TEST de CEAL Liderazgo Situacional

TEST de CEAL: Liderazgo Situacional
INSTRUCCIONES:
Suponga que usted se encuentra en las doce situaciones siguientes.
Para cada situación presentamos cuatro acciones alternativas que usted puede
realizar. LEA cada ítem cuidadosamente. PIENSE qué haría USTED habitualmente en
cada una de esas circunstancias. Luego trace un círculo alrededor de la letra que
representa la acción que haya elegido y que crea que representa SU conducta habitual
en esa situación. Elija una sola opción.
RECUERDE, TENGA EN CUENTA SOLAMENTE SU COMPORTAMIENTO
HABITUAL.
1. Situación: Sus subordinados últimamente no responden a su conversación amigable

y a la obvia preocupación que usted tiene por el bienestar de ellos. El desempeño del
grupo está declinando con rapidez.
Acciones alternativas:
A. Enfatizar en el uso de procedimientos uniformes y en la necesidad de la obtención
de logros en la tarea.
B. Ponerse a disposición para discutir, pero no forzar su intervención.
C. Conversar con los subordinados y luego fijar metas.
D. Adrede, no intervenir.
2. Situación: El grupo incrementa su nivel de desempeño en forma apacible. Usted se

ha asegurado de que todos los miembros tuvieran conciencia de sus
responsabilidades y de los niveles de desempeño que se espera de ellos.
A. Iniciar una interacción amigable para continuar asegurándose de que todos los
miembros sean conscientes de sus responsabilidades y de los niveles de desempeño
que se espera de ellos.
B. No iniciar ninguna acción definida.
C. Hacer lo posible para que el grupo se sienta importante y se interese.
D. Poner énfasis en la importancia de las tareas y el cumplimiento de los plazos.
3. Situación: Los miembros de su grupo no pueden solucionar los problemas por sí

mismos. Usted normalmente los deja solos. El desempeño del grupo y las relaciones
interpersonales han sido muy buenas.
A. Trabajar con el grupo en la solución de los problemas.
B. Dejar que el grupo trabaje en la solución de los problemas.
C. Actuar rápida y firmemente para corregir los errores y reencauzar la acción.
D. Alentar al grupo para que trabaje en el problema y apoyar sus esfuerzos.
4. Situación: Usted está considerando un cambio. Sus subordinados poseen buenos
antecedentes en materia de logros y tiene en cuenta la necesidad del cambio.
A. Permitir que el grupo intervenga en el desarrollo del cambio pero sin que usted se
comporte de modo demasiado directivo.
B. Anunciar los cambios y luego implementarlos ejerciendo una estrecha
intervención.
C. Permitir que el grupo formule su propia dirección.
D. Incorporar las recomendaciones del grupo, sin dejar usted de dirigir el cambio.
5. Situación: El desempeño de su grupo ha estado decayendo en los últimos meses.

Los miembros no se han preocupado por el logro de los objetivos. La redefinición de
roles y de responsabilidades fue una ayuda en el pasado. Ha sido imprescindible
recordarles continuamente la necesidad de cumplir con las fechas establecidas.
A. Permitir que el grupo formule su propio rumbo.
B. Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los
objetivos.
C. Redefinir roles y responsabilidades y supervisarlos cuidadosamente.
D. Permitir la participación del grupo en la determinación de roles y de
responsabilidades, pero sin ser demasiado directivo.
6. Situación: Usted ha ingresado a una organización dirigida con eficiencia. El gerente

anterior controlaba estrictamente la situación. Usted quisiera mantener la productividad
pero le gustaría empezar a humanizar el entorno.
A. Hacer todo lo posible para que el grupo se sienta importante y comprometido.
B. Poner énfasis en la importancia de las tareas y del cumplimiento de los plazos.
C. Adrede, no intervenir.
D. Hacer que el grupo se comprometa en la toma de decisiones, pero verificar que se
cumplan los objetivos.
7. Situación: Usted está considerando un cambio de estructuras, nuevas para su

