CASO DE ESTUDIO

1. Leer cuidadosamente el siguiente caso de estudio, para poder responder adecuadamente las
preguntas solicitadas.

“Líneas Aéreas Colombianas: El desafío del cambio”

Germán Castañeda, Director de Recursos Humanos de Líneas Aéreas Colombianas (LAC), conducía de
regreso a su casa después de un día agotador de trabajo. Pensaba en los acontecimientos de los últimos
meses, desde que decidió aceptar la propuesta de un headhunter de transformarse en Director de RRHH de
LAC en el año 2012.

Si bien como consultor y en experiencias anteriores había liderado grandes procesos de cambio, tenía
delante de él un gran desafío. LAC había pasado muchos altibajos, privatizaciones, estatizaciones, y reinaba
entre los empleados un clima de mucha desconfianza.

El proceso de transformación ya había comenzado, pero aún quedaba mucho por hacer. Si bien él tenía
claros sus objetivos, y planes para alcanzarlos, muchas preguntas rondaban por su mente. Después de estos
meses de trabajo, de su diagnóstico y el plan de cambio que formuló, se preguntaba si podría aplicarlo como
planeaba y obtener los resultados que esperaba.

Características de la industria

El servicio que se brinda en el sector aerocomercial es el transporte pasajeros o cargas por vía aérea, desde
un lugar de origen, hacia otro de destino.

La industria aerocomercial tiene bajos márgenes de utilidades y requiere de grandes volúmenes de venta.
Tiene costos fijos operativos muy altos y una demanda muy variable, sensible a los ciclos de la economía y a
factores externos. Por ello, cada ruta debe analizarse como un mercado único, con competidores distintos, y
diversas formas de transporte que pueden actuar como sustitutos.

A su vez, la demanda depende también de diversos factores, lo que la convierte en una demanda derivada,
que depende de la motivación o necesidad de los usuarios. Las más frecuentes son el turismo o la necesidad
de trasladarse por cuestiones de negocios.

Un factor muy importante que influye en el crecimiento o no de la demanda, tiene que ver con la calidad del
servicio provisto en las distintas etapas de la experiencia de vuelo: la compra del pasaje, el check in, el
tiempo de espera, la comodidad y la atención durante el vuelo, y por supuesto, el mantenimiento de los
estándares de seguridad. Estos aspectos se transforman en elementos decisivos de competencia.

De esta forma, el sector aerocomercial, además del servicio de transporte, requiere de otras industrias
comerciales vinculadas para operar. Por ejemplo, el mantenimiento técnico de los aviones, combustible,
venta de pasajes, catering y entretenimiento durante el vuelo. Es por esto que se generan acuerdos con
agencias de viaje, talleres de mantenimiento técnico, proveedores de repuestos, servicios de rampa y
traslado de equipaje, entre otros.

Asimismo, cada aerolínea selecciona las rutas por las cuales circulará. La necesidad de hacer conexiones
entre los distintos países ha permitido que se formaran a nivel internacional alianzas o acuerdos entre líneas
aéreas que permiten acceder a una red de vuelos, brindándoles a los pasajeros mayor comodidad para
hacer dichas conexiones. Algunas de las más conocidas son SkyTeam, OneWorld y Star Alliance.

La industria aerocomercial creció enormemente en las últimas décadas, y en parte, esto se debe a sus
características distintivas, que la diferencian de otros medios de transporte. Una de ellas es su rapidez, ya
que es el medio de transporte más veloz para atravesar largas distancias. Por otro lado, es un medio seguro,
ya que tiene la menor tasa de siniestralidad, comparada con otras formas de transporte.

Tendencias en la región

Las tendencias generales de crecimiento de la industria no se han quedado atrás en Latinoamérica, donde el
transporte aéreo ha tenido un gran crecimiento en los últimos 40 años. Algunos de los países con mayor
número de kilómetros volados son Argentina, Brasil, Colombia, México y Venezuela. El principal punto de
origen y destino de la región lo constituyen grandes ciudades como Buenos Aires, São Paulo y Río de Janeiro.

En los próximos años, debido a la formación de las alianzas estratégicas, la globalización que lleva a la
realización de negocios multinacionales, y la mayor movilización de turistas, se espera que el sector continúe
tomando impulso.

La visión del pasajero de clase alta, que era el único que podía afrontar los gastos de un pasaje de avión,
fueron reemplazados por un acceso más popular al servicio, con precios más accesibles y la llegada a más
destinos.

Líneas Aéreas Colombianas

Líneas Aéreas Colombianas era una aerolínea de origen colombiana, que se dedicaba al transporte comercial
de pasajeros. Era la principal aerolínea del país, y una de las empresas líderes de América Latina, que hacía
vuelos tanto nacionales como internacionales. De esta forma, con su red de vuelos unía los distintos estados
del país, y llegaba también a otros continentes, como América del Norte, Europa, Oceanía.

