2. La introducción es un periodo de crecimiento lento de las ventas a medida

3. El crecimiento es un periodo de aceptación rápida en el mercado y de au-

4. La madurez es un periodo en el que se frena el crecimiento de las ventas

Hoy en día, se sabe enseguida cuándo un producto entra en la fase de decaden-

Uno de los argumentos más sólidos a la hora de plantearnos la internaciona-

1.5. Análisis DAFO

A continuación vamos a describir cuáles son las cuatro estrategias empresa-

Definimos un producto como cualquier cosa que se puede ofrecer a un merca-

1. Definimos un producto como cualquier cosa que se puede ofrecer a un merca-

2. Los responsables de la planificación de un producto en una empresa deben te-

4. La mezcla de productos abarca cuatro aspectos importantes: anchura, longitud,

10. La de productos consiste en adecuar el a las