grupo. Los miembros del grupo han realizado sugerencias con respecto a los cambios
necesarios. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad en sus
operaciones.
A. Definir el cambio y supervisarlo cuidadosamente.
B. Participar con el grupo en el desarrollo del cambio pero permitir que los miembros
organicen su implementación.
C. Aprobar los cambios recomendados, pero mantener el control de la
implementación.
D. Evitar enfrentamientos; dejar las cosas como están.
8. Situación: El desempeño del grupo y de las relaciones interpersonales es bueno.
Usted se siente algo inseguro porque no controla la dirección del grupo.
A. Dejar al grupo librado a su propia suerte.
B. Discutir la situación con el grupo y luego iniciar los cambios necesarios.
C. Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una
forma bien precisa.
D. Brindar apoyo en la discusión de la situación con los subordinados, sin ser
demasiado directivo.
9. Situación: Su superior lo ha designado para conducir a un grupo de trabajo que está

muy demorado en hacer las sugerencias de cambio que se les pidieron. El grupo no
tiene claras sus metas. La asistencia a las sesiones ha sido deficiente. Sus reuniones
se convertirán en reuniones sociales. Potencialmente el grupo tiene las aptitudes
necesarias para colaborar.
A. Dejar que el grupo resuelva sus problemas por sí mismo.
B. Incorporar las recomendaciones del grupo, verificando que se cumplan los
objetivos.
C. Redefinir metas y supervisar cuidadosamente.
D. Permitir la intervención del grupo en la fijación de metas, sin presionar.
10. Situación: Sus subordinados, generalmente capaces de asumir responsabilidades,

no están respondiendo a sus recientes redefiniciones de los niveles de desempeño.
A. Permitir la participación del grupo en la redefinición de los niveles de desempeño,
sin asumir usted el control.
B. Redefinir los niveles de desempeño y supervisar cuidadosamente.
C. Evitar enfrentamientos al no ejercer presiones; dejar que la situación se defina por
sí misma.
D. Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los
nuevos niveles de desempeño.
11. Situación: Usted ha sido promovido a un nuevo cargo. El gerente anterior no se

metía en los asuntos del grupo. El grupo ha manejado correctamente sus tareas y su
dirección. Las interrelaciones del grupo son buenas.
A. Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una
forma más definida.
B. Hacer participar a los subordinados en la toma de decisiones y reforzar las
contribuciones positivas.
C. Discutir el desempeño anterior con el grupo y luego examinar las necesidades de
nuevas prácticas.
D. Dejar que el grupo continúe por sí mismo.
12. Situación: Ha habido informaciones recientes que indican que algunas dificultades
internas entre los subordinados; el grupo tiene notables antecedentes en cuanto a
logros. Los miembros han mantenido con efectividad las metas a largo plazo. El año
anterior han trabajado en armonía; todos están altamente capacitados para la tarea.
A. Poner a prueba la solución propuesta por usted con los subordinados y examinar
las necesidades prácticas nuevas.
B. Permitir que los miembros del grupo elaboren la solución por sí mismos.
C. Actuar rápidamente y firmemente para corregir los errores y cambiar la dirección.
D. Participar en la discusión de los problemas al mismo tiempo que se suministra el
apoyo a los subordinados.
Liderazgo situacional
Descripción de la efectividad y de la adaptabilidad de un lider.
INSTRUCCIONES:
Hacer un círculo alrededor de la letra que ha elegido para cada situación, en la misma
línea, hacia la derecha, debajo de la Columna I (Rango de Estilo). Después de haber
hecho los círculos para todas las situaciones alternativas, sumar el número de círculos
de cada sub-columna que está de bajo de la Columna I (Rango de Estilo) y los círculos
de la Columna II (Adaptabilidad del Estilo), y colocar los totales de los espacios que se
encuentran más abajo.
Rango de estilos de liderazgo

Procesamiento de datos de la Columna I
Colocar los totales de la sub-columnas de la Columna I (Rango de Estilo) en los estilos
básicos (la sección del medio) del Modelo Tridimensional de Efectividad del Líder. Los
números de la columna corresponden a los números del cuadrante del modelo de
liderazgo, de la siguiente manera:
Sub-columna 1: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante
1 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / bajo nivel de relación).
2 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / alto nivel de relación).
3 (Conducta orientada hacia un alto nivel de relación / bajo nivel de tarea).
4 (Conducta orientada hacia un bajo nivel de relación / bajo nivel de tarea).
Registrar los totales correspondientes a cada uno de los cuatro estilos de liderazgo
básicos en los cuadros suministrados en el modelo de liderazgo que se encuentra más
abajo.
Adaptabilidad del estilo

