JOSÉ JAVIER GONZÁLEZ MILLÁN

MIRYAM TERESA RODRÍGUEZ DÍAZ

Manual práctico
de planeación
estratégica

Madrid • Buenos Aires • México • Bogotá

 Este libro es producto del ejercicio académico de la asignatura
Dirección Estratégica del programa de administración de empresas de
la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia

© José Javier González Millán, Miryam Teresa Rodríguez Díaz, 2019

Reservados todos los derechos.

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Ediciones Díaz de Santos

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E-mail: [email protected]

ISBN: 978-84-9052-242-4
Depósito legal: M-14163-2019

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Printed in Spain - Impreso en España

 Índice

Prólogo............................................................................................. IX
Introducción..................................................................................... XI

1. Del concepto de planeación al de planeación estratégica......... 1

1.1. La planeación.............................................................................. 1
1.2. Planeación estratégica................................................................. 4
1.2.1. Antecedentes planeación estratégica................................... 4
1.2.2. Principales concepciones de planeación estratégica........... 5
1.2.3. Características de la planeación estratégica........................ 9
1.2.4. Beneficios de la planeación estratégica............................. 11
1.2.5. Partes de la planeación estratégica.................................... 11
1.2.6. Principios de la planeación estratégica............................. 12
1.2.7. Enfoques de la planeación................................................. 13
1.2.8. Proceso de la planeación estratégica................................. 13

2.Proceso de elaboración de la planeación estratégica............... 15

2.1. La reseña histórica y los valores corporativos.......................... 16
2.2. Los valores corporativos........................................................... 18
2.3. Formulación de la misión y la visión de la compañía............... 21
2.3.1. Formulación de la misión.................................................. 21
2.3.2. Formulación de la visión................................................... 27
2.4. Diagnóstico estratégico o análisis DOFA................................. 31
2.4.1. Cultura organizacional...................................................... 31
2.4.2. Auditoría del entorno......................................................... 32

-VII-
VIII MANUAL PRÁCTICO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2.4.3 Auditoría organizacional.................................................... 34

2.4.4. Ejemplo de un diagnóstico estratégico.............................. 35
2.5. Elaboración de matrices o análisis de la vulnerabilidad
(análisis DOFA)........................................................................... 44
2.5.1. Factores clave del éxito..................................................... 44
2.5.2. Matriz de perfil competitivo–MPC................................... 45
2.5.3. Matriz de evaluación de factor interno–MEFI.................. 56
2.5.4. Matriz de evaluación de factor externo–MEFE................ 66
2.5.5. Matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas - DOFA (FODA o LOFA).............................. 77
2.5.6. Matriz de capacidad externa (perfil de oportunidades
y amenazas) POAM........................................................... 87
2.5.7. Matriz de capacidad interna (perfil de capacidad
interna) PCI....................................................................... 91
2.5.8. Matriz de Ansoff................................................................ 97
2.5.9. Matriz cuantitativa de planeación estratégica MCPE..... 102
2.6. Establecimiento de estrategias y objetivos............................. 106
2.6.1. Formulación de objetivos................................................ 107
2.7. Fase de ejecución del plan estratégico.................................... 108
2.7.1. Plan operativo anual (plan de acción)............................. 108
2.7.2. Proceso de elaboración del plan operativo anual............ 109
2.8. Fase de retroalimentación y control........................................ 110

Anexos........................................................................................... 113
Referencias bibliográficas.............................................................. 125
Índice de tablas, cuadros y figuras................................................. 129
 Prólogo

La gestión estratégica se ha convertido en una herramienta de indis-

cutible aplicación para la gestión gerencial moderna, pues a pesar de
sus antecedentes neoclásicos y napoleónicos, aún hoy es elemento
clave que se viene aplicando sistemáticamente en pro del desarrollo
empresarial. Por tal motivo el presente manual presentará el proceso
de diseño estratégico completo, que le permitirá al lector tener en sus
manos un completo texto donde paso a paso se construye mediante
ejemplos prácticas el proceso de planeación estratégica.
Bajo esta perspectiva, la planeación estratégica se convierte en una
herramienta de planeación que permite a través del diseño de estrate-
gias, alcanzar los objetivos y por ende tomar decisiones a los ejecuti-
vos modernos. Así las cosas, el presente documento se esboza en tres
acápites a saber:

1. El primero versará sobre el soporte teórico de la planeación

estratégica, donde el lector encontrará un vasto constructo teó-
rico y bibliográfico de las definiciones y procesos de desarrollo
del tema, conceptos que abordarán la temática de lo que es
planeación, planeación estratégica y proceso de planeación es-
tratégica, los que se abordarán por medio de la síntesis, la com-
pilación y la recopilación documental, llegando a establecer las
bases para un proceso completo de diseño estratégico.
2. En relación al segundo ítem tocado en este importante libro,
los autores refieren al desarrollo paso por paso del proceso de
diseño estratégico, comenzando por los valores, reseña histó-
rica, el diagnóstico empresarial, elaboración de la misión y la
visión, elaboración de matrices MPC, MEFI, MEFE, DOFA,
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X MANUAL PRÁCTICO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

MCPE, POAM, ANSOFF, PCI y plan operativo anual. Adicio-

nalmente a estos elementos se presentan los demás pasos del
proceso, como son su ejecución y control.
3. En lo atinente al tercer capítulo, hará referencia a los forma-
tos de aplicación de los procesos de la planeación estratégica.
Adicionalmente, en este capítulo aparecen algunos modelos de
encuesta como mecanismo complementario de la elaboración
de las matrices MEFI, MEFE y MPC.

Recomiendo el libro por su valioso y práctico contenido en un solo

documento, puesto que aporta a las ciencias empresariales un libro de
texto para afianzar el diseño estratégico para los ejecutivos presentes
y futuros, lo cual hace que sea un documento único en el mercado y
que permita a los lectores con un lenguaje sencillo conocer y poder
llevar a cabo la elaboración de un plan estratégico completo, aun sin
tener formación en ciencias empresariales, pues a través de estas im-
portantes herramientas de la planeación se podrá desarrollar un mejor
proceso administrativo.
Adicionalmente, el documento constituye un singular esquema
teórico-práctico, donde se pueden aprovechar los lineamientos aquí
expuestos, para que el lector quede con una visión amplia de la rela-
ción existente entre la labor gerencial y la generación de valor, mucho
más allá de lo que tradicionalmente puede ser identificado, visuali-
zando a futuro tendencias que permitan afirmar que mejorar el uso del
conocimiento estratégico se propende por crear crecimiento empre-
sarial, económico y social, siendo importante para la consolidación
del desarrollo de un país; asimismo, conduce necesariamente a que
las empresas comiencen a darse cuenta de la importancia de hacer
planeación de la mejor manera.

Azucena Leticia Herrera Aguado

Jefe de Departamento de Investigación y Desarrollo Tecnológico
Universidad Tecnológica de Puebla
Puebla-México
 Introducción

La planeación estratégica (PE) se ha convertido en una herramienta

de indiscutible aplicación para la gestión gerencial moderna, pues a
pesar de sus antecedentes neoclásicos aún hoy se constituye en un
elemento clave que se viene aplicando sistemáticamente en pro del
desarrollo empresarial. En torno al tema, resulta claro que “la planea-
ción estratégica es un proceso explícito para determinar los objetivos
de largo plazo, para generar y evaluar las estrategias alternativas de-
terminando los sistemas de monitoreo del plan; aun así la planeación
está basada en la experiencia y conocimiento que tiene el director de
la empresa, generalmente el dueño”. Ortega (2004, p. 30).
En este orden de ideas, es necesario recordar que fueron los ejér-
citos napoleónicos los originarios oficialmente de este esquema a tra-
vés de la guerra y las batallas, en la cual se diseñan tanto las estrate-
gias como las tácticas normales del combate para obtener la victoria
(Chiavenato, 2005). Por tanto, en un ambiente empresarial globali-
zado, donde la tecnología, el medio ambiente, los recursos físicos y
humanos se encuentran asociados claramente a las empresas moder-
nas, de tal forma que la competitividad se basa en la astucia de los
gerentes y de las herramientas de gestión que estos implementen, de
tal suerte que estos puedan tener esta tabla de salvación o simplemen-
te caer rotundamente en el cierre de las compañías. El anterior hecho
permite plantear que la planeación estratégica es aplicada por la gran
mayoría de empresas debido a que estas cuentan con el conocimien-
to, personal, herramientas, información y experiencia necesarias para
su manejo (Sánchez, 2003, p. 6); pero debido a la globalización y al

-XI-
XII MANUAL PRÁCTICO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

aumento de competencia, se considera que las organizaciones empre-

sariales deben planear el futuro para lograr la competitividad.
En relación a los capítulos del documento, este se versará en tres
partes fundamentales, a saber: en el primer apartado, referenciará las
principales definiciones y conceptos de planeación, planeación estra-
tégica con sus diferentes modelos y las fases; un segundo momento,
lo constituye el diseño del proceso estratégico desde la reseña histó-
rica hasta la elaboración del plan completo; el tercer acápite aportará
algunos ejercicios prácticos complementarios para dar destreza al lec-
tor sobre el tema.
 1
Del concepto de planeación
al de planeación estratégica

1.1. LA PLANEACIÓN
Antes de iniciar este manual es importante clarificar los conceptos
básicos que se trabajarán en el desarrollo del mismo. En tal sentido,
hablando acerca de la historia de la administración Henry Fayol seña-
laba que la toma de decisiones también hacía parte de las funciones de
cualquier empresa u organización. Señaló que dentro de las funciones
del administrador están la previsión, la organización, coordinación y
control, que expresado en otros términos no es otra cosa que la pla-
neación, organización, dirección y control. A su vez Koontz (1998)
coincide con los postulados de Fayol, al decir que la previsión es la
base de la planeación, y afirma que es “una función administrativa
que consiste en seleccionar entre diversas alternativas los objetivos,
las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa” (p.
796), pues estos autores la conciben como la más básica de todas las
funciones administrativas. Es entonces decidir con anticipación qué
hacer, cuándo, coómo y quién, para no dejar las diversas situaciones
sometidas al azar, o a la casualidad, por su parte, Reyes Ponce (1998)
refiere en torno al tema, considerando que la planeación consiste en
fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo las
pautas de orientación, la secuencia de operaciones y la determinación
del tiempo para su realización. A su vez Chiavenato (1986, p. 45)
concibe y describe a la planeación como: “la función administrativa
-1-
2 MANUAL PRÁCTICO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

que determina anticipadamente cuáles son los objetivos que deben

alcanzarse y qué debe hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo
teórico para la acción futura”, de igual forma la considera la primera
y una de las principales funciones administrativas, dado que ella es la
base para que se den las demás funciones, y adicionalmente se planea
lo que se pretende llevar a cabo.
El término aunque muy trabajado en el ámbito académico y em-
presarial, se ha entendido para algunos autores de la administración
como la primera etapa del proceso administrativo, que consiste en
prever o visualizar anticipadamente los objetivos y la forma de al-
canzarlos, es decir definir el mejor camino a donde se pretende llegar.
Esto se presenta debido que las empresas no improvisan, por lo cual
es importante adelantarse a los hechos.
Por su parte, para Steiner (1999) esta se concibe como un ciclo que
inicia con el planteamiento de los objetivos creación de estrategias,
continúa con el establecimiento de políticas y culmina con el desa-
rrollo de los planes operativos para alcanzarlos. Es igualmente, un
plan de acción que se tiene que operativizar para alcanzar las metas u
objetivos de corto plazo.
En este sentido, Amorocho, Bravo, Cortina y Pacheco (2009, p.
198), consideran que “planear y medir son elementos fundamentales
para lograr resultados (consolidarse y crecer), que en una economía de
mercado se traduce en subsistir de manera competitiva, sostenible y
sustentable”, es por esto que la planeación va de la mano con la fase del
control, pues es allí donde se verifica el alcance de los objetivos a través
de los resultados, de tal forma que aparece allí la estrategia, que es el
puente que permite hacer realidad los sueños del presente (objetivos) y
las realidades del futuro (resultados) (Figura 1).
En este punto es de acotar que algunos autores se han enfocado en
conceptualizar el término de planeación hacia la estrategia (Münch
(2005), Kotler y Keller (1994) y Porter y Olmsted (1947)). Dichos
estudiosos han aportado una visión más amplia de la planeación, agre-
gando otra perspectiva que podría brindar ventajas adicionales a las
antes citadas, las cuales consisten en permitir la definición del rumbo
 Del concepto de planeación al de planeación estratégica 3

de la empresa, como también reducir los niveles de incertidumbre es-

tableciendo un sistema racional para la toma de decisiones. De igual
manera, la planeación sirve de base para manejar la empresa, fomen-
tar la eficiencia al no permitir la improvisación y a su vez opera como
sistema de control.

Figura 1. Relación de la planeación y el control.

En torno al tema, algunos entendidos (Münch, 2005), también con-

sideran que el buen uso de esta genera el incremento de la motivación
entre los colaboradores de la empresa, al momento que conocen hacia
dónde se dirigen sus esfuerzos, y adicionalmente a esto, se optimiza el
aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la
organización.
De la misma manera, la planeación se caracteriza por involucrar
el futuro, es decir, que permite de manera prospectiva anticiparse a
aquellos posibles eventos empresariales que puedan suceder, pero te-
niendo en cuenta aspectos propios como los de la retrospectiva (pasa-
do). En tal sentido, Steiner (1999) considera que para llevar a cabo el
proceso de planeación se debe cumplir con etapas como:

• Establecimiento de criterios.
• Establecimiento de objetivos.
4 MANUAL PRÁCTICO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

• Definir la diferencia entre objetivos y expectativas.

• Satisfacer la diferencia anterior.

Por último, como es bien sabido la planeación posee diferentes

alcances a nivel corporativo, es decir cuando se habla de esta a nivel
de toda la entidad, se asume que se aplica la planeación estratégica, la
cual se va discriminando en las áreas funcionales de la organización,
y se convierte en la denominada planeación táctica (Figura 2).

Planeación estratégica Planeación táctica

• Toda la organización • Componentes organización
(departamentos y unidades)
• Objetivos de largo plazo • Objetivos a medio plazo
• Alta dirección • Gerentes de departamentos.

Figura 2. Relación de la planeación y control.

1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.2.1. Antecedentes planeación estratégica

Como es de conocimiento general, a lo largo de la historia la planea-

ción ha hecho parte del proceso administrativo, puesto que desde las
solariegas generaciones ha tenido gran relevancia en los gobiernos,
tan es así como desde los egipcios (1300 a.C.), se le daba gran im-
portancia a la administración por medio de sus papiros, para la cons-
trucción de templos y pirámides; de la misma forma la cultura china,
se basaba en las parábolas de Confucio y sus aportes por medio de
prácticas de la buena administración pública. A tenor de lo antes ex-
puesto, se presenta como una de las obras ancestrales de la historia,
la construcción de la gran muralla china, en la cual se evidencia una
muestra palpable de planeación, organización y control.
En los tipos de organización, es la Iglesia católica la que ha dejado
claro el concepto de eficiencia en la práctica a través de la buena pla-
neación de sus actividades en el Vaticano para todas sus sedes en el
mundo. Posteriormente son los esposos Gilbreth (quienes crearon los
 Del concepto de planeación al de planeación estratégica 5

movimientos básicos de therblis) y Henry Lawrence Gantt, inventor

de la gráfica de Gantt, los que confrontan las actividades vs el tiempo,
a fin de controlar el trabajo y los costos del mismo.
A mediados del siglo pasado, el término de planeación se empezó
a referenciar términos para designarlo como: planeación corporativa
completa, planeación directiva completa, planeación general total,
planeación a largo plazo, planeación integrada completa y planea-
ción estratégica. Esta última es la más conocida y utilizada a nivel
mundial. En relación a la planeación estratégica formal, esta fue aco-
gida por disímiles organizaciones empresariales hacia mediados de
1950, pero toma fuerza verdaderamente a mediados de la década de
los sesenta, ocasionada por el crecimiento industrial. Esta nace de los
estudios de “Formulación de políticas” y de “Estrategia inicial”, de-
sarrollados con el objetivo de afrontar los cambios en el ambiente, en
la época de la segunda guerra mundial (Steiner, 2010).
Desde entonces la planeación estratégica ha pasado por diferentes
etapas y se ha constituido a base de nuevos elementos a lo largo de la
historia, de tal forma que se ha ido perfeccionando a tal punto que en
la actualidad la mayoría de las grandes empresas en el mundo cuen-
tan con algún tipo de sistema para este fin, y muchas de las empresas
pequeñas están siguiendo este ejemplo. Partiendo de la exposición
realizada, y analizando la importancia de la planeación estratégica y
su trascendencia a través de la historia, evolución e inducción dentro
de las empresas, a continuación se profundizará en el estudio de este
tema. Inicialmente se verán las principales concepciones, fundamen-
tales para comprender el contenido del presente manual.

1.2.2. Principales concepciones de planeación estratégica

A través del tiempo siempre ha existido la noción de administración

y la de planeación. No obstante, esta noción es formada de mane-
ra inconsciente, pues una vez comienza a plasmarse el pensamiento
administrativo, se empieza a percibir la relevancia que tiene la pla-
neación estratégica. Sin embargo, al pasar los años se ha encamina-
do hacia una definición más clara y coherente respecto al tema, por
6 MANUAL PRÁCTICO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

lo tanto existen numerosas referencias teóricas tanto de pensadores

como de instituciones u organizaciones. Con este fin se realiza una
clasificación de las principales concepciones, las cuales se describen
a continuación.
Consecuentemente con lo anterior, vale la pena esgrimir, en pri-
mer lugar, que el concepto de planeación estratégica tuvo su vínculo
oficial en la teoría neoclásica de la administración, presentada por sus
máximos exponentes (Drucker, Dale, Koontz, O’Donnell, Terry, entre
otros), la cual se centró principalmente en el diseño de las estrategias y
su directa relación con el planteamiento de los objetivos corporativos.
Después de esto, es Jean Paul Sallenave en 1997, con su obra Gerencia
y planeación estratégica, quien establece la amplitud de criterios para
hacer un proceso más completo de planeación estratégica. en términos
del análisis de diferentes variables que anteriormente no habían sido
analizadas.
Es claro enfatizar que dentro de los modelos utilizados por la ge-
rencia, se destaca el gran uso y aceptación que tiene el diseño estra-
tégico para las empresas modernas, pues sin importar el área al que
pertenezcan, estas deben competir tanto en el mercado regional como
en el mercado internacional, de tal manera que por medio de este
proceso, dichas organizaciones deben propender a que las organiza-
ciones mejoren su productividad y rentabilidad. De acuerdo a esto,
conocedores del tema como Fuentes y Luna (2011, p. 4), la conciben
como “un proceso para la previsión del futuro, analizando factores
internos y externos estableciendo estrategias como medios de acción,
enmarcadas en la visión y la misión, de manera que permitan el logro
de los objetivos a largo plazo”.
De igual manera, esta tiene una concepción netamente relacionada
con una herramienta de la planeación, por medio de la cual se alcanzan
los objetivos propuestos por la organización, a través de las estrategias.
En tal sentido, Suarez y Altahona (2009, p. 12) la definen como “el pro-
ceso sistemático de la alta gerencia que busca la formulación de venta-
jas competitivas, para darle un rumbo estratégico a la empresa haciendo
uso eficiente de los recursos disponibles”. De acuerdo a esta definición,
 Del concepto de planeación al de planeación estratégica 7

es claro que el proceso de planeación corresponde inminentemente en

primera instancia a la alta gerencia de las compañías.
En este orden de ideas, para Scott (2008, p. 5), la planeación es-
tratégica es “un proceso que permite a una organización ser creativa
en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Su propósito es el
de ayudar a la organización a operar de una manera efectiva, dentro
de un ambiente complejo y dinámico afectado permanentemente por
restricciones y amenazas”. De acuerdo a esto es claro que la gestión
estratégica se orienta no solo a establecer estrategias, sino a preparar
a la empresa para que pueda afrontar de manera efectiva los retos que
ofrece un incierto futuro, máxime cuando la organización se encuentra
inmersa en un mundo globalizado y cambiante. Por su parte, Gallardo
(2012, p. 42), la concibe como “el proceso por el cual una empresa de-
sarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el
estado deseado”.
En segundo lugar, aparece un importante grupo de exponentes que
centran su atención en el sujeto del proceso estratégico, allí se en-
cuentra a Serna (2008, p. 55), quien se refiere al tema expresándolo
como “el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización obtienen, procesan y analizan información pertinente,
interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de an-
ticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el
futuro”. Por tanto, el proceso da respuesta a preguntas tales como:

• ¿Cuál es el negocio?
• ¿Cuáles son las características del entorno y la competencia?
• ¿Dónde están las competencias organizacionales?
• ¿A dónde se quiere llegar?
• ¿Cómo llegar?
• ¿Cómo medir que se estén logrando metas y objetivos?

A la par, con la anterior percepción, Ballesteros (2007, p. 24) plan-

tea que la planeación estratégica ayuda a los administradores a estar
8 MANUAL PRÁCTICO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

orientados hacia el futuro, por ende se ven esforzados a mirar más allá
de sus problemas cotidianos, proyectándose a lo que podría suceder.
Por tal motivo y centrando un poco más el tema estratégico en Colom-
bia, Sánchez (2003, p. 6) considera que se puede evidenciar que las
grandes empresas cuentan con el personal, las herramientas, la infor-
mación, el conocimiento y la experiencia necesarias para su manejo,
mientras que en las Pymes se carece de planes y documentos escritos,
tanto así, que algunas empresas tan solo cuentan con elementos esen-
ciales del sistema de información corporativo como: organigrama, el
manual de sistema de costos, bases de datos (clientes, proveedores,
personal, insumos y materiales).
Adicionalmente, Massie (2013) asegura que la planeación, es un
proceso en el cual se comienza con el planteamiento de los objeti-
vos, que conlleva luego a desarrollo de políticas, se elaboran luego
los planes, los procedimientos y posteriormente se hace una retroali-
mentación de información para ajustarse al cambiante medio. Por su
parte, Terry (2005, p. 747), la define como “la selección y relación de
hechos así como la información y el uso de suposiciones respecto al
futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas
que se creen son necesarias para alcanzar los resultados deseados”,
por tanto el gerente que sabe y asegura los objetivos a establecer y
los pasos para lograr los resultados, está seguro de obtener mayores
satisfacciones que si planeara día tras día.
Un tercer grupo encabezado por Kotler y Armstrnog (2001), indica
la importancia que tiene la planeación formal, ya que según ellos to-
das las organizaciones deben implementar un plan antes de comenzar
con sus operaciones con la finalidad de incentivar a los gerentes o
dueños de empresa y a los colaboradores a pensar en el futuro inme-
diato o a largo plazo, esto indica necesariamente que la planeación
estratégica es un concepto que engloba una serie de técnicas desarro-
lladas con la intención de apoyar a través de la formalización y de la
elaboración de la estrategia desde el principio, empezando por la alta
dirección y pasando por una serie de técnicos, como complemento a
lo antes sustentado.
 Del concepto de planeación al de planeación estratégica 9

Por su parte, Bryson (2000, p. 42) señala a la planeación estra-

tégica como “un procedimiento formalizado que tiene por objetivo
producir un resultado articulado bajo la forma de un sistema integrado
de decisiones”. Esta definición enmarca una característica distintiva
como es su carácter formal, frente a otros elementos de formación de
la estrategia, pues como lo corrobora Mintzberg (2000, p. 55) esta “es
un proceso basado en la racionalidad, que debe presidir cada una de
las etapas en que pueda dividirse el proceso”.
No obstante Dale (2013) la asume como un grupo de objetivos que
sirven para alcanzar un futuro y que se consiguen mediante el uso de
técnicas y procesos preestablecidos; en concordancia a lo antes pre-
sentado, Ackoff (1998) resalta la importancia que tiene la planeación
estratégica para las empresas modernas, en el sentido de convertirse
en una herramienta fundamental para la toma de decisiones.
Para finalizar este acápite y teniendo en cuenta las definiciones
antes mencionadas de planeación estratégica se puede evidenciar que
muchos de los autores coinciden en que se debe planear y medir para
alcanzar los resultados deseados, siendo competitivos en la economía
global, mas sin embargo, para los fines prácticos del presente manual
se asume que la planeación estratégica es “una herramienta de la pla-
neación que cíclicamente inicia con el planteamiento de los objetivos
corporativos, los cuales se alcanzarán por medio de las estrategias,
utilizando de la mejor manera los recursos organizacionales para faci-
litar el proceso de toma de decisiones de la gerencia”.

1.2.3. Características de la planeación estratégica

En torno a este punto, vale la pena indicar que la planeación estraté-

gica, posee un grupo de características que la hacen muy propia a las
demás herramientas administrativas. Estas variables extractadas de
acuerdo a diversos autores (Serna (2008), Mintzberg (2000), Terry
(2005)), se pueden resumir en los siguientes puntos de confluencia:

• Está centrada en aspectos propios del negocio, ya que respon-

de a interrogantes tales como: ¿En cuál negocio estamos y en
10 MANUAL PRÁCTICO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

cual deberíamos estar? ¿Cuáles son nuestros clientes y cuáles

deberían ser? ¿Cómo está organizada nuestra empresa y como
debería estar?
• Genera una perspectiva más amplia a un gerente a la hora de
elegir la opción más adecuada, según la estrategia. Porque esta
ofrece un marco de referencia para una planeación mucho más
detallada.
• Se presenta como una propuesta a un marco temporal de largo
plazo, lo que concede un periodo mayo de maniobrabilidad.
• Canaliza todo tipo de recursos en pro del alcance de las estra-
tegias, empezando con las consideradas de mayor prioridad.
• Conlleva la concurrencia de la alta gerencia para su planeación
y desarrollo pues surge de la parte alta de la pirámide, puesto
que desde este nivel jerárquico se posee la visión amplia para
tener en cuenta el meso, macro y microambiente organizacio-
nal.

Desde el punto de vista de diferentes autores también se pueden

indicar algunas características propias del proceso de planeación es-
tratégica:

• La planeación estratégica es un proceso basado en la racionali-

dad, debe presidir cada una de las etapas en que pueda dividirse
el proceso (Mintzberg, 1994).
• La planificación estratégica puede preocuparse del futuro, con
actitudes que pueden ir desde añorar un determinado pasado
hasta diseñar un futuro deseado (Ackoff, 1970). En este senti-
do podría hablarse de una racionalidad prospectiva (Baumard,
1997)
• Cuando se formaliza la planeación estratégica y se es partici-
pativo y global, cada responsable de las indicaciones en el plan
puede verificar el comportamiento real respecto del previsto,
puede analizar la naturaleza y causa de las desviaciones. Faci-
lita un aprendizaje racional a partir del análisis de dichas des-
 Del concepto de planeación al de planeación estratégica 11

viaciones. De esto se deduce que la planificación estratégica

puede ser también una herramienta de control (James, 2010).

1.2.4. Beneficios de la planeación estratégica

Para Caldera (2010), estos se resumen en:

• Claridad de la visión estratégica de la organización.

• La debida comprensión de un entorno sumamente cambiante y
competitivo.
• El enfoque dirigido, mediante objetivos a largo plazo, a lo que
tendrá importancia estratégica para la organización en un fu-
turo.
• Un comportamiento proactivo frente a los elementos del en-
torno externo, de modo independiente al de los del entrono in-
terno.
• Un comportamiento sistémico y holístico que involucre a toda
la organización.
• La interdependencia con el entorno externo.

1.2.5. Partes de la planeación estratégica (Pérez, 2010)

• Fines: en los fines se especifican las metas y los objetivos.

• Medios: en los medios se eligen políticas, programas, procedi-
mientos y prácticas que se utilizan para alcanzar los objetivos.
• Recursos: se determinan los tipos y las cantidades de recursos
que se necesitan, se define cómo se habrá de adquirir o generar,
y adicionalmente cómo se asignan las actividades.
• Realización: se diseñan los procedimientos para la toma de de-
cisiones, así como la forma de organizarlos, para que el plan se
pueda realizar.
• Control: para el control se diseña un procedimiento que per-
mita detectar con anticipación errores o las fallas del plan, así
como para prevenirlos y corregirlos (Pérez Arellano, 2010).
12 MANUAL PRÁCTICO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.2.6. Principios de la planeación estratégica

La planeación estratégica se identifica porque cuenta con varios prin-

cipios que solidifican todo el tema de la planeación, dándole un en-
foque a la credibilidad y confiabilidad a la aplicación del método.
Dentro de los principios establecidos para la planeación estratégica se
encuentran los presentados por Duque (2013), los cuales se resaltan a
continuación:

• Priorización del qué ser sobre el qué hacer: allí se identifican

y definen antes que nada la razón de ser de la organización, su
actividad económica y lo que se espera lograr.
• Priorización del qué hacer sobre el cómo hacerlo: básicamente
se trata de identificar las acciones que conducen efectivamente
a la obtención del objetivo. Se trata entonces de anteponer la
eficacia sobre la eficiencia.
• Visión sistémica: la empresa es un conjunto de subsistemas
(elementos) que tienen una función definida, que interactúan
entre sí, y se ubican dentro de unos límites establecidos que ac-
túan en búsqueda de un objetivo común. El sistema está inmer-
so dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y
que es afectado por él. Los elementos pueden tener su origen
dentro del sistema (recursos), o fuera de él (insumos).
• Visión de proceso: en la visión del proceso, los sistemas son en-
tes dinámicos y cambiantes, y deben ser vistos y estudiados con
perspectiva temporal, además de conocer su historia para identi-
ficar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro.
• Visión de futuro: en la visión del futuro el pensamiento estraté-
gico es proactivo; es decir, se adelanta para incidir en los acon-
tecimientos. Imagina permanentemente el mañana para ayudar
a construirlo o para acomodarse a él: es prospectivo.
• Compromiso con la acción y con los resultados: el sujeto estra-
tega no es solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor
y experto que analiza, actúa y evalúa; es un gestor a quien le
importa más qué tanto se logra que qué tanto se hace.
 Del concepto de planeación al de planeación estratégica 13

• Flexibilidad: la flexibilidad se acomoda a las circunstancias

cambiantes para no perder el rumbo, así que la capacidad para
improvisar es una cualidad estratégica.
• Estabilidad: la estabilidad generalmente busca un equilibrio
dinámico que permita el crecimiento seguro, minimizando el
riesgo, además busca la sostenibilidad del sistema y de los pro-
cesos.

1.2.7. Enfoques de la planeación

Dentro de la planeación estratégica son conocidos cuatro enfoques
(García, 2010) que dan una visión objetiva sobre los diferentes sis-
temas de planeación. Encontramos la planeación reactiva, inactiva,
reactiva, y proactiva, cada una de ellas cuenta con un significado di-
ferente que conlleva a la reflexión y análisis a la hora de elegir un
enfoque de planeación.
• Planeación reactiva: este tipo de planeación consiste en plani-
ficar el futuro, basada en experiencias exitosas del pasado.
• Planeación inactiva: esta clase de planeación se denomina fa-
cilista, porque se ejecutan acciones imprevistas por salir del
paso, no se basa en el entorno.
• Planeación proactiva: planeación que se prepara para el futuro
incierto de alguna forma y proyectará futuro, esta afectará sus
operaciones.
• Planeación proactiva: planeación conocida también como in-
teractiva, en esta la empresa considera que sus propias acciones
pueden dar forma a su futuro, lo construyen con bases sólidas
llamadas estrategias (García Aramburo, 2010).

1.2.8. Proceso de la planeación estratégica

Aunque existen diferentes concepciones y consideraciones acerca de
cuál es el proceso ideal, en el presente manual se esgrimen las fases
más relevantes que hacen de la planeación estratégica una valiosa he-
rramienta gerencial. Así las cosas el proceso inicia con la elaboración
14 MANUAL PRÁCTICO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

de la reseña histórica y valores corporativos, para continuar con la

elaboración de la misión y la visión, seguido del análisis del entor-
no (oportunidades y amenazas), para luego realizar el análisis interno
(debilidades y fortalezas), continuando con la elaboración de matrices,
para llegar al diseño de objetivos y estrategias, después se lleva a cabo
la ejecución de la planeación estratégica, para concluir con la fase del
control y la evaluación, tal y como se muestra en la Figura 3.

Figura 3. Fases del proceso de planeación estratégica.

De acuerdo a este acercamiento teórico general de lo que es la

planeación, la planeación estratégica, se abordará detalladamente el
proceso de elaboración de la planeación estratégica aplicable a cual-
quier tipo de organización empresarial.