El Enfoque de Sistemas Y de Contingencias Aplicado Al Proceso Administrativo

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EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS

APLICADO AL PROCESO ADMINISTRATIVO

RESUMEN

El proceso administrativo de las organizaciones (las funciones de planeación,


organización, dirección o influencia y control) desde la perspectiva del enfoque de
sistemas y de contingencias. Para ello se abordan los planteamientos más
representativos de los distintos enfoques, desde el enfoque clásico, hasta los aportes
más contemporáneos. El artículo finaliza con una descripción del proceso administrativo
según la tipología de la organización (mecánico-estable y orgánica-adaptativa) y las
implicaciones que tiene para la gerencia.

El enfoque de sistemas para la administración se fundamenta en la teoría general de


sistemas. Ludwig von Bertalanffy, científico que trabajó principalmente en las áreas de
la fisica y de la biología, ha sido reconocido como el fundador de la teoría general de
sistemas. Bertalanffy elaboró una teoría interdisciplinaria capaz de trascender los
problemas exclusivos de cada ciencia y de proporcionar principios (sean físicos,
biológicos, psicológicos, sociológicos, químicos, etc.) y modelos generales para todas las
ciencias involucradas, de forma tal que los descubrimientos efectuados por cada ciencia
pudieran ser utilizados por los demás.

La Teoría General de la Administración experimentó una gradual y creciente ampliación


de enfoque, desde el enfoque clásico, el enfoque de las relaciones humanas y el
enfoque holístico. El enfoque clásico mediante la concepción de la organización formal y
técnica buscó dar respuesta a los problemas de productividad y eficiencia
organizacional. En este enfoque es muy clara la contribución de la ingeniería y el
supuesto de que la única motivación de los individuos en las organizaciones es la
motivación económica.

El enfoque de las relaciones humanas trabajó sobre la organización informal y con


"rostro humano" y también buscó dar respuestas a los problemas de productividad y
eficiencia organizacional. En este enfoque es muy evidente la contribución de la
psicología y de la sociología y el supuesto de que el hombre es un ser social y que su
respuesta en términos organizacionales está más en función del grupo que como ser
individual.

El enfoque holístico mediante la concepción de la organízación como un sistema abierto,


flexible, que depende de los cambios del entorno y de la tecnología, no solamente da
respuesta a los problemas de productividad y eficiencia organizacional, sino a los
problemas de eficacia organizacional. En este enfoque es muy clara la contribución de la
filosofía, la psicología, la sociología y sobre todo la generación de conocimiento teniendo
presente la interdisciplinariedad. En este enfoque se percibe al hombre como un ser
complejo, al que además de satisfacerle las necesidades fisiológicas y sociales, se le
deben satisfacer las necesidades psicológicas y trascendentales.

APORTES DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS A LA


ADMINISTRACION
Sistema: Unidad completa y organizada, compuesta por dos o más partes
interdependientes, componentes o subsistemas y delineada por límites identificables de
suprasistema ambiental.

Subsistemas o componentes: Por definición un sistema está compuesto por partes o


elementos interrelacionados. Todo sistema tiene al menos dos elementos, y estos
elementos están interconectados.

Holismo, sinergismo, organicismo y gestalt: La unidad no es sólo suma de las


partes, el sistema sólo se puede explicar a sí mismo como totalidad.

Sistema abierto: Sistema que intercambia información, energía o materiales con su


entorno. Los sistemas en general son relativamente abiertos o relativamente cerrados.

Entrada-Transformación-Salida: El sistema, en su relación dinámica con su entorno


recibe insumos, los transforma de alguna manera y genera salidas.

Límites de sistema: El sistema posee límites que lo separan de su entorno. El sistema


relativamente cerrado posee límites rígidos e impenetrables. El sistema abierto posee
límites permeables entre él mismo y su suprasistema.

Entropía: Grado de desorden. El sistema abierto tiene la capacidad de disminuir esta


entropía y equilibrarse, gracias a su interrelación con el entorno.

Homeostasis: El sistema abierto se mantiene en equilibrio dinámico con respecto a


entradas y salidas de materiales, energía e información.