Sus orígenes se remontaban a 1929, cuando el gobierno Colombiano estableció una línea aérea para
transportar pasajeros y correo, llamada Postal Aérea. De esta forma, dio origen a uno de los primeros
emprendimientos aerocomerciales de la región. El objetivo era contar con medios rápidos de comunicación
entre el interior y las grandes ciudades. Hacia el año 1930, comenzaron a operar otras dos aerolíneas: SELA
(Sudeste Líneas Aéreas) y NOLA (Noroeste Líneas Aéreas). Todas ellas se fusionaron en 1945, formando LAC
(Líneas Aéreas Colombianas).

Hacia 1990, se llevó adelante la privatización de LAC, que fue vendida a una empresa estatal española
llamada Áragon. Sin embargo, diversos problemas internos influyeron negativamente, y la llevaron a la
bancarrota en 1994. En ese momento, las acciones de LAC pasaron a la Sociedad Española de Participaciones
Industriales (SEPI), perteneciente al estado español.
En la segunda mitad de esa década, LAC unió sus operaciones con la línea de cabotaje AeroColombia, lo que
le permitió reforzar su posición en el mercado interno colombiano.

Sin embargo, en junio de 2001 LAC sufrió una nueva crisis económica, entrando en convocatoria de
acreedores. En octubre del mismo año, el control de LAC y AeroColombia se cedió al Grupo Viena, un
consorcio español formado por otras aerolíneas privadas. La compañía recibió una inyección de capital de
US$ 50 millones por parte del grupo español, y pudo reanudar paulatinamente sus servicios.

A pesar de esto, no hubo nuevas inversiones, por lo que la compañía entró nuevamente en crisis, lo que
ocasionó paros sucesivos y frecuentes cancelaciones de vuelos, factores que fueron llevando al declive y
descrédito de la marca LAC.

En Julio 2008 se inició el proceso de re-estatización de la compañía. De esta forma, LAC y AeroColombia
retornaron a manos estatales en el año 2009, y volvieron a convertirse en la línea aérea de bandera. (Ver
Anexo 1).

El Grupo LAC tenía diferentes unidades de negocio, orientadas a completar todos los servicios necesarios
para brindar una experiencia de viaje. Las mismas eran:

AeroColombia: Unidad encargada de cumplimentar las rutas de cabotajes y vuelos regionales de la

compañía.

LAC Handling: se encargaba de proveer todos los servicios de rampa.

LAC Paq: era la empresa de cargas domésticas y pequeñas.

LAC Cargo: responsable de la comercialización de las bodegas de los aviones de LAC para las cargas
internacionales.

ATC S.A: Agencia de turismo desde donde se podían realizar reservas de paquetes, hoteles, alquiler de
autos, y servicios como traslados y excursiones.

La empresa contaba con una dotación de 11168 personas, de las cuales 1103 trabajaban en el interior, 474
en el exterior, y el saldo restante se desempeñaba en los aeropuertos, áreas de administración central o
formaban parte de la tripulación. Pertenecían a este último grupo, el de la tripulación, 3400 personas.

La edad promedio del personal era de 41 años, y la antigüedad promedio de permanencia en la compañía
era de 13 años. El índice de rotación era muy bajo, y muchas persones que habían ingresado desde muy
jóvenes, se encontraban cercanas a la edad de retiro jubilatorio.

Era un personal altamente sindicalizado: la tasa de afiliación era del 94%, y solo el 14% de las posiciones
estaban fuera de convenio.

Los sindicatos que estaban incluidos eran: APA (Asociación de Personal Aeronáutico), APTA (Asociación de
Personal Técnico Aeronáutico), UPSA (Unión del Personal Superior Aeronáutico), APLA (Asociación de Pilotos
de Líneas Aéreas), UALA (Unión de Aviadores de Líneas Aéreas), Y ACA (Asociación Colombiana de
Aeronavegantes).
El comité ejecutivo, que conformaba la cúpula de la compañía, estaba formado por el Director General
(Roberto Bermúdez,) el Director Comercial (Antonio Rivarola), el Director Financiero (Eduardo Luriaga), el
Director de Operaciones (Ramiro Dissi), y el Director de Recursos Humanos (Germán Castañeda). (Ver Anexo
2)

El Principal competidor en el país era la empresa Aeroplus Colombia, que formaba parte como filial del
grupo Aeroplus Airlines, de Chile. Fue creada en marzo del 2005, y fue creciendo paulatinamente en
cantidad de vuelos y destinos dentro del país. Operaba 14 destinos locales, 3 destinos regionales y 2
destinos internacionales, y se transformó en la principal competidora local de LAC. Sin embargo, las cifras
seguían siendo dispares: en el año 2012, Aeroplus Colombia alcanzó el 16,6% del mercado de cabotaje
colombiano, detrás de LAC que alcanzó el 83,4%. (Ver Anexo 3).

Objetivos de la nueva gestión estatal

Cuando LAC volvió a manos estatales, asumió la Gerencia General el Sr. Roberto Bermúdez, una persona
cercana al gobierno, que pertenecía a un grupo de militancia afín al mismo. Bajo su dirigencia, y con un
fuerte respaldo económico del Estado, comenzaron a llevarse adelante cambios estratégicos que le
permitieran a la empresa continuar operando, ya que registraba grandes pérdidas año a año, y enfrentaba
una creciente desconfianza popular sobre los servicios que brindaba. Cuando Germán Castañeda asumió
como Director de RRHH, en el año 2012, LAC se encontraba en este proceso de transición desde la vieja
gestión privada hacia la nueva gestión estatal.

Los objetivos definidos para los próximos años tenían que ver con la obtención del equilibrio económico de
la empresa, y el reposicionamiento de la compañía en el mercado aéreo local y mundial.

Sin embargo, dado que se trataba de la línea aérea de bandera, otro de los principales focos de esta gestión
radicaba en lograr la conectividad de las distintas provincias del país, permitiendo el desarrollo de las
economías regionales y el impulso del turismo local. Para ello se habían establecido medidas como el
incremento de las frecuencias de vuelos y el brindar un servicio diario sin escalas a cada uno de los 33
destinos en Argentina (Ver Anexo 4). De esta forma, el foco de la toma de decisiones había cambiado, y
tenía en cuenta no sólo cuestiones económicas sino también sociales.

Como una de las primeras medidas, LAC había comenzado la recuperación operativa de su flota. Cuando fue
adquirida por el estado, sólo 26 aviones de un total de 60 se encontraban operativos. Comenzó un proceso
de unificación de la flota, que permitiría lograr mayores rendimientos, reducir los costos operativos, hacer
más eficiente la operación y unificar la capacitación requerida por los tripulantes. Es por eso que la
compañía había comprado dos Boeing 737-700 y adquirido otros 10 equipos del mismo modelo vía leasing,
los que se incorporaron entre 2009 y 2010. En el mismo sentido adquirió 20 aviones Embraer ERJ190
destinados a modernizar y reemplazar la flota de AeroColombia. Para los vuelos de largo alcance, adquirió
aviones Airbus A-340, que le permitían cubrir todos los destinos internacionales de la compañía. (Ver Anexo
5).

Gracias a la incorporación de estas aeronaves, la flota contaba con 57 aviones operativos, con los cuales LAC
logró incrementar frecuencias, recuperar destinos y fortalecer la interconexión del territorio colombiano,
con un aumento progresivo de sus operaciones internacionales.
Al finalizar el 2010, LAC había ingresado a la alianza global SkyTeam y volvió a integrar el Clearing House de
IATA (Asociación Internacional de Transporte Aéreo), tras casi diez años de suspensión, con lo cual la
compañía estaba volviendo a posicionarse en el mercado aéreo internacional.

Acerca de Germán Castañeda

Antes de llegar a LAC, Germán Castañeda contaba con una amplia trayectoria laboral corporativa, que le
había permitido adquirir conocimientos y experiencias que resultarían fundamentales para poder enfrentar
este desafío.

Si bien trabajaba desde muy chico, comenzó a interesarse en el área de Recursos Humanos algunos años
después de finalizar el colegio secundario. Su primer trabajo en el área fue en Supermercados Primavera,
una empresa importadora y exportadora de la región Sur de Colombia. Realizaba tareas administrativas
dentro del área, además del control y actualización de legajos del personal, liquidaciones de sueldo, entre
otras responsabilidades. Permaneció allí durante tres años, viviendo en gran parte el crecimiento de la
empresa en la región.

Con la llegada de Wall Mart al país, tuvo un gran interés por formar parte de una de las empresas de retail
más importantes del mundo. Es por eso que comenzó a golpear puertas, y fue contratado como responsable
de Recursos Humanos de las primeras sucursales de Wall Mart en el país, es decir, en la parte de
operaciones de la compañía. Al tiempo fue ascendido, y comenzó a trabajar en la Casa Central, en el área de
compensaciones y beneficios.

Luego de 5 años vio un aviso laboral en el diario. Era una oferta de trabajo para el grupo de Hoteles Hilton,
que se encontraban en la búsqueda de un Gerente de Recursos Humanos. Se vio muy tentado por
introducirse y conocer una nueva industria, la hotelería, además de parecerle un gran desafío el poder
participar de esta apertura de la empresa en el país. Es por eso que decidió postularse, y resultó
seleccionado, comenzando a trabajar allí en el año 1999.

El hotel se innauguró en el año 2000, y a medida que crecía el negocio se fueron complejizando las
estructuras, quedando él en el cargo de Director de Recursos Humanos.

Luego de 6 años de trabajo en la cadena Hilton, no sólo en Colombia sino colaborando también en la
apertura de sucursales en el exterior (Brasil, Canadá, Trinidad y Tobago), debido a su experiencia en start
ups, fue convocado para la apertura de Aeroplus Colombia (competencia actual de LAC). Se desempeñó allí
como Director de RRHH, permaneciendo por tres años, y fue durante ese período en el cual pudo aprender
todo lo referido al negocio aerocomercial.

Posteriormente a dicha experiencia fue convocado por Cencosud, y participó en la creación de un Centro de
Servicios Compartidos para todas las unidades de negocio del grupo, alejándose por un tiempo del rubro
aeronáutico.

Finalizado este último proyecto, decidió renunciar y emprender su propia compañía junto a su esposa, quién
también se desempeñaba dentro del área. Juntos crearon una empresa de Servicios de Recursos Humanos, y
cumplió así uno de sus principales proyectos y anhelos personales y profesionales.

Pero luego de algunos años, un llamado lo sorprendió. Era un headhunter, que le proponía formar parte de
LAC. Si bien la industria le encantaba, al principio no le convencía la idea de volver a trabajar en relación de
dependencia. Además, tanto sus amigos como sus colegas le recomendaban no aceptar este trabajo, por
tratarse de una empresa estatal. Sin embargo, a medida que fue interiorizándose sobre la situación de la
empresa y el desafío que sería para él laboralmente asumir la posición, se terminó convenciendo y decidió
aceptar el gran reto. Su primer día laboral en Líneas Aéreas Colombianas fue el 6 de Agosto del 2012.

Los primeros días en LAC

Al ingresar a la empresa, Germán traía consigo muchos pre-conceptos. Tenía en mente las palabras de sus
amigos, que le decían: “¿Vas a trabajar en LAC? ¡Estás loco!”, “Nadie hace nada en las empresas estatales, te
vas a aburrir”, “Está re politizada esa empresa, vas a sentirte incómodo”. Sumado a estos comentarios,
estaban sus propias reticencias, ya que no sabía de qué forma podía llegar a influir en su trabajo diario el
tema político, dada la reciente estatización de la compañía. Se preguntaba si no se vería afectada su toma
de decisiones por cuestiones de este tipo.

Durante su primer día de trabajo fue recibido por el Gerente General de la empresa, el Sr. Roberto
Bermúdez. Él le transmitió que era conciente de la necesidad de realizar grandes cambios dentro de
Recursos Humanos, pero que no sabía a ciencia cierta de qué forma llevarlos adelante. Conocía de su
trayectoria y confiaba plenamente en su labor, por lo que le pidió que se tomara el tiempo necesario para
hacer un diagnóstico de la situación de la empresa, y que pudieran luego pensar juntos un plan de
transformación que oriente a la compañía hacia el logro de los objetivos.

Los primeros meses de trabajo, se dedicó exclusivamente a evaluar y conocer la empresa. Recorrió los
distintos departamentos y sedes, conoció a gente de diferentes áreas y jerarquías. Se reunió con gerentes,
mandos medios y personal operativo. Tomó varios vuelos para hablar con la tripulación. Recorrió algunas
sedes del interior. Escuchó activamente, se encontró con distintas miradas y perspectivas, y todas ellas le
sirvieron para armar un diagnóstico de situación.

A primera vista lo que encontró fue una empresa que estaba a medio camino de un proceso de
transformación. Si bien en el último tiempo, desde el comienzo de la nueva gestión, algunas cosas estaban
mejorando, estos cambios no estaban del todo registrados por la gente, y reinaba un sentimiento de
desconfianza muy importante.

El discurso del personal era muy ambiguo: por un lado, reconocían que había cuestiones que estaban
mejorando, pero por el otro, creían que posiblemente este sea otro de los tantos “cuentos” a los que habían
estado sometidos durante las gestiones que habían dirigido la empresa tiempo antes. Germán se sorprendió
cuando Carlos González, un jefe de tripulación, le dijo: “otra vez nos quieren vender espejitos de colores, ya
estamos acostumbrados a estas cosas. Pasaron por acá tantas administraciones, tantos accionistas, cuesta
creer que esta vez los cambios que propone esta gestión puedan concretarse”.

Asimismo, se encontró también con un fuerte sentimiento de pertenencia a la empresa que le llamó la
atención, y era diferente al de cualquier otra empresa en la que hubiera trabajado. Decía el Responsable de
Mantenimiento: “nosotros salvamos a la empresa cuando estaba por quebrar, nosotros la rescatamos”.
Generaciones y generaciones de empleados vivieron su historia junto a la de la compañía, y a pesar de varias
situaciones que habían vivido allí, seguían apostando a ella, y hablaban con un gran cariño. Muchos se
sentían realmente “dueños” de la empresa.
También se encontró con el descreimiento por parte de la gente de que el área de Recursos humanos
realmente se interese por lo que pensaban. La gestión de la gerencia anterior pertenecía a la “vieja escuela”
de Recursos Humanos, y se orientaba fundamentalmente a cuestiones administrativas y a cumplir
simplemente con lo dictado por la ley, como la administración de personal, la liquidación y pago de salarios.
Administraba el día a día laboral y se aseguraba de que funcionen las operaciones, pero no se involucraba en
temas estratégicos o del negocio. En este sentido, resultaba muy significativo que la Dirección de Recursos
humanos no integrara el comité ejecutivo sino hasta su llegada, cuando fue incorporado al mismo. El área
actuaba de forma reactiva, ejecutando simplemente aquello que se le pedía luego de que las decisiones
eran tomadas. Comentaba Castañeda: “cuando hice el sondeo dentro de nuestros clientes internos, una de
las primeras cosas de las que me hablaban todos era la falta de respuesta, o la respuesta tardía, la carencia
de un rol proactivo de acompañamiento y de asesoramiento para mejorar el negocio de parte de Recursos
Humanos”.

En definitiva, se encontró con un equipo de trabajo muy predispuesto, pero sin un rumbo claro. Se dio
cuenta que tenía mucho para hacer allí. Durante una reunión de comité, al presentar los resultados de su
diagnóstico, comentó: “más allá de lo que digamos, si no empezamos a hacer y se comienzan a ver los
hechos, nadie tiene por qué creernos”.

¿Qué había que hacer?

A partir del análisis realizado, Germán elaboró un plan de acción que acompañaría desde Recursos Humanos
los cambios en el negocio que proponía la gerencia general.

Una de las primeras cuestiones a revisar, debía ser el poder transmitir los nuevos objetivos del negocio a
todas las áreas de la compañía. A nivel general, había detectado que sólo los niveles más altos
jerárquicamente, quienes estaban cerca de las decisiones, tenían en claro el nuevo rumbo que había tomado
la empresa al asumir la gestión estatal. Mucha gente trabajaba sin tener en claro el objetivo por el cual hacía
lo que hacía, y al perder el objetivo de su tarea, y desconocer cuál era la importancia de su contribución, su
desempeño dejaba de tener sentido. Germán pensó que este era uno de los principales aspectos a trabajar
desde Recursos Humanos.

Desde ya, el área que él dirigía debía ser la primera en cambiar, y enfocarse más en temas estratégicos y de
acompañamiento a los cambios del negocio. De esta forma, trasladó los objetivos generales del negocio a
objetivos particulares para el área.

Los nuevos objetivos de la gestión, que debía asegurarse de trasladar a cada sector de la empresa eran,
principalmente, tres:

-El primero era la búsqueda del crecimiento en forma eficiente. Esto tenía que ver con el poder aumentar las
frecuencias de vuelos, los destinos, y la cantidad de pasajeros transportados, lo que contribuiría con el
propósito de la empresa de mejorar la conectividad del país, impulsar las economías regionales y el turismo
local. Sin embargo, para hacerlo eficientemente era necesario el aprovechamiento al máximo de los
recursos disponibles, y la organización interna que permita aumentar los ingresos y mantener los costos lo
más bajos posibles. Para ello, Recursos Humanos debía asegurarse de cubrir estos vuelos con el personal
existente, por ejemplo mediante una gestión organizada de los turnos de cada miembro de la tripulación.
-El segundo era el de mejorar la calidad del servicio. Más allá de que muchas rutas aéreas eran sólo
cubiertas por LAC, que era la única línea área de bandera, el propósito de la gerencia general era que el
pasajero no vuele con la empresa sólo porque no tenía otra opción, sino porque el servicio brindando era
realmente de buena calidad, con aviones seguros y confortables, personal atento y servicial. Se buscaba
generar una buena experiencia de viaje, desde la facilidad para la reserva de tickets y la compra de los
mismos, la forma en que se recibía a la gente al llegar al aeropuerto, la atención en el mostrador al hacer el
check-in, el entretenimiento y atención durante el viaje. En este sentido había mucho por trabajar desde
Recursos Humanos, con la necesidad de formación de una cultura de servicio y orientación al cliente.

-Por último, el tercer objetivo general, estaba relacionado con el alcance de una confiabilidad operacional.
En este sentido se debía trabajar en la puntualidad, regularidad y la baja de cancelaciones de vuelos. Desde
Recursos Humanos, por ejemplo, era necesario trabajar desde el área de Relaciones Laborales con los
gremios aeronáuticos, para formar una relación proactiva que permita la solución de los problemas antes de
que se ocasionen conflictos que interfieran en la posibilidad de brindar un servicio confiable.

Partiendo de estos objetivos generales, Castañeda elaboró un plan de trabajo a tres años, en el período
2013 – 2015, que presentó al comité ejecutivo y comenzó a trabajar luego individualmente con cada gerente
de área. Desde Recursos Humanos, lo fundamental era generar una política que soporte esos tres objetivos
de negocio principales.

El equipo de trabajo de RRHH

Ante la dimensión de los desafíos que debía enfrentar, Castañeda empezó por reorganizar su equipo de
trabajo, el área de Recursos Humanos.

Había identificado que hasta su llegada, el área estaba acostumbrada a trabajar en silos: cada uno se
ocupaba de su área de especialidad, y se desentendía de los que pasaba en el resto de las áreas. Además, el
organigrama contaba con muchos niveles jerárquicos, lo que volvía más lenta la toma de decisiones.

Es por eso que decidió reorganizar el área, manteniendo la gran mayoría del personal, pero ajustando los
puestos y las tareas para optimizar los equipos de trabajo.

La estructura se volvió más chata, y comenzaron a depender jerárquicamente de Casteñeda sólo 6 personas:
el gerente de servicios de Recursos Humanos, el gerente de relaciones laborales, el gerente de
compensaciones y beneficios, el gerente de administración, el gerente de capital humano (de quien
dependían el área de empleos, capacitación y desarrollo), y por último, el gerente de servicios médicos (Ver
Anexo 6).

Se crearon posiciones de Business Partners Generalistas para cada área del negocio, que reportaban a la
primera gerencia mencionada. Esto permitiría que RRHH esté más cerca de las necesidades de cada área en
particular, y aceleraba la toma de decisiones, ya que podría obtener la información que necesitaba de
primera mano. La gerente de esta área, Mariana Acosta, comentaba: “el objetivo es lograr una mayor
cercanía de RRHH con el cliente interno, que lo escuche, que le dé respuestas, que le brinde una atención
integral”.

Se organizó una nueva forma de trabajo, en la que se comenzaron a hacer reuniones quincenales de
coordinación entre áreas, para lograr que todos estén interiorizados de lo que pasaba en la gerencia de
RRHH en general, y se mantuvieran informados sobre las tendencias del negocio. A Castañeda le gustaba
comenzar dichas reuniones contándoles sobre el nivel de ventas, el número de pasajeros en general y por
rutas, y todo tipo de información que afecte al negocio y sobre el cual iban a tener que formular planes de
acción.

En la actualidad, el área había quedado conformada por 150 personas, sólo 3 decidieron irse luego de los
cambios ya que no se sintieron cómodas con la nueva forma de trabajo, y dos de ellas se jubilaron, lo que le
permitió a Castañeda tomar del mercado externo 5 personas que ya traían consigo experiencia en modelos
estratégicos de RRHH, y actuaron como impulsores del cambio en el área.

Creía Castañeda que esta nueva forma de trabajo en equipo iba a permitir que el área esté más atenta a las
necesidades del negocio y pueda actuar con mayor eficiencia y eficacia para dar respuesta a dichas
necesidades.

Aplicando lo planeado…

En concordancia con la importancia de “crecer eficientemente”, Castañeda revisó la dotación de la empresa,

el organigrama, las escalas salariales y los sistemas tecnológicos que se utilizaban para la gestión del trabajo
diario.

En cuanto a la actualización tecnológica, se comenzó a trabajar en la implementación de SAP, lo que iba a

permitir la automatización de algunas tareas que se hacían de forma manual. Esto trajo aparejado una
mejora en la productividad (se lograban mejores resultados en menor tiempo, y se reducían los errores), y el
personal que estaba previamente abocado a esas funciones podía ser asignado a otras tareas, evitando así la
contratación de nuevos empleados que acompañen el crecimiento.

Asimismo, se les ofrecía a éstos una oportunidad de progresar, destinándolos a tareas más prioritarias para
el negocio.

Esta actualización tecnológica se dio también en el ámbito de la operación aeroportuaria, con la

incorporación de terminales de auto check-in en los aeropuertos, para aquellos pasajeros que no la habían
podido realizar por Internet. De esta forma, se reducía el tiempo de espera de los pasajeros en las colas, y se
evitaba la necesidad de contratar más cantidad de personal que atienda un mayor número de mostradores,
para acompañar el crecimiento en la cantidad de viajes y pasajeros por día que se buscaba lograr.

En palabras de Casteñeda: “nosotros crecimos en cantidad de personal, pero no en la misma proporción en

que crecimos en cantidad de pasajeros, y esa es la tendencia, ese es el objetivo, que sólo puede lograrse
poniendo en marcha una serie de cambios en los procesos y en las formas de trabajo”.

Sin embargo, Castañeda tenía la convicción de que el cambio más importante que tenía que impulsar era el
cultural, y de ahí se desprendía todo lo demás. Sabía que él podía cambiar procesos, herramientas,
tecnologías, pero lo que realmente iba a influir en cambiar la forma de hacer las cosas era la menor o mayor
predisposición del personal, y eso justamente es lo que iba a afectar directamente en la calidad de atención
percibida por los pasajeros. Ese, pensaba, tenía que ser el foco, y se relacionaba totalmente con el segundo
objetivo, mejorar la calidad del servicio.

Para el cambio cultural, Castañeda sabía que no era necesario cambiar las cosas por completo: “no busco
tirar por la ventana los años de historia de la compañía, porque hay muchísimas fortalezas, una historia muy
rica de gente que trabajó acá durante años, generaciones y familias enteras que trabajaron en la empresa”.
Sin embargo, era necesario mejorar en muchos aspectos, especialmente al tratarse de un rubro en el que la
atención al cliente resultaba fundamental, y hacía la diferencia entre que se elija o no el servicio de la
compañía. Castañeda tenía claro que uno de los desafíos era mantener a la gente predispuesta y motivada
para brindar un servicio de alta calidad.

Para lograr este último punto, una de las principales dificultades que iba a tener que enfrentar era la
relación con los sindicatos, ya que las huelgas y protestas impactaban de forma directa en la calidad del
servicio brindado a los pasajeros y la confiabilidad operacional. En LAC el 94% del personal se encontraba
afiliado a un sindicato, y dentro de la empresa estaban presentes 6 agrupaciones distintas, que no sólo
tenían enfrentamientos con los directivos de la empresa, sino también entre sí.

Ante este panorama, el objetivo de Castañeda era buscar una mayor estabilidad y paz social, que estaba
convencido que se podía lograr mediante el establecimiento de formas de trabajo abiertas, que permitieran
prevenir y solucionar los conflictos a través del diálogo, sin necesidad de llegar al punto en que afectaran a
la operación. Por lo tanto uno de los ejes de trabajo sería trabajar en forma preventiva y proactiva en lo que
es relaciones laborales. De esta forma, el beneficio alcanzado sería mutuo: “Si por el menor conflicto vamos
a terminar parando los vuelos y retrasando a la gente, los clientes dejan de confiar en el avión como un
medio de transporte confiable y empiezan a buscar alternativas, con lo cual lo único que hacemos es
destruir de a poco la industria” había dicho Castañeda a los delegados sindicales de la Asociación
Colombiana de Aeronavegantes en la última reunión, mensaje que pensaba replicar con cada agrupación
sindical.

Además, otro eje de trabajo en la gestión de RRHH estaba relacionada con el impartir una cultura del mérito,
y gestionar el desempeño. En este punto, resultaba imprescindible revisar las bases del liderazgo, y
responsabilizar a los jefes y los líderes de cada una de las áreas por el desempeño de sus equipos de trabajo.
Una medida importante tenía que ver con el reconocimiento por el trabajo bien hecho. Un gesto mínimo
pero impactante que se había empezado a aplicar era que la persona que se destacaba recibía una carta de
felicitación firmada por la alta gerencia, en la cual se agradecía el compromiso y esfuerzo demostrado en
alguna situación particular. Antes esas acciones pasaban desapercibidas, pero se había comenzado a poner
foco en felicitar el trabajo extraordinario y estaba teniendo buenos resultados sobre la percepción de
valoración de la gente.

La cultura del mérito también debía reflejarse en la elección de reemplazos o el ascenso a posiciones de
conducción. Tradicionalmente las selecciones de los puestos jerárquicos se hacían “a dedo”, o por contactos.
Por eso, era importante el impulso de búsquedas internas abiertas, con un proceso de selección
transparente, para ofrecer oportunidades igualitarias y que todos los empleados empiecen a sentir que
tienen acceso a posiciones de mayor responsabilidad si tienen las características necesarias, un buen
desempeño y compromiso con la empresa.

En síntesis, se debía transmitir el mensaje de que hacer las cosas bien tiene su recompensa: “ya sea una
distinción económica, una palmada en la espalda, el acceso a una posición superior, o un plan de carrera
diferenciado… eso es algo que estamos empezando a trabajar, pero queda mucho por recorrer todavía”
comentaba Castañeda en la última reunión del equipo de Recursos Humanos.

En lineamiento con esto, un paso muy importante a desarrollar sería la realización de evaluaciones de
desempeño. Las mismas nunca habían sido implementadas, pero estaba dentro de los planes comenzar a
realizarlas de manera paulatina.

Otra arista importante tenía que ver con la capacitación, herramienta que iba a influir en el
acompañamiento de los cambios que se buscaba generar. Hasta el momento, la capacitación estaba
centrada en aspectos técnicos, brindando al personal herramientas necesarias para mantener la operación
funcionando, como las licencias de vuelo y las matrículas para el mantenimiento. En este sentido, se había
avanzado mucho con el desarrollo de un centro de formación en un predio de la empresa ubicado en el
principal aeropuerto internacional de Colombia. En principio, este centro se había destinado a pilotos, luego
de que se invirtiera en la adquisición de simuladores de vuelo propios. Hasta ese momento, cada vez que la
empresa necesitaba formar pilotos debía enviarlos a entrenarse al exterior, lo que ocasionaba un gasto muy
importante. Ante la incorporación de la nueva flota de aviones, fue necesario que todos los pilotos fueran
entrenados, por lo que la compra de esta serie de simuladores fijos y con movimiento resultó fundamental,
e iba a ser amortizado con los ahorros que se generarían en capacitación a largo plazo.

Sin embargo, este centro de formación fue creciendo, con la incorporación de espacios para dar instrucción,
aulas y recursos audiovisuales. Parte del equipo de Recursos Humanos, quienes estaban a cargo del área de
Capacitación, habían trasladado su lugar diario de trabajo a allí, lo cual les permitiría gestionar de mejor
forma los cursos y estar cerca de los empleados para acompañarlos en el proceso de aprendizaje. En el
futuro, Castañeda esperaba poder continuar con esta línea de trabajo, estableciendo la “Universidad LAC”.

En donde también faltaba avanzar era en el área de Desarrollo, pensando no sólo en las necesidades
actuales, sino en las necesidades futuras de la organización. Castañeda quería comenzar a implementar un
modelo de competencias, que permita identificar no solamente necesidades de formación actuales, sino de
habilidades, conocimientos y actitudes que necesitaban desarrollar ciertas personas para ocupar otras
posiciones en el futuro.

En ese sentido, resultaba imperante comenzar a trabajar en los cuadros de reemplazo de posiciones críticas.
La compañía contaba con un nivel de rotación muy bajo, muchas personas alcanzaban su jubilación
trabajando allí. Castañeda había identificado una situación a la que debía ponerle foco, ya que si no lo hacía
podía traerle muchos inconvenientes en el futuro, y esta era que muchas posiciones críticas y de
responsabilidad estaban en ese momento ocupadas por personas que iban a alcanzar la edad jubilatoria a
los dos o tres años. Hasta ese momento, no se estaba trabajando desde RRHH en la preparación y formación
de personas que pudieran luego asumir esas funciones. Por eso tenía claro que otro de los aspectos a
trabajar, y con cierta urgencia, debía ser ese.

En el área de selección, uno de los problemas, que no sólo tenía que ver con su compañía sino con el rubro
en general, estaba relacionado con la escasez de ciertos perfiles o talentos. Castañeda estaba preparando
junto con el equipo de reclutamiento, el lanzamiento de un programa de jóvenes profesionales que
apuntaba a incorporar ingenieros aeronáuticos e industriales, para ir generando un semillero de talentos, e
ir formándolos en el negocio y en las nuevas tecnologías, para asumir con el tiempo posiciones de liderazgo
en la compañía.

Con todas estas medidas, el plan de Castañeda era poder llegar a trabajar en el futuro con un modelo
integral de Recursos Humanos, cuya base fuera el desempeño y el potencial.

En relación a cuestiones edilicias, Castañeda había encontrado muchas oficinas en malas condiciones a lo
largo del país, y se estaba trabajando para mejorarlas. Para que las personas trabajen a gusto y conformes, y
trasladen al cliente esta conformidad, las condiciones ambientales tenían que ser un aspecto fundamental a
considerar. Por ejemplo, se estaba construyendo un hangar nuevo en el aeropuerto nacional principal de
Bogotá, se había reacondicionado varias oficinas del interior del país, y por sobre todo, se estaba
construyendo un edificio nuevo cercano al aeropuerto, donde se iban a trasladar todas las oficinas de
administración central.
En ese momento, la administración central estaba distribuída en 3 edificios distintos, y en diferentes zonas
de la ciudad de Bogotá. Todas estas áreas iban a mudarse al nuevo edificio, que tenía un estilo moderno,
con luz natural, espacios de trabajo adecuados con mobiliario nuevo, áreas de descanso y almuerzo, y sobre
todo, la principal ventaja es que se encontraba en el centro neurálgico de la operación, lo que iba a
contribuir en la agilización de la toma de decisiones. Se esperaba la mudanza para el mes de Octubre del
2014.

Desafíos a futuro

A medida que comenzaban los cambios, Castañeda notaba que si bien una pequeña parte de los empleados
continuaba en actitud de queja, en especial aquellos con mucha antigüedad, la gran mayoría estaba bien
predispuesta y se sentía optimista de la situación futura. Esto lo hacía sentir optimista a él también, y a todo
su equipo de RRHH. Mariana Acosta comentaba: “creo que con el tiempo y a partir de experiencias positivas
que muestren lo beneficioso de este cambio, vamos a lograr la aceptación total por parte de todos los
involucrados”.

Sin embargo, eso no hacía que deje de pensar en los desafíos futuros. Todavía quedaba mucho por hacer, y
Castañeda se preguntaba si el plan que ideó, podría con el tiempo verse plasmado en la realidad.

Un aspecto que lo inquietaba acerca del futuro de la compañía, tenía que ver con lo que ocurriría ante un
eventual cambio de gobierno, ya que las elecciones presidenciales previstas para el 2015 se acercaban. Para
gestionar todos estos cambios, se estaba realizando una inversión muy grande con el respaldo del gobierno
de turno, y la empresa sufría anualmente muchas pérdidas. (Ver Anexos 7, 8, 9 y 10). Si bien año a año esta
cifra disminuía, resultaba indispensable que la empresa comenzara a ser autosuficiente y autosustentable,
para no depender de una decisión de gobierno o de un presupuesto nacional para sobrevivir.

En ese sentido, el crecimiento en forma eficiente, la disminución de los costos fijos en lo que respecta a
salarios, la cantidad de gente que se incorpore y la productividad que se logre, dependerían en gran medida
de decisiones que debían tomarse desde RRHH.

Castañeda esperaba que el plan que imaginó y estaba comenzando a implementar esté a la altura de las
circunstancias y de los resultados esperados
Anexos

Anexo 1 Línea Histórica de LAC

Anexo 2 Organigrama de LAC
Anexo 3 Distribución de mercado de vuelos de cabotaje en Colombia.

Año 2012
Líneas Aéreas
Colombianas 83,40%
Aeroplus Colombia 16,60%

Evolución de la cantidad de pasajeros transportados por LAC

+21%
Cenizas: En 2011 los resultados
de la empresa se vieron afectados
por la erupción de un volcán, y la +14%
fuerte caída de ceniza provocó la
cancelación de 4000 vuelos.
-6%

+18%

+2%

Cenizas
Anexo 4 Red de vuelos de Líneas Aéreas Colombianas en el 2012
Anexo 5 La nueva flota de LAC.

Boeing 737 - 700

Embraer ERJ 190

Airbus A-340
Anexo 6 Organigrama de Recursos Humanos
Anexo 7 Evolución de la Estructura de Costos de LAC
Anexo 8 Evolución del Balance de LAC
Anexo 9 Evolución del Activo no corriente (en miles de USD)

+219%

Anexo 10 Indicadores de Eficiencia Operativa

HB: -27% -18%

Horas Block.
Tiempo de
vuelo más el
tiempo de
rodaje de pista.

ASK:
Pasajeros
transportados
por kilómetro.
Anexo 11 Evolución en la puntualidad y cancelaciones de vuelos de LAC

*2011: Los resultados de la compañía se vieron afectados por la erupción

de un volcán. La fuerte caída de cenizas obligó a cerrar aeropuertos y
provocó numerosas cancelaciones de vuelos.