Procesamiento de datos de la Columna II

Multiplicar los totales registrados en las sub-columnas (a), (b), (c) y (d) debajo de la
Columna II por los factores positivos y negativos de las mismas sub-columnas.
Colocar el producto en los espacios suministrados directamente debajo.
(Asegúrese de incluir los signos + y – luego de sumar las cuatro cifras y colocar el
resultado del cuadro denominado TOTAL)
CASO PRÁCTICO
Siguiendo el artículo Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder donde se expone el
test y dado los pedidos de ejemplo, presentamos hoy un caso práctico, que pueda
ayudarte a completar tu propio test y conocer tu perfil de líder.
En el ejemplo presentado vemos que los primeros pasos son:

Completar el primer cuadro, o cuadro de “Rango de Estilos del líder”, conforme a las
respuestas a las preguntas presentadas en el test.
Contamos las respuestas marcadas en cada columna e ingresamos la cuenta en la
última fila. En este caso, la primera columna tiene 2 respuestas marcadas, la segunda
5, la tercera 2 y la cuarta 3: 2523
Traspasamos las respuestas marcadas en el primer cuadro hacia el segundo cuadro, o

cuadro de “Grado de Adaptabilidad del líder”. Por ejemplo, si la respuesta a la
pregunta 1 es A, marcamos esa A en el segundo cuadro también.
Contamos las respuestas marcadas en cada columna e ingresamos la cuenta en la

última fila. En este caso, la primera columna tiene 0 respuestas marcadas, la segunda
3, la tercera 3 y la cuarta 6
Multiplicamos estos últimos conteos por los índices mostrados en la parte inferior de la
tabla y hacemos la suma algebraica. En este caso, -2 x 0 = 0, -1 x -3 = 3, 1 x 3 = 3 y 6
x 2 = 12. Luego, la suma de 0 – 3 + 3 +12 = 12
Siguiente fase:
Trasladamos los índices obtenidos a la gráfica de efectividad y adaptabilidad del líder:
Como vemos en la gráfica, los números obtenidos en el primer cuadro (2,5,2,3) son
trasladados al primer, segundo, tercer y cuarto cuadrante respectivamente. Vemos
claramente que este caso representa a un líder cuyo estilo básico predominante es el
2: Alta orientación hacia las tareas y hacia las relaciones.
En la tercera dimensión (o eje z), marcamos “+12″, el cual define la efectividad en la
aplicación del estilo básico predominante. En este caso, un +12 corre el cuadro hacia
atrás en gran proporción, definiendo una efectividad bastante alta. Considerar que el
rango de efectividad es de -24 a +24. El estilo es entonces persuasivo.

TEST de CEAL Liderazgo Situacional

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TEST de CEAL Liderazgo Situacional

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

TEST de CEAL Liderazgo Situacional

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TEST de CEAL: Liderazgo Situacional

1. Situación: Sus subordinados últimamente no responden a su conversación amigable

2. Situación: El grupo incrementa su nivel de desempeño en forma apacible. Usted se

3. Situación: Los miembros de su grupo no pueden solucionar los problemas por sí

5. Situación: El desempeño de su grupo ha estado decayendo en los últimos meses.

6. Situación: Usted ha ingresado a una organización dirigida con eficiencia. El gerente

7. Situación: Usted está considerando un cambio de estructuras, nuevas para su

9. Situación: Su superior lo ha designado para conducir a un grupo de trabajo que está

10. Situación: Sus subordinados, generalmente capaces de asumir responsabilidades,

11. Situación: Usted ha sido promovido a un nuevo cargo. El gerente anterior no se

Rango de estilos de liderazgo

Adaptabilidad del estilo

Procesamiento de datos de la Columna II

En el ejemplo presentado vemos que los primeros pasos son:

Traspasamos las respuestas marcadas en el primer cuadro hacia el segundo cuadro, o

Contamos las respuestas marcadas en cada columna e ingresamos la cuenta en la

También podría gustarte