Retroalimentación: Es la información de entrada acerca de las propias salidas de la


organización y le sirve para corregir desviaciones o ajustarse a un nuevo estado.

Jerarquía: Jerarquización de los componentes de un sistema.

Elaboración interna: El sistema abierto se mueve hacia una gran elaboración y hacia
altos niveles de organización.

Búsqueda de múltiples metas: El sistema, como una organización social, está


compuesto de individuos y subunidades con diferentes valores y objetivos.

Equifinidad: Alcanzar el mismo fin con diversas entradas y variando sus actividades.

Evolución del sistema: La capacidad de evolución de un sistema depende de la


habilidad de moverse hacia formas más complejas de diferenciación e integración,
mayor variedad en el sistema de facilitar una habilidad para tratar con las
contrariedades y oportunidades que caracterizan el entorno.

Una organización recibe insumos de la sociedad como son: personas, materiales, dinero
e información, ésta los transforma o procesa en salidas que son productos, servicios y
recompensas para sus miembros, lo suficientemente buenas para mantener sus
participaciones en ella.

Un punto de vista integral de las organizaciones

Debido a los insumos, salidas y procesos que afectan o involucran a la organización


como un sistema abierto; una organización no es simplemente un sistema técnico o
social. Es la estructuración e integración de las actividades humanas alrededor de varias
tecnologías.

La tecnología afecta a los tipos de insumos de la organización, la naturaleza de los


procesos de transformación, y las salidas del sistema.

Sin embargo, el sistema social determina la eficacia y la eficiencia de la utilización de la


tecnología.

Parsons, Petit y Thompson: Conciben a la organización dividida en niveles. En cada uno


de ellos la orientación del sistema general es diferente.

El subsistema operativo:  Es el que tiene relación directa con la racionalidad


económica técnica.

El nivel estratégico: Se enfoca a aspectos con un alto grado de incertidumbre en


términos de entradas del entorno sobre las cuales se tiene poco o ningún control. Por lo
tanto, el gerente a este nivel debe tener un relativo punto de vista de sistema abierto y
concentrarse sobre estrategias adaptativas e innovadoras.

El nivel coordinativo: Opera entre el operativo y el estratégico y sirve para coordinar


a los dos. Transforma lo incierto del entorno en la necesaria racionalización económica y
técnica de la entrada al subsistema operativo.

La tarea gerencial: Su papel es el de abarcar y ligar los subsistemas de una


organización. El enfoque de sistemas sugiere que el gerente se dedique a situaciones
que son dinámicas, inciertas y frecuentemente ambiguas.

El gerente tiene un papel vital de percibir y determinar las relaciones ambientales y de


diseñar los subsistemas internos.

Una de sus funciones claves es la del desarrollo congruente entre la organización y su


entorno y de diseñar subsistemas internos que sean convenientes a los objetivos de
eficiencia, eficacia y satisfacción de los participantes. El anexo muestra las dimensiones
de la tarea gerencial según el nivel jerárquico.

Las funciones del proceso administrativo se describen a continuación.


EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES

Los conceptos de sistema nos proveen un modelo amplio para entender a todas las
organizaciones. La contingencia reconoce que el entorno y los subsistemas internos de
cada organización son únicos y proveen las bases para diseñar y administrar
organizaciones específicas. Contingencia representa el punto de vista medio entre:

a. El concepto de que los principios de organización y de administración son universales.

b. El concepto de que cada organización es única y que cada situación debe ser
analizada separadamente.

Características de la organización mecánico-estable

1. El entorno es relativamente estable y predecible.

2. Las metas están bien definidas.

3. La tecnología es relativamente uniforme y estable.

4. Existen actividades rutinarias y la productividad es el mayor objetivo

5. La toma de decisiones es programable. La coordinación y los procesos de control


tienden a mantener una estructura fija.

Características de la organización orgánico-adaptativa

1. El entorno es relativamente cierto y turbulento.

2. Las metas son diversas y cambiantes.

3. La tecnología es compleja y dinámica.

4. Existen muchas actividades no rutinarias en las cuales creatividad e innovación son


importantes.

5. El proceso de toma de decisiones es heurístico. La coordinación y el control ocurren a


través de juicios recíprocos. El sistema es menos jerarquizado y más flexible.

La contingencia reconoce similitudes y diferencias entre organizaciones pero mantiene


énfasis en que el papel primario gerencial es el de buscar congruencia entre sus
subsistemas.

Los conceptos de sistemas de contingencias no nos proveen principios generales para


administrar a todas las organizaciones, pero sí pueden proveer importantes
lineamientos para un diagnóstico organizacional y acciones generales en una situación
específica.

EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA DEL PROCESO


ADMINISTRATIVO

La función de planeación

Organización mecánico-estable
 En condiciones estables, hay mayor tendencia a confiar en reglas y políticas
establecidas. Los planes son más detallados y para el pronóstico se utilizan
datos históricos.
 En condiciones estables y previsibles tienden a ser válidos los supuestos
sobre el "hombre económico" y se pueden aplicar métodos de toma de
decisiones de rutina o "programadas". Entre estas se incluyen el uso del
hábito, la escritura de la organización y la "investigación de operaciones".

Organización orgánico-adaptativa

Aquí se usan las reglas y políticas establecidas. Los planes son menos detallados y
hacen hincapié en los hechos principales. Para el pronóstico se confía menos en datos
históricos y más en la intuición y la creatividad.

En condiciones imprevisibles, son apropiados los métodos de toma de decisiones no


rutinarias o no programadas. Entre estas se incluyen la heurística y la creatividad.

La función de organización

Organización mecánico-estable

 En condiciones estables, los empleos son altamente especializados. Se


insiste más en organizar la compañía por funciones de negocios (producción,
mercadeo, finanzas etc), más bien que por líneas de producto. También hay
más personal de "estado mayor" o asesor, y departamentos.

Organización orgánico-adaptativa

En condiciones diversas y cambiantes, los empleos suelen ser de más vasto alcance y
los individuos realizan labores diversas. Las compañías tienden a organizarse por
productos y cada gerente de producto tiene su propia unidad de producción, mercadeo y
compra a su disposición. Se utiliza menos el Estado Mayor.

La función de influencia

Organización mecánico-estable

 Las condiciones estables y de rutina parecen asociarse generalmente con


una supervisión autoritaria y rigurosa. Las conclusiones de las
investigaciones sugieren que un líder "orientado a la tarea" es más
apropiado en tales condiciones, pero que debido a la naturaleza intrínseca
de las labores de rutina, la supervisión no debe ser demasiado "rigurosa".
 El personal se motiva para realizar aquellas tareas en que se ve una
posibilidad razonable de tener éxito. Por tanto, cuando la estructura, el
liderazgo y el clima son apropiados, la motivación es más alta.
 Los mismos que en el caso de las grandes organizaciones, la estructura y la
administración del grupo tienen que ser adecuadas para la tarea. Por
ejemplo, estructuras bien definidas, jerárquicas de grupo, parecen ser más
apropiadas para problemas de rutina.

Organización orgánico-adaptativa

Las condiciones rápidamente cambiantes se han asociado con un líder más participante.
Los resultados de las investigaciones sugieren que tal comportamiento "orientado a las
personas" por parte del líder puede ser efectivo en tales condiciones; sin embargo, si el
oficio es demasiado ambiguo, el líder debe suministrar la necesaria estructura inicial.
Aquí parecen ser más importantes incentivos "de más alto nivel", tales como un empleo
más interesante y la posibilidad de "realización".

Estructuras orgánicas que fluyan libremente parecen más apropiadas para problemas
ambiguos. Además, el liderazgo participante parece mejor para resolver problemas
complejos en grupos y comités.

La función de control Organización mecánico-estable

Cuando la tarea es de rutina, los criterios de desempeño son más y exigen eficiencia.
Hay más puntos de control y la administración comprueba frecuentemente los
resultados.

Los individuos tienen menos control o influencia sobre sus oficios